COOPE TICA 2006 Comité académico Modelo de intercooperación en formación ética Programa de ética integrada y herramientas de diagnóstico Guía de implantación y de evaluación Marcel Laflamme y Martine Lorrain-Cayer Traducción : Gabriel Isola 1. Cuadro conceptual de un programa de ética integrada. 2. Guía de realización del diagnóstico ético. 3. Grilla de diagnóstico ético – Versión abreviada. 4. Grilla de diagnóstico ético – Versión detallada. Marzo 2006
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COOPE TICA 2006
Comité académicoModelo de intercooperación en formación ética
Programa de ética integrada y herramientas de diagnóstico
Guía de implantación y de evaluación
Marcel Laflamme
y Martine Lorrain-Cayer
Traducción : Gabriel Isola
1. Cuadro conceptual de un programa de ética integrada. 2. Guía de realización del diagnóstico ético. 3. Grilla de diagnóstico ético – Versión abreviada. 4. Grilla de diagnóstico ético – Versión detallada.
Marzo 2006
INTRODUCCIÓN Actualmente, les principales dificultades encontradas en las organizaciones se ligan a programas éticos informales y fragmentados. Esto llevo a una serie de complicaciones a varios niveles organizacionales, así como en torno a diferentes públicos, tanto externos como internos:
• Incomprensión de los principales dilemas éticos; • Falta de coherencia entre los valores preconizados por la organización versus aquellos
que se alcanzan efectivamente en las unidades de trabajo; • Dificultad de toma de decisiones éticas frente a los dilemas y conflictos de valor; • Carencia de una harmonización de respuestas frente a las diferentes partes en juego; • Insatisfacción y perpetuos reajustes de orientación frente a un desarrollo sustentable
óptimo. Por ello la necesidad casi-universal para las empresas de poder implantar un programa de ética integrado apoyado al inicio sobre un cuadro de referencia sistémico y por un buen diagnóstico global. Esto es justamente lo que nuestras reflexiones buscan responder en las tres secciones siguientes. 1. CUADRO CONCEPTUAL PARA UN PROGRAMA DE ÉTICA INTEGRADA A fin de realizar un diagnóstico global y de implantar un programa de ética integrada, hace falta elaborar un modelo global de referencia que tome en cuenta todos los componentes esenciales del sistema ético. Este esquema conceptual que no existía en la literatura es fruto de cerca de cinco años de reflexión, de enseñanza en varios programas de postgrado, de formación de cuadros en empresas y de intervenciones prácticas. El modelo de referencia a servido para esclarecer tres casos (Laflamme y Lorrain-Cayer, 2004) que han ayudado a validar sus elementos constitutivos. Estos últimos componen siete dimensiones o dispositivos:
1. El liderazgo (leadership) ético y la gobernanza (gouvernance). 2. La formación ética. 3. Las orientaciones éticas. 4. La deontología, las normas de conducta y las políticas. 5. Los útiles de gestión que encarnan los valores. 6. La práctica, los pequeños gestos y la toma de decisión ética. 7. El triple balance económico, social y ambiental del desarrollo sustentable.
El todo es concebido de manera sistémica; todas las partes se encuentran interligadas de manera secuencial (ver la figura 1).
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FIGURA 1
Dispositivo 1. Liderazgo (leadership) ético y gobernanza (gouvernance) De comienzo, es a la alta dirección a quién le concierne la definición de los valores y orientaciones, y guiar el movimiento de los medios hacia la consecución de los objetivos del desarrollo sustentable. El liderazgo de la alta dirección constituye el elemento clave del recorrido ético. En efecto, es la dirección superior la responsable de:
• crear un comité de conducción del programa ético; • recibir en primer lugar la formación en ética; • realizar el ejercicio de diagnóstico ético; • de poner en obra el plan de mejoramiento concerniente a los siete (7) dispositivos.
