4 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2010
73
Embed
Guía metodológica para la planificación estratégica en
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
4
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD
NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010
5
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN
PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD
NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS
TALLER DE GRADO II
TUTOR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010
6
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos en primer lugar a Dios
porque ha sido el soporte para seguir adelante, rompiendo todas las barreras
que se me han presentado en el camino.
A mis padres Guillermo Barragán y Carmen Rosa Dueñas porque gracias a sus
esfuerzos, consejos y dedicación soy la persona que soy hoy en día, y porque
sin su ayuda esto nunca hubiese sido posible. A mis hermanas por estar
siempre atentas y dispuestas a solucionar cualquier problema que se pudiera
presentar y por estar incondicionalmente a mi lado.
A todos mis amigos y compañeros que de una u otra forma colaboraron para
hacer este sueño realidad, a todos los profesores y cuerpo directivo de la
Pontificia Universidad Javeriana que estuvieron vinculados con mi proceso de
formación académica dándome las bases necesarias para realizar este
proyecto.
Y por ultimo a mi director de Tesis Gilberto E. Cabra quien me guio
exitosamente durante todo el proceso.
7
INDICE DE TEMAS
CAPITULO I .................................................................................................................. 1
Las 5 fuerzas anteriormente descritas delimitan, los precios, los costos y lo que
requerirá la inversión, que constituyen factores básicos que explican la
expectativa de rentabilidad de largo plazo y por lo tanto, el atractivo de la
industria
Fuente: www.slideshare.net
FIGURA Nº 1 Representación Gráfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter
Para el análisis interno, es decir, el examen sistemático de los modos que tiene
un negocio para lograr una ventaja competitiva, es ampliamente utilizado el
concepto de cadena de valor.
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor sirve para llevar a cabo un análisis de la
actividad empresarial integral, descomponiendo una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva de las
actividades generadoras de valor. Una empresa logra generar una ventaja
competitiva cuando desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma eficiente y mejor diferenciada que sus competidores.
14
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su
enfoque para implementar la estrategia.
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por
tres elementos básicos:
a) Las Actividades básicas, son las que generan un desarrollo del producto, su
producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.
b) Las Actividades de Apoyo a las actividades básicas, como la administración
de los recursos humanos, de las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
15
Fuente: Este cuadro pertenece al sitio AulaFácil.com, Estrategia/Lección 32
FIGURA Nº 2 Representación Gráfica de la Cadena de Valor
16
3 MATRIZ DOFA
El análisis DOFA resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización. “El
objetivo consiste en identificar hasta qué punto la estrategia actual de una
organización, y más concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y
capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el entorno
económico. También pueden utilizarse para determinar si existen
oportunidades para explotar aun mas los recursos exclusivos o las
competencias nucleares de de la organización. La palabra DOFA está formada
por las siglas “Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades” pero este
análisis no se limita a generar una lista de las anteriores en función de las
percepciones de los directivos, sino que se trata de efectuar un análisis más
estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que
permitan formular una estrategia.”7
La estrategia consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y del
entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la determinación de la
intensidad y naturaleza de esta actuación8
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole
interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la
empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de entorno, o
del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a
las oportunidades y las amenazas.
7 GERRY Johnson, “Dirección Estratégica” Editorial Pearson, Mayo 2000. P. 173 8 ESCORSA Pere. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva. 2001. Editorial Prentice Hall. Madrid. Pagina 38
17
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno
y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.
En el desarrollo de la matriz DOFA se deben identificar los aspectos clave para
la empresa tales como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de
14 RODRÍGUEZ Valencia, Gustavo; “Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestión para Mejorar la Competitividad de las
Empresas”; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59
23
5.2 RELACIÓN CAUSA Y EFECTO
Entre los diferentes objetivos de una organización, pueden establecerse
relaciones de causa-efecto. Esta es hallar una correlación entre la variación de
las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite
predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis
de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el
rumbo de los acontecimientos.
