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1Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Nuestro objetivo es enterrar la competencia con tal cantidad y
calidad de productos nuevos e innovadores que no puedan ir al mismo
paso.
Wolfgang Schmitt, director general (1996)
Un producto nuevo cada da del ao. sta era la fama de innovacin
que Rubbermaid se haba ganado, fi gurando repetidamente en la lista
de Fortune de las empresas ms admiradas de Estados Unidos. Con la
introduccin de ms de 400 productos nuevos cada ao y el
reconocimiento de marca superior, esta empresa, fundada hacia 75
aos, con 2.300 millones de dlares en ventas y 14.500 empleados,
estaba claramente en una posicin ptima para convertirse en el lder
mundial en fabricacin de plsticos de uso domstico. Sin embargo, los
retos actuales eran mximos. La competencia de fabricantes que
copiaban a bajo coste era intensa; los precios de las materias
primas haban subido vertiginosa e imprevisiblemente en estos ltimos
meses, y haba una necesidad apremiante de globalizar la empresa
antes de que otros se benefi ciaran de la creciente demanda
internacional de productos de consumo.
El director general, Wolfgang Schmitt, crea que la mejor manera
para que una empresa en rpida expansin pudiera hacer frente a estos
retos era volviendo a la fl exibilidad proporcionada por el sistema
de direccin que haba servido positivamente a la empresa en sus
primeros aos. En aquellos das, un
El caso de LACC nmero 808-S08 es la versin en espaol del caso
HBS nmero 9-897-165. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de
avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin
buena o defi ciente.
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permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o
transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado,
grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business
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2pequeo equipo de operaciones integrado por todos los
vicepresidentes de la empresa se reuna regularmente para tomar
todas las decisiones importantes. Schmitt expresaba su visin en
palabras enriquecidas por un vido inters en horticultura:
Pensaba en el concepto de fraccionamiento de la naturaleza,
donde, por ejemplo, la hoja de un helecho es una rplica de todo el
helecho. Quera crear pequeos grupos de trabajos, y que cada uno de
ellos se centrara en una lnea de productos determinada e imitara al
equipo de operaciones inicial en todas sus funciones clave: desde
crear y evaluar ideas de productos nuevos, hasta fabricar y dirigir
la lnea de productos de una manera rentable. Era necesaria una
manera de imitar el enfoque de los primeros equipos de operaciones,
cuando su mbito de control era razonable. Y podemos ser tan listos
como nuestro competidor ms pequeo al tiempo que disponemos de los
recursos y capacidades de una mayor organizacin para crear una
ventaja competitiva.
Sin embargo, a medida que revisaba las reuniones recientes con
cuatro grupos de trabajo de la empresa, se daba cuenta de que
existan grandes diferencias en los resultados del experimento entre
las divisiones y entre los equipos. El equipo de recipientes
contenedores de alimentos, a pesar de dirigir el negocio que
tradicionalmente generaba los mayores ingresos de la empresa,
pareca estar luchando con la visin ms amplia de mercado global que
ahora era tan vital. El equipo juvenil, infantil y deportivo,
aunque diriga un negocio de nicho algo ms pequeo, siempre haba
obtenido productos interesantes con buena rentabilidad; sin
embargo, pareca haber una tensin continuada entre ese equipo y la
direccin de su divisin. El recin formado equipo motodeportivo
afrontaba mercados de temporada y competidores ms grandes y
exitosos; a pesar de algunos xitos recientes, el equipo a menudo
pareca ir a la deriva. El equipo de sistemas de residuos
industriales hablaba de manera entusiasta sobre su negocio, y
realizaba audaces progresos hacia la captura de mercados
internacionales. Pero una lnea de productos de contenedores de
residuos, tena el sufi ciente potencial para hacer contribuciones
verdaderamente signifi cantes al balance fi nal de Rubbermaid?