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Dispositivo 2. La formación ética Para mejorar una cultura ética en la empresa, no basta con armar códigos, sino, sobre todo, de que cada uno se apropie de los principios y sea a su vez el ejemplo. Al menos, todos los jefes jerárquicos deberían recibir una formación en ética que comporte las siguientes cuatro importantes dimensiones:
• la sensibilización sobre las nociones básicas en torno a la ética; • la familiarización con el cuadro de referencia ético de la organización; • el liderazgo ético incluyendo la ética personal; • la resolución de conflictos o dilemas éticos.
Naturalmente, esta formación debe ser concebida de manera que favorezca una transferencia integral en la empresa, a todos los niveles jerárquicos. Dispositivo 3. Las orientaciones éticas Esencialmente, estas orientaciones hacen un llamado a los valores y finalidades de la organización, con la finalidad de señalar y guiar los comportamientos. Ellas están sostenidas generalmente por las tres dimensiones siguientes:
• el enunciado de la misión; • el diseño de la visión; • la declaración de los valores.
En cuanto a los valores, éstos pueden ser subdivididos en múltiples dimensiones:
• los valores pertinentes a la performance global y de sustentabilidad : las tres finalidades (enunciadas en el Triple Balance);
• valores organizacionales ligados a la filosofía de gestión; • principios más concretos inherentes al respeto a las personas, del interés común y de la
organización. Es a partir de estos elementos que podemos cuestionar las grandes orientaciones que conforman y precisan el espíritu, la razón de ser, y la identidad de la organización en torno a la cuál se adhiere el personal. Dispositivo 4. El código deontológico y las políticas. Mientras que las orientaciones éticas sostienen las finalidades y los valores, el código deontológico y las políticas dictan las formas de comportamiento más operacionales. La deontología impone obligaciones, deberes y reglamentos a los que debe afiliarse el personal, a riesgo de ser sancionado con medidas disciplinarias. El respeto a las leyes, la confidencialidad, los conflictos de interés y el señalamiento forman parte corriente de las herramientas en materia deontológica.
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La complementariedad y la conciliación de la ética y la deontología constituyen un desafío de equilibrio importante a la hora de la formalización del programa ético de una organización. A este nivel, se cuestionará la puesta en práctica de las reglas y políticas que respondan a las tres finalidades del desarrollo sostenible, siempre respetando el ámbito de los asuntos de cada organización. Dispositivo 5. Los útiles de gestión conexos. Existen algunos mecanismos previstos para facilitar la puesta en marcha de un programa ético: reuniones de información, difusión de documentos acompañados de una carta del presidente, etc. Otras herramientas en materia de gestión de recursos humanos, de finanzas, de comercialización, así como en otros planos integran el espíritu de la ética de la organización con la finalidad de asegurar un desarrollo coherente en todas las esferas de actividad y a todos los niveles de la organización. En este momento, la ética se conjuga con la publicidad, los precios, las relaciones con los clientes, la calidad de los productos, la seguridad del personal, el clima de trabajo, la implicación comunitaria, el respeto del ambiente, etc. Estos útiles de gestión expresan la calidad de la administración ética que se ejerce en cada una de las unidades de la organización. Dispositivo 6. La práctica y la toma de decisiones éticas. La ética organizacional debe encarnarse en los pequeños gestos de cada miembro. El conjunto del personal debe adoptar comportamientos irreprochables para con todas las partes involucradas vía la integridad, la cortesía, el respeto, la discreción, … Por otra parte, casi todas las decisiones efectuadas en la empresa tienen su contenido ético, es decir que se encuentran asociadas a valores. Es por ello que el personal debe contar con competencias para identificar y resolver los problemas de orden ético a los que seguramente se enfrenten. El proceso de decisión ético se efectúa en cuatro etapas: el análisis de la situación, la identificación del conflicto a nivel de valores, la toma de decisión documentada, y la forma de aplicar la determinación definida. Dispositivo 7. La evaluación de los resultados: El Triple Balance. No solo basta con que la organización se dote de códigos y de herramientas éticas, ésta debe ser capaz de evaluar los resultados anualmente a fin de recomenzar un nuevo ciclo de mejora con la planificación de nuevos objetivos. Esta posibilidad de ofrecer a los involucrados un valor agregado creciente es el fin último de este recorrido ético. Dado que el programa ético sugerido esta ligado al desarrollo global y sostenible, se propone operar con un Triple Balance: económico, social y ambiental. Estas referencias de performance deben ser de fácil acceso, comprensibles, fiables, y comparables año a año.