FIGURA Nº 3 Representación Gráfica de la Relación Causa Efecto
_________________________
4 RODRÍGUEZ Valencia, Gustavo; “Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestión para Mejorar la Competitividad
de las Empresas”; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59
24
5.3 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC
• “Perspectiva Financiera. Tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Está particularmente centrada en la
creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y
garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
• La perspectiva del cliente. En esta perspectiva los directivos identifican
los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad
de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en
esos segmentos seleccionados. La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada
en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
de categoría superior”15
• Perspectiva del Proceso Interno. En la perspectiva del proceso interno,
los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de
negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.16
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.17 15 www.econ.uba.ar/.../Tablero%20de%20Comando%20en%20RRHH.ppt 16 Ibid 17 http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp
25
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Hace referencia a los
objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, a su vez reflejan la capacidad de
adaptación de la empresa a nuevas realidades, le permiten cambiar para
mejorar. Las competencias medulares del negocio (difíciles de copiar y
claves de éxito), incluyen las competencias de su personal, uso de la
tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la por ende un
clima cultural propicio para afianzar las acciones transformadores del
Interes por Superviviencia - Crecimiento - Rentabilidad
EMPRESA MISION
BusinessCol
Es una firma independiente
especializada en proyectos de
Internet con ofic ina principal en
Bogotá. Trabajamos con un
grupo dinámico de profesionales
propios y asociados,
capacitados en diferentes
disciplinas para atender los
requerimientos de nuestros
clientes para lo cual contamos
con la tecnología y la logística
adecuada para garantizar el
cumplimiento oportuno y la
calidad en la ejecución de
nuestros proyectos.
X X X X X
CUMPLIMIENTO CRITERIOSEMPRESA MISION
ProResultados
corporativos
Reducir los costos y aumentar la
eficiencia logística de nuestros
clientes, considerando las
restricciones operativas y de
recursos, aplicando
herramientas y técnicas
innovadoras y prácticas de
forma tal que las empresas
incrementen su rentabilidad en
el corto plazo, satisfaciendo a
sus clientes y reduciendo los
riesgos en sus inversiones.
X X X
CUMPLIMIENTO CRITERIOSEMPRESA MISION
Microfinanzas
para el desarrollo
Contribuimos para que Colombia
disponga de un sistema
financiero diverso, incluyente y
sostenible que permita la
reducción de la pobreza y la
generación de activos.
Apoyamos a las instituciones de
microfinanzas IMFs para que
cuenten con servicios y
productos financieros
adecuados a la demanda, de
costo razonable y fácil acceso
para la población rural, pobre y
vulnerable.
X X X X X X
CUMPLIMIENTO CRITERIOS
33.3%
55.6%
66.7%
36
EMPRESA MISION
IT Consultores
Organización creada con el objetivo de brindar a sus clientes apoyo, respaldo y garantía en los
procesos de implantación y posterior operación de Sistemas de Información, directamente
desarrollados y soportados por la empresa. Contamos con
excelentes productos de software dirigidos a las áreas financieras y administrativas de las empresas,
ya sean del sector público o privado, así como soluciones específicas para entidades
Fiduciarias del sector Financiero. De igual forma, apoyados en
nuestra condición de OPN (Oracle Partner Network) de Oracle, y en nuestra amplia experiencia en el manejo de estos productos, ofrecemos la prestación de
servicios de asesoría comercial, técnica y de administración de
productos Oracle.
X X X X X
CUMPLIMIENTO CRITERIOSEMPRESA MISION
Acsel Consultores
Juridicos y
economicos
La prestación eficiente y
oportuna de servicios
profesionales y de consultoría
en aréas jurídicas y económicas,
conforme a un plan de calidad
previamente definido, que
propenda por la plena
satisfacción y protección de los
intereses de cada uno de
nuestros clientes, conforme a
los principios que rigen la ética
profesional
X X X X
CUMPLIMIENTO CRITERIOS
55.6%
44.4% TABLA Nº 1 Ejemplos de Misiones
Vemos como las Misiones siempre comienzan por describir el servicio que
prestan y los mercados y clientes a que dicho servicio va dirigido. También
encontramos en gran medida que las empresas de servicios desean imprimir
en sus Misiones el concepto de calidad y servicio de sus empresas.