En resumen, eran estos cuatro equipos y sus homlogos en toda la
empresa realmente capaces de dirigir negocios exitosos que pudieran
crecer sufi cientemente para que Rubbermaid avanzara hasta el
siguiente nivel de cuantifi cacin? Estaba realmente funcionando
este experimento innovador? En palabras de Schmitt, la verdadera
cuestin era: Cmo sacas provecho del tamao y recursos de una
organizacin grande y con xito y a la vez retienes la ventaja de ser
una pequea empresa?.
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3Rubbermaid Incorporated
Un recogedor
Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la Depresin,
James R. Caldwell, con 400 dlares y la ayuda de su mujer, aplic sus
conocimientos de fabricacin con caucho para confeccionar el primer
recogedor de caucho. Caldwell adquiri los conocimientos mientras
trabajaba como ejecutivo en la empresa Seamless Rubber, en New
Haven, Connecticut, y, adems, los 400 dlares de que dispona eran
prestados. El recogedor se convertira en el primer producto
fabricado por Rubbermaid Incorporated.
Rubbermaid inici su andadura en 1920, con el nombre de Wooster
Rubber Company, el fabricante de globos de juguete de la marca
Sunshine y otros artculos innovadores. La empresa, que realmente
nunca fue rentable, tuvo grandes difi cultades durante la Depresin.
Horatio Ebert, uno de los dos propietarios en esa poca, haba visto
el recogedor de Caldwell en unos grandes almacenes y se dio cuenta
de que era un producto que poda reactivar a su entonces dbil
empresa. En junio de 1934 se reunieron ambos, y poco despus
Caldwell traslad su familia a Wooster, Ohio, para convertirse en el
presidente de la empresa recientemente constituida. La empresa
abandon la fabricacin de globos y empez a fabricar productos de uso
domstico en caucho. A mediados de los aos cincuenta, Rubbermaid
empez a fabricar productos de plstico empezando con un recipiente
de este material para fregar platos. En los setenta, cuando mejor
el rendimiento de los productos de materias primas, Rubbermaid
fabric el primer contenedor de basuras en plstico.
En 1996, con ventas de 2.300 millones de dlares aproximadamente
(vase el Anexo 1), Rubbermaid era bsicamente un fabricante de
artculos domsticos. Sin embargo, haba ampliado sus productos en
reas como agricultura familiar y de carcter industrial, neveras,
material de ofi cina, suministros industriales y comerciales, y
juguetes infantiles. El catlogo de la empresa contena ms de 5.000
productos que se vendan en establecimientos al detalle en ms de 100
pases. Se consideraba que el 97% de los norteamericanos conoca la
marca Rubbermaid, y que el 90% de sus hogares tena algn producto
Rubbermaid. Aunque esta marca era conocida en Estados Unidos, la
empresa haba empezado una iniciativa para aumentar sus ventas al
exterior. (Vanse las cifras de ventas en Estados Unidos y el
extranjero en el Anexo 2.)
La empresa estaba organizada en cinco divisiones centrales:
productos domsticos, productos especializados, productos juveniles
(The Little Tikes Company), productos comerciales y productos de
ofi cina. (Vase una
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4descripcin de las divisiones de Rubbermaid en el Anexo 3.)
Estas unidades representaban aproximadamente el 98% de las
ventas.
A menudo se elogiaba a Rubbermaid por su crecimiento, calidad,
rentabilidad e innovacin. La empresa haba fi gurado regularmente en
la lista de Fortune de las diez empresas ms admiradas, obteniendo
el primer puesto dos aos seguidos (1993 y 1994). Ya en 1959, en la
etapa en que Don Noble era director general, la empresa haba
mantenido como objetivo de crecimiento doblar las ventas, los
benefi cios y los benefi cios por accin cada seis aos (tasa de
crecimiento anual del 12,25%). Adems, de 1983 a 1995, la empresa
haba proporcionado una rentabilidad de los recursos propios
superior al 20%. En aos ms recientes, la empresa haba tenido difi
cultades para lograr sus objetivos de crecimiento, debido sobre
todo a bruscos aumentos imprevisibles del precio de las materias
primas necesarias para fabricar sus productos. En 1994, un ao
despus de ser nombrado director general, Schmitt present a los
accionistas de la empresa su conjunto de objetivos para la misma.