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2. GUÍA DE REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ÉTICO El cuadro conceptual o de referencia para un programa de ética integrada provee los lugares más importantes de evaluación para que sean tenidos en cuenta a la hora del diagnóstico ético. Para cada uno de los siete dispositivos o categorías claves descritas, hemos agregado un conjunto de criterios validados que han dado lugar a dos formularios de evaluación, los que se presentan en las secciones 3 y 4:
• una versión abreviada que cuenta con unos 100 puntos; • una versión detallada que cuenta con 1.000 puntos.
En el plan metodológico, estos útiles de medida se han inspirado estrechamente, en cuanto a su forma, del Qualimètre, herramienta de evaluación de la calidad promovido por el Movimiento Quebequense de la Calidad. Aquellos que están familiarizados con el Qualimètre encuentran aún más sencillo de usar el referencial ético propuesto. La versión detallada con 1.000 puntos comprende 86 criterios de evaluación que incorporan desde nuestra perspectiva los elementos esenciales de un programa de ética integrada. 2.1. Visión de conjunto del recorrido del proceso de mejora ética Desde el inicio hay que considerar que la fase de diagnostico se sitúa en el marco de un proceso, un recorrido más global de implantación de un programa de ética integrada (ver la figura 2). Al comienzo, hace falta conseguir el involucramiento de la alta dirección, constituir un comité de conducción o pilotaje y proceder con la formación del personal implicado. A continuación del diagnóstico se llevaran a cabo las fases de elaboración e implantación de un plan de mejoramiento. Al final vendarán la evaluación de los resultados, la puesta en marcha de los ajustes, así como el reconocimiento del personal.
FIGURA 2
DIAGNÓSTICO
ÉTICO
ELABORACIÓN E
IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE
MEJORA
PROGRAMA DE ÉTICA INTEGRADA - RECORRIDO -
FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DE
TODA LA ADMINISTRACIÓN
INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA DIRECCIÓN
FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DE
TODO EL PERSONAL
EVALUACIÓNDE RESULTADOS,
AJUSTES Y RECONOCIMIENTO
TRIPLE BALANCE:
económico, social,
ambiental.
Adaptado de Marcel Laflamme. uniRcoop – CAMIFE 2006
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2.2. Ejercicio de autoevaluación Todos los miembros de la alta dirección, así como algunos representantes de las partes involucradas, deberían participar en el ejercicio de autoevaluación. Se sugiere hacer una formación de base en ética de carácter obligatoria, en principio, de algunas horas, con la idea de armonizar el lenguaje y sincronizarse. Se sugiere en un primer momento utilizar como referencial la versión abreviada con 100 puntos. Muy rápidamente los participantes podrán apreciar los beneficios concretos para la organización, de manera de lograr un consenso en la evaluación de la realidad ética actual, así como en torno a los enunciados del plan de mejoramiento. Más tarde, para llevar a fondo el recorrido ético, se propone la utilización del referencial más detallado, de 1.000 puntos; de la misma forma se sugiere su utilización para quienes requieran un reconocimiento externo. 2.3. Respuestas individuales. Existen varias formas de completar el formulario de evaluación: individualmente, en grupo, a través de la dirección, por parte de un asesor externo que realiza el trabajo de evaluación tras haber hecho una encuesta, etc. Sugerimos sin embargo que tras el bloque de formación de los miembros de la dirección, el formador-animador lea y explica con profundidad y detalle cada una de las preguntas que se formulan para que los participantes las evalúen individualmente de manera de favorecer la libertad de cada uno en su juicio. En seguida, cada participante completa el resumen de puntos fuertes y puntos a mejorar para las 7 categorías concernidas. 3.3. Búsqueda de consenso sobre el diagnóstico y el pronóstico Luego de la evaluación individual, se procura construir un consenso grupal para a) obtener una puntuación definitiva, b) poder priorizar los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados, y c) elaborar un plan de mejora. Para cada pregunta, el animador debe procurar que los participantes vayan compartiendo de a uno el puntaje específico, de manera de lograr un consenso en cada uno. Cuando la diferencia entre puntajes es débil, se toma la media de los resultados de los participantes. Cuando la diferencia es pronunciada, el animador debe procurar que opinen aquellos que resultaron ser las posiciones extremas a fin de que expliquen sus percepciones al grupo, que será quién finalmente establezca un consenso sobre el valor definitivo. Para cada una de las siete (7) categorías, el grupo prioriza los puntos fuertes y los puntos a mejorar que fueron surgiendo de la evaluación individual. Basándose en este diagnóstico, el grupo determinará un plan de mejora: ¿Qué hacer? ¿Para quién? ¿Cuándo? ¿Dónde ? ¿A que costo ? Eventualmente, existe una ventaja adicional si se hace coincidir este plan con la planificación organizacional anual, para una mejor sincronización de las actividades de mejora. Luego de algunos ciclos de autoevaluación, la organización puede pasar a la evaluación detallada (formulario de 1.000 puntos) para afinar su programa y para finalidades de reconocimiento externo (atestiguamiento).
