Gruppo Creval Aggiornamento Piano Industriale 2011–2014 Miro Fiordi CEO, Credito Valtellinese 4 marzo 2014
Gruppo Creval
Aggiornamento Piano Industriale 2011–2014
Miro FiordiCEO, Credito Valtellinese
4 marzo 2014
1
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dati storici o eventi attuali e, pertanto, in quanto tali, incerte. Le informazioni previsionali si basano su diverse assunzioni,
aspettative, proiezioni e dati previsionali relativi ad eventi futuri e sono soggette a molteplici incertezze e ad altri fattori al di fuori
del controllo di Credito Valtellinese. Esistono numerosi fattori che possono generare risultati ed andamenti notevolmente diversi
rispetto ai contenuti, impliciti o espliciti, delle informazioni previsionali e pertanto tali informazioni non sono una indicazione
attendibile circa la performance futura. Credito Valtellinese non si assume alcun obbligo di aggiornare pubblicamente o rivedere le
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Canada, Australia o Giappone..
2
Premessa
■ Nel recente passato il Gruppo Creval ha perseguito una strategia di sviluppo facendo levasull’assetto istituzionale di banca popolare, come opzione in grado di rafforzare il rapportofiduciario tra banca e cliente.
■ Ad oggi il Gruppo gode di un buon posizionamento in Italia per quote di mercato e reputazione.
■ La struttura del Gruppo, resa più snella nel corso degli ultimi anni, risulta attualmente costituitada tre banche territoriali e da società di finanza specializzata, oltre a società di produzione perla fornitura di servizi a tutte le società del conglomerato.
■ Nel corso del 2010 l’Alta Direzione del Gruppo Creval ha proceduto all’elaborazione del PianoIndustriale 2011-2014 che ha consentito di definire un possibile percorso di sviluppo ed avviarespecifici progetti di riposizionamento, favorendo la crescita strutturale e coerenti con ipresupposti di fondo insiti nella strategia delineata e perseguita.
Il percorso di crescita ed il
posizionamento acquisito
L’aggiornamento del Piano
Industriale 2011 – 2014
Obiettivo del presente documento è illustrare sinteticamente i risultati conseguiti dal Gruppo e le linee di sviluppo strategico per il 2014-2016
3
Agenda
1. Piano Industriale 2011–2014: risultati
2. Contesto e trend di mercato
3. Linee guida e azioni dettagliate dell’aggiornamento del Piano
4. Proiezioni economico–finanziarie
Sintesi dei principali driver di sviluppo strategico del Piano Industriale 2011–2014
4
Il Piano Industriale 2011 – 2014 ha consentito al Gruppo di identificare, nell’ambito del suo percorso di crescita, differenti cantieri con specifiche azioni ed obiettivi / target; in considerazione delle attività svolte nell’ultimo triennio,
numerosi interventi sono stati attuati e completati, mentre altri sono in corso di definizione
Progetti in corso
Nuova struttura di coordinamento commerciale
Azioni di efficientamentostrutture e contenimento
costi
“Change Management”
1
2
3
Interventi attuati
Semplificazione societaria e valorizzazione del brand
Revisione del processo di credito
Nuovi processi di pianificazione e controllo
Azioni di capital management
Strategia ICT
1
2
3
4
5
Completamento degli interventi del Piano Industriale 2011–2014
Driver strategici
bassa altaPercentuale di completamento
Iniziativa pianificata nel 2011 Status attività
Nuova struttura di
coordinamento commerciale
Azioni di efficientamento
strutture e contenimento
costi
Change Management
■ Revisione completa del modello di governo commerciale e di servizio
■ Ridefinizione del ruolo di Reteapertanell’ambito della revisione dei modelli di servizio (riordino aree private)
■ Potenziamento dell’efficacia e dell’efficienza della “macchina commerciale” con relativo monitoraggio dei risultati
■ Incremento dell’efficienza dei processi aziendali
■ Revisione delle principali voci di spesa e interventi mirati di riallineamento
■ Avvio di strumenti in grado di supportare l’accelerazione del turnover
■ Taratura di sistemi incentivanti a supporto dell’evoluzione della strategia
■ Omogeneizzazione di prassi e performance
■ Sistemi incentivanti a supporto dell’attività commerciale e operativa
Interventi realizzati