El primero de ellos se lograra mediante un programa de mejora del
valor (VIP), que se dise para suprimir en tres aos 335 millones de
dlares en costes del negocio. Tambin perfi l cinco reas clave donde
la empresa se centrara para aumentar su crecimiento: desarrollo
acelerado de productos nuevos, entrada en mercados nuevos, mejora
de la competitividad en artculos de valor conocido (productos que
en el pasado se haban vendido bien pero que haban atrado
competidores que copiaban y con recursos), externalizacin de las
adquisiciones norteamericanas y globalizacin de la empresa.
Muchos haban observado la obsesin de Rubbermaid por proporcionar
valor a sus clientes (tanto minoristas como consumidores). En
particular, la empresa haba trabajado repetidamente en mtodos para
aumentar su relacin con los minoristas. Los lderes de Rubbermaid
pronto advirtieron que si podan sustituir la tpica relacin de
enemistad entre fabricantes y minoristas por una sociedad
mutuamente benefi ciosa, Rubbermaid podra adquirir ventaja sobre
sus ms de 150 competidores. Schmitt deca:
Actualmente, la empresa tiene tres puntos fuertes centrales. A
la salida, tenemos dos. En primer lugar, tenemos una fuerza de
marca con los consumidores, y en segundo lugar est la planifi cacin
de negocios que hacemos con nuestros minoristas. No nos situara a
la zaga de nadie en cuanto a la planifi cacin que hacemos con los
clientes. A la entrada estn nuestras capacidades de innovacin de
productos nuevos.
Los analistas del sector sugeran que el factor ms importante que
contribua al crecimiento constante de Rubbermaid eran su capacidad
de desarrollo de productos nuevos. Se consideraba que la empresa
haba introducido ms de
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51.000 productos nuevos en los tres aos transcurridos desde 1993
hasta 1995. Ms de la mitad de la lnea de productos de la empresa
tena menos de cinco aos. En lnea con estas capacidades de
introduccin de productos nuevos, el objetivo de la empresa era
sostener el 33% de sus ingresos procedentes de productos con menos
de cinco aos.
Desarrollo de productos nuevos
El enfoque de la empresa basado en la introduccin de productos
nuevos empez con su fundador. Como recordaba el director general
retirado, Don Noble (un empleado con 40 aos de antigedad en
Rubbermaid, a quien la empresa todava proporcionaba una ofi cina y
una secretaria en el centro de la sede corporativa)
A principios de los aos cuarenta, Caldwell era el desarrollador
de productos. Tras el recogedor, aadi una esterilla escurreplatos
de caucho que sustituy al cubierto de porcelana. Entonces desarroll
una esterilla para el fregadero y un colador de caucho. Pas a
desarrollar muchsimos productos. Trazaba un esbozo de un producto
en un papel, con algunas dimensiones aproximativas, y entonces
mandaba hacer un molde. Caldwell era el departamento de desarrollo
de productos, junto con todos sus otros trabajos.
ste fue el enfoque de desarrollo de productos nuevos de la
empresa hasta fi nales de los cuarenta, cuando contrat a la primera
persona dedicada a investigacin y desarrollo. En estos primeros
aos, incluso con este enfoque sencillo, la empresa decidi una
poltica de no desarrollar productos que fueran meramente copias de
otros ya existentes en el mercado. Noble continuaba:
La empresa nunca ha querido desarrollar productos imitamonos.
Como reza nuestra declaracin de principios, queremos que nuestros
productos tengan liderazgo en diseo, estilo y utilidad. Queremos
que todos nuestros productos sean nuevos o tengan un rasgo
distintivo nuevo, que contengan alguna novedad que nos diferencie
de los que existen en el mercado.
