UNIVE Facultad de C SEMI N NA G G U U Í Í A A ERSIDAD DE COLI Contabilidad y Administración de N NA ARIO DE INTEGRACIÓN V V A A E E G G E E L L DAVID PEREZ LUNA Tecomán, Col., A Se p p IMA Tecomán. V VII. L L - - A A p ptiembre de 2011.
UNIVERSIDAD DE COLIMAFacultad de Contabilidad y Administración de Tecomán.
SSEEMMIINNA
GGUUÍÍAA
UNIVERSIDAD DE COLIMAFacultad de Contabilidad y Administración de Tecomán.
NNAARRIIOO DDEE IINNTTEEGGRRAACCIIÓÓNN VV
AA EEGGEELL
DDAAVVIIDD PPEERREEZZ LLUUNNAA
TTeeccoommáánn,, CCooll..,, AA SSeepp
UNIVERSIDAD DE COLIMAFacultad de Contabilidad y Administración de Tecomán.
VVIIII..
LL--AA
ppttiieemmbbrree ddee 22001111..
ÍNDICE.
UNIDAD I.- CURSO – TALLER INTEGRAL DE PREPARACIÓN1.1 ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1.1 DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICODEFINIR MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍAIDENTIFICAR LAA CADENA DE VALORREALIZACIÓN DEL ANÁLISIS FODAOBJETIVOS, ESTRTEGIAS, ACCIONES Y RECURSOSDEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
1.1.2 DISEÑO DEL SISTEMA DE CALIDADDISEÑAR SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL INCREMENTO DELA PRODUCTIVIDADDISEÑAR SISTEMAS DE CALIDAD EN LAS MODALIDADES ISO, PNC,NOM
1.1.3 EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DEANÁLISIS DE MÉTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
FORMULAR ESCENARIOS QUE PERMITAN EVALUAR LOS ASPECTOSDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDADAPLICAR MODELOS DE INVESTIGACIÓN Y ADMINISTRACION DEOPERACIONES
1.1.4 DISEÑO DE MODELOS ORGANIZACIONALESDEFINIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓNDISEÑAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALESDISEÑAR LAS POLITICAS ORGANIZACIONALESAPLICAR PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS PARA EL LOGRO DE METAS
1.1.5 DESARROLLO DE LIDERAZGODESARROLLO DE PROGRAMAS DE COMUNICACIÓNDISEÑAR PROGRAMAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJOPARTICIPAR EN EL PLAN DE COACHING/EMPOWERMENTAPLICAR ESTILOS DE LIDERAZGOEVALUAR LOS RESULTADOS DEL LIDER
1.1.6 ESTABLECIMIENTOS DE SISTEMAS DE CONTROLDISEÑO DE PROGRAMAS DE EVALUACIÓN PARA CADA ÁREA DEINTERESREALIZACIÓN DE DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES
1.1.7 PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLOGÍCAIDENTIFICAR LAS CONDICIONES ORGANIZACIONALES EN CUANTO ALA INTEGRACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
1.2 ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS1.2.1 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
FORMULAR LOS COMPONENTES DE UN PROYECTO DE INVERSIÓNELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA MEJOR ALTERNATIVA MEDIANTE
LA ESTIMACIÓN E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES ECONOMICOSY FINANCIEROS
1.2.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROSAPLICAR LAS TECNICAS DE ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROSREALIZAR REPORTES COMPARATIVOS SOBRE RESULTADOS DELANÁLISIS
1.2.3 EVLUACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE FUENTES DEFINANCIAMIENTO, SUS ALTERNATIVAS Y COSTOS
IDENTIFICAR LA PROYECCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LAORGANIZACIÓNELABORAR PROPUESTAS SOBRE LA COMBINACIÓN DE FUENTES DEFINANCIAMIENTO PARA MINIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA.ELABORAR LA PROPUESTA SOBRE ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN,DESINVERSIÓN O ALIANZAS
1.2.4 ELABORACIÓN DE PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOSLA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOSELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA
1.3 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA1.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO
IDENTIFICAR EL MERCADO EN EL QUE SE DESALLORO LA EMPRESADESARROLLAR INVESTIGACIONES DE MERCADOGENERAR INFORMACIÓN A PARTIR DE LA INVESTIGACIÓN DEMERCADOS PARA LA TOMA DE DECICSIONES
1.3.2 ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOSEVALUAR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSIDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DEL MERCADODE CADA PRODUCTO DEL PORTAFOLIODISEÑAR PLANES DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS
1.3.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOSELABORAR ESTUDIOS DE COMPARACIÓN
1.3.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN1.3.5 DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS1.3.6 DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN1.3.7 CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE1.3.8 DEFINICIÓN DE LA IMAGEN COORPORATIVA
1.4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS1.4.1 PLANEACIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN1.4.2 DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN YCONTRATACIÓN DEL PERSONAL1.4.3 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO1.4.4 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES1.4.5 PROMOCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE1.4.6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN YDESARROLLO DEL PERSONAL
BIBLIOGRAFÍA
GUÍA CENEVAL
A. ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
1.- Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la
naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios
y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una
empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se
pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y
valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir
entre otros conceptos.
La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe
hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes
todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a
ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se
pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la
empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran
ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos
sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al
llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.
Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir
que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos
están comprometidos con ella.
Importancia de la Misión
La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y
diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas.
Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los
componentes esenciales.
La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en
relación con una organización, generando la impresión de que la firma es
exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.
Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara
la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona
un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su
dirección futura y establece una base para la toma de decisiones
organizacionales.
Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el
mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión
habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener
tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una
articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.
Ejemplo de Soriana
Misión
Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde
estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y
valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,
obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así
nuestra permanencia y crecimiento.
2.- Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere
llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es
proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta
administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,
proyectar hacia el futuro a la organización.
Ejemplo de Soriana
Visón
Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la
mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para
nuestros colaboradores, derivado de una constante innovación.
3.- La Filosofía de la Empresa: analiza los principios fundamentales que
subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones
empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la
naturaleza y el propósito del hecho empresarial; por ejemplo: ¿Debemos
entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios
y subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus
acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta
interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero
también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización,
comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una
realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del
sistema económico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de
la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma
que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las
actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la
satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la
oferta que de estos hacen las empresas.
La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y
genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues
en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen
los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo
con las secuelas sociales y personales correspondientes.
4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo teórico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael
E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en
una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares de micro.
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y
el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-
actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento
y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor.
El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión
de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que
se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido
también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa
debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con
el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a
lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de
subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis
de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.
También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a
redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno
de los cuales gestiona su cadena de valor.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor
generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado
muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se
dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
5.- El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats): es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por
excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la
organización.
La planificación estratégica [editar]Durante la etapa de planificación estratégica
y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fuerza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis
FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de
sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz FODA
Determinación de la estrategia a emplear
Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un
ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite
fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de
la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
4. De carácter social:
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,
que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el
análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También
se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,
Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no
cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".
Matriz FODA
Análisis
FODA Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivación del
personal
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,
las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración
a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.
Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza
deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una
serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada
una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no
confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos
recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?,
¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos
y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables;
cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.
Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:
DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización
FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el
estado financiero de la organización.
ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo
posición general y la vitalidad competitiva de la organización.
A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes
tres o cinco años o en forma continúa año tras año.
ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la
cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia
esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de
tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales
se canalizan los recursos y esfuerzos.
Requisitos que se deben reunir:
Deben ser cuantitativos.
Tiempo de realización.
Clasificación de los objetivos
Por su nivel.
Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)
Tácticos (Una área funcional especifica)
Operativos
Por su tiempo:
Largo plazo (Mayor de 3 años)
Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)
Corto plazo (De un día y menor dé un año)
7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Es el patrón o plan que integran las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que
resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.
Clasificación de las Estrategias.
Externas e Internas.
Materiales y Humanas.
Maestras o Corporativas y Divisionales.
Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la
competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una
reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su
funcionamiento.
Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.
La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales,
pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes,
auxiliares u otros empleados.
Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y
descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las
oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en
las corporativas.
8.- Accion: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es
algo que hacemos.
9.- Recursos: En economía, los factores productivos o factores de producción
son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de
producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.
10. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico:
La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia
La Credibilidad de la Administración
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad
de la Estrategia".
Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben
ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido
hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico
llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula
sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre
pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de
estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso
creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la
toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos
tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por
factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la
decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias. En el análisis final el enfoque universal más
efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el
momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como
para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el
momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una
decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser
correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio. Al decir que los
programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la
intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no
significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no
sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los
directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis
importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener
una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente
entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.
11.- Diseño de sistemas de calidad:
Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que
satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y
mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad
es la "adecuación de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Philip B. Crosby. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios
absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
1. Compromiso en la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos
8. Educación del personal
9. El día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso
Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva
presenta los catorce puntos de la alta administración:
Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con
la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
1. Adoptar la nueva filosofía.
2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del
precio.
4. Descubrir el origen de los problemas.
5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores
de producción.
7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente para ella.
8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la
siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas, directrices o
características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir
un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar
definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento,
medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento esta
basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser
accesible al público.
Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se
realizan en el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:
Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los
países pertenecientes a dichos organismos.
Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características
de climas, suelos, territorios, etc.
Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.
Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a
construcción.
Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la
elaboración de un producto o servicio.
Ventajas de la Normalizacion.
Reduce la variedad y tipos de productos
Reduce inventarios y costos de producción
Mejora la gestión y el diseño de productos
Mejora la comercialización de productos
Agiliza los procesos de pedidos
¿De que se compone la norma?
Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al
grado de involucramiento de la alta gerencia.
Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la
totalidad de su contenido.
Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace
revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras
para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.
Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a
cabo y bajo que términos.
Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los
datos generados por la compañía y considerados documentos de calidad
sean almacenados y controlados propiamente.
Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores
estén en concordancia con los requerimientos del producto.
Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente
provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta
cláusula se asegura que esto esté controlado.
Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto
sea totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado
éste.
Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que
este esté con los controles necesarios.
Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de
inspección estén ubicado donde sean necesarios y que la inspección se
realice como debe de ser.
Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos,
equipos y recursos utilizados.
Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea
identificado adecuadamente después de ser sometido aun proceso de
inspección y I o prueba.
Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de
especificación sea segregado e identificado debidamente.
Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier
acción preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de
auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes
de problemas de calidad, etc.
Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula
se asegura que las condiciones necesarias para el manejo,
almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.
Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad
deben ser controlados adecuadamente.
Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad
debe ser auditada por lo menos dos veces en un período máximo de un
año, esto para asegurar la vigencia del sistema.
Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que
éste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle
cierta operación esté debidamente entrenada para ella.
Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta
Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen
debidamente en las áreas requeridas para ello.
12.- ISO.
ISO La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego,
ἴσος (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for
Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas
industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la
de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la
base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que
coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con
sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de
desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningún país.
Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON)
nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.
Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación
de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización
Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio
de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la
transferencia de tecnologías.
Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO.
Colores:
Miembros natos
Miembros correspondientes
Miembros suscritos
Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO
Algunos estándares son los siguientes:
ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4
ISO 639 — Nombres de lenguas
ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE
50104:1994)
ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos
ISO 732 — Formato de carrete de 120
ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel
ISO 1007 — Formato de carrete de 135
ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran
ISO 3029 — Formato carrete de 126
ISO 3166 — Códigos de países
ISO 4217 — Códigos de divisas
ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación
ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el
Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC
ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno
de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa
occidental, como el español)
ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada
ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos
ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño
ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM
ISO 9899 — Lenguaje de programación C
ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC
ISO 10646 — Universal Character Set
ISO/IEC 11172 — MPEG-1
ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
ISO 13450 — Formato de carrete de 110
ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para
fines reglamentarios
ISO/IEC 13818 — MPEG-2
ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
ISO/IEC 14496 — MPEG-4
ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los productos
sanitarios
ISO/IEC 15444 — JPEG 2000
ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software
ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»
ISO 22000 — Inocuidad en alimentos
ISO 26300 — OpenDocument
ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de
ensayo y calibración
ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf)
ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio
ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)
Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y
etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el
emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM
ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una
organización cumple con los requisitos mínimos del sistema de calidad que
establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for
Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organización que aglutina
a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas
industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema
que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y
se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compañías:
satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.
ISO comprende especificaciones de evaluación separadas para:
9000. Estándares para la administración de la calidad.
9001. Un programa completo desde el diseño hasta el servicio (diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio)
9002. Producción e Instalación.
9003. Inspección final y pruebas.
9004. Administración de la calidad y elementos de los sistemas de
calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que
las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. Así,
los empleados conocen sus deberes, la administración mantiene el
control y se lleva un compendio con datos históricos que evalúen los
procedimientos).
Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la
certificación ISO como prerrequisito para recibir un contrato; así, al alcanzar
dicha certificación permite mayor competitividad tanto nacional como
internacional.
CICLO de ISO 9000, comprende:
• Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;
que la autoridad y responsabilidad estén definidos entendidos.
• Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos
sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.
• Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos,
deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos
en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)
los conozcan.
Las ventajas de ISO 9000:
Apertura de mercados.
Mayor competitividad
Aseguramiento de la calidad.
Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.
13.- PNC ¿? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)
14.- INDUSTRIAL ¿?
A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS
CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
15.- Análisis cuantitativos y cualitativos.
Para iniciar el proceso de la administración de calidad las autoridades de los
niveles superiores deben de establecer una política de calidad; ésta a su vez,
debe derivarse de una estrategia corporativa.
A continuación algunas políticas:
Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la
calidad como una forma de tener una mayor participación.
Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los
grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad
proporciona el mayor potencial para el producto.
Circulo de calidad. Pequeño grupo de personas que se ocupan
espontáneamente de un problema común, utilizando las aptitudes individuales
en condiciones de motivación en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la productividad.
Ciclo de calidad.
Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el
producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de
nuevo).
Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas
diseña al producto y ajusta las operaciones que se requieran.
Ingeniería. Define el concepto del diseño, preparando especificaciones y
fijando las características del producto/servicio.
Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,
lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.
Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un
efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variación
entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen
metódico de una situación, de un nivel determinado en comparación con un
modelo, con el objeto de reducir y mantener una variación de cero.
Especificaciones. Característica. Aspecto o dimensión del producto sujeto a una
norma o estándar. También puede ser conforme alguna propiedad (física,
química eléctrica, biológica, etc.)
Norma. Dato de referencia resultante de una elección colectiva
razonada, destinado a servir de base de interpretación para resolver
problemas repetitivos (la norma está definida y protegida por un estatuto
legal)
Estándar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar
el producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, es
estándar debe ser favorable a la norma.
Tolerancia. Variación dentro de la cual todo valor de la característica se
considera acorde con la norma o estándar. ejemplo: La ley canadiense
sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en
cuenta esta norma, carne estable vendida en Canadá no debe contener
más del 60% de humedad. Se hace un estándar que define la calidad de
su producto: Características. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60
% máximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%
Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la
presión para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles
de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.
Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas
decisiones:
Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener
laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.
Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las
oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputación de la
organización, o el costo de demandas o daños otorgados por las cortes.
Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,
ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la
calidad apropiada se estén recibiendo, comprar modernas máquinas
capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las
máquinas desgastadas, etc.
El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevención, evaluación, fallas
internas, fallas externas. Los gastos de prevención y de evaluación representan
las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que
satisfaga las necesidades del consumidor.
Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas
financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto
que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe
prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales.
El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa, concretada en
los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los
productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las
pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.
Aplicación de métodos estadísticos.
a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de métodos estadísticos:
1. Muestreo de aceptación: Es el hecho de tomar una o más muestras al
azar de un lote de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la
muestra y decidir con base en los resultados de la inspección, si se
acepta o rechaza el lote entero.
2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspección del producto o
servicio mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas
de la salida de un proceso de producción. Cuando hay razones para creer
que las características de calidad del proceso han cambiado, el proceso
se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible.
b) Estadístico elemental (Las así llamadas siete herramientas.):
1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(
Identificar problemas)
2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica
estadística) (Generar ideas)
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación. (Localización de hechos)
5. Histograma. (Identificar problemas)
6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la
determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel
especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)
7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en
práctica)
Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de
manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y
tecnología.
c) Estadístico intermedio.
d) Teoría de muestreo.
e) Inspección estadística por muestreo.
f) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
g) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
h) Método de diseñar experimentos.
Estos métodos se enseñan a los ingenieros y a los miembros de la división de
promoción de Control de Calidad (CC) c) estadístico avanzado (con
computadora)
Métodos avanzados de diseñar experimentos.
Análisis de multivariables.
Diversos métodos de investigación de operaciones.
Bases del control estadístico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento
de su aplicación al control de la calidad.
La distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizan
para el control de las magnitudes medibles o control por variables;
La noción de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones
no medibles o control por atributos.
Distribución Normal (o curva de gauss - laplace).
Medición de la media aritmética (X) (valor central o representativo de un
conjunto de datos),
Medición de la desviación estándar (s) (es la expresión de dispersión que se
utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raíz cuadrada de la
varianza o bien la raíz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la
media aritmética),
Medición del rango (es la expresión de la dispersión en su forma más sencilla, Es
la diferencia entre el dato más grande el más pequeño)
Carta de control. Esta es una representación gráfica de la calidad de un
producto o de un proceso de fabricación que permite medir en el tiempo las
variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la
especificación y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda
tendencia dentro del proceso de fabricación.
A 4. Diseño de modelos organizacionales.
16.-DO
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en
que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada
vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,
han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,
su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por
parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a
usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas
a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin
estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepción.
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que
se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito
de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital
y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de
estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una
vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una
identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".
(Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:
la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de
estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema
organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en
el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que
el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus
determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el
estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la
empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi
siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,
sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la
organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el
lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con
los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en
las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional
y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento
continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las
organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión
que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia
ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es
importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las
organizaciones.
Concepto de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es,
además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)
comúnmente conocida por la sigla D.O..
Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos
sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de
trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y
Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
gestación:
Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los
laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y
de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de
1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o
cliente..
ICon los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por
medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center"
of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y
en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,
Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd
Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se
constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en
investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones
denominadas de "acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización
total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta
y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul
Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la
Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la
solución del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios
residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba
sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente
dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá
antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman
Hospital en Washington, D.C. (EUA).
En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su
equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo
French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,
Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959.
Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título
de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de
organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y
"Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos
sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.
tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.
Souza, según lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado
o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro
de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales
novedades del DO. son:
Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que
los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados
en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o
situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente
y otras como independiente.
Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están
adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando
dentro del subsistema o sistema objeto
Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser
independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y
las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de
prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora
del consultor del D.O.
Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose
con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del
D.O.".
Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación
por medio de la investigación de la acción.
Consultoría de procesos y contenido
Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir
la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-
Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)
En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas
al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá
de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la
búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo,
compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.
Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del
especialista de lo que es escencia una efinición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en
los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tácticas y técnicaspara sacar a una corporación de una situación que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de
creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas,
entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para
facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de
la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados".
Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas
adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se
expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas
y valores:
El D.O. debe ser…
... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…
… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…
… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar
la interacción entre personas y grupos…
… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnico-económico-administrativo de comportamiento…
… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de
sus empleados.
El D.O. requiere…
… visión global de la empresa…
…enfoque de sistemas abiertos…
… compatibilización con las condiciones de medio externo…
… contrato consciente y responsable de los directivos…
… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)…
…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
El D.O. implica…
... valores realísticamente humanísticos…
… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…
… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos
o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación…
... solución de emergencia para un momento de crisis…
… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…
… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales
normales…
… iniciativa sin continuidad en el tiempo…
… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero
sin compromiso de los ejecutivos responsables…
… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones.
… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas…
… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o
grupos…
… un medio de hacer que todos queden contentos…
… algo que termine siempre en un "final feliz".
Objetivos básicos del desarrollo organizacional.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas
las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
•Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
•Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
•Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
•Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
•Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.
•Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
•Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
•Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
•Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
•Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.
•Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
•Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
•Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con
las características
•Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias"
•Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.
•Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
•Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
•Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
•Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.
Características del Desarrollo Organizacional.
Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de
su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
Comportamiento Organizacional.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la
organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta
disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un
campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa
es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de
las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino
reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la
gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que
esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base
el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan
más son:
•Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)
al mismo tiempo.
•Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
•Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
•Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
•Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos
por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo
nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se
establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el
desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado
con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que
hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el
de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea,
tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que
cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como
podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la
creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema
establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados
no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un
grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una
serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de
mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces
deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se
ha dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan
se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez
en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo.
Fundamentos teóricos del d.o.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser
una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir
en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las
diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
Cambio planificado.
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La
concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se
plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen
siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann
planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo"
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los
factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,
cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente
físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define
un "cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el primero dirigido a
la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos
del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien,
son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos.
Teoría de los sistemas.
La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido
un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se
entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y
están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de
sistema en una organización podemos graficarlo así:
Sistema.
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y
características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,
están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento
de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar
tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De
aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y
"retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la
organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la
realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender
100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado
no responde la empresa fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de
los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos
enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el
funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos
sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere
más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones
estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y
llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.
Participación y delegación de la autoridad.
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y
las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor
participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las
organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a
través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías excelentes prestan
atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo". Es
importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las
organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en
capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de
respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la
participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea
postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos
fluyan de manera rápida y eficiente.
Trabajo en equipos.
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por
demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva
para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de
sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo
la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al
trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Estructuras paralelas de aprendizaje.
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes
a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el
problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La
tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una
organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta
útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.
Estrategia normativa – reeducativa del cambio
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La
estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una
cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que
comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO
es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método
científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son
la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al
momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar
del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una
organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,
estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta,
etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
•Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y
esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de
autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En
consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se
caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el
empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia
un costo elevado en el aspecto humano
•De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen
de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y
aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de
los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de
seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La
orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia
la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.
•De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia
los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus
trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su
trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las
necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para
dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran
participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por
impulsos despertados.
•Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en
gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad
y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como
resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al
mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente
en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de
contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder
adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno
en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos
lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido
y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a
cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el
trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la
mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países
desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se haya en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden
sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y
comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables
son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de
enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo
de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en
las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-
imagen y la realidad.
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
"cultural drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de
dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es
una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un
estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas
como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida
como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación
debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción
en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación
de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones
modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo,
colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta.
Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del
poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como
un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la
organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina,
que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado
desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se
ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas.
Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de
lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien
sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de
trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo
y los participativos.
Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa,
podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y
disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el
trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas
eficaces de gerentes y organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los
modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras
de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado
a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores
primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran
diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible
en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el
conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades
intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas
mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces
con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las
necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer
productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El
pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor
en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante
tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de
todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el
potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento
organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico
para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a
la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz
de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total
de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo
lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias
predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las
cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye
en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro
de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar
alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva
forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse
a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido
a la capacidad de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad
de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los
datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.
Limitaciones del comportamiento organizacional.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,
no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos
analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para
aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento
organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización
inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que
funcionan dentro de un sistema social mayor.
Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una
desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los
empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación
con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente
que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos
organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido
debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La
persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los
productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está
confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.
Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de
necesidades humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los
empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y
cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede
producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios
decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional,
igual que lo es para las finanzas. En economíala ley de beneficios decrecientes
se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se
añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto
punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El
rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía
más al agregarse unidades adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el
aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos
llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos,
conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada
situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se
excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios.
Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es
aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en
que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados
inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas
veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los
síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus
esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollo
organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes
estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han
ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado
como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas
que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento
organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en
nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al
cambio?
Manipulación de las personas.
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que
sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene
respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del
comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los
recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a
que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas
de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.
Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben
estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.
El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo
filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad
práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de
estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte
fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería
y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos
y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía
más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en
Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del
aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su
informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de
las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en
especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo
hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se
encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus
actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas
interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El
comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas
habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las
claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del
desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.
17.- Estudio básico: tamaño, proceso y localización
El tamaño de un proyecto se mide por su capacidad de producción de bienes o
de prestación de servicios, definida en términos técnicos en relación con la
unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de
producción normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad
de tiempo que se puede obtener con los factores de producción elegidos,
operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor
frecuencia durante la vida útil del proyecto y conducentes al menor costo
unitario posible.
Es importante definir también los conceptos de capacidad de diseño y
capacidad máxima. La capacidad de diseño se basa en condiciones técnicas
ideales y promedios, conducentes también al menor costo unitario posible, que
no reflejan necesariamente la situación real en que operará el proyecto. Es
posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la producción normal, pero
solamente como un caso especial.
La capacidad máxima es el volumen de producción que es posible alcanzar en
condiciones singulares de operación, ya sea variando temporalmente la calidad
de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones
o de la calidad final del producto, sin restringir la operación a la obtención de
los menores costos unitarios posibles.
El tamaño también puede definirse por indicadores indirectos como el monto
de la inversión, el monto de la ocupación efectiva de la mano de obra o algún
otro de sus efectos sobre la economía.
Por proceso de producción se entiende el procedimiento técnico utilizado en el
proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada función
de producción.
Como ya se mencionó, el proyecto se define por el producto y la función de
producción se elige a través del análisis técnico-económico de las técnicas
utilizables y de los factores existentes.
El concepto de proceso, identificado como la transformación de una
constelación de insumos en productos mediante una determinada función de
producción, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de
proyectos.
El estudio de localización se refiere tanto a la macrolocalización como a la
microlocalización de la nueva unidad de producción, llegándose hasta la
definición precisa de su ubicación en una ciudad o en una zona rural. La
macrolocalización del proyecto, o sea su ubicación en el país o en una región en
el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe también justificarse en la
presentación del proyecto, mostrándose en ambos casos las consecuencias de
las alternativas consideradas, en términos de costos de inversión y de operación
y de costos sociales.
El estudio de localización debe contemplar en principio algunas alternativas que
permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solución que se
dé a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto.
Los problemas de proceso, tamaño y localización se plantean en forma
interdependiente; sin embargo, esta relación de dependencia se simplifica en
muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del
problema. Es así como en ciertos proyectos la localización se encuentra
predeterminada.
En otros casos el tamaño se presenta como dato, ya sea como tamaño máximo,
como tamaño único o como tamaño mínimo. Ello puede deberse a restricciones
institucionales, limitación de insumos, restricciones de geografía física, razones
de tecnología, etc.
En la mayoría de esos casos el tamaño no es un dato de carácter absoluto, sino
que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del
proyecto debe señalar en forma explícita tales holguras y de que modo se
comportan frente a los problemas de proceso y de localización del proyecto.
Los factores que condicionan el tamaño de un proyecto suelen ser el mercado,
la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la
disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos técnicos y los factores
institucionales. La selección de los procesos de producción está condicionada
por las características
Estudio administrativo
Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como :
constitución legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construcción
de edificio, compra de maquinaria, contratación de personal, selección de
proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y
controladas.
Es un análisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los
procedimientos administrativos sobre la cuantía de las inversiones y costos del
proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de
información de planificación y presupuestos, de personal, adquisición, créditos,
cobranza, y muchas más que van asociados a los costos específicos de
operación.
Diseño de estructura organizacional
Una vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la
estructura de la organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de
jerarquización vertical simple, para mostrar como quedaran a su juicio los
puestos y jerarquías de la empresa.
3.4. Planeación de recursos Humanos
En las empresas pequeñas las actividades tales como selección de personal y
contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen
departamentos de planeación, investigación y desarrollo.
3.5. Constitución jurídica de la empresa.
Para elegir la forma jurídica de organización de la empresa que ha de
constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores:
Tipo y complejidad de las actividades a realizar
Característica de los socios
Riesgos que los socios están dispuestos a admitir
Magnitud de los recursos financieros
Forma de la administración de la sociedad
Aportaciones
Tipo y monto de las garantías
Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades
Legislación fiscal.