■ Chiusura / trasferimento di 15 filiali■ Innovazione di prodotto■ 10 Aree territoriali■ Accordi commerciali (Asset Management con
Anima, CQS con IBL e Compass, Factoring con IFIS, Cartasì per le carte di credito)
■ Realizzazione nuovo front end di filiale (ABC)■ Riordino aree private banking (Creval Private)■ Rilancio delle filiali sotto performanti
■ Semplificazione della struttura■ Controllo del turnover (riduzione
complessiva di 202 unità FTE)
■ Nuovi sistemi di incentivazione della rete commerciale
■ Strumenti di rating operativo a supporto / propedeutici al change management
■ Sperimentazione del pannello di controllo commerciale
1
2
3
5
Azioni di Cost management effettuate in arco di Piano
Spese del personale (var. %)
2013A
-7,4%
2012A
-3,7%
2011A
1,8%
Spese amministrative (var. %)
2013A
-1,9%
2012A
-2,9%
2011A
0,3%
Evoluzione risorse 2008-2013
-202FTE
2013A
4,312
2012A
4,362
2011A
4,482
2010A
4,514
2009A
4,415
2008A
4,293
6
Full Time Equivalent-202
Costi Operativi-42M
2010 2013
Incremento Common Equity (€mln)
~ 690€mln di capitale recuperato con azioni di piano “non cash”
~0,9€mld di incremento complessivo di Common Equity, con un CET1 ratio fully phased BIS 3 al 31 dicembre 2013 pari all’8,7%
7
Stima impatti attesi AIRBproforma al 31 dicembre 2013
Riduzione RWA-5,4€mld
Stima shortfall270M
Benefici sul CET1 RatioFino a ~ 150bps
1
2
3
Nessuna specifica assunzione riguardo il Floor Basilea 1 e altri effetti non significativi (i.e. i livelli di franchigia).
Per le famiglie il calcolo si basa sui parametri di PD.
Azioni di Capital management
293
221
175
208 897
Riorganizzazione del Gruppo e
cessioniassets
Ottimizzazione RWA
Deleveraging INCREMENTO COMMON EQUITY
Riscattoanticipato Soft
Mandatory
AIRB Model
8
Ricavi/totale attivo ≥ 25 € mln
Ricavi/totale attivo < 25 € mln
Esposizione ≥ 1 € mlne/o
Ricavi/totale attivo ≥ 2 €mln
SAE 4xx, 614,
615
“Slotting Criteria”(cfr. Circ. 263/06 Banca d’Italia)
Esposizioni verso imprese per project finance, merci, beni immobili a reddito
PMI
Imprese
Finanza specializzata
PD modelloImprese
PD Modello retail
PD ModelloFamiglie
Esposizione≥ 100 € k
Esposizone< 100 € k
Esposizione < 1 € mln
and
Ricavi/totale attivo < 2 €mln
SAE 4xx, 614,
615
Famiglie
Micro iniziativecommerciali al dettaglio
Piccole iniziativecommercali al dettaglio
SAE 600
Operativo da apr2013
Operativo da gen 2014
Operativo da mar 2014
Modello LGD operativo dal 2013
9
Agenda
1. Piano Industriale 2011–2014: risultati conseguiti
2. Contesto e trend di mercato
3. Linee guida e azioni dettagliate dell’aggiornamento del Piano
4. Proiezioni economico–finanziarie
Previsioni di crescita del PIL reale (€mld e valori %)
Fonte: Economist Intelligence Unit, Febbraio 2014
Previsioni curva dei tassi forward (%)
1.4001.3841.3701.3630,9%
2016E
1,2%
2015E
1,0%
2014F
0,5%
2013A
-1,9%
4504364244153,3%
2015E2014F
2,8%2,3%
2013A
0,1%
2,8%
2016E
Esportazioni (%)Esportazioni (€mld)
PIL reale Italia (€/mld)PIL reale Italia (%)
Lo scenario macroeconomico
10
2013A
0,3%0,3%
2016E
0,6%
2015E
0,2%
2014F
Esportazioni (€mld e valori %)
EUR 3 mesi (%)
Impieghi (var. %)
11
2,6%
2015E
2,0%
2014F
0,4%
2013A
-4,0%
+660 bps
2016E
Raccolta Diretta (var. %)
+230 bps
2016E
1,7%
2015E
0,1%
2014F
-0,1%
2013A
-0,6%
Racc. amministrata1 (var. %)
Spread a clientela (%)
+20 bps
2016E
2,1%
2015E
2,1%
2014F
2,1%
2013A
1,9%
Stock sofferenze (€mld)
CAGR+10%
2016E
203,5
2015E
189,7
2014F
172,6
2013A
152,6
RoE (%)
3,4%
2015E
2,6%
2014F
1,2%
2013A
0,7%
+270 bps
2016E
Cost of credit risk (%)
-58 bps
2016E
1,1%
2015E
1,2%
2014F
1,4%
2013A
1,7%
Risparmio gestito1 (var. %)
3,9%
2016E
+650 bps
3,3%
2015E2014F
2,5%
2013A
-2,6%
6.0%
2016E
-500 bps
6.2%
2015E2014F
7.1%
2013A
11.0%
Evoluzione attesa nei principali aggregati bancari del Sistema bancario italiano
Fonte: Prometeia, Febbraio 2014 (1) Fonte: Prometeia, Ottobre 2013
Il Comprehensive Assessment sarà basato su tre “pilastri” di analisi, che consentiranno di ottenere una visione d’insieme dello “stato di salute” delle banche in perimetro. I risultati dei tre flussi di analisi saranno congiuntamente valutati dalla BCE per l’identificazione di eventuali interventi correttivi da porre in essere a cura delle singole banche.
