Guía 2 Estrategia - International Labour Organization · Guía II Estrategia Un enfoque estratégico para la administración de las organizaciones de empleadores Formular, convenir

Guía II Estrategia

Un enfoque estratégico para la administraciónde las organizaciones de empleadores

Formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible

OrganizaciónInternacionaldel Trabajo

Una organización de empleadores eficaz

Una organización deempleadores eficaz

Este conjunto de tituladoha sido creado para

ayudar a los directivos, ejecutivos y gerentes deorganizaciones de empleadores a crear yadministrar tales organizaciones de forma másestratégica y eficaz.Sus destinatarios principales son los encargadosde establecer, crear y gestionar organizacionesnacionales de empleadores en los países

y en las economías en transición.No obstante, también proporcionará abundantesconsejos a las organizaciones sectoriales yregionales creadas para representar y defenderlos intereses de los empleadores; y ayudará agestionar las organizaciones nacionales deempleadores en los países desarrollados.Ello sucederá especialmente en el caso de lasorganizaciones que estén considerando o llevandoa cabo una revisión estratégica de su forma defuncionamiento.

“Una organizaciónde empleadores eficaz”

guías

en víasde desarrollo

Oficina de Actividades para los EmpleadoresOficina Internacional del TrabajoCH-1211 Ginebra 22SuizaFax: (+41 22) 799 8948Correo electrónico: [email protected]

Producido para la Oficina de Actividades para los Empleadores de la Organización Internacional del Trabajopor profesores del MBA sobre Organizaciones Internacionales de la Universidad de Ginebra

Una serie de guías prácticas para la creación ygestión de organizaciones de empleadores eficaces

Guía I Buen gobierno

Guía II Estrategia

Guía III Cabildeo

Guía IV Generación de ingresos

empleadores

oficina deactividades para los

empleadores



…una serie de guías prácticas para la creación ygestión de organizaciones de empleadores eficaces

Guía II EstrategiaUn enfoque estratégico parala administración de lasorganizaciones de empleadores

… formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible


Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2005Primera edición 2005

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual envirtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves deestas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener losderechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones(Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bienacogidas.


Una serie de guías prácticas para la creación y gestión de organizaciones de empleadores eficaces

Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 2005

Guía I. Buen gobierno: ISBN 92-2-317399-XGuía II. Estrategia: ISBN 92-2-317400-7Guía III. Cabildeo: ISBN 92-2-317401-5Guía IV. Generación de ingresos: ISBN 92-2-317402-3Una organización de empleadores eficaz. Serie completa de 4 guías: ISBN 92-2-317403-1 (versión impresa)Una organización de empleadores eficaz. Serie completa de 4 guías: ISBN 92-2-317404-X (versión en CD-ROM)

También disponible en inglés: The Effective Employers’ Organization (ISBN 92-2-117403-4)y en francés: Une organisation d’employeurs efficace (ISBN 92-2-217403-8)

Datos de catalogación de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en queaparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacionaldel Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, en respectode la delimitación de sus fronteras.

La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbeexclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.

Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la Oficina Internacional delTrabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna.

Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países opidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puedeenviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.

Visite nuestro sitio web: www.ilo.org/publns

Diseño gráfico: Sección de Concepción y Producción de Material Multimedia, Centro Internacional de Formación de la OIT, Turín, Italia

Impresión: Centro Internacional de Formación de la OIT, Turín, Italia

http://www.ilo.org/publns

GUÍA II

Guía II EstrategiaUn enfoque estratégico parala administración de lasorganizaciones de empleadores

… formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible

ÍNDICE

SECCIÓN 1 Cómo utilizar esta guía 1

SECCIÓN 2 Organizaciones de empleadores y planificación estratégica 5

SECCIÓN 3 Elaboración de una declaración de misión 11

SECCIÓN 4 Establecimiento de prioridades estratégicas 17

SECCIÓN 5 Concreción de prioridades estratégicas en objetivos yplanes de trabajo

29

SECCIÓN 6 Medición y revisión de avances 35

SECCIÓN 7 Modelo pormenorizado para la elaboración de un plan estratégico yde una lista de comprobación definitiva

37

SECCIÓN 8 Qué opinan los expertos en ciencias empresariales(contribución de I. H. Dror, Universidad de Ginebra)

45

SECCIÓN 9 Otras lecturas y fuentes de información sobre planificaciónestratégica y asociaciones empresariales

53

iii

SEC

CIÓ

N1

GUÍA II Sección 1

Sección 1

Cómo utilizar esta guía

Un enfoque estratégico para la administración de

las organizaciones de empleadores es la segundade una serie de guías que componen el conjuntodenominado “Una organización de empleadoreseficaz”. Dicho conjunto ha sido creado para ayudara directivos, ejecutivos y gestores deorganizaciones de empleadores a potenciar ygestionar sus organizaciones de una manera másestratégica y efectiva. Se dirige fundamentalmentea aquéllos que se ocupan de la constitución, elfomento y la gestión de organizaciones deempleadores de ámbito nacional en países en víasde desarrollo y economías en transición. Noobstante, ofrece un amplio asesoramientodestinado a las organizaciones regionales ysectoriales que se ocupan de representar losintereses de los empleadores, y resultará útil a las

organizaciones de empleadores de ámbito nacionalde los países desarrollados. Este seráparticularmente el caso de las organizaciones queestén considerando o llevando a cabo una revisiónestratégica de sus actuales procedimientosoperativos.

Un enfoque estratégico para la administración de

las organizaciones de empleadores sigue unenfoque secuencial respecto a la formulación de unplan de negocios sostenible, la consecución deacuerdos al respecto y la ejecución de dicho plan.Contiene un conjunto de instrumentos prácticosque ayudarán a los directivos de las organizacionesde empleadores a revisar su estrategia empresarialen curso, o a desarrollar otra partiendo de cero.Existen cuatro tipos de herramientas:

1

Listas de comprobación

Las listas de comprobación ayudan a determinarcuál es la posición actual de su organización,localizar las deficiencias estratégicas y planificarvías para la formulación y la ejecución de un plande negocios sostenible.

Prácticas más eficacesLas prácticas más eficaces proporcionanejemplos de cómo han hecho otras organizacionespara abordar los problemas que usted enfrenta.

Ejercicios prácticosLos ejercicios prácticos pueden utilizarseindividualmente, en grupos de trabajo o porórganos encargados de la toma de decisiones.

Citas claveLas citas clave de autores respetados ilustran lospuntos más importantes, que usted puede usar ensus propias charlas y documentos.

ESTRATEGIAUna organización de empleadores eficaz

En la presente guía de la serie “Una organizaciónde empleadores eficaz”, se aborda la formulación yejecución de planes estratégicos. En primer lugar,se trata la pertinencia de la planificaciónestratégica para las organizaciones deempleadores y, a continuación, se describen losprincipales pasos de la planificación estratégica ydel proceso de ejecución.

� En la sección “Elaboración de una declaración

de misión” se considera la importancia de unadeclaración sobre la misión, la visión y losvalores de la organización como elemento dereferencia fundamental para los afiliados, paraaquéllos con los que colabora la organización ypara los que trabajan en ésta. Contieneconsejos, directrices prácticas, ejercicios y unalista de comprobación para facilitar laelaboración o revisión de las declaraciones demisión, visión y valores.

� En la sección “Establecimiento de prioridades

estratégicas” se propone un marco analíticosencillo para la recolección de datos, lageneración de un conjunto de opcionesestratégicas y la elección entre éstas, así comola consecución de apoyos a su plan estratégicopor parte de los principales comités de gestióny los empleados y afiliados de lasorganizaciones de empleadores.

� En la sección “Concreción de prioridades

estratégicas en objetivos y planes de trabajo”

se examina la importante cuestión del paso deun documento adecuadamente elaborado a larealidad de las actividades operativas diarias.Se brindan ideas sobre la transformación delplan estratégico en objetivos y planes de trabajoindividuales, de los distintos departamentos ydel conjunto de la organización.

� En la sección “Medición y revisión de avances”

se aborda el aspecto más importante, aunquehabitualmente es el que recibe menor atención,de la planificación estratégica: la medición delos logros y la revisión y corrección de losplanes a la luz de la experiencia adquirida.

En la sección 7 de la guía figura un modelo

pormenorizado para la elaboración de un plan

estratégico. Tal modelo consiste en una guía deplanificación paso a paso dirigida particularmente aaquéllos que trabajan con recursos limitados. Trasel modelo figuran una lista resumen sobre “lo quese debe y no se debe hacer” en el terrenoestratégico, y una lista de comprobación quecombina las listas de comprobación específicas dediversas materias que se encuentran al final de lamayoría de las secciones en un instrumento derevisión global para la organización. Estasherramientas pueden utilizarse al final de la guía

de estrategia para facilitar la planificación deacciones, o al principio, como medidas dereferencia (benchmark) para determinar la situaciónde su organización en lo que se refiere a laplanificación estratégica.

Al final de la guía figura una breve reseña de labibliografía académica sobre planificaciónestratégica, en la sección “Qué opinan los expertos

en ciencias empresariales”. En ella se recogen enun solo lugar y en un contexto académico losinstrumentos analíticos propuestos en la presenteguía. Se trata de una sección “independiente” enel que se proporciona al lector referenciasacadémicas básicas sobre la elaboración deestrategias y abre el camino a las lecturasadicionales que se sugieren en la sección 9. Esteapartado no se refiere específicamente a lasorganizaciones de empleadores y, por tanto, puedereproducirse y utilizarse independientemente, comobreve introducción al concepto de planificaciónestratégica.

Por último, en “Otras lecturas y fuentes de

información sobre planificación estratégica y

asociaciones empresariales”, se formulan distintasideas generales respecto a otras lecturas y a laobtención de asistencia adicional, y se proponenotras fuentes relacionadas con las organizacionesde empleadores y la formulación y ejecución deestrategias. La cantidad de materiales específicosdisponibles es relativamente escasa, y muchos deellos han sido elaborados por la Oficina deActividades para los Empleadores de laOrganización Internacional del Trabajo.

Las cuatro guías contenidas en la serie “Unaorganización de empleadores eficaz” han sidoconcebidas como herramientas de uso múltiple. Sibien la lectura de esta guía sobre estrategia puederesultar interesante y relativamente simple, leerlade principio a fin no es la única ni la mejor manerade sacarle el máximo provecho. A menudo, lasorganizaciones se encuentran en etapas dedesarrollo diferentes en el proceso de planificaciónestratégica, y necesitan ahondar en su tarea endeterminadas áreas. Por ejemplo, la conversión deuna declaración de misión existente en un planestratégico, o de éste en una realidad operativa,pueden constituir las prioridades principales. Delmismo modo, cabe la posibilidad de que unaorganización desee comenzar con la elaboración deuna declaración de misión y deje una planificaciónestratégica más detallada para una etapaposterior. Obviamente, es mejor revisar el procesoen su totalidad, si bien una organización con unadeclaración de misión inequívoca y bien entendidase encontrará en mejores condiciones que otra quecarezca de ella.

2

SEC

CIÓ

N1

GUÍA II Sección 1

No obstante, cabe señalar que una organizaciónque parta de cero y siga todas las fases hasta laejecución y la revisión de un plan estratégico debeevitar la omisión de etapas en el proceso,particularmente cuando éstas comprendan laconsideración de opciones estratégicas o laconsecución del apoyo de grupos importantes. Eltiempo ahorrado invirtiendo menos esfuerzos yreduciendo los canales de comunicación seperderá con creces más adelante, puesto que losavances realizados no habrán sido objeto de unareflexión detenida, o no habrán sido aceptados poraquéllos que deban desempeñar un papelimportante en su ejecución.

Por último, ésta es una breve guía para un temacomplejo. No pretende ser exhaustiva ni contenerideas originales. La guía se ha servido en granmedida y abiertamente de otros materiales previossobre planificación estratégica en general. En ellase presta especial atención a la labor realizada conorganizaciones de empleadores específicamente, yse hace uso de la experiencia de los autores en laobservación de lo que es eficaz e ineficaz en lapráctica diaria. En el texto, en los cuadros sobrelas prácticas más eficaces y en las sugerencias deotras lecturas se ha procurado consignarexhaustivamente la amplia gama de fuentesutilizadas.

3

SEC

CIÓ

N2

2SecciónGUÍA II

Sección 2

Organizaciones de empleadores yplanificación estratégica

Las organizaciones deempleadores en un mundoen rápida transformación

CITA CLAVE

“Cuando no sabemos a quépuerto nos dirigimos, todos losvientos son desfavorables.”

Séneca,

dramaturgo, filósofo y

político romano,

5 a.C. – 65 d.C.

Actualmente, las organizaciones de empleadores detodo el mundo afrontan nuevos y notables desafíos.

� En los países en desarrollo, la batallafundamental sigue consistiendo, sencillamente,en sobrevivir. Los principales problemas queafectan a estas organizaciones radican en laconsecución de un número apropiado deafiliados para ser representativas, la generaciónde suscripciones adecuadas, ingresos por laprestación de servicios o subvenciones parapagar las nóminas, y la atracción y elmantenimiento de personal capaz de brindarlesuna ventaja competitiva en un mercado cadavez más dominado por abogados y consultores.Estos retos se abordan a menudo en entornosen los que las organizaciones trabajan paraconstituirse en una “voz de las empresas”creíble, y aún deben convencer al gobierno deque la voz de los empleadores “importa”.

� En las economías en transición, incluidas lasde Europa central y oriental, han surgido nuevasorganizaciones de empleadores desde la caídadel comunismo en 1989. Carecen de unasbases de afiliados y de servicios sobre las queconsolidar su estructura, y deben procurarse unpapel sostenible en un mercado difícil ycompetitivo en el que no existen muchos de losfactores que propiciaron el éxito relativo de lasorganizaciones de empleadores occidentales.Los sindicatos son débiles, los conceptos

relativos a la necesidad de solidaridad entreempleadores son aún más débiles y, a menudo,los gobiernos se muestran reacios a compartircompetencias en materia de toma dedecisiones con empresarios o trabajadores.

� En los países desarrollados, la rápidatransformación de las relaciones con losempleados y el abandono de la negociacióncolectiva con múltiples empleadores siguenobligando a un número creciente deorganizaciones de empleadores a reconsideraruna combinación de servicios basadahistóricamente en negociar en nombre de lasempresas la determinación de las retribuciones.Con frecuencia, tales circunstancias han dadolugar a la puesta en marcha de nuevosservicios, fusiones e iniciativas conjuntas conotras organizaciones representativas de losintereses de las empresas, así como aejercicios de recorte de costos. Algunos hanculminado con éxito, otros no tanto.

Al mismo tiempo, nunca ha sido tan necesariocomo ahora contar con una “voz de las empresas”clara y bien articulada respecto a diversascuestiones y destinatarios. La necesidad de influiren la creación y el mantenimiento de un entornopropicio para la actividad empresarial en una épocade grandes cambios como la actual rara vez hasido mayor, ni nunca ha sido tan amplio y complejoel programa de acción. Cuestiones como laglobalización y la competitividad nacional, la éticade las empresas, la protección del medioambiente, la libertad de comercio, la regulación deproductos y embalajes y la reforma del mercado detrabajo forman parte del programa actual de lasorganizaciones de empleadores.

La necesidad de unenfoque estratégico

Las organizaciones de empleadores actúan en unmarco de creciente demanda de servicios, fuertespresiones sobre los ingresos y recursos internoslimitados. Las decisiones sobre prioridades y laconsecución de los fondos necesarios para que laorganización pueda promover los intereses de lasempresas a escala nacional, regional y mundial

5


exigen necesariamente un enfoque estratégicorespecto a la determinación de tales prioridades ysu ejecución efectiva.

La planificación estratégica o empresarial en lascompañías del sector privado representadas porlas organizaciones de empleadores constituye unelemento plenamente aceptado dentro de susactividades que pocos cuestionarían o criticarían.Las empresas manejan grandes cantidades dedinero, invierten en bienes de capital complejos ycaros y, a menudo, operan a escala transnacional.Por otra parte, sus gestores y consejeros confíanen convencer a sus accionistas de que saben loque hacen.