La empresa tena que recurrir a un departamento de desarrollo de
nuevos productos debido a la naturaleza de su negocio fabricacin
con plstico. Noble declaraba:
Siempre nos ha sido imposible hacer pruebas de mercado de los
productos antes de fabricarlos, crear un stock y luego sacarlos a
la calle para su venta real. Hay varias razones para ello. En
primer lugar, es imposible hacer slo unas cuantas piezas sin
comprar un molde de produccin caro, que
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6est diseado para producir millones de piezas. En segundo lugar,
y ms importante, no nos arriesgamos a que nuestra competencia se
entere de qu productos estamos proyectando lanzar al mercado, cosa
que podran averiguar a partir de una prueba de mercado. Cuando
lanzamos un producto nuevo al mercado, algunos de nuestros
competidores entregan un ejemplar al moldeador y le piden que les
haga una copia idntica. Si hiciramos pruebas de mercado de nuestros
productos, nuestra competencia podra tener el producto en el
mercado nacional simultneamente con nosotros si no antes!.
Perderamos nuestra gran ventaja de ofrecer su venta por lo menos
seis meses antes que nuestra competencia.
La empresa fabricaba la mayor parte de sus productos usando uno
de estos tres procesos: moldeo por inyeccin de aire, moldeo por
inyeccin o por rotacin. Debido al coste prohibitivo de cortar acero
para confeccionar un molde (cientos de miles de dlares) y a la
facilidad con que los competidores podan copiar los productos de
plstico (al tener Rubbermaid muy pocas patentes de sus productos),
la empresa haba recurrido a fabricar maquetas de sus productos con
yeso mate, espuma de estiro o madera y presentarlos a grupos de
foco. Se confi ri gran importancia a las pruebas de este grupo de
consumidores, porque servan como nica fuente de investigacin de
mercado antes de la introduccin del producto. Debido a los costes
de I+D, a los de los moldes y la investigacin de mercado, la
empresa inverta tpicamente ms de 500.000 dlares en un producto
antes de que se vendiera la primera pieza.
Comit de revisin de productos
A fi nales de los aos cuarenta, Rubbermaid empez a formalizar su
sistema de desarrollo de productos nuevos. Bajo el liderazgo de
Caldwell, la empresa estableci un comit de revisin de productos. El
comit estaba formado por Caldwell y representantes de I+D, ventas,
fabricacin y fi nanzas. Deca Don Noble, que era director de
operaciones en aquella poca:
Era muy signifi cativo que Caldwell incluyera gente de todas las
disciplinas, puesto que con la participacin de todos se ahorraba
tiempo y se fomentaba la innovacin. El comit se reuna mensualmente,
pero la eleccin de un producto en el que trabajar se haca durante
las revisiones semestrales. Reunamos sugerencias de productos
nuevos de muchas fuentes consumidores, compradores, vendedores,
obreros de la fbrica... A menudo haba hasta 300 ideas, y escogamos
unas veinte para estudiarlas detenidamente. De stas, quiz tres
llegaban hasta produccin. Cada mes nos reunamos para discutir el
desarrollo de los productos que habamos seleccionado.
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7A medida que la empresa creca, se mantena esta estructura
operativa y la prctica de revisin de productos; la revisin de
productos semestral continuaba siendo una caracterstica principal
del sistema de desarrollo de productos de la empresa. Sin embargo,
en los aos ochenta, la empresa se haba dividido en varias
divisiones, y a los ejecutivos corporativos les era imposible
gestionar todas las revisiones de productos. En lugar de eso, cada
divisin tena su propio comit de revisin de productos, que estaba
integrado por el equipo de operaciones (OT) de la divisin el
gerente general y todos los vicepresidentes funcionales de la
divisin (es decir, ventas, fi nanzas, marketing, etc.). Estos
individuos realizaban revisiones regulares de las ideas de
productos y desarrollo de productos de la divisin, y los ejecutivos
corporativos slo participaban en las revisiones semestrales. Sin
embargo, a medida que las divisiones continuaron creciendo,
desarrollando grupos funcionales claramente defi nidos, muchos
empezaron a pensar que el proceso de desarrollo de productos dentro
de la divisin era demasiado difcil de gestionar. Preocupaban las
inefi ciencias, la descoordinacin y la dispersin de
responsabilidades: Quin era el verdadero jefe de cada lnea de
productos?