A partir de la muestra, se observa una falencia en cuatro criterios de la Misión;
filosofía, Interés por imagen publica e interés por lo empleados. Lo que
evidencia un bajo interés por los valores de las empresas, la despreocupación
por los conceptos sociales y un bajo nivel de interés por los empleados y los
factores de recursos humanos.
37
PLANTEAMIENTO
A continuación presentamos un esquema parecido al del ejemplo de empresas
del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y copie la
Misión actual que la empresa ha establecido, a continuación dispóngase a
evaluar su Misión bajo los criterios anteriormente expuestos.
TABLA Nº 2 Tabla para Planteamiento de Misión
Una vez evaluada la Misión según los criterios, proceda a darle la calificación
con la siguiente formula:
CALIFICACIÓN = 11.11% PESO DE CADA CRITERIO IMPLÍCITO EN LA MISIÓN
Semáforo.
Someta la calificación a la prueba del semáforo. Bajo los siguientes rangos de
evaluación ubique la calificación obtenida con la anterior fórmula:
38
FIGURA Nº 4 Semáforo
Si la Misión de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una
reestructuración de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que
incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su
Misión esta bien estructurada.
39
10.2 VISIÓN
A continuación presentamos una tabla que contiene ejemplos de cinco
empresas del sector servicios y sus respectivas Visiones, con el fin de realizar
un diagnostico estratégico al concepto de Visión en dicho sector. Las cinco
empresas son representativas del sector servicios en Colombia.
EMPRESA VALORES VISIÓNContenido de
ValoresHorizonte Temporal
ProResultados corporativos
*Colaboración empresarial
*Calidad en el servicio *Eficiencia
*Disponibilidad
En el 2012 seremos reconocidos como la mejor oferta de servicios de consultoría y outsorcing en optimización de procesos y
reducción inteligente de costos, gracias a la innovación en los
modelos de análisis y aplicación práctica de soluciones de alta rentabilidad y bajo riesgo para
nuestros clientes.
No, la Visión se centra en describir el servicio
mejorado que pretenden prestar
SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos
Pedro Camacho & Asociados
*Calidad en la prestación de los
servicios *Acompañamiento personalizado a los
clientes *Lealtad
Pedro Camacho & Asociados, direccionará sus esfuerzos para continuar en el grupo de asesorías y consultorías de mayor aceptación en el mercado, logrando de esta manera mejorar su cobertura a nivel nacional en los diversos
sectores que necesiten nuestros servicios para el año 2012.
No, la Visión se centra en describir el servicio
mejorado que pretenden prestar
SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos
Evomind consultores, comunicación estrategica
*Compromiso con la empresa.
*Compromiso con nuestros clientes.
*Comunicación honesta. *Responsabilidad social
Empresarial. *Compromiso ético. *Trabajo en equipo.
Ser en el 2015 una empresa líder en el mercado nacional de las asesorías y consultorías en
comunicación estratégica para políticos y organizaciones productivas, promoviendo
procesos de alto nivel científico-técnico, abiertos, permanentes, y dirigidos a impulsar el desarrollo de
la organización y el individuo.
SI, la Visión identifica el compromiso
con el desarrollo de sus clientes, el trabajo en equipo y RSE.
SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos
Después de realizar el diagnóstico estratégico en los ejemplos de las cinco
empresas colombianas del sector servicios y sus Visiones, hemos elaborado un
listado de ocho valores que son comunes e importantes para las PYMES del
sector servicios en Colombia.
Los valores son:
• Cooperación cliente / empresa: la empresa se preocupa por establecer
relaciones gana-gana entre ella misma y los clientes
• Calidad en el servicio: la empresa se preocupa por ofrecer calidad en
todos sus servicios.
• Lealtad y cumplimiento: la empresa se interesa por cumplir con el
servicio que se comprometió a desarrollar o prestar.
• Compromiso con el cliente: el cliente es lo más importante para la
empresa.
• Recursos Humanos: la empresa acepta que los empleados son el activo
más importante y se preocupa por su desarrollo y bienestar integral.
• Ética profesional: Es un valor universal basado en la confianza mutua.