Las complejidades a las que se enfrentan lasorganizaciones de empleadores pueden serdiferentes, pero no suponen un reto inferior al queencaran las empresas del sector privado. A menudo:

� se fijan objetivos complejos y de amplio alcance;

� disponen de una enorme gama de opciones deprestación de servicios;

� se enfrentan a una base de clientestremendamente exigente: sus afiliados; y

� adolecen de una grave limitación de recursos.

En este contexto, la planificación estratégicaconstituye el único modo racional de establecerprioridades respecto al uso de recursosextremadamente limitados, asegurándose almismo tiempo la comprensión y el apoyo de susafiliados respecto a los objetivos de laorganización. Sencillamente, las organizaciones deempleadores no pueden hacer todo lo que se lespide y, a menudo, el establecimiento de uncontexto estratégico inequívoco facilita la adopcióny explicación de decisiones difíciles. Comobeneficio adicional, la elaboración de un planestratégico contribuye a mejorar la comunicacióninterna y externa y potencia el trabajo de equipo enla plantilla de la organización, entre sus distintoscomités, y en el seno de éstos.

La planificación estratégicaen la práctica

A pesar de este análisis relativamente simple (peroconvincente), los estudios1 sobre la transformaciónde las declaraciones de misión de las organizacionesde empleadores en estrategias, objetivos y sistemasde gestión del rendimiento muestran que queda aúnbastante camino por recorrer.

Existe una declaración de misiónpor escrito

78%

La declaración de misión da lugara una estrategia empresarial porescrito

28%

La estrategia empresarial sematerializa en objetivosempresariales

33%

Más del 75% de las organizaciones deempleadores cuentan con una declaración demisión por escrito, una cifra más o menoscomparable con la correspondiente a sus afiliados,los empleadores del sector privado. Losorprendente, sin embargo, es que únicamente entorno a un tercio de las organizaciones deempleadores materializan tal declaración en unaestrategia o unos objetivos empresariales.

En el estudio de la OIT se indagó asimismo sobreel modo en que las organizaciones de empleadorespublican estos documentos estratégicos. Dada lanecesidad de que sus afiliados, posibles afiliados ypersonas sobre quienes pretenden influircomprendan los objetivos de la organización, losresultados que se muestran a continuación sonsignificativos.

Publicadosinternamente

Publicadosinterna y

externamente

Declaraciónde misión

78% 38%

Estrategiaempresarial

28% 8%

Objetivosempresariales

33% 5%

Los datos relativos a las organizaciones deempleadores en países desarrollados y menosdesarrollados ponen de relieve que el desempeñode los primeros es ligeramente superior, si bien sunivel no justifica la autocomplacencia. Menos del50% de las organizaciones de empleadores enpaíses desarrollados cuentan con una estrategiaempresarial, y sólo un tercio han establecidoobjetivos por escrito derivados de ella.

6

1Informe del Simposio Internacional de la OIT sobre el futuro de las organizaciones de empleadores, abril de 1999.

SEC

CIÓ

N2

2SecciónGUÍA II

Una necesidad apremiante,aunque existen razones de pesopara no actuar

La planificación estratégica constituye un mediopara:

� examinar las razones generales para laexistencia de la organización;

� definir las estrategias esenciales que daránlugar a la ejecución de la misión empresarial;

� establecer planes de trabajo basados en estasestrategias esenciales; y

� vincular a la organización y sus afiliados en eltrabajo para alcanzar los objetivos comunes yaceptados.

De los datos de la OIT parece desprenderse quelos ejecutivos de las organizaciones deempleadores con una elevada carga de trabajodeben convencerse aún de la necesidad dereservar parte del tiempo de sus sobrecargadasagendas para determinar las principalesprioridades que darán lugar a una ganancia real encuanto a la calidad del entorno operativo en el queactúan sus afiliados.

Habitualmente, uno de los siguientes factores ouna combinación de éstos impiden que lasorganizaciones de empleadores dediquen parte desu tiempo y sus energías a la planificaciónestratégica:

� el volumen de dificultades y crisis operativasque surgen en la actividad ordinaria impide laadopción de una perspectiva a más largo plazo;

� el éxito de estrategias pasadas puede llevar alos ejecutivos a creer que la solución a losproblemas reside en atenerse a solucionesprobadas y comprobadas;

� la falta de datos objetivos respecto a lasopiniones de los afiliados, los niveles deafiliación, el grado de utilización de servicios olas presiones de la competencia; o,sencillamente,

� una reticencia al cambio.

Con excesiva frecuencia, la medida encaminada aestablecer una estrategia por primera vez, o arevisar una preexistente y ya obsoleta, tiene suorigen en una crisis. Es habitual que la adopciónde tal medida se deba a la pérdida de un afiliado oun grupo de afiliados importantes, al avancesignificativo de un competidor en el mercado deprestación de un servicio consolidado y rentable; eldesplome de un servicio lucrativo; un cambio en el

equipo de alta dirección; la repentina pérdida deempleados clave dotados de capacidades teóricasy prácticas esenciales; una grave insuficiencia defondos; o un cambio fundamental en el entornooperativo.

La planificación estratégica en cualquiera de lascircunstancias antes descritas plantea un notableproblema a las organizaciones de empleadores. Elproceso de planificación exigirá tiempo, energía,resistencia y flexibilidad. Un contexto de crisisfinanciera u organizativa inmediata no es el máspropicio para una toma de decisionesfundamentada.

Convencer a los responsablesde la toma de decisiones

Habitualmente, y en ausencia de una situación decrisis, la formulación de un plan estratégico exigirála adopción de decisiones difíciles, y el proceso hade ser dirigido y sostenido por la escala jerárquicasuperior de la organización. Se plantea así elprimer reto para aquéllos que abogan por unarevisión estratégica fundamental: el de convencer alos dirigentes de la organización de empleadorespara que se comprometan incondicionalmente conel proceso y sus resultados.

A menudo, deberá elaborarse un informe opresentación para propiciar el debate entre losmáximos responsables de la toma de decisionesen la organización. Obviamente, el contenidovariará, pero los principales elementos serán:

� un estudio de las tendencias actuales yrecientes en cuanto a la afiliación y lafinanciación de la organización;

� un deseo de prestar un mejor servicio a lasorganizaciones afiliadas mediante una mayoradecuación de los servicios ofrecidos a lasnecesidades de éstas;

� una descripción de los retos externos presentesy futuros que afronta la organización, como losrelativos a la evolución de la competencia, lastendencias en las relaciones laborales o eltemario de acción de la Administración;

� una predicción de dónde irá a parar laorganización en los próximos tres a cinco añossi no se modifican sus actividades.

Tras revisar estas cuestiones, si la alta direcciónsigue albergando dudas o mostrando falta decompromiso, será mejor no emprender un procesode planificación estratégica.

7


Puesta en marcha

No hay respuestas sencillas a estas preguntas.Dependerán del tamaño, la forma y la complejidadde la organización de empleadores, de los recursosde que disponga y de la naturaleza de los retosafrontados. Entre las consideraciones aplicables ala totalidad de las organizaciones figuran las quesiguen:

� ¿Quién formulará el plan? La responsabilidadglobal respecto a la planificación estratégicareside en el más alto director ejecutivo de laorganización, normalmente denominadoSecretario General, Director General o EjecutivoPrincipal. Éste suele delegar su responsabilidaden un gestor que trabaja con un reducido equipode planificación y le rinde cuentas respecto aesta tarea. El equipo de planificación ha de serpequeño (probablemente, no más deseis personas, y quizá dos o tres si laorganización es pequeña). Necesitará disponerde competencias en áreas como la financiacióny la gestión operativa. También podría ser unabuena idea contar con la presencia de uno odos miembros pertenecientes a comités claves.

� ¿Qué proceso utilizará? Existen numerosasopciones promovidas por diversos autores yconsultores especializados en la actividadempresarial. Deberá decidir cuál es la suya yatenerse a ella. El marco que se propone en lapresente guía es relativamente sencillo, peroefectivo. La mayoría de los procesos comienzancon la elaboración de una declaración demisión, y utilizan ésta como fundamento pararedactar y convenir un plan de negocios basadoen la revisión de las necesidades de los

afiliados, el análisis de la competencia y unanálisis FODA interno y externo (véase lasección 4). A continuación, el plan estratégicose transforma en objetivos y planes de trabajo.Por último, se establece un proceso para larevisión de los avances alcanzados.

� ¿Cuáles son las fases clave? Las fases clavese asocian normalmente a las ocasiones enque el Ejecutivo Principal deberá lograr laparticipación de la Junta de la organización deempleadores, o presentar conclusiones a ésta,a los afiliados y a los empleados de laorganización. Por ejemplo, precisará la opiniónde los empleados, así como una decisión de laJunta respecto a la declaración de visión,misión y valores. Es probable que prevea laelaboración de varios borradores del planestratégico antes de su aprobación definitiva.Es muy posible que el documento seapresentado a la Asamblea General de laorganización.

� ¿Cómo procurará que su personal y sus

afiliados se mantengan informados y participen

en el proceso? Es absolutamente fundamentalevitar que su Junta, sus empleados o susafiliados se rezaguen en exceso respecto alequipo de planificación. De lo contrario, se correel riesgo de que una gran parte de los avancesse realicen mediante vías que resultan menosaceptables para estas partes interesadas, o deque se presenten conclusiones fundadas queparezcan demasiado radicales si dichas partesno han seguido estrechamente el proceso dereflexión.

8

EJERCICIO PRÁCTICO

Si su equipo de dirección decide seguir adelante con el proceso, deberán considerarse ciertascuestiones inmediatas. Teniendo en cuenta las características de su organización, considerebrevemente las preguntas que se refieren a continuación.

� ¿Quién formulará el plan?

� ¿Qué proceso utilizará?

� ¿Cuáles son las fases clave?

� ¿Cómo procurará que su personal y susafiliados se mantengan informados yparticipen en el proceso?

� ¿Qué ayuda requerirá?

� ¿Cuál será el calendario de elaboración delplan?

� ¿Quién dará el visto bueno al plan?

� ¿Establecerá un presupuesto?

SEC

CIÓ

N2

2SecciónGUÍA II

� ¿Qué ayuda requerirá? La mayoría de lasorganizaciones, incluso las más pequeñas, sebeneficiarán de la asistencia externa prestadapor consultores experimentados endeterminados momentos. En qué medida seservirá de personal ajeno y cuáles serán losexpertos elegidos dependerán del tamaño, lacomplejidad y, sobre todo, las limitacionesfinancieras de la organización. Un consultorpuede contribuir al establecimiento del procesoy de las fases asociadas. En las secciones quesiguen se describen ciertas actividades para lasque la ayuda externa resultará de considerableimportancia. Son buenos ejemplos de este tipode colaboración la facilitación de sesiones deintercambio de ideas aplicando el análisis FODAo PEST (véase la sección 4), o la definición dela declaración de misión, visión y valores.Obviamente, existen grandes compañíasconsultoras que podrán asumir y gestionar elproceso para la organización aplicando supropio modelo de desarrollo estratégico.Algunas organizaciones de empleadoresdispondrán de los medios financieros paracontratar este tipo de ayuda, pero aquéllas quecuentan con pocos fondos podrían considerar laopción de solicitar a una organización miembroque les ofrezca la ayuda de un gestor conresponsabilidades en materia de planificaciónestratégica. Asimismo, pueden pedir el apoyode un experto a la Oficina de Actividades paralos Empleadores de la OIT.

� ¿Cuál será el calendario de elaboración del

plan? Dependerá del tiempo disponible, pero nodebe ser demasiado ambicioso. Mientras que elproceso de planificación puede durar seismeses en una organización menor, en aquéllasde mayor tamaño y complejidad puede llevarmás de un año garantizar que todas las partesintervengan en el proceso y se comprometanplenamente con éste. Recuerde que deberáprogramar debates y decisiones en lasreuniones de la Junta en las distintas etapasdel proceso. Puede considerar la posibilidad de

abordar ciertos elementos del proceso, yestablecer pequeños recesos para la reflexión.Las ocasiones lógicas para tales pausas se dantras la determinación de la misión, la visión ylos valores, y después de la formulación de unplan estratégico. Si existe una crisis interna oexterna acuciante, podría convenir que seaborde la tarea en cuestión con arreglo a doshorizontes temporales; inicialmente, mediantela preparación de respuestas a los problemasde mayor urgencia a lo largo de un período deplanificación de seis meses. A éste puedenseguirle la elaboración y la adopción de un planestratégico a más largo plazo, por ejemplo, detres años, en un entorno menos estresante.


Normalmente, los planes recibirán la aprobaciónde la Junta o el más alto comité responsable dela toma de decisiones en la organización, y secomunicarán posteriormente a los afiliados yexternamente. Es posible que lasorganizaciones deseen considerar lapresentación del plan estratégico ante laAsamblea General Anual para su aprobación.

� ¿Establecerá un presupuesto? Indudablemente,la formulación de un plan estratégico requieretiempo de trabajo del personal, pero también esprobable que cueste dinero. Así ocurreespecialmente si desea contratar consultores.¿Cuánto puede permitirse su organización?Como la respuesta a tal pregunta, casi con todaseguridad, será “no lo suficiente”, ¿cuálesserán las mejores áreas en las que invertirlo?

Las respuestas a todas estas preguntas sonconsideraciones iniciales que deberá tener encuenta al leer la guía por primera vez. En ella sesigue en términos generales el proceso quemarcan dichas preguntas, y en la sección 7 seestudian con mayor detalle, y se propone unmodelo pormenorizado relativo a la elaboración deun plan estratégico.

9


10

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PUESTA EN MARCHA

� ¿Cuenta su organización con una declaración de misión por escrito?

� ¿Ha dado lugar tal declaración a la adopción de un plan estratégico?

� ¿Se transforma su plan estratégico en planes de trabajo?

� ¿Se publica su declaración de misión en el ámbito interno y externo?

� ¿Se publica su plan estratégico en el ámbito interno y externo?

� ¿Se publican sus planes de trabajo en el ámbito interno?

� ¿Cuenta con el compromiso necesario de su equipo de dirección y de la Junta para emprenderuna revisión de la planificación estratégica?

� ¿Estarán dispuestos su equipo ejecutivo y la Junta a adoptar las difíciles decisionesnecesarias para que tal plan se ejecute?

� ¿Quién elaborará su plan?

� ¿Cuál será el calendario de elaboración del plan?


� ¿Qué ayuda necesitará, en principio?



SEC

CIÓ

N3

3SecciónGUÍA II

Sección 3

Elaboración de una declaración de misión

CITA CLAVE

“Minino de Cheshire,” empezó Alicia,“¿podrías decirme, por favor, qué caminodebo seguir para salir de aquí?”“Eso depende en gran parte del sitio al quequieras llegar”, dijo el Gato.“No me importa mucho el sitio…”, dijo Alicia.“Entonces tampoco importa mucho el caminoque tomes”, dijo el Gato.“-…siempre que llegue a ALGUNA PARTE”,

añadió Alicia como explicación.“¡Oh!, siempre llegarás a alguna parte”,aseguró el Gato, “si caminas lo suficiente.”

Lewis Carroll,

pseudónimo del matemático y escritor

Charles Lutwidge (1832 – 1890).

De “Alicia en el País de las Maravillas” (1865)

El punto de partida en el proceso de planificaciónestratégica es la creación de una declaración demisión. A esta breve exposición suele aludirse condiversos términos como “misión”, “visión”, “visióny valores”, “credo” o con una combinación deéstos y otros. La denominación no importa.

El objeto de la presente sección no consisteúnicamente (y quizás tampoco fundamentalmente),en asistir a las organizaciones de empleadores enla formulación de una declaración por escrito de sumisión, su visión y sus valores partiendo de cero.Lo que se pretende es facilitarles la revisión de sudeclaración vigente para comprobar si cumpleciertos requisitos básicos.