■ Valutazione del complessivo profilo di rischio della banca (con riferimento anche agli aspetti di liquidity, leverage e funding) attraverso analisi quali / quantitative sia rivolte al passato che prospettiche.
SUPERVISORY RISK ASSESSMENT ASSET QUALITY REVIEW STRESS TEST
■ Analisi della qualità degli attivi di bilancio delle banche europee, con particolare riferimento alle esposizioni di carattere creditizio e finanziario, alle posizioni on e off-balance sheet, domestiche e estere
■ Valutazione della capacità delle banche di assorbire eventuali shock attraverso la definizione di scenari di stress sui fattori macro economici, ad integrazione delle attività di AQR
Nov 13Entrata in
vigore
Dic-Feb 14Fase 1
Mar-Lug14Fase 2
Ago-Ott 14Fase 3
Nov 14BCE diventa Supervisore
Unico■ Supervisory Risk Assessment a cura del Regolatori
■ Review della posizione di capitale e di funding■ Valutazione dei rischi principali che impattano
il sistema bancario, a livello di singoli paesi e istituzioni
■ Inoltro alle banche da parte dell’ECB delle richieste dati funzionali all’AQR
■ Effettuazione dell’AQR, in accordo all’approccio definito da BCE con supporto di Oliver Wyman
■ Valutazione dei processi rilevanti di riskmanagement/controllo
■ Valutazione della qualità dei dati. Applicazione di metodologie ad hoc per sopperire ad eventuali data gap e incongruenze nella definizione di NPL utilizzate
■ Review della valutazione degli attivi non creditizi■ Controllo di qualità da parte delle Autorità
Nazionali Competenti (NCA)
■ Valutazione risultati AQR■ Esecuzione stress test in collaborazione con
EBA■ Controllo qualità da parte della BCE e delle
Autorità Nazionali Competenti■ Eventuale divulgazione dei risultati AQR ed
esiti degli esercizi di stress test■ Interventi correttivi in risposta ad eventuali
deficit di capitale
Il “comprehensive assessment” della BCE
12
Agenda
1. Piano Industriale 2011–2014: risultati conseguiti
2. Contesto e trend di mercato
3. Linee guida e azioni dettagliate dell’aggiornamento del Piano
4. Proiezioni economico–finanziarie
13
L’aggiornamento del Piano Industriale 2011-2014 prevede la finalizzazione delle azioni in corso su molteplici aree
Prosecuzione del percorso di focalizzazione sul core business, anche attraverso solide partnership commerciali
GruppoCREVAL
Assetto societario ed organizzativo
1
Processi e politiche del credito
2
Politiche commerciali e di
prodotto
3Capital management
e funding
4
Efficienza operativa
5
14
Driver strategici
GruppoCREVAL
Assetto societario ed organizzativo
1
Processi e politiche del credito
2
Politiche commerciali e di
prodotto
3Capital management
e funding
4
Efficienza operativa
5
15
Assetto societario ed organizzativoSemplificazione struttura societaria: Fusione di Mediocreval
16
1
■ Accesso ad una piattaforma di leasing ad elevata specializzazione, con un modello di servizio dedicato, idoneo a consentire il raggiungimento di significative sinergie di ricavo e ottimizzazione dell’operatività nello specifico comparto
■ Razionalizzazione della macchina operativa di gruppo mediante l’esternalizzazione di processi / servizi “non core”, consentendo alla rete commerciale di specializzarsi ulteriormente sul livello di servizio alla clientela nell’ambito della distribuzione del prodotto leasing
■ Cessione da parte di CS a CV dell’intera partecipazione detenuta in Mediocreval1
23,4%76,6%
Cessione Partecipazione
100%
100%
100%
Fusione per incorporazione
100%
Partner esterno
Accordo Commerciale