• Servicio personalizado: La empresa se encamina a prestar un servicio
personalizado al cliente.
• Innovación: la empresa tiene disposición hacia la mejora e innovación en
los servicios prestados.
41
PLANTEAMIENTO
A continuación presentamos un esquema parecido al del ejemplo de Visiones
de empresas del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y
copie la Visión actual que la empresa ha establecido, a continuación
dispóngase a evaluar su Visión bajo los criterios anteriormente expuestos.
EMPRESA VALORES VISIÓNContenido de
ValoresHorizonte Temporal
Una vez desarrollado el ejercicio anterior dispóngase a realizar la calificación
de su Visión según los valores expuestos en el punto 8.2.1.
Después de ser evaluada la Visión según los criterios, proceda a darle la
calificación con la siguiente fórmula:
CALIFICACIÓN = 11.11% PESO DE CADA VALOR IMPLÍCITO EN LA VISIÓN
Semáforo.
Someta la calificación a la prueba del semáforo. Bajo los siguientes rangos de
evaluación ubique la calificación obtenida con la anterior formula:
42
Si la Visión de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una
reestructuración de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que
incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su
Visión esta bien estructurada.
43
10.3 MATRIZ DOFA
10.3.1 Descripción e Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, para las PYME del sector servicios.
Tras el análisis del sector PYME de servicios y luego del diagnóstico
estratégico de algunos ejemplos de empresas colombianas en cuanto a su
Misión y Visión hemos determinado un listado de criterios generales para
describir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
para las PYME del sector servicios, el número de criterios a evaluar depende
de la naturaleza de cada empresa. Los principales criterios han sido ordenados
en la siguiente matriz, de la cual usted puede elegir los criterios a tratar en el
análisis DOFA de su empresa:
FORTALEZAS DEBILIDADES
*La empresa possee una ventaja competitiva en la prestación
del servicio que es dificil de copiar?
*La empresa ha desarrollado una propuesta única de ventas
que es relevante ante la competencia?
*La empresa tiene un personal altamente capacitado y con
experiencia para prestar el servicio ofrecido?
* La empresa ofrece una atractiva relación precio – valor –
calidad, en el servicio?
*La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la
mejora de la prestación del servicio
* Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como
investigación de mercado, determinación de tendencias y preferencias
del cliente o comportamiento de los consumidores?.
* Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?.
* No se cuenta con tecnología apropiada (Internet, bases de datos,
oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el
mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor
servicio?
*Carencia de indicadores de gestión que les permitan evaluar el nivel
de satisfacción de los clientes con respecto a los bienes y servicios
ofrecidos?.
*La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo
tanto su alcance es limitado?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*El comercio electrónico se ha convertido para las Pymes de
servicios en una herramienta ágil y flexible para mercadear
sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta?
*El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en
auge
*Tendencias de la empresa de servicios
*Desarrollos tecnológicos en software y harware disponibles
para servicios
*Tendencias de mi mercado objetivo
*Algunos efectos legistativos o ambientales golpean su ejercicio
empresarial?
*Su operación tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la
atractividad del servicio prestado?
*El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnologicas afecta
su servicio?
*Nuevos productos de fácil acceso y bajo precio afectan la demanda de
su servicio?
*Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen?
44
10.3.2 Elaboración de la Matriz DOFA
La matriz DOFA permite plasmar en una sola hoja las fortalezas actuales de la
empresa, las debilidades más importantes para la empresa, las oportunidades
a nivel externo para la prestación del servicio y la operación de la empresa, y
las amenazas que la empresa externamente puede encontrar.
Planteamiento.
A continuación se presenta una matriz DOFA en blanco para que de acuerdo a
los criterios expuestos en el numeral 10.3.1 identifique y escriba los criterios
que atañen al desempeño de su empresa.
45
10.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA
A partir del desarrollo del análisis DOFA, la empresa identifica las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su ejercicio empresarial.
La matriz del DOFA una vez desarrollada se convierte en una poderosa
herramienta de gestión estratégica.
A raíz del análisis se lleva a cabo un proceso de interacción que produce
estrategias de los siguientes tipos:
• Estrategias Ofensivas (F.O): se generan a partir de la mezcla de
Fortalezas con Oportunidades y permiten atacar el mercado en
búsqueda de mayores resultados en la gestión.