Cualidades de una declaraciónde misión fundada

Una declaración de misión constituye unadescripción general y sucinta de lo que unaorganización se propone conseguir. No alude al“modo” en que se ejecutará la misión, ni a “qué”debe llevarse a cabo. Estas cuestiones se abordanen la sección 4 y corresponden al plan estratégico,un documento de vigencia limitada (a menudo detres a cinco años) y susceptible de una revisiónconstante en función de las circunstancias internas

y externas. La visión de la organización consiste enuna declaración de objetivos globales y principiosrectores y, como tal, no es objeto de una revisiónfrecuente. Aunque revisar esta declaraciónperiódicamente en relación con estrategias yprogramas de trabajo constituye una buena práctica,tal tarea se realiza fundamentalmente paracomprobar si dichos programas son acordes con lamisión asumida por la organización, y no al contrario.

Una buena declaración de misión debe:

� informar a afiliados, personal, organizacionesasociadas y público en general de las razonesprecisas de la existencia de la organización;

� constituir un elemento de referencia inequívocopara establecer la estrategia y los objetivos dela organización, determinar prioridades respectoa la distribución de recursos y asignar tareas; y

� actuar como fuente de unidad e inspiración paralos afiliados y el personal en el cumplimiento delos objetivos de la organización.

Allison y Kaye creen que una buena declaración demisión ha de comprender los elementos que siguen:

� Propósito: una frase con la que se describa elresultado último que una organización trata dealcanzar (y para quién); por ejemplo, “mejorar elentorno competitivo para la actividad empresarial”;

� Actividad: una descripción de los principalesmedios utilizados para cumplir el propósitoreferido, por ejemplo, “mediante una eficazdefensa de los intereses de sus miembros antelas autoridades reguladoras y la provisión deservicios a éstos”; y

� Valores: una relación de los valores, creencias yprincipios rectores compartidos por losmiembros de la organización, por ejemplo,“resultados de calidad y servicios de valoragregado”.

Elaboración de una declaraciónde misión

Redactar una declaración de misión no es tareafácil. Deben participar interlocutoresfundamentales como el personal de la organizacióny los afiliados en su elaboración y aprobación, loque, a menudo, llevará cierto tiempo. Así ocurriráespecialmente dado que tal declaración no debeconsistir en un compromiso impulsado por elconsenso, sino en una descripción inequívoca

11


frente al mundo exterior de lo que defiende laorganización, y en un instrumento que capte laimaginación y el compromiso del personal y de losafiliados. La declaración de misión es la “regla deoro” respecto a la que se miden las actividades yprioridades de la organización.

Con frecuencia, el tiempo ahorrado en abreviar laelaboración de la declaración de misión seperderá cuando se intente transformar ésta enestrategias y planes de trabajo detallados.

Si ha decidido constituir un pequeño equipo deplanificación que trabaje para el Ejecutivo Principal,puede iniciar el proceso con ellos. De lo contrario,la instancia a la que debe recurrir en primer lugares la propia Junta. El ejercicio que figura acontinuación se ha extraído del utilizado por laIBEC (Irish Business Employers Confederation)cuando revisó su declaración de misión y devalores vigente como medida de preparación parasu reforma estratégica emprendida a finales de ladécada de los 90.

12

EJERCICIO PRÁCTICO

Elaboración de una declaración de misión

Considere las preguntas que siguen y convenga una declaración de misión para su organizaciónbasada en sus respuestas:

P1 ¿Cuáles son los principales problemascuya resolución justifican la existencia denuestra organización de empleadores?Describa el modo en que mejorarían ocambiarían las cosas si nuestraorganización de empleadores tuviera éxitoen la resolución de tales problemas o laatención de diversas necesidades.

P2 ¿Cuál es el principal propósito de nuestraorganización de empleadores? Deberátratarse de una breve declaración en la quese describa el resultado último queesperamos alcanzar; asegúrese de indicarmetas y resultados (p. ej., mejorar el entornode negocios), y consigne los medios paraalcanzar éstos (p. ej., mediante el ejerciciode presiones sobre la Administración).

P3 ¿En qué sectores actuamos? Describa elsector o sectores en los que centramosnuestra actuación, nuestros principalesservicios y actividades.

P4 ¿Cuáles son los valores y creenciasfundamentales que deben guiarnos ennuestra interacción diaria, así como ennuestra relación con nuestros afiliados yotros interlocutores?

P5 Para alcanzar el éxito en el futuro,¿cuáles de tales valores y creenciasdeberán mantenerse, qué deberá cambiary de qué modo?

Redacte, en menos de cien palabras, su declaración de misión basada en las respuestas a estaspreguntas. Compárela con su declaración de misión vigente (si la hubiere) y determine si es necesarioefectuar algún cambio.

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

BreveSencillaDirecta

ConvincenteEstimulante

Realista

SignificativaInequivocaInspiradora

... y Apasionante

Recordando que una declaración de misión ha de ser:

SEC

CIÓ

N3

3SecciónGUÍA II

Procurar el compromiso consu declaración de misión

Recuerde que la declaración de misión constituyela piedra angular sobre la que se elaborarán laestrategia y los planes de trabajo de suorganización, así como la vía mediante la quedescribirá el propósito de su organización a susafiliados posibles y efectivos y a los interlocutoresempresariales. Por ello, deseará recabar lasopiniones sobre el borrador de la declaración entrelos empleados y una muestra representativa de losafiliados, y deberá examinar y convenir dichodocumento con su Junta o un órgano equivalente.

La mejor manera de abordar esta tarea es elaborarun borrador consultivo y remitir éste a un reducidonúmero de empleados y grupos de interés deafiliados representativos (empleados todos en

pequeñas organizaciones). A continuación, elborrador modificado podrá trasladarse a la Juntapara su revisión y decisión.

El tiempo que dedique a lograr un compromiso consu declaración de misión es un tiempo bienutilizado. Tal declaración constituye, asimismo, elprimer resultado práctico fundamental en elproceso de planificación estratégica.

Llegados a este punto, si su declaración es nuevao ha sido revisada sustancialmente, es posible quedesee emprender un ejercicio de comunicacióndirigido a la totalidad de empleados, afiliados einterlocutores principales, con el fin de darlepublicidad. Indudablemente, la declaración deberáfigurar en todos sus comunicados de prensa, ensus instrumentos de divulgación principales y en susitio web.

13

PRÁCTICAS MÁS EFICACES

Algunas declaraciones de misión deorganizaciones de empleadores

“IBEC promoverá decididamente los intereses de las empresas y de losempleadores irlandeses mediante su acción encaminada a crear y mantener unentorno de negocios competitivo que fomente la iniciativa empresarial y elcrecimiento. Como voz independiente y reconocida de las empresas, IBEC estádedicada a atender las necesidades de sus afiliados mediante la prestación deservicios de liderazgo y excelencia a través de su equipo de empleadosprofesionales y comprometidos”.

IBEC

DECLARACIÓN DE MISIÓN

“FACILITAR EL FOMENTO DE UN ENTORNO DE NEGOCIOS

PROPICIO MEDIANTE LA REPRESENTACIÓN EFICAZ Y

LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO QUE

REFUERCEN LA CAPACIDAD DE LOS EMPLEADORES PARA

OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD Y LA ARMONÍA EN EL

LUGAR DE TRABAJO”.

JAMAICA EMPLOYERS’ FEDERATIONJAMAICA EMPLOYERS’ FEDERATIONJEF


14

PRÁCTICAS MÁS EFICACES (Cont)

Algunas declaraciones de misión deorganizaciones de empleadores

Visión: promover la armonía social mediante el empleo productivo.

Misión: animar a los trabajadores, a sus organizaciones y a la Administración acooperar con las empresas en la consecución de los siguientes objetivos:

� procurar entre los empleados una mayor eficacia y concienciación respecto a lacalidad;

� lograr mejores condiciones laborales;

� evitar los conflictos laborales y, cuando éstos se produzcan, resolverlos de unmodo justo y rápido;

� generar oportunidades de empleo;

� prestar a los miembros servicios encaminados a alcanzar objetivos decrecimiento y estabilidad.

La misión de la Federación de Empleadores de Kenya (Federation of Kenya

Employers) consiste en “promover de manera continua la concienciación

social y proteger los intereses de los empleadores de Kenya mediante el

fomento de políticas de gestión modernas, la defensa de intereses en el

ámbito de las políticas públicas, las prácticas laborales equitativas y unas

relaciones laborales sólidas, a fin de que puedan promover la libre empresa,

cultivar la cultura de la iniciativa empresarial, influir y controlar el entorno de

negocios, promover la sensibilización respecto a la calidad y la productividad,

mejorar la rentabilidad y fomentar el crecimiento y el empleo”.

F K EF K E

EFCTHE EMPLOYERS’ FEDERATION OF CEYLON

SEC

CIÓ

N3

3SecciónGUÍA II

15

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBREDECLARACIONES DE MISIÓN Y VISIÓN

� ¿Cuenta con una declaración de misión por escrito?

� ¿La ha revisado recientemente (en los tres últimos años)?

� ¿Participaron la Junta, el personal de la organización y los afiliados en la formulación de sudeclaración de misión?

� ¿Contiene su declaración de misión el “propósito”, las “actividades” y los “valores” de suorganización?

� ¿Es su declaración de misión breve, sencilla y directa?

� ¿Es su declaración de misión convincente, estimulante y realista?

� ¿Es su declaración de misión significativa, inequívoca e inspiradora?

� ¿Puede considerarse que su declaración de misión es apasionante?

� ¿Comprueba periódicamente que las prioridades y los programas de trabajo coinciden con sudeclaración de misión?

� ¿Ocupa su declaración de misión un lugar destacado en su sitio web?

� ¿Utiliza su declaración de misión periódicamente en sus comunicaciones externas?

SEC

CIÓ

N4

4SecciónGUÍA II

Sección 4

Establecimiento deprioridades estratégicas

La elaboración de un plan estratégico exige que lasorganizaciones de empleadores aborden lascuestiones siguientes:

� situación actual de la organización;

� situación actual del mercado, incluido unanálisis de los competidores y del entornoexterno predominante;

� determinación de las prioridades de laorganización;

� formulación de estrategias encaminadas aalcanzar los objetivos de la organización.

A fin de llevar a cabo esta tarea, la organizaciónnecesitará convenir un plazo para la planificación,que suele fijarse en un período de entre tres ycinco años. Una vez decidido tal plazo, el trabajopuede dividirse en tres fases:

� análisis interno y externo;

� revisión de las opciones estratégicas disponiblespara la organización y establecimiento deprioridades;

� formulación de objetivos y planes de trabajopara atender las prioridades estratégicas.

En esta sección de la guía se abordan las dosprimeras. La sección 5 se dedica a latransformación de tales prioridades en objetivos yplanes de acción.

Análisis interno y externo

Existen numerosas metodologías a disposición delas organizaciones que pretenden revisar el modoen que abordan las oportunidades de mercado,varias de las cuales se describen en la sección 8.

Puesto que la presente guía ha sido concebidapara asemejarse en la medida de lo posible a unaherramienta del tipo “hágalo usted mismo”, sepropone un enfoque sólido, pero sencillo. Si, por elcontrario, usted prefiere otros modelos o emplea aconsultores que suelen utilizar una determinadatécnica, opte libremente por adoptar unplanteamiento diferente respecto alestablecimiento de las alternativas estratégicasdisponibles para su organización.

Con independencia del método utilizado, éste

debe permitirle generar una lista de posibles

opciones estratégicas entre las que podrá

seleccionar diversas prioridades.

En la guía se proponen los siguientesinstrumentos:

� un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas) de los entornosinterno y externo;

� un análisis PEST (político, económico, social ytecnológico) del entorno externo; y

� algún tipo de encuesta entre los afiliados.

Si su organización trabaja en un entorno altamentecomplejo y competitivo, puede que deseecompletar tal análisis aplicando el “modelo decinco fuerzas” de Michael Porter que se describecon detalle en la sección 8.

Sirviéndose de los datos generados medianteestos análisis, su equipo de planificación podrádeterminar las opciones estratégicas al alcance desu organización y debatir las áreas prioritarias. Alfinalizar este ejercicio, el equipo de planificación seencontrará en condiciones de presentar a la Juntasu análisis de:

� fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas;

� opiniones de los afiliados respecto a laorganización en la actualidad y a la orientaciónque debería tomar en el futuro;

� las principales alternativas estratégicas;

� el entorno competitivo en estas áreas; y

� la visión de los afiliados sobre cuáles deberíanser las prioridades de la organización.

En esta etapa del proceso, será responsabilidad dela Junta seleccionar y convenir las prioridades enmateria de políticas.

Es importante no cerrar esta fase de planificación

e iniciar la asignación de recursos sin la

participación y el acuerdo de la Junta respecto a

las prioridades.

17


Realización de los análisisFODA y PEST, y de unaencuesta entre los afiliados

En las páginas que siguen figuran guíaspormenorizadas sobre la realización de los análisisFODA y PEST y la elaboración y ejecución de unaencuesta entre afiliados.

Efectuar un análisis FODA

El análisis FODA resulta útil para adecuar losrecursos y las capacidades de la organización alentorno competitivo en el que trabaja. En esesentido, resulta fundamental para la formulación yla selección de estrategias. FODA es la sigla defortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.En el diagrama infra se muestra el modo en que unanálisis de esta índole encaja en lo que sedenomina a menudo “un examen del entorno”.

En los análisis FODA se efectúa una distinciónprimordial entre factores internos y externos: lasfortalezas y debilidades son factores internos. Porejemplo, una fortaleza puede consistir en sus

capacidades teóricas y prácticas especializadas enlas relaciones laborales. Un defecto podríaconsiderarse la prestación de una atenciónexclusiva a las cuestiones colectivas. Lasoportunidades y las amenazas son los factoresexternos. Por ejemplo, una oportunidad puedeconsistir en adquirir un sólido prestigio comomarca, o en conseguir una base de afiliadosleales. Una amenaza puede derivarse de lairrupción de un nuevo competidor en un importantemercado existente.

En el análisis FODA se sugiere que unaorganización no debe perseguir siemprenecesariamente las oportunidades más lucrativas.Puede que tenga más posibilidades de obtener unaventaja competitiva mediante la determinación delencaje entre las fortalezas de la organización y lasoportunidades que se van presentando. En algunoscasos, resultará más apropiado para laorganización corregir una debilidad con el fin deaprovechar una oportunidad apremiante.

Para formular estrategias en las que se tenga encuenta un perfil FODA, puede elaborarse una matrizde estos factores, como la que figura másadelante.

18

Examen deentorno

Análisisinterno

Oportunidades Amenazas

Análisisexterno

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

SEC

CIÓ

N4

4SecciónGUÍA II

� En las estrategias F – O se persiguenoportunidades que encajen adecuadamente conlas fortalezas de la organización.

� En las estrategias D – O se corrigen debilidadespara aprovechar oportunidades.

� En las estrategias F – A se determinan lasmaneras en que la organización puede utilizarsus fortalezas para reducir su vulnerabilidad alas amenazas externas.

� En las estrategias D – A se establece un plandefensivo para evitar que las debilidades de laorganización la transformen en una entidad

altamente susceptible a las amenazasexternas.

Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muysubjetivo. Dos personas raramente obtienen unamisma versión de un análisis FODA, aún cuando seles facilita la misma información acerca de lamisma actividad empresarial y su entorno. Laadición y ponderación de criterios respecto a cadafactor puede elevar la validez del análisis. Debido adicha subjetividad, es mejor emplear los análisisFODA en el trabajo en grupo y como orientación,más que como recetas.

19

Virtudes Defectos

Oportunidades Estrategias F – O Estrategias D – O

Amenazas Estrategias F – A Estrategias D – A

EJERCICIO PRÁCTICO

Cada miembro de su equipo de planificación debe completar la siguiente matriz considerando lasfortalezas y debilidades relacionados con el funcionamiento interno de la organización y lasoportunidades y amenazas relativas al entorno externo, con arreglo al horizonte de planificaciónconvenido (normalmente, de 3 a 5 años). A continuación, los miembros del equipo deben compartirsus hallazgos, debatir éstos y llegar a una conclusión respecto a las principales fortalezas ydebilidades de la organización y a las oportunidades y amenazas existentes.

