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DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

CAPITULO 1

DESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO

Autoconocimiento

Es fundamental para lograr el dominio de uno mismo, pero no es su ciente. Sirve para desarrollar la capacidad de detectar las diferencias importantesentre las personas con quienes uno inte ractúa.Conocimiento personal: nos permite reconocer nuestros propios dones yfortalezas especiales, para sacar ventaja de nuestros talentos. Requiere de unentendimiento y una valoraci n de las diferencias, no de la creaci n dedistinciones.Manejo de uno mismo

!epende del autoconocimiento

Administ aci!n e"ca# de$ tiem%o & e$ manejo de$ est 's

"ermiten que los individuos se adapten a su entorno, y as# puedan organizarlo.

E$ conocimiento de uno mismo (e$ autoconocimiento) int os%ecci!n &$a com% ensi!n de uno mismo*+

Es esencial para el funcionamiento productivo personal e interpersonal, perotam$i%n para comprender a los dem&s y mostrar empat#a 'acia ellos .

T'cnicas %a a $o, a e$ conocimiento de nosot os mismos(meditaci n(procedimientos para alterar la conciencia(aromaterapia( masajes diversos(reg#menes de ejercicio f#sico($iorretroalimentaci n

E ic- . omm (1/0/ )*ue uno de los primeros cient# cos del comportamiento en o$servar la cercanacone+i n entre el concepto de uno mismo y los sentimientos 'acia los dem&s:

El odio 'acia uno mismo es insepara$le del odio 'acia los dem&s-.Ca $s Ro,e s (1/ 1*"ropuso que el autoconocimiento y la aceptaci n de uno mismo son requisitospara la salud psicol gica, el crecimiento personal, y la capacidad de conocer yaceptar a los dem&s. !e 'ec'o, Rogers sugiri que la autoestima es unanecesidad 'umana $&sica, ya que, en sus casos cl#nicos, era m&s poderosa quelas necesidades siol gicas .

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B ou2e (1/ 3*

a funci n de la autoevaluaci n consiste en sentar las $ases para laintrospecci n, sin la cual no puede darse el crecimiento. a introspecci n es elsentimiento de a', a'ora lo veo- que de$e preceder, de manera consciente oinconsciente, al cam$io en el comportamiento. a introspecci n/0magen real y genuina de nosotros mismos, de c mo somos en realidad) selogra únicamente con di cultad y, en ocasiones, 'asta con dolor ps#quico real.Sin em$argo, es la $ase del crecimiento. "or lo tanto, la autoevaluaci n es unapreparaci n para la introspecci n, una preparaci n para las semillas delentendimiento de uno mismo que gradualmente 1orecer&n en un cam$io decomportamiento .

2el conocimiento que poseemos de nosotros mismos, lo que constituye nuestro

concepto personal, es fundamental para mejorar nuestras 'a$ilidadesdirectivas.

Mas$o2 (1/ 4* 3endemos a sentir miedo de cualquier conocimiento que nos pueda causardesprecio por nosotros mismos o 'acernos sentir inferiores, d%$iles,devaluados, malos o avergonzados. 4os protegemos a nosotros mismos y a laimagen ideal que tenemos de nosotros por medio de la represi n y defensassimilares que, en esencia, son t%cnicas por las cuales evitamos ser conscientesde las verdades desagrada$les o peligrosas.

. eud (1/5 *

El 'ec'o de ser completamente 'onesto con uno mismo es el mejor esfuerzoque un individuo puede 'acer, porque la plena 'onestidad requiere una$úsqueda continua de m&s informaci n acerca del yo y un deseo demejoramiento personal. os resultados de esa $úsqueda suelen ser inc modos.

L6nea sensi7$e"unto en el cual los individuos se vuelven defensivos o protectores cuando seenfrentan a informaci n acerca de ellos mismos que es incongruente con suconcepto personal, o cuando se ven presionados a alterar su comportamiento.

Res%uesta de amena#a8 i,ide#Cuando los individuos se sienten amenazados, cuando enfrentan informaci n

inc moda o cuando se crea incertidum$re, tienden a volverse r#gidos5 seagac'an, se protegen y evitan los riesgos.

2la informaci n que es veri ca$le, predeci$le y controla$le tiene menospro$a$ilidad de cruzar la l#nea sensi$le que la informaci n sin esascaracter#sticas.

Re9e$aci!n de uno mismoEs una clave para mejorar el autoconocimiento

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2 as diferencias nos ayudan a entender las fuentes potenciales de los malosentendidos entre las personas y nos dan claves acerca de c mo podemostra$ajar juntos de forma m&s e caz. as distinciones, en cam$io, crean$arreras sociales entre los individuos con el prop sito espec# co de generar/oreforzar) ventajas y desventajas.Va$o es %e sona$esSe incluyen aqu# porque son el centro de la din&mica del comportamiento ytienen un papel muy importante al uni car la personalidad.El resto de las actitudes, las orientaciones y los comportamientos surgen de losvalores de un individuo. Se consideran dos ti%os % inci%a$es de 9a$o es :instrumentales y terminales.

Esti$o co,nosciti9oSe re ere a la forma en la que los individuos reúnen y procesan la informaci n.

as diferencias individuales en el estilo cognoscitivo in1uyen en la percepci n,el aprendizaje, la soluci n de pro$lemas, la toma de decisiones, lacomunicaci n y la creatividad.20denti ca procesos individuales de pensamiento, percepciones y m%todos paraadquirir y almacenar informaci n5 determina no s lo el tipo de informaci n queun individuo reci$ir&, sino la manera en que interpreta y juzga esa informaci n,y la forma como responde a ella.

: eas de$ autoconocimiento (5*0nteligencia emocional, valores personales, estilo cognoscitivo, orientaci n'acia el cam$io y autoevaluaci n $&sica y esencial.2 constituyen el núcleo del concepto personal.2son importantes factores de predicci n de diversos aspectos del desempe6oe caz de las 'a$ilidades directivas, incluyendo el logro del %+ito en la vida, undesempe6o e caz en los equipos, toma competente de decisiones, aprendizajey desarrollo a lo largo de toda la vida, creatividad, competencia encomunicaci n, satisfacci n la$oral y desempe6o la$oral.

Inte$i,encia emociona$a capacidad de manejarse a uno mismo y de manejar las relaciones con los

dem&s como uno de los factores m&s importantes para el %+ito de l#deres ydirectivos. 0denti ca el grado en que las personas est&n dispuestas a reconocery a controlar sus propias emociones, as# como a reconocer y responder demanera adecuada a las emociones de los dem&s.2 incluye casi todo lo que no es cognoscitivo /como factores sociales,emocionales, conductuales, de actitud y de personalidad), de manera que aúnno se determina con claridad la forma de medirla adecuadamente, ni tampocose conoce su potencial para predecir resultados.

O ientaci!n -acia e$ cam7ioSe enfoca en los m%todos que las personas utilizan para lidiar con el cam$io ensu am$iente.E+isten dos dimensiones importantes /locus de control e intolerancia de laam$ig7edad) que se miden con dos instrumentos de evaluaci n.

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2 identi ca la adapta$ilidad de los individuos e incluye el grado en que losindividuos son tolerantes ante condiciones am$iguas e inciertas, y el grado enel que se sienten inclinados a aceptar la responsa$ilidad personal por susacciones en condiciones cam$iantes.

Autoe9a$uaci!n 7;sica & esencia$Es un constructo ela$orado recientemente, que capta los aspectos esencialesde la personalidad.2 identi ca la orientaci n general de la personalidad que gu#a elcomportamiento, y a$arca niveles de autoestima, autoe cacia, esta$ilidademocional y autocontrol, los cuales tienen efectos importantes so$re lafelicidad de las personas y so$re su e cacia como directivos.

5 dimensiones de $a %e sona$idad4eurotismo, Escrupulosidad 8perturaE+troversi n 8ma$ilidad

E

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Evaluaci n de ;< grados que de ne la inteligencia como la com$inaci n decapacidades que facultan a una persona para conducirse a s# misma y pararelacionarse con los dem&s.

Di=e encia ent e Inte$i,encia & Com%etencia emociona$a inteligencia emocional se re ere a la capacidad de identi car, entender y

manejar las se6ales emocionales, mientras que la competencia emocional sere ere a las capacidades y 'a$ilidades no cognoscitivas /incluyendo las'a$ilidades sociales), que afectan el funcionamiento de los seres 'umanos.

Inte$i,encia Emociona$Se re ere a:1 . la capacidad de identi car y reconocer las propias emociones5=. la capacidad de controlar las propias emociones5

. la capacidad de reconocer e identi car las emociones de los dem&s>. la capacidad de responder apropiadamente a esas se6ales emocionales.

Va$o esSon los cimientos so$re los cuales se forman las actitudes y las preferenciaspersonales5 son la $ase para las decisiones cruciales, lineamientos de vida ygustos personales. 8yudan a de nir nuestra moralidad y nuestras ideas de loque es $ueno-."ro$lema: se dan por so$reentendidos, y a menudo las personas no est&nconscientes de ellos.

2 as culturas con altos valores a=ecti9os e+presan las emocionesa$iertamente y manejan los pro$lemas en formas emocionales.