Se refiere al pago de los impuestos a los que se este obligado a pagar. Las
formas de organización empresarial que existen en México de acuerdo con la
legislación mercantil vigente, son las siguientes:
Sociedad en nombre colectivo
Sociedad en comandita simple
Sociedad responsabilidad limitada
Sociedad anónima
4. ESTUDIO FINANCIERO
Información requerida para el estudio financiero
En este rubro deberán cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la
implantación y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o
inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen
las funciones de producción y ventas a los que generalmente se les llama capital
de trabajo.
Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de
carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado,
estudio técnico y estudio de la organización) elaborar los cuadros analíticos y
antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematización de
la información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de
inversión, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos.
Se comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial,
cuya base son los estudios de ingeniería ya que tanto los costos como la
inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la
determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial
Determinación de inversión en activos fijos (calendario de inversión y
métodos).
Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las
operaciones del proyecto.
La estimación de la inversión fija puede tener diversos grados de aproximación,
desde estimaciones de orden de magnitud hasta las estimaciones precisas.
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o
tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción
del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes
propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehículos
de transporte etc., se le llamo fijo por que la empresa no puede desprenderse
tan fácilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades
productivas.
Como no todas las inversiones se desembolsaran conjuntamente con el periodo
cero es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya
que los recursos invertidos en la etapa de construcción y montaje tienen un
costo de oportunidad ya sea financiero, si los recursos se obtuvieron en
prestamos, ya sea de opción, si los recursos son propios y obligan a abandonar
otra alternativa de función.
Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de
inversiones o un programa de instalación de equipo. Este es simplemente un
diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega
ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto
en instalar como en poner en marcha los equipos se calcula el tiempo
apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable
Determinación del capital de trabajo (calendario de inversión y métodos).
Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia
aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de
vista práctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversión
en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a
funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera producción antes
de recibir ingresos.
Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial tiene una
diferencia fundamental con respecto a la inversión con activo fijo y diferido y tal
diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la
inversión fija y la diferida puede recuperarse por la vía fiscal, mediante la
depreciación y amortización, la inversión en capital de trabajo no se puede
recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa
puede resarciese de el en muy corto plazo.
Determinación de inversiones de capital-
Información Requerida para el estudio.
La información financiera seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la
efectividad conque la administración logra mantener intacta la inversión y
obtener un rendimiento justo.
La información seguirá siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones
de un negocio; a mejor calidad de información, corresponde mejor probabilidad
de éxito en las decisiones. Los parámetros o subsistemas que más interesan son,
la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.
• La información especializada para la toma de decisiones.
• Genera información del pasado o hechos históricos.
• La información producida por reglas o principios.
• Las finanzas son un sistema necesario.
• Obtener utilidades.
Estimación de costos y presupuestos de operación (calendario de inversión
y métodos).
Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión real o productivo se
requiere por una parte estimar los presupuestos de ingresos empleados para
ello los volúmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado
consumo y tamaño del proyecto y por otra parte calcular los presupuestos de
egresos utilizando las cifras de volúmenes y precios de los insumos requeridos
para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la
ingeniería del producto.
Análisis de punto de equilibrio.
El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios.
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente
iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables.
En primer lugar que hay que mencionar que esta no es una técnica para evaluar
la rentabilidad de una inversión, sino que es solo una importante referencia que
debe tomarse en cuenta.
Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha
facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir
en perdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estas sean
suficientes para hacer rentable el proyecto.
También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad
de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, las cuales
pueden evaluar fácilmente cual es la producción mínima que debe lograrse en
la elaboración de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.
Estados financieros proyectados.
Balance general proyectado.
Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cual se
considera que es el valor real de la empresa en ese momento.
Cuando debe presentarse el balance de un proyecto es recomendable solo
referirse al balance general inicial, es decir, se puede presentar un balance
general a lo largo de cada uno de los años considerados en el estudio (balance
proyectado).
Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluación de un proyecto,
dado que, los datos asentados son muy recientes es probable que sí revele el
estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones.
Estado de resultados proyectado.
La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos
netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la
operación de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los
gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que
olvidar que en la evaluación de proyectos se esta planeando y pronosticando
los resultados probables que tendrá una entidad productiva.
Evaluación
Valor actual y valor actual neto.
Valor actual: es el valor actual de $ pesos de una cantidad futura. La cantidad de
dinero que seria necesario invertir el día de hoy a una tasa de interés
determinada durante un periodo especifico para obtener la cantidad futura.
Valor actual neto: es una técnica compleja de preparación de preparación de
presupuestos de capital, se calcula restando la inversión inicial de un proyecto
del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al
costo de capital de la empresa.
Precios de cuenta.
Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad,
productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas.
Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,
los costos de capital, políticas de reposición, de equipo y mobiliario, pagos,
financiamientos, políticas de compra y medición de costos, presupuestos,
requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organización. Su objetivo
o función primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de
los recursos puestos a su disposición y proporcionar los fondos necesarios que
sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.
Tasa interna de rendimiento.
Es una técnica compleja de preparación de presupuestos de capital, es la tasa
de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la
inversión inicial de un proyecto lo que ocasiona que el valor presente neto sea
de cero.
Rendimientos sobre la inversión.
Este método es el único que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad
contable, que de acuerdo con lo que se explicó anteriormente no es más
apropiado por su subjetividad. TRC
= Utilidad promedio / inversión
Inversión 1´000,000
Año Flujos
1 100,000 Utilidad promedio = 1‗500,000 = 300,000
2 200,000 5
3 400,000
4 500,000
5 300,000 TRC = 300,000 / 1‗000,000 = .30 = 30 %
1‗500,000
Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la
situación y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones.
Periodo de recuperación (promedio real).
Conocido también como playback el objetivo de este método es determinar en
cuanto tiempo se recupera la inversión: Al usarlo es necesario elegir los
proyectos que se recuperan.
La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversión y los
flujos del proyecto fueron determinados.
PR = Inversión / Flujo de efectivo
Inversión 1‗500,000
Los flujos de efectivo 300,000 durante diez años
PR = 1‗500,000 /300,000 = 5 años
Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante
todos los años simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversión.
Inversión = 500,000
Años Flujos
1 180,000
2 270,000
3 310,000 Se recupera a los dos años y medio
4 412,000
5 560,000
Este método ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho
proyecto tiene de ella mientras más rápido se recupera menos sufre la empresa.
Cálculo del riesgo del proyecto.
Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad,
productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones.
Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,
costos de capital, políticas a reposición de pagos, financiamientos, políticas de
contratos y medición de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para
el crecimiento de su organización.
Su objetivo o función primordial es la de conseguir los mayores valores de
rentabilidad de los recursos puestos a su disposición.
Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las más favorables
condiciones.
El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibos respecto
a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo
del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los
rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los
flujos de caja.
El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria
en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de
las cuales tiene asignada una probabilidad.
La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede
asociar normalmente a una distribución de probabilidades de los flujos de caja
generados por el proyecto.
Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido se necesita una
medida de lo estrecho de la distribución de probabilidad. Una de las medias es
la desviación estándar cuyo estándar es d.
Riesgo individual.
El riesgo que tendría un activo si fuera el único que poseerá una empresa; se
mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos
activos.
Riesgo corporativo.
Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificación de los
accionistas; se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad
en las utilidades.
Riesgo beta.
Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por
diversificación; se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto.
18.- Liderazgo.
El liderazgo es un concepto difícil de definir ya que su concepción se puede
adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto,
pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relación en la cual
una persona (líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas
relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y
luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería
solamente una confusión de personas y máquinas, es por ello que toda
organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos
recursos.
Funciones
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por
ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de
ellas y la cohesión del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su
capacidad máxima.
Naturaleza
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo.
Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es
influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si
sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no
logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los
objetivos organizacionales.
Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede
ser un líder débil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz,
particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus
empleos y tienen un fuerte impulso
para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto,
se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo
razonablemente elevada.
Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación
gerencial y experiencia laboral.
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:
Poder para recompensar.
Poder coercitivo.
Poder legitimo.
Poder de referencia.
Poder del experimento.
Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder
más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio,
en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de
rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales
relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la
suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las
conductas adecuadas.
Ambiente y liderazgo
La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el
comportamiento humano está dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los
recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma
manera en que lo hacen sus líderes.
El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales
que influyen en su eficiencia:
Relaciones entre líder miembro.
Estructura de la tarea.
Y poder de posición.
Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para
determinar el poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la
aceptación de los seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su
carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitará el líder para apoyarse en la
estructura de la tarea o el poder de la posición.
Actitudes cultivadas de los líderes
Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones
apropiadas, y no de características personales. Esto es muy importante ya que
los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las
características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de
habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales.
La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que
aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta
habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo
operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia
puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente
menos importantes. Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus
subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han
practicado algunas de las habilidades que supervisan.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas
y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel
jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana.
Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.
La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos,
marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de
largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales
superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la
habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a
cosas.
Técnicas de liderazgo
Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de
las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de
voluntad, esta técnica se complementa con las características propias del líder
que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de
tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecución de metas,
aventurándose originalmente a la solución de problemas, debe un impulso para
ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento
de identidad personal.
Orientado a personas. Democrático, permisivo, orientado a seguidores,
participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y
conocimiento están a tu disposición, no como tu jefe. Estoy segura de que
podemos resolver cualquier diferencia que surja.
Orientado a las tareas. Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo: Ajústate al
presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del año. No me digas
cuales deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final
del año.
Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el
control es débil y depende de la voluntad de otros.
Liderazgo en las organizaciones mexicanas
La predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o
estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más
discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y el mantenimiento
de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultará estos
resultados.
Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una
nueva generación que sirva como guía de los individuos de una organización
hacia las acciones del líder.
Liderazgo culturalmente apropiado
Una conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo es que los
líderes eficaces no usan ningún estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su
estilo de acuerdo con la situación. Aunque no se menciona de modo explicito, la
cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar
que estilo de liderazgo será el más eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos
de liderazgo en Asia reveló que los gerentes de ese continente preferían líderes
que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicación
y capaces de brindar apoyo a los empleados.
La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo,
un líder no puede seleccionar simplemente el estilo que más le agrade. El estilo
que realmente resulte factible dependerá en gran medida del condicionamiento
cultural de los subordinados de cada líder. Por ejemplo, un estilo manipulador,
autocrático o de líder es compatible con una alta distancia del poder, y
encontramos altos índices de distancia del poder en los países árabes, del lejano
oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser
también un buen indicador de la disposición de los empleados a aceptar un
liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en
culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia,
Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el
establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los
empleados trabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz en
culturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las de Canadá,
Suecia y los Estados Unidos.
COMUNICACIÓN
Importancia
La comunicación ha constituido y es elemento básico generador de la
sociabilidad. Es a través de ella que el hombre se nutre y preserva su carácter
como un ser eminentemente social. El hombre tiene la característica de ser
heredero histórico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa
solamente en experiencias propias, sino que también toma experiencias ajenas
tanto pasadas como presentes.
Como uno de miles de ejemplos que podríamos citar, esta el de los inventos y
descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la
acumulación de información y de la transmisión de conceptos en forma gradual.
Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, también nos debe
hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades.
La habilidad del hombre para comunicarse condiciona también la solidaridad
social y el espíritu cooperativo entre los grupos.
La base de todo es la comunicación, ya que es la herramienta mediante la cual
se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y
conocimientos a los que se hacia referencia líneas arriba.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe, los
empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo,
los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden
dar instrucciones.
Comunicación y proceso de decisiones
El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada
interacción entre:
Emisor → Mensaje → Receptor
Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones
correctas deberán estar completas ya que si falta una de ellos no se realizará la
comunicación.
A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación:
Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización
será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlas a una o más persona.
Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse
en cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor. Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el
mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando
se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización, o bien puede
haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al
receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma
de decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el
receptor le podrá entender de una manera equivocada.
Comunicaciones con los colaboradores
En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia
abajo, hacia arriba y hacia los lados:
Comunicación descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles
inferiores dentro de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación
existe especialmente en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los tipos
de medios utilizados para la comunicación verbal descendente incluyen
instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces e incluso rumores. Los
medios usados para la comunicación descendente escrita son memorando,
cartas, manuales, folletos, declaraciones políticas, procedimientos y exhibición
electrónica de noticias.
Desgraciadamente, la información con frecuencia se pierde o distorsiona en su
descenso a través de la cadena de mando. La emisión de políticas y
procedimientos por parte de la alta dirección no garantiza la comunicación, por
lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentación para descubrir si la
percepción de la información coincide con la intención del emisor.
Comunicación ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y
continúa su ascenso a través de la jerarquía organizacional. Este flujo con
frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicación,
los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes.
Sin embargo, una transmisión objetiva de información es esencial para
propósitos de control. La alta dirección necesita conocer, de manera específica,
hechos de desempeño relativos a la producción, información de mercadotecnia,
datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en niveles
inferiores y demás.
La comunicación ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en
contextos participativos y democráticos de organización. Los medios típicos
para la comunicación ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos
de apelación y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesoría,
establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, política de
puertas abiertas, cuestionarios sobre el ánimo y encuestas de salida.
Comunicación transversal: Esta incluye el flujo horizontal de información, entre
gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,
entre personas en distintos niveles que no tienen una relación directa de
comunicación entre si. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo
de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos
dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.
El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicación oral.
Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los
empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales, así como reuniones
de comité y del consejo de administración. Este tipo de comunicación también
ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se
agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la
comunicación cruza a través de fronteras de organización cuando, por ejemplo,
los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactúan con los
administradores de línea en distintos departamentos.
Adicionalmente, las formas escritas de comunicación mantienen a las personas
informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o
revista de la compañía, así como noticias en el pizarrón de anuncios. Las
empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicación
transversal (oral y escrita) para complementar el flujo de vertical de información.
En resumen, la comunicación transversal puede crear dificultades, pero, para
responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinámico, en
muchas empresas es una necesidad.
Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de ofrecer
registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente
preparado y, después, dirigido a una audiencia considerable a través de envíos
masivos por correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad
en políticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.
Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montañas
de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no
ofrecen una retroalimentación inmediata. En consecuencia puede tomar mucho
tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente.
Comunicación oral: La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace
posible un intercambio rápido con retroalimentación inmediata. Las personas
pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción frontal, puede
notarse el efecto. Más aun, una reunión con el superior puede dar al
subordinado un sentido de importancia.
Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden
ser costosas en función de tiempo y dinero.
Comunicación no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo
que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicación no
verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender
esto de manera fácil sólo hay que tener en cuenta que las acciones a veces
dicen más que las palabras.
Problemas y barreras de la comunicación
Los problemas de comunicación se pueden presentar cuando dos personas no
estén de acuerdo en alguna cuestión o punto, pero que no se den cuenta de
ello hasta que no establezcan comunicación en 2 direcciones. Cuando exponen
sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarización aun mayor,
pero por lo menos la comunicación en 2 direcciones les ha ayudado a conocer
la naturaleza de sus diferencias.
Aun cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por
decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensión del
mismo. Estos obstáculos actúan como barreras de comunicación y pueden
anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado
incorrecto. Existen 3 tipos de barreras:
Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos
de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las
emociones actúan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y
oímos lo que estamos emocionalmente ―sintonizados‖ para ver y oír, de modo
que la comunicación no puede ser separada de nuestra personalidad.
Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza
la comunicación. Una barrera física muy común es un ruido repentino que
distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras físicas
son las distancias entre personas, las paredes o la estática que interfiere los
mensajes radiofónicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una
interferencia física y trata de superarla.
Barreras semánticas: Estas surgen de las limitaciones de los símbolos a través de
los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener varios significados, y
hemos de elegir uno de ellos.
Algunas veces escogemos el significado erróneo y entonces se producen los
malos entendidos. Cada vez que interpretamos un símbolo basándonos en
nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia,
pero como las inferencias pueden dar una conclusión equivocada, siempre es
preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado.
19.- Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna
interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lideres en la administraciónde las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Cómo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,
la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del
coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del
coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones
que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando
Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su
coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien
este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o
sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia
un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el
juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a
un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el
deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de
la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se
nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder
cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de
mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que
ninguno de nosotros podía ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir,
podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
3. Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una
ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites
paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo
que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en
forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que
la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se
siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que
quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.
4. ¿Qué es el coach?
Definición:
El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en
el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching
es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo
posible para ser más competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma
continua.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por controlno es practico y no conduce hacia
un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua
hacia un mejor desempeño.
Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos
y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus
habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las
siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que están haciendo y por que es
importante.
o Las personas tienen las competencias para desempeñar os
trabajos y tareas que se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen
errores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones
de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las
interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos
y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que
para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que
pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
Características del coach:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de
otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento
hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle
sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder
preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o
para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las
metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que
revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas
hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos.
No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende,
de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus
miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca
disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco
respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y
supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relación de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.
Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
éxito.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
¿Por qué un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres
humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y
en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un
plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretación no fue lo que exactamente sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a
propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de
interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo
escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo
escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y
que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no
aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la
generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que
pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le
muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a
conseguir".
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo
hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado.
"Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
Conducta Del Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach
debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las
siguientes habilidades:
1. ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en
esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento,
Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La
habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar
de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de
evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de
acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el
desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la
otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de
coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los
coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma
en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho
para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que
no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que
se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona
ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;
la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el
deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la
otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El
realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la
atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona,
como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo
y aquella competencias que la persona demuestra durante una
interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad
para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de
una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su
propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la
interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve
responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las
condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como
coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica
de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de
los fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual
nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,
seguido de la focalización de la información
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase,
en el logro de un resultado positivo.
La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo
al tipo de conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.
5. Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y
por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el
flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño,
ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que
esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeño.
Coaching... El nuevo liderazgo
Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el
numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben
ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por
todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la
satisfacción por los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que
existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
LIDERAZGO
TRDICIONAL
LIDERAZGO COACHING
VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.
PLANEACION Anual / Trimestral /
Mensual.
Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIÓN –
VALORACIÓN
Diaria / Mensual /
Trimestral.
Diaria.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.
METAS Cumplir las metas
impuestas por la
empresa.
El liderazgo de la empresa en
el mercado. "Ganar todos los
partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo
personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente
SELLECION DE PERSONAL Generalmente
delegado.
Dirigido y ejecutado
personalmente con el apoyo
de otras áreas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin
objetivos de mediano
y largo plazo.
Día – día, con objetivos
concretos para cada persona
y para el grupo y orientado al
desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO
Ocasional, para
controlar, supervisar
y dar ordenes.
Diario, para observar
crecimiento y desarrollo y
reformular planes de acción.
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
Económicos. Económicos, sistemas de
motivación individualizados y
desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.
6. Coaching y el arte del management
El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,
fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante,
piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.
Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura
para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen
coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es
un nuevo paradigmapara el management. Por paradigma entendemos una serie
de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la
gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver
con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la
gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,
apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más
plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de
control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su
núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está
ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la
diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No
podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber
convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las
técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que
produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables
son las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es
potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un
mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más
que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero
conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a
un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción
Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de
memoria, recetas fijas y modelos racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y
escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y
las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo
y se generan los resultados.
Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le
dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un
arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un
clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los
resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se
refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y
contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar
resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un
gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La
respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente,
es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen
qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es:
escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción
proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el
contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante.
Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de
pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un
extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos
a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el
management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener
viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más
concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese
es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar
cuales son las habilidades que constituyen el
elusivo "arte" del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la
gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado
para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto
para el management, uno que promueve una genuina asociación entre
managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el
momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de
management tradicional.
El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no
como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relación entre el manager y sus empleados.
Diferencias Entre Gerentes Y Coaches
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas
para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para
compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la
predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o
las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de
una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las
organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias
con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas
sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de
observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos
coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economíaglobal y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a
los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes
sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente
dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder
instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia
internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de
su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo
como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados
sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los
compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del
juego que están jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.
Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de
un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los
coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí
mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches
aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan
si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas a producir resultados sin precedentes.
20.- Empowerment:
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio.
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización
cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en
conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en
forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o
equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del circulo:
1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua
comunicación y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no
de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y
dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment.
Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de
transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses
y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto
nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.
Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una
evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionarioque debe
ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes
preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los
individuos o los equipos?
4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos
de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total.
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de
comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No
puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes
individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una
diferencia de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos
Situación
Cambio de
primer nivel
Cambio de segundo
nivel
Manejar un
carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades
Ver televisión Cambiar canal Apagarla
Gobierno
Cambio de un
dictador a otro
Cambia de dictadura a
democracia
Juntas
Cambios en la
agenda Uso de un coordinador
Evaluar los
resultados
Incrementar el No
de metas
Enfocarse a la calidad
de los productos
Equipo
Nuevos
procedimientos
Nueva manera de tomar
decisiones
Empresa
Redefinición de
puestos Ir de pirámide a circulo
Cambios en la forma de pensar.
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización
circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios
incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de
todos los que forman una organización.
Hacia el proceso.
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas
y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad.
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único
que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje.
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambientede negocios en la organización de empowerment, cuando el personal
esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados
ni por miedo ni por preocupación.
Los cambios mentales fundamentales.
La parte fundamental del cambio para tener una organización con
empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se
hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y
resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas
productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus
propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la
forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo
procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño
puede ser algunas veces bastante cerrado.
El Papel De La Calidad
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta
orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra
fuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones
confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de
mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o
consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo
las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una
organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy
frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides
tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe
experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y
responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y
se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en
comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que
vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer
nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos
gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio
de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a
empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo
desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
Empowerment es total.
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y
compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la
diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
El trabajo satisface necesidades humanas.
El conceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la
organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la
organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean,
puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del
siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a
principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal
utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo
diecinueve.
¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa económica.
Promociones.
Validación:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un
buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a
tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si
pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Beneficios de la mutualidad.
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y
puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas
activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas
motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el
sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve
que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía
no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto
les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad.
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus
empleados en una organización con empowerment el gerente no es
responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la
gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a
sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del
desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o
recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño
frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta
trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su
equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad
del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica
que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose
de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros
miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas
para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante
se retroaliemente uno a otro.
Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la
persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los
problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo
que hay que hacer para que las cosas funcionen el papeldel gerente a los
otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la
solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que
opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un
problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara
que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y
desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos
y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya
nuevos trabajos de rutina.
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para
ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a
entender los trabajos de los demás
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar
habilidades.
Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de
problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar
calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados
mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio
de la delegación de tareas en ellos mismos.
El líder facilitador y el equipo con empowerment
Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros
del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del
equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a
aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder
facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje.
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el
equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad
clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El
equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos
territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas.
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal
cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se
resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas.
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no
esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también
necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas
conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad.
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y
posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no
dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan
presentar.
El papel del líder facilitador.
La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos
abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades
claves que necesita tener este nuevo líder:
Guía con visión, no con tradición.
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada
por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro.
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la
única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido.
Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como
trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la
gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad
de actuar.
Entrenador no experto,
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas
de la gente.
Liga, no acumula.
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa
tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los
otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,
necesitan cierto número de elementos para tener éxito
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de
empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment
Sistema de sugestión.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creación de equipo.
Círculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear
aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce
con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un
conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con
empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energía
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de
abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las
responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un
gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar
el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los
métodos para:
Crear misión y visión
Ofrecer guía, apoyo y capacitación
Evaluar el desempeño conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es
importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio
de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a
la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido
el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas
adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo
tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de
decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte
la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones.
A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.
20.- Control
Técnicas De Control
Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen
camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas
indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,
etcétera.
Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como
verificar pruebas o notas.
Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una
mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso
administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a
asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue
planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
pueda medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros términos de medición
.
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios
disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados,
la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay
actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se
dificulta la medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la información obtenida causante del desvío.
Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al
aplicar el proceso de control.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente
cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidadse refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de
tiempos Presupuestos
Evaluación de la
actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro
cuadrado Pruebas psicológicas
Productos
terminados Programas Costos estándar
Inspecciones
visuales
Unidades
vendidas
Tiempo -
máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades
rechazadas
Medición del
trabajo Contabilidad
Rendimiento del
personal
Inventarios de
personal Procedimientos Productividad Informes
Medición del
trabajo Estándares
Rendimiento
s/inversión Procedimientos
Pronósticos Estándares
Control de
inventarios
Calificación de
méritos
Importancias Del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Tipos De Controles
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia
en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del
control.
Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estándar aceptable.
Areas Del Control
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados
como:
Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento
de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad
del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar
una calidad específica tanto en materias primas como en los productos
terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color,
acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias
en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades
como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y
calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos
desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, d)
Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios.
Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,
publicidad y promoción.
Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para
medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera
de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en
la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la
evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Técnicas De Control
Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica
Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las
técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una
organizaciónpara controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad
humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por
ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante,
también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos
son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es
esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de
personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.
A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente
usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el
mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo
futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de
resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y
capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -.
Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea
delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números
definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver
claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o
unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los
límites dl presupuesto.
Balance General Comparativo
Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la
empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los
desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera
ameritar algunas modificaciones.
Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso
neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar
dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como
metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas,
que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o,
en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el
gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra
manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él
ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.
Auditoria Financiera:
La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros contables, para
verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos,
además ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al
mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la
empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo
que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se
ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe
ser realizada por una firma externa de contadores públicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas
contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen
control general.
Auditoria Administrativa:
Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control
administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de
empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de
verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que
tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón
de su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisión de las nuevas políticas y
prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b)
Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor
apoyo, c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del
estadode la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles
administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de
vista general, no evalúa el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de
auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente
resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como
sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de
sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente
sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario
puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.
La auditoria en sí certifica: a)Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo
que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que
proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de
estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas,
desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y
responsabilidad cívica, etc.
Reportes – Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los
datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al
gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.
Análisis Estadístico:
Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los
innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la
presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos
cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y
relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del
3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se
esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el
responsable?.
Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es
esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las
personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia.
Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas,
deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones
debidas a períodos contables, factores estaciónales, ajustes contables y otras
variaciones asociados con tiempos determinados.
Gráfica De Punto De Equilibrio:
La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella
ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué
volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de
las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir
expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o
en términos similares.
Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto
variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de
datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el
control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende
pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.
Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto
variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se
utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de
acción, comparado con otras alternativas.
Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que
hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o
costos adicionales
La gráfica de gantt:
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado
como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó
fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de
planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden
comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control
reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la
elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en
forma cuidadosa.
Pert (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas):
La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones
y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los
administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o
entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer
un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan
entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de
autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el
evento del que es responsable.
Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y
hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora
afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a
menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo
reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones
para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de
organización, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No
hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el
que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.
A 7. PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
21.- Promoción de la innovación tecnológica.
La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota
de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la
desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el
resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce
como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.
El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades
técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al
mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
INTRODUCCIÓN
La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque
hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden
cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más
prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico
convertido en tecnologías.
La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial
actual nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la
Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y
sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional.
Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a
apremiantes necesidades económico – sociales y su impacto en la sustitución de
importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de
los fondos exportables.
La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy
complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y
tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas,
tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de
la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso
contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del
empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia
económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento
Empresarial, 1999).
La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la
eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economía cubana.
Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a
los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles.
Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el
momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento
dinamizador del desarrollo sostenible del país.
Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y
servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición
innovadora y no disponen de una planificación y organización de carácter
estratégico.
En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la
innovación, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento
significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno,
constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía.
Desarrollo: Relación Tecnología – Competitividad
La Tecnología desempeña un papel critico en la competitividad de la empresa y
es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El
nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el
acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia
estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.
A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado
a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su
posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para
generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos
recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la
empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de
anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas
competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).
La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en
procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin
embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes
industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos,
instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden
comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la
expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los
conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.