MATRIZ FODA

Fortalezas de la organización Oportunidades que se presentan

� p. ej., sólida base de afiliados

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� p. ej., programa de privatización del Gobierno

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

Debilidades de la organización Amenazas detectadas

� p. ej., falta de capacidades teóricas y prácticasinternas

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� p. ej., descentralización de la negociacióncolectiva

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________

� ______________________________________


Efectuar un análisis PEST

Si encuentra dificultades para detectaroportunidades y amenazas externas, le resultaráde utilidad efectuar un análisis PEST.

Se trata de un marco utilizado para examinar elmacroentorno estratégico externo en el que trabajasu organización. PEST es una sigla de lossiguientes factores:

� políticos;

� económicos;

� sociales;

� tecnológicos.

Los factores PEST suelen ser ajenos al control dela organización y, por tanto, reciben en general laconsideración de amenazas u oportunidades.

Puesto que los factores macroeconómicos difierenen función del continente, el país o, incluso, laregión, los análisis PEST han de efectuarse con ladebida agregación. En un país con fuertesdiferencias regionales, podrá efectuarse a escalaregional. En el cuadro que figura a continuación seofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

20

EJERCICIO PRÁCTICO (cont.)

Para muchas organizaciones de empleadores, puede resultar útil considerar el entorno externo adiferentes escalas. Por ejemplo, en Europa, las organizaciones de empleadores pueden considerarla escala nacional, regional (UE) e internacional, del modo que sigue:

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS


Nacional

� p. ej., programa de privatización

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� p. ej., descentralización de la negociacióncolectiva

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

Regional

(p. ej., UE)

� p. ej., necesidad de competitividad

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� p. ej., legislación en materia ambiental

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

Internacional

� p. ej., red internacional

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� p. ej., amenazas terroristas

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

� ______________________________

SEC

CIÓ

N4

4SecciónGUÍA II

La ejecución de un análisis PEST es un procesorelativamente simple, y puede efectuarse mediantetalleres, en los que se apliquen técnicas deintercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalarque algunos consultores recomiendan la utilizaciónde formas ampliadas del análisis PEST, comoSLEPT (que incluye factores legales) o STEEPLE:factores sociales/demográficos, tecnológicos,económicos, medioambientales (naturales),políticos, legales y éticos, etc.

Efectuar una encuesta entre los afiliados

Es importante determinar con precisión la opiniónde los afiliados respecto a la eficacia de laorganización en cuanto a los servicios que presta.La información recabada completaráconsiderablemente los datos generados en elejercicio FODA, y brindará un instrumento decomprobación basado en la realidad a aquéllos quehayan completado las matrices.

CITA CLAVE

“Antes de fabricar una ratonera,mejor asegúrate de que hayaratones que cazar.”

Yogi Berra,

receptor de béisbol, miembro del “Hall of Fame”

de Estados Unidos, 1925

Por un lado, puede que las organizaciones deempleadores deseen contratar los servicios de unacompañía de encuestas profesional para que lleve acabo algunas o la totalidad de las siguientes tareas:formulación de cuestionarios, facilitación de “focus

groups”, prestación de un mecanismo para asegurarla confidencialidad de las respuestas, realización deun análisis profesional de las respuestas. Muchasorganizaciones, sencillamente, carecerán de losrecursos necesarios para contratar a unaorganización profesional, o desearán limitar estalabor a lo que consideren verdaderos elementosgeneradores de “valor añadido” en sus respectivoscontextos nacionales. Tal opción, por ejemplo,podría ayudar a asegurar la confidencialidad de lasrespuestas individuales.

21

Políticos(incluidos legales)

Económicos Sociales Tecnológicos

Normativa y protecciónmedioambiental

Crecimiento económico Distribución de la renta Gasto en investigación dela Administración

Políticas fiscales Tipos de interés ypolíticas monetarias

Demografía Prioridad otorgada por laindustria a los avancestecnológicos

Normativa sobre comerciointernacional yrestricciones a éste

Gasto público Movilidad laboral y social Nuevas invenciones ydesarrollo

Legislación sobrecumplimiento decontratos y protección delos consumidores

Políticas en materia dedesempleo

Cambios en el estilode vida

Tasa de transferenciatecnológica

Legislación en materia deempleo

Tributación Actitudes respecto altrabajo, la carreraprofesional y el ocio

Ciclo de vida y velocidadde la obsolescenciatecnológica

Organización y actitud dela Administración

Tipos de cambio Educación Uso y costos de laenergía

Estabilidad política Etapa del cicloempresarial

Sensibilización respecto ala salud, y bienestar yseguridad

(Cambios en) Internet


22

EJERCICIO PRÁCTICO

Para aquellas organizaciones que deseen llevar a cabo una encuesta por escrito dirigida a susafiliados, o efectuar sesiones con focus groups, se ofrece a continuación una muestra decuestionario. Las preguntas se basan libremente en la encuesta realizada por la federación deempleadores irlandesa IBEC y publicada en la guía de planificación estratégica de la OIT. Modifíquelaa discreción para adaptarla a sus objetivos.

DECLARACIÓN DE CONFIDENCIALIDAD

Gracias por participar en la presente encuesta (focus groups). Los resultados colectivosserán utilizados por XXX para efectuar un seguimiento de las opiniones sobre el valor queotorga el afiliado a su pertenencia a nuestra organización. Deseamos determinar el grado deimportancia que otorga a las actividades y los servicios que prestamos, así como cuáneficaces somos, en su opinión, en tal prestación. Le aseguramos que la información quefacilite no se utilizará para determinar empresas específicas y se tratará con arreglo a lasmás estrictas condiciones de confidencialidad.

CLASIFICACIÓN DE LAS RESPUESTAS

La presente información sólo se utilizará para la clasificación de las respuestas.

Facturación anual (consigne la escala pertinente) …..... a ….....…..... a ….....

Número de empleados (consigne la escala pertinente) …..... a ….....…..... a ….....

Rama principal de actividad (clasificaciones de la lista) p. ej., fabricación deproductos químicos,alimentación, bebidas ytabaco……………..........……etc.

SEC

CIÓ

N4

4SecciónGUÍA II

23


PREGUNTAS HABITUALES DE ENCUESTAS O ENTREVISTAS

P1 A continuación se consignan los servicios y actividades ofrecidos por XXX. Indique en lacolumna “A” el grado de importancia que otorga a este servicio o actividad cuando reflexionasobre su afiliación a la organización. Indique en la columna “B” cuál es, en su opinión, elgrado de eficacia de la organización en la consecución de la calidad del servicio que ustedespera. Utilice en cada columna la escala de calificación que sigue.

P2 ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios y actividades de XXX?

P3 ¿Qué tres servicios o actividades de XXX utiliza con mayor frecuencia?

1º_________________________________________________________________________________

2º_________________________________________________________________________________

3º_________________________________________________________________________________

Extremadamenteimportante o

servicio excelente1 2 3 4 5

Sin ningunaimportancia o

servicio muy deficiente

Con mucha frecuencia

Con frecuencia

Ocasionalmente

Casi nunca

Nunca

Cuando surge un problema

“A”importancia

“B”eficacia

No sé

Consigne servicios prestados

p. ej., asesoramiento sobre legislaciónlaboral

Consigne cuestiones de

defensa de sus intereses

p. ej., legislación laboral


24


P4 En su opinión, ¿en qué medida es XXX eficaz o ineficaz en cuanto a la representación de losintereses de las empresas ante los siguientes interlocutores?

P5 En su opinión, ¿cuál es la eficacia de XXX en los medios de comunicación?

P6 ¿Con qué frecuencia lee el periódico o revista XXXX? (indique su nombre)

P7 Si lee XXX (anote el título) periódica u ocasionalmente, califique su contenido en función de lautilidad que le depara.

Muy útil Útil Sin utilidad No la leo

Consigne secciones habituales y

áreas cubiertas

p. ej., Editorial

Legislación sobre empleo

Seguridad y salud,

etc.

Muyeficaz

Bastanteeficaz

No muyeficaz

Ineficaz No sé

Consigne principales

interlocutores

p. ej., Gobierno

órganos de laAdministración

público en general

Periódicamente Ocasionalmente Nunca

Muyeficaz

Bastanteeficaz

No muyeficaz

Nadaeficaz

Consigne medios de comunicación

importantes con su nombre exacto

p. ej., radio, televisión

periódico nacional

periódicos de negocios, etc.

SEC

CIÓ

N4

4SecciónGUÍA II

25


P8 En su opinión, ¿cuál es el grado de eficacia de los manuales y el sitio web de XXX paramantenerle informado?

P9 Si tuviera que formular tres sugerencias a XXX para ayudarle a mejorar la atención de susnecesidades, ¿cuáles serían?

1ª _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2ª _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3ª _______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

P10 ¿Existen servicios que XXX no presta actualmente y que, en su opinión, deberían ofrecerse?

� Sí � No

Si la respuesta es afirmativa, justifíquela_______________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Muyeficaz

Bastanteeficaz

No muyeficaz

Nadaeficaz

No los heconsultado

Consigne materiales de

comunicación para los afiliados

p. ej., sitio web

Base de datos sobrerelaciones laborales

Informes de encuestas

Boletines


26


Q11 Sírvase indicar en qué medida se muestra conforme o disconforme con cada una de lassiguientes afirmaciones acerca de XXX en relación con el servicio que presta a su organización.

Plenamentede acuerdo

Más biende acuerdo

Más bienen

desacuerdo

Totalmenteen

desacuerdo

La gama de servicios prestadoscubre nuestras necesidadesempresariales

XXX comprende nuestra actividadempresarial y sus necesidades

Recibimos un servicioprofesional y atento

El personal de XXX se muestracompetente en las áreas quecubre

Recibimos respuestas rápidas yeficaces a nuestras consultas

XXX responde con prontitud yeficacia a las cuestiones enmateria de políticas

Recibimos un valor adecuado acambio de nuestro dinero

XXX colabora con nosotros en lamejora de la eficacia y laefectividad de nuestra empresa

XXX comprende y apoya a laspequeñas empresas

SEC

CIÓ

N4

4SecciónGUÍA II

Determinación de las prioridadesde la organización

Armado con sus conclusiones extraídas de losanálisis FODA y PEST, y el resultado de suencuesta entre los afiliados o los grupos focales,el equipo de planificación se encontrará encondiciones adecuadas para plantear las opcionesestratégicas y debatir prioridades.

CITA CLAVE

“Triunfar hoy nunca es suficiente;si las semillas del éxito delmañana no se plantan ni secultivan, la organización no tendráfuturo”.

Liam Fahey

“The Portable MBA in Strategy”

1994

Es en este terreno en el que se exigen verdaderascompetencias en materia de planificaciónestratégica. Se requiere una evaluación cualificadadel entorno actual y del posible entorno futuro.Sobre la base de tal evaluación, se plantearánoportunidades para reforzar la organización. Alvalorar estas posibles oportunidades, el equipo deplanificación debe comprobar la conformidadestratégica con la declaración de misión, examinarlos competidores actuales y posibles y sus virtudesrelativas, así como las virtudes y los defectosinternos de la propia organización de empleadores.El equipo de planificación deberá plantearse elmodo de reforzar las virtudes y de atenuar o eliminarlos defectos. Cabe recordar aquí la matriz FODAdescrita anteriormente, que permite demostrar elplanteamiento adoptado por su organizaciónrespecto a las prioridades estratégicas. La matrizadoptará las formas siguientes:

En las estrategias F – O se persiguen

oportunidades que encajan adecuadamente con

las fortalezas de la organización.

En las estrategias D – O se corrigen defectos

para aprovechar oportunidades.

En las estrategias F – A se determinan las

maneras en que la organización puede utilizar

sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las

amenazas externas.

En las estrategias D – A se establece un plan

defensivo para evitar que las debilidades de la

organización transformen a ésta en una entidad

altamente susceptible a las amenazas externas.

Conseguir un acuerdo respecto alas prioridades estratégicas

Probablemente, sus prioridades corresponderán ados áreas diferenciadas: servicios derepresentación (o defensa de intereses), yservicios directos a los afiliados.

Cuando el equipo de planificación haya formuladosus conclusiones sobre su visión de las áreas deacción prioritarias, deberá dirigirse nuevamente ala Junta para debatir tales propuestas condetenimiento. Si se pretende adoptar esasprioridades y llevarlas a la práctica con acciones, laJunta deberá mostrarse plenamente de acuerdocon ellas. Avanzar en dicho análisis y transformarlas áreas prioritarias en objetivos estratégicos enesta fase modificarán la naturaleza del debate enel seno de la Junta. El objetivo aquí es iniciar undebate concienzudo sobre las prioridadesgenerales. La adopción de objetivos y planes detrabajo tenderá a desplazar el debate hacia laconsideración de argumentos detallados cuando serequiere un análisis estratégico a escala superior.Llegados a este punto, puede resultar útilconsiderar el examen de las prioridadespropuestas junto con una selección del personal dela organización de empleadores y con uno o variosgrupos reducidos de afiliados, con el fin degarantizar que dichas prioridades son conformescon las necesidades primordiales de los miembrosde la organización.

Para el equipo de planificación, el debate en laJunta no sólo permitirá el acuerdo respecto a lasáreas prioritarias en materia de políticas, sino quetambién posibilitará el conocimiento de la visión dedicho órgano respecto al modo en que talesprioridades deben materializarse en objetivos yplanes de trabajo.

27


28

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBRELA CONSECUCIÓN DE ACUERDOS

RESPECTO A LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

� ¿Ha establecido un calendario de planificación para su estrategia?

� ¿Ha llevado a cabo un análisis interno y externo mediante la técnica FODA u otra similar?

� ¿Ha efectuado una encuesta entre los afiliados o ha celebrado sesiones con grupos focales deafiliados?

� ¿Ha elaborado una lista de opciones estratégicas?

� ¿Ha elaborado una propuesta de lista de opciones estratégicas?

� ¿Ha examinado dicha propuesta con un grupo de afiliados seleccionados?

� ¿Ha examinado dicha propuesta con un determinado grupo de miembros del personal?

� ¿Ha sido revisada y aprobada dicha propuesta por la Junta de la organización?

SEC

CIÓ

N5

5SecciónGUÍA II

Sección 5

Concreción de prioridades estratégicasen objetivos y planes de trabajo

CITA CLAVE

“Una estrategia está compuestapor un 1% de formulación y un 99%de ejecución”

Thomas Edison,

inventor estadounidense,

1847 – 1931

Al alcanzar esta etapa, la Junta de la organizaciónhabrá adoptado una decisión firme respecto a lasáreas que constituirán prioridades a lo largo delcalendario de planificación elegido. Para el equipode planificación, es el momento en que otrosmiembros de la organización deberán ampliarmucho más su participación en el proceso. Losobjetivos deberán ser asumidos por aquéllos quese encarguen de su ejecución, lo que resultarádifícil si se percibe que tales objetivos detalladosson impuestos desde el exterior o por escalasjerárquicas superiores.

Un objetivo estratégico define el fin preciso que sepersigue de tal modo que permite a cada gestorelaborar los planes de trabajo detallados necesariospara garantizar que se cumple. Por otra parte, laorganización puede calibrar en qué medida se haalcanzado el objetivo perseguido. La definición delos objetivos estratégicos debe posibilitar que segarantice la ejecución de la misión de la organización,el aprovechamiento de oportunidades y fortalezas yla atenuación de amenazas y debilidades.

La mayoría de los gestores conocen el acrónimoSMART con el que se alude en inglés a la fijaciónde determinados objetivos. Son los siguientes:

En colaboración con los equipos de ejecución, elequipo de planificación puede elaborar el borradorde los objetivos estratégicos de la organización. Elintercambio y posterior ordenación de ideasconstituye un proceso útil en esta etapa.Posteriormente, los objetivos pueden refinarse yclasificarse en orden de prioridad. Cada objetivodebe contener un fin preciso y medible, así como ladesignación de la persona responsable. Encualquier caso, recuerde que:

� si una organización establece 27 objetivosprioritarios es como si no hubiera fijadoninguno; y

� cuando todos son responsables de laconsecución de un objetivo, nadie asume laresponsabilidad.