- Contatti preliminari con primario operatore indipendente nel settore leasing- Stesura di un accordo quadro per definire gli elementi chiave della collaborazione
- Istruttoria presso la Banca d’Italia
- Tempi previsti per la chiusura dell’operazione: fine 2014+ Comm. attive per distribuzione- Costi operativi- assorbimento di RWA- assorbimento di liquidità
- Costi governance e regulatory
- Costi per semplificazione operazioni infragruppo
- Riorganizzazione struttura Creval
Impatti
Impatti
■ Fusione per incorporazione di Mediocreval (società interamente posseduta) in CV2
■ Obiettivo: accordo commerciale con primario operatore indipendente nel settore leasing3 ■ Stato di avanzamento
■ Accesso ad una piattaforma di leasing ad elevata specializzazione, con un modello di servizio dedicato, idoneo a consentire il raggiungimento di significative sinergie di ricavo e ottimizzazione dell’operatività nello specifico comparto
■ Razionalizzazione della macchina operativa di gruppo mediante l’esternalizzazione di processi / servizi “non core”, consentendo alla rete commerciale di specializzarsi ulteriormente sul livello di servizio alla clientela nell’ambito della distribuzione del prodotto leasing
■ Stipula di un accordo commerciale tra Creset e Creval e di un accordo di outsourcing tra Creset e Fire
17
■ Avvio partnership industriale e finanziaria tra Creval e il Gruppo Fire, nell’ambito delle attività relative alla fiscalità locale e al recupero crediti, sviluppata sulla «piattaforma» di Creset
■ Scorporo del Ramo tesoreria e relativa cessione a Creval1
Ramo d’azienda Tesoreria
Cessione Ramo d’azienda
Ipotesi di trasferimento di 8 risorse con il ramo d’azienda conferito
■ Cessione a Fire del 60% di Creset2
Accordo quadro
Cessione a Firedel 60% di Creset
3
“Nuova Creset”
Accordo di Outsourcing
Accordo commerciale
Incassa commissioni per messa a disposizione ptf clienti
Corrispettivo per l’attività di recupero crediti
■ Possibile acquisto da parte di Creset di un ramo d’azienda da Fire Italia S.p.A. (fiscalità locale) dopo il perfezionamento dell’operazione di cessione
4
“Nuova Creset”Ramo d’azienda
Cessione Ramo d’azienda
Assetto societario ed organizzativoSemplificazione struttura societaria: cessione di Creset e partnership con FIRE1
Area Riscossioni / Gruppo Fire
PARTNER
Primario operatore nelsettore recupero crediti
38.5M ricavi 2013
7M 2013 EBITDA
2.7BLN crediti gestiti
4.3MLN linee di creditogestite
Direzione Auditing
AREA COMMERCIALE
Direzione Risorse Umane
AREA FINANZA E OPERATIONS
Dir. Amm. e Bilancio
Global Assicurazioni
Global Broker
AREA CREDITI
AREA RISCHI E CONTROLLI
Direzione Finanza
Direzione Crediti Bankadati
Dir. RiskManagement
Direzione Compliance
Direzione Legale
Stelline
• Organizzazione• ICT• Operations• Acquisti
Comitato di Direzione
Comitato AL.CO
Comitato Credito
Comitato Rischi
Finanziaria San Giacomo
Dir. Pianif. Controllo e Affari Societari
Segreteria Generale
Direzione Prodotti
Credito Siciliano
Mediocreval
Direzione Mercato
Dir. Terr. SO, BS e BG
Dir. Territ. Subalpina
Dir. Territ. Nord Est
Dir. Territ. Milano Stelline
Dir. Territ. Centro
Dir. Territ. Piemonte
Dir. CrevalPrivate
Carifano
Creset
Dir. Territ. San Fedele
MACROAREA TERRITORIALE 1
MACROAREA TERRITORIALE 2
Comitato Commerciale
Comitato Bancass.ne
Ser. Corporate Identity, Qualità e
sostenibilitàServ. Coord. Commerciale
CONSIGLIO DIAMMINISTRAZIONE
DIRETTORE GENERALE
AMMINISTRATORE DELEGATO
Assetto societario ed organizzativoAdeguamento organizzazione interna: nuovo assetto organizzativo di Gruppo1
18
Organigramma in vigore da 1 marzo 2014a.