El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe
considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en
cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse
a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de
la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación
tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la
tecnología – creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y
comercialización –, lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de
tecnología.
El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de
publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y
de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la
respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno
empresarial a lo largo de la década anterior.
La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados
difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un
nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas
técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las
empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual
afecta negativamente su desempeño financiero.
La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un
vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su
tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los
productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo
para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la
comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado
global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura
inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan
Importancia del proceso de innovación
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,
sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos
desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto
implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios
en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital
humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico,
sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de
comprensión y de sus dos características esenciales:
La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los
cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en
la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de
adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de
investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que
mueven el mercado y la propia competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y
actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia
de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los
libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos
aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación?
Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la
innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión
empresarial
Concepto de innovación tecnológica.
Existen varios autores que han definido la innovación como:
"Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater
"Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de
necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha
aceptado comercialmente" Sherman Gee
"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar
que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de
una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de
gestión y organización" Pavón y Goodman
"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye
una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y
con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson
Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente
repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr
beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define
como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos
manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según
esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son
múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia
objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la
renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de
actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los
siguientes hechos:
Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
Renovación y ampliación de los procesos productivos,
Cambios en la organización y en la gestión,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad
en:
Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una
tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan
lugar a productos o procesos completamente nuevos.
Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan
dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la
capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.
La innovación tecnológica puede ser de:
Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el
desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos
avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación
tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o
indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al producto para
hacerlo más útil, indirecta, esta relacionada con la reducción del coste del
producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades
empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.
Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la
modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías.
Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una
repercusión especifica en las características de los productos, constituye una
respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.
Tres características de la innovación:
La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una
innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a
cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación
puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas
(Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una
combinación de tecnología y marketing (Swatch).
La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas
sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin
embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas
innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran
cambio que tenga lugar cada diez años.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990),
afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva
mediante innovaciones"
También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye
efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que
determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas".
Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con
éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual
de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos
deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Definición de Empresa Innovadora
La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos
en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación
de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y
requerimientos del mercado nacional e internacional.
Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un
nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales,
que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el
mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.
La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su
totalidad:
Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización,
Economía y finanzas.
Características de la empresa innovadora:
Contar con una estrategia de desarrollo definida.
Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía
(tendencias del mercado).
Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y
económica.
Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura
funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación
superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores).
Constante interés por la superación profesional de todo el personal.
Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario
crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados
Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso
se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría
de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos
como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de
empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se
produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo,
disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los
beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el
mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las
principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la
senda que conduzca a una nueva fase de expansión.
Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario
conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí
también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para
conseguir el objetivo.
En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención
de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o
incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado
estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora
continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia
en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento,
entre otras.
Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que
conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovación, dicen que el futuro
será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las
publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con
especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad
innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de
innovaciones que son más factibles en la actualidad.
Innovación Estratégica
Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad
empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las
personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes
y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y
para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un
esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–,
interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de
rectificar.
Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación,
aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina
cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras
diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más
accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de
toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil
de comprender, de entender y de usar.
En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da
por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de
modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de
hacer las cosas.
Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el
éxito, pero la pregunta es:
¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?
¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo
claro?
¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?
La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de
negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus
puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una
nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara
difícil para el éxito.
Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los
demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de
tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de mercado en forma
competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M,
Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com,
cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto… pero
todas tienen algo en común: la innovación</B.
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de
innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en
un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales:
estrategia, procesos, productos/servicios.
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de
desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el
Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.
El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un
concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación
con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de
Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente
alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación
con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una
forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la
cadena de distribución.
Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la
tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y
asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos,
anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los
plazos de lanzamiento al mercado.
La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como
un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración
de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización
y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en
lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del
mercado.
La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde
interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías
interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al
enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone
además de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.
La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido
resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos,
con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas
que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y
comercialización.
A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se
consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso
de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación
y cultura innovadora.
Relación Innovación tecnológica - Cliente
Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas
hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es
un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha
convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un
negocio.
En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues
dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad,
por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser
las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc.,
es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la
venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención
al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente
podrá sobrevivir en el mercado.
Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un
mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar
apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como
herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de
nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más
allá de la venta.
Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades,
gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor
añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor,
diferenciándonos de paso de nuestra competencia.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios
continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona
al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que
reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.
A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias
veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente
actual.
En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá
mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas
tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que
ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir
conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers,
información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando
nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las
posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas
herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos
tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas
personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e
integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como
transmitida al resto de la organización.
El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas
tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el
camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que
tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir
lo que demanda el mercado con nuestra oferta.
¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se
encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la
innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado
y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que
innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los
días.
La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier
mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran
sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la
organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque
las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los
momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo,
la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo
comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y,
principalmente, un duro trabajo.
Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se
centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia
resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los
productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro
mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies
arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones
las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente
necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se
reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala
profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté
ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura
Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para
conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo
original al cambio.
El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los
empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos
más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las
empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la
supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos
hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han
venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento
surgen las ideas más innovadoras.
Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para
buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su
competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las
cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas
al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender
nada, sea creativo.
B. ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS.
B 1. Evaluación de proyectos de inversión.
1.- Proyectos de Inversión.
Todo proyecto de inversión genera efectos o impactos de naturaleza diversa,
directos, indirectos, externos e intangibles. Estos últimos rebasan con mucho las
posibilidades de su medición monetaria y sin embargo no considerarlos resulta
pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva
satisfacción de la población beneficiaria o perjudicada.
En la valoración económica pueden existir elementos perceptibles por una
comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su
ponderación en unidades monetarias, sea imposible o altamente difícil
materializarlo. En la economía contemporánea se hacen intentos, por llegar a
aproximarse a métodos de medición que aborden los elementos cualitativos,
pero siempre supeditados a una apreciación subjetiva de la realidad.
No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de
una inversión puede alejar de la practica la mejor recomendación para decidir,
por lo que es conveniente intentar alguna metódica que insértelo cualitativo en
lo cuantitativo.
PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION)
Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dará ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término
o puesta en operación normal.
Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de
los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la
prestación de servicios.
PROYECTO
ESTUDIO DE
MERCADO
ESTUDIO
TECNICO
ESTUDIO DE
ORGANIZACIÓN
ESTUDIO
FINANCIERO
UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.
EL ESTUDIO DEL MERCADO:
El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o
servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál es su ―unidad‖: piezas, litros, kilos,
etc.?, después se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo
compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le área donde esta el ―mercado‖.
Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De
donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres
hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimación de cuanto se
oferta. De la oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, y a que
precio, este será el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyección a
futuro.
EL ESTUDIO TECNICO.
El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se
elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un
producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio
técnico se define:
- Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.
- Donde obtener los materiales o materia prima.
- Que maquinas y procesos usar.
- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo
esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de
inversión y de gastos.
EL ESTUDIO FINANCIERO.
Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen
tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron de los estudios
anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,
como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o
gastar menos.
Hay que recordar que cualquier ―cambio‖ en los presupuestos debe ser realista
y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto será ―no viable‖ y es
necesario encontrar otra idea de inversión.
Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al último estudio.
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.
Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay
que hacer si la empresa ya esta formada.
- Que régimen fiscal es le mas conveniente.
- Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
- Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en
operación.
TIPOS DE PROYECTO.
PROYECTO DE INVERSIÓN PRIVADO.
Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los
beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de
los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.
PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA O SOCIAL.
Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas gubernamentales o
alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos
estarán referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances
poblacionales.
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.
PREINVERSION.
Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite, mediante
elaboración de estudios, demostrar las bondades técnicas, económicas-
financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la
etapa de preparación y evaluación de un proyecto, o etapa de análisis de
preinversión, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y
financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la
cantidad y la calidad de la información disponible, por la profundidad del
análisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.
FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor
bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos
disponibles constituyen un proceso por fases.
Se entiende así las siguientes:
1. Generación y análisis de la idea del proyecto.
2. Estudio de el nivel de perfil.
3. Estudio de prefactibilidad.
4. Estudio de factibilidad.
De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por
resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo
de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.
Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se
destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la
conclusión de que el proyecto no es viable técnica y económicamente, carece
de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos
innecesarios
A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.
GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.
La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia
de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros
proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante
acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario
de recursos naturales.
En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la necesidad
que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y
establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,
regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han
permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y
pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación
precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas básicas de
solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.
Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible
adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o
profundizar este.
ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.
En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan
formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de
llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluación se deben determinar y
explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir
previa y precisamente la situación ―sin proyecto‖, es decir, prever que sucederá
en le horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas
propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase
corresponde además evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los
proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la
conveniencia de su implementación, cabe avanzar directamente al diseño o
anteproyecto de ingeniería de detalle.
En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes
decisiones:
Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo
requieran. Para facilitar esta profundización conviene formular
claramente los términos de referencia.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase,
o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de
certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.
Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a
ella.
Postergar la ejecución del proyecto.
ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.
En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más
convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la
elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en
detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que
inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos
aspectos sobresalen:
a. El mercado.
b. La tecnología.
c. El tamaño y la localización.
d. Las condiciones de orden institucional y legal.
Conviene plantear primero el análisis en términos puramente técnica, para
después seguir con los económicos. Ambos analizas permiten calificar las
alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que
resulte mas conveniente con relación a las condiciones existentes.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversión, se
bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Además de profundizar el
análisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la
variación esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la
participación de especialistas, además de disponer de información confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y
que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de
factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como
localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en
marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y
preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el
proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser
optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos
relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la
organización por crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizas
de la organización por crear para la implementación del proyecto debe
considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del
inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere las
fuentes y los plazos para el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones
sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene
importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la
información. El informe de factibilidad es la culminación de la formulación de un
proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a
quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los
responsables de la implementación económica global, regional y sectorial.
ETAPAS DE INVERSIÓN
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina
con la presta en marcha. Sus fases son:
FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás
actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a
la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión
correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.
ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, es el
conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en
marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se
concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos
de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e
ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la
licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-
inversión, en razón de su elevado costo y a que podrían resultar inservibles en
caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados
posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo
incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras,
jurídicas y administrativas.
EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la
implementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del
terreno, la construcción física en si, compra e instalación de maquinaria y
equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste
en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo
eran planteamientos teóricos.
PUESTA EN MARCHA: Denominada también ―Etapa De Prueba‖ consiste en el
conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e
imperfecciones de la instalación de la instalación de la infraestructura de
producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner ―a punto‖ la
empresa, para el inicio de su producción normal.
ETAPAS DE OPERACIÓN.
Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de
ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las
operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en
que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a
producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en
el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.
La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el
periodo de obsolescencia del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y
equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación económica y financiera, el
horizonte o vida útil del proyecto mas utilizado es la de 10 años de operario, en
casos excepcionales 15 años.
ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar
después de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el
problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De no ser así, se
requiere introducir las medidas correctivas pertinentes.
La evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la
última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados
tiene por lo menos dos objetivos importantes:
1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y
descentralización), ya entrando en operación, para sugerir las
acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y
capacidad para mejorar los proyectos futuros.
CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN.
Con la información acerca del monto de la inversión requerida y los flujos
que genera el proyecto durante su vida útil se procede a calcular su
rendimiento.
Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como
el siguiente:
US$ 50.000 US$ 60.000 US$ 70.000 US$ 80.000
0 1 2 3 4
US$ 120.000
Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las
flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los
US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la
inversión inicial, de ahí que la flecha se dibuje hacia abajo, los demás valores se
representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja
positivos. Los números 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la
vida útil del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, años o periodos
más largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un año, ni tampoco
demasiados cortos, a no ser las características del proyecto así lo requieran. Con
base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las técnicas que se
acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad económica del
proyecto así lo requieran.
1. Periodo de recuperación de la inversión: consiste en determinar leal
número de periodos necesarios para la recuperación de la inversión
inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un
año, la inversión inicial se recuperara en aproximadamente 2.14años,
calculado de la siguiente manera:
AÑO
SE RECUPERA
ACUMULADO
01
US$ 50.000
US$ 50.000
02
US$ 60.000
US$ 110.000
Al finalizar el año 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le
bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los
US$120.000 invertidos al principio. Como en el año 3 se recupera US$ 70.000, la
proporción del año necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:
US$ 10000
= 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperación será
US$ 70.000 de 2.4años
CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)
Definido como el Valor presente de una inversión a partir de una tasa de
descuento, una inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N.
es actualizar todos los flujos futuros al período inicial (cero), compararlos para
verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios
actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la
rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto,
que ―es conveniente invertir‖ en esa alternativa. Luego: Para obtener el ―Valor
Actual Neto‖ de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una ―Tasa de
Descuento‖ ( * ) que equivale a la tasa alternativa de interés de invertir el dinero
en otro proyecto o medio de inversión. Si se designa como VFn al flujo neto
de un período ―n‖, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de
actualización o tasa de descuento por ―i‖ (interés), entonces el Valor Actual
Neto (al año cero) del período ―n‖ es igual a:
V.A.N = Fn
( 1 + i )n
Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del
mercado, o sea el rendimiento máximo que se pude obtener en otras
inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con
dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el
procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se
suman y a este resultado se le resta el monto de la inversión, obteniéndose así
el valor en el tiempo.
VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente – Inversión Inicial.
50.000 60.000 70.000 80.000
VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -
120.000
(1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4
VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 -120.000
VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$
Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya
el proyecto no se aceptaría por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que
representaría una perdida, al ser negativa.
CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).
Definido como la Tasa interna de retorno de una inversión para una serie de
valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la
inversión inicial. Para este cálculo se debe determinar claramente cual es la
―Inversión Inicial‖ del proyecto y cuales serán los ―flujos de Ingreso‖ y ―Costo‖
para cada uno de los períodos que dure el proyecto de manera de considerar
los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemáticamente se
puede reflejar como sigue:
0 =
F? + F1 + F2 + F3 + .............. + Fn
(1+d)¹ (1+d)² (1+d)³ (1+d)n
Esto significa que se buscará una tasa (d) que iguale la inversión inicial a los
flujos netos de operación del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa
que haga el V.A.N. igual a cero.
LAS REGLAS DE DECISIÓN PARA EL T.I.R.
Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor
que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es más conveniente.
Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que
la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente.
Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor
presente los flujos de caja. La ecuación que permite calcular la TIR. Para este
caso es la siguiente:
50.000 60.000 70.000 80.000
120.000 = + + +
(1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)4
Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversión
inicial, debido a que el proyecto no tiene más flujos de caja negativos en otros
periodos diferentes al momento inicial. En la ecuación anterior, r es la TIR, ya
que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es
la inversión. Por ensayo se podría encontrar r, pero es un procedimiento
bastante dispendioso que hoy en día, afortunadamente ha sido relegado por las
calculadoras financieras y el microcomputador.
Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa
mínima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario
se rechaza. La tasa mínima de rendimiento generalmente es la tasa de la
oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el
proyecto.
CALCULO DE LA RELACIÓN COSTO – BENEFICIO.
Este índice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)
IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA
VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. (2da. Formula).
IRn = VALOR PRESENTE NETO
VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA
Si el índice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se
rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversión inicia. El
valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mínima de
rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del
mercado. Este calculo al tratar el VPN.
1era formula o 1er caso: IRt = 138.885 = 1.16
120.000
2da formula o 2do caso: IRn = 138.865 - 120.000 = 18.865 = 15.72%
120.0 120.000
En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como
es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la sección
anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar
o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento económico. Sin
embargo, puede suceder que en la práctica que se acepten proyectos cuyo
rendimiento económico sea inferior al mínimo requerido o que se rechacen
proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con
los gustos de los inversionistas, tradición familiar, aspectos de competencia,
saturación del mercado, etc...
CONCLUSIÓN
Se ha dicho con razón que las valoraciones estrictamente monetarias para
definir la factibilidad económica social de una inversión es una opción
restringida de medición de impactos generados por esta.
Muchas veces los proyectos prometen ―estados de animo‖ u opiniones, que solo
en términos de percepción subjetiva se pueden constatar sobre el universo
consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la
aprobación o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los
intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de
su real y efectiva estimación y no sobre la base de un juicio empírico
voluntarista del evaluador o tomador de decisión.
Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un
método, mediante la medición indirecta por encuestas como la que este trabajo
ilustra para tratar de encontrar un referente de valoración necesario y justo. La
incorporación de efectos intangibles en proyectos de inversión, al medir su
viabilidad económica social, pueden representar importantes matices y
consideraciones de política que repercutan en cambios finales en inversiones
aprobadas y/o rechazadas.
El método desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y
conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversión, considerar
los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible así como los objetivos o
calculables en términos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos
asociados a las inversiones.
B2. ANALISIS DE EDOS FINANCIEROS.
2.-Estados Financieros.
Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno de
los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno
realiza.
El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la
posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de
una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y
predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.
El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de
las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las
relaciones y factores financieros y operativos.
Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los
datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que
ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y
concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.
Interpretación: es la transformación de la información de los estados financieros
a una forma que permita utilizarla para conocer la situación financiera y
económica de una empresa para facilitar la toma de decisiones.
Para una mayor comprensión se define el concepto de contabilidad que es el
único sistema viable para el registro clasificación y resumen sistemáticos de las
actividades mercantiles.
Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresión
monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la estructura contable, uso del
criterio personal, naturaleza y necesidad de estimación, saldos a precio de
adquisición, inestabilidad en la unidad monetaria.
Importancia relativa del análisis de estados financieros en el esfuerzo total
de decisión
Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre
préstamo, inversión y otras cuestiones próximas.
La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma
de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la
situación económica y financiera de la empresa.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al
responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el
conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del
momento del mercado.
Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de
tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:
1. La rentabilidad
2. El endeudamiento
3. La solvencia
4. La rotación
5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva
Sus técnicas de interpretación son 2:
El análisis y la comparación.
Objetivo de los estados financieros
1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito
para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y
evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree
que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros
son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias
que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de
decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor
productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-
beneficio.
El SFAC 3 define 10 elementos de los estados financieros de empresas
mercantiles:
1. El activo
2. El pasivo
3. Los fondos propios
4. La inversión de propietarios
5. Las distribuciones a propietarios.
6. El resultado integral.
Los estados financieros
Deben contener en forma clara y comprensible todo lo9 necesario para juzgar
los resultados de operación, la situación financiera de la entidad, los cambios en
su situación financiera y las modificaciones en su capital contable, así como
todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y demás
usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo
que los estados financieros muestran, es conveniente que éstos se presenten en
forma comparativa.
El producto final del proceso contable es presentar información financiera para
que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones,
ahora la información financiera que dichos usuarios requieren se centra
primordialmente en la:
- Evaluación de la situación financiera
- Evaluación de la rentabilidad y
- Evaluación de la liquidez
La contabilidad considera 3 informes básicos que debe presentar todo negocio.
El estado de situación financiera o Balance General cuyo fin es presentar la
situación financiera de un negocio; el Estado de Resultados que pretende
informar con relación a la contabilidad del mismo negocio y el estado de flujo
de efectivo cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio.
Balance general
El estado de situación financiera también conocido como Balance General
presenta en un mismo reporte la información para tomar decisiones en las áreas
de inversión y de financiamiento.
Balance general: es el informe financiero que muestra el importe de los activos,
pasivos y capital, en una fecha especifica. El estado muestra lo que posee el
negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido.
El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:
Activo Pasivo
Activo circulante Pasivo circulante
Activo Fijo Pasivo fijo
Otros activos Otros pasivos
Capital contable
Total activo Total pasivo y capital
Activo: recursos de que dispone una entidad para la realización de sus fines, por
lo que decimos que el activo esta integrado por todos los recursos que utiliza
una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.
Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios económicos
futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad,
representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de
transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y
cuantificables en unidades monetarias.
El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realización
de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad
(acreedores), derivada de transacciones o eventos económicos realizados, que
hacen nacer una obligación presente de transferir efectivo, bienes o servicios;
virtualmente ineludibles en el futuro, que reúnan los requisitos de ser
identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias.
Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que
surge por aportaciones de los dueños, por transacciones y otros eventos o
circunstancias que afectar una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o
distribución.
El orden en el que se presentan las cuentas es:
Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidez
Pasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia.
Formato del balance general:
1. Encabezado (nombre del negocio, título del estado financiero, fecha,
moneda)
2. Título para el activo
3. Subclasificaciones del activo
4. Total de activo
5. Titulo para pasivo
6. Subclasificacion del pasivo
7. Total de pasivos
8. Titulo para el capital
9. Detalles de cambio en el capital
10. Total de pasivo y capital
Estado de resultados.
Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los
gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo
o negativo.
Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina perdida.
El formato del estado de resultados se compone de
1. Encabezado
2. Sección de ingresos
3. Sección de gastos
4. Saldo de utilidad neta o pérdida neta.
Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta, la
utilidad neta aumenta el capital, pero si los gastos son mayores que los
ingresos, la compañía habría incurrido en una pérdida neta consecuentemente
habrá una disminución en la cuenta de capital.
Estado de flujo de efectivo
Es un informe que incluye las entradas y6 salidas de efectivo para así determinar
el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez
de un negocio.
El estado de flujo de efectivo es un estado financiero básico que junto con el
balance general y el estado de resultados proporcionan información acerca de
la situación financiera de un negocio.
Ilustración simplificada del estado de flujo de efectivo
Saldo inicial
( + ) Entradas de efectivo
( - ) Salidas de efectivo
( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)
Los estados financiero deben reflejar una información financiera que ayude al
usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión
y el nivel percibido de riesgo implícito.
USO DE RAZONES FINANCIERAS
El análisis de razones evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos
de cálculo e interpretación de razones financieras. La información básica para el
análisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de
la empresa.
El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante
para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.
TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONES
El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la información
financiera para calcular una razón determinada; es más importante la
interpretación del valor de la razón.
Existen dos tipos de comparaciones de razones:
1. Análisis de corte transversal
Implica la comparación de las razones financieras de diferentes empresas al
mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado referencia (benchmarking),
compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor
importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar áreas con
oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparación importante es el que
se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista
investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.
El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales de interés;
no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema.
2. Análisis de serie de tiempo
Evalúa el rendimiento financiero de la empresa a través del tiempo, mediante el
análisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa
según lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar
varios años, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones
futuras. Al igual que en el análisis de corte transversal, es necesario evaluar
cualquier cambio significativo de una año a otro para saber si constituye el
síntoma de un problema serio.
3. Análisis combinado
Es la estrategia de análisis que ofrece mayor información, combina los análisis
de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de
comportamiento de una razón en relación con la tendencia de la industria.
CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categorías
básicas:
Razones de liquidez
Razones de actividad
Razones de deuda
Razones de rentabilidad
Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez
RAZONES MIDEN IMPORTANCIA CORTO PLAZO IMPORTANCIA LARGO PLAZO
LIQUIDEZ xxx
ACTIVIDAD RIESGO xxx
DEUDA xxx
RENTABILIDAD RENDIMIENTO xxx
Dato importante es que las razones de deuda son útiles principalmente cuando
el analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.
ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ
Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la
posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga
sus facturas.
Capital de trabajo neto.
En realidad no es una razón, es una medida común de la liquidez de una
empresa. Se calcula de la manera siguiente:
Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante
Razón circulante.
Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto
plazo, se expresa de la manera siguiente:
Razón circulante = Activo Circulante
Pasivo Circulante
Importante: Siembre que la razón circulante de una empresa sea 1 el capital de
trabajo neto será 0.
Razón rápida (prueba del ácido)
Es similar a la razón circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual
generalmente es el menos líquido de los Activos circulantes, debido a dos
factores que son:
a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.
b) El inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se
transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.
Se calcula de la siguiente manera:
Razón Rápida = Activo Circulante - Inventario
Pasivo Circulante
La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquides generalmente solo
cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en
efectivo con facilidad. Si el inventario el líquido, la Razón Circulante es una
medida aceptable de la liquidez general.
ANÁLISIS DE ACTIVIDAD
Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo.
Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente
inadecuadas, porque las diferencias en la composición de las cuentas corrientes
de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.
Rotación de inventarios
Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.
Se calcula de la siguiente manera:
Rotación de inventarios = Costo de ventas
Inventario
La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras
empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la
empresa.
La rotación de inventarios se puede convertir con facilidad en una duración
promedio del inventario al dividir 360 (el número de días de un año) entre la
rotación de inventarios. Este valor también se considera como el número
promedio de días en que se vende el inventario.
Período promedio de cobro
Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar
las cuentas por cobrar.
Se calcula de la siguiente manera:
Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar .
Ventas promedio por día
= Cuentas por cobrar
Ventas Anuales
360
El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las
condiciones de crédito de la empresa.
Periodo promedio de pago
Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por
pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:
Periodo promedio de pago = Cuentas por cobrar .
Compras promedio por día
= Cuentas por cobrar
Compras Anuales
360
La dificultad para calcular esta razón tiene su origen en la necesidad do conocer
las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros
publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje
determinado del costo de los productos vendidos.
Esta cifra es significativa sólo en relación con la condiciones de crédito
promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores
potenciales de crédito comercial se interesan sobre todo en el periodo
promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de
facturas de la empresa.
Rotación de los activos totales
Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.
Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa,
mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la
más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa
han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:
Rotación de activos totales = Ventas
Activos totales
Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina del hecho de que
una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los activos
fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más
recientes que otras, pueden ser engañosa la comparación de la rotación de los
activos totales de dicha empresa. Debido a la inflación y a los valores contables
de activos históricos, las empresas con activos más recientes tendrán rotaciones
menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas
medidas de rotación podrían ser el resultado de activos más costosos y no de
eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al
usar esta razón de corte transversal.
ANÁLISIS DE LA DEUDA
El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por
otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor
sea la deuda que la empresa utiliza en relación con sus activos totales, mayor
será lu apalancamiento financiero.
Razón de deuda
Mide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la
empresa, cuanto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero
prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.
Razón de deuda = Pasivos totales
Activos totales
Razón de la capacidad de pago de intereses
Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses
contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor
será el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.
Razón de la capacidad
de pago de intereses =
Utilidad antes de intereses e
impuestos
Intereses
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la
empresa con sus ventas, activos o capital contable.
Estados de resultados de formato común
Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las
ventas, son útiles especialmente para comparar el rendimiento a través del
tiempo.
Margen de utilidad bruta
Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la
empresa pagó sus productos.
Margen de utilidad bruta = Ventas - Costo de ventas
= Utilidad bruta
Ventas Ventas
Margen de utilidad operativa
Calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir
todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa
comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades
sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor.
Margen de utilidad neta = Utilidad neta después de impuestos
Ventas
Rendimiento sobre los activos
Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos
disponibles; también conocido como rendimiento sobre la inversión. Cuanto
más alto sea mejor.
Rendimiento sobre los
activos =
Utilidad neta después de impuestos
Activos Totales
Rendimiento sobre el capital contable
Estima el rendimiento obtenido de la inversión de los propietarios en la
empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios.
Rendimiento sobre el
capital contable =
Utilidad neta después de impuestos
Capital contable
B3 Fuentes de Financiamiento.
Introducción........
En el trabajo a continuación se hará un completo estudio de distintos aspectos
de gran importancia en el mundo de la Administración Financiera y actividades
comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo
constituidos por los Créditos Comerciales, Créditos Bancarios, Pagarés, Líneas
de Crédito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por
Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se
encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas,
Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.
A cada uno de los puntos ya nombrados serán estudiados desde el punto de
vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de
Utilización; Para de esta manera comprender su participación dentro de las
distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.
Crédito Comercial.
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a
corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y
del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..
Importancia.
El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los
pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera
menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una
forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores
conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar
figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión de la
mercancía y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones
Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el
futuro, los Pagarés que es un
reconocimiento formal del crédito recibido, la Consignación en la cual no se
otorga crédito alguno y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al
acreedor a la empresa. Mas bien, la mercancía se remite a la empresa en el
entendido de que ésta la venderá a beneficio del proveedor retirando
únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.