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3.4. Consecuencias Actualmente algunas organizaciones se encuentran en proceso de implantación de un programa de ética integrada. “Le Bilboquet” (un centro cooperativo para la pequeña infancia) procede este año (2006) a la realización del dispositivo 7, el Triple Balance ético. Según nuestra experiencia, las organizaciones que aceptan voluntariamente enrolarse en la implementación de un programa de estas características, se benefician de las ventajas esquematizadas en la figura 3.
FIGURA 3
GESTIÓN FUNDADA EN LA ÉTICA Y LA INTEGRIDAD
Identidad.Da un sentido.
Mejora la gestión de los valores y
de las orientaciones
Mejora laconfianza y la armonía entre
las partes involucradas
Asegura que las
políticas sean legales
Movilización y
responsabilización del personal. (referencias comunes)
Ventaja competitiva:
positiva reputación de la organización
Favorece el desarrollo sostenible:
impacto positivo en la sociedad
Mejor servicio al cliente. Mayor
éxito de la persona y de la
calidad
Toma de decisión: mejor identificación y
resolución de los dilemas éticos o
conflictos de valores
PROGRAMA DE ÉTICA INTEGRADA- VENTAJAS GENERALES -
Adaptado de Marcel Laflamme. uniRcoop – CAMIFE 2006
Los principales comentarios de los participantes van en el sentido de que ellos solían hacer buenas cosas anteriormente, pero que siguiendo este recorrido estructurado, el sistema ético es mucho más coherente, completo, y seguido. Por ejemplo, la dimensión ambiental llevará consigo objetivos, valores, políticas, mecanismo operacionales, así como medidas de evaluación. En consecuencia, los actores implicados se sienten mucho más satisfechos: “Antes, estábamos contentos en relación a nuestro resultado económico; ahora se agregan las satisfacciones de nuestras realizaciones sociales y ambientales para con todos nuestros involucrados. Brevemente, nosotros tendemos hacia un sistema de excelencia organizacional, que toma en cuenta el bien común de los principales intereses concernidos. Ciertamente la gestión de las paradojas es inevitable; pero ahora esta se hace a cubierto de una gestión fundada en la integridad y la cultura ética, lo que facilita logros más justos y equitativos.
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3. Formulario de diagnóstico ético – Versión abreviada – 100 puntos Indique su evaluación marcando con una X
en la columna que refleje mejor la situación que se plantea en su organización.
Para nada Poco Pasable Suficie
nte Mucho Del todo
I. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA
1. Los dirigentes demuestran que la organización conduce sus asuntos según una aproximación de ciudadanía corporativa y de logro del desarrollo sustentable.
2. El equipo de dirección está implicado activamente en la elaboración de los valores y de las orientaciones que reflejan las aspiraciones de todas las partes involucradas de la organización: clientes, empleados, propietarios, proveedores, comunidad, etc.