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2 as culturas con valores neut a$es resuelven los pro$lemas de maneraracional y estoica.2 as culturas con valores es%ec6"cos separan las relaciones la$orales de lasrelaciones familiares, mientras que las culturas di=usas mezclan las relacionesla$orales y dom%sticas. os individuos con valores es%ec6"cos podr#an serdif#ciles de conocer porque mantienen separada su vida personal de su vidala$oral. as personas con valores di=usos podr#an parecer demasiado directaso demasiado super ciales porque suelen compartir li$remente informaci npersonal. !e manera interesante, las culturas difusas tienen menores tasas derotaci n de empleados y mayores grados de lealtad 'acia un empleador,porque las relaciones de tra$ajo y personales est&n m&s entrelazadas.2ca acte 6sticas de at i7uci!n> edad, el g%nero, la 'erencia familiar o elorigen %tnico.

a diferencia entre a qui%n conoce uno /atri$uci n) frente a lo que puede 'acer/logro) ayuda a identi car esta dimensi n de valor .

Va$o es Pe sona$es>Ro?eac' /@AB ) a rm que el número total de valores que las personas tienenes relativamente peque6o y que todos los individuos poseen los mismosvalores, pero en distintos grados.4 ti%os ,ene a$es de 9a$o es8inst umenta$es> plantean est&ndares desea$les de comportamiento om%todos para lograr un n. Son personales o sociales.8te mina$es> esta$lecen nes o metas desea$les para el individuo.

Madu e# de Va$o esE$ mode$o de ?o-$7e , es la teor#a so$re la madurez de valores m&sconocida y m&s ampliamente investigada. Se enfoca en la clase derazonamiento que se utiliza para llegar a una decisi n acerca de un tema quetiene connotaciones morales o de valores. El modelo consta de tres nivelesprincipales, cada uno de los cuales contiene dos etapas. o'l$erg utiliza lost%rminos % econ9enciona$) con9enciona$ & %oscon9enciona$ para descri$irestos tres niveles.

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Est;nde es %a a tomas decisiones mo a$es o 'ticas• "rue$a de primera plana• "rue$a de la regla de oro• "rue$a de la dignidad y li$ertad• "rue$a del tratamiento igualitario• "rue$a de ganancia personal• "rue$a de congruencia• "rue$a de justicia de procedimientos• "rue$a de costo($ene cio• "rue$a del $uen dormir

Esti$o Co,nosciti9oSe re ere a la inclinaci n que cada uno de nosotros tiene de perci$ir,interpretar y responder la informaci n de una manera determinada .Se $asa en = dimensiones fundamentales@. la forma en la que uno reúne informaci n =. la forma en la que uno evalúa y actúa en relaci n con la informaci n .

2los estilos cognoscitivos NO son lo mismo que los tipos de personalidad.2NO son atri$utos in'erentes, sino m&s $ien inclinaciones 'acia la informaci ny el aprendizaje, que 'emos desarrollado con el tiempo.

Esti$o de conocimiento 3ienden a dar mayor importancia a los 'ec'os, los detalles y los datos5 $uscansoluciones claras y o$jetivas a los pro$lemas5 $uscan e+plicaciones racionales,se interesan por la validez de los datos y evalúan si la informaci n presentada

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es e+acta y veros#mil. Son '&$iles para plantear un argumento convincente$asado en evidencias.

Esti$o de %$aneaci!nDuestran inclinaciones 'acia la estructura, la preparaci n y la planeaci n. "araellas es importante contar con agendas claras, esquemas $ien desarrollados yprocesos claros cuando $uscan e interpretan informaci n. "re eren laorganizaci n y realizan las cosas de manera l gica5 $uscan reglas yprocedimientos, por lo que suelen ser resistentes al cam$io. Son '&$iles paraprocesar una amplia gama de informaci n y darle una forma concisa, co'esivay l gica. Son menos proclives a adquirir informaci n interactuando con lagente, y se interesan m&s en resolver un pro$lema de manera l gica.

Esti$o c eati9oSuelen preferir la e+perimentaci n, el pensamiento poco racional y lacreatividad5 $uscan incertidum$re y novedad, y se sienten c modos en laam$ig7edad. 3ienden a ser impulsivos y espont&neos, y responden con rapideza la informaci n. Suelen reestructurar las situaciones, est&n orientados 'acia laacci n y 'acen las cosas de manera singular. Estos individuos consideran lasreglas y los procedimientos como o$st&culos y limitaciones, por lo que suelenser desorganizados.Dos dimensiones de o ientaci!n a$ cam7io %a ticu$a mente e$e9ante%a a $os di ecti9os+

• 3olerancia a la am$ig7edad• ocus de Control

To$e ancia a $a Am7i,@edadSe re ere al grado en el que los individuos se sienten amenazados porsituaciones am$iguas o tienen pro$lemas para afrontarlas, ya sea porqueocurren cam$ios r&pidamente o en forma imprevista, o porque la informaci nes inadecuada, poco clara o compleja.

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Locus de Cont o$Se re ere a la actitud que desarrollan los individuos respecto a qu% tantocontrolan sus propios destinos. Cuando los individuos reci$en informaci nacerca del %+ito o fracaso de sus propias acciones o cuando algo cam$ia en elam$iente, interpretan esa informaci n de diferentes maneras. as personasreci$en reforzamientos, tanto positivos como negativos, cuando intentan 'acercam$ios a su alrededor. Si los individuos interpretan el reforzamiento quereci$en como resultado de sus propias acciones, se dice que tienen $ocus decont o$ inte no /es decir, yo fui la causa del %+ito o fracaso del cam$io-). Siinterpretan el reforzamiento como el producto de fuerzas e+ternas, mani estan$ocus de cont o$ e te no /es decir, algo o alguien m&s ocasion el %+ito o elfracaso-). Con el paso del tiempo, las personas desarrollan una e+pectativageneralizada- acerca de las fuentes dominantes de los reforzamientos quereci$en. !e esta manera, adoptan un enfoque principalmente interno oprincipalmente e+terno respecto a la fuente de control que perci$en en unentorno cam$iante.

Los indi9iduos con un $ocus de cont o$ inte no tienen m;s % o7a7i$idadde>

• estar atentos a aspectos del entorno que den informaci n útil para elfuturo

• participar en acciones para mejorar su am$iente• esforzarse m&s para conseguir sus metas• estar m&s inclinados a desarrollar sus propias 'a$ilidades5• 'acer m&s preguntas• recordar m&s informaci n que las personas con un locus de control

e+terno.

5 , andes at i7utos de $a %e sona$idad1+ E+troversi n: que tanto tienden a ser sociales y a$iertas4+ 8ma$ilidad: que tanto son amistosas y agrada$les0+ Escrupulosidad: que tanto son cuidadosas, orientadas a la tarea y

ordenadas3+ 4eurotismo: que tan negativas, temerosas y fr&giles son

emocionalmente5+ 8pertura: que tanto son curiosas y a$iertas a nuevas ideas

E9a$uaci!n esencia$Se re ere a la evaluaci n fundamental que cada persona 'a desarrolladoacerca de s# misma.2afectan la forma en que los individuos se valoran a s# mismos, al mundo y alos dem&s, aunque esas evaluaciones operan de manera su$consciente.2predicen las puntuaciones de los individuos en los cinco grandes atri$utos dela personalidad, as# como en una variedad de diferencias personales únicas.2tam$i%n se le conoce como val#a personal positiva, o el grado en que laspersonas se valoran a s# mismas y se sienten competentes como individuos.

3 .acto es ue con=o man $a autoe9a$uaci!n 7;sica & esencia$

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@. a autoestima: rado en el que las personas se consideran capaces,e+itosas y valiosas.

=. 8utoe cacia generalizada: sentido de la propia capacidad paradesempe6arse con %+ito en una variedad de circunstancias.

. 4eurotismo: implica tener una perspectiva negativa y pesimista de lavida.

>. ocus de control: que tanto control cree la gente que tiene so$re suspropias e+periencias.

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CAPITULO 4

MANE O DEL ESTR S PERSONAL

Manejo de$ est 's & $a administ aci!n de$ tiem%oSon dos de las 'a$ilidades administrativas m&s cruciales y menos atendidasdentro del repertorio de un directivo competente.

Cuando $os di ecti9os e %e imentan est 's tienden a>F "erci$ir la informaci n en forma selectiva y ver únicamente lo que con rmasus prejuicios.F Golverse muy intolerantes a la am$ig7edad y e+igentes de respuestascorrectas.F 3ener una jaci n por un solo m%todo para atender un pro$lema.F So$restimar qu% tan r&pido pasa el tiempo /por lo tanto, siempre se sientenapresurados).F 8doptar una perspectiva o mentalidad de crisis a corto plazo y dejar deconsiderar las implicaciones a largo plazo.F 3ener menos capacidad de 'acer distinciones detalladas en los pro$lemas,por lo que pierden de vista la complejidad y los matices.F Consultar y escuc'ar menos a los dem&s.F Con ar en los antiguos '&$itos para manejar las situaciones actuales.F 3ener una menor capacidad de generar pensamientos creativos y solucionesúnicas a los pro$lemas.

Ma co de t a7ajoEste modelo e+plica los principales tipos de factores estresantes que enfrentanlos directivos, las principales reacciones al estr%s y las razones por las quealgunas personas e+perimentan reacciones m&s negativas que otras.

P inci%a$es e$ementos de$ est 's

8.ue #as est icti9as 0ncluyen patrones de comportamiento, caracter#sticas psicol gicas y relacionessociales de apoyo. *uerzas restrictivas intensas producen frecuencia cardiaca$aja, $uenas relaciones interpersonales, esta$ilidad emocional y manejo e cazdel estr%s.

8.ue #as im%u$so asEjercen presi n en el individuo para cam$iar los niveles presentes dedesempe6o en forma siol gica, psicol gica e interpersonal. Sin restricci n,esas fuerzas podr#an generar resultados patol gicos /por ejemplo, ansiedad,enfermedades del coraz n y colapso mental).