• Estrategias Correctivas (D.O): se generan a partir de la mezcla de
Debilidades con Oportunidades y permiten restablecer parámetros con el
fin de evitar problemas en el ejercicio del negocio.
• Estrategias Defensivas (F.A): se generan a partir de la mezcla de
Fortalezas con Amenazas y permiten hacer frente a los obstáculos
visualizados para la empresa, por parte de agentes externos o
competidores directos.
• Estrategias Preventivas (D.A): se generan a partir de la mezcla de
Debilidades con Amenazas y permiten tomar acciones que prevengan
con antelación los posibles problemas que la empresa pueda llegar a
tener con el tiempo.
46
A continuación presentamos la matriz DOFA estratégica a partir de los criterios
establecidos en el punto 10.3.1.
Es importante aclarar que la interacción de los criterios de la matriz DOFA entre
estrategias F.O, D.O, F.A, D.A se puede realizar en cualquier combinación
dependiendo el número de criterios y su respectiva compatibilidad para el
desarrollo de estrategias.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1, La empresa posee una ventaja competitiva en la prestación del servicio que es difícil de copiar? 2, La empresa ha desarrollado una propuesta única de ventas que es relevante ante la competencia? 3, La empresa tiene un personal altamente capacitado y con experiencia para prestar el servicio ofrecido? 4. La empresa ofrece una atractiva relación precio – valor – calidad, en el servicio? 5. La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la mejora de la prestación del servicio.
1, Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como investigación de mercado, determinación de tendencias y preferencias del cliente o comportamiento de los consumidores?. 2, Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?. 3, No se cuenta con tecnología apropiada (Internet, bases de datos, oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor servicio? 4, Carencia de indicadores de gestión que les permitan evaluar el nivel de satisfacción de los clientes con respecto a los bienes y servicios ofrecidos?. 5, La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo tanto su alcance es limitado?
ESTRATEGIAS OFENSIVAS F - O ESTRATEGIAS CORRECTIVAS D - O
1. a, Establecer un portal en Internet que sumado a la ventaja competitiva permita ser lideres en el mercado. 2. b, Abarcar un mercado más amplio a partir de la propuesta única de ventas de la empresa 3.c, Desarollo de servicios de última generación contando con un capital idóneo y capacitado 4. d, Adquisición de tecnología para intensificar la relación P, V, C 5.e, Aumento de la tasa de procesos Innovadores para estar al tanto de las tendencias del mercado
1, a. Subcontratar empresa de análisis de mercado 2. b. Capacitación de empleados en torno a presentación de servicio al cliente 3, c. Revisión de tecnología existente y plan de adquisición o subcontratación de nueva tecnología 4, d Aplicación de indicadores de gestión por áreas utilizando desarrollos y aplicaciones en software y hardware actuales. 5, e Incrementar posicionamiento de la empresa, entrando en nuevos nichos ofreciendo servicios acordes a las tendencias del mercado
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS F - A ESTRATEGIAS PREVENTIVAS D - A
1. a, Certificación de los principales servicios que generan valor y diferenciación 2. b, Fortalecer la propuesta única de ventas, distinguiendo factores clave que restrinjan la entrada a nuevos competidores. 3. c, Capacitación de empleados en manejo de nuevas herramientas tecnológicas 4.d, Optimizar relación P.V.C. 5. h Fortalecimiento de procesos innovadores, involucrando las tendencias del mercado
1. b, Búsqueda de financiación para procesos de investigación de mercados y clientes con el fin de potenciar el servicio 2, c. Plan de actualización de los empleados en tema de uso de nuevas tecnologías en servicios 3.c, Plan de adquisición de tecnología 4. d, Utilización de herramientas como BSC para definir indicadores propios de cara a la eficiencia en costos y operación. 4.h Adopción de nuevas tendencias y desarrollo de nuevos procesos.