El concepto de grupos de trabajo
Durante los aos ochenta, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I+D
y marketing de la divisin de productos domsticos, empez a darse
cuenta de que la estructura de la empresa no se corresponda bien
con las crecientes demandas de innovacin de sus negocios.
Recordando las lecciones de los primeros aos de innovacin de
Rubbermaid, cuando la empresa era pequea e I+D, ventas, fi nanzas y
fabricacin trabajaban estrechamente, se pensaba si sera posible
simular esa atmsfera de nuevo. Deca Schmitt:
A la empresa, cada vez le costaba ms hacer los nmeros; estbamos
en un punto bajo de los ciclos naturales por los que pasan todas
las empresas. El negocio se estaba haciendo ms grande, y dirigirlo
se estaba haciendo cada vez ms complejo. Resultaba ms difcil
centrarse, se tardaba ms tiempo en conseguir los objetivos.
Como ya he dicho, siempre me haba fascinado el fraccionamiento
en la naturaleza, donde la hoja de un rbol es una rplica de la
forma y funciones esenciales de todo el rbol. De hecho, productos
domsticos haba crecido como un rbol. Empezamos con un recogedor que
condujo a una lnea de fregaderos, que condujo a una lnea de
cocinas, y fi nalmente a una lnea de artculos domsticos. Entonces,
alguien se dio cuenta de que podamos vender estas cosas a lugares
como restaurantes, moteles y otros establecimientos comerciales. Ya
sabais que despus estuvimos fabricando productos comerciales, y
entonces todo ese conjunto se transform en una
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8unidad de negocio estratgico.
Tenamos que volver a crear esa clase de vitalidad y fl
exibilidad. Me pareca que grupos de trabajo pequeos, capacitados e
interfuncionales, podan lograr este objetivo.
Schmitt empez a discutir el concepto con otras personas ajenas a
la empresa y, aunque en la prctica vea pocos ejemplos de grupos de
trabajo, otros ejecutivos de Rubbermaid le convencieron de que la
idea poda funcionar bien. Poco despus, ya en calidad de gerente
general de productos domsticos, Schmitt empez a experimentar con
pequeos equipos, encargando a un director de marketing y a otro de
I+D que trabajaran conjuntamente para dirigir el desarrollo de
productos nuevos en determinadas lneas.
Al cabo de tres aos, Schmitt se convenci de que los grupos de
trabajo eran el medio ms efectivo de dirigir todos los aspectos del
negocio de una lnea de productos, desde reducir el tiempo cclico de
desarrollo de productos nuevos hasta responder a las demandas de
los clientes y el mercado. Como resultado, ampli los equipos,
aadindoles las funciones de ventas, fabricacin y fi nanzas. Aunque
hubo cierta resistencia a la nocin de tener grupos de trabajo
dentro de la empresa, por parte de individuos que estaban contentos
con el statu quo existente, el entonces director general, Stan
Gault, apoy el cambio proyectado y crey que los grupos de trabajo
eran un vehculo de cambio excelente.
Cuando Schmitt fue nombrado director general en 1992, la empresa
haba empezado a introducir grupos de trabajo en todas las
divisiones. Dave Robertson, vicepresidente de recursos humanos,
subrayaba los objetivos de efi ciencia y de innovacin que guan el
concepto de grupos de trabajo:
Antes de los grupos de trabajo, el enfoque de desarrollo de
productos era tradicional y de no intervencin, lineal en cuanto a
los pasos, de una funcin a la siguiente. Y eso creaba problemas con
la fabricacin, fi jacin de precios, etc. Creamos que si podamos dar
a los grupos de trabajo todas las piezas fundamentales en el
desarrollo de productos nuevos como marketing, fi nanzas, I+D y
fabricacin, clasifi carlos y dejar que se inspiraran en el apoyo
corporativo de funciones como recursos humanos y sistemas de
informacin, podran centrarse ms en sus negocios, en los clientes y
en los problemas de esa lnea de productos determinada. La fi losofa
es que si centras a las personas, evitas la falta de claridad, y
eso conducir a la innovacin ms deprisa.