2 os factores estresantes pueden considerarse como las fuerzas impulsoras enel modelo2Si las fuerzas impulsoras se vuelven m&s fuertes que las restrictivas, o m&snumerosas o resistentes, ocurre un cam$io .

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2los individuos generalmente atraviesan t es eta%as de eacciones> unaetapa de alarma, una etapa de resistencia y una etapa de agotamiento.Eta%a de a$a maSe caracteriza por un incremento agudo de la ansiedad o el temor si el factorestresante es una amenaza, o por un aumento de la tristeza o la depresi n si elfactor estresante es una p%rdida.

Eta%a de esistencia"redominan los mecanismos de defensa y el cuerpo comienza a gastar energ#aen e+ceso.H tipos de mecanismos de defensa

( A, esi!n

( Re, esi!n : es la adopci n de un patr n de comportamiento o respuestaque cumpli su cometido en alguna ocasi n anterior.( Re% esi!n > negaci n del factor estresante( Ais$amiento( .ijaci!n> repetir una respuesta sin importar su e cacia

Eta%a de a,otamientoCuando el estr%s es tan pronunciado que so$repasa a las defensas, o es tanresistente como para agotar las energ#as de defensa disponi$les, podr#a ocurriragotamiento o presentarse consecuencias patol gicas.

P inci%a$es cate,o 6as de $os =acto es est esantes/*uerzas impulsoras) que e+perimentan los directivos, as# como los principalesatri$utos de la elasticidad /fuerzas restrictivas) que in'i$en los efectosnegativos del estr%s.

E$asticidad*unciona como una vacuna en contra de los efectos del estr%s5 elimina elagotamiento.2 a condici n f#sica, caracter#sticas de personalidad y mecanismos de apoyosocial moderan los efectos del estr%s y producen elasticidad.

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M'todos %a a e$imina o educi e$ est 'so m&s e caz es el uso de una jerarqu#a espec# ca de m%todos:

Est ate,ias de ejecuci!n , las cuales crean o esta$lecen para el individuo unnuevo entorno que no contiene factores estresantes. El segundo m%todo m&se caz es que los individuos mejoren su capacidad general para manejar elestr%s al incrementar su elasticidad personal5 a esto se le llama est ate,ias% oacti9as , las cuales est&n dise6adas para iniciar una acci n que resista losefectos negativos del estr%s. "or último, es necesario desarrollar t%cnicas decorto plazo para enfrentar los factores estresantes cuando se requiere unarespuesta inmediata5 se trata de est ate,ias eacti9as , las cuales se aplicancomo remedios inmediatos para reducir los efectos temporales del estr%s.

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3 ti%os de =acto es est esantes

( os =acto es est esantes de encuent o son aquellos que resultan de las

relaciones interpersonales.(los =acto es est esantes de tiem%o , generalmente resultan de tenerdemasiado que'acer en muy poco tiempo.(los =acto es est esantes situaciona$es , surgen del am$iente en el que viveel individuo o de sus circunstancias.

E$iminaci!n de =acto es est esantes

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( El tiem%o suele ser la principal fuente de estr%s para los directivos.( El m%todo de la administraci n e caz del tiempo sirve como $ase para elm%todo de la e ciencia. !os conjuntos de 'a$ilidades son importantes para

manejar e cazmente el tiempo y para eliminar los factores estresantesrelacionados con %ste. 9n conjunto se enfoca en el uso e"ciente del tiempocada d#a. El otro conjunto se enfoca en el uso e"ca# del tiempo a largo plazo.

E$ manejo de$ tiem%o con un m'todo de e"cacia im%$ica ue>

@. los individuos dediquen su tiempo a los asuntos importantes y no s lo a losasuntos urgentes5=. las personas sean capaces de distinguir claramente entre lo que consideranimportante y lo que consideran 9rgente . las estrategias de administraci n del tiempo se enfoquen en los resultadosm&s que en los m%todos

>. la gente tenga una raz n para no sentirse culpa$le cuando de$e decir no-.

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Inte$i,encia socia$ & emociona$

a inteligencia emocional es un atri$uto importante de los individuossaluda$les y e caces. *orma parte de un repertorio de inteligencias- que lospsic logos 'an identi cado para predecir el %+ito en la vida, en el tra$ajo y enlas funciones administrativas. Se 'a convertido en un t%rmino que incorpora alas inteligencias múltiples, por ejemplo, la inteligencia pr&ctica, la inteligenciaa$stracta, la inteligencia moral, la inteligencia interpersonal, la inteligenciaespiritual y la inteligencia mec&nica.El desarrollo de los aspectos sociales de la inteligencia emocional /ointeligencia social) ayuda a las personas a manejar el estr%s que surge de lasrelaciones interpersonales. a inteligencia social es la Capacidad de manejarlas relaciones con otras personas y consta de cuat o dimensiones% inci%a$es>@. a percepci n e+acta de las respuestas emocionales y conductuales de losdem&s.=. a capacidad de entender las respuestas de los dem&s a nivel cognoscitivo yemocional, y relacionarse con %stas.

. Conocimiento social o sa$er cu&l es un comportamiento social adecuado.>. a soluci n de pro$lemas sociales o la capacidad de manejar pro$lemasinterpersonales.

2todos tenemos múltiples inteligencias, de las cuales, la m&s común el llamadoci o inte$i,encia co,nosciti9a este tipo de inteligencia est& m&s all& denuestro control, especialmente despu%s de los primeros a6os de vida. Es elproducto de los dones con los que nacimos o de nuestro c digo gen%tico.

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Mode$o de edise o $a7o a$Ia demostrado ser e caz para reducir el estr%s e incrementar la satisfacci n yla productividad(a$arca cinco aspectos del tra$ajo:

@. Gariedad de 'a$ilidades=. 0dentidad de tareas

. 0mportancia de la tarea>. 8utonom#aH. Retroalimentaci n

Pa a e$imina =acto es est esantes situaciona$es en e$ t a7ajo) seecomienda $o si,uiente>

(com$ine tareas(forme unidades de tra$ajo identi ca$les(esta$lezca relaciones con los clientes(incremente la autoridad en la toma de decisiones(a$ra canales de retroalimentaci n

E$iminaci!n de $os =acto es est esantes antici%ato ios mediante $a% io i#aci!n) e$ esta7$ecimiento de metas & $os %e ue os t iun=os+Dientras que redise6ar el tra$ajo puede ayudar a estructurar un am$iente conmenos factores estresantes, es muc'o m&s dif#cil eliminar por completo los=acto es est esantes antici%ato ios que e+perimentan los individuos. Elestr%s asociado con la anticipaci n de un evento es m&s un producto deansiedad psicol gica que de las circunstancias de tra$ajo reales. "ara eliminaresa fuente de estr%s es necesario un cam$io en los procesos de pensamiento,las prioridades y los planes.

Esta7$ecimiento de metasEsta$lecer planes a corto plazo tam$i%n sirve para eliminar los factoresestresantes anticipatorios al enfocar la atenci n en el logro inmediato de lameta y no en un futuro temi$le.

P oceso de cuat o %asos asociado con una %$aneaci!n e itosa a co to%$a#o+

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Un F%e ue o t iun=oG

Es un cam$io menor, pero de nitivo, que se 'ace en la direcci n deseada.Re,$as %a a $o, a %e ue os t iun=os@. identi que algo que est% $ajo su control5=. c&m$ielo para que lo conduzca 'acia su meta deseada5

. encuentre otra cosa peque6a que pueda cam$iar yC&m$iela >. lleve un registro de los cam$ios que est& 'aciendo, H. conserve los peque6os triunfos que 'aya logrado

Desa o$$o de $a e$asticidad (se,unda est ate,ia %a a e$ manejo de$est 's*"ara manejar el estr%s que no puede eliminarse. Cuando los factores de estr%sduran muc'o tiempo o es imposi$le eliminarlos, su manejo requiere deldesarrollo de elasticidad, es decir, la capacidad de soportar o manejar losefectos negativos del estr%s, de so$reponerse en medio de la adversidad y deresistir en situaciones dif#ciles.

Dos cate,o 6as de =acto es ue e %$ican $as di=e encias en $ae$asticidad8.acto es %e sona$es> /autoestima positiva y una elevada autoevaluaci n$&sica y esencial, $uenas 'a$ilidades cognoscitivas, y talentos valoradospor la sociedad).8Est ate,ias %e sona$es de manejo de est 's > / las $uenas relaciones y uncapital social adecuado, adem&s de $ajos factores de riesgo, como el a$uso, lanegligencia, el crimen y la posi$ilidad de quedarse sin 'ogar).

Acti9idades =undamenta$es ue ca acte i#an $a 9ida de $a ma&o 6a de$as %e sonas

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2 os individuos con mayor elasticidad son aquellos que 'an logrado un ciertogrado de e ui$i7 io en $a 9ida+

T es ; eas comunes %a a e$ desa o$$o de $a e$asticidad de $osadminist ado es (com%onentes de $a e$asticidad*>

@. Elasticidad f#sica=. Elasticidad psicol gica

. Elasticidad Social

Bene"cios de$ eje cicio =6sico -a7itua$

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Recomendaciones %a a un cont o$ dietetico(coma una variedad de alimentos(manenga un peso ptimo(reduzca la grasa, azúcar , cafeina y sodio(evite el alco'ol(3ome complementos de vitaminas y minerales

Dos ejem%$os ue muest an mejo $a e$aci!n ent e $a %e sona$idad &$a 9u$ne a7i$idad a$ est 's>2personalidad fuerte2personalidad de tipo 8

t es e$ementos ue ca acte i#an a una %e sona$idad =ue te) o mu&esistente a$ est 's

@. sentirse en control de la propia vida, en vez de sentirse indefenso e incapazde in1uir en los eventos e+ternos.=. sentirse comprometido e involucrado en lo que uno 'ace, y no enajenadopor el propio tra$ajo y los dem&s individuos.