La lista de mayor extensión sobre lascaracterísticas de los objetivos fundamentados quefigura a continuación se ha extraído de la Guía para

la gerencia de organizaciones empresariales, deGonzález Marroquín, de la Oficina de Actividadespara los Empleadores de la OIT.

29

ESPECÍFICO ¿Se especifica en los objetivos lo que se pretende conseguir?

MEDIBLE ¿Es posible medir el grado de consecución de los objetivos?

ALCANZABLE ¿Es posible lograr los objetivos?

REALISTA¿Es realista considerar que puede alcanzar los objetivos fijados con losrecursos de que dispone?

VINCULADOS AUN PLAZO

¿Cuándo desea alcanzar los objetivos fijados?


Con una lista de objetivos estratégicos a mano, elequipo de planificación puede redactar el primerborrador del plan estratégico. Dicho plan debecomenzar con la declaración de misión. Luegoconsigne las prioridades estratégicas y losobjetivos que permitirán su consecución. El equipode planificación deberá contar con la revisión yaprobación de la Junta antes de seguir adelante.

Organizar la ejecución del plan

Todo cambio importante propuesto respecto alfuncionamiento de la OE o el número de serviciosque ofrece tendrá repercusiones para suorganización. Es posible que se requiera contratarpersonal, que parte de la plantilla deba cambiar de

puesto y que la propia estructura de la organizacióndeba modificarse para centrarse en la atención delas prioridades. Estas necesidades y cambios sehabrán considerado con detenimiento en lostrabajos preparatorios, pero es ahora cuando debeformularse la estrategia global de la organizaciónpara ejecutar el plan. La estructura de lasorganizaciones y la gestión de sus cambiosescapan al alcance de la presente guía. Baste condecir que deberá dedicar tiempo a considerar elmodo de procurar la transformación de laorganización.

30

PRÁCTICAS MÁS EFICACES

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

1. Los objetivos deben ser resultado de la participación de todos aquellos responsables de suejecución. No deben imponerse desde el exterior.

2. Han de adecuarse a la misión o declaración de intenciones de la organización y ser compatiblescon éstas. Deben ser coherentes y conformes con los fines de la organización.

3. Deben implicar un reto razonable; es decir, deben caracterizarse por una cierta amplitud en sualcance.

4. Han de ser realistas y viables.

5. Deben establecerse claramente por escrito.

6. Deben ser actualizados y adaptados a la realidad, lo que exige su revisión periódica.

7. El número de objetivos debe ser limitado y razonable. Una cifra excesiva minará la consecuciónde los más importantes. Debe mantenerse un número reducido de ellos.

8. Han de clasificarse jerárquicamente; es decir, deberán establecerse prioridades al respecto.

9. Deben ser concretos y medibles; la ambigüedad ha de evitarse. No deben utilizarse expresionesgenerales como “maximizar”, “minimizar”, “tan pronto como sea posible”, “mejorar” o “hacertodo lo posible”.

10. Los objetivos deben ser coherentes entre sí. En consecuencia, los fijados a corto plazo(semana, mes) deben vincularse a los de medio plazo (trimestre, semestre) y éstos, a su vez, alos de largo plazo (año, quinquenio, etc.).

SEC

CIÓ

N5

5SecciónGUÍA II

Presupuestar el plan

Probablemente, se formularán propuestas paraemprender nuevas iniciativas y planes para deteneralgunas tareas previamente iniciadas.

Durante las labores de evaluación que dieron lugaral establecimiento de objetivos, el personal definanzas habrá participado casi con toda seguridad,y las cuestiones de los costos y de su recuperaciónse habrán debatido exhaustivamente. De hecho, esprobable que algunos de los objetivos tengan quever con la ampliación del número de afiliados o laoferta de nuevos servicios que, al menos, cubransus costos. La tarea del contador consiste en estafase en elaborar un presupuesto que apoye laejecución de la estrategia. Esta tarea servirá comocomprobación real del propio plan y,probablemente, permitirá detectar lagunas derecursos que tendrán que cubrirse mediante larevisión de ciertos objetivos o la modificación dealgunos de los supuestos financieros relacionadoscon los costos o los ingresos.

La presupuestación, el análisis financiero y laelaboración de informes en las organizaciones deempleadores constituyen una materia compleja quequeda al margen del ámbito de aplicación de estaguía. No obstante, resulta crucial que se efectúenevaluaciones financieras del plan adecuadas enesta fase. Después de todo, ninguna Junta oAsamblea General suscribirán un plan estratégicoque no se haya presupuestado debidamente.

Redactar y aprobar el plan

En esta fase puede elaborarse el primer borradordel plan estratégico definitivo. Este documentorecibirá en última instancia la conformidad de laJunta y, probablemente, de la Asamblea General, yse presentará a todos los afiliados de laorganización.

El borrador debe contener:

� una introducción a cargo del Presidente;

� un resumen ejecutivo;

� material de referencia relativo a la evolución dela organización y al cambio del entorno exterior;

� la declaración de misión;

� las prioridades estratégicas;

� los objetivos estratégicos y las consecuenciasfinancieras y organizativas de su ejecución;

� el modo en que se llevará el plan a la práctica;

� el modo en que se revisará el plan.

El primer borrador deberá ser revisado por la Junta,los altos directivos de la organización deempleadores y afiliados destacados. No debeconsistir en una consulta superficial. Los queexpresen su opinión deberán apoyar el plan oencargarse de ejecutar su contenido. El equipo deplanificación y la Junta deben estar dispuestos aescuchar propuestas serias y a incorporarlas.Como resultado de este proceso, el plan puedepasar por tres o más borradores antes de que estélisto para presentarlo a los afiliados y solicitar suaprobación formal en la Asamblea General.

El plan estratégico constituirá un importantedocumento de trabajo y una herramientafundamental con arreglo a la cual los afiliadosjuzgarán el éxito de la organización. Representaráasimismo un instrumento de marketing para atraera nuevos afiliados.

Merece la pena dedicar el tiempo necesario para

optimizar el proceso de redacción y considerar

métodos profesionales para presentar el plan.

Elaboración de planes de trabajo

CITA CLAVE

“Aunque estés en el caminocorrecto, si te quedas sentado,te pasarán por encima.”

Will Rogers

humorista y showmanestadounidense

(1879 – 1935)

Los planes de trabajo permiten convertir losobjetivos estratégicos en tareas ordinarias. Si nose encuentran vías eficaces para poner un plan enfuncionamiento, éste se convertirá en un “trofeo deplanificación estratégica” depositado en lasestanterías de los miembros de la Junta y los altosdirectivos. En esta etapa, la tarea deja de serasumida por el equipo de planificación y seconvierte en responsabilidad del equipo operativo.Es aquí también cuando los procesos consultivoscomienzan a rendir fruto. En ausencia del apoyo delas distintas partes interesadas, la puesta enpráctica resultará imposible: los gestores y elpersonal encontrarán razones por las que el planno pueda ejecutarse, y los altos directivos y losmiembros de la Junta no estarán dispuestos atomar la postura firme necesaria para que el planse ponga en marcha.

31


CITA CLAVE

“El único lugar en el queencuentras “éxito” antes de“trabajo” es en el diccionario”.

Donald M Kimball,

Presidente de PepsiCo

1986

Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla,otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (quedebe su nombre a dos consultores de McKinsey &Co y a los coautores del éxito de ventas en materiaempresarial titulado “En busca de la excelencia”,de Robert Waterman y Tom Peters) representa unmarco de amplia utilización para examinar larelación entre la formulación y la ejecución deestrategias. Ayuda a centrar la atención de losgestores en la importancia de vincular la estrategiaelegida con diversas actividades que puedenafectar la ejecución.

El marco 7-S, creado originalmente como unaforma de adoptar un planteamiento más ampliorespecto a los problemas de la organizaciónefectiva, brinda una herramienta para determinar la“viabilidad” de las estrategias. En dicho marco sesugiere que no basta con considerar la ejecucióncomo una cuestión exclusivamente de estrategia yestructura, como se concebía tradicionalmente.

De acuerdo con la opinión tradicional generalizada,si se formula en primer lugar la estrategiaadecuadamente, se obtiene una organizaciónapropiada. En las culturas occidentales, de maneramayoritaria, cuando se piensa en organización, sepiensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,nos encontramos con que estas nociones sondemasiado limitantes. Para considerar de maneraglobal una nueva estrategia y los problemas queconlleva su ejecución, un gestor debe concebir laorganización como una cultura única, y considerarla capacidad de ésta para lograr todo aquello queresulta verdaderamente fundamental (es decir, notáctico) en el marco de la modificación de unacultura en su conjunto en una determinadadirección.

32

SEC

CIÓ

N5

5SecciónGUÍA II

33

EJERCICIO PRÁCTICO

En el marco 7-S se percibe la cultura como una función de siete variables (sin ningún ordenespecífico):

� estrategia: planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo,con el fin de alcanzar los objetivos establecidos;

� estructura: modo en que las unidades de una organización se relacionan entre sí: divisionesfuncionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandesorganizaciones), matriz, red, holding;

� sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que deben efectuarsetareas importantes. sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación delrendimiento, sistemas de información;

� estilo: estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en laconsecución de los objetivos establecidos;

� personal: número y categorías de miembros del personal de la organización;

� competencias: capacidades específicas del personal o de la organización en su conjunto;

� valor compartido: aquél que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias y actitudesesenciales.

El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brújulas. Cuando las agujas sealinean, la empresa se encuentra “organizada” (véase la ilustración). Cuando no están alineadas, laempresa no está verdaderamente organizada, aún cuando su estructura mantenga una buenaapariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve que la ejecución estratégica resultará extremadamentedifícil, los gestores pueden buscar otras opciones estratégicas, o seguir adelante y dedicar unaespecial atención a las áreas de no alineación indicadas en el marco.

El marco “7-S” de McKinsey

Estructura

Estrategia

Competencias

Personal

Estilo

Sistemas

VALORESCOMPARTIDOS


¿Quién debe formular los planes detrabajo?

En los casos en que los objetivos seancompetencia de un único departamento, el gerentede éste deberá ser responsable de la formulaciónde un plan de trabajo operativo que garantice suconsecución. Cuando los objetivos trasciendan lasfronteras de la organización, deberá constituirse unequipo de proyecto encargado de elaborar losplanes de trabajo. En este último caso, esfundamental que se haga responsable a unadeterminada persona de la elaboración del plan detrabajo… “a menudo, una responsabilidad

compartida es una responsabilidad eludida”.

La formulación de planes de trabajo destinados aponer en práctica la estrategia de la organizaciónno constituye una tarea única o aislada. Debeintegrarse en la rutina regular del establecimiento yla medición de objetivos para departamentos,equipos y personas. La medida en que los planesde trabajo se integren en los objetivos de losdepartamentos o de las personas mediante losprocesos de gestión y evaluación del rendimientode la organización determinará el éxito de dichosplanes.

La puesta en práctica del plan estratégico

EQUIVALE al proceso de gestión y revisión

empresarial, y NO es algo que corra paralelo a

éste.

34

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBRE LATRANSFORMACIÓN DE LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

EN OBJETIVOS Y PLANES DE TRABAJO

� ¿Ha convenido su Junta una lista de prioridades estratégicas?

� ¿Cuenta con un número realista de prioridades estratégicas?

� ¿Ha trabajado con los equipos operativos apropiados para transformar tales prioridades enobjetivos?

� ¿Cumple cada uno de sus objetivos las condiciones SMART?

� ¿Ha elaborado un borrador de plan estratégico en el que figure la misión, las prioridades y losobjetivos de la organización?

� ¿Ha considerado las consecuencias organizativas del plan y ha planteado diversas estrategiaspara abordarlas?

� ¿Ha considerado las consecuencias presupuestarias del plan y las ha revisado enconsecuencia?

� ¿Ha recibido su plan definitivo la aprobación de la Junta y la Asamblea General?

� ¿Ha puesto en marcha un proceso para la elaboración de planes de trabajo individuales, deequipo, de departamento y de la organización basados en los objetivos?

� ¿Ha revisado los posibles obstáculos a la ejecución mediante la aplicación de la técnica 7-Sde McKinsey u otra similar?

SEC

CIÓ

N6

6SecciónGUÍA II

Sección 6

Medición y revisión de avances

Una revisión sistemática de los avancesalcanzados es fundamental para la ejecución delplan estratégico. La formulación y ejecución desistemas de gestión del rendimiento constituye unavasta materia y queda al margen del ámbito de lapresente guía. No obstante, es importante subrayaraquí que los procesos eficaces de gestión delrendimiento constituyen una parte integral de laejecución de estrategias.

La revisión como parte regular delproceso empresarial

Es importante integrar el plan de negocios en lossistemas regulares de revisión del rendimiento delos que dispondrán ya la mayoría de lasorganizaciones. El objeto de la planificaciónestratégica no consiste en añadir tareasespecíficas de revisión, sino colocar el planestratégico en el núcleo de los procesosexistentes. Probablemente, la revisión periódica dela actividad empresarial incluirá reunionessemanales o mensuales de jefes y subordinadoscon miembros del personal, así como unaentrevista anual para la evaluación del rendimiento.Mediante este método, se exige a todos losintegrantes de la organización que informenperiódicamente de sus avances en la consecuciónde los objetivos convenidos. Por otra parte, amuchas grandes organizaciones les resulta útilrevisar el rendimiento de la consecución de losobjetivos a escala de equipos o departamentos. Lareordenación de prioridades puede debatirse enreuniones de departamento celebradas conperiodicidad mensual o trimestral.

Cambio de prioridades

Cuando las organizaciones adoptan y ejecutanplanes a lo largo de un período de tres a cincoaños, la única certidumbre es que éstoscambiarán. No es excusa para no emprender unarevisión estratégica, sino una forma de garantizarque los cambios de circunstancias y prioridades serevisen en un contexto estratégico. El planestratégico es un documento de trabajo enevolución, no un modelo pormenorizado y estáticopara el éxito. Por ejemplo, la prioridad de lascuestiones puede pasar de baja a alta; losgobiernos cambian; el estado de la economía

nacional y mundial varía y surgen oportunidadespara establecer alianzas, empresas conjuntas ofusiones.

Lo que importa en materia de planificaciónestratégica es disponer de un criterio de referenciarespecto al que puedan revisarse y corregirseestas necesidades cambiantes. Existen ciertoscambios, como los de gobierno, o una crisisfinanciera nacional o internacional, que exigen unarevisión exhaustiva de numerosos elementos delplan estratégico. El proceso de planificación tienela finalidad de que la organización gane enadaptabilidad y agilidad en el tratamiento deproblemas internos o crisis externas. Sin un plan,la organización es como una hoja sujeta a loscambios del viento.

Revisión del plan estratégico

Normalmente, conviene revisar el propio planestratégico en el marco de una reunión anual conel equipo de dirección. Ésta debe dedicarse enexclusiva a la revisión de los avances alcanzados yllevará entre media jornada y un día. La revisión noes un punto del orden del día que deba añadirse auna reunión ordinaria de la dirección.

En la revisión anual debe abordarse:

� el avance de los departamentos y de laorganización respecto a cada uno de losobjetivos estratégicos. Resulta útil solicitar alos gestores responsables que realicenpresentaciones formales;

� una revisión del contenido y la clasificación deprioridades de los objetivos estratégicos. Elplan estratégico no es un documento estático ydebe revisarse y corregirse para reflejar loscambios de circunstancias y las nuevasoportunidades;

� la adición o supresión de objetivos estratégicos.

Un resumen de esta revisión anual debepresentarse a la Junta de la organización deempleadores, en la que se procederá a su análisis.De conformidad con lo tratado en esta reunión, elinforme anual a los afiliados deberá incluir unasección relativa al rendimiento de la organizaciónen lo que respecta a la consecución de susobjetivos estratégicos.