Al director de desarrollo de recursos humanos, Chad Cook, que
trabajaba a
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9travs del consejo de marketing (vicepresidentes de marketing de
todas las divisiones), se le encarg que apoyara el desarrollo y la
implementacin del concepto de equipo en todas las divisiones. Cook
declaraba:
Durante aos la empresa haba meditado sobre la cuestin de
segmentar un negocio muy grande y complejo para que la gente
pudiera poseer trozos. En productos domsticos, como vicepresidente
de marketing, y despus como gerente general, Wolf trabajaba en
mtodos para ello. Cuando lleg el momento de expandir esta idea a
todo el negocio, consideramos la pregunta: Cmo divides la empresa
en unidades viables que hagan todo lo que se tiene que hacer todas
las funciones del negocio, no slo el desarrollo de productos
nuevos?
Al tiempo que se dejaba que cada divisin implementara el
concepto de equipo de la manera que deseara, se animaba a las
divisiones a seguir un modelo general desarrollado por el consejo
de marketing. En este modelo, un equipo de negocios estara liderado
por un representante de marketing, denominado director de producto
del grupo (GPM), e incluira a un representante de cada una de las
otras funciones principales: fi nanzas, I+D, fabricacin y, en
algunos casos, ventas. Esto constituira el equipo central. Cuando
fuera necesario, el equipo solicitara recursos (como diseadores de
productos) de dentro de las funciones de la divisin, aportando un
volumen de equipo de hasta veinte miembros en cualquier momento.
Cada equipo sera auspiciado por uno o ms miembros del equipo de
operaciones de su divisin, que estaba integrado por el gerente
general de la divisin y los vicepresidentes de marketing,
operaciones (fabricacin), I+D, ventas y fi nanzas. Los
auspiciadores tenan que desempear una serie de funciones,
asesorando a los equipos, asignndoles recursos, valorando su
rendimiento y, en algunos casos, tomando decisiones fi nales sobre
desarrollo de productos. El director de operaciones, Chuck Carroll,
describa la posicin de los auspiciadores del equipo dentro del
sistema general del equipo de negocios:
La razn de ser de los grupos de trabajo era centrar nuestros
esfuerzos en lneas de productos especfi cas, para competir de
manera efectiva con nuestros numerosos competidores. Queramos crear
grupos expertos y emprendedores, pero facilitarles los recursos de
una gran empresa y disponer de auspiciadores de elevado nivel para
ayudarlos a centrarse. La idea era que pudieran reunir a los
expertos funcionales como grupo central del equipo de negocios, con
un director de producto del grupo como lder. Aprenderan unos de
otros y se apoyaran entre s; los clasifi caramos para facilitar
este objetivo. Tendran revisiones formales peridicas con sus
auspiciadores, con agendas formales para estas reuniones de
revisin, para as mantenerlos centrados.
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Se esperaba que los grupos de trabajo tomaran posesin de su lnea
de productos. Dirigiran todos los aspectos de esa lnea de productos
y sugeriran recomendaciones de cmo dirigir mejor ese negocio, en
trminos de productos nuevos a desarrollar, mejoras de coste,
respondiendo a las tendencias del mercado, distribucin, y
trabajando con clientes para desarrollar programas exitosos.