3. La dirección estimula un clima de dialogo y de confianza a todos los niveles y en todas las fases de las operaciones.
II. LA FORMACIÓN ÉTICA
4. La formación ética gravita alrededor de los 4 módulos siguientes: a) las nociones básicas sobre ética, b) el cuadro de referencia ético de la organización, c) la ética personal, y d) la toma de decisión ética.
5. El programa de formación asegura que el personal pueda reaccionar correctamente en caso de problemas éticos.
III. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS
6. La organización cuenta con una declaración escrita de los tres componentes fundamentales de las orientaciones éticas: misión, visión y valores.
7. Estas orientaciones son sostenidas por la dirección y distribuidas a cada miembro del personal, y a cada contraparte organizacional.
IV. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS
8. Políticas y normas de conducta de carácter financiero que cubren las áreas principales de aplicación: acciones o partes sociales, compras, gastos, utilización de bienes de la empresa, precios de venta, crédito, reembolsos, etc.
9. Normas de conducta de carácter social que guían las relaciones con las partes involucradas: personal, propietarios, clientes, proveedores, comunidad, etc.
10. Las normas de conducta de carácter ambiental abordan la utilización de las entradas y las salidas : consumo de agua y energía, materias primas recicladas, prácticas de los proveedores, infraestructura, sostenibilidad, seguridad y recuperación de los productos, transporte, poluentes, deshechos, materiales compostados, etc.
9
Para
nada Poco Pasable Suficiente Mucho Del
todo
V. LOS ÚTILES DE GESTIÓN
11. Herramientas y canales de comunicación apropiados permiten la difusión integral del programa ético en el seno de toda la organización.
12. La administración prevé objetivos de mejora concernientes a las tres finalidades: económica, social, y ambiental.
13. La actualización del programa ético se concretiza en el marco de las herramientas de gestión ligadas a todas las funciones de la organización: recursos humanos, marketing, finanzas, compras, producción, relación con la comunidad, . . .
VI. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN
14. El conjunto del personal adopta la regla de oro en ética que consiste en tratar a los otros como se quisiera que lo trataran a uno mismo.
15. La cuestión ética es frecuentemente mencionada en los encuentros y reuniones y los principios éticos son tomados en cuenta a la hora de tomar decisiones.
16. La mayoría del personal tiene las competencias para identificar y resolver problemas éticos.
VII. LOS RESULTADOS: EL TRIPLE BALANCE
17. La organización manifiesta apertura y transparencia para comunicar sus resultados en los tres niveles: económico, social y ambiental.
18. En torno al balance económico, la organización disfruta de una buena salud financiera en relación con el desarrollo equitativo y sostenible.
19. En torno al balance social, la calidad de las relaciones en la organización con respecto a las diferentes partes involucradas es excelente.
20. En torno al balance ecológico, la organización respeta las leyes y normas ambientales y adopta comportamientos vigilantes del entorno.
Cantidad de marcas en cada columna: Multiplicador: 0 1 2 3 4 5 TOTAL: Sumatoria Total de puntos obtenidos:
Apreciación de los puntos obtenidos: Nota superior a 66 pts/100 Vuestro recorrido ético se sitúa en un nivel elevado. Se aconseja utilizar el formulario detallado de evaluación (de 1.000 puntos) a fin de comprender mejor los posibles puntos de mejora y de construir un plan de acción más preciso. Nota situada entre 33 y 66 puntos. Vuestro recorrido ético se encuentra bien encadenado, pero restan aún varios elementos a ser formalziados y difundidos. La utilización del formulario de evaluación detallado (de 1.000 puntos) podría ayudar en la elaboración del plan de acción. Nota inferior a 33 puntos Vuestra apertura a una evaluación constituye ya un punto importante. En función del diagnóstico, fijen ustedes algunas prioridades de mejora y un plan de acción concreto. El hecho de comprometerse seriamente constituye el punto más importante del proceso de mejora continua.