35


36

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBREMEDICIÓN Y REVISIÓN DE AVANCES

� ¿Dispone su organización de un sistema de gestión del rendimiento eficaz con el que se reviseperiódicamente el desempeño individual, de los equipos, de los departamentos y de laorganización respecto a la consecución de objetivos?

� ¿Forma parte su proceso de revisión estratégica de este sistema periódico de informes degestión y revisión del rendimiento?

� ¿Ha puesto en marcha un proceso para revisar su plan estratégico con periodicidad anual?

� ¿Examina formalmente su Junta el informe sobre su revisión del plan estratégico?

SEC

CIÓ

N7

7SecciónGUÍA II

Sección 7

Modelo pormenorizado para laelaboración de un plan estratégico yde una lista de comprobación definitiva

El siguiente modelo pormenorizado para laelaboración de un plan estratégico se basa en elproceso seguido en la presente guía. El contenidode la guía se ofrece en formato de consultaresumido para su utilización como instrumento deplanificación.

Cabe insistir aquí que existen muchas maneras deabordar la planificación estratégica. En la presenteguía se pretende presentar el enfoque másadecuado para las organizaciones de empleadoresque poseen recursos financieros limitados. Ello nosignifica que otros procesos no sean igualmenteapropiados, que determinados elementos delproceso no puedan intercambiarse porinstrumentos que cumplan una finalidad similar, oque no puedan añadirse otros.

El aspecto más importante que debe tenerse encuenta es que los pasos fundamentales DEBENseguirse de un modo u otro, y en el ordenconsignado. Son los siguientes:

� obtener el apoyo de los ejecutivos y la Junta;

� establecer una planificación del proceso;

� elaborar una declaración de visión y alcanzar unacuerdo sobre ésta;

� convenir prioridades estratégicas;

� convertir prioridades estratégicas en objetivos;

� transformar objetivos estratégicos en planes detrabajo;

� medir y revisar los avances.

37


38

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – UN MODELO PORMENORIZADO PARA EL ÉXITO

ETAPA UNO OBTENCIÓN DE APOYOS

“OBJETIVO”

Garantizar que los altos ejecutivos y los miembros de la Junta se comprometan ya sea con la aplicación de unproceso de planificación estratégico como con la ejecución de sus resultados.

ACCIONES

� Preparar un análisis de las tendencias actuales y recientes en cuanto a laafiliación y la financiación de la organización.

� Definir los retos externos presentes y futuros de la organización.

� Predecir qué ocurrirá con la organización en los próximos tres a cinco años sicontinua por el mismo camino.

REVISIÓN Y ACUERDO

Los compromisos que requiereel proceso deben convenirsecon el equipo de alta direccióny la Junta de la organización deempleadores.

ETAPA DOS ESTABLECIMIENTO DE UNA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

“OBJETIVO”

Establecer las principales fases y responsabilidades correspondientes al proceso de planificación estratégica.

ACCIONES

� Decidir quién elaborará el plan.

� Decidir el calendario de planificación.

� Esbozar la metodología del proceso de planificación que debe seguirse.

� Establecer plazos límite respecto a las principales fases del plan.

� Determinar los momentos en que órganos fundamentales como la Junta y laAsamblea General deberán intervenir en el proceso o adoptar decisiones.

� Incorporar al programa de la Junta las cuestiones que requieren su acuerdo.

� Decidir si intervendrán consultores y, en caso afirmativo, su tipo departicipación.

� Formular un presupuesto.

REVISIÓN Y ACUERDO

El proceso de planificacióndebe convenirse con el equipode alta dirección y la Junta.

ETAPA TRES CONVENIR UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

“OBJETIVO”

Elaborar una declaración de misión que reciba la aprobación de la Junta y que el personal y los afiliados de laorganización apoyen activamente.

ACCIONES

� El equipo de planificación elaborará el borrador de la declaración de misión.

� Consultar al personal y a una muestra de afiliados de la organización respectoal borrador.

� Presentar el borrador revisado al equipo de alta dirección y a la Junta para suexamen.

� Convenir formalmente la declaración de misión con la Junta.

� Comunicar la declaración de misión a las principales partes interesadas,incluido el personal, los afiliados y los interlocutores de la organización.

REVISIÓN Y ACUERDO

La declaración de misión debeconstituir la fuente de consultacon los afiliados y losmiembros del personal. Ha derecibir la aprobación de laJunta.

SEC

CIÓ

N7

7SecciónGUÍA II

39

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – UN MODELO PORMENORIZADO PARA EL ÉXITO(cont.)

ETAPA CUATRO CONVENIR PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

“OBJETIVO”

Revisar posibles alternativas estratégicas para la organización, elegir entre éstas y establecer prioridadesestratégicas.

ACCIONES

� El equipo de planificación realizará análisis internos y externos utilizando elplanteamiento FODA y las encuestas a afiliados y grupos focales.

� Elaborar una lista de posibles prioridades estratégicas.

� Efectuar un análisis de alternativas con respecto a los competidores.

� Presentar las prioridades propuestas al equipo de dirección ejecutivo o a laJunta para su análisis.

� Revisar las prioridades propuestas con afiliados destacados y miembros delpersonal.

� Convenir las prioridades estratégicas con la Junta

REVISIÓN Y ACUERDO

Las ideas propuestas deberándebatirse con la direcciónejecutiva o la Junta, así comocon afiliados destacados y elpersonal de la organización deempleadores. La lista definitivade prioridades deberá recibir laaprobación de la Junta.

ETAPA CINCO TRANSFORMAR PRIORIDADES ESTRATÉGICAS EN OBJETIVOS

“OBJETIVO”

Transformar las prioridades estratégicas convenidas en un número limitado de objetivos SMART.

ACCIONES

� El equipo de planificación establecerá objetivos SMART sobre la base de lasprioridades convenidas.

� El equipo de planificación elaborará una propuesta de plan en la que se incluirála declaración de misión, las prioridades estratégicas y los objetivosestratégicos.

� La Junta revisará y aprobará la propuesta de plan.

� Se revisará la propuesta de plan para determinar sus implicaciones para laorganización, y decidir el modo de abordar los cambios.

� Se emprenderá una revisión financiera del plan, que se ajustará paraadecuarse a las restricciones financieras.

� Se elaborará un plan definitivo que incluya una estimación de costos, el cualse convendrá con la Junta.

� Se presentará el plan a la Asamblea General para su aprobación.

REVISIÓN Y ACUERDO

La Junta revisará y aprobará lapropuesta de plan y el plandefinitivo con la estimación decostos.

El plan definitivo deberá recibirla aprobación de la AsambleaGeneral.

ETAPA SEIS TRANSFORMAR LOS OBJETIVOS EN PLANES DE TRABAJO

“OBJETIVO”

Convertir los objetivos estratégicos convenidos en planes de trabajo individuales, de equipo, de departamento y de laorganización.

ACCIONES

� Los objetivos estratégicos se facilitarán a los gestores de departamentos y alos equipos interdepartamentales para la elaboración de planes de trabajo.

� Estos planes deberán integrase en los sistemas normales de determinación deobjetivos.

REVISIÓN Y ACUERDO

El conjunto de planes detrabajo individuales deberá serrevisado y aprobado por elequipo de dirección ejecutiva.


Cabe incluir en esta fase la lista de “accionesrecomendadas y que deben evitarse respecto a laplanificación y la ejecución estratégicas”, a fin deayudar a transformar la visión y los objetivosestratégicos en actuaciones ordinarias, creada porRebecca Stanton-Reinstein. En dicha lista sereflejan los planteamientos más recientes enmateria de formulación de estrategias eficaces yse propone que se otorgue prioridad a procesos

estratégicos singulares con reglas sencillas sobreel ajuste modular de las organizaciones para elaprovechamiento de oportunidades de mercadoefímeras y el establecimiento de plazos evolutivospara emprender acciones estratégicas constantes.La lista se presenta en una página al margen demodo que pueda fotocopiarse fácilmente yutilizarse como herramienta en su proceso deelaboración de estrategias.

40

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – UN MODELO PORMENORIZADO PARA EL ÉXITO(cont.)

ETAPA SIETE MEDICIÓN Y REVISIÓN DE AVANCES

“OBJETIVO”

Garantizar que existe un proceso para medir el rendimiento con arreglo a los planes de trabajo individuales, deequipo, de departamento y de la organización. Establecer un proceso regular en virtud del cuál el propio planestratégico pueda revisarse periódicamente.

ACCIONES

� Los planes de trabajo deberán integrarse en los sistemas normales deevaluación y gestión del rendimiento de la organización.

� La Junta deberá revisar las prioridades y objetivos estratégicos conperiodicidad anual.

REVISIÓN Y ACUERDO

La dirección ejecutiva deberáasegurarse de que exista unsistema para el seguimiento delos planes de trabajo. La Juntadeberá emprender una revisiónanual de prioridades y objetivosestratégicos.

SEC

CIÓ

N7

7SecciónGUÍA II

41

ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN

ACCIONES RECOMENDADAS ACCIONES QUE DEBEN EVITARSE

Mantenga la sencillez y la sostenibilidad. Menos es más.Un plan eficaz no se mide en función de criterioscuantitativos. Su propósito es establecer fines y objetivosque orienten su trabajo durante los próximos uno o dosaños. Limite tales fines y objetivos a una sola página, demodo que pueda gestionarlos.

No se detenga en más detalles de los necesarios niestablezca demasiados fines y objetivos. Un exceso dedetalles, fines u objetivos da lugar a confusión, objetivoscontradictorios, microgestión y fracaso en la ejecución.

Siga todos los pasos según se describen. Utilice lametodología de planificación por la que optó conforme fueconcebida. La eligió a causa de su reputación. Aprendade los éxitos de otros.

No se salte pasos ni los aborde parcialmente. Siadquiere un maletín caro, no le cambiará el asa deinmediato, ni le pondrá una correa diferente ni lo teñirá deotro color. Evite el exceso de intervencionismo si carecede datos que justifiquen sus cambios.

Manténgase fiel a la misión. La misión, aquello a lo quela organización aspira, resulta primordial para laplanificación y la ejecución ordinaria. Antes de aceptar unfin, un objetivo, una estrategia o una táctica, o deemprender una acción, pregúntese “¿cómo contribuirá alcumplimiento de la misión?”

No emprenda acciones sólo porque “siempre se hahecho así” o porque “creo que debemos hacerlo aunqueno encaje con nuestra misión”. Si la misión no orientasus decisiones, pasará por alto soluciones innovadoras,se apartará del camino correcto o se convertirá en unelemento reaccionario.

Utilice la actividad de “brain dump” o descarga deconocimientos para atenuar el impulso de iniciar el plantáctico de manera prematura. Usted es un tácticoexcelente que, enfrentado a un determinado problema,plantea soluciones con rapidez. Esta actuación resultacontraproducente en el ámbito de la planificaciónestratégica, en el que usted y su equipo deben establecerfines de alto nivel y objetivos específicos basados en lamisión. Consigne todas las ideas del equipo. Reserveestas ideas, esta “descarga de conocimientos” hasta quese encuentre en condiciones para elaborar un plantáctico.

No comience a preparar las tareas antes de que seestablezcan con claridad la misión, los fines y losobjetivos. La misión determina el contexto de los fines, yéstos, el de los objetivos y los resultados específicos ymedibles. Elija una táctica para lograr estos resultados agran escala.

Mida, mida y mida. Seleccione medidas útiles ysignificativas respecto a la totalidad de fines, objetivos ytácticas. ¿Qué información necesita para adoptardecisiones? Recuerde el principio “mantenga la sencillezy la sostenibilidad”.

No eluda las mediciones porque en ocasiones planteendificultades. La medición puede resultar difícil,especialmente cuando se trata de calibrar la satisfacciónde los clientes, la eficacia o la moral de los empleados.Defina alguna forma de medir estos elementosintangibles, de modo que pueda estimar los avancesalcanzados durante la ejecución.

Mida la calidad de los resultados, siempre que seaposible. La calidad mide el modo en que los clientesjuzgan sus productos o servicios. De este modo seobtiene la mejor información para la toma de decisionesestratégicas, y se mantiene la prioridad otorgada a lamisión y la atención del cliente.

No seleccione medidas de la productividad únicamenteporque resulten más fáciles de definir. A pesar de suimportancia, la productividad no le indicará si estácreando un producto o un servicio deseado por el cliente.Siempre es posible crear productos inservibles a mayorvelocidad. Cuando se otorga prioridad a la calidad, selograr una mayor productividad, ya que se reduce lanecesidad de repetir tareas costosas.

Ofrezca asistencia, recursos, formación, orientación,dirección y tutoría con el fin de garantizar el éxito detodos. Resulta imposible obtener un buen rendimiento sino se dispone de todo lo necesario para afrontar la tareaen cuestión. La eficacia de un plan está vinculada a suejecución, que depende de una adecuada gestión de losrecursos humanos.

No coloque a las personas en determinadas situacionessin brindarles lo que necesitan para acometer su labor.La delegación exige comprender lo que necesita unapersona para realizar su trabajo y ofrecerle los mediosrequeridos. Sólo pueden exigirse responsabilidadesrespecto a lo que cada uno puede controlar.


Compilación de listas decomprobación

Esta sección de la guía concluye con unacompilación de las listas de comprobación quefiguran al término de las secciones 2 a 6.

La máxima utilidad de esta compilación residequizá en su empleo como herramienta para auditarsistemas vigentes, con el fin de determinar lasáreas en las que pueden efectuarse mejoras.Puede abordarse esta tarea de dos maneras. Poruna parte, una vez leída la guía (si no realizó esteejercicio a la conclusión de cada sección), puedeque desee medir el desempeño de su organizaciónrespecto a lo establecido en la planificaciónestratégica. Si fue compilando las listas decomprobación a medida que avanzaba en la lectura

de la guía, es posible que desee ahora comprobarcuál ha sido su valoración global. Por otra parte,puede utilizar la compilación de listas decomprobación como cuestionario dirigido a altosdirectivos de su organización, para ayudarles adeterminar el grado de solidez de susplanteamientos actuales respecto a la planificaciónestratégica.

Éstos no son los únicos usos de la lista decomprobación. Puede emplearse como instrumentopara el control de calidad del equipo deplanificación, la dirección ejecutiva o la Junta deuna organización de empleadores respecto altrabajo de planificación estratégica en curso, ocomo documento de planificación adicional paralos responsables de la puesta en marcha de unplan estratégico.

42

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PUESTA EN MARCHA

� ¿Cuenta su organización con una declaración de misión por escrito?

� ¿Ha dado lugar tal declaración a la adopción de un plan estratégico?

� ¿Se transforma su plan estratégico en planes de trabajo?

� ¿Se publica su declaración de misión en el ámbito interno y externo?

� ¿Se publica su plan estratégico en el ámbito interno y externo?

� ¿Se publican sus planes de trabajo en el ámbito interno?

� ¿Cuenta con el compromiso necesario de su equipo de dirección y de la Junta para emprenderuna revisión de la planificación estratégica?

� ¿Estarán dispuestos su equipo ejecutivo y la Junta a adoptar las difíciles decisionesnecesarias para que tal plan se ejecute?

� ¿Quién elaborará su plan?

� ¿Cuál será el calendario de elaboración del plan?


� ¿Qué ayuda necesitará, en principio?



SEC

CIÓ

N7

7SecciónGUÍA II

43

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBREDECLARACIONES DE MISIÓN Y VISIÓN

� ¿Cuenta con una declaración de misión por escrito?

� ¿La ha revisado recientemente (en los tres últimos años)?

� ¿Participaron la Junta, el personal de la organización y los afiliados en la formulación de sudeclaración de misión?

� ¿Contiene su declaración de misión el “propósito”, las “actividades” y los “valores” de suorganización?

� ¿Es su declaración de misión breve, sencilla y directa?

� ¿Es su declaración de misión convincente, estimulante y realista?

� ¿Es su declaración de misión significativa, inequívoca e inspiradora?