Cada equipo tena revisiones de productos semestrales (llamadas
revisiones de crecimiento) a las que asistan no slo la alta
direccin de la divisin, sino tambin todos los altos ejecutivos de
la empresa, incluyendo al director general, Wolfgang Schmitt, y al
director de operaciones, Chuck Carroll. La revisin de crecimiento
serva dos propsitos principales. A los ejecutivos, les
proporcionaba la oportunidad de conocer todos los productos en
desarrollo en la empresa, haciendo posible la seleccin de los
productos que satisfacan los objetivos estratgicos corporativos. Al
equipo de negocios que se presentaba, le proporcionaba la
oportunidad de conseguir fi nanciacin corporativa para el
desarrollo adicional de sus productos. Cada revisin de crecimiento
conclua con decisiones sobre los productos en los que el equipo se
centrara en desarrollar durante los siguientes seis meses. Aunque
en general seis meses no era tiempo sufi ciente para que un
producto nuevo pasara de la concepcin a introduccin, se crea que
con la implementacin completa de los grupos de trabajo el ciclo se
reducira enormemente. Cuando en un proyecto ya aprobado, un equipo
llegaba al punto donde necesitaba comprar un molde para la
produccin real, presentaba una solicitud de inversin a la sede
divisional y, a veces, a la corporativa. La aprobacin fi nal de un
proyecto se basaba en si el producto tena probabilidades de
satisfacer los objetivos corporativos.
La funcin de recursos humanos, que trabajaba con los altos
ejecutivos de la empresa, haba sugerido un conjunto de medidas a
emplear para valorar el rendimiento de todos los grupos de trabajo
de las distintas divisiones. Estas medidas, conocidas como anlisis
del rendimiento, incluan valoraciones mensuales de variables como
ventas, tiempo cclico de desarrollo de productos, contribucin a los
benefi cios, rotaciones de inventario, servicio al cliente y
calidad del producto. Aunque las medidas no estaban estandarizadas
en todas las divisiones, se exiga a cada equipo que mensualmente
presentara sus anlisis del rendimiento en una sesin de revisin con
sus auspiciadores. Adems, el vicepresidente de la divisin de
recursos humanos sera responsable de realizar valoraciones
peridicas de cmo estaban progresando los equipos como unidad. Estas
auditoras sanitarias de los equipos examinaban aspectos como la
claridad de las funciones dentro del equipo, las relaciones
auspiciador-equipo, la comprensin por parte del equipo de su misin,
la sufi ciencia de recursos, la sufi ciencia de formacin y la
satisfaccin general del equipo.
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Responsabilidades divergentes
Las matrices son infernales, exclamaba un miembro del equipo de
operaciones. Aunque formar grupos de trabajo interfuncionales y
pedirles que fueran responsables de un segmento de todo el negocio
pareca relativamente fcil sobre el papel, los miembros individuales
de los equipos todava tenan supervisores funcionales, miembros del
equipo de operaciones de quienes dependan. Dave Robertson
declaraba:
Cada miembro de un equipo de negocios tiene un director
funcional de quien depende. Este confl icto inevitable se produce
porque la valoracin del rendimiento de los miembros del equipo se
basa, en parte, en su servicio al equipo de negocios, y en parte,
en cmo actan en su funcin. Tenemos que crear la misma clase de
independencia en un equipo de negocios que la que tenemos en un
equipo de operaciones. En la empresa no se tiene una idea muy clara
de este asunto. Los miembros del equipo central se dedican
esencialmente a su lnea de productos y a su equipo, pero cuando
empiezan a contactar con las funciones en busca de ms recursos,
empiezan a presentarse estas fronteras.
Aunque en teora los jefes funcionales del equipo de operaciones
tenan que actuar bsicamente como un recurso de los miembros de los
grupos de trabajo, la empresa se esforzaba por defi nir de manera
efectiva la relacin ideal entre ambos grupos. Wolf Schmitt describa
as este aspecto:
Todo se reduce a poder y confi anza. Si el equipo de operaciones
confa en el equipo de negocios, le dar mucha autoridad,
responsabilidad y control. Si no tienen esa confi anza, entonces
estn perdidos. Deben jugar de guardabarrera y, adems, de coche. La
cuestin es: Por qu tienen poca confi anza en el equipo? Hay gente
nueva en las funciones o tienen una media reducida de golpes con
xito? Aqu tenemos muchos problemas. La confi anza, se adquiere;
nunca se posee. Los equipos tienen que demostrar que son
capaces.