. sentirse desa ado ante las nuevas e+periencias, en vez de interpretar loscam$ios como una amenaza a la seguridad y la comodidad.2Estos tres conceptos, control, compromiso y desaf#o, son fundamentales parael desarrollo de diversas 'a$ilidades administrativas, y son cruciales paramitigar los efectos da6inos del estr%s.

La %e sona$idad ti%o A"atr n de personalidad que muc'os individuos desarrollan cuando entran a losmundos competitivos de la educaci n superior y de la administraci n. acone+i n m&s conocida entre la personalidad y la elasticidad se re ere a unacom$inaci n de atri$utos conocida como personalidad tipo 8.

P inci%a$es at i7utos de $a %e sona$idad ti%o A

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Tecnicas de e$ajaci!n % o=undaDeditaci n, yoga, entrenamiento autog%nico o auto'ipnosis,$iorretroalimentaci n, etc%tera.

E$asticidad Socia$ 3ercer factor que modera los efectos da6inos del estr%s y que contri$uye a laelasticidad consiste en el desarrollo de relaciones sociales cercanas.

Tecnicas %a a $a educci!n tem%o a$ de$ est 's(relajaci n muscular(respiraci n profunda(imaginaci n y fantasia(ensayo: 8l utilizar esta t%cnica, la gente resuelve situaciones potencialmenteestresantes, pro$ando distintos escenarios y reacciones alternativas.

2"oner en pr&ctica estrategias a corto plazo reduce el estr%s de maneratemporal, para que puedan operar estrategias de eliminaci n de estr%s a largoplazo o de elasticidad.

CAPITULO 0SOLUCION ANALITICA CREATIVA DE PROBLEMAS

Ti%os de so$uci!n de % o7$emas(analitica(creativaPasos %a a $a so$uci!n ana$itica de % o7$emas

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(de nici n del pro$lema(generaci n de alternativas(evaluaci n de alternativas(poner en pr&ctica la soluci n: requiere que seamos sensi$les ante la posi$leresistencia de los individuos que se ver&n afectados.

2Este m%todo es $ien conocido y muy utilizado en las empresas, y es la $ase

del movimiento de mejora de la calidad. Se reconoce que para mejorar lacalidad de los individuos y de las empresas, un paso esencial es aprender yaplicar este m%todo anal#tico de soluci n de pro$lemas.

At i7utos de una 7uena de"nici!n de un % o7$ema> @. Se diferencia la informaci n referente a los 'ec'os de lo que s lo es opini no especulaci n. Se separan los datos o$jetivos de las percepciones y lassuposiciones.=. 3odos los individuos implicados se consideran fuentes de informaci n. Sealienta una e+tensa participaci n.

. El pro$lema est& planteado de manera e+pl#cita. Esto a menudo ayuda ase6alar las am$ig7edades en la de nici n.

>. a de nici n del pro$lema claramente identi ca qu% norma o e+pectativa se'a violado. os pro$lemas, por su misma naturaleza, implican la violaci n dealguna norma o e+pectativa.H. a de nici n del pro$lema de$e considerar la pregunta Jde qui%n es estepro$lemaK-. 4ingún pro$lema es completamente independiente de laspersonas. 0denti que a qui%n le pertenece.;. a de nici n no es simplemente una soluci n disfrazada. !ecir: El pro$lemaes que necesitamos motivar a los empleados lentos- es inadecuado, porque el

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pro$lema mismo est& planteado como soluci n. En este momento, se trata dedescri$ir el pro$lema, no de resolverlo.

At i7utos de una 7uena ,ene aci!n de a$te nati9as>

@. Se pospone la evaluaci n de cada alternativa propuesta. 8ntes de laevaluaci n se de$en proponer todas las alternativas relevantes.=. 3odos los individuos implicados en el pro$lema de$en proponer alternativas.9na amplia participaci n mejora la calidad de la soluci n y la aceptaci n degrupo.

. as soluciones alternativas son congruentes con las metas o pol#ticasorganizacionales. a su$versi n y las cr#ticas son da6inas para la organizaci ny el proceso de generaci n de alternativas.>. as alternativas toman en consideraci n las consecuencias a corto y largoplazos.H. as alternativas se construyen a partir de otras. as malas ideas puedenvolverse $uenas si se com$inan o se modi can considerando otras ideas.;. as alternativas resuelven el pro$lema que se 'a de nido.

Ca acte isticas de una 7uena e9a$uaci!n@. as alternativas se evalúan con $ase en un est&ndar ptimo y no con $ase enuno satisfactorio. Se de$e determinar qu% es lo mejor y no s lo lo que servir&.=. a evaluaci n de alternativas se realiza de manera sistem&tica para quecada una reci$a la consideraci n de$ida. a evaluaci n incompleta impide laselecci n de alternativas ptimas. "or lo tanto, se de$e asignar el tiemponecesario para la evaluaci n.

. as alternativas se evalúan en t%rminos de las metas de la organizaci n y delas necesidades y e+pectativas de los individuos implicados. Se de$en cumplirlas metas organizacionales, pero tam$i%n 'ay que tomar en cuenta laspreferencias individuales.>. as alternativas se evalúan en t%rminos de sus pro$a$les efectos. Seconsideran los efectos directos y colaterales so$re el pro$lema, al igual que losefectos a corto y largo plazos.H. a alternativa que se elige nalmente se plantea de manera e+pl#cita.

A$,unos at i7utos de una ejecuci!n & un se,uimiento e"caces son>@. a implementaci n ocurre en el momento correcto y en la secuenciaadecuada. 4o ignora los factores restrictivos, ni viene antes de los pasos @, = y

del proceso de soluci n de pro$lemas.=. a ejecuci n se realiza mediante una estrategia de peque6os triunfos- paravencer la resistencia y fomentar el apoyo.

. El proceso de poner en marc'a la soluci n incluye oportunidades para laretroalimentaci n. Se comunica qu% tan $ien funciona la soluci n y se 'ace unintercam$io de informaci n recurrente.>. Se facilita la participaci n de los individuos afectados por la soluci n delpro$lema, con la nalidad de generar apoyo y compromiso.H. Se esta$lece un sistema continuo de supervisi n y medici n para la soluci nque se pone en marc'a. Se evalúan los efectos a corto y largo plazos.

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;. a evaluaci n del %+ito se $asa en la soluci n del pro$lema y no en los$ene cios secundarios.8unque la soluci n podr#a dar algunos resultados positivos, no tendr& %+ito amenos que resuelva el pro$lema en cuesti n.

Po u' $a so$uci!n ana$6tica de % o7$emas no siem% e es e"ca# en $assituaciones cotidianas a ni9e$ di ecti9o+

Mode$os de $a c eati9idadEste modelo se $asa en la teor#a de los valores opuestos la cual identi cadimensiones en competencia o en con1icto que descri$en actitudes, valores ycomportamientos de las personas.

3 ti%os di=e entes de c eati9idad & sus e$aciones

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2lograr la creatividad mediante la imaginaci n se re ere a la creaci n denuevas ideas, grandes avances y m%todos radicales para la soluci n depro$lemas.

Ima,inaci!nRe ere a la creaci n de nuevas ideas, grandes avances y m%todos radicalespara la soluci n de pro$lemas.

Mejo aDejorar de manera paulatina las ideas e+istentes

In9e si!n0mplica tratar de lograr las metas con rapidez y competitividad.

Incu7aci!n0mplica lograr la creatividad mediante el tra$ajo de equipo, la participaci n y lacoordinaci n de los individuos.

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2Esta gura indica que la imaginaci n es el modelo de creatividad m&sadecuado cuando se requieren grandes avances e ideas originales /sernovedosos). Cuando es necesario 'acer cam$ios incrementales o controlar losprocesos /ser mejores), el modelo de mejora es el adecuado. El modelo deinversi n es el indicado cuando las respuestas r&pidas y el logro de metas esprioritario /ser el primero). L el modelo de incu$aci n es el m&s adecuadocuando lo importante es el esfuerzo colectivo y la participaci n de otrosindividuos /ser sustenta$le).

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B$o ueos conce%tua$es(son o$st&culos mentales que limitan la de nici n de los pro$lemas, y puedenimpedir que los individuos sean e cientes en cualquiera de los cuatro tipos decreatividad.(limitan el número de soluciones alternativas que producen los individuos(suelen ser el resultado de los procesos de pensamiento que utilizan laspersonas al enfrentar pro$lemas.

3 ti%os de 7$o ueos conce%tua$es

2!os ejemplos de un $loqueo de constancia son el pensamiento vertical y el

uso de un solo lenguaje de pensamiento.Pensamiento 9e tica$*ue acu6ado por EdMard de Nono /@A;O, =

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1 . Constancia> 9n tipo de $loqueo conceptual ocurre cuando el individuo seapega a una forma de o$servar un pro$lema o cuando utiliza un solo modelopara de nirlo, descri$irlo o resolverlo."ensamiento vertical se re ere a de nir un pro$lema de una sola forma Pluego conservar esa de nici n sin desviaci n 'asta que se llega a una soluci n5no se consideran de niciones alternativas.

• Se enfoca en la continuidad.• Elige.• Se re ere a la esta$ilidad.• Nusca lo que es correcto.• Es anal#tico.• 0nteresa sa$er de d nde proviene una idea.• Se mueve en direcciones m&s pro$a$les.• !esarrolla una idea.