Ventajas.
* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.
Desventajas
* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae
como consecuencia una posible intervención legal.
* Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilización.
¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas
deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el
crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las
operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que
implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con sus
proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que
esperan que se les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago
clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos
más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la
opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa
Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los
registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo,
en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial
no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte
de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña.
1.2.- Crédito Bancario.
Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por
medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia.
El Crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las
empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.
Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de
cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo
con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan
la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude
con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la
elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe
estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las
necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que
se presente.
Ventajas.
* Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá mas probabilidades de
negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la
sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.
* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al
capital.
Desventajas.
* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la
facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.
* Un Crédito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar
esporádicamente al banco por concepto de intereses.
Formas de Utilización.
Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del
banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es
competente.
Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el
funcionario correspondiente con los datos siguientes:
a) La finalidad del préstamo.
b) La cantidad que se requiere.
c) Un plan de pagos definido.
d) Pruebas de la solvencia de la empresa.
e) Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y
lograr una situación que le permita pagar el préstamo.
f) Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a
ofrecer, si las hay y son necesarias.
El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es
preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el
préstamo.
Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o
no el crédito.
1.3.- Pagaré.
Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por
escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré,
comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo
futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una
tasa especificada a la orden y al portador.
Importancia.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en
efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los
pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un
ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su
vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento
a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal..
Ventajas.
· Es pagadero en efectivo.
· Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación
comercial.
Desventajas.
* Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.
Formas de Utilización.
Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo,
o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener
ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por
escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional
de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la cuota de interés
que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines
de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en
base a 360 días por año ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado
puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentación o en cierto
tiempo fijo y futuro determinable.
Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor
del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que
deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor
que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los
documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al
girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello
de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los
intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio
sello notarial.
1.4.- Línea de Crédito.
La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco,
durante un período convenido de antemano.
Importancia.
Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta
una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo
solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos
partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la
negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer
de recursos.
Ventajas.
* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.
Desventajas.
* Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es
utilizada.
* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes
del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía
colateral antes de extender la línea de crédito.
* Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "Limpia",
pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.
Formas de Utilización.
El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período
determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene mas
que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un
documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco
transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.
El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la
negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez
que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés
convenido.
Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las
partes tendrán que negociar otra si así lo desean.
1.5.- Papeles Comerciales.
Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los
pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los
bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas
industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales
excedentes.
Importancia.
Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como
fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el
crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los
prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser
otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en
los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de
financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial
se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el
capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.
Ventajas.
* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el
Crédito Bancario.
* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de
trabajo.
Desventajas.
* Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.
* Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en
dificultades de pago.
* La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
Formas de Utilización.
El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los
cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor.
Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el
agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo
general retira una comisión de 1/8 % del importe total por
manejar la operación.
Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de
calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos
los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los
clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una
investigación cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la
tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se
eliminan la utilidad y los costos del banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque
en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se
requiere un saldo mínimo
En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o
por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los
compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel
mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a
las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la
tasa de interés real.
1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por
cobrar consi-
guiendo recursos para invertirlos en ella.
Importancia.
Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el
riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos
que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito. No
hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las
cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como
contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si
decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más
costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún
retraso costo.
Ventajas.
* Es menos costoso para la empresa.
* Disminuye el riesgo de incumplimiento.
* No hay costo de cobranza.
Desventajas.
* Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.
* Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del
contrato.
Formas de Utilización.
Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor
(agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio
negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para
que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como
departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente
retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje
estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las
cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir,
que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya
sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la
cuenta incobrable por otra mas viable.
1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios.
Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en
que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de
que la empresa deje de cumplir
Importancia.
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el
inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como
colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de
financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén
Público, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garantía
Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario
de Mercancía
* Brinda oportunidad a la organización de hacer mas dinámica sus actividades.
Desventajas.
* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de
no poder cancelar el contrato.
Formas de Utilización.
Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los
artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio
que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los
artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto no
sea materia de controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar
mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que
se celebra con el banco específica no sólo la garantía sino también los derechos
del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores
firmarán esta clase de convenios en nombre
de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío.
Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos
probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el
Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se
celebre, para le empresa se generará un Costo de Financiamiento que
comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto
principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de
mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección
por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte
de la obligación de la empresa de conservar
el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía.
Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio
o robo.
2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.
2.1.- Hipoteca.
Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el
prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del
préstamo.
Importancia.
Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya
que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en
caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será
arrebatada y pasará a manos del prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es
obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad
de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la
misma por medio de los interese generados.
Ventajas.
* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener
ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.
· Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.
· El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
· Al prestamista le genera una obligación ante terceros.
· Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.
Formas de Utilización.
La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor
tendrá acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste
para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido
cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado
por medio de los bancos.
2.2.- Acciones.
Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un
accionista dentro de la organización a la que pertenece.
Importancia.
Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le
corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa,
bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos
preferenciales, etc.
Ventajas.
* Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.
* Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones
de fusión y adquisición de empresas.
Desventajas
* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
* El costo de emisión de acciones es alto.
Formas de Utilización.
Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que
forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las
utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los
activos de la misma,. También hasta cierta cantidad, en caso de liquidación; Y
por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que
representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre
las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las
reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta
razón se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de
las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de
acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos
forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de
vencimiento.
¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones
Preferentes o en su defecto Comunes?
Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a
largo plazo para el inversionista.
¿Cómo vender las Acciones?
Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método
utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de
suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.
Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su
valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones,
la disminución del numero de acciones, el listado y la recompra.
2.3.-Bonos.
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,
certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en
una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y
en fechas determinadas.
Importancia.
Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo
plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones
adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo
en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales
accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa
con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para
tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario.
Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por
activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono
posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se
paga sobre los bonos es, por lo general, inferior
a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.
Ventajas.
* Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.
* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.
* Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.
Desventajas.
* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este
mercado
Formas de Utilización.
Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como
"Escritura de Fideicomiso".
El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la
propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el
préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso
puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la
propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a
deudo
Al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la
empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los
bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser
transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de
fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace
cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa
prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso.
La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la
propiedad hipotecada al fideicomisario
Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el
prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar
una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos
tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos
sobre acciones se declaran a discreción del
consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide
bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo
resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses
del propio préstamo.
2.4.- Arrendamiento Financiero.
Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor)
y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante
un período determinado y mediante el pago de una renta específica, sus
estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una
de las partes.
Importancia.
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la
empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes
inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una
buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la
operación.
El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la
empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto
como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal
cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es
la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque
la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar
cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente la reorganización de la empresa.
Ventajas.
* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las
oportunidades que ofrece.
* Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo
no pertenece a élla.
* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso
de quiebra.
Desventajas.
* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las
restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.
* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de
intereses.
· La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la
compra de activo.
Forma de Utilización.
Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que
se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o
menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa)
pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio
cuando lo haya comprado).
La mayoría de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la
empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando
abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no
cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses
que se compromete.
Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la
empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del
mismo corresponda al arrendador
Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al
precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso
original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se
comprometen durante la vida del activo.
Conclusión......
Podemos concluir señalando la importancia que tienen tanto los
financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas
organizaciones, brindándole la posibilidad a dichas instituciones de mantener
una economía y una continuidad de sus actividades comerciales estable y
eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector económico al
cual participan.
B4. Presupuestos y Pronosticos.
PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de
cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un
presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que
consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial,
se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más
específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:
Formulación y puesta en práctica de estrategias.
Sistemas de Planeación.
Sistemas Presupuéstales.
Organización.
Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
Sistemas de Información y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede
definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción
entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos
últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su
función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse
con los resultados reales (pasados).
Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro
lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a
propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en
términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe
mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras
informaciones.
En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete
limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el
juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual
de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan
o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las
mentes de los directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de
los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución
del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la
organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de
los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El
proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo
cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos
imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se
vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.
Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan
asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente,
tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de
presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el
mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y
de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La
presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de
optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de
participación del personal en la determinación de objetivos, y en la
formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su
ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen
una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas
áreas de responsabilidad.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho
dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con
carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por las siguientes etapas:
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de
la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección
estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las
instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes,
programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a
cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la
planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas
a largo plazo.
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender
para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al
preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se
planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de
abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada
uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba
la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de
introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar
el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección
general, de las previsiones que han ido realizando los distintos
responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la
entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la
actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolución de cada una de las variables que lo han configurado y
proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá
corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.
La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado
que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor
cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la
característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la
programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.
Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la
mera localización de una variación.
La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:
Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de
control.
Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la
programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.
Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin
último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,
sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las
acciones correctoras a emprender.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración
tratará de realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido
a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de
los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a
producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se
logra, con la planeación financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la
propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos
y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una
serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal
proporcione:
Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeño.
El soporte para la asignación de recursos.
La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento
de aprendizaje.
Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina
la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse
en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto,
mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización, además de:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en
las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de
modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través
de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
básicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes
que integran la organización.
Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
Obligan a realizar un auto análisis periódico.
Facilitan el control administrativo.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las
empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de
su tiempo ―apagando fuegos‖, en vez de conducir a la empresa como es debido.
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es
una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su
cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los
individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la
autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene
para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los
recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede
fracasar por diversas razones:
Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles
jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores
para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se
confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la organización.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A
continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:
1. Según la Flexibilidad
Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo
se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,
cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector publico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos
muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos
y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando
información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,
especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.
Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que
supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico
con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona
para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más
elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.
Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados
probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de
costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas,
identificando los componentes fijos o variables de cada partida.
2. Según el Periodo que Cubran
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo
de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y
detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión
y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:
2.1 A corto plazo
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos
suelen abarcar un año o menos.
2.2 A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las
normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen
sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,
creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos
de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,
integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.
Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener
de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período
suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos
para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato
siguiente.
3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa
3.1 Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que
han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la
empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la
estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo
plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este
proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de
manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y
contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados
por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá
desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar
"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:
Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente,
al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales
suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como:
trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos
operativos son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de publicidad
Presupuesto de investigación y desarrollo
Presupuesto de administración.
Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes
de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación
estratégica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el
conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para
formular al final del proceso el balance de la situación.
Beneficios:
Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con
exactitud lo que sucederá en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo
contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios
de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos
a hechos falsos.
Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y
de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto
punto asegura el retorno de la inversión.
3.2 Presupuesto de Operación
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de
la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,
auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricación.
Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de
mano de obra y distribución del trabajo)
3.2.1 Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las
políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de
los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de
la compañía.
Análisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de
predicción:
Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los
datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las
ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas
mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en
los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las
condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable
continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las
ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de
correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos
referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente)
estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que
puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica
en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad
y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal
existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente
constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en
distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos
variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una
variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante
el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse
adecuadamente por una sola variable independiente.
Investigación de Motivación:
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se
llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,
particularmente de la sicología, sociología y antropología.
Estimación de Vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones
anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones
locales y el potencial de los clientes.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Producción
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta,
realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con
un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
3.2.2 Presupuesto de Producción
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en
el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de
obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a
las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de
la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
3.2.4 Presupuesto de Gasto de Fabricación
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa
del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
Horas - hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones:
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
3.2.5 Presupuesto de Costo de Producción
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de
fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
producción.
Características:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o
molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismo materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo
de producción.
3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de
producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite
que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de
producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a
los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer
presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de
producción.
3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona
y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para
asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique
un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características:
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la
empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se
fija al producto o servicio.
Observaciones:
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las
retenciones y aportaciones por ley de cada país.
3.3 Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la
empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
Caja final.
Caja inicial.
Caja mínima.
Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o
tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.
3.4 Presupuesto de Tesorería
Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fácil realización.
También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con
salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o
amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o
dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
3.5 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones
de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de
maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y
conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
4. Según en el Sector en el cual se Utilicen
4.1 Públicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,
etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades
oficiales.
Clasificación:
4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Públicos:
Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)
públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y
financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende
del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente
se utilizan tres clasificaciones que son:
De acuerdo a su periodicidad
Económica
Por sectores de origen
De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la
frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma
periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por
los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado.
Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos
requisitos.
De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario
Venezolano:
"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los
provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos
de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de
activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse
también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no
comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al
vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto
establece:
"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de
la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de
las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno
de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".
"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".
Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en
corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son
aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias
recibidas para financiar gastos corrientes.
Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,
muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad,
cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso
de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos,
etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de
cuentas por pagar, etc.)
Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos
que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada
proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo
cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones
ejecutadas en el exterior.
Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:
Sector Externo:
Ingresos Petroleros
Ingresos del Hierro
Utilidad Cambiaria
Endeudamiento Externo
Sector Interno:
Impuestos
Tasas
Dominio Territorial
Endeudamiento Interno
Otros Ingresos
4.1.2 De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos
previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando
además información para el estudio general de la economía y de la política
económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período
determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el
egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:
Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las
instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos
presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.
Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios
que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino
de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y
de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y
de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el
desarrollo de su proceso productivo.
Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la
estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados
de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los
efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los
principales rubros de la Clasificación Económica:
Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de
la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema económico para financiar gastos de esas características.
Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las
transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los
exponentes del sistema económico.
Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función
de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue
facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en
función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que
se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público,
en el ámbito regional.
Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran
con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar
una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del
gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período
dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:
Institucional por Programa
Institucional por la Naturaleza del Gasto
Institucional Económico
Institucional Sectorial
Por objeto del Gasto Económico
Sectorial Económica
Por Programa y por la Naturaleza del Gasto
4.2 Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administración.
5. Otras Clasificaciones
5.1 Por su Contenido
Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organización de la empresa.
5.2 Por la Técnica de Valuación
Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;
sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o
casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades
de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan
los resultados que se deben obtener.
5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros
De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición
estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se
cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un
período futuro
De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos
en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las
erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o
cualquiera de sus partes.
5.4 Por las Finalidades que Pretende
De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de
Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.
De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.
Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos
con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.
De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones
que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
5.5 Por Áreas y Niveles de Responsabilidad
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y
niveles en que se divide una compañía.
5.6 Por Programas
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.
Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
5.7 Base Cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este
presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en
todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea.
En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida
presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para
después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no
debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta
el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma
que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación
costo – beneficio de cada actividad.
El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del
período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la
responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del
PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público –
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no
contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más
relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta
dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.
El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los
años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra
una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con
el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior
siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser
cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,
se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la
evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la
definición de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el
presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido.
No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si
no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que
toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se
aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la
de costos directos, con respecto al total de costos.
Síntomas para Justificar su Empleo:
Síntomas Administrativos:
El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el
personal.
No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la
organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la
empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar
aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organización.
Síntomas Financieros:
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la
administración.
Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que
modifican el comportamiento de la estructura de los costos.
Metodología para Aplicar PBC:
Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la
planeación.
Determinar las unidades o paquetes de decisión.
Analizar las unidades de decisión.
Jerarquizar estas unidades de decisión.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
Controlar administrativamente los resultados.
5.8 De Trabajo
Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras:
1. PREVISIÓN
2. PLANEACIÓN
3. FORMULACIÓN
3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en
ellos, se desarrollan los:
3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:
4. APROBACIÓN
La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a
ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
5. PRESUPUESTO DEFINITIVO
Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al
cual se refiera.
ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO
La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las
responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación
está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una
función especifica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al
Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y
mediano plazo.
Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector
Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización
de los objetivos de dicho sector.
La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de
integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido
como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una
expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de
planificación, que refleja un a política presupuestaria única.
Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas
etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente
importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente
coordinados.
1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción
pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas,
programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas,
así como la expresión financiera para acometerlas.
2. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las
acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)
C. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA.
C 1. Identificación de las estructuras del mercado.
La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo,
todas guardan un parecido entre si; podemos decir que la mercadotecnia "es
aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a
través de procesos de intercambio".
Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el
proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y
distribución de ideas, mercancías y técnicas para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales y organizacionales".
Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia,
y estas son:
La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto de deseos y
necesidades de un grupo determinado de clientes; además, reconoce que para
satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigación de
mercados para saber cuales son tales deseos.
La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que tiendan
a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia
integrado.
La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus
clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.
Orientación de la mercadotecnia.
MERCADO DEL CONSUMIDOR
En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por
individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del
consumidor es el más amplio que existe en un país. El mercado consumidor es
segmentado por límite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas
Características contribuyen a la existencia de mercados potenciales que los
consumidores podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
MERCADO INDUSTRIAL
Esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos,
materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios:
dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior. En este mercado
industrial se razona mas la compra, utilizando métodos mas sofisticados
(requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones
de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están
ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega más créditos, se compra
más volúmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos
compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se
hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas
manufactureras, productores agrícolas, industria de la construcción, industrias
extractivas, industrias de la transformación, entre otras.
|MERCADO GUBERNAMENTAL
Este mercado esta formado por las instituciones del gobierno o del sector
publico que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales
funciones. Están funciones son de principalmente de tipo social: por ejemplo,
drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja
una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para
revendedores y productores.
El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelería, ropa. El
mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro;
compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el
mantenimiento de la sociedad.
MERCADO DE REVENDEDORES
Esta formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al
revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama también
de distribuidores o comercial y esta conformado por mayoristas, minoristas,
agentes, corredores.
Los revendedores también compran muchos bienes y servicios para operar su
negocio suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar
materiales, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el
mantenimiento..
MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
Son aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos,
hospitales y otras instituciones de atención medica, partidos políticos,
sindicatos e instituciones de caridad.
Administración de la mercadotecnia
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación,
ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definición
de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes: necesidades,
deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfacción, intercambio,
transacciones y relaciones, mercados, y
mercadotecnia y expertos en mercadotecnia.
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de
los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su
comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma
que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los
consumidores para que adquieran un determinado producto.
La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y
control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la
promoción y los servicios postventa.
En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el
desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de
asesoramiento.
Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los
canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la
fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.
CONCEPTO DE MERCADO META
Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial que
han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión
de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.
POLÍTICA DE PRECIOS
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen
para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes
y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y
entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos
de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los
citados bienes y/o servicios que produce.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Es importante señalar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea,
incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y
tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ahí
nacerán los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento
de dichos objetivos La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia
cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y esta
disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el
crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean
negativas o nulas, ya que los gastos de distribución y promoción son muy
elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas
comienzan a elevarse rápidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo
seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el
producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante
esta etapa a medida que los costos de promoción se compensan con el
volumen de producción y se bajan los costos de fabricación por unidad. Aquí la
empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto
tiempo como sea posible.
En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y
entrará en la etapa más duradera, que es la de la Madurez, además plantea
poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayoría de los de los
productos se encuentran en esta etapa y aunque lo estén, muchos de ellos
parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en
realidad están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del
consumidor.
Por ultimo esta la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un
producto/servicio disminuyen. Dicha disminución puede ser lenta o muy rápida,
las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en
donde puede permanecer muchos años.
Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos
tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidotes y la creciente
competencia.
Marcas
Definición de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores
reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan
atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija , con
preferencia a otros productos. En definitiva , la marca es el nombre, término,
símbolo o diseño, o una combinación de ellos, asignado a un producto o un
servicio, por el que es su directo responsable. Ésta es quien debe darlo a
conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad
y mejora constante.
La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad
psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de
afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc.
Identidad De Marca
Una marca está configurada por los siguientes elementos:
NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede
pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.
LOGOTIPO: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que
éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca.
GRAFISMOS: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no
pronunciables. Completa la identidad visual de la marca.
A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente
nombrados, también se le denomina.
Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la
misma puesto que es por esa denominación por la cual va a preguntar el
consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las
características que debe poseer dicho nombre:
Clases de marcas
Marca familiar o única: Cuando se le da una marca a una mezcla completa de
productos o a todos los productos en una línea en particular (marca general)
Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT.
Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio
de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma
general.
Marca Individual: Cuando los productos no se relacionan entre sí o difieren
mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional.
Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble.
Marca Combinada: Surgen en contraposición a las marcas individuales, en la
que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raíz
única. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun.
Marcas Comerciales: El fabricante elabora sus productos silenciando su origen al
elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su producción.
Las grandes cadenas de distribuidoras o las grandes clientes consiguen de los
fabricantes estos productos con marcas propias para sus específicos mercados.
Ejemplo: Metro, Santa Isabel.
EL EMPAQUE
El empacado incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la
envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del
producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque
secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto ( la caja de cartón
que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envío necesario para
almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartón
corrugado que contiene seis docenas de tubos dentífricos.
LA ETIQUETA
El etiquetado también es parte del empacado y consiste en la información
impresa que aparece en o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se
basaban en los factores de costos y producción. La función principal del
empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una época
reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy
importante de la mercadotecnia.
Segmentación del Mercado
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en
varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están
formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de
adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o
algún otro interés.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de
compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y
se diseñó para identificar y servir a éste grupo.
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben
probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la
manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se
detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:
Segmentación geográfica.
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como
naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una
o dos áreas, o en todas.
Segmentación demográfica.
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad,
el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos.
Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se divide en grupos según
su clase social, estilo de vida o personalidad.
Segmentación por conducta.
CANALES DE DISTRIBUCION
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario Industrial.
C 3. Establecimiento de estrategias de precios.
Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen
precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay
precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra
educación, honorarios a nuestro medico o dentista. Las líneas aéreas,
ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios
como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra
intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un
automóvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura
nuestro automóvil nos cobra una prima. El “precio de un ejecutivo es sus
sueldo, el precio de un vendedor podría ser una comisión y el precio de un
trabajador es un salario. Por último aunque algunos economistas no estén de
acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que
pagamos por el privilegio de ganar de dinero.
En la presente investigación se establecen los pasos para la fijación de precios y
los diversos métodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de
venta de sus productos.
ANTECEDENTES
Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociación entre quienes
compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los
compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo
de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth,
Tiffany & Co., y otros anunciaron una “politica estricta de un solo precio” por
que trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantos empleados.
Ahora, apenas cien años después, la internet promete revertir la tendencia la
tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios
negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están
vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a
quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como
Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos
y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y
Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios
de miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata
antiguos.
Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la
decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los
grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes Aunque
factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del
comprador en las ultimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos
más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad
de una empresa.
Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la información de
precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan
sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los
detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es
un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas.
COMO FIJAR EL PRECIO
Precio definición:
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los
otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más
flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de
los productos y los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que
enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la
fijación de precios.
Los errores más comunes:
La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos
Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los
cambios del mercado
El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no
como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el
mercado
El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos
de mercado y ocasiones de compra .
COMO FIJAR PRECIOS
Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo
producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de
distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos.
La empresa debe decidir donde pocisionará su producto en cuanto a calidad y
precio.
En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta
ocho puntos de precio:
Segmento Ejemplo (Automóviles)
Definitivos Rolls-Royce
Dorado Mercedes_Benz
Lujo Audi
Especiales Volvo
Medio Buick
Facilidad/comodidad Ford Escort
Imitación, pero más barato Hyundai
Sólo precio Kia
Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente
figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales
1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un
producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad
media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el
mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad,
quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.
Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La
estrategia 2 dice: “nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto
1 pero cobramos menos”. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún
mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos
competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el
producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).
Precio
Alto Mediano Bajo
1. Superior 2. De Valor alto 3. De Supervalor
4. De Sobrecobro 5. De valor medio 6. De buen valor
7. De imitación 8. De economía falsa 9. De economía
Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio
excesivo por el producto en relación con su calidad . Los clientes se sentirán
“estafados” y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.
La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de
precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el
objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los
costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger
un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final
SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de
mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar
el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales
al fijar sus precios:
Supervivencia
Utilidades actuales máximas
Participación máxima de mercado
Captura máxima del segmento superior del mercado
Liderazgo en calidad de productos
También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:
El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su
crecimiento
Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando
experiencia en la producción
El precio bajo desalienta la competencia real y potencial
DETERMINACION DE LA DEMANDA
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto
diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las
diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una
curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación
inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los
bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente.
Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos.
Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin
embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría
bajar.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a
diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que
tienen sensibilidad a los precios.
Estimación de curvas de demanda
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay
varios métodos para hacerlo.
El primero implica analizar estadísticamente los preciso en el pasado, las
cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos
pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares
al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los
datos con las técnicas estadísticas correctas requiere de mucha habilidad.
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque
alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto
sobre las ventas.
El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades
comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar
deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la
empresa de poner un precio alto.
Al medir la relación precio - demanda , el investigador de mercados debe
controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los
competidores es uno de ellos. También , si la empresa modifica otros factores
de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del
cambio de precio en sí.
Elasticidad de la demanda
Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la
demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total
puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento
en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el
precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios
en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en
relación al cambio porcentual en el precio.
Desplazamientos en la Curva de Demanda
Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es
elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la
demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la
demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los
precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de
producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.
e = cambio porcentual en la cantidad demandada
cambio porcentual en el precio
La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la
cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.
Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los
precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como
porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión
e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores
iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la
elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:
Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1
(Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2
donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2
representan el precio y la cantidad finales.
Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que
esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica
que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad
demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios.
Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la
cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un
resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro :
Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda
ESTIMACION DE COSTOS
La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede
cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa
quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el
producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.
Tipos de costos y niveles de producción
Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos
(también llamados gastos generales) son costos que no varían con la
producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas
cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la
producción.
En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a
los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual
a cero.
Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el
costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se
dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo
medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el número
de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación
entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio
(CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la
producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así
va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la
producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de
escala. Sin embargo, como también muestra la figura 6.5, en algún punto el
CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala.
Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago
de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por
materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir
más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también
sube.
Variación de los Costos Medios a Medida que los costos de producción
cambian
Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están
interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin
embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la
producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté
dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento
del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran
exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios,
también toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de
ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la
oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las
ganancias.
ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del
mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los
costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la
empresa es similar a la de un competidor importante , la empresa tendrá que
poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la
empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor.
Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin
embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían
responder con un cambio de precios.
SELECCIÓN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS
Un vez que ser conocen las tres “ces” – la estructura de demanda de los
Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa
está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los
sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para
el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas
del producto establecen el precio máximo.
La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más
de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos
métodos:
Fijación de precios por sobreprecio
El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar a
los costos del producto.
Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando
el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde
saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente
sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa
cobran su costo más un sobreprecio estándar.
Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en
cuanto a costos y ventas:
Costo variable unitario $10
Costo fijo 300,000
Ventas unitarias esperadas 50,000
El costo unitario del fabricante está dado por:
Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias)
= $10 + (300,000/50,000) = $16
Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20%
sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por:
Sobreprecio = costo unitario / ( 1 – rendimiento sobre ventas deseado)
= $16 / ( 1 – 0.2 ) = $20
El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por tostadora y obtendría una
utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a
la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta,
aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un
sobreprecio sobre costos del 100%.
Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada ( para cubrir el
riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden
mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos
con demanda inelástica.
Fijación de precios por rendimiento objetivo
En la fijación de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el
precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión
(ROI): general Motors utiliza este método y pone precio a sus automóviles a
modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios públicos
(electricidad) también usan éste método, pues necesitan obtener un
rendimiento justo de su inversión.
Supongamos que el fabricante de tostadoras invirtió $ 1 millón en el negocio y
quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio
por precio por rendimiento objetivo está dado por la siguiente fórmula:
Precio de rendimiento =
(costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias
= $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000
= $20
El fabricante obtendrá su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas
estimados sean exactos.
Fijación de precios por tasa vigente
En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio
primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar
lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias
oligopolistas que venden un producto básico uniforme como acero, papel o
fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas
más pequeñas siguen al líder, cambiando sus precios cuando el líder del
mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas
empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero
mantienen la diferencia.
Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos
cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas
petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya.