DOFA ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES
a. El comercio electrónico se ha convertido para las Pymes de servicios en una herramienta ágil y flexible para mercadear sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta? b. El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en auge c. Tendencias de la empresa de servicios d. Desarrollos tecnológicos y avances software y hardware disponibles para servicios e. Tendencias de mi mercado objetivo
AMENAZAS
a. Algunos efectos legislativos o ambientales golpean su ejercicio empresarial? b. Su operación tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la atractivita del servicio prestado? c. El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnológicas afecta su servicio? d. Nuevos productos de fácil acceso y bajo precio afectan la demanda de su servicio? e. Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen?
47
PLANTEAMIENTO
Una vez realizado el análisis Dofa y analizado el DOFA estratégico expuesto en
el punto anterior, encontramos una matriz DOFA estratégica para desarrollar
nuestro propio examen estratégico.
Le recordamos que la interacción entre fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en pro del desarrollo de las estrategias depende del número de
criterios establecidos y la congruencia entre ellos.
TABLA Nº 3 DOFA estratégico.
48
10.5 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
10.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva
Para llevar a cabo el proceso de gestión estratégica es vital establecer
objetivos reales y alcanzables a todo nivel de áreas de la empresa. El trabajo
de gestión pretende abarcar la empresa como un todo, es por eso que a
continuación en la tabla se muestran los objetivos más relevantes según el tipo
de perspectiva.
Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced ScoredCard:
• Perspectiva Financiera: Su objetivo específico es crear valor, rendimiento
y garantía de crecimiento y sostenibilidad a la empresa.
• La perspectiva del cliente: Permite estructurar la estrategia de cliente bajo
un nicho definido que genere altos rendimientos financieros.
• Perspectiva del Proceso Interno: Generalmente esta perspectiva es
seguida de la perspectiva financiera y de cliente, ya que con este orden
se alinean actividades y procesos cruciales para la empresa.
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a los objetivos
e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro
de la empresa.
49
OBJETIVO PERSPECTIVA
Maximizar la inversión. FinancieraAumentar los Recursos de la empresa para poder operar FinancieraAumentar la rentabilidad de la empresa FinancieraAmpliación de portafolio de clientes con altos niveles de satisfacción ClientesAumentar la participacion en el mercado por medio de aumento en ventas ClientesAumentar la fidelización de clientes con altos niveles de retención ClientesLograr mantener la eficiencia interna Procesos InternosMantener relaciones de satisfacción entre proveedores y empresa Procesos InternosMejora y optimización en procesos claves de éxito Procesos InternosConseguir un alto nivel de capacitación de los empleados Aprendizaje y crecimientoTener empleados satisfechos y productivos Aprendizaje y crecimiento
Disminuir los indices de ausentismo y rotación del personal Aprendizaje y crecimiento TABLA Nº 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva
PLANTEAMIENTO
Después de haber visto la tabla de indicadores por tipo de perspectiva y
diferenciar cada una de ellas, presentamos un gráfico en el cual usted
establecerá los objetivos de su empresa de acuerdo al tipo de perspectiva.
FIGURA Nº 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa
50
Una vez elaborados los objetivos según las perspectivas hay que llevarlos a la
práctica por medio de mediciones cuantitativas o en algunos casos cualitativas
lo cual se logra por medio del establecimiento de indicadores de gestión.
10.6 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO.
10.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos
Para llevar a cabo los objetivos fijados por la empresa a partir de las pautas
antes desarrolladas, es necesario establecer indicadores que permitan medir,
conocer, analizar y controlar el cumplimiento de dichos objetivos.
Cuando revisamos indicadores de gestión podemos encontrarnos con un mar
de conceptos muchas veces en desorden, por lo cual la guía desarrolló una
tabla donde se condensan 20 indicadores de gestión ajustados a cada
perspectiva del Balanced ScoredCard. A continuación se muestra la tabla de
indicadores de objetivos, con respecto a los objetivos expuestos en el punto
10.5.1.
51
TABLA Nº 5 Perspectiva Finanzas
52
TABLA Nº 6 Perspectiva Cliente.