� ¿Puede considerarse que su declaración de misión es apasionante?

� ¿Comprueba periódicamente que las prioridades y los programas de trabajo coinciden con sudeclaración de misión?

� ¿Ocupa su declaración de misión un lugar destacado en su sitio web?

� ¿Utiliza su declaración de misión periódicamente en sus comunicaciones externas?

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBRELA CONSECUCIÓN DE ACUERDOS

RESPECTO A LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

� ¿Ha establecido un calendario de planificación para su estrategia?

� ¿Ha llevado a cabo un análisis interno y externo mediante la técnica FODA u otra similar?

� ¿Ha efectuado una encuesta entre los afiliados o ha celebrado sesiones con grupos focales deafiliados?

� ¿Ha elaborado una lista de opciones estratégicas?

� ¿Ha elaborado una propuesta de lista de opciones estratégicas?

� ¿Ha examinado dicha propuesta con un grupo de afiliados seleccionados?

� ¿Ha examinado dicha propuesta con un determinado grupo de miembros del personal?

� ¿Ha sido revisada y aprobada dicha propuesta por la Junta de la organización?


44

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBRE LATRANSFORMACIÓN DE LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

EN OBJETIVOS Y PLANES DE TRABAJO

� ¿Ha convenido su Junta una lista de prioridades estratégicas?

� ¿Cuenta con un número realista de prioridades estratégicas?

� ¿Ha trabajado con los equipos operativos apropiados para transformar tales prioridades enobjetivos?

� ¿Cumple cada uno de sus objetivos las condiciones SMART?

� ¿Ha elaborado un borrador de plan estratégico en el que figure la misión, las prioridades y losobjetivos de la organización?

� ¿Ha considerado las consecuencias organizativas del plan y ha planteado diversas estrategiaspara abordarlas?

� ¿Ha considerado las consecuencias presupuestarias del plan y las ha revisado enconsecuencia?

� ¿Ha recibido su plan definitivo la aprobación de la Junta y la Asamblea General?

� ¿Ha puesto en marcha un proceso para la elaboración de planes de trabajo individuales, deequipo, de departamento y de la organización basados en los objetivos?

� ¿Ha revisado los posibles obstáculos a la ejecución mediante la aplicación de la técnica 7-Sde McKinsey u otra similar?

LISTA DE COMPROBACIÓN SOBREMEDICIÓN Y REVISIÓN DE AVANCES

� ¿Dispone su organización de un sistema de gestión del rendimiento eficaz con el que se reviseperiódicamente el desempeño individual, de los equipos, de los departamentos y de laorganización respecto a la consecución de objetivos?

� ¿Forma parte su proceso de revisión estratégica de este sistema periódico de informes degestión y revisión del rendimiento?

� ¿Ha puesto en marcha un proceso para revisar su plan estratégico con periodicidad anual?

� ¿Examina formalmente su Junta el informe sobre su revisión del plan estratégico?

SEC

CIÓ

N8

8SecciónGUÍA II

Sección 8

Qué opinan los expertos enciencias empresariales

Esta sección ha sido concebida como una sección“autónoma”, opcional y multiuso de la guía. Ofreceuna breve visión general de la bibliografíaacadémica que más probablemente utilizarán losencargados de formular y ejecutar unplanteamiento estratégico respecto a la gestión delas organizaciones de empleadores. Se reproducenalgunos de los modelos de estrategia utilizados enel cuaderno de trabajo y se presentan en uncontexto más académico. Puede emplearse comodocumento informativo de referencia general paratodos aquellos que deseen intervenir en el procesode formulación de estrategias, o en el contexto dela prestación de servicios de información yformación destinados a sus afiliados.

Planificación estratégica

Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial,la evolución del campo de la gestión y laplanificación estratégicas en el ámbito empresarialha sido impresionante. Desde sus “modestos”comienzos como un contenido específico de loscursos generales de gestión en el plan de estudiosde las escuelas de negocios, la gestión yplanificación estratégicas se encuentran ahorafirmemente consolidadas en el estudio de laactividad empresarial y sus organizaciones.

Las “cinco fuerzas” de Porter

Quizás, el mejor punto de partida para el procesode planificación sea el análisis de loscompetidores. La figura más destacada en estecampo es Michael Porter, profesor de la Facultadde Empresariales de Harvard y, probablemente, laautoridad académica de mayor prestigio en elmundo en el ámbito de los estudios empresariales.En la lista del Institute for Strategic Change deAccenture de los 50 principales “expertos enciencias empresariales”, Porter figura como “elmejor en su campo”. Porter ha publicado 16 librosy más de 85 artículos. Su obra “Estrategiacompetitiva: técnicas para el análisis de lossectores industriales y de la competencia”,publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas.

La aportación más conocida de Porter en el áreadel análisis de los competidores consiste en su“modelo de las cinco fuerzas”. Se basa enconceptos microeconómicos y en la idea de queuna estrategia corporativa debe permitir abordarlas oportunidades y las amenazas vinculadas alentorno externo de la organización. En dichomodelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda,los productos complementarios y sustitutivos, larelación entre el volumen de producción y el costode ésta, y las estructuras de mercado como el

45

Visión general del modelo de “las cinco fuerzas” de Porter

BARRERAS A LAENTRADA

AMENAZA DE LOSSUSTITUTOSRIVALIDAD

PODER DE LOSPROVEEDORES

PODER DE LOSCOMPRADORES


monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta.Porter sugiere que el objetivo de la estrategiacorporativa debe consistir en modificar estasfuerzas competitivas de un modo que mejore laposición de la organización. El modelo de Porterpermite a los gestores empresariales efectuar unanálisis de las fuerzas motrices en su respectivosector. Sobre la base de la información derivadadel análisis de las cinco fuerzas, los gestorespueden decidir el modo de influir en determinadascaracterísticas de su área de interés empresarial, ode aprovechar éstas.

Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue:

� BARRERAS A LA ENTRADA – Cuanto más fácille resulte a las nuevas empresas acceder almercado, más encarnizada será la competencia.Los factores que pueden limitar la amenaza delas empresas de nueva incorporación se conocencomo barreras a la entrada. Algunos ejemplos detales barreras son:

� la lealtad a las grandes marcas;

� los costos fijos elevados;

� la escasez de recursos;

� los elevados costos de cambiar de empresa;

� las restricciones de la Administración o de lalegislación.

� PODER DE LOS PROVEEDORES – Alude algrado de presión que pueden ejercer losproveedores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un proveedores suficientemente elevada para afectar a losmárgenes y volúmenes de una empresa, elpoder de dicho proveedor puede calificarse desustancial. Los proveedores pueden disponerde tal poder cuando:

� existen muy pocos proveedores de undeterminado producto;

� no existen productos sustitutivos;

� el cambio a otro producto (de lacompetencia) resulta muy costoso;

� el producto es tan importante para loscompradores que no pueden pasar sin él.

� PODER DE LOS COMPRADORES – Alude algrado de presión que pueden ejercer loscompradores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un compradores suficientemente elevada para afectar a losmárgenes y volúmenes de una empresa, elpoder de dicho comprador puede calificarse desustancial. Los clientes pueden disponer de talpoder cuando:

� existe un número reducido de compradores;

� las compras suelen efectuarse en grandesvolúmenes;

� el cambio a otro producto (de lacompetencia) resulta sencillo;

� el producto no reviste una enormeimportancia para el comprador, y éste puedeprescindir de aquél durante un determinadoperíodo de tiempo.

� AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – ¿Cuál es laprobabilidad de que alguien se pase a unproducto o un servicio de la competencia? Si elcosto del cambio es bajo, la amenaza es seria.Este tipo de amenaza se ve influido por lasimilitud de los productos sustitutivos. Porejemplo, si se produce una elevación sustancialdel precio del té, es probable que losconsumidores de este producto se pasen a unabebida como el café debido a sus similitudescon el té. En los casos en que los sustitutosson similares, éstos pueden percibirse desde lamisma perspectiva que los productos de nuevoacceso.

� RIVALIDAD – Describe la intensidad de lacompetencia entre las empresas existentes enel sector. En los sectores altamentecompetitivos, suelen obtenerse rendimientosbajos debido al elevado costo de lacompetencia. Un mercado altamentecompetitivo puede derivarse de:

� la existencia de numerosos agentes de unadimensión similar; es decir, no existeninguna empresa dominante;

� una escasa diferenciación entre losproductos y los servicios de los distintoscompetidores;

� un sector maduro con muy escasocrecimiento. Las empresas sólo puedencrecer restando clientes a los competidores.

FODA y PEST

En el proceso de planificación estratégica, lascinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo encombinación con un examen interno y externo delentorno en el que opera la empresa u organización.Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante lautilización de dos instrumentos analíticosrelativamente antiguos, pero probados ycomprobados, conocidos por las siglas FODA yPEST.

El análisis FODA proporciona información de utilidadpara adecuar los recursos y las capacidades de laempresa al entorno competitivo en el que opera. Eneste sentido, resulta fundamental para laformulación y la selección de estrategias. FODA esla sigla de fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas. En el diagrama que sigue se muestra elmodo en que un análisis de esta índole encaja enun examen del entorno.

46

SEC

CIÓ

N8

8SecciónGUÍA II

En los análisis FODA se efectúa una distinciónprimordial entre factores internos y externos: lasfortalezas y lqs debilidades son factores internos.Por ejemplo, una virtud puede consistir en lascapacidades teóricas y prácticas especializadasque posea en el ámbito de la comercialización. Undefecto puede ser la carencia de un nuevoproducto. Las oportunidades y las amenazas sonlos factores externos. Por ejemplo, unaoportunidad puede consistir en el desarrollo de uncanal de distribución como Internet, o en uncambio de estilo de vida de los clientes que puedaelevar la demanda de los productos de lacompañía. Una amenaza puede consistir en lairrupción de un nuevo competidor en un importantemercado existente, o en un cambio tecnológico queconvierta a los productos actuales enpotencialmente obsoletos.

En el análisis FODA se sugiere que unaorganización no debe perseguir siemprenecesariamente las oportunidades más lucrativas.Puede que tenga más posibilidades de obtener unaventaja competitiva mediante la determinación delencaje entre las virtudes de la organización y lasoportunidades que se vayan presentando. Enalgunos casos, la organización puede corregir undefecto con el fin de prepararse para aprovecharuna oportunidad apremiante.

Al objeto de desarrollar estrategias en las que setenga en cuenta el perfil FODA, puede construirseuna matriz de estos factores. La matriz FODA semuestra a continuación.

47

Examen deentorno

Análisisinterno


Análisisexterno

Matriz FODA



Oportunidades Estrategias F – O Estrategias D – O

Amenazas Estrategias F – A Estrategias D – A


� En las estrategias F – O se persiguenoportunidades que encajan adecuadamente conlas fortalezas de la empresa.

� En las estrategias D – O se corrigen debilidadespara aprovechar oportunidades.

� En las estrategias F – A se determinan lasmaneras en que la organización puede utilizarsus fortalezas para reducir su vulnerabilidad alas amenazas externas.

� En las estrategias D – A se establece un plandefensivo para evitar que las debilidades de laempresa la transformen en una entidadaltamente susceptible a las amenazasexternas.

Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muysubjetivo. Dos personas raramente obtienen unamisma versión de un análisis FODA, aún cuando seles facilita la misma información acerca de lamisma actividad empresarial y su entorno. Enconsecuencia, es mejor emplear los análisis FODAen el trabajo en grupo y como orientación, más quecomo recetas. La adición y ponderación de criteriosrespecto a cada factor puede elevar la validez delanálisis.

El análisis PEST, utilizado a menudo paracompletar el modelo de las cinco fuerzas y elanálisis FODA, es un marco utilizado para examinarel macroentorno estratégico externo en el quetrabaja su organización. PEST es una sigla de lossiguientes factores:

� políticos;

� económicos;

� sociales;

� tecnológicos.

Los factores PEST desempeñan un papelimportante en las oportunidades de creación devalor agregado de una estrategia. No obstante,suelen ser ajenos al control de la organización y,por tanto, reciben en general la consideración deamenazas u oportunidades.

Puesto que los factores macroeconómicos difierenen función del continente, el país o, incluso, laregión, los análisis PEST han de efectuarse con ladebida agregación. En un país con fuertesdiferencias regionales, podrá efectuarse a escalaregional. En el cuadro que figura a continuación seofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

48

Políticos(incluidos legales)

Económicos Sociales Tecnológicos

Normativa y protecciónmedioambiental

Crecimiento económico Distribución de la renta Gasto en investigación dela Administración

Políticas fiscales Tipos de interés ypolíticas monetarias

Demografía Prioridad otorgada por laindustria a los avancestecnológicos

Normativa sobre comerciointernacional yrestricciones a éste

Gasto público Movilidad laboral y social Nuevas invenciones ydesarrollo

Legislación sobrecumplimiento decontratos y protección delos consumidores

Políticas en materia dedesempleo

Cambios en el estilode vida

Tasa de transferenciatecnológica

Legislación en materia deempleo

Tributación Actitudes respecto altrabajo, la carreraprofesional y el ocio

Ciclo de vida y velocidadde la obsolescenciatecnológica

Organización y actitud dela Administración

Tipos de cambio Educación Uso y costos de laenergía

Estabilidad política Etapa del cicloempresarial

Sensibilización respecto ala salud, y bienestar yseguridad

(Cambios en) Internet

SEC

CIÓ

N8

8SecciónGUÍA II

La ejecución de un análisis PEST es un procesorelativamente simple, y puede efectuarse mediantetalleres, en los que se apliquen técnicas deintercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalarque, en ocasiones, se utilizan formas ampliadasdel análisis PEST, como SLEPT (que incluyefactores legales), o STEEPLE: factoressociales/demográficos, tecnológicos, económicos,medioambientales (naturales), políticos, legales yéticos, etc.

El modelo 7-S de McKinsey

Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla,otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (quedebe su nombre a dos consultores de McKinsey &Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marcoampliamente debatido para examinar la relaciónentre la formulación y la ejecución de estrategiasAyuda a centrar la atención de los gestores en laimportancia de vincular la estrategia elegida condiversas actividades que pueden afectar a laejecución.

El marco 7-S, creado originalmente como unaforma de adoptar un planteamiento más ampliorespecto a los problemas de la organizaciónefectiva, brinda una herramienta para determinar la“viabilidad” de las estrategias. En dicho marco sesugiere que no basta con considerar la ejecucióncomo una cuestión exclusivamente de estrategia yestructura, como se concebía tradicionalmente.

De acuerdo con la opinión tradicional generalizada,si se formula en primer lugar la estrategiaadecuadamente, se obtiene una organizaciónapropiada. En las culturas occidentales, de maneramayoritaria, cuando se piensa en organización, sepiensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,nos encontramos con que estas nociones sondemasiado limitantes. Para considerar de maneraglobal una nueva estrategia y los problemas queconlleva su ejecución, un gestor debe concebir laorganización como una cultura única, y considerarla capacidad de ésta para lograr todo aquello queresulta verdaderamente fundamental (es decir, notáctico) en el marco de la modificación de unacultura en su conjunto en una determinadadirección.

En el marco 7-S se percibe la cultura como unafunción de siete variables (sin ningún ordenespecífico):

� estrategia: planes para la asignación de losrecursos escasos de una organización en eltiempo, con el fin de alcanzar los objetivosestablecidos;

� estructura: modo en que las unidades de unaorganización se relacionan entre sí: divisionesfuncionales centralizadas (de arriba abajo),descentralizadas (la tendencia en grandesorganizaciones), matriz, red, holding;

� sistemas: procedimientos, procesos y rutinasque caracterizan el modo en que debenefectuarse tareas importantes. sistemasfinancieros, sistemas de contratación,promoción y evaluación del rendimiento,sistemas de información;

� estilo: estilo de la organización y modo en quese conducen los principales directivos en laconsecución de los objetivos establecidos;

� personal: número y categorías de miembros delpersonal de la organización;

� competencias: capacidades específicas delpersonal o de la organización en su conjunto;

� valor compartido: aquél que defiende laorganización y en el que ésta cree. Creencias yactitudes esenciales.