9na segunda manifestaci n del $loqueo de constancia es el uso de un sololenguaje de pensamiento. a mayor#a de las personas piensan en pala$ras, esdecir, piensan acerca de un pro$lema y su soluci n en t%rminos de lenguajever$al. a soluci n anal#tica de pro$lemas refuerza este m%todo.

=. E$ com% omiso> tam$i%n puede provocar $loqueos conceptuales en lasoluci n creativa de pro$lemas. 9na vez que los individuos se comprometencon un punto de vista, una de nici n o una soluci n en particular, es muypro$a$le que mantengan ese compromiso.

Estereotipos $asados en e+periencias: un importante o$st&culo para la soluci ninnovadora de pro$lemas es la tendencia de los individuos a de nir lospro$lemas presentes en t%rminos de pro$lemas que 'an enfrentado en elpasado.Estereotipo perceptual: ciertas preconcepciones formadas a partir de unae+periencia determinan la manera en que un individuo de ne una situaci n.0gnorancia de similitudes: implica que una persona se compromete con elpunto de vista en particular de que los elementos son diferentes y, enconsecuencia, se vuelve incapaz de 'acer cone+iones, identi car temas operci$ir similitudes.

. Reducci!n> os $loqueos conceptuales tam$i%n ocurren como resultado deuna reducci n de ideas. Ger un pro$lema de forma demasiado estrec'a,descartar demasiados datos relevantes y 'acer suposiciones que in'i$en lasoluci n de un pro$lema son ejemplos comunes.

Restricciones arti ciales: En ocasiones, la gente pone l#mites alrededor de lospro$lemas o restringe el m%todo que utiliza, de tal forma que los pro$lemas sevuelven imposi$les de resolver.Separaci n de la gura de fondo: es la incapacidad de limitar los pro$lemas enforma su ciente para que puedan resolverse. os pro$lemas casi nunca se

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especi can con claridad, de manera que quienes los solucionan de$endeterminar cu&l es el verdadero pro$lema5 de$en descartar la informaci nine+acta, enga6osa o irrelevante para de nir el pro$lema correctamente ygenerar las soluciones alternativas adecuadas.

>. Pasi9idad> Qcurren no como resultado de malos '&$itos de pensamiento osuposiciones inadecuadas, sino por temor, ignorancia, inseguridad o s lo porpereza mental.

*alta de cuestionamiento: 8 veces la incapacidad de resolver pro$lemasproviene de la falta de disposici n para 'acer preguntas, o$tener informaci n o$uscar datos.!esviaci n contra el pensamiento: 9na segunda manifestaci n del $loqueo depasividad es la tendencia a evitar el tra$ajo mental. Este tipo de $loqueo, comolos dem&s, es una desviaci n tanto cultural como personal.

Pensamiento de$ -emis=e io i# uie do> se relaciona con tareas l gicas,anal#ticas, lineales o de secuencia. El pensamiento es organizado, planeado ypreciso. El lenguaje y las matem&ticas son acti9idades de este -emis=e io+Pensamiento de$ -emis=e io de ec-o> se relaciona con la intuici n, las#ntesis, el juego y el juicio cualitativo. 3iende a ser m&s espont&neo,imaginativo y emocional.Pensamiento am7idiest o : 9tilizan el pensamiento de los 'emisferiosizquierdo y derec'o, y cam$ian f&cilmente de uno a otro.

ETAPAS DEL PENSAMIENTO CREATIVO+El primer paso para superar los $loqueos conceptuales es reconocer que lasoluci n creativa de pro$lemas es una 'a$ilidad que se puede desarrollar.

os investigadores por lo general coinciden en que la soluci n creativa depro$lemas incluye cuatro etapas: preparaci n, incu$aci n, iluminaci n yveri caci n.

• a etapa de preparaci n incluye el acopio de datos, la de nici n delpro$lema, la generaci n de alternativas y el e+amen consciente de todala informaci n disponi$le.

• a fase de incu$aci n incluye en su mayor#a la actividad mentalinconsciente en la que la mente com$ina pensamientos no relacionadosen la $úsqueda de una soluci n5 no 'ay un esfuerzo consciente.

• a tercera etapa, la iluminaci n, se presenta cuando 'ay introspecci n yse articula una soluci n creativa.

• a veri caci n es la etapa nal e implica evaluar la soluci n creativa en

relaci n con algún est&ndar de aceptaci n.M TODOS PARA ME ORAR LA DE.INICI N DE PROBLEMAS+"ro$a$lemente la de nici n del pro$lema es el paso m&s crucial en la soluci ncreativa de pro$lemas. 9na vez que se de ne el pro$lema, resolverlo esrelativamente sencillo. 8 continuaci n se analizan tres t%cnicas para mejorar yampliar los procesos de de nici n.

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Iacer familiar lo e+tra6o y e+tra6o lo familiar 9na t%cnica muy conocida ypro$ada para mejorar la soluci n creativa de pro$lemas se llama sin%ctica. Elo$jetivo de la sin%ctica es ayudarle a e+presar algo que usted no conoce ent%rminos de algo que conoce, y luego revertir el proceso nuevamente. oimportante es que al analizar lo que usted conoce y aplicarlo a lo que noconoce, podr& desarrollar nuevas introspecciones y perspectivas. El proceso dela sin%ctica se $asa en el uso de analog#as y met&foras.

8lgunos consejos para la construcci n de analog#as son:

❏ 0ncluir acci n o movimiento en la analog#a.❏ 0ncluir o$jetos que pueden visualizarse en la analog#a.❏ Elegir eventos o situaciones conocidos.❏ 3ratar de relacionar cosas que no son evidentemente similares.

Cuatro tipos de analog#as como parte de la sin%ctica:@. 8nalog#as personales, en las que los individuos tratan de identi carse a

s# mismos como el pro$lema.=. 8nalog#as directas, en las que los individuos aplican 'ec'os, tecnolog#a y

e+periencia común al pro$lema.. 8nalog#as sim$ licas, en las que los s#m$olos o las im&genes se imponen

en el pro$lema.>. 8nalog#as de fantas#a, en las que los individuos 'acen la pregunta En

mis sue6os m&s salvajes, Jc mo desear#a que el pro$lema seresolvieraK-

Am%$iaci!n de $a de"nici!nE+iste una diversidad de formas para ampliar, alterar o remplazar la de nici nde un pro$lema una vez que se 'a especi cado.

• 9na forma es forzarse a generar al menos dos 'ip tesis alternativas paracada de nici n del pro$lema5 esto es, especi car como m#nimo dosde niciones plausi$les del pro$lema, adem&s de la que se aceptoriginalmente.

• Qtra forma de ampliar las de niciones consiste en utilizar una lista depreguntas dise6adas para ayudar a los individuos a pensar enalternativas para sus de niciones aceptadas.

In9e si!n de $a de"nici!n de$ % o7$ema+

Es decir, voltear el pro$lema de ca$eza, verlo de adentro 'acia fuera o de atr&spara adelante. 0nvierta la forma en la que usted 'a pensado en el pro$lema.El pensamiento janusiano: implica tener pensamientos contradictorios almismo tiempo, es decir, creer que dos ideas contrarias puedan ser ciertas almismo tiempo.

MANERAS DE JENERAR M:S ALTERNATIVAS+a mayor#a de los e+pertos coinciden en que las principales caracter#sticas de

los individuos que solucionan pro$lemas en forma creativa son su 1uidez y su

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1e+i$ilidad de pensamiento. a 1uidez se re ere al número de ideas oconceptos producidos en un tiempo dado. a 1e+i$ilidad se re ere a ladiversidad de ideas o conceptos generados.

luvia de ideas: 'erramienta poderosa porque la mayor#a de la gente 'ace juicios r&pidos acerca de cada porci n de informaci n o cada soluci n

alternativa que encuentra. a lluvia de ideas est& dise6ada para ayudar a lagente a generar alternativas de soluci n de pro$lemas sin 'acer evaluacionesprematuras y, por lo tanto, sin descartarlas.

a su$divisi n: implica dividir un pro$lema en partes m&s peque6as. sta esuna t%cnica muy utilizada y pro$ada para ampliar el conjunto alternativo

a s#ntesis morfol gica: implica un procedimiento de cuatro pasos. "rimero seanota el pro$lema. Segundo, se mencionan los atri$utos del pro$lema. 3ercero,se nom$ran las alternativas de cada atri$uto. Cuarto, se com$inan diferentesalternativas de la lista de atri$utos.8lgoritmo relacional: consiste en aplicar las pala$ras de cone+i n que fuerzanuna relaci n entre dos elementos de un pro$lema.

Consejos %a a a%$ica $as t'cnicas de so$uci!n de % o7$emas+@. 3 mese un tiempo para relajarse. Cuanto m&s intensamente tra$aje, m&snecesitar& descansos completos. Rompa de cuando en cuando su rutina. Estoli$erar& su mente y le dar& espacio para nuevos pensamientos.=. Encuentre un lugar /espacio f#sico) donde pueda pensar. !e$e ser un lugardonde no 'aya interrupciones, al menos durante un tiempo. Reserve su mejor'ora para pensar.

. Ia$le con otras personas acerca de ideas. El aislamiento produce muc'omenos ideas que las conversaciones. Ela$ore una lista de personas que loestimulan a pensar. "ase algún tiempo con ellas.>. "ida a otras personas sugerencias acerca de sus pro$lemas. 8verig7e lo queotros piensan so$re %stos. 4o se averg7ence de compartir sus pro$lemas, pero

tampoco deposite en los dem&s la responsa$ilidad de resolverlos.H. ea muc'o. Con regularidad, lea al menos algo que no pertenezca a sucampo. Registre los nuevos pensamientos surgidos a partir de su lectura.;. "rot%jase de los asesinos- de ideas. 4o emplee su tiempo en los 'oyosnegros-, es decir, personas que a$sor$en toda su energ#a y luz, y no le dannada a cam$io. 4o permita que usted o los dem&s evalúen negativamente susideas demasiado pronto.