La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los
costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas
sienten que el precio vigente representa una buena solución. E dice que tal
precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que
produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial.
Determinación del precio en base a los incrementos de costos.
La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este
método, que determina los precios usando sólo los costos directamente
atribuibles a una producción específica.
Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos
de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será
agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o
como margen.
Fijación de precios basada en las condiciones del mercado
Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos
que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la
estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En
esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las
condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de
factores externos a la organización, como es el mercado.
Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos
al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el
mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del
nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado.
Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad
vendida en lugar de máximizar el volumen de ventas.
Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la
demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el
producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La
estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un
producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del
producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto
como le sea posible de la inversión realizada por la empresa.
Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento,
si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir
la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que
aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en
el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la
unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de
las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Fijación de precios sobre bases psicológicas
La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los
mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de
precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de
precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre
bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.
Fijación de precios según la calidad:
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea
examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con
él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo
de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un
nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo
baja.
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la
propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos
depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a
otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que
el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre
la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio.
Precios extraños:
Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso
para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro,
como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su
atención en los 9.
Fijación de precios según líneas:
Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos,
una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre
todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en
aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la
práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por
ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un
precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales
son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de
producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado.
Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de
precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su
rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras
características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de
precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del
cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número
limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y
complejidades de tener un gran número de precios diferentes.
La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia
eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables
compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez
porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos
compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados
a comprar un producto de precio más alto dentro del rango.
La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar
diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los
consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede
un hueco que pueda ser llenado por los competidores.
Precios habituales:
En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como
dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera
necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del
precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde
sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad.
Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así,
aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo
de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido
reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una
estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de
venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.
SELECCIONAR EL PRECIO FINAL
Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la
empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la
empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio
psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el
precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros
participantes.
C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
PROMOCION DE PRODUCTOS
La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen
producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.
Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca
debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las
compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios
efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de
incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una
imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean
amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la
cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben
gastar y en qué forma.
Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de
mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y
diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los
consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones
verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo
retroalimenta a todos lo demás.
El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía -
llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales
que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y
mercadotecnia.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen
a continuación:
. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o
ventas de un producto o servicio.
. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos
públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y
el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.
. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más
compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.
Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las
presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios
especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los
catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las
bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo,
la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño
del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los
venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla
promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la
mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar
deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.
Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la
publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de
herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas
personales, dirigidas a compradores específicos.
LA PUBLICIDAD, utilización de los medios pagados por un vendedor para
informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización,
es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos
estadounidenses gastan más de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual
puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma
de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por
cinco pasos:
- determinación de objetivos
- decisiones sobre el presupuesto
- adopción del mensaje
- decisiones sobre los medios que se utilizarán,
- Evaluación.
Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que
supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.
El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un
porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y
tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará;
que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre
los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto;
elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último,
será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante
y después de hacer la campaña de publicidad.
LA PROMOCIÓN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el
corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular
a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.
Gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de
publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos
objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas
antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.
Tipos :
Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las
adquisiciones de los consumidores.
Instrumentos de promoción de consumo:
Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los
consumidores lo prueben.
Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de
determinados productos.
devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de
compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al
fabricante.
paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por
el fabricante en la etiqueta o el paquete.
Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo
para la adquisición de algún producto.
recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el
uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.
promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el
punto de venta o compra.
concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la
oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.
Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del
revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.
Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para
motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo
resulten mas eficaces.
Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción
de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un
mensajes de venta en el trato.
LAS RELACIONES PÚBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los
diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una
imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las
principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y
hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones públicas
implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos,
la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.
Determinantes del presupuesto de promoción total
¿cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su
distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla
promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones.
Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía
es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el
magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "Sé que se
desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me
gasté $2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se
necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo
que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar
entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosméticos, pero
sólo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada
una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y
otras que gastan poco.
¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos
comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:
el método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad
competitiva y el de objetivo y tarea.
El método de lo permisible
Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que
definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede
permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente
manera:
"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto
puede darme este año. El me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y
me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un
millón y medio'.
Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo
el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el
presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la
planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto
excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea
insuficiente.
Método del porcentaje de ventas
Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen
su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o
previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del
precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar
para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el
auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como
una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca.
Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La
primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse"
gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la
relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad.
Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las
empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o
menos el mismo porcentaje de sus ventas.
Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de
ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las
ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El
presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades.
Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para
revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las
ventas de cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente,
este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico,
fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los
competidores.
Método de paridad competitiva
Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en
definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus
competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en
promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y
luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.
Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el
presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del
ramo.
El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores , se evitan las
guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para
empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea
de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son
muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades
promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados
en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.
Método de objetivo y tarea
La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea.
En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo
objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para
alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma
de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone.
El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus
supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de
la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a
menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar
objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una
conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamaño
del un Walkman durante el periodo de introducción de seis meses. ¿Cuáles son
los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr
este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración
de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de
responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un
presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción.
Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional :
Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar
su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación.
Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas
promocionales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial.
Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer
lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas
personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes
industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales,
seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo
general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes
caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.
Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un
vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel
importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un co-
nocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los
compradores.
De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los
esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de
que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira
la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien
entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una
marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel
y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales.
Estrategia de empuje VS. Estrategia de atracción. La mezcla promocional cambia
sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción.
Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una
promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los
productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los
minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de
atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción
al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al
producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores
pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus
mayoristas, y éstos de los productores.
Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de
empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de
atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por
ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de
comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con
promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes,
las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de
atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje.
Estado de disposición anímica de comprador. Los efectos de las herramientas
varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La
publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante
dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden
tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y
la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales,
seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo
con visitas de vendedores y promociona
de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas
personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra.
Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes
herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre
el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad
y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción
de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato.
Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada
del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas
siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ven-tas,
ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción
de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los
compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para re-
coldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo
a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores
prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas
sigue siendo fuerte.
C 5. DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS-
TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS
Las técnicas de planeación no consiste en predecir y en prepararse para el
futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se
deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no
lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar
información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles
a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia
adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa
importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los
gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo
de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de
personal de una organización, en la planeación de la producción, los
requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una
organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo
pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico,
medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias
consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una
organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante;
es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un
conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a
los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias
aceptables para lograr los objetivos.
Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y
estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e
instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se
conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la
ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un
calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos
de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas
crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar
los objetivos correspondientes.
Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de
acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo
constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También
proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede
requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los
procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar
formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.
Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a
programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información.
La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso
cada vez más importante y costoso en la administración de ventas.Los
vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y
materiales promociónales.
IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas
es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos
enfocados en la misisón y relacionados con la comprensión de los puntos
fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la
fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,
obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la
competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de
ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar
planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e
incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio,
que pueden afectar en el desempeño de ventas.
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores
escenarios. Quizás el beneficio mas grande de la planeación sea que
proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las
cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera
desviación del plan.
TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS
Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación
de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una
empresa comercial.
El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse
así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta
práctico cuando:
Él numera de línea de producto es limitado.
Precio de venta relativamente alto.
Método del monto de las ventas con este método se planifica las ventas en
términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas
en una compañía deben considerarse varios factores.
Medio ambiente externo.
Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía
durante el próximo periodo.
Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
La tendencia de la población en el área de comercialización.
Probable inflación o deflación.
Cambios esperados en la situación competitiva.
Estilos tecnológicos esperados.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas
fundamentales que son:
En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión
sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la
selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las
operaciones de la misma.
La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la
valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante.
Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados
de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha
valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se
tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing,
sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta
personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada
para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo
dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación
de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de
seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los
costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Ámbito de la organización de un equipo de ventas
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se
ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades
en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes.
Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres
emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.
Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que
dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para
esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al
menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las
empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus
necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej.
Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc.
Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la
responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las
necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas
consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.
AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización
de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control,
algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad.
El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los
objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la
etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal
conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.
Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan
que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas,
hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se
informarla respecto.
Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño
específican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripción del
puesto.
Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en
forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la
organización de ventas tendrán estándares similares.
Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos
para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado
para ver si el vendedor cumple sus metas.
El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las
cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar
las evaluaciones del gerente.
Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares
de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las
normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo
cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales
inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende
volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.
Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los
premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas
como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de
ventas, o ganar un concurso.
Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes,
degradaciones o despidos.
C6. DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACORDE AL MERCADO DE LA
ORGANIZACIÓN.
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.
Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran
entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de
manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia.
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus
productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución.
La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su
mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por
medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones,
por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí
misma.
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios
es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que
desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en
grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de
productos en pequeñas cantidades.
En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes
cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los
surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un
papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.
A continuación profundizaremos más en lo que son los Canales de Distribución,
los Intermediarios y el papel que desempeñan como integrantes en los Canales
de Distribución, los Canales de Distribución como Sistema, etc.
Los Canales de Distribución.
Concepto y Generalidades.
Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la
Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las
cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más
convenientes para ambos.
Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela,
se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos.
Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades
espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.
Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los
métodos de Distribución de los productos.
En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas
o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más
hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos
directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos
discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán
distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de
acuerdo a tales funciones.
Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a
los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los
valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.
Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital
importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución.
El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto,
así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al
mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos
a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.
Los Intermediarios se clasifican así:
Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son
los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para
luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les
llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.
Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que
venden; porque actúan en representación de los productores o de los
Intermediarios de tales productos.
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la
adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de
consumirlos o utilizarlos.
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios
de venta de los productos, en pago de sus servicios.
Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los
Canales de Distribución.
1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros
Intermediarios, de determinados productos.
2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o
consumidores finales de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales
consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del
segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo
suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la
mayor cantidad posible de consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por
los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera
el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios
suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente
bajos, como para motivar a los compradores.
8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante
la publicidad y promoción de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión
de créditos.
El Canal de Distribución como Sistema.
Dentro del marco conceptual de la “Teoría de Sistemas”, el canal de Distribución
viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de
Distribución es un subsistema del “Sistema de Mercadotecnia”.
El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes
a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final.
Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios
realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser
componente del Subsistema, que llamamos Canal de Distribución, y que
interactúan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los
productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que
llegan a las manos del consumidor o usuario final.
Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de
Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de
manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino más bien,
de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para
facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribución;
hasta que lleguen a manos del comprador final.
Consideraciones para escoger los Canales de Distribución.
La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es
uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de
entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto
a sus productos.
Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de
la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa,
como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.
En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la
comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en
llamar el “Grado de Exposición del Mercado”, de los productos, que aspire la
empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición:
1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos
en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos
tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los
cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado.
La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución
es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales
canales.
2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad
de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con
delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales
concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia,
como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control
más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos,
ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el
cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios,
promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a
fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de
los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y
sus distribuidores.
3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y
aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que
aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de
Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más
controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular
interesen a los productores.
Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y
desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de
ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello
vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables
determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el
producto.
En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la
penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima
satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y
con suficiente rentabilidad.
Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los
Productores.
En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se
firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las
responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán
de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre
las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo,
para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones.
En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las
de:
a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los
productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda
así fijado el margen de utilidad.
Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en
consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los
Canales de Distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado
que abastecen dichos Intermediarios.
b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se
haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere
acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o
productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación,
etc.
c) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de
Distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden
garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos
de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se
fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún Distrito o Estado.
Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar
donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde
alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos.
d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de
atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como:
Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los
integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las
contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es
decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de
comercialización y su duración.
C 7. CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto
quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción,
Plaza).
Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
Qué nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios
elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a
consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y
reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la
oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo,
cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de
reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito
durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del
equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún
servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal
técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus
puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para
que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
Contacto cara a cara
Relación con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de
la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que
las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes
que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la
recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre
está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros
clientes y cómo esperaría que le trataran a él.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas
personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre
el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas,
como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa
trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir:
conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de
ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades
del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto,
aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y,
en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado
percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan
autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre
tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas
políticas generan en la manera como el percibe el servicio.
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del
cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan
mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de
planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo
sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias
comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae
problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas
consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos
descuidamos.
Producción: Cliente ¿qué es eso?
Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita
tiempo de las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para
que me ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
públicos.
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por
encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y
ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o
retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo
lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus
necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marca la diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran
compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver.
Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero
que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada
o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos
un número diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les
satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las
políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo
califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del
consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da
tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro
de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de
cualquier otro asunto.
El control de los procesos de atención al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos
internos de atención al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un
producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de
información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas
de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario
que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo
tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y
técnico con el que va establecer una relación comercial.
Elementos
1.- Determinación de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluación de servicio de calidad
5.- Análisis de recompensas y motivación
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es
simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:
¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas
va a tratar la empresa.
¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de
determinar las necesidades básicas (información, preguntas
material) de la persona con que se ve a tratar.
¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al
cliente? Determinar lo que existe.
¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?
Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización
de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de
atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de
atención tiene en la empresa.
¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para
mejorar la atención.
Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace
mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las
personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede
mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de
información mas especializada, en lo posible personal y en donde el
consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de
manera directa.
4.- Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente.
El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores
fundamentales.
1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen
la atención del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres
de motivación integración dinámicas de participación.
Solo dos actitudes:
Actitud positiva: excelente comportamiento ante el
cliente.
Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente
de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o
mentir con tal de realizar la venta.
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que
desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su
lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia
son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que
nuestros clientes han detectado.
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen
por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una
gran atención.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de
la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización,
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente
Características Del Servicio
Intangibilidad
Variabilidad
Inseparabilidad
Imperdurabilidad
Estrategia De Mercadotecnia
Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte
fundamental de su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se
prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando
entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes
y entramos en contacto con un cajero.
Retos
Diferenciación
Calidad
Productividad
Las Habilidades De Comunicación
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe
desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del
frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren
a la comunicación son:
Diagnosticar
Escuchar
Preguntar
Sentir
Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy
importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no
verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica
mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los
expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el
lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro
clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como
empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de
calidad m necesidad relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres
humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual
nacemos casi todos.
Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que
escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones,
hacer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.
La percepción
Las distracciones
La evaluación
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en
frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro
interlocutor.
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la
cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir,
expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la
pregunta demos ser neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los
buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a
sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema
particular.
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados
El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los
mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el
correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.
Gestion De Ventas
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de
entrar en los demás. Todos lo practican abrir los ojos al mundo.
En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y
hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se
abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica,
creatividad y tecnología y la formación y los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de
ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la
empresa.
Se Endiosa Al Departamento De Ventas
La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los
vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se
preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de
resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente.
Comunicación Efectiva
Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y
crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el
núcleo de las estrategias comerciales.
Enfoque De Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por
parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.
Enfoque Del Jugador De Un Papel
Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin
calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las
necesidades del cliente.
El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la
comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un
proceso de comunicación que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya
escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo
en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del
sector y el de la economía.
El Entorno De Venta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si
quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con
ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno,
de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente
especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente
potencial es esa persona a la que queremos conquistar.
El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos
El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como
complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro
del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos
los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a
nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales.
Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas
amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde
afuera.
La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la
imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que
significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de
entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de
nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en
caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen,
de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de
calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y
viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la
venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial
consumidor.
Las Instalaciones
Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con
dos aspectos fundamentales:
La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores
como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de
la posible labor de merchandising que se despliegue.
La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la
atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo,
la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto
entre empleados como entre empleados directivos.
El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia
sino ser organizados y eficientes.
Los Empleados
Los aspectos que el cliente evalúa son:
La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la
impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que
somos.
La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes,
ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición,
amabilidad, dinamismo y entusiasmo.
Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es
una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores
críticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las
compañías que se lo proporcionen.
El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los
objetivos de su empresa.
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con
beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su
empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y
apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.
Psicología Aplicada A La Venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de
decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito,
aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características
personales y psicológicas de los mimos.
Técnicas de organización y planificación de la venta
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el
máximo sus dote organizativas y d e planificación.
Técnicas De Ventas
Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación
modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la
importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental
del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una
serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea
vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un
acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su
adquisición.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística,
la oferta y la demanda.
Las Estrategias Basicas
Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que
es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el
mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las
diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su
producto pueda ser adquirido por el publico usuario.
Fases de la venta
Como hacer una presentación efectiva
Puntos básicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de
convencimiento.
Elementos de la demostración
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad
proporcionar toda la información que el cliente necesita.
Recomendaciones
Evitar hablar de suceso de importancia
Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser
amigable, trasmitir buenos modales.
Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una
respuesta inmediata.
Por ejemplo
Le gustaría llevar un poco más
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se
pueda irrita.
Como Debe Ser La Presentación Personal
Saludar al cliente
Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
En mediad de lo posible, dar su nombre
Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
El lenguaje corporal debe denotar respeto
Cuando trata de tu o de usted al cliente
Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto
(cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra)
Normas para contestar las objeciones
Aceptarlas no rechazarlas
No interrumpirlas escucharlas
No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz
No discutir informar persuadir
Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede
expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas
Usa poco de buen humor
No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente
como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.
Cierre De Ventas
Es la parte más importante de la venta. No existe un momento adecuado para
cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y
debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el
cliente compre.
C 8. DEFINICIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA.
La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una
imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación
de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es
creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de
comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y
otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.
Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de
modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree
hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.
La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros
factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los
medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones
medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de
organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las
organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones
religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas
tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada
y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.
Imagen corporativa y posicionamiento de producto
La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto
de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier
incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas
individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a
reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compañía petrolera que
tiene la imagen de ser antipática no tendrá éxito si los productos vendidos no
se califican como "verdes". Una compañía en tal situación debería bien:
retirarse del "mercado verde";
invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen
corporativa hacia un tono más verde;
y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.
Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de
todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la
compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes
con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa
como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni
utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los
temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser
consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear
una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con
Walmart ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios.
Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen
debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser creíbles.
Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial
Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la
mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también
implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar
problemas de la sociedad.
Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías
consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la
responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas
que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su
reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la
empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de
la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial
en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000.
Componentes de la imagen corporativa
La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que
de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función,
acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los
usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por
consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los
elementos podemos encontrar los siguientes.
D. Administración de recursos humanos
D. ASPECTOS POR EVALUAR.
D 1. Planeación de personal en la organización.
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas
para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse
de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de
recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende:
objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a
satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos
organizacionales.
POLITICA GENERAL DE PERSONAL.
Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo
tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de
realizarse.
Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”,
difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder
ser aplicadas.
Importancia De Una Política General De Personal.
Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos:
De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre
todos los demás.
De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por
ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc.
La política general es importante especialmente porque repercute directamente
en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas
funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc.
Áreas Principales De La Política General De Personal.
Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro
áreas que conforman la política general de personal.
Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios,
entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno
y la comunidad.
La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas
respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y
salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí.
Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de
acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir,
deben definir, analizar y diseñar el trabajo.
Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver
con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización
para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y
salen de la organización.
Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan
un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de
organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de
comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal.
Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas
ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con
la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las
políticas particulares de personal.
El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de
organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”.
EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal
adecuada y continua.
La planeación de personal también debe considerar asignaciones
presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los
presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de
recursos humanos.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas
de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad
incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo,
legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo
y amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la
dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su
producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto
de personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de
tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.
Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no
correr el riesgo de fracaso.
Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia,
eficiencia y productividad por un largo período.
INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal,
las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados
esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo
general se clasifican en tres categorías:
“ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben
estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones
dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.
La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de
planeación a los recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe
evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que se
desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de
planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección
superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado
y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en
función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la
organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen
como medios para alcanzar los objetivos de una organización.
Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente
está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su
existencia.
Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios
tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”.
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los
demás miembros de la organización importantes guías de acción.
La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los
objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal
debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar
escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los
objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe
estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras,
uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la
planeación de instalaciones físicas.
PRONOSTICO.
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es
obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en
la organización, permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de
empleo es mediante el pronóstico.
Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores
que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y
objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la
estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “
indicadores guía”
Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones
de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y
evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de
empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.
El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda
de recursos incluyen los pasos siguientes.
Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación
en particular prevalecientes.
Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de
planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.
Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al
departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el
departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos
cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.
Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de
todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se
ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de
habilidades”.
El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los
recursos de la organización.
Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.
Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.
Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de
aumentos, puede que ha ocupado.
Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre
jubilación, antigüedad, etc.
Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de
información sobre su salud, etc.
Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto,
etc.
La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el
medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro
de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de
personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos
empleados.
Conciliación.
El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la
demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en
forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan
dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para
la fase de programación.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN.
En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las
varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y
desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción”
que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus
objetivos.
El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie de
pasos interrelacionados.
Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas
que sirven a dos propósitos integrales:
Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de proogramación.
Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cua´ndo se pueden
distinguir cuatro tipos de planeación del personal.
Objetivos de productividad y/o costos laborales.
Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.
Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos)
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles
respuestas para cada objetivo.
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los
objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa
general implica que los administradores de personal desempeñan un papel
activo.
Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito
de la organización.
Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de
personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s
incluirán:
Declaración de los objetivos.
Principales actividades o programas a emprender.
Fijación de tiempo y fichas criticas.
Personas responsables de los planes de acción.
Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).
EJECUCION.
Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de
planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un
campo tangible y operacional.
CONTROL.
Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación
de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.
Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C.
Carlson.
Un conjunto de normas apropiadas.
Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y
para determinar las causas de las desviaciones.
Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.
D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de
personal.
RECLUTAMIENTO
1.1 Definición, objetivos e importancia
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información
mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad
de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Además el
reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica
para el
funcionamiento de la organización.
El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e
intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número
suficiente de
personas para conseguir los objetivos.
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán
los
futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
3
fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos
humanos puede
ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar.
La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema
de trabajo
que se desarrollará.
El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en
176
consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad
de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de
llenarla.
1.2. Fuentes de reclutamiento: Interno
El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la
empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser
ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno
implica:
• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascenso de personal
• Programas de desarrollo de personal
• Planes de profesionalización de personal
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros
subsistemas, a saber:
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a
las
que se sometió para su ingreso a la organización.
b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.
c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que
participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y
del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia
entre
los dos y los demás requisitos necesarios.
e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer
la
trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por
personal de la
empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y
bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a
presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de
mayor
cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar
amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato
presentado.
Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable
ante la
empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los
empleados
refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la
organización
informal.
Ventajas del reclutamiento interno
• Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u
honorarios de
empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo
empleado
• Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los
candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.
• Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato,
se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no
necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o
información amplia al respecto.
• Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la
posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
177
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas
veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos.
• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Limitaciones del reclutamiento interno
• Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender,
y la
motivación suficiente para lograrlo.
• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados
que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política
y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los
problemas
y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y
la
actitud de innovación.
• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
1.3. Fuentes de reclutamiento: Externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización.
Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es
decir con
candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El
reclutamiento
externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras
organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque
directo, que es
cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el
otro enfoque,
es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a
intermediarios
(agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se
encarguen
de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:
A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se
presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en
reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de
empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo
fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas
para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier
época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe
ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe
tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y
que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a
pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos
puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno
de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.
C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas
empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material
178
de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la
empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus
objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.
D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de
los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones
en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como
estrategia de apoyo que como estrategia principal.
E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre
organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operan por separado.
La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan
combinadas. Los
factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o
el medio más
indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia
de reclutar
un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se
aplique.
Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la
organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento
mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de
personal
nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques
acerca de los problemas internos de la organización. La organización como
sistema,
se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo
cuando la
política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la
empresa.
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas
por
otras empresas o por los propios candidatos.
Limitaciones del reclutamiento externo
• Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte
bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más
adecuadas, en
el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de
candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los
exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del
candidato
respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a
salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos
externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la
empresa,
puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su
desarrollo
profesional.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su
régimen
interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no
están en
equilibrio.
179
1.4. Medios de reclutamiento: Interno
Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser:
a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos
de
la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información
necesaria
respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde
dirigirse.
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se
coloca
solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización,
además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada,
como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos,
supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es
viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.
c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en
hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es
recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es
mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien
deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín,
comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que
considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna
(semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha
publicación.
1.5. Medios de reclutamiento externo
Los principales medios de reclutamiento externo son:
a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo
para
atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen,
se
deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la
elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto
para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros,
empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son
breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es
fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva
y
tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las
categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión,
pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio.
La
radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de
prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra
parte,
solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de
permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando
quiera,
además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y
tardada.
b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y
rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad
a
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso,
etc.
en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la
iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.
180
2. SELECCIÓN
2.1. Objetivos e importancia y su proceso
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y
viene después
del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de
divulgación, de
llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad
positiva y de
invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de
elección, de
opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente,
restrictiva.
La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo
bien. El
objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados a
las necesidades de la organización.
Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así
como la
eficacia de la organización.
De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales:
a) Adecuación del hombre al cargo b)
Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para
aprender
y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de
diferencias
individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva,
resistencia, etc.)
y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a
que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que
logren mayor
o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las
personas difieren
tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución
de ella, una
vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la
ejecución es
tarea de la selección.
En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo
un
diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo
debe dar una
idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la
ejecución en el
futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la
información que
se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se
basan en lo que
exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el
análisis y las
especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos
profundamente
diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la
selección
configura un proceso de comparación y decisión.
La selección como proceso de comparación
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2
variables: los
requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se
presentan. La
primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda
se obtiene
mediante la aplicación de técnicas de selección.
Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no
reúne las
condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado.
Cuando ambas
variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las
condiciones ideales
para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las
especificaciones del
181
cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta
superdotado o
sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto
de igualdad
de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad
más o
menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en
el proceso
de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del
cargo
sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede
estructurarse
con más rigor el proceso selectivo.
La selección como proceso de decisión
Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el
cargo y las
de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y
merezcan ser
postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como
candidatos a ocupar
el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo
solicitante que
acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que
debe limitarse
a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a
aquellos
candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar
los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este
modo, la
selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff
(prestación del
servicio por parte del organismo especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una
vacante
que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser
admitido sin objeción alguna.
b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno
de
ellos podrá ocuparlo.
c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada
vacante
y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los
requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado
para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros
cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no
considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como
un
candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus
características personales.
El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de
selección en lo
referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y
reducción de
costos implicados.
2.2. Solicitud de empleo
Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de
empleo que
se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes
verificables y
bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre
elementos como
educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.
Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se
pueden
realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del
candidato
para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los
progresos y
crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante
cuando se trata de
182
candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas
conclusiones
tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de
trabajo.
Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales
candidatos tendrán
éxito en el puesto y cuales no.
2.3. Entrevistas de selección
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes
empresas.
Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e
imprecisa,
la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto
de la
aceptación o rechazo de un candidato.
La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que
interactúan.
Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o
los
entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican
determinados estímulos
para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y
efecto u
observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.
Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males
de la
comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de
mejorar el grado
de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los
entrevistadores y
una mejor conducción del proceso de entrevista.
1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel
importante
en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y
equipos
en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de
barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la
entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta,
todo
entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:
a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
b) Evitar la formulación de preguntas capciosas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el d)
Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de
generalización):
bueno, regular o malo
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más
atención al
candidato
2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del
entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la
entrevista;
es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su
libre
voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato
de
las preguntas y las respuestas requeridas:
a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o
dirigida,
con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder
preguntas
estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el
entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a
investigar
junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados
de
antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las
limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo
que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista
estandarizada.
b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se
elaboran
183
con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe
una
lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del
candidato.
La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar
candidatos
de manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta
deseada.
Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador
debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista,
para
obtener el tipo de respuesta o información requerida.
d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas
requeridas. Se
denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su
desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica
su
escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para
cada
entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la
extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de
profundidad que la entrevista permita.