El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como unconjunto de siete brújulas. Cuando las agujas sealinean, la empresa se encuentra “organizada”(véase la ilustración). Cuando no están alineadas,la empresa no está verdaderamente organizada,aún cuando su estructura mantenga una buenaapariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve quela ejecución estratégica resultará difícil, losgestores pueden buscar otras opcionesestratégicas, o seguir adelante y dedicar unaespecial atención a las áreas de no alineaciónindicadas en el marco.

49


La visión de Mintzbergsobre la estrategia

A fin de evitar los problemas de ejecución quepredice el análisis 7-S, puede que resulte útilconsiderar la diferencia entre planificación ypensamiento estratégico. En opinión de HenryMintzberg, los gestores deben abordar lasprimeras etapas de la planificación estratégicacomo un esfuerzo de programación, articulación yelaboración de estrategias preexistentes. Después,es posible volver a lo que debe ser el proceso deformulación de estrategias: “recabar lo que elgestor aprende de todas las fuentes (tanto lasideas no contrastadas extraídas de susexperiencias personales y de las de otros en elconjunto de la organización, como los datoscontrastados derivados de estudios de mercado einiciativas similares), y sintetizar posteriormenteese aprendizaje en una visión respecto a ladirección que debe seguir la empresa”.

Las “acciones recomendadas y quedeben evitarse” deStanton-Reinstein

En los planteamientos más recientes sobreformulación de estrategias eficaces se proponeque se otorgue prioridad a procesos estratégicossingulares con reglas sencillas sobre el ajustemodular de las organizaciones para elaprovechamiento de oportunidades de mercadoefímeras y el establecimiento de plazos evolutivospara emprender acciones estratégicas constantes.Algunos autores, como RebeccaStanton-Reinstein, sugieren que el proceso sedesglose en instrumentos simples como la lista de“acciones recomendadas y que deben evitarse”(véase más adelante), para facilitar latransformación de una visión y unos objetivosestratégicos en actuaciones diarias.

En esta breve sección se ofrece una visión generalde algunos de los más importantes instrumentos yconceptos de planificación estratégica, haciendohincapié en aquéllos que, con mayor probabilidad,serán de interés para los que trabajan enorganizaciones de empleadores. No se hapretendido que sea exhaustiva y, necesariamente,se pasan por alto algunos de los grandes nombrese ideas en el campo de la estrategia organizativa.Si desea saber más acerca de las ideaspresentadas anteriormente, o consultar la obra deotros autores, la sección sobre otras lecturas quefigura más adelante le servirá de guía.

50

Visión general del modelo 7-S de McKinsey

Estructura

Estrategia

Competencias

Personal

Estilo

Sistemas

VALORESCOMPARTIDOS

SEC

CIÓ

N8

8SecciónGUÍA II

51

ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN

ACCIONES RECOMENDADAS ACCIONES QUE DEBEN EVITARSE

Mantenga la sencillez y la sostenibilidad. Menos es más.Un plan eficaz no se mide en función de criterioscuantitativos. Su propósito es establecer fines y objetivosque orienten su trabajo durante los próximos uno o dosaños. Limite tales fines y objetivos a una sola página, demodo que pueda gestionarlos.

No se detenga en más detalles de los necesarios niestablezca demasiados fines y objetivos. Un exceso dedetalles, fines u objetivos da lugar a confusión, objetivoscontradictorios, microgestión y fracaso en la ejecución.

Siga todos los pasos según se describen. Utilice lametodología de planificación por la que optó conforme fueconcebida. La eligió a causa de su reputación. Aprendade los éxitos de otros.

No se salte pasos ni los aborde parcialmente. Siadquiere un maletín caro, no le cambiará el asa deinmediato, ni le pondrá una correa diferente ni lo teñirá deotro color. Evite el exceso de intervencionismo si carecede datos que justifiquen sus cambios.

Manténgase fiel a la misión. La misión, aquello a lo quela organización aspira, resulta primordial para laplanificación y la ejecución ordinaria. Antes de aceptar unfin, un objetivo, una estrategia o una táctica, o deemprender una acción, pregúntese “¿cómo contribuirá alcumplimiento de la misión?”

No emprenda acciones sólo porque “siempre se hahecho así” o porque “creo que debemos hacerlo aunqueno encaje con nuestra misión”. Si la misión no orientasus decisiones, pasará por alto soluciones innovadoras,se apartará del camino correcto o se convertirá en unelemento reaccionario.

Utilice la actividad de “brain dump” o descarga deconocimientos para atenuar el impulso de iniciar el plantáctico de manera prematura. Usted es un tácticoexcelente que, enfrentado a un determinado problema,plantea soluciones con rapidez. Esta actuación resultacontraproducente en el ámbito de la planificaciónestratégica, en el que usted y su equipo deben establecerfines de alto nivel y objetivos específicos basados en lamisión. Consigne todas las ideas del equipo. Reserveestas ideas, esta “descarga de conocimientos” hasta quese encuentre en condiciones para elaborar un plantáctico.

No comience a preparar las tareas antes de que seestablezcan con claridad la misión, los fines y losobjetivos. La misión determina el contexto de los fines, yéstos, el de los objetivos y los resultados específicos ymedibles. Elija una táctica para lograr estos resultados agran escala.

Mida, mida y mida. Seleccione medidas útiles ysignificativas respecto a la totalidad de fines, objetivos ytácticas. ¿Qué información necesita para adoptardecisiones? Recuerde el principio “mantenga la sencillezy la sostenibilidad”.

No eluda las mediciones porque en ocasiones planteendificultades. La medición puede resultar difícil,especialmente cuando se trata de calibrar la satisfacciónde los clientes, la eficacia o la moral de los empleados.Defina alguna forma de medir estos elementosintangibles, de modo que pueda estimar los avancesalcanzados durante la ejecución.

Mida la calidad de los resultados, siempre que seaposible. La calidad mide el modo en que los clientesjuzgan sus productos o servicios. De este modo seobtiene la mejor información para la toma de decisionesestratégicas, y se mantiene la prioridad otorgada a lamisión y la atención del cliente.

No seleccione medidas de la productividad únicamenteporque resulten más fáciles de definir. A pesar de suimportancia, la productividad no le indicará si estácreando un producto o un servicio deseado por el cliente.Siempre es posible crear productos inservibles a mayorvelocidad. Cuando se otorga prioridad a la calidad, selograr una mayor productividad, ya que se reduce lanecesidad de repetir tareas costosas.

Ofrezca asistencia, recursos, formación, orientación,dirección y tutoría con el fin de garantizar el éxito detodos. Resulta imposible obtener un buen rendimiento sino se dispone de todo lo necesario para afrontar la tareaen cuestión. La eficacia de un plan está vinculada a suejecución, que depende de una adecuada gestión de losrecursos humanos.

No coloque a las personas en determinadas situacionessin brindarles lo que necesitan para acometer su labor.La delegación exige comprender lo que necesita unapersona para realizar su trabajo y ofrecerle los mediosrequeridos. Sólo pueden exigirse responsabilidadesrespecto a lo que cada uno puede controlar.

SEC

CIÓ

N9

9SecciónGUÍA II

Sección 9

Otras lecturas y fuentes de informaciónsobre planificación estratégica yasociaciones empresariales

Obras y artículos de la bibliografía empresarial sobre planificación estratégica

53

Andrews, K. 1971. The concepts of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Ansoff, H. I. 1965. Corporate strategy. Nueva York: McGraw Hill.

Bain, J. S. 1956. Barriers to new competition. Cambridge: Harvard University Press.

Barney, J. B. 1986. “Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework”. Academy of

Management Review, 11: 791-800.

Bowman, C. 1990. The essence of strategic management. Reino Unido: Prentice Hall International.

D’Aveni, R. 1994. Hypercompetition. Nueva York: Free Press.

Doz, Y. L. 1996. “The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions or learning processes?”Strategic Management Journal, 17 (número especial): 55-84.

Dyer, J. H. 1997. “Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transactionvalue”. Strategic Management Journal, 18: 535-556.

Eisenhardt, K. M. y Sull, D. N. 2001. “Strategy as simple rules”. Harvard Business Review: 107-116.

Fahey, L. y Randall, R. M., 1994. The portable MBA in strategy. Londres: John Wiley and Sons.

Hitt, M. A., Gimeno, J., y Hoskisson, R. E. 1998. “Current and future research methods in strategic management”.Organizational Research Methods, 1: 6-44.

Houlden, B. 1993. Understanding company strategy; an introduction to thinking and acting strategically. Reino Unido:Blackwell.

Jarillo, J. C. 2003. Strategic logic. Nueva York. Palgrave Macmillan.

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. 2000. “Having trouble with your strategy? Then map it”. Harvard Business Review,78 (5): 167-177

Kaplan, R. S. y Norton, D. P. 2001. The strategy-focused organization. Boston: Harvard Business School Press.

McGahan, A. M., y Porter, M. E. 1997. “How much does industry matter, really?” Strategic Management Journal, 18:15-30.

Mintzberg, H. 1973. The nature of managerial work. Nueva York: Harper and Row.

Mintzberg, H. 1994. The rise and fall of strategic planning. Nueva York: The Free Press.

Pettinger, R. 1996. Introduction to corporate strategy. Londres: Macmillan Press Ltd.

Porter, M. E. 1980. Competitive strategy. Nueva York: Free Press.

Porter, M. E. 1985. Competitive advantage. Nueva York: Free Press.


Libros y guías sobre planificación estratégica relacionados conorganizaciones de empleadores (e instituciones similares)

54

Porter, M. E. 1990. The competitive advantage of nations. Nueva York: Free Press.

Porter, M. E. 1996. “What is strategy?” Harvard Business Review, 74 (6): 61-78.

Prahalad, C. K., y Hamel, G. 1990. “The core competence of the corporation”. Harvard Business Review, 68 (3):79-91.

Rumelt, R. P. 1974. Strategy, structure, and economic performance. Bostón, MA: Harvard Business School Press.

Stacey, R. 1996. Strategic thinking and the management of change, international perspectives on organizational

dynamics. Londres: Kogan Page.

Stanton-Reinstein, R. 2003. Success planning: a ‘how-to’ guide for strategic planning. Miami: Tobsus Press.

Waterman, R. H. y Peters, T. J. 1982. In search of excellence: Lessons from Americas best run companies. NuevaYork: Harper & Row.

Allison y Kaye Strategic planning for non-profit organizations (Nueva York, John Wiley & Sons, 1997).

BrennanA guide to strategic planning in employers’ organizations – a training module (Ginebra,Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1997).

De SilvaEmployers’ organizations in Asia in the 21

st

century (Ginebra, Oficina de Actividades paralos Empleadores de la OIT, 1996).

De SilvaManaging an employers’ organization and its changing role (Ginebra, Oficina deActividades para los Empleadores de la OIT, 1992).

Gonzalez MarroquinGuía para la gerencia de organizaciones empresariales (San José, Costa Rica, Oficinade Actividades para los Empleadores de la OIT, 1997).

OITInforme del Simposio Internacional de la OIT sobre el futuro de las organizaciones de

empleadores (Ginebra, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1999).

ParkerDesigning and developing more effective organizations (Ginebra, Oficina de Actividadespara los Empleadores de la OIT, 2001).

Strohmeyer, Pilgrim,Luetticken, Meier,Waesch y Arias

Building the capacity of business membership organizations (Washington,Departamento de la Pequeña y Mediana Empresa, Banco Mundial) n. d.

SEC

CIÓ

N9

9SecciónGUÍA II

Organizaciones y sitios web de utilidad

La Oficina de Actividades para losEmpleadores de la OrganizaciónInternacional del Trabajo (ACTEMP)www.ilo.org/actemp

La Oficina de Actividades para los Empleadoresmantiene estrechos contactos con lasorganizaciones de empleadores en todos losEstados Miembros de la OIT. Lleva a cabo su labordesde las oficinas centrales de la OIT en Ginebra ya través de una red de especialistas en losequipos técnicos de esta organización en todo elmundo. Su función es facilitar el acceso a losrecursos de la OIT para las organizaciones deempleadores, así como mantener informada a laOrganización sobre los puntos de vista, inquietudesy prioridades de éstas. Además, promueve lacooperación internacional entre las organizacionesde empleadores y conduce un programa deactividades en todo el mundo.

ACTEMP constituye una puerta de acceso, a travésde la cual los empleadores por medio de susorganizaciones nacionales pueden obtener la mejorinformación disponible sobre el desarrollo de losrecursos humanos, las relaciones laborales, y unaamplia serie de temas concernientes al empleo y almercado laboral.

La Oficina también lleva a cabo un programa decooperación técnica que presta ayuda a lasorganizaciones de empleadores en los países endesarrollo y en las economías en transición. Estatarea se cumple, principalmente, a través deproyectos financiados con los fondos de asistenciapara el desarrollo, que aportan las nacionesdonantes.

El sitio web de ACTEMP tiene enlaces con lasorganizaciones nacionales de empleadores detodos los Estados Miembros de la OIT.

La Organización Internacionalde Empleadores (OIE)www.ioe-emp.org

Desde su creación en 1920, la OrganizaciónInternacional de Empleadores ha sido reconocidacomo la única organización en el plano internacionalque representa los intereses de la empresa enmateria de políticas sociales y laborales. Estáintegrada por 139 organizaciones nacionales deempleadores, que representan a 134 países.

La misión de la OIE es promover y defender losintereses de los empleadores en los forosinternacionales, particularmente en la OrganizaciónInternacional del Trabajo, y con este fin trata deasegurar que las políticas internacionales, socialesy laborales, promuevan la viabilidad de lasempresas y establezcan condiciones favorables aldesarrollo empresarial y a la creación de empleo.Al mismo tiempo actúa como la Secretaría delGrupo de Empleadores en la ConferenciaInternacional del Trabajo de la OIT, en el Consejode Administración de la OIT y en otras reunionesrelacionadas con la OIT.

Para garantizar que la voz del empresariado seescucha en los planos nacional e internacional, laOIE participa activamente en la creación ycapacitación de organizaciones representativas delos empleadores, particularmente en los países endesarrollo y en las economías en transición.

Center for International Private Enterprise

(CIPE)www.cipe.org

Este centro proporciona abundante material sobrefomento de capacidades en asociacionesempresariales.

55

http://www.ilo.org/actemp

http://www.ioe-emp.org

http://www.cipe.org

Guía II Estrategia

Un enfoque estratégico para la administraciónde las organizaciones de empleadores

Formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible

OrganizaciónInternacionaldel Trabajo


Una organización deempleadores eficaz

Este conjunto de tituladoha sido creado para

ayudar a los directivos, ejecutivos y gerentes deorganizaciones de empleadores a crear yadministrar tales organizaciones de forma másestratégica y eficaz.Sus destinatarios principales son los encargadosde establecer, crear y gestionar organizacionesnacionales de empleadores en los países

y en las economías en transición.No obstante, también proporcionará abundantesconsejos a las organizaciones sectoriales yregionales creadas para representar y defenderlos intereses de los empleadores; y ayudará agestionar las organizaciones nacionales deempleadores en los países desarrollados.Ello sucederá especialmente en el caso de lasorganizaciones que estén considerando o llevandoa cabo una revisión estratégica de su forma defuncionamiento.

“Una organizaciónde empleadores eficaz”

guías

en víasde desarrollo

Oficina de Actividades para los EmpleadoresOficina Internacional del TrabajoCH-1211 Ginebra 22SuizaFax: (+41 22) 799 8948Correo electrónico: [email protected]


Una serie de guías prácticas para la creación ygestión de organizaciones de empleadores eficaces

Guía I Buen gobierno

Guía II Estrategia

Guía III Cabildeo

Guía IV Generación de ingresos

empleadores


empleadores


mailto:[email protected]

Guía 2 Estrategia - International Labour Organization · Guía II Estrategia Un enfoque estratégico para la administración de las organizaciones de empleadores Formular, convenir

Documents