■ Semplificazione e razionalizzazione del numero di riporti alla Direzione Generale in ottica di rafforzamento del ruolo di governo, indirizzo e controllo della stessa con la creazione di quattro Aree di Coordinamento
Riporti funzionaliRiporti gerarchici
Driver strategici
GruppoCREVAL
Assetto societario ed organizzativo
1
Processi e politiche del credito
2
Politiche commerciali e di
prodotto
3Capital management
e funding
4
Efficienza operativa
5
19
2013A
21%
53%
25%
Target2016
18%
48%
35%
Target2016
15%
15%
47%
23%
2013A
10%
10%
53%
26%
Micro Retail
Small Retail
PMI
Grandi Imprese
20
■ Rafforzamento del posizionamento sui clienti/settori attrattivi per redditività corretta per il rischio anche in previsione dell’operazione Mediocreval
■ Riduzione esposizione e/o rischio su sotto-portafogli con merito creditizio inferiore, al fine di ridurre la perdita attesa
■ Maggior frazionamento del Ptf in termini di controparti e settori/aree geografiche, incremento dell’esposizione verso le famiglie
Policy sul creditoa.
Linee di intervento
Impatti
Crediti risk mitigation (CRM)b.
■ Miglioramento della qualità degli impieghi■ Riduzione assorbimento patrimoniale■ Riduzione rettifiche
■ Incremento credito garantito (FEI, BEI, CDP, SACE, FCG, Confidi 107, SGFA)
■ Introduzione logiche di pricing e rendicontazione/ monitoraggio “risk based”
■ Azioni commerciali per l’ottimizzazione del valore cliente e riduzione degli RWA a parità di rendimento
Linee di intervento
Impatti■ Riduzione RWA su esposizioni garantite
(~360€mln circa)
Da AAA a BBB
D
Da BB a C
Modello di Rating interno (AIRB)c.
■ Convalida sistema di rating interni per la misurazione e gestione del rischio
■ Avvio processo di ottimizzazione modelli interni di stima LGD
■ Effetto AIRB incluso nei target 2016
Impatti■ Riduzione RWA pari a ~5,4€mld ■ Impatto positivo sul CET1 fino a ~150bps
Processi e politiche del creditoRevisione politiche del credito: policy, CRM e AIRB2
Target 2016
~1.250
2013A
~500
Ptf per classe di rating (%) Ptf per rischio di credito (%) Finanziamenti
garantiti (€mln)
Linee di intervento
8,7%
Fino a 150bps
2013proforma
AIRB*
10,2%
2013A
CET1 (BIS 3) *
(*) Con SME Supporting Factor - non considerando l’effetto dell’aumento di capitale
Fully phasedBIS 3
■ Perimetrazione portafoglio di sofferenze con adeguato livello di copertura da cedere sul mercato
■ Identificazione partner industriale specializzato nella gestione di portafogli non performing
■ Nuovo modello di recupero basato su partnership per incrementare le performance di recupero
2
3
1 ■ Incremento performance di recupero rispetto ai competitors (ca. 10÷15€mln da riallineamento flussi di recupero alla media dei comparables)
■ Ottimizzazione RWA
■ Riduzione costi di gestione del portafoglio
“As-is”a. Azionib. Impatti attesic.
21
Processi e politiche del credito Ottimizzazione gestione NPL2
Performance di recupero2008-2012
Tasso di recupero *
~ 7.8%
Creval
Gap ~0,8%~8.6%
Peer Group(*) recuperi da sofferenze annui/ GBV a fine anno
“To-be” Modello di gestione NPL
Implementazione“crash” dataset
1Cluster di NPLs
2
- Residenziali- Corporate
Garantiti
Non garantiti- Prestiti personali- Crediti Corporate
Gestione attivi in difficoltà
3
Attivi in difficoltà
negoziabili
Attivi in difficoltà non negoziabili
Driver strategici
GruppoCREVAL
Assetto societario ed organizzativo
1
Processi e politiche del credito
2
Politiche commerciali e di
prodotto
3Capital management
e funding
4
Efficienza operativa
5
22
■ Normalizzazione Margine di interesse e cost of credit
■ Clusterizzazione per massa critica
Politiche commerciali e di prodottoAzioni su rete: filiali sotto performanti3
Filiali sotto performantia. Levec.
■ Creazione di una specifica unità organizzativa dedicata per accelerare interventi ipotizzati
Interventib.