En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas
estandarizadas.
Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de
entrevistas
estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas.
Las
entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los
entrevistadores finales.
Etapas de la entrevista de selección
La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.
Su
desarrollo comprende 5 etapas:
1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.
Tendrá un
tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita
determinar
los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los
objetivos.
• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las
características esenciales exigidas por el cargo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la
adecuación de los
requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que
merece
un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas
que
puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos:
• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a
ese fin;
sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la
presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben
existir
recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.
En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas
suficientes en
la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos,
así como
periódicos internos o información sobre la organización.
3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso
en
184
que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante
de la
entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la
oportunidad
que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen
positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener
en
cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente
relacionados.
• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de
información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios,
experiencia
profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e
intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la
solicitud
de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y
aclara en
la entrevista.
• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera
como
reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad,
asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto
es
tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus
calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos
aspectos para que
la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva
como sea
posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure.
Esto no
significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para
cada candidato.
La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato.
4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse
libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés
y
controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador
debe
hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe
proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será
contactado para el resultado.
5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga
del
lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del
candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben
tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o
aceptado, y
cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la
evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las
entrevistas con los demás aspirantes.
En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y
el
entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual
que
cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.
2.4. Exámenes de conocimiento
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la
práctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos
exigidos por el
cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen
gran
variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se
acostumbra
clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de
elaboración.
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas
185
• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se
asemejan a la
entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen
como
objetivo respuestas orales específicas.
• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En
general se
aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos
adquiridos.
• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea,
de
manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación,
taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales
• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con
el cargo en referencia.
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas
• Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser
improvisadas,
pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque
requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de
los
conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de
conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.
• Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya
aplicación y
corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una
planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de
pruebas. Los principales ítems son:
- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
- Test con espacios abiertos para completar.
- Test de selección múltiple.
- Test de ordenamiento o apareamiento.
• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.
2.5. Exámenes psicométricos
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba
psicométrica es
una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones
intelectuales o
manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las
personas
con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación
profesional,
diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una
medida objetiva
y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es
analizar
dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con
patrones
estadísticos.
El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los
estándares de
resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa
en
percentiles. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las
aptitudes para
determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y
prever ese
comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan
cómo y
cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos
tomado como
patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las
estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación
con el patrón
o estándar de comparación.
Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una
aptitud, por
186
ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud
es una
habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada
mediante el
ejercicio o la práctica.
Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en
su teoría
multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió
un factor
general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y
complementa todas las
aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores
específicos son:
1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo
adecuado
de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal.
Las
pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales,
ordenamiento
de frases, etc.
2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.
3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en
la
realización de cálculos matemáticos sencillos.
4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones
espaciales en
dos y tres dimensiones.
5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede
ser
visual o auditiva.
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y
exactitud
detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.
7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes
al
todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).
Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas.
Normalmente los
candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus
diversas aptitudes.
Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se
hace mucho
énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de
adaptación del
comportamiento emocional de la persona.
Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las
entrevistas no
consiguen alcanzar:
a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la
variable
que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra
pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al
aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando,
aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación
estándar
alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco
precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes
y
dispersos.
2.6. Examen médico
Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen
medico, aunque
en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado
empiece a
trabajar.
Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la
contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante
califica para
los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación
medica que
deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también
servirá para
establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones
futuras de
compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede
además
reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades
transmisibles
187
que pudieran ser desconocidas por el aspirante.
Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de
la
empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los
servicios de
médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.
2.7. Investigación de antecedentes laborales
La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede
adoptar
muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar
por
teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman
a los
supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la
motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.
Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el
crédito
comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito,
endeudamiento,
reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden
referencias por
escrito de sus aspirantes.
Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar
como una
fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar
información
de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel
de salario
actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.
2.8. El proceso de selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas
o fases
secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las
técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas
y
costosas.
Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las
alternativas
disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que
exija el
cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se
encuentran:
a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una
sola
técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de
conocimientos.
Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información
estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al
aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección
mediante
el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato
otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una
decisión
definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de
personal, sujeto a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una
secuencia
de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas
de
selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos
utilitarios,
superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la
disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por
etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan
cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y
evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la
obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a
todos
los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.
188
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de
manera
participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto
que el
humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las
pruebas en
la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado
sino que, por
el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de
decisiones
respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico
de
admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
Evaluación y control de resultados
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las
cosas de
manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que
sean válidas
y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales,
etc. la
eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los
mejores talentos
hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas
adquisiciones de personal.
Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura
de
costos, lo cual permite un análisis adecuado:
a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de
provisión
de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal
de
línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.
b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas,
correspondencia,
honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de
reclutamiento,
consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de
reclutamiento,
gastos de exámenes médicos, etc.
c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario,
instalaciones,
etc.
Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de
personal puede
aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir
la eficacia
del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección,
calculado
mediante la ecuación
Número de candidatos admitidos
Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100
El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y
el
número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el
cociente de
selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el
cociente de
selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y
demanda de
recursos humanos, como ya se estudio anteriormente.
Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de
personal
tales como:
a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. b)
Costo de admisión (costo per cápita).
c) Costo de admisión por reclutamiento.
d) Total de admisiones.
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f)
Calidad de reclutamiento por fuente.
189
g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los
rechazados.
i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al
rendimiento observado.
j) Total de admisiones por anuncio.
k) Costos diferenciales por fuente.
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae
importantes y
enormes beneficios a la organización:
a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con
el
empleo.
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas
funciones.
c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática
de los
mejores talentos.
d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de
la
rotación de personal.
e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del
personal.
f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.
g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para
aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la
innovación.
La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:
a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el
trabajo.
b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.
c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más
indicada
para cada individuo.
d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al
fracaso
probable en el cargo.
Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos
humanos
es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices,
esquemas y
rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo
sistema, el
proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible.
Además
debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a
los gerentes
de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal.
En las
organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo
seleccionan el
personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las
personas
deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más
lógico que los
propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus
futuros
miembros y colegas.
3. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
3.1. Contratación individual y colectiva
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para
garantizar
los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a
otro un
trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación
mediante el
pago de un salario.
190
Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
patrones, con
objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.
Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La
presente ley
es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo
comprendidas
en el artículo 123, apartado A de la constitución.”
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un
servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva
al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los
servicios prestados,
pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye
una
necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el
administrador.
EL PROCESO DE CONTRATACION
Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato
puede
ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a
todos los
niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un
proceso
continuo en vez de una actitud aislada.
El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran
disposiciones
legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con
nuestra Ley
Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación
individual y
contratación colectiva.
a) Contratación individual
El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como:
“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el
pago
de un salario”.
Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:
“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario”.
La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un
contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo
mayor a la
permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores
al mínimo o
un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales
cláusulas serían
nulas.
En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:
• El trabajador.
Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona
física
que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el
pago
de un salario”.
Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún
representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el
que debe
hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un
patrón. La
subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de
mandar,
convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además
el que paga,
191
lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral.
El
subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se
perfeccione. Esta
relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir,
que si
alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna
y en
consecuencia sería nada.
• El patrón.
El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona
física o
moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.
El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está
representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está
representado por una
sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda
una
reglamentación jurídica.
b) Contratación colectiva
El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de
trabajo
como:
“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios
patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las
condiciones
según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o
establecimientos”.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como
propósito: fijar
las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y
pensando en lo
que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a
una
asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el
contrato
colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.
Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las
condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de
dificultad, de
intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral,
también aumentan
en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio
por el cual los
beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la
Ley.
Requisitos del contrato colectivo de trabajo
Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:
• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de
elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y
otra a la
junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del
momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha
diferente.
• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como
requisitos
de fondo, los siguientes:
• Los nombres y domicilios de los contratantes
• Las empresas y establecimientos que abarque.
• Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada.
• Las jornadas de trabajo.
• Los días de descanso y vacaciones.
192
• El monto de los salarios.
• Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores.
• Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que
deban
integrarse de acuerdo con esta Ley.
• Las demás estipulaciones que convengan las partes.
Expediente del trabajador
La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de
personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente
los pasos del
procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.
Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que
ha
acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los
instrumentos que
deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por
el
departamento de personal. Dentro de estos documentos están:
La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el
interesado.
Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos
comprobatorios, así
como los resultados del examen médico.
Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios
realizados, antecedentes penales.
Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal,
para
ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera
presentar en el
futuro. En sí con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el
proceso de
contratación.
3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC
Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo
en un
plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo
un requisito
de carácter legal.
Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de
salarios no
serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley
del IMSS.
El aviso de inscripción deberá contener:
Datos de trabajador:
a) apellidos paterno, materno y nombre
b) sexo
c) lugar y fecha de nacimiento
d) domicilio
e) datos del patrón
f) datos de la última inscripción
g) datos del beneficiario
h) Firma o huella.
i) Datos del patrón:
a. nombre, actividad, ubicación de la empresa
b. número de registro del trabajador en el IMSS
c. fecha de ingreso del trabajo actual
d. salario diario que devengara
e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS
f. Número de registro ante el IMSS
INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo
Nacional
de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse
y de
193
inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una
obligación
de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos
que
conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar
copia del
contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos,
etc.
3.3. Inducción
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir
en su
rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.
El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo
empleado
en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su
nuevo ambiente
de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a
las políticas
de la empresa, etc.
Objetivos de la inducción
El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes
están:
• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al
nuevo empleado para tener un comienzo productivo.
• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus
políticas y su personal.
• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo
más
rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.
El proceso de inducción
El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la
inducción al
departamento de personal y la inducción al puesto en particular.
a) Introducción al departamento de personal
A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador,
corresponde al
departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos
generales, tales
como:
-Historia de la organización
-Políticas generales de personal
-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer
-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones,
etc.
b) Introducción al puesto
Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto
a
desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un
empleado recién
contratado.
La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar
al
nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:
-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que
habrá de ser su
jefe inmediato.
-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la
descripción del
puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.
-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de
abastecimiento de
194
material, comedor, baños, etc.
La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si
proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande.
En las
organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida,
conforme
la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de
inducción.
• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
1. Importancia
Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades
y
obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la
capacitación
cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran
tales costos
como una correcta inversión en los recursos humanos.
La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su
puesto,
puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los
nuevos
empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que
puede hacer el
nuevo trabajador y lo que exige el puesto.
La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y
crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la
organización. La
importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y
de una
organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que:
a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes
hacia la
orientación de los objetivos organizacionales.
b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y
ponen
en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.
c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión
en los
grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e
individuos.
En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una
inversión que
hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la
organización y a los demás trabajadores.
2. Definición de términos
Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto
con
eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y
administrativo.
Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a
contribuir al
desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de
una
actividad.
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y
desarrollo de
actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función.
Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador
o
empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para
aumentar la
eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para
desempeñar un trabajo.
Desarrollo: Es el proceso de maduración en el ser humano que esta supeditado
por tres
componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico,
psicológico y
social.
195
3. Normatividad
La capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los
lineamientos
normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen
referencia a la
capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 Constitucional,
otorgando
algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera
paralela, el
sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector
privado genere
centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas,
tales como:
-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC).
-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA).
-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA).
-Centro de Capacitación Textil (CATEX).
En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley
Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III
bis de dicha
Ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “a”, el
artículo 123 dice
textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad
conforme a los
planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato
o sus
trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”.
Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para
producir
más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un
mejor
reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que
los aumentos
de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los
empresarios
estén igualmente motivados para incrementarla.
Por ello la política de capacitación está estrechamente vinculada con la
productividad.
La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en
las empresas,
permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a
que dan lugar
mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de
organización
del trabajo.
4. Elaboración de planes y programas de capacitación
El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las
necesidades que
existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o
las áreas de
habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para
aumentar la
productividad organizacional de dicho individuo o grupo.
• Análisis de las necesidades de capacitación
Para que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de
desempeño, y
la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las
herramientas
para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una
organización,
se deben tomar en cuneta 3 tipos de análisis: organizacional, de funciones y de
personas.
El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de
objetivos
organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos.
El análisis
de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden
definirse con
mayor claridad, las necesidades de capacitación.
El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta
el
desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de
lo que
debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no
sobre el
individuo que la desempeña.
196
El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades
del
individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos,
actitudes o
habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su
comportamiento
para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales.
• Proceso de determinación de las necesidades
Antes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se
realice un
estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de
capacitación;
esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar
los
lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias
que es
necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitación
de la
organización, se siguen dos pasos:
Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos
humanos, se
puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo
que cubra la
planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes.
Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las
necesidades de capacitación.
a) Necesidades manifiestas:
1. Personal de nuevo ingreso.
2. Ascensos temporales o definitivos.
3. Permutas.
4. Nuevas instalaciones.
5. Ampliaciones.
6. Cambios.
Necesidades detectadas por problemas en producción:
1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo.
2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa.
3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas.
4. Baja calidad de los trabajos realizados.
5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales.
6. Necesidades de mantenimiento constante.
Necesidades detectadas por problemas de ubicación:
1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades.
2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo.
3. Poca versatilidad de mano de obra.
Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del
trabajador:
1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia.
2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados.
3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo.
4. Baja moral e insatisfacción personal.
Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la
información son:
-Planeación estratégica -Análisis de actividades
-Entrevista -Calificación de meritos
-Encuesta -Pruebas o exámenes
197
-Observación directa -Registros de personal
-Reuniones de grupos -Solicitudes de la dirección superior
Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la
información
útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico
tentativo. El
cual se validara con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes
necesarios,
una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo.
Después de
identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas.
Una vez
realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de
capacitación.
Elaboración de un programa de capacitación
Cuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se
planea y se
prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a:
• Lograr los máximos beneficios para los participantes.
• Darle al programa una mayor importancia y validez.
• Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más
seguridad
en si mismos.
• Objetivos
Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del
mismo.
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los
objetivos y
tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las
sesiones del
programa.
Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por
los
participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben
exponerse por
escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión,
apreciación
y actitudes.
Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver,
identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas
cuantificables u
observables.
Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y
específicos
para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación
lógica del
programa.
La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable.
Contenido del programa
Con base en dicha determinación:
• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender.
• Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo.
• Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas.
• Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje
obtenido.
El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación,
tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del
aprendizaje de
adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos
de conducta
y nuevas posibilidades de comportamiento.
198
En seguida se procede a:
• Definir los temas o materias de estudio.
• Agrupar los temas en unidades de estudio.
• Ordenar las unidades en secuencia cronológica: a) lógicamente; b) por grado
de
dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo.
• Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a
dos
criterios: la experiencia y la experimentación.
• Selección de medios de capacitación y adiestramiento
Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de
las
sesiones se debe indicar:
¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas
necesidades y
similar educación, experiencia y antecedentes.
¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca
un tamaño
adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena
iluminación, pantalla
para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc.
¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales
distintos para cada
sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se
deberá
proporcionarles lo necesario para que lo hagan.
Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro.
Generalmente
lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la
selección y
orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una
ayuda visual
puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas.
Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que
ayuda a
conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva
monótona.
Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el
material con
más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no
se debe
abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el
material que se
presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son:
• Pizarrón
• Rotafolios
• Graficas
• Franelógrafo
• Proyector de cuerpos opacos
• Proyector para diapositivas y fotobandas
• Proyector de cine
• Grabadoras de distribución
• Videocasetera
Asimismo existen 6 reglas básicas para la preparación de las ayudas de
comunicación:
1. Ser apropiada y pertinente para el material.
2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales.
3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación.
4. Ser sencilla.
5. Ser precisa.
6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella
y no un
199
reemplazo.
Selección de métodos y técnicas de enseñanza
Conferencia
La conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar
gran
cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones,
no hay
preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo
deseado. No
hay desviaciones en el tema.
Mesa redonda
Es un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y
el
instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y
de
información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La
participación del grupo es la base principal de este método.
Demostración-ejecución
Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como
la
ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo
debe hacerlo
y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el
instructor tiene que
hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y
demostrar las
etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo
la atención.
Método de dramatización
Este método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y
demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la
demostración. En cierto
grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas
maneras, debe
proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración.
Representación
La representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la
representación el
director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores
representar sus
sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel
que
representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el
comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con
otras
personas.
Grupo de discusión
Los grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas,
constituidos
generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta.
Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar
presente.
5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento
La evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa,
como de
manera general.
Evaluación de un programa
Por lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a
tres
preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que
proporcionen la mayor
información posible para el mejoramiento de los programas futuros.
200
¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos
comparables sobre
objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa.
Algunos
datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de
capacitación del
personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para
propósitos de la
evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño.
¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes
y después
muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente
significa que los
haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se
requieren eliminar
las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están
expuestos
los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de
capacitación de
personal.
¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del
cambio
observado? El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea
posible. Un
grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se
entrena, pero que
no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de
control están
sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos
grupos. Sólo
cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo
no presentan
estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito.
Evaluación general
Además de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la
evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de
capacitación,
ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación.
Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia.
Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos
obtenidos
mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no
cubrieron
sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del
empleado no
satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos
de
instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal
en el
esfuerzo general.
Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio
del
presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están
siendo
cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es
importante
saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo
inferior.
Procedimiento de evaluación
La evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las
desviaciones
entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a
analizar la
efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los
conocimientos y
las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer
la
evaluación se debe considerar:
1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material
presentado?
2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el
grupo?,
¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de
ver,
oír, discutir y actuar?
3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la
información
basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos?
4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo
asignado?
5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera
que los
201
asistentes fueran receptivos a la instrucción?
De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar
los
ajustes necesarios para un nuevo programa.
• ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Definición e importancia
El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir.
Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación
mediante el
cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los
conocimientos y
condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.
Objetivo del análisis de puestos
Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades,
responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional
del mismo,
de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la
investigación, será
difícil lograr los objetivos organizacionales.
2. Estructura del análisis de puestos
En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo
o nivel
de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales
que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
Incluyen los
siguientes factores de especificaciones:
• Instrucción básica
• Experiencia básica
• Adaptabilidad al cargo
• Iniciativa necesaria
• Aptitudes necesarias
2. Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico
y
mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que
necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:
• Esfuerzo físico necesario
• Capacidad visual
• Destreza o habilidad
• Constitución física necesaria
3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al
trabajo
normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por
el
material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información
confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
• Supervisión de personal
• Material, herramientas o equipo
• Dinero, títulos valores o documentos
202
• Contactos internos o externos
• Información confidencial
4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo, y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige
que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y
rendimiento en
sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:
• Ambiente de trabajo
• Riesgos
3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y
colocación del
empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de
puestos son
muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y
lo necesario
para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:
• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
• Como parte integrante de manuales de organización
• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como
colectiva
• Para fines contables y presupuéstales
• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
• Para posibles sistemas de incentivos
• Para determinar montes de fianzas y seguros
• Para efectos de planeación de recursos humanos
• Para efectos organizacionales
• Para efectos de supervisión
• Como valioso instrumento de auditorias administrativas
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
Técnicas para recabar información
La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de
investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La
combinación de estas
técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo
históricamente como
por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran
estudios de
micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa
observando al
ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funciones,
mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de
análisis de cargos.
Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o
que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación
responde
todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de
entrevista y
análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
203
Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
análisis
de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su
contenido y sus
características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza
rutinaria y
burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos
los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que
permita
obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al
menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y
adecuación de
las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de
relación o las
posibles ambigüedades de las preguntas.
Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista
que el
analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse
información
acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas
que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con
relación a las
habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información
obtenida de
los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los
informes y, si
es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los
detalles
obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista
y el
empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en
recolectar los
elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un
acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno
de ellos o
con ambos, juntos o separados.
4. Análisis de puestos
Diseño de puestos
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir
(contenido)
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)
c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)
El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de
las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales,
sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los
puestos
representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los
cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como
no todos
los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo
a su
especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que
están en
evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes
transformaciones
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se
observa una
revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del
mundo moderno
y la globalización de la economía.
Enriquecimiento de puestos
En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el
enriquecimiento
204
del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que
las personas
puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la
contribución de su
trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El
enriquecimiento
del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca
del puesto,
porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas
personas.
La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional
de los
empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación
del puesto,
que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,
responsabilidades y
desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser
lateral u
horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede
ser
vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más
elevado.
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de
los
puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el
trabajo. La
principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al
cambio ante el
incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a
fallar y la
inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden
crear
obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de
los puestos y
han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.
Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de
las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la
productividad y
una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general,
una
experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima
organizacional, tanto
en las áreas de producción como en las oficinas.
5. Valuación de puestos
La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposición de
que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para
hacer
comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las
personas y
las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no
ser
significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la
posición
relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preeliminar al
establecimiento de
grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.
Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos
y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre costos de
recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
4. Reducir la rotación de personal.
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organización.
Métodos de valuación de puestos
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros
en la
organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede
hacerse sobre
la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden
los puestos.
El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los
puestos,
y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los
puestos
concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para
establecer
criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el
contenido de los
205
puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4
métodos de
valuación de puestos:
1. Método de graduación
Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la
experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que
forman la
organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo
social.
Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia,
ya sea en
orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será
el número de
grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7
grados. Al
elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales,
proyectos a corto
plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características
demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías
que
integran la estructura total de la organización.
c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones
para
cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,
y
utilizando las definiciones para cada nivel.
VALUACION DE PUESTOS POR GRADUACION
VII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de
Administración directiva
VI DIRECTOR Puesto: Administrador
General, Gerente Gral., Dir.
Gral.
V GERENTE Y
SUBGERENTE DE ÁREA
Puesto: Gerente De
Producción, Gerente de
personal, Subgerente
IV PERSONAL TECNICO Puesto: Contador, Jefe de
Compras, análisis, sistemas,
Jefe de Calidad
III SUPERVISORES Puesto: Supervisor de
Ventas, Supervisor de Of.,
Supervisor de línea
II PERSONAL
CALIFICADO
Puesto: Aux. de Costos,
Perforista, Elect. Oficial
mecánico, Fresador
I PERSONAL NO
CALIFICADO
Puesto: Velador, Portero,
Mozo, Vigilante
206
2. Método de alineamiento
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de
su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para
graduar los
puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada
puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las
diferencias
en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en
una sola
clasificación. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los
puestos un
número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2
representantes de la
organización, de los trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada
puesto tenga una
definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas
que deben
llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas
como puestos
tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del
puesto y el
número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su
importancia. El
coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una
forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité,
el puesto, la
suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios
individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio
y así asignar los
sueldos y salarios correspondientes.
VALUACION DE PUESTOS POR ALINEAMIENTO
Titulo
d l
1 2
d
1 2
d
1 2
d
T P
R R R R R R
E E S S R R
Superv
. Cred.
3 3 2 3 3 3 17 2.8
Cobranz
a
Aux. de
contado
4
4
3
4
4
4
2
2
3
Taquime
canógra
7
5
7
6
6
7
3
8
6
Facturist
5
7
5
7
5
5
3 5
Jefe
Depto. Rec.
Fin.
2 2 1 2 2 2 14 2.3
207
Pe
6 6 6 5 5 6 34
5.
S
d
3
3
2
3
3
3
1 2
Co
Aux.
Cred.
4
4
3
4
4
4
22
3.6
Cobranza
3. Método de puntos
Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas
“puntos”,
a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera
se
llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el
siguiente:
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con
responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente
citados.
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las
descripciones y
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los
cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos
son
idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos;
fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá casos
en que
ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de
importancia.
Factores Peso en
%
p/factor
Subfactores Grados
I II III IV V
Puntos
Habilidad 40 1. Experiencia 22 44 66 88 110
2.
14
28
42
56
70
Conocimientos
3. Criterio de
4
8
12
16
20
iniciativa
Esfuerzo
20
4. Físico
7
14
21
28
35
5. Mental
13
26
39
52
65
Responsabilidad 30 6. En 14 28 42 56 70
Resultados
7. En
11
22
33
44
55
supervisión
208
8. Datos
confidenciales
5 10 15 20 25
Cond. Trabajo 10 9. Ambiente y
riesgo
Totales 100 100 200 300 400 500
10 20 30 40 50
209
4. Método de comparación de factores
Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el
principio
del escalamiento. Es analítico, por que los puntos son divididos en factores.
Utiliza pocos
factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y
sencillez.
Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el
esfuerzo
físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Considerando que
pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la
evaluación.
Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de
sus
principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto
importante en
este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave
y el otro de
puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:
1. Integrar un comité valuador
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su
definición
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los
puestos tipo clave
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el
momento, los
puestos tipo únicamente
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia
que tengan esos
factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices
salariales
de esos que no son clave.
D3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la
organización
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Objetivos e Importancia
La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se
conocen
los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se
encaminasen en la
dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe
la de
conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de
selección, un
programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el
establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.
Objetivos
Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:
• Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
• Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño
• Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de
manera que
se puedan tomar decisiones adecuadas
• Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones,
promociones y
aumentos de sueldos.
Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones,
tienen
objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay
quienes quieren y
buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal
información.
Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es
probable que
queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no
están
satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.
2. Métodos de evaluación
Escala de clasificación
210
Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por
medio de este
método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa,
confiabilidad,
disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa
exclusivamente
en las opiniones del evaluador.
Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para
dimensión del
desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el
cálculo de una
calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.
Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca
capacitación
y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden
omitir criterios
específicos de desempeño.
Método de elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del
evaluador, mediante la
elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que
corresponden más o
menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de
dos, cuatro o
más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se
identifiquen
con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En
general el
evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto
tiene menos
posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o
enunciados, puede
tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:
a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El
supervisor o
el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que
menos se aplica
al desempeño del empleado.
b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El
supervisor o el
evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del
evaluado.
Método de investigación de campo
Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al
supervisor
información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el
analista elabora una
evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para
que la revise,
la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista
registra
la calificación en la forma específica de calificaciones.
Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del
desempeño del
empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su
desarrollo en la
empresa. Las características de este método se basan en que:
a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con
personal eficaz y
nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de
los
empleados, mediante la observación directa de su desempeño.
b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento
adecuado de la
actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.
Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:
- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.
- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de
progreso es
evidente.
- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a
consideraciones
lógicas.
Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la
evaluación de ensayo
y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.
Método de evaluación en grupo
Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato,
participen en la
evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento
que conocen
211
al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia
con un
coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación.
Discuten la
evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de
sostener una
entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el
supervisor
tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el
desempeño del
empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el
desempeño de aquel.
Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método,
es
probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más
cuidadoso en
su evaluación.
Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una
autoridad de línea,
como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son
útiles para
tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y
recompensas de la
organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal
bueno y
malo.
3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos
a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general
del
trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de
los
trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no
influyen
descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto
de halo o
esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo
o excelente
en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a
todos sus
subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.
Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando
separadamente a
cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de
halo,
pretenden neutralizares con el método de elección forzosa.
b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones
extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento
por parte del
supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de
acuerdo con el
manual, deberá ser formalmente disciplinado.
Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las
características o
dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como
rangos en la
escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.
c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a
poner
calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los
trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la
escala, esta
tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.
Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios
de manera que
no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un
criterio
positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador
promedio.
4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de
incidentes críticos
Listas checables
En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí
se requiere que el
evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el
rendimiento
de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante,
la clave
para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de
personal, es decir,
puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de
verificación,
según lo pertinente de cada concepto.
Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso
del
212
desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico,
fácil de llevar
a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las
normas a seguir. Las
desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los
calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño,
mala
interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.
Administración por objetivos
Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en
objetivos para los
individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de
manera
conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos
objetivos se basan
en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos
condiciones, los
empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los
objetivos,
puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar
periódicamente su
conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan
medir su
progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer
de
retroalimentación en forma oportuna.
Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de
motivación
de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos
ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades
especificas
de desarrollo de los empleados.
Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos
desciendan en
cascada desde la cima de la organización:
1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un
enunciado claro
y conciso del objetivo central de la empresa.
2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo
anterior.
3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de
rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso
especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la
base
como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los
subgerentes de área.
4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.
5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o
departamentos
principales.
6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.
Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del
desempeño:
1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El
desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones
periódicas.
2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo.
Todo
trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona
que
lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en
el
logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.
3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de
originar
proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los
problemas.
Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y
procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se
miden al terminar cada fase que se ha emprendido.
4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen
como
propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del
gerente, son
ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.
213
Para que el método de administración por objetivos produzca buenos
resultados, deben
cumplirse tres requisitos:
1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el
subordinado y el
supervisor.
2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.
3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.
Incidentes críticos
Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y
desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda
guerra
mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos
de
personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha
hecho y ha
dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes
hacen que sea
notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente
buenos o malos
al desempeño
5. Incentivos y Recompensas
Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización,
siempre y
cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al
logro de sus
propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y
recompensas.
Incentivos
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales
como,
salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en
el cargo,
supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las
contribuciones que el
trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad
que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser
inútil para otro.
Recompensas
Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la
organización
otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u
otros recursos
validos y útiles para la organización.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la
organización
pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para
distribuir
estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino
también
algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto,
transferencias
laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un
progreso, a un
desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.
Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:
a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.
b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la
organización total.
c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce
sobre su
propio destino.
Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la
excelencia del
servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de
recompensas:
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos
de
realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos
individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional
auténtico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que
se
conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el
desempeño del
empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son
pequeños y buscan
214
ante todo mantener el equilibrio salarial.
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño
excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las
recompensas exigen
diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con
autentico
valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales,
objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del
grupo, en
términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.
D4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal
en la organización.
D5. Administración de las relaciones laborales
REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES
1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS
El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran
importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les
proporciona en
términos de status y reconocimiento en la organización.
Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque
tanto la
retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario.
La
diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de
personal de
confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la
nómina de
personal sindicalizado se habla de salarios.
En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los
empleados son
completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino
también,
respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus
compañeros. Por lo
tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario
constituye
un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo.
1.1. Equidad interna
Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de
relaciones
de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta
reciben
incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a
complicarse
porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las
contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso,
comparan sus
recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas.
Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de
satisfacción, pero
cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona
experimente un
sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que
crece la
inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se
le paga
más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera
justo por su
trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera
disgusto; y si está
muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata
de reducir el
desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté
en
condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organización.
1.2. Encuesta regional de salarios
La administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno
de la
organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación
al mercado
de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de
sueldos y
salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán:
a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya
participado.
b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados. c)
Promover su propia investigación.
215
Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las
políticas,
las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones
seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria,
comercio o
servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de
una variedad
de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.)
La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y
resultados
confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den
dentro del
mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad.
La encuesta
regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación
que existe
entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener
influencia sobre
ella.
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un
procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí
los pasos:
1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una
persona que
esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al
tener que
compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de
los puestos
tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:
a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre
los nombres
de estos.
b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos
implique
c) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la
persona que
lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.
d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también
las
compensaciones económicas y en especie.
El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende
no sólo del
tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente,
de sus
necesidades e intereses.
2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los
principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que
participarán en la
encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes:
a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden
seleccionarse en
función de su localización.
b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan
otras del
mismo ramo de actividad para la encuesta.
c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la
magnitud de la
organización sobre todo la remuneración.
d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas
para participar
en la encuesta por su política en este aspecto.
3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la
investigación.
La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los
siguientes
medios:
a) Cuestionario para las organizaciones participantes.
b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o
reuniones.
c) Reuniones de asociaciones.
d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre
las empresas son
muy estrechas.
4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá
que realizar
216
la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para
verificar si su
esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido.
1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
Debido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar
periódicamente
hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder
adquisitivo.
La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales
(es decir la
cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen
debido a los
incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la
inflación.
Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas saláriales se
incrementan
en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo
que la
compañía debe proporcionar.
Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes
para el
sindicato en periodos de precios declinantes.
Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen
aumento en los costos
de vida en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario
móvil.
Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones
en el costo
de vida.
2. PRESTACIONES
2.1. Definición y objetivos
En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son
beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón
otorga a su
personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus
necesidades
de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer
elementos
idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y
motivarlos o
desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la
productividad de la
empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad
y
posibilidades de progreso de ambos.
El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que
se
pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que únicamente logra hacer
compleja su
aplicación. Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe
aplicarse el
calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de
alguna
prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los
requisitos, pues las
prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias,
sino son
producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón.
2.2. Clasificación por su forma
Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los
contratos
colectivos o bien, a trabajadores de confianza.
• En dinero:
Aguinaldo
Prima vacacional Premio
de puntualidad Premio de
asistencia Prima
dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de utilidades
• En especie:
217
Despensas
Uniformes
Automóvil
Anteojos
Servicio de transporte
• En facilidades, actividades o servicios:
Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio medico
Comedor Educación
Fomento al deporte
Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:
1. Razones legales
2. Razones políticas o sindicales
3. recomendaciones oficiales o sectoriales
4. razones de utilidad real
1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley
Federal del
Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado
(Apartados A
y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas
prestaciones que
no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del
aguinaldo, prima
vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es
obligatorio y
sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.
2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para
evitar cierto
malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una
persona u
organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de
equidad entre
sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar
la imagen del
director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe
mencionar que
en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero
valor o
utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de
una petición
caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.
3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales
pudieran
sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento
de las
existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de
las
empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir
de manera
decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo
tratamiento o
algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa
paraestatal de la
región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da
a los
empleados federales.
4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su
valor
estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se
cubren las
necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los
profesionales
de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de
creatividad
para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios
presentes y
futuros que se lograrán
218
2.3. Clasificación por Ley
A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:
• Jornada de trabajo (Art. 61)
• Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63)
• Pago de horas extras (67)
• Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68)
• Un día de descanso a la semana (69)
• Ocho días de descanso obligatorio al año (74)
• Vacaciones (76 al 81)
• Aguinaldo(87)
• Indemnización (89)
• Participación de utilidades (117 a 131)
• Becas (132 fracción XIV)
• Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV)
• Medicina profiláctica (132 fracción XIX)
• Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV)
• Ayuda para pago de renta (150y 151)
• Prima de antigüedad (162)
• Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal.
• Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)
• Servicio médico de la empresa (504)
B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:
Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben
se dividen en:
Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y
Beneficiarios: Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16
años o
menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los
padres del
asegurado cuando dependen económicamente y viven con él.
Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo
casos
especiales que se indicarán:
Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)
Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36
fracción I)
Rehabilitación (61 fracción IV)
Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos
profesionales y
enfermedades no profesionales y maternidad)
Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos
profesionales y
enfermedades no profesionales y maternidad)
Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto
(Art.1° del
reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales
y
maternidad)
Canastilla para el recién nacido (102 fracción III)
Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II)
Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras
Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164)
NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la
esposa o
compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras
beneficiarias.
Prestaciones que solo son de aplicación para el asegurado:
• Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art.
65)
• Subsidio por enfermedades (104)
219
• Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109)
• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65
fracción II)
• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65
fracción III)
• Pensión por invalidez (129)
• Pensión por vejez (137)
• Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia
indispensable.
• Pensión por cesantía
• Aumento de pensión si continua asegurado después de haber cumplido 65
años de edad
• Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)
• Pensión a la viuda o viudo
• Pensión a la viuda del pensionado
• Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga
nuevas nupcias.
• Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma
definitiva
• Pensión a los padres, solo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o
concubina con
derecho a pensión.
• Dote matrimonial
• Seguro voluntario
C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales
de los
Trabajadores del Estado.
Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se
dividen en:
Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus
servicios a las
entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal,
siempre que sus
cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.
Pensionista: Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera
reconocido tal
carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento
hubiere sido
sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo
en esta
misma ley.
Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa,
o
compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que
tuviese
hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si
depende
económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).
I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I)
• Licencias en caso de enfermedad no profesional.
• Licencias en caso de maternidad
• Asistencia médica
• Asistencia médica domiciliaria
• Asistencia médica de emergencia
• Servicio de ambulancia
• Servicio de farmacia (medicina)
• Análisis de laboratorio
• Servicio de rayos X
• Médicos especialistas
• Hospitalización
• Intervenciones quirúrgicas
• Traslado de enfermos
• Viáticos de enfermos
220
• Subsidios por enfermedad
• Prótesis
• Ortopedia
• Atención médica en el embarazo
• Subsidio antes del parto
• Subsidio después del parto
• Canastilla para el recién nacido
• Ayuda para lactancia
II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección
II)
• Licencias en caso de accidente de trabajo
• Licencia en caso de enfermedad profesional
• Pensión por incapacidad permanente parcial
• Pensión por incapacidad permanente total
• Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente.
III. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III)
IV. Servicios que los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art., 3,
sección
IV)
• Establecimiento de guarderías
• Establecimiento de estancias infantiles
• Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas.
V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las
formas de
sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V)
VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la
construcción de las
mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI)
habitaciones para los trabajadores
Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a
precios módicos
a los trabajadores.
VII: Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art.
3 sección
VII).
• Arrendamiento de las habitaciones
• Colonias para los trabajadores
VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII) IX.
préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX)
• Jubilación (Art. 3 sección X)
• Seguro de vejez (Art. 3 sección XI)
• Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII)
• Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII)
• Indemnización global.
Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: Cuando se trata de
gastos de
previsión social las prestaciones correspondientes se destinan a:
- Jubilaciones.
- Fallecimiento.
- Invalidez.
- Servicios médicos y hospitalarios.
- Subsidios por incapacidad.
- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares.
- Fondo de ahorro.
- Guarderías infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza análoga.
E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.
Establece
sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los
programas para
la construcción de habitaciones.
221
F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestación de seguridad social
con
carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual
esta
encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares.
Esta
compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los
patrones a sus
trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del
trabajador.
Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y
Organizaciones
Auxiliares:
• Aguinaldo y gratificaciones
• Vacaciones.
• Despidos.
2.4. Clasificación por su fuente:
A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a
través del
contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que
se refiere el
Art. 123 de la L.F.T.
B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son múltiples y variadas,
su
amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De
manera
general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son
las
siguientes:
• Prestamos personales.
• Anticipos de sueldos.
• Anticipos de gratificación.
• Caja de ahorro.
• Ayuda para transporte.
• Compensación por salario insuficiente.
• Pago de becas.
• Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.
• Más de 15 días de vacaciones pagadas.
• Liquidación por retiro voluntario.
• Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc.
• Dote matrimonial.
• Ayuda por nacimiento de un hijo.
• Gratificaciones.
• Pensiones.
• Seguro de vida.
• Seguro de hospitalización y gastos médicos.
• Pago de salario completo por incapacidad.
• Compensación de salario por cambio de localidad.
• SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL
1. Elaboración de nóminas
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el
pago de
sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas.
Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.
Aguinaldo: Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán
pagarse antes del
20 de diciembre equivalente a 15 días de salario por lo menos.
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas
extras,
222
incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc.
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT,
IMSS, pagos por
préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de
un
beneficio.
• ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que
tratándose de
honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y
percepciones
mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que
no
exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran
deducciones
relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los
ingresos en
efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando estos no estén
grabados por
esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios
obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y
materiales
necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT.
• SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social
pagada
por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a aportar el 2 %
del
salario del trabajador bimestralmente.
• RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE
VIDA, ETC.).
a) Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se
trate de
préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados,
incluyendo a los
de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:
Gastos de previsión social.
Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores.
Requisitos para reducir fondos de ahorro.
b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las
instituciones
de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo
amparado por las
pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o por la
terminación del
contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato
el seguro o a sus
beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de
seguros
relacionados con bienes de activos fijos.
• OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT),
cuota
sindical, inasistencias, etc.
FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el
fondo a que
se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición de bienes y
consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido
aceptados libremente por
el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario.
CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias
previstas
en los estatutos de los sindicatos.
INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un
porcentaje a su salario por concepto de faltas.
2. Percepciones extraordinarias
Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al
finalizar el
ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.
a) Participación de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participación
de
utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone
a
disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa.
Representa el pago
en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los
empleados la
oportunidad de incrementar sus ganancias.
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La
LFT establece
que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del
impuesto anual
223
(Mayo).
b) Incentivos Económicos (premios o bonos):
Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores
premios por
puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo, se trata de una prestación
adicional
ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza
del estimulo,
no se sumara a la base de cuantificación del salario.
Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se menciono son concedidos a
libertad de la
empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:
Bonificaciones.
Seguro de vida colectivo.
Restaurante.
Transporte.
Prestamos.
Complementación de pensión.
c) Vacaciones y prima vacacional:
Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un año disfrutaran de un
periodo anual
de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentara 2 días hasta
12 por cada año
subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se
aumentara
en dos días por cada 5 de servicios.
Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al
25% sobre el
salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.
Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse
con una
remuneración.
d) Liquidaciones (finiquito)
1.- Baja por renuncia.
* Partes proporcionales aguinaldo.
* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados.
* Días trabajados y no pagados.
* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por
cada año de
servicio, la prima de antigüedad se entregara si el trabajador se separa
voluntariamente,
siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como
aquellos que
sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del
salario se
dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.
2.- Baja por despido.
Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje,
a su
elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le
indemnice con el
importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de
rescisión se le
pagara al trabajador los salarios vencidos.
ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán:
I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad
igual al
importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si
excediera de un año
en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20
días por cada uno
de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios.
II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización
consistirá en
20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados.
III.- A demás a la indemnización a que se refiere la frac. Anterior, en el importe
de 3 meses
de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se
paguen las
indemnizaciones.
e) Tipos de bajas.
Terminación de la relación de trabajo:
Mutuo consentimiento.
224
Muerte del trabajador.
La terminación del capital.
Incapacidad física o mental del trabajador.
A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón:
Art. 47, L.F.T. Las causas son:
I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con
certificados
falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que
carezca, esta
rescisión dejara de tener efecto 30 días después de prestar su servicio.
II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez
en actos de
violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal
directivo o
administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia.
III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de los
actos
enumerados anteriormente.
IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que
hagan
imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.
V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño
de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y
demás
objetos relacionados con el trabajo.
VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con
negligencia.
VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentran en el.
VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.
IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter
reservados en
perjuicio de la empresa.
X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación.
XI.- Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa
justificad siempre que
se trate del trabajo contratado.
XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.
XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún
narcótico o droga enervante, salvo prescripción medica.
XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida
el cumplimiento de la relación de trabajo.
XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores.
B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53
de la LFT
C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudes
de una
persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de
trabajo.
D) Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente total de las
facultades o
aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo
por el resto
de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o
mental,
inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del
trabajo.
3. Otras operaciones con base a nomina.
A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los
empleados a que
ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden
invertir su dinero
en acciones de la empresa o gobierno.
Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la
empresa. Si ha
crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma
considerable.
Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de
sociedades
cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten
expresa y
225
libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30%
de excedente del
salario mínimo.
B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva
prestación
a favor de los trabajadores la cual persigue:
1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro,
permitiendo así el
financiamiento a largo plazo de la inversión productiva.
2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su
jubilación.
3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores.
4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor
interés en su
inversión.
Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el
general para el
IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF.
Forma de Construcción del Seguro del Retiro: El patrón formulara una relación
que
contenga la información de cada trabajador y se le entregara al banco de su
elección.
• SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES
1. Definiciones e importancia
La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten
de manera
directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados.
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas,
médicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del
ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
• La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una función de
staff frente
a su especialización.
• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de
la
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, todas las áreas de
la
organización ofrecen riesgos.
• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación
del
trabajo al hombre, además de los factores sociopsicológicos.
• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar
todos los
elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control
del
cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección
periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la
elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del
personal en determinadas áreas de la organización.
• Es importante la aplicación de los siguientes principios:
Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un
programa
de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las
condiciones de trabajo.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión.
Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Ampliación
del programa de seguridad por fuera de la compañía.
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes
a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se
ejecutan. Un plan de
226
higiene en el trabajo cubre por lo general:
1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino
también de
enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la
empresa.
2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios,
si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
a) Exámenes médicos de admisión b)
Primeros auxilios
c) Eliminación y control de áreas insalubres d)
Registros médicos adecuados
e) Supervisión en cuanto a higiene y salud
f) Utilización de hospitales de buena categoría g)
Exámenes periódicos de revisión y chequeo
3. Prevención de riesgos para la salud a)
Riesgos Químicos
b) Riesgos físicos
c) Riesgos biológicos
4. Servicios adicionales
a) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar
asuntos de
higiene y salud.
b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la
prestación
de servicios de radiografías, conferencias, películas, etc.
c) Verificaciones interdepartamentales sobre señales de desajuste que implican
cambios de tipo
de trabajo, de departamento o de horario.
d) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada
ausencia del
trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida
colectivo, o planes
de seguro médico colectivo.
e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes
de pensión
o de jubilación.
2. Riesgos y accidentes de trabajo
Riesgo
Son los accidentes y enfermedades a las que están expuestos los trabajadores
en el ejercicio
o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan
de fallas
generalmente humanas
Accidentes de trabajo
Un accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca,
directa o
indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que
ocasiona la
muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para
el trabajo. Las
estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes
del
trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su
casa a la
empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en:
• Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Después del accidente, el empleado
continúa
trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los
coeficientes de
frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el
informe,
además de presentado en las estadísticas mensuales.
• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del
accidente o que
227
se prolongue durante un periodo menor de un año. A su regreso, el empleado
asume su función
sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión (en el caso de que el
accidente
no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva
designación; es decir, se considerará accidente con inasistencia al trabajo, y el
periodo de
inasistencia se iniciará el día en que se comprobó el agravamiento de la lesión.
En este
caso, se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.
b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la
capacidad del
trabajo. Generalmente esta incapacidad está motivada por:
Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo.
Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo.
Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo.
Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.
Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica que ocasione,
según
opinión médica, reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de
trabajo.
c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de
trabajo. Esta
incapacidad está motivada por:
Pérdida de visión de los dos ojos.
Pérdida de la visión de un ojo, y reducción en más del 50% de la visión del otro
ojo.
Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro de sus partes
esenciales.
Pérdida de la visión de un ojo, simultanea con la pérdida anatómica o
impotencia
funcional de una mano o un pie.
Pérdida de la audición de ambos oídos, o reducción en más de la mitad de su
función.
Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente
que
ocasione, según opinión médica, la pérdida de tres cuartas partes o más de la
capacidad de trabajo.
d) Muerte
3. Comisiones mixtas de Seguridad e Higiene
Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones
mixtas de
higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los
peligros y
las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de
prevenirlos hasta el
máximo. La creación de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT,
cuya
finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones
insalubres de los
centros de trabajo y tratar de prevenirlos.
Son un grupo de personas con conocimientos específicos en la materia para
auxiliar al
departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al
trabajador en
el desempeño de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por
representantes de la
organización y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de
accidentes y
enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.
Las
comisiones deberán desempeñarse gratuitamente, dentro de las horas de
trabajo.
Requisitos y obligaciones de las comisiones:
• Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo, ya
sea
representante de los trabajadores o patrón
• Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño.
• Gozar de estimación general de los trabajadores.
• No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos al azar.
• Establecer o dictar medidas para prevenir al máximo los riesgos que se
presentes
228
dentro de las instalaciones
• Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales
• Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas
en los
reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores.
• Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas las
violaciones de los
trabajadores a las disposiciones dictadas.
• Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempeñan.
D 6. Promoción del clima organizacional favorable.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.
1. Concepto y significado de clima laboral
Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto
que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen
la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotación de continuidad.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.
Las acciones a emprender son:
· Diagnostico del clima laboral
· Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos
Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una
organización son diversas: información - comunicación, motivación,
participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una
de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima
laboral.
2. Diagnóstico de clima laboral
Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:
· Motivación
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados
hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.
· Proceso de influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
· Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y
aceptación de los mismos
· Información - Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los
mismos
· Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control
Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos
respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de
valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar
aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la
consecución de objetivos empresariales.
3. Métodos de investigación
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del
colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo
a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el
clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de
diferentes climas que conviven en una misma organización
· Cuestionario
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las
dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta de la empresa objeto de investigación.
· Entrevista
Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra
representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los
cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más
importantes.
· Dinámica de grupos
El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un
grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes
niveles jerárquicos o departamentos.
4. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa
A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o
microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.
Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la
misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es
obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de
investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores
pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla
reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas
preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible
mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un
cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores
con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.
Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.
Que es el clima laboral
Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas
del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de
características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una
situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos
parciales.
En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer
necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo
que la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y
proyectos personales.
Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las
respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su
trabajo.
En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar
aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la
percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se
encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y
por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas
que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de
EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.
Como se hace una auditoria
El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la
Empresa las variables a ser investigadas.
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:
· ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD
· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
· CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
· CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS
· RELACIONES INTERPERSONALES
· SALARIOS Y GRATIFICACIONES
· COMUNICACIONES INTERNAS
· POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL
· POLÍTICAS DE CALIDAD
· CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA
Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a
todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que
esta trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara,
totalmente anónima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan
identificar al encuestado.
Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se
extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de
variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.
Que se hace con la información
La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la
EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de
trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA
pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo
con sus recursos humanos.
C2. Administración del portafolio de productos presentación - PresentationTranscript
1. C2. ADMINISTRACIÓNDEL PORTAFOLIO DEPRODUCTOSJULIO CARRETO,ING. MBA
2. 2 I. Evaluar el ciclo de vida de los productos
3. Ciclo de vida del producto3 Un producto nuevo progresa a través de unasecuencia de etapas, desde la introducción al crecimiento, madurez y declive.Esta secuencia se conoce como el ciclo de vida del producto y se asocia concambios en la situación de la comercialización, con lo que afectan a la estrategiade marketing y el marketing mix. Los ingresos de los productos y los beneficiospueden representarse gráficamente como una función de las fases del ciclo devida como se muestra en el gráfico siguiente:
4. Diagrama del ciclo de vida del4 producto
5. Etapa de Introducción5 En la etapa de introducción, la empresa trata de crearconciencia del producto y desarrollar un mercado para el producto. El impacto enel marketing mix es el siguiente: • Marcas de productos y el nivel de calidadestablecido, y la protección de la propiedad intelectual tales como patentes ymarcas comerciales son obtenidos. • El precio podría ser de bajos precios depenetración para construir la cuota de mercado rápidamente, descremada o dealto precio para recuperar los costos de desarrollo.
6. Etapa de Introducción…6 • La distribución es selectiva hasta que losconsumidores muestran la aceptación del producto. • Promoción está dirigida alos innovadores y los primeros adoptantes. De comunicaciones de marketingtrata de crear conciencia del producto y para educar a los consumidorespotenciales sobre el producto.
7. Etapa de Crecimiento7 En la etapa de crecimiento, la empresa pretendeaprovechar la preferencia de marca y cuota de mercado aumentará. • La calidaddel producto se mantiene y características adicionales y servicios de apoyopuede ser agregado. • Fijación de precios se mantiene como la empresa goza decreciente demanda, con poca competencia. • Los canales de distribución seañaden a medida que aumenta la demanda de los clientes y aceptar el producto.• Promoción está dirigida a un público más amplio.
8. Etapa de madurez8 En la madurez, el fuerte crecimiento de las ventas disminuye.La competencia puede aparecer con productos similares. El objetivo principal eneste momento es la defensa de la cuota de mercado y maximizar ganancias. •Las características del producto puede ser mejorado para diferenciar el productode la de los competidores. • El precio podría ser inferior debido a la nuevacompetencia. • La distribución se vuelve más intensa y los incentivos pueden serofrecidos para fomentar la preferencia frente a los productos competidores. •Hace hincapié en la promoción de la diferenciación de productos.
9. Etapa de declive9 Como las ventas disminuyen, la empresa tiene variasopciones: • Mantener el producto, posiblemente rejuvenecimiento añadiendonuevas características y encontrando nuevos usos. • La cosecha del producto -reducir los costes y seguir ofreciendo, posiblemente a un segmento del sectorleal. • Suspender el producto, la liquidación de inventario restante o venderla aotra empresa que está dispuesta a continuar el producto. Las decisiones demarketing mix en la fase de disminución dependerá de la estrategiaseleccionada. Por ejemplo, el producto puede ser cambiado si se estárejuvenecido, o se deja intacta si es que se está recogiendo o liquidado. El preciopuede mantenerse si el producto se cosecha, o se reduce drásticamente siliquidado.
10.Portafolio de productos10 BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hacealgunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo deproductos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: Determinar la estrategia demercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos queidealmente debería darse en la empresa. La facilidad de entender el concepto, ala vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente,desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de“El Portafolio de Productos”.
11.Matriz BCG11 (participación/crecimiento)
12.Matriz BCG12 (participación/crecimiento) Estrella Empresas que representan lasmejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par alaorganización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecersu posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical yhorizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, ycoinversiones. Vaca Generan más efectivo de lo que necesitan. Debenadministrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategiaspueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte),atrincherarse o vender (posición débil).
13.Matriz BCG13 (participación/crecimiento) Signo de Interrogación Generalmente,las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación deefectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategiaintensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) ovenderse. Perro Debido a su posición débil tanto interna como externa, susestrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la MatrizBCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia elflujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentesdivisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionanen el tiempo cambiando de cuadrante.
14.14
15.Matriz BCG15 (participación/crecimiento) Limitaciones Algunas de laslimitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de loscuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamañode los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes paratomar decisiones estratégicas para las empresas.
16.Aplicada la matriz BCG al ciclo de vida, se vería así:16
17.17 II. Identificar las características del segmento del mercado de cada productodel portafolio
18.Mercado18 Definición de mercado El grupo de individuos u organizaciones queconstituyen el conjunto de clientes actuales y potenciales localizado en un áreaespecífica. Es el lugar físico o virtual en donde se intercambian bienes yservicios. Mercado Meta Es la porción del mercado al que se dirigirán todos losesfuerzos de mercadotecnia, para eso es importante la segmentación.
19.¿Qué es la segmentación?19 La segmentación consiste en agruparconsumidores con perfiles, gustos, y características homogéneas, con el objetode diseñarles un producto que satisfaga sus necesidades específicas. Consisteen dividir un mercado heterogéneo en grupos con al menos una característicahomogénea. Para esto se utilizan variables psicográficas (actitudes, intereses,estilo de vida), demográficas (ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estadocivil, etc.), tasa de uso, etc.
20.¿Para qué sirve la segmentación?20
21.Ventajas de la segmentación21 • Certidumbre en el tamaño del mercado. •Claridad al establecer planes de acción. • Identificación de los consumidoresintegrantes del mercado. • Reconocimiento de actividades y deseos delconsumidor. • Simplificación en la estructura de marcas. • Facilidad para larealización de actividades promocionales. • Simplicidad para planear.
22.Tipos de segmentación22 Segmentación Geográfica Es cuando el mercado sesepara por ubicación física, bajo la primicia que la gente que vive en un mismolugar tiene necesidades similares. Región: Norteamérica, Europa, Asia Regióndel país: EUA Oeste, Norte, Este, Atlántico Sur Tamaño de la ciudad: LosÁngeles
23.Tipos de segmentación…23 Segmentación Demográfica La edad, sexo, estadocivil, ingresos, ocupación, educación, son empleadas como base para segmentar.Esta información es la más accesible y el costo de identificar al mercado objetivoes bajo, sin embargo no se puede identificar a un individuo en un grupo sólo conestas características. Ingreso : Bajo, Medio, Alto Sexo: Hombres, Mujeres Edad:Bebés, Adolescentes, Adultos Tamaño de familia : 1, 2, 3 o más Ciclo de vida:Soltero, Casado, Con/Sin hijos Ocupación: Profesional, técnico, administrador,empresario, comerciante, agricultor Educación: Grado escolar Grupo racial:Blanco, negro, oriental, latino Clase social: Alta, Media Alta, Media, Media Baja,Baja, Pobre.