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3res principios administrativos que ayudan a alentar la soluci n creativa depro$lemas.

Se%a a a $as %e sonasK uni a $as %e sonas+Se puede ayudar a fomentar la creatividad entre el personal que dirige,separando a las personas /por ejemplo, al asignarles un campo deentrenamiento, $rindarles autonom#a o animarlos a tomar iniciativasindividuales), o $ien, uniendo a las personas /por ejemplo, al asignarles unequipo, al permitir la in1uencia de las minor#as y al fomentar la'eterogeneidad).

Vi,i$ancia & est6mu$o+a supervisi n previa y posterior de sus e+pectativas y evaluaciones es una

forma importante de ayudar a fomentar nuevas ideas para resolver pro$lemas.Esta supervisi n se realiza mejor en reuniones cara a cara, pero tam$i%n esposi$le 'acer llamadas de seguimiento y encuestas, y utilizar tarjetas dequejas de clientes, sistemas de sugerencias, etc%tera. Se puede fomentar lainnovaci n al responsa$ilizar a las personas de las nuevas ideas y al darlesest#mulos con cierta periodicidad. os est#mulos m&s útiles, por lo general,provienen de los clientes.

Recom%ensa $os o$es m $ti%$es+E+isten cuatro roles que facilitan la creatividad de otras personas:

@. El campe n de ideas /la persona que piensa en soluciones creativas paralos pro$lemas).

=. El patrocinador o mentor /el individuo que ayuda a dar los recursos, elentorno y el &nimo para que el campe n de ideas tra$aje en ellas).. El orquestador o facilitador /la persona que une a los grupos de

funciones múltiples y da el apoyo pol#tico necesario para facilitar lapuesta en pr&ctica de ideas creativas).

>. El rompe reglas /aquel que va m&s all& de los l#mites y las $arrerasorganizacionales para garantizar el %+ito de la soluci n creativa).

CAPITULO 3

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ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES MEDIANTE UNA COMUNICACI N DEAPO O

Esta7$ecimiento de e$aciones inte %e sona$es %ositi9as

• Son fundamentales para generar energ#a positiva en la vida de laspersonas

• 8yudan a que las personas tengan un mejor desempe6o en su tra$ajo yen las actividades, y a que aprendan de manera m&s e caz.

L a im%o tancia de $a comunicaci!n e=ecti9a

En la comunicaci n moderna, el medio que se utiliza con mayorfrecuencia para transmitir mensajes a otras personas es el electr nico.

os pro$lemas de comunicaci n electr nica son: @. as personas son$om$ardeadas con un e+ceso de informaci n, muc'as veces con unapresentaci n de ciente. =. 4adie pone en conte+to todas esas r&fagasde mensajes, de manera que gran parte de la informaci n carece designi cado. . a interpretaci n y el uso efectivo de la informaci n aúndependen de la relaci n que el receptor tenga con el emisor.

a interpretaci n e+acta y efectiva del env#o de mensajes depende delas relaciones de con anza y del conte+to compartido.

Pa a a% o9ec-a a$ m; imo $a comunicaci!n e$ect !nica) es necesa ioa% ende a comunica se mejo ca a a ca a

El interés por la exactitud

a 'a$ilidad en la comunicaci n que m&s preocupa es la de transmitirmensajes claros y precisos.a mayor#a de las veces, el aspecto interpersonal de la comunicaci n es

el que o$staculiza la transmisi n e caz del mensaje y no la incapacidadde transmitir informaci n e+acta.

a comunicaci n ine caz ocasiona que los individuos se desagraden, seofendan, se pierdan la con anza, re'úsen escuc'arse, no se pongan deacuerdo, y surja una gran cantidad de diferentes pro$lemasinterpersonales.

Comunicación de apoyo

3ransmisi n $rusca,insensi$le e in'&$ilde mensajes

Relacionesinterpersonalesdistantes, descon adas

0nformaci nimprecisa, restringiday 1ujo de

Vincu$aciones ent e $a comunicaci!n in-;7i$ & $as e$aciones

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Sirve para comunicarse de manera precisa y 'onesta,especialmente en circunstancias dif#ciles, sin arriesgar lasrelaciones interpersonales.*omenta y fortalece relacionesNusca preservar y fomentar una relaci n positiva entre los

comunicadores en el momento en que intentan resolver algúnpro$lema, dan retroalimentaci n negativa o tratan un asuntodif#cil.

La comunicaci!n de a%o&o tiene at i7utos

1. con, uente) no incon, uente> enfoque en los mensajes 'onestos en losque las a rmaciones ver$ales concuerdan con los pensamientos y lossentimientos

4. descriptiva, no evaluativa: centrada en descri$ir un suceso o$jetivo,descri$ir su reacci n ante %ste y sugerir una alternativa

0+ o ientada a$ % o7$ema) no o ientada a $a %e sona> enfoque en lospro$lemas y cuestiones que pueden modi carse y no en las personas y suscaracter#sticas.

3+ 9a$ida) no in9a$ida> enfoque en las a rmaciones que comunican respeto,1e+i$ilidad, cola$oraci n y &reas de acuerdo.

5+ es%ec6"ca) no ,$o7a$> enfoque en acontecimientos o comportamientosespec# cos, evitando a rmaciones generales, e+tremas o enunciadose+cluyentes.

+ conjunti9a) no dis&unti9a> enfoque en a rmaciones que 1uyan a partir delo que se dijo antes y en facilitar la interacci n

+ di ecta o % o%ia) no indi ecta o im% o%ia> enfoque en asumir laresponsa$ilidad de las propias declaraciones mediante el uso de pronom$respersonales / Lo...-).

+ escuc-a de a%o&o) no una escuc-a uni$ate a$> uso de diferentesrespuestas adecuadas, con tendencia 'acia las respuestas re1e+ivas.

Coaching y consultoría

En el coac'ing, los directivos comparten sugerencias e informaci n oesta$lecen est&ndares para ayudar a los su$alternos a mejorar sus'a$ilidades la$orales.En la consultor#a u orientaci n, les ayudan a reconocer y a resolverpro$lemas relacionados con su nivel de comprensi n, sus emociones osu personalidad.El coac'ing se enfoca en las 'a$ilidades y la consultor#a en las actitudes

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El coac'ing y la consultor#a u orientaci n ejercidos '&$ilmente sonimportantes en especial para: @. Recompensar el desempe6o positivo, y=. Corregir los comportamientos o actitudes pro$lem&ticos.

"RQN ED8S !E CQ8CI04 L !E CQ4S9 3QR 8

as situaciones de coac'ing son aquellas en las que los directivosde$en dar asesor#a e informaci n o un conjunto de est&ndarespara los su$alternos.

os pro$lemas de coac'ing suelen tener su origen en la falta de'a$ilidad, en informaci n o comprensi n insu cientes, o enincompetencia por parte de los individuos.

os directivos necesitan dar orientaci n a otras personas en vezde darles coac'ing cuando surgen pro$lemas relacionados conenfrentamientos de personalidad, actitudes defensivas u otrosfactores vinculados con las emociones.

El coac'ing es adecuado para pro$lemas de aptitud, y laestrategia del directivo ser#a: "uedo ayudarle a 'acer estomejor-.

a consultor#a es adecuada para pro$lemas de actitud, y laestrategia del directivo ser#a: "uedo ayudarle a reconocer que'ay un pro$lema-.

8C3039! !E*E4S0G8 L !ES8CRE!038C0T4

Si no se siguen los principios de la comunicaci n de apoyo cuando se$rinda coac'ing o consultor#a a los su$alternos se originan dos

o$st&culos: a actitud defensiva y la desacreditaci n.a actitud defensiva es un estado f#sico y emocional en el cual uno sesiente intranquilo, molesto, confundido y dispuesto a atacar, surgecuando una de las partes se siente amenazada o castigada comoresultado de la comunicaci n.

a desacreditaci n que ocurre cuando una de las partes comunicantesse siente criticada, ine ciente o insigni cante como resultado de lacomunicaci n, los receptores de la comunicaci n sienten que se est&cuestionando su val#a, de manera que se concentran m&s en protegersea s# mismos que en escuc'ar.

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"rincipios de la comunicaci n de apoyo

1+ La comunicaci!n de a%o&o se 7asa en $a con, uencia & no en $aincon, uencia+

Congruencia : lo que se comunica de manera ver$al y no ver$al de$eajustarse perfectamente con lo que el individuo est& pensando y sintiendo.

E+isten dos tipos de incongruencia:

a incompati$ilidad entre lo que uno e+perimenta y aquello de lo queuno es consciente

a incompati$ilidad entre lo que uno piensa o siente y lo que comunica.

a congruencia tam$i%n se re ere a la correspondencia entre el contenido delas pala$ras e+presadas y el comportamiento y el tono de voz del comunicador.

4+ La comunicaci!n de a%o&o es desc i%ti9a) no e9a$uati9a

a comunicación evaluativa 'ace un juicio o asigna una etiqueta a otrosindividuos o a su comportamiento5 lo que provoca que se sientan atacados y

respondan de manera defensiva.9na alternativa para la evaluaci n es la comunicaci n descriptiva que est&dise6ada para reducir la tendencia a evaluar o a perpetuar una interacci n

defensiva5 permite ser congruente y aut%ntico.