Filiali Gruppo
543
Filiali Performing
Filiali sotto performanti
(utile netto riskadjusted <0)
Sottoperformanti (2° Margine <0)
Non performing
(1° Margine <0)
24
23
1
2.1
Automazione Progetti crash Campagne commerciali
mirate
Filiali sotto massa critica
in territori con bassa attrattività
in territori con elevata appetibilità
Chiusura Rilocalizzazione filiali
Filiali sopra massa critica
performance comm. inferiori al benchmark
costi di struttura sopra la media
2.2
Ridimensionamento Interventi crash Campagne
commerciali mirate
2
Driver strategici
GruppoCREVAL
Assetto societario ed organizzativo
1
Processi e politiche del credito
2
Politiche commerciali e di
prodotto
3Capital management
e funding
4
Efficienza operativa
5
24
25(*) con SME Supporting Factor
Capital management and fundingAumento di capitale4
■ Deliberato in data 4 marzo 2014 un aumento di capitale a pagamento fino a un massimo di 400 €mln, da realizzare attraverso un’offerta in opzione agli azionisti
■ Assemblea Straordinaria dei Soci convocata per il 12 aprile 2014
■ I termini definitivi dell’aumento di capitale (prezzo di emissione,rapporto di opzione) saranno determinati dal Consiglio diAmministrazione prima dell’avvio dell’offerta
■ Sottoscritto con Banca IMI, Credit Suisse e Mediobanca un contratto di pre-garanzia sull’intero ammontare di 400 €mln
Aumento di capitalea.
+ 220 bps
2013A
10,9%
2013 proforma
con aumento
di capitale
8,7%
CET1 (BIS 3) *
Fully phased BIS 3
Timing dell’operazioneb.
4 marzo
Approvazione dell’operazione da parte del CDAPerfezionamento contratto di pre-garanzia
MarzoRichieste autorizzativeBankitalia e Consob
Obiettivo: chiudere
l’operazione entro il primo semestre 2014
■ Deliberato in data 4 marzo 2014 dal CdA un periodo di esercizio straordinario anticipato, volontario, dei "Warrant Azioni ordinarie Creval 2014"
■ Prezzo di esercizio fissato a 1,07 €■ Periodo di esercizio: 10 marzo – 11 aprile 2014■ Apporto patrimoniale massimo 14,4 €mln (+ 9 bps su CET1
Ratio)
Esercizio straordinario dei Warrant 2014c.
26
4
■ Rafforzamento dei ratio patrimoniali (+220 bps di CET1 Ratio)
■ Riallineamento del CET1 Ratio del Gruppo ai migliori standard di mercato
■ Maggiore flessibilità patrimoniale, anche in relazione alla ripresa economica in atto e alla correlate
possibilità di una moderata espansione dell’attivo creditizio
■ Miglioramento tendenziale del posizionamento complessivo del Gruppo su diversi indicatori e possibile
incremento dei livelli di rating
■ Conseguente possibile miglioramento del costo del funding, segnatamente wholesale
■ Opportunità di affrontare con un buon posizionamento patrimoniale l’Asset Quality Review e il successivo
esercizio di stress test
Motivazioni dell’operazione
Capital management and fundingAumento di capitale
~ +300bps
CET1 2016Maggioriassorbimenticrescita RWA
-0,2%
Utiliritenuti
0,4%
Altre azioni strategiche
0,4%0,3%
Aumento di capitale (400€mln)
2,2%
CET1 2013*
8,7%
11,7%
27
Capital management e fundingRafforzamento patrimoniale: prime stime di impatto delle azioni sul Common Equity
4
Common Equity Tier 1 Ratio – long run senza effetto AIRB*
Common Equity Tier 1 Ratio – long run con effetto AIRB*
~ +430bps
CET1 2016Maggioriassorbimenticrescita RWA
AIRB
1,3%0,4% -0,2%
Utiliritenuti
Aumento di capitale (400€mln)
Altre azioni strategiche
0,4%
Cessioneattività non
core
0,3%2,2%
CET1 2013*
8,7%
13,0%
~ +130bps
(*) Con SME Supporting Factor Le stime non contengono previsioni relative all’AQR
Cessioneattività non
core
“As-is”a. Azionib. Impattic.