24.Tipos de segmentación…24 Segmentación psicológica o psicodemográfica Losconsumidores se pueden segmentar de acuerdo a sus necesidades ymotivaciones, personalidad, percepciones, aprendizaje, nivel de involucramientoy actitudes. De esta manera se pueden crear productos y servicios que cubransus necesidades. Personalidad: La personalidad refleja los rasgos, actitudes yhábitos de una persona. Motivos: Se pone atención en los motivos emocionalesde los consumidores para ofrecer determinados productos. Estilos de vida: Lasegmentación por estilos de vida divide a al gente en grupos de acuerdo con alforma en que pasan el tiempo, la importancia de las cosas a sus alrededor, suscreencias y las características socioeconómicas como ingreso y educación.
25.Tipos de segmentación…25 Geodemográfica La segmentación geodemográficaagrupa a los clientes potenciales en categorías de estilos de vida de vecindario.Combina las segmentaciones geográfica, demográfica y de estilo de vida.Contribuye a la micromercadotecnia, que consiste en el desarrollo de programasde mercadotecnia ajustados a la medida de los clientes posibles que viven enregiones geográficas pequeñas, como barrios, o que tienen característicasdemográficas y estilos de vida muy específicos.
26.Tipos de segmentación…26 Segmentación Sociocultural Proporcionansegmentación eficaz según la base de etapa en el ciclo de vida de la familia,clase social, valores culturales centrales, membresías subculturales y afiliacióntranscultural. Esta es una manera muy interesante de segmentar, ya que unafamilia con hijos pequeños tienen necesidades diferentes a una pareja de reciéncasados o una de la cual sus hijos sean casados. Por ejemplo los recién casadosnecesitan muebles, casa, coches. La familia gastará en ropa, educación. Y lapareja con hijos casados gastará en seguros médicos y vacaciones.
27.Tipos de segmentación…27 Segmentación relacionada con la frecuencia de usoEsta manera de segmentar establece diferencias de compra entre un usuariofrecuente, usuario mediano, usuario ligero y no usuarios de un producto, servicioo marca específica. Por ejemplo se calcula que entre 25% y 35% de losbebedores de cerveza, consumen más de 70% de la producción mundial de lacerveza. Por lo tanto la mayoría de las campañas están dirigidas a los usuariosfrecuentes (que serían ese 25% y 35%), ya que son los que gastan más dineroen la marca, producto o servicio.
28.Tipos de segmentación…28 Segmentación por situación de uso La situación uocasión determinan lo que los consumidores compran o consumen. Lassiguientes declaraciones revelan el potencial de la segmentación por situación deuso: “Si me siento triste me pongo a chatear con mi amigos”, “Siempre le mandoflores a mi madre el día de su cumpleaños”; “Cuando mi hijo saca buenascalificaciones, siempre lo llevo a Mc Donald´s”.
29.Tipos de segmentación…29 Segmentación por comportamiento de compra Si secuenta con una base de clientes e información sobre sus hábitos, se puede haceruna segmentación. Por ejemplo: clientes que pagan de contado, clientes querenuevan contrato cada año, clientes que cancelaron el servicio, clientes concompra promedio superior a $XXX, etc. • Necesidades: económicas, fisiológicas,psicológicas, sociales, etc. • Beneficios: situación específica, necesidadesespecíficas o generales. • Pensamiento: favorable o no hacia las actitudes,intereses, opiniones, creencias. • Rango de uso: ligero, mediano, pesado. •Usuarios: anteriores y nuevos usuarios. • Tipo de compra: conveniencia,especialidad, comparativa. • Información requerida: nula, poca, mucha.
30.Tipos de segmentación…30 Enfoques híbridos de segmentación Cada vez másse está segmentando mediante la combinación de diversas variables, esto esporque se ha descubierto que mientras más variables se utilicen el mercadoespecífico al que va dirigido el producto o servicio responderá mejor. Por ejemplose pueden combinar los perfiles psicográficos y los demográficos de unapersona.
31.Tipos de segmentación…31 Segmentación por Individuo Por medio de latecnología es posible que la segmentación sea de manera individual. Por ejemploBMW hace coches al gusto del cliente, desde color de interiores hasta tecnologíade audio. Por otra parte los servicios y aplicaciones que brindan proveedores deInternet están personalizados gracias al avance de las nuevas tecnologías.Gracias a Dell es posible definir las características de tu computadora, por mediode un pedido en la red (www.dell.com) se hace la computadora a la medida yhasta llega a la puerta de la casa. Otro ejemplo es My yahoo que es un servicioque ofrece el portal de Internet donde la información que tiene acceso estotalmente individualizada por el consumidor, dependiendo de sus intereses yhobiess.
32.Segmentación de mercados32 industriales En este caso la segmentación estotalmente diferente al caso anterior ya que en mercados industriales lasegmentación se realiza para un grupo de empresas que compartencaracterísticas que los pueda agrupar. La bases para segmentar mercadosindustriales son dos: 1. Macro segmentación. Se refiere a características de laindustria y de la organización como por ejemplo: • El tamaño de la empresa(chica, mediana, grande) • Localización geográfica, tasa de uso (usuarios ligeros,pesados, no usuarios) • La situación de tipo de compra (nueva compra, compramodificada o directa)
33.Segmentación de mercados33 industriales 2. Micro Segmentación. Estasvariables son características de la organización y naturaleza de la compra, porejemplo: Importancia de la compra Innovación organizacional Estilo detoma de decisiones Estrategias de la compra
34.Pasos para realizar una34 segmentación Pasos para realizar una segmentaciónLos siguientes pasos son una guía básica para la realización una segmentaciónde mercados. 1. Conocimiento del mercado Dependiendo del producto o servicioque la empresa ofrezca o pretenda ofrecer, se deben analizar el mercado enfunción de las variables mencionadas anteriormente: demográficas,psicográficas, geográficas, de uso, etc.
35.Pasos para realizar una35 segmentación… 2. Identificar segmentos Una vezanalizado el mercado en función de las variables, se deben elegir los posiblessegmentos a los que se puede enfocar la empresa. Un segmento es un grupo declientes o prospectos que tienen características en común, que al mismo tiempolos diferencian de otros grupos de clientes. Los segmentos deben sercompatibles con las habilidades de la empresa, los productos o servicios queofrece y además deben ser lo suficientemente grandes para representar unabase sólida de clientes.
36.Pasos para realizar una36 segmentación… 3. Seleccionar segmento objetivoPara seleccionar el segmento objetivo es conveniente analizar: • Compatibilidadde las necesidades del segmento con la oferta de la empresa • El grado decompetencia • Habilidades de la compañía para satisfacer las necesidades •Visión a futuro de la empresa • Tendencias de la industria
37.Pasos para realizar una37 segmentación… 4. Enfocar esfuerzos Una vezdefinido el segmento objetivo, todos los esfuerzos deberán enfocarse a satisfacerlas necesidades de dicho grupo. La operación, la comunicación, el desarrollo denuevos productos y todos los procesos principales se diseñarán alrededor de lascaracterísticas del segmento. Es recomendable revisar estos pasossistemáticamente para detectar cambios en el mercado o nichos emergentes ytomar decisiones oportunamente.
38.Pasos para realizar una38 segmentación… Si se requiere una validacióncuantitativa de la segmentación se pueden llevar a cabo estudios estadísticos.Algunos de los métodos utilizados son: • Análisis de factores • Análisisdiscriminante • Mapas de posicionamiento El objetivo primordial de lasegmentación es atender con precisión a clientes y afinar la puntería conprospectos.
39.Ejemplos exitosos de39 segmentación Para darnos una idea de lo que nos puedeayudar una segmentación bien ejecutada contamos con los siguientes casos deéxito: La cadena The Gap se enfoca en segmentos de diferentes edades,intereses y estilos de vida en una diversidad de tiendas al menudeo. Las tiendasThe Gap (www.gap.com), The Super Gap Y Zapaterías Gap están diseñadaspara captar a un amplio rango de consumidores que prefieren un estilo de ropacasual y fresco. The Gap también apunta a consumidores de mayor nivel porconducto de la marca Banana Republic (www.bananarepublic.com) y a lospadres jóvenes en las tiendas Baby Gap y Gap Kids. Recientemente lanzaron lastiendas Gap Body, donde predominan productos para el cuidado personal.
40.Ejemplos exitosos de40 segmentación… Los hoteles también segmentan susmercados, destinan diferentes cadenas a diferentes segmentos de mercado. Porejemplo Marriot opera los Fairfield Inns, para estancia breve y los Residence Inns(departamentos para una estadía prolongada) para el viajero de presupuestolimitado o consiente del valor que recibe por el precio, Marriot Hotels, para losviajeros de negocios de tiempo completo, Marriot Resort para huéspedes endescanso o vacaciones, Marriot Time Sharing para aquellos que buscan untiempo compartido a precios razonables y Marriot Senior Living con ambienteadecuado para gente de edad mayor.
41.Ejemplos exitosos de41 segmentación… Dentro de la web también podemosencontrar este tipo de segmentación, por ejemplo: Yahoo.com segmenta susservicios como es el caso del correo electrónico, noticias, chats y buscador estánpensados para diferentes tipos de usuarios: el joven estudiante que tiene quehacer su tarea, la joven que quiere conocer a alguien o el empresario con sed denoticias frescas.
42.Desarrollo de un esquema de42 segmentación
43.Desarrollo de un esquema de43 segmentación…
44.Nicho de mercado44 Es un conjunto muy específico del mercado meta. En laactualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualizaciónó segmentación por individuo, que se apunta como la siguiente ola. Acontinuación se explican algunos casos de lo importante que puede ser unaempresa si logra que su segmentación sea óptima, además daremos un vistazo adiferentes maneras de segmentar un mercado. Representan una oportunidaddada, una ventaja de oferta para una demanda: • Temporalidad (ventanasestacionales) • Especialidades (frutas exóticas) • Servicio (entrega, variedad) •Especificaciones “ad hoc” (industria)
45.Nicho de mercado45 Son grupos de consumidores que poseen demandasinsatisfechas de productos muy diferenciados y que están dispuestos a pagarprecios más altos por conseguirlos. El mercado no solo se puede dividir ensegmentos, sino también en nichos y en última instancia en individuos. En lamedida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificarcaracterísticas más singulares, los segmentos tienden a convertirse en unconjunto de nichos.
46.Características de un nicho46 atractivo “…los clientes que constituyen el nichotienen un conjunto de necesidades, en alguna medida, singular y complejo; estándispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga susnecesidades, si pretende obtener el éxito, el mercadólogo especializado ennichos tendrá que especializar sus operaciones; y para otros competidores noresulta fácil atacar al líder del nicho” (Kotler). La estrategia de nicho debe serflexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en elescenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tenernichos múltiples para aumentar las oportunidades de supervivencia. Asegúreseque en sus nichos hay potencial de crecimiento.
47.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado47 1. ¿La gentedesea lo que está 2. Para hacer mercadeo de tratando de venderle o nichos laclave es especializarse. tiene que convencerla para ¿En qué se va aespecializar venderle el producto o la empresa? servicio? ¿Se va a especializar Si la empresa tiene que crear geográficamente? la necesidad, su esfuerzo ¿Por tamaño del cliente? será muy costoso. ¿En un sólo producto, en un tipode producto o en una Lo mejor es estar seguro que línea de productos? lanecesidad existe antes de ¿En calidad y precio? ingresar en el negocio. ¿Enservicio? ¿En un sólo canal o en varios canales?
48.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado48 3. ¿Sumercado está desatendido o deficientemente atendido? En otras palabras,¿Tiene competencia en ese mercado para sus productos o servicios? • ¿Cuántasotras empresas hacen exactamente lo que hace su empresa? • ¿Tiene elmercado cabida para otra empresa más? • ¿Cuál es su nivel de riesgo? • ¿Quétan fácil es entrar a éste mercado? • ¿Cuál será la probable reacción de loscompetidores principales?
49.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado49 4. ¿Es sumercado lo suficientemente grande para considerarlo segmento del mercado? •¿Cuál es el tamaño de su mercado meta y el poder de compra de sus cliente? •¿Si es muy pequeña que tan rentable es atenderlo? 5. ¿Está su empresa encondiciones de atender la zona geográfica de su nicho? • ¿Cuánto le costaráatenderla en términos de todos los recursos que demandará su cubrimiento? •¿Tiene su empresa que desarrollar canales de distribución o le será fácil penetrarlos ya existentes? • ¿Puede su empresa establecer un canal directo con susclientes por medio del teléfono, el fax o el computador?
50.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado50 6. ¿Es sunicho fácil de alcanzar a través de sus esfuerzos de mercadeo ycomunicaciones? • ¿Tendrá que comprar el nicho a través de una inversión muyalta de recursos? • ¿Será rentable esta compra? • ¿Cuáles serán sus costos, losde la competencia y los del cliente? • ¿Qué tan alto es el riesgo? • ¿Será mejorreplantear el negocio?
51.8 Preguntas clave antes de incursionar en un nicho de mercado51 7. ¿Qué esaquello que lo diferencia, por ser especial y único, de sus competidores? • ¿Va suempresa a presentar una versión mejorada de un producto existente o va apresentarle al mercado una opción completamente diferente que complemente oreemplace las opciones con que cuentan los usuarios actuales? • Una claradiferenciación y posicionamiento son cruciales para su negocio. • No vale la penaofrecer los mismo (precio, servicio, tecnología) que ofrecen los demás. Si notiene una clara estrategia de diferenciación y posicionamiento entrará a formarparte del montón. 8. ¿Está su empresa en capacidad de reenfocar o de rediseñarsu nicho cuando las circunstancias lo ameritan? • ¿Cuál es la probabilidad que sunicho se agote o sea atacado?
52.Ejemplo de una segmentación52 Producto: Revista de modas, precio medio-alto,publicación quincenal, distribución en D.F. Guadalajara y Monterrey. La revistacontiene secciones de moda, sexualidad, belleza, horóscopos, novela, artículosde actualidad, información general. Dirigida principalmente a mujeres. Edad: 25 a40 años • Sexo: Mujeres principalmente • Estado civil: indistinto. • Religión: en sumayoría católica. • Nivel socio económico: A/B y C+ • Nivel de instrucción: mediabásica en adelante. • Características de vivienda: Vivienda con todo los servicios,zona urbana. • Unidad geográfica: Mercado Local (D.F, Guadalajara yMonterrey).
53.Ejemplo de una segmentación53 • Condiciones geográficas: Clima templadohúmedo con lluvias en verano, ecosistema de selva baja, ciudades conecosistema parcialmente destruido, suelos derivados de ceniza volcánica . •Raza: Latina principalmente. • Tipo de población: Megalópolis y poblaciónurbana. • Grupos de referencia: Familia, compañeros escolares, amigos,compañeros de trabajo. • Personalidad: Sentimental, abierta, afirmativa, serena,concienzuda, tímida, práctica, conservadores, dependiente. • Cultura: Media •Ciclo de vida familiar: Soltera joven, casada con hijos en el hogar, casada sinhijos. • Motivos de compra: Casualidad, independencia, novedad, defensa delego, afirmación y modelado.
54.54 III. Plan de introducción de productos
55.Desarrollo de Nuevos Productos55 En los negocios y la ingeniería, desarrollo denuevos productos (NPD por sus siglas en ingles; New Product Development) esel término utilizado para describir el proceso completo de lanzar un nuevoproducto o servicio al mercado. Hay dos caminos paralelos que participan en elproceso de NPD: una consiste en la generación de ideas, diseño de productos, yla ingeniería de detalle, y la otra consiste en la investigación de mercado yanálisis de marketing. En general, las compañías consideran que el desarrollo denuevos productos como la primera etapa en la generación y comercialización denuevos productos dentro del proceso estratégico general de gestión del ciclo devida del producto utilizado para mantener o aumentar sus cuotas de mercado.
56.El proceso de Desarrollo de56 Nuevos Productos 1. Generación de ideas delproceso de NPD Las ideas para nuevos productos se pueden obtener desde lainvestigación básica mediante un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades,Oportunidades y Amenazas), de mercado y las tendencias de los consumidores,I+D, los competidores, los grupos de enfoque, empleados, vendedores, espíascorporativos, ferias o los métodos de descubrimiento etnográfico (la búsqueda depatrones y hábitos del usuario) también puede ser utilizado para obtener unavisión de nuevas líneas de productos o características del producto. Generaciónde ideas o lluvia de ideas de nuevos productos, servicios, o tienda de conceptos -las técnicas de generación de ideas puede comenzar cuando usted ha hecho suOPORTUNIDAD análisis para apoyar sus ideas en la fase de detección de la idea(se muestra en el siguiente paso de desarrollo).
57.El proceso de Desarrollo de57 Nuevos Productos 2. Idea de producto • El objetivoes eliminar los conceptos erróneos antes de dedicar recursos a ellos. • Losinspectores deben pedir por lo menos tres preguntas: • ¿El cliente en el mercadoobjetivo de beneficio del producto? • ¿Cuál es el tamaño y las previsiones decrecimiento del segmento de mercado / mercado objetivo? • ¿Cuál es la presiónde la competencia actual o prevista para la idea de un producto? • ¿Cuáles sonlas ventas de la industria y las tendencias del mercado de la idea de un productose basa en la? • ¿Es técnicamente factible fabricar el producto? • ¿El productosea rentable cuando son fabricados y entregados al cliente en el precio objetivo?
58.El proceso de Desarrollo de58 Nuevos Productos 3. Concepto de Desarrollo yAnálisis • Desarrollar la comercialización y detalles de ingeniería • ¿Quién es elmercado objetivo y que es el que toma las decisiones en el proceso de compra? •¿Qué características del producto que incorpore el producto? • ¿Qué beneficiosobtendrá el producto proporciona? • ¿Cómo reaccionan los consumidores alproducto? • ¿Cómo se produce el producto más rentable? • Demostrar laviabilidad o la ayuda a través de ordenador virtual de representación, y la rápidacreación de prototipos • ¿Cuál es el costo para producirla? • Prueba de Conceptopreguntando a una muestra de potenciales clientes lo que piensan de la idea.Normalmente a través de modelos de elección.
59.El proceso de Desarrollo de59 Nuevos Productos 4. Análisis de Negocio 5.Pruebas Beta y pruebas de mercado Producir un prototipo físico o • Estimaciónde precio de venta probable basado en la maqueta competencia y la Probar elproducto (y sus retroalimentación de los envases) en situaciones de clientes usotípico • Estimación de volumen de Grupo de las entrevistas se ventas deacuerdo al tamaño centran la conducta del cliente o introducir en la feria de Hacer los ajustes necesarios Producir una versión inicial del producto y lovenden en un área de mercado de prueba para determinar la aceptación delcliente
60.El proceso de Desarrollo de60 Nuevos Productos 6. Implementación técnica 7.Comercialización (a Nuevo programa de iniciación menudo considerado post-NPD) Estimación de recursos Lanzar el producto Requisito de publicación Elaborar y poner anuncios y Operaciones de ingeniería de otraspromociones planificación Llene la red de distribución Departamento deprogramación de con el producto Colaboración con los Proveedores Elanálisis del camino crítico Plan de Logística de es más útil en esta etapa Plan de recursos de publicación Programa de revisión y supervisión Contingencias
61.El proceso de Desarrollo de61 Nuevos Productos 8. Nueva Lista de Precios •Impacto del nuevo producto en la cartera de productos completa • Análisis deValor (internos y externos) • Competencia y tecnologías alternativas de lacompetencia • Los diferentes segmentos de valor (precio, valor, y la necesidad) •Costos de los productos (fijo y variable) • Previsión de los volúmenes, ingresos ybeneficios
62.Getting Started62 El punto crítico es el período "Getting Started" de los procesosde desarrollo de nuevos productos. Es la fase entre el primer examen de unaoportunidad y cuando se considere listo para entrar en el proceso de desarrolloestructurado). Incluye todas las actividades de la búsqueda de nuevasoportunidades mediante la formación de un germen de una idea hasta eldesarrollo de un concepto preciso. Se debe distinguir cinco elementos diferentes(no necesariamente en un orden particular): 1. Identificación de Oportunidades. 2.Análisis de Oportunidades 3. Génesis de la idea. 4. Selección de ideas. 5.Concepto y Desarrollo Tecnológico.
63.Actividades de desarrollo previo63 fundamental 1. Evaluación preliminar delmercado. 2. Evaluación técnica. 3. Fuente de evaluación de la oferta: losproveedores y los socios o alianzas. 4. Estudio de mercado: tamaño de mercadoy análisis de segmentación, VOC (voz del cliente) de la investigación. 5. Pruebasde concepto de producto 6. Valor a la evaluación de los clientes 7. Definición delproducto 8. De negocios y análisis financiero. Estas actividades de aportar unainformación esencial para hacer un ir o no a la decisión de Desarrollo.
64.Estudio en profundidad64 • Formulación de la estrategia El análisis económico, lade producto y comunicación, evaluación comparativa de • Identificación deproductos de la competencia, oportunidades y de y de modelado y creación deevaluación, prototipos son también actividades importantes en el • Generación deideas, frente de las actividades de • Definición del producto, final. • Planificaciónde proyectos, y • Comentarios Ejecutivo.
65.Resultados del Fuzzy Front End65 (FFE) • Declaración de la misión •Necesidades de los clientes • Detalles del concepto seleccionado • Definición delproducto y especificaciones • El análisis económico del producto • El programa dedesarrollo de • Dotación de personal del proyecto y el presupuesto • Plan denegocio alineados con la estrategia corporativa.
66.¿Por qué los nuevos productos66 fracasan tantos? Por lo general por muchasrazones: Las empresas a menudo están tan enamoradas de sus ideas de nuevosproductos que no cumplan con su investigación, o ignoran lo que la investigaciónles dice. A veces, la fijación de precios o de los canales de distribución estánequivocadas. A veces la publicidad no se comunica. Lanzamientos de productoresultado de un proceso integrado que depende en gran medida en lainvestigación y la solución a los problemas del frente. De revisión de varias de lascuestiones críticas que afectan a las introducciones de productos.
67.La investigación de mercado67 La investigación de mercado es la clave. Sin lainformación necesaria, simplemente está volando a ciegas en una tormenta, sedirigió a un aterrizaje de emergencia. La investigación de mercado hace más queconfirmar su "instinto", que proporciona la información crítica y de la dirección.Identifica las necesidades del mercado y las necesidades, las características delproducto, precios, los tomadores de decisiones, canales de distribución, lamotivación para comprar. Son críticos para el proceso de decisión.
68.Programa y Capacidad68 Programa Capacidad Son todos los elementos delproceso de coordinación? Si el nuevo producto o servicio Es la producciónen el tiene éxito, ¿tiene el personal y programa mismo tiempo que la la capacidadde fabricación promoción? para hacer frente al éxito? ¿El producto estará listoExtendido los plazos de cuando lo anuncias? entrega para los productos nuevospueden ser tan letales Establecer un calendario para como mal momento. eldespliegue, y atenerse a ella. Muchos productos necesitan ser programadopara que los puntos críticos del ciclo económico. Perder, e invitar a fracaso.
69.Pruebas y Distribución69 Pruebas Distribución ¿Quién va a vender elproducto? Prueba de mercado del nuevo ¿Se puede utilizar los canales deproducto. Asegúrese de que distribución que utiliza actualmente? tiene lascaracterísticas que ¿Puedes usar los mismos quiere el cliente. Asegúrese derepresentantes independientes o de que el cliente pagará el precio fuerza deventas? ¿Hay potencial de que se pide. Asegúrese de que ventas suficiente en elnuevo el distribuidor y la organización producto para convencer a un de ventas sesienten cómodos distribuidor, minorista o agente a venta. Puede que tenga quetomar en la nueva línea? Existen probar su publicidad y importantes hasta loscostos de promoción, así. venta frente implicados en la introducción de nuevosproductos. Todo el mundo en el canal que quiere garantías de que la inversiónde tiempo y dinero se recuperará.
70.Entrenamiento y Promoción70 Entrenamiento Promoción Su organización deventas, Por último, se necesita el dentro de los empleados, y los programa depromoción para canales de distribución deberán apoyar la introducción: la sercapacitados sobre el nuevo publicidad, ferias, publicaciones de producto. Si elproducto es promoción, documentación suficientemente complejo, puede técnica,muestras, incentivos, sitio que tenga que proporcionar cara web, seminarios,relaciones a la formación presencial. O tal públicas. Hora en que todos con la vezalgún tipo de programa producción, el inventario, los multimedia hará el trabajo.Si el envíos, y la formación. El nuevo producto no es tan complejo, la productosimplemente se sentará literatura puede funcionar. Una en el almacén demateriales de vez más, el tiempo es crítico. De apoyo sin el derecho. Estos sontren antes de que el producto algunos de los innumerables llegue a lasestanterías, no problemas que enfrenta en el después. lanzamiento de un nuevoproducto o servicio. Investigación, el calendario y la planificación pueden ayudara aumentar la probabilidad de éxito.
71.Breviario de cómo introducir un71 producto al mercado 1. Prepararse para laguerra 2. Elegir las herramientas de Marketing 3. Palabras de uso eficaz 4.Ataque con pasión 5. Paciencia, paciencia, paciencia 6. Prepárese para laVictoria
D4. ADMINISTRACION DEL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO
DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN:
El proceso de capacitación es influir en el comportamiento del trabajador con el
fin de elevar la productividad.
La capacitación es en sí un proceso mediante el cual se proporciona los medios
para hacer posible el aprendizaje.
a) DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION Y
DESARROLLO DEL PERSONAL.
*DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: El primer
paso consiste en detectar las necesidades de información de un área o de
habilidades de un trabajador o grupo de trabajadores de la empresa con el fin de
determinar en donde o quien requiere más conocimientos para aumentar la
productividad organizacional.
*ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION: La capacitación eficaz
se relaciona con el logro de objetivos predeterminados (G. S. Odiorne, 1998). Se
necesita cierto tipo de desempeño para ayudar a que la organización logre sus
objetivos, y la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la
empresa las herramientas para lograrlo.
W. McGehee y P. Thayer, sugieren que la determinación de las necesidades de
capacitación de una empresa contenga tres tipos de análisis: organizacional,
de funciones y de personas.
-El análisis organizacional: Este ce centra en la determinación de los objetivos
organizacionales, así como en los recursos con que cuenta la empresa, la fuente
de estos y sus relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos
organizacionales establece el marco dentro del cual puede definirse con mayor
claridad las necesidades de capacitación.
-El análisis de funciones: Se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta
como se desempeña el empleado para realizarlo, este análisis incluye la
determinación de los que debe hacer el trabajador, es decir, señala como se
debe comportar el trabajador para realizar su tarea de forma eficaz.
-El análisis de personas: Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades
del individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos,
actitudes o habilidades debe adquirir y que tipo de modificaciones debe hacerse
a su comportamiento.
¿Hacia dónde va la organización?, ¿Cómo debe comportares o desempeñarse el
trabajador para contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?,
¿cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar su
trabajo de manera eficaz? Si no es así ¿Qué tipo de capacitación necesitara para
prepararse adecuadamente?
b) COORDINAR EL PROCESO INTEGRAL DE CAPACITACION Y
DESARROLLO DEL PERSONAL
El proceso de la capacitación debe iniciar inmediatamente después de la
inducción.
CAPACITACION: proceso para enseñar a los empleados nuevos o antiguos las
habilidades que requieran para desempeñar su trabajo.
La capacitación es una de las bases de una buena administración, y una tarea
que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con un alto
potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan
y como quieren que lo hagan.
PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION:
1. El primer paso es el análisis de las necesidades, identifica las
habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo,
evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos
y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier
deficiencia.
2. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y
se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo
libros de trabajo, ejercicios y actividades.
3. Se puede incluir una tercera etapa, llamada validación, en la cual se
eliminan los defectos del programa y este se presenta a un reducido
público representativo.
DETERMINACION DE LAS
NECESIDADES DE
CAPACITACION
DISEÑO DEL PROGRAMA
DE CAPACITACION
EJECUCION DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACION
CONTROL Y EVALUACION
DEL PROGRAMA DE
CAPACITACION
4. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se
aplica la capacitación al grupo de empleados elegido.
5. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los
éxitos o fracasos del programa.