El equipo de recipientes contenedores de alimentos
Jim Kilcoyne crea que, en muchos aspectos, su equipo de
recipientes contenedores de alimentos segua siendo el lder mundial.
Su lnea de productos, que consista en un amplio surtido de
contenedores de alimentos de plstico y una serie de utensilios de
mesa (vase el Anexo 4), era el artculo lder por un amplio margen.
La lnea generaba los mayores ingresos en la divisin ms grande y ms
antigua de la empresa productos domsticos. Esta divisin,
responsable de casi la mitad de los ingresos de la empresa, era
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12
la primera que haba experimentado con los grupos de trabajo y
posea el mayor nmero de xitos demostrables bajo su direccin. El
propio Kilcoyne estaba tan fascinado por las posibilidades de los
nuevos tamaos de los contenedores de alimentos, las nuevas
funciones de las tapas y los nuevos estilos, que muchos de sus
colegas observaban que come, duerme y respira contenedores de
alimentos!. En el pasado, el equipo haba tenido un xito relativo en
la creacin de lneas nuevas de productos para ofrecer. De los
contenedores de alimentos iniciales, el equipo haba ampliado su
lnea para incluir una acertada lnea de artculos para el microondas,
y recientemente haba introducido una lnea de recipientes que eran
especialmente fciles de abrir. Los contenedores de alimentos con el
nombre Rubbermaid estaban disponibles en casi el 80% de todas las
tiendas de comestibles de Estados Unidos; muchas tiendas slo
compraban contenedores Rubbermaid. sta era la lnea ms publicitada
de todos los productos Rubbermaid, y los minoristas disfrutaban del
elevado nivel de exposicin que Rubbermaid proporcionaba a estos
productos. De este modo, en la mente de muchos consumidores, los
productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid.
Por otro lado, Kilcoyne era muy consciente de que su lnea de
productos siempre iba a un solo paso por delante de la competencia.
Una serie de empresas fabricaban contenedores de alimentos, y stos
eran relativamente fciles de copiar y fabricar. Prcticamente,
cualquier fabricante de plstico, incluyendo pequeas empresas
emprendedoras, poda replicar las innovaciones de Rubbermaid de una
manera relativamente rpida y muchos lo hacan, a menudo ofreciendo
sus productos a precios ms bajos. Adems, el equipo estaba
constantemente luchando por ms espacio en el estante de las
tiendas. Puesto que la lnea de contenedores de alimentos era muy
cara, slo una pequea parte de la misma estaba representada en la
mayora de tiendas individuales. De este modo, los consumidores a
menudo suponan equivocadamente que Rubbermaid no fabricaba un
contenedor de alimentos determinado, y recurran a Tupperware (una
lnea de contenedores de alimentos vendidos a los clientes a
domicilio), que era su nico gran competidor.
El grupo de trabajo de contenedores de alimentos, formado por el
director de producto del grupo (Kilcoyne, que haba trabajado en
dicha lnea desde su iniciacin haca 18 aos), un director de
producto, un analista fi nanciero y un director del equipo de
desarrollo (ingeniero de desarrollo de productos), se reuna
semanalmente con su equipo auspiciador, formado por los
vicepresidentes de marketing, fi nanzas, I+D y operaciones
(fabricacin) de la divisin de productos domsticos. (El Anexo 5
presenta la estructura de esta relacin.) Adems, todo el equipo de
operaciones se reuna con el equipo de negocios para preparar las
revisiones de crecimiento. En el curso de estas reuniones, el
equipo de operaciones formulaba una serie de preguntas
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13
proyectadas para determinar si las ideas del equipo eran buenas
y merecedoras de recursos para proceder con el desarrollo del
producto.
El equipo auspiciador confi aba mucho en las capacidades del
equipo de contenedores de alimentos bajo el liderazgo de Kilcoyne,
pues tena mucha experiencia en la fabricacin de sus