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0+ La comunicaci!n de a%o&o est; o ientada a$ % o7$ema) no a $a%e sona+

La comunicación orientada al problema se concentra en lospro$lemas y en las soluciones m&s que en los atri$utos personales5 esútil aunque requiera de valoraciones personales, pues se concentra encomportamientos y acontecimientos.

a comunicación orientada hacia la persona se centra en lascaracter#sticas del individuo, no en el suceso5 muc'as veces se enfocaen factores que no pueden modi carse o controlarse, y puede transmitirel mensaje de que el individuo no es apto.9no de los pro$lemas de la comunicaci n orientada a la persona es que,aunque la mayor#a de la gente es capaz de modi car suscomportamientos, pocos pueden cam$iar su personalidad $&sica.

a comunicaci n de apoyo no necesita evitar la e+presi n de opiniones osentimientos personales acerca del comportamiento o de las actitudesde otros.

3+ La comunicaci!n de a%o&o 9a$ida en 9e# de in9a$ida a $osindi9iduos+

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a comunicación de validación sirve para que las personas sesientan reconocidas, comprendidas, aceptadas y valoradas.

a comunicaci n que invalida genera sentimientos negativosrelacionados con la autoestima, la identidad y las relaciones conlos dem&s.

Son especialmente importantes las comunicaciones que invalidana las personas mediante la transmisi n de mensajes desuperioridad, rigidez, indiferencia e insensi$ilidad.

a comunicación orientada hacia la superioridad puedetomar la forma cr#tica, en la que los otros se ven tan mal que elcomunicador se ve $ien o de competitividad5 una forma decompetitividad es el ocultamiento de informaci n

a comunicaci n r#gida es el segundo tipo principal deinvalidaci n5 la comunicaci n se presenta como a$soluta,inequ#voca o incuestiona$le.

a rigidez tam$i%n se comunica mediante las siguientes formas:Reinterpretar todos los dem&s puntos de vista para que se adapten alpropio4unca, decir no s%-, sino tener una respuesta para todo."arecer renuente a tolerar cr#ticas o puntos de vista alternativos.Reducir temas complejos a de niciones o generalizaciones simplistas.Colocar signos admiraci n a las a rmaciones para crear la impresi n deque esa e+presi n es la última pala$ra y la idea principal, o $ien, paradescali carla.Resistencia a reci$ir retroalimentaci n personal.

L a indi=e encia se comunica cuando no se conoce la e+istencia o laimportancia de la otra persona. "odr#a 'acerse mediante el silencia5 elcomunicador no siente inter%s por la otra persona y da la impresi n de serinsensi$le a sus sentimientos o perspectivas.

La insensi7i$idad implica que el comunicador no reconoce los sentimientos olas opiniones de los dem&s. Ser insensi$le signi ca ignorar o restar importanciaa los sentimientos o pensamientos de los dem&s. Sirve para e+cluir lacontri$uci n de la otra persona en la conversaci n o en la relaci n, y provocaque el otro sienta que no tiene autoridad o que carece de importancia.

a comunicación de validación posee cuatro atri$utos: es igualitaria, 1e+i$le,$ilateral y se $asa en el acuerdo.

La comunicación respetuosa e igualatoria /lo contrario a la comunicaci norientada 'acia la superioridad) es especialmente importante cuando unapersona con un estatus m&s elevado interactúa con un individuo de un estatusm&s $ajo.

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a comunicación fexible es la disposici n del individuo para comunicar la ideade que el otro posee datos adicionales y alternativas que podr#an contri$uir demanera signi cativa5 simplemente implica ser receptivo ante los dem&s,comunicar 'umildad genuina y manifestar la disponi$ilidad para aprender oestar a$ierto a nuevas e+periencias.

a comunicación bidireccional es un resultado impl#cito del respeto y la1e+i$ilidad5 cuando se les da espacio para e+presar opiniones y cuando se lesanima a participar de manera activa en la relaci n interpersonal.

a comunicaci n de una persona valida a otra cuando identi ca &reas deacuerdo y de compromiso conjunto.

5+ La comunicaci!n de a%o&o es es%ec6"ca ( ti$*) no ,ene a$ (in ti$*+

as a rmaciones espec# cas $rindan apoyo porque identi can algo quese puede entender y poner en pr&ctica.Cuanto m&s espec# ca sea una a rmaci n, m&s efectiva ser& paraincrementar la motivaci n.

as a rmaciones espec# cas podr#an ser inútiles si se enfocan enasuntos so$re los que la otra persona no tiene control.

+ La comunicaci!n de a%o&o es conjunti9a) no dis&unti9a+a comunicación conjuntiva est& unida de alguna manera a mensajes

previstos5 1uye de manera suave.a comunicaci n disyuntiva est& desconectada de lo que se dijo antes.a comunicaci n se puede volver disyuntiva al menos en tres formas:

"odr#a 'a$er falta de igualdad de oportunidades para 'a$lar.as pausas largas son disyuntivas

El control del tema podr#a estar desarticulado.Estos tres factores U tomar turnos para 'a$lar, administraci n de los tiempos ycontrol de los temas5 contri$uyen a lo que Viemann llam manejo de lainteracci n- estos factores son cruciales para la comunicaci n de apoyo.

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+ La comunicaci!n de a%o&o es % o%ia) no im% o%ia+

• Responsa$ilizarse de las propias aseveraciones y admitir que la fuentede las ideas es uno mismo y no otra persona o grupo es la comunicaci npropia o directa5 el uso de pala$ras en primera persona indica que elemisor se responsa$iliza directamente de la comunicaci n.

• a comunicaci n impropia o indirecta se mani esta por el uso depala$ras en tercera persona o en primera persona del plural, como

pensamos-, dicen-, uno podr#a decir-.• a comunicaci n impropia se atri$uye a una persona, grupo o fuente

e+terna desconocida• 9no de los resultados de la comunicaci n impropia es que el receptor

nunca est& seguro de qui%n es el titular del punto de vista que transmiteel mensaje.

+ La comunicaci!n de a%o&o e uie e escuc-a ) no una =o ma decomunicaci!n uni$ate a$+

os siete atri$utos anteriores de la comunicaci n de apoyo se enfocanen la transmisi n del mensaje, cuando el coac' o el consejero inician elmensaje, sin em$argo otro aspecto es escuc'ar de manera e caz.

9na es%uesta de aseso 6a $rinda direcci n, evaluaci n, opini npersonal o instrucciones5 impone en el comunicador el punto de vistadel oyente, y da control al oyente so$re el tema de conversaci n. Esm&s adecuada cuando el oyente tiene m&s e+periencia que elcomunicador o cuando el comunicador necesita direcci n.

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9na es%uesta des9iada desplaza el enfoque del pro$lema delcomunicador a uno seleccionado por el oyente5 esta respuesta esm&s adecuada cuando se necesita una comparaci n o cierta certeza5en ocasiones, $rinda empat#a y apoyo al comunicar el mensaje sinem$argo estas respuestas desviadas pueden implicar que el mensaje

del comunicador no es importante o que la e+periencia del oyente esm&s signi cativa que la del comunicador5 son m&s efectivas cuandoson conjuntivas, es decir est&n relacionadas de manera claraUna es%uesta de sondeo plantea una pregunta acerca de lo queel comunicador aca$a de decir o acerca de un tema seleccionado porel oyente. a intenci n del sondeo es adquirir informaci n adicionalpara ayudar al comunicador a decir m&s acerca del tema5 as# mismopodr#an funcionar como un mecanismo para soslayar la discusi n deun tema o para dirigir el tema 'acia lo que le oyente desea que sediscuta, pueden ocasionar que el comunicador pierda el control de laconversaci n.

Las es%uestas de sondeo son especialmente e caces paraconvertir conversaciones 'ostiles o con1ictivas en conversaciones deapoyo5 se puede utilizar para ayudar a otros a utilizar lacomunicaci n de apoyo cuando no se les 'a capacitado conantelaci n para 'acerlo.

El o$jetivo fundamental de la es%uesta e e i9a es re1ejar

o repetir al comunicador el mensaje que se escuc' , ytransmitir comprensi n y aceptaci n de la persona5 implicaparafrasear y aclarar el mensaje5 una desventaja es que loscomunicadores den la impresi n opuesta a sus intencionespudi%ndose interpretar como t%cnica arti cial o una respuestasuper cial a un mensaje.

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os oyentes m&s '&$iles tienen las siguientes reglas en mentecuando utilizan las respuestas re1e+ivas:

@. Evitan repetir la misma respuesta=. Evitan repetir las pala$ras del comunicador, e+presan

con otras pala$ras lo que aca$an de escuc'ar. Evitan un intercam$io en el cual los oyentes no

contri$uyan equitativamente>. Responden en forma personalH. Responden a los sentimientos e+presados antes de

responder al contenido;. Responden con empat#a y aceptaci nB. Evitan e+presar acuerdo o desacuerdo con las

declaraciones.

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9n mecanismo importante para aplicar la comunicaci n de apoyo y para

$rindar a los su$alternos oportunidades de desarrollo y retroalimentaci n es laejecuci n de un % o, ama de ent e9istas %a a $a administ aci!n de%e sona$ EAP+

Es una t%cnica sencilla y directa mediante la cual los directivos ponen enpr&ctica la comunicaci n de apoyo y enta$lan relaciones positivas.9n programa E8" es una reuni n programada en forma 'a$itual,individualizada, entre el directivo y sus su$alternos.El esta$lecimiento de un programa E8" consta de dos pasos: @. Serealiza una sesi n de negociaci n de roles =. Conjunto de reunionesindividuales continúas entre el directivo y cada uno de los su$alternos.Cada reuni n dura de >H a ;< minutos y se concentra en temas como:@. pro$lemas administrativos y organizacionales=. compartir informaci n

. asuntos interpersonales>. o$st&culos para mejorarH. capacitaci n de 'a$ilidades administrativas;. necesidades individualesB. retroalimentaci n del desempe6o la$oral y 'a$ilidades personalesO. preocupaciones o pro$lemas personales.