53
INDICADOR QUE MIDEPRINCIPIO DE
GESTIONUNIDAD DE MEDIDA
MEDICIÓN FRECUENCIA
PROCESO INTERNO
Eficiencia interna
Coeficiente que permite conocer el
nivel de productividad correspondiente a cada centro de
gestión productiva
Productividad Porcentaje Producción personal/producción
de la línea-1 Mensual
Tiempo de respuesta
tiempo que pasa desde que se envía una comunicación y
se recibe la respuesta.
Productividad Porcentaje 1- Tiempo de rta /tiempo promedio resta todas
actividadesMensual
Nivel de devoluciones
Determina el grado de las devoluciones de componentes defectuosos
efectuados por el cliente, así como
aquellas devoluciones acordadas con el
suministrador como defectuosas
Productividad Porcentaje 1-# UNIDADES DEVUELTAS/
TOTAL PRODUCCIONSemanal
Trabajo repetido por defectos
cuando un producto o parte están fuera de especificación, el desperdicio en
materiales y trabajo no incluye sólo la manufactura del defectuoso, sino
también el retrabajo, el desecho, y otros costos indirectos.
Productividad Porcentaje 1-# UNIDADES REPETIDAS /
TOTAL PRODUCCIONSemanal
Nivel de satisfacción con proveedores
Nivel de satisfacción que ellos tienen de sus servicios y
productos, del grado de cumplimento de sus pedidos, sus instalaciones y
tecnología, solvencia económica y otras.
Capital Relacional Porcentaje Semestral
TABLA Nº 7 Perspectiva Proceso Interno
54
TABLA Nº 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
55
10.6.2 Mapa estratégico
A continuación se expone el gráfico por medio del cual se muestra la
representación visual de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos
establecidos por tipo de perspectiva en el punto 8.5.1 de esta guía.
El grafico muestra como se pueden dar interacciones entre los objetivos de las
diferentes perspectivas lo que constata que en gestión las organizaciones no
deben verse como islas, sino como un conjunto integral de procesos y
esfuerzos. El número de objetivos y el número de interacciones entre ellos
varia entre cada necesidad de la empresa pero con criterios similares dadas las
condiciones del sector.
56
PLANTEAMIENTO
A continuación encontrará una plantilla de relación causa – efecto en la cual
usted podrá plasmar sus principales objetivos por perspectiva e indagar acerca
de las posibles interacciones entre ellos.
Le recordamos que la lectura de las interacciones se debe hacer de abajo
hacia arriba (desde objetivos de aprendizaje hasta los objetivos de finanzas).
Recuerde que la lectura que se haga debe ser coherente
57
10.6.3 Balanced Scorecard
Según el artículo de la revista Dinero “Mas allá de los indicadores” en su
edición 24, expone que de cada diez empresas nueve fallan en la ejecución de
sus estrategias por problemas de planteamiento de su misión y visión, en su
gente o en su capacidad de gestión, de esta forma el Balanced Scorecard
ayuda a convertir la estrategia en acción eficaz.
A lo largo de la guía hemos visto como plantear de manera correcta y
estratégica la misión, la visión, como realizar adecuadamente un análisis DOFA
y llevar a cabo el DOFA estratégico de acuerdo a criterios definidos y globales
para las PYMES del sector servicios en Colombia.
A continuación presentamos los pasos para llevar a cabo el diagnóstico
empresarial por medio de la aplicación de la herramienta Balanced Scorecard:
El siguiente cuadro es el que nos indica las convenciones que estableceremos
para poder llevar a cabo desempeño de los indicadores de objetivos, y saber si
se cumplen o no.
TABLA Nº 9 Convenciones nivel de riesgo
58
El proceso de desarrollo del Balanced scorecard es el siguiente:
1. Se han establecido indicadores globales para las PYMES del sector servicios
dentro de las cuatro perspectivas.
2. Se han definido objetivos por tipo de perspectiva
3. En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se
establecen metas de cumplimiento para esos objetivos.
4. Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva
y una meta establecido.
5. El quinto paso es establecer un parámetro de medición grafico que define
unos rangos según el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos
peligro señalado con rojo, precaución señalada con amarillo, la meta con verde
y superior a la meta con azul.
59
INDICADOR OBJETIVO PERSPECTIVA PELIGRO PRECAUCIÓN META META