Capital management e fundingEvoluzione Funding BCE4
■ Nel corso del 2012 la banca ha partecipato alla seconda operazione di rifinanziamento straordinaria della BCE. L’importo dei fondi BCE nell’ambito delle due operazioni straordinarie di rifinanziamento a 3 anni (LTRO), a dicembre 2011 e febbraio 2012, è complessivamente pari a 3,25 €mld
■ Emissione obbligazionaria, cartolarizzazione, finanziamenti al dettaglio
■ Riduzione portafoglio di proprietà in Titoli di stato italiani
■ Incremento del costo medio della raccolta
■ Perdita della quota di contribuzione da carrytrade
Funding BCE (€mld)
28
0,6 2,4
3,03,3
Stock LTRO in scadenza
2015
Rimborso 2014target
Stock LTRO 2014
Rimborso dicembre
2013
0,3
Stock LTRO 2011-2012
Raccolta interbancaria “ordinaria” pari a ~1,0€mld,
post rimborso LTRO, relativa all’attività di carry trade
normalizzata
1,5
LTRO – Bond garantiti dallo Statocon scadenza 2015
Perdita stimata nel “carry trade”
incorporata negli obiettivi finanziari
Driver strategici
GruppoCREVAL
Assetto societario ed organizzativo
1
Processi e politiche del credito
2
Politiche commerciali e di
prodotto
3Capital management
e funding
4
Efficienza operativa
5
29
30
Creval 31.12.2013
N. risorse 4.1484.312
Target 2016
Rapporto Back / Front1 18%23%
Back / Front Adj2 24%29%
(1) Su strutture organizzative e direzioni generali(2) Incluse fabbriche prodotto e strutture specializzate
33,0%40,0%
Efficienza operativaAzioni di cost saving: Ridimensionamento strutture centrali5
Ridimensionamento strutture centrali
Obiettivi principali
- 164 risorse “FTE”
- 5% da strutture centrali a front office
GruppoCreval
Gruppi MediGruppi Grandi
0,55%0,51% 0,52%
5 Efficienza operativaAzioni di cost saving: Focus su Altre spese amministrative
Altre spese amministrative / Fondi intermediati
Note: Benchmark su dati di bilancio al 31 dicembre 2012. Il cluster “Gruppi Grandi” comprende MPS, UBI, Banco Popolare e BNL. Il cluster “Gruppi Medi” comprende Banca delle Marche, BPER, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Sondrio, Banca Popolare di Vicenza, Carige, Cariparma, Credem e Deutsche Bank Italia.
Gruppo Creval
Gruppi MediGruppi Grandi
25,9%26,4% 29,3%
Altre spese amministrative / M. di Intermediazione
Potenziale riduzione del 15-20% delle voci di spesa aggredibili (obiettivo 4 €mln, non fattorizzati nel Piano)
■ Revisione processi di approvvigionamento: efficienza ed efficacia dei processo di
approvvigionamento standardizzazione, automazione dei
processi di acquisto e riduzione della complessità
■ Revisione modalità di acquisto: innovazione nelle modalità di acquisto miglioramento degli standard qualitativi
Modello d’acquisto
Modello di consumo
“As-is”a. Interventib.
■ Revisione modello di consumo: innovazione dei modelli di consumo
preservando le specificità dei processi bancari
efficientamento dei processi operativi
monitoraggio dei consumi e controllo della domanda
■ Azioni di cost cutting / riduzione dei volumi e introduzione di policy più restrittive per il consumo dei beni
31
Agenda
1. Piano Industriale 2011–2014: risultati conseguiti
2. Contesto e trend di mercato
3. Linee guida e azioni dettagliate dell’aggiornamento del Piano
4. Proiezioni economico–finanziarie
32
Req
uisi
ti pa
trim
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e re
dditi
vità
Mas
se
inte
rmed
iate
(€
mld
)
Econ
omic
s(€
mln
)
33
Principali obiettivi economico-finanziari
Crediti verso clientela
Raccolta Diretta
Raccolta Indiretta
CET 1 ratio2 (%)
RWA (€mld)
Margine d’Interesse
Commissioni Nette
Oneri operativi
Rettifiche di valore nette su crediti
Utile Lordo
2013A19,91
19,81
11,2
60,8%
1,32%
0,8%
8,7%
18,1
463
267
(504)
(266)
40
12
2016 F
21,0
22,1
12,7
56,3%
0,96%
5,0%
13,0%
13,2
543
300
(506)
(202)
186
104Utile Netto di Gruppo
Proventi operativi 828
CAGR. 13-16
1,3%
2,3%
4,3%
(452)bps3
(36)bps3
421bps3
433bps3
(10,0)%
5,4%
4,0%
0,2%
(8,8)%
67,1%
n.s.