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a principal limitaci n para realizar estas sesiones de E8" es lafalta de tiempo.

CQ4S0!ER8C0Q4ES 043ER48C0Q48 ES

os patrones y las estructuras del lenguaje entre las culturas pueden sersustancialmente diferentes.

• E+isten diferencias entre una o ientaci!n a=ecti9a y una o ientaci!nneut a$ , las culturas afectivas tienden a dar respuestas m&s e+presivasy personales que las culturas neutrales

• as culturas particularistas son m&s proclives a resolver los pro$lemasde forma individual, en comparaci n con las culturas universalistas , que

pre eren un patr n o una estrategia común.• Esto implica que las respuestas re1e+ivas son m&s comunes en lasculturas particularistas, y que las respuestas de asesor#a son m&sfrecuentes en las culturas universalistas.

CAPITULO 5+ JANAR PODER E IN.LUENCIA

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os directivos con poder son capaces de:

@. interceder a favor de alguien que tiene pro$lemas

=. conseguir una colocaci n codiciada

. o$tener la apro$aci n de gastos que e+cedan el presupuesto>. incluir y e+cluir temas de la agenda en reuniones para esta$lecer pol#ticas

H. tener acceso r&pido a los responsa$les de tomar decisiones

;. mantener contacto 'a$itual y frecuente con los responsa$les

B. adquirir informaci n anticipada so$re decisiones y cam$ios en las pol#ticas

8N9SQ !E "Q!ER

Caracter#sticas que destruyen la carrera de los directivos• 0nsensi$ilidad 'acia los dem&s5 $rusquedad e intimidaci n• *rialdad, actitud distante y arrogancia• 3raici n de la con anza de los dem&s• 8m$ici n desmedida5 practican el juego pol#tico y siempre intentan

ascender• 0ncapacidad para delegar o para conformar un equipo• E+cesiva dependencia de los dem&s /por ejemplo, de un mentor)

Iay dos 'a$ilidades que descri$e anter para mantenerse en la cima de lacurva del poder

@. anar poder /vencer los sentimientos de impotencia), y

=. 3ransformaci n e caz del poder en in1uencia interpersonal, de manera quese evita el a$uso de poder.

ES3R83E 08S "8R8 848R "Q!ER QR 840W8C0Q48

Necesidad de poder y acultamiento

Existen dos actores b!sicos "ue determinan el poder de un individuo dentrode una organi#ación$

• Los atributos personales• Las características del puesto

El ca%ita$ -umano se re ere a las 'a$ilidades y competencias individuales

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El ca%ita$ socia$ se re ere a las relaciones sociales de un individuo dentro yfuera de una organizaci n.

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Pe icia

La pericia o el conocimiento relacionado con el tra$ajo /'a$ilidades t%cnicas)es el principal regulador organizacional, ya que proviene de la educaci nformal, del aprendizaje adquirido de forma autodidacta, o $ien, de lae+periencia la$oral.

El 'ec'o de que los especialistas en personal o$tengan poder en funci n de su'a$ilidad t%cnica se6ala la importancia de analizar tanto el puesto como lasfuentes personales de poder.

At acti9o %e sona$

3res formas de atractivo interpersonal representa una fuente de poder:carisma, comportamiento agrada$le y caracter#sticas f#sicas.

De"niciones de ca isma

@. la 'a$ilidad para inspirar a los seguidores con devoci n y entusiasmo

=. aura atractiva5 gran encanto

. poder o talento conferido divinamente

"uesto que el carisma es una atri$uci n de los dem&s, es natural preguntarsequ% caracter#sticas de los l#deres tienden a asociarse con esta denominaci n,

Caracter#sticas de los l#deres carism&ticos

@. e+presan una visi n inspiradora

=. incurren en sacri cio personal e incluso arriesgan su $ienestar personal alluc'ar por su visi n

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. recomiendan el uso de m%todos no tradicionales y no convencionales paraalcanzar metas comunes

>. poseen un e+tra6o sentimiento acerca de lo que es posi$le, incluyendo unagudo sentido de la oportunidad

H. demuestran sensi$ilidad ante las necesidades y preocupaciones de losseguidores.

El comportamiento agrada$le es el tipo de comportamientos que normalmentese asocian con la amistad.

Caracter#sticas de las personas agrada$les

• "ueden mantener una amistad a$ierta, 'onesta y leal• *omentan la intimidad al ser emocionalmente accesi$les• Qfrecen aceptaci n y consideraci n positivas e incondicionales• Est&n dispuestas a 'acer ciertos sacri cios si la relaci n as# lo e+ige• Nrindan reforzamiento social en forma de condescendencia o empat#a• "articipan en los intercam$ios sociales necesarios para mantener una

relaci n

El tercer componente del atractivo interpersonal, la apariencia ísica , funcionade manera independiente de la personalidad e incluso del comportamiento.

Es=ue #o

9na de las caracter#sticas m&s apreciadas de los empleados es un alto nivel dees=ue #o) ya que esto signi ca que ser&n personas responsa$les y con a$les.

9n esfuerzo personal e+traordinario tam$i%n podr#a dar como resultado mayorresponsa$ilidad y oportunidad mediante un proceso conocido como reducci nde la disonancia cognoscitiva.

Le,itimidad

os actos que son congruentes con el sistema de valores prevaleciente seconsideran cre#$les o leg#timos ante los ojos de los dem&s miem$ros de la

organizaci n.a legitimidad incrementa la aceptaci n, y esta última es fundamental para la

in1uencia personal.

a relaci n entre con anza y poder es fundamental en la perspectiva generaldel poder y de la in1uencia que se adopte.

Con%able es el encontrarse por encima de la sospec'a.

*uentes de poder Caracter#stica personal relacionada Requisito para ser dignode con anza

"ericia Con a$ilidad Ia$ilidad J"odr&cumplir con sus compromisosK

Esfuerzo Responsa$ilidad

8tractivo Simpat#a Dotivaci n JCumplir&

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2Gisi$ilidad

9na medida de visi$ilidad es el número de personas con in1uencia con quienesnormalmente se interactúa en la organizaci n5 una fuente adicional devisi$ilidad es el reconocimiento del nom$re.

2Relevancia

a cual implica estar asociado a actividades que est&n directamenterelacionadas con los o$jetivos y temas centrales de una organizaci n.

TRANS.ORMACION DE PODER EN IN.LUENCIA

a in1uencia en realidad implica asegurar el consentimiento de los dem&s paratra$ajar juntos en aras de alcanzar un o$jetivo.

as 'a$ilidades para transformar el poder en in1uencia dependen de conseguirel consentimiento de los dem&s en una forma que genere apoyo y compromiso,en vez de resistencia y resentimiento.

ESTRATEJIAS DE IN.LUENCIA

"ara convertir el poder en in1uencia dependen de mecanismos para o$tenerconformidad y o$ediencia.

E$ casti,o> se $asa en una amenaza personal, la cual surge de la autoridadformal. a forma directa de este m%todo, la coerci n implica una amenazae+pl#cita de imponer sanciones si no se o$edece la voluntad del directivo.

a intimidaci!n es una forma indirecta de castigo ya que la amenaza es soloimpl#cita. !etr&s de la solicitud forzosa del directivo est& la posi$ilidad dereci$ir sanciones, la intimidaci n tam$i%n se presenta mediante la presi n delos compa6eros.

La eci% ocidad funciona so$re el principio de satisfacer el inter%s de am$aspartes. a forma directa es la negociaci n en la que cada parte o$tiene algo,

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por otra parte congraciarse es m&s sutil e implica utilizar la cordialidad yrecordar los favores del pasado para crear o$ligaciones.

La a#!n argumenta que la o$ediencia est& garantizada, el o$jetivo es ayudara que los dem&s vean porque sus ideas tienen sentido.

9na solicitud persuasiva es e+plicita y directa, en tanto que un acto demanipulaci n es impl#cito y enga6oso.

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Int oduccion o 9enta de un tema

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Este metodo dirige la atencion 'acia las cuestiones o los pro$lemas que lepreocupan a usted, sin importar los otros asuntos que compiten en tiempo yatencion ante los ojos de sus superiores.

9n in1uencia ascendete e caz implica que usted necesita convencer a su jefede que el tema espec# co que usted de ende es tan importante requiere suatenci n.

&ormas de introducir o vender temas en orma ascendente se basan en lossiguientes principios :

Congruencia, credi$ilidad, comunicaci n, compati$ilidad, capacidad desoluci n, $ene cios, pericia, responsa$ilidad, presentaci n, asociaci n,coaliciones y visi$ilidad.

Neutralizacion de las estrategias de castigo utilizadas por otras personas

@. utilice el poder compensatorio para convertir la dependencia eninterdependencia.

=.confronte en forma directa al individuo e+plotador

. resista en forma activa

Neutralizacion de las estrategias de reciprocidad utilizadas por otras personas

@. analice la intencion de cualquier regalo o actividad de favorecimiento

=. confronte a los individuos que utilizan t&cticas de negociaci nmanipuladoras

. re'úse negociar con individuos que emplean t&cticas de alta presi n.

Neutralizacion de estrategias basadas en la razon utilizadas por otras personas

@. e+plique los efectos adversos que su actacion ejercera en su desempe6o

=. de enda sus derec'os personales

. re'úse rmemente cumplir con la solicitud.

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