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El puntaje obtenido ya da una evaluación aproximada de la situación. Hace falta identificar ahora, según cada una de las dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados. 1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA
Puntos fuertes Puntos a mejor
2. LA FORMACIÓN ÉTICA Puntos fuertes Puntos a mejor
3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS Puntos fuertes Puntos a mejor
4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS Puntos fuertes Puntos a mejor
5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN Puntos fuertes Puntos a mejor
6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN Puntos fuertes Puntos a mejor
7. LOS RESULTADOS: EL TRIPLE BALANCE Puntos fuertes Puntos a mejor
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4. Formulario de diagnóstico ético – Versión detallada
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LISTA DE LOS PUNTOS DE EVALUACIÓN (1000 pts)
PONDERACIÓN 1.0 Liderazgo y gobernanza ética ..........................................................................................100 2.0 Formación ética................................................................................................................100 3.0 Orientaciones éticas .........................................................................................................150 4.0 Código deontológico y políticas ......................................................................................150 5.0 Herramientas (útiles) de gestión ......................................................................................150 6.0 Práctica y toma de decisiones ..........................................................................................150 7.0 Resultados: el Triple Balance ..........................................................................................200 7.1 Evidencias de performance – 50 pts 7.2 Balance económico – 50 pts 7.3 Balance social – 50 pts 7.4 Balance ambiental – 50 pts Total de puntos ..........................................................................................................................1000
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1.0 Liderazgo ético y gobernanza (100 pts)
Este formulario evalúa: el grado de implicación e involucramiento de la dirección en la puesta en obra de un programa de ética integrada.
1. Los dirigentes demuestran que la organización conduce sus asuntos según una aproximación de ciudadanía corporativa y de logro del desarrollo
Este formulario evalúa: la calidad del programa de formación para el conjunto del personal de la organización.
1. Nuestra organización evalúa las necesidades de formación del personal de toda categoría para atender los objetivos del desarrollo global y sostenible.
Este formulario evalúa: la declaración y el camino recorrido de los tres componentes fundamentales de las orientaciones éticas: misión, visión y valores.
1. Existe un enunciado de la misión conocido por todo el personal. Este enunciado detalla el tipo de productos y servicios ofrecidos a todas las
Este formulario evalúa: la calidad de las políticas y de la reglamentación concerniente a los estándares requeridos de comportamiento (deberes y obligaciones).
1. La preeminencia está dada por el respeto a las leyes gubernamentales prevalentes relativas: al hostigamiento, a los derechos de la persona, a la
discriminación, al ambiente, a los valores mobiliarios, etc.
3. El sistema de gestión de recursos humanos respeta las leyes y los valores éticos (equidad, dignidad de la persona, transparencia, …) en todas las actividades de recursos humanos : reclutamiento, remuneración, formación, promoción, registro, medidas disciplinares, etc.
4. La gestión de recursos humanos valoriza un medio de trabajo favorable a la motivación, la confianza y el desarrollo del personal en salud, seguridad, ambiente favorable, enriquecimiento del puesto laboral, iniciativa, trabajo en equipo, autocontrol, participación, etc.
5. Los útiles de marketing pertinentes a los productos, precios, promoción y distribución se apoyan en valores éticos (calidad, honestidad, respeto por la persona, dialogo, …) a fin de satisfacer a los clientes.
6. Los útiles de gestión financiera persiguen el crecimiento y la remuneración optima del capital invertido teniendo en cuenta también los intereses de las contrapartes.
8. La mayoría del personal tiene competencias para resolver problemas éticos siguiendo el camino de 4 etapas de: analizar la situación, identificar el conflicto de valores, tomar la decisión y precisar la forma de su aplicación.
El puntaje obtenido ya da una evaluación aproximada de la situación. Hace falta identificar ahora, según cada una de las dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados.
1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA Puntos fuertes Puntos a mejorar
2. LA FORMACIÓN ÉTICA Puntos fuertes Puntos a mejorar
3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS Puntos fuertes Puntos a mejorar
4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS Puntos fuertes Puntos a mejorar
5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN Puntos fuertes Puntos a mejorar
6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN Puntos fuertes Puntos a mejorar
7. LOS RESULTADOS: EL TRIPLE BALANCE Puntos fuertes Puntos a mejorar