2,8%899
Cost / Income ratio (%)
Cost of credit risk (%)
ROTE (%)
(1) Valori al lordo di CCG pari a:Crediti vs/ clientela 20,2€mldRaccolta diretta 20,7€mld
(2) Fully phased BIS 3
(3) Δ 13-16 (non CAGR)
34
Ripresa degli utili operativi correnti (margine interessi , commissioni) e normalizzazione del costo del rischio
Evoluzione utile dell'operatività corrente al lordo delle imposte
40
100
18680
33
-3
87
Utile lordo operativitàcorrente 2013
Δ margineinteresse
Δ Commissioninette
Δ utili danegoziazione,
dividendi e altri apporti
Δ Costioperativi
Δ Rettifiche e accantonamenti
su crediti
Utile lordo operativitàcorrente 2016
Utile lordo operatività corrente 2013-2016 (€ milioni)
ROA* 201315 BPS
ROA* 201670 BPS
(*) Utile lordo operatività corrente / totale attivo, senza alcuna specifica assunzione sugli effetti derivanti dall’esercizio di AQR
-51
Crediti verso clientela (€mld) Raccolta diretta (€mld) Crediti / Raccolta diretta (%)
35
21,020,419,919,9
1,9%
2016F2015F2014F2013A
100,5%-570bps
2016F
94,8%
2015F
94,5%
2014F
94,2%
2013A
Evoluzione di crediti verso clientela e raccolta diretta
22,121,621,119,8
3,9%
2016F2015F2014F2013A
+0,2%Crescita anno su anno
2,4% 3,0% +6,9% 2,1% 2,7% -630bps +29bps +30bps
(1) Valore al lordo del funding da CCG pari a 20,2€mld
(1)(1)
(1) Valore al lordo del funding da CCG pari a 20,7€mld
(1)
(1) Valore al netto del funding da CCG
Proventi operativi (€mln)
36
18,4
18,1
16,7
16,1 18,2
18,2
18,2
0,7
276,6
299,9
0,617,7
488,0 817,22014F
514,0287,60,6
19,4856,42015F
266,8 828,273,3
19,8
5,8 463,2
0,6542,9 899,4
2013A
2016F
Evoluzione cost / income
Cost / Income
2013A 2014F
60,8% 61,6% 58,5%
-452bps
2016F
56,3%
2015F
Utile/perdita da cessione attività finanziarie
Utile delle partecipazioni valutate al PN
Dividendi e proventi simili
Altri oneri/proventi di gestione
M. di interesse
Commissioni nette
Oneri operativi (€mln)
168,9
168,2
174,7
297,4
297,0
288,6
291,738,0
38,0
38,0
37,4
176,8
503,22014F
2015F 501,3
2016F 506,4
2013A 503,7
Spese per il personaleAltre spese amministrativeRettifiche nette su attività mat. e immat.
Rettifiche di valore nette (€mln)*
37
202234
262290
-11,3%
2016F2015F2014F2013A
Qualità del credito
Cost of credit risk (%)*
-2,0%Crescita anno su anno
-10,5% -13,4%
-36bps
2016F
0,96%
2015F
1,15%
2014F
1,31%
2013A
1,32%
-1bpsCrescita anno su anno
-17bps -18bps
(*) Nessuna specifica assunzione di effetti derivanti dall’AQR (*) Nessuna specifica assunzione di effetti derivanti dall’AQR(1) Rettifiche nette su crediti 2013A: 266€mln
Rettifiche nette su crediti 2014F: 261€mln
(1)
(1)
38
2,12,02,0
1,6
10,7%
2016F2015F2014F2013A
+420bps
2016F
5,0%
2015F
3,0%
2014F
0,8%
2013A
0,8%
103,8
59,9
16,011,7
106,9%
2016F2015F2014F2013A
27,2%Tendenzaanno su anno
2,4% 4,2% 36,6% 274,6% 73,1% +6bps +216bps +196bps
Tangible Equity (€bln) * Utile netto del Gruppo (€mln) * RoTE (%) *
Creazione di valore
(*) senza specifiche ipotesi circa l’’applicazione dell’AQR
39
13.189
18.28517.98118.103
2015F
-10,0%
2016F2014F2013A
90%RWA / Crediti a clientela
90% 63%
2016F
13,0%14,0%
2015F
11,7% 11,3%
14,1%
11,3%
2014F
16,6%
8,7%
2013A
TCRCET1
Modello AIRB -5,4bln RWAs
Coefficienti patrimoniali
RWA (€bn) * CET1 ratio e Total Capital Ratio (%) *
(*) senza specifiche ipotesi circa l’’applicazione dell’AQR
Gruppo Creval
Aggiornamento Piano Industriale 2011–2014
Miro FiordiCEO, Credito Valtellinese
4 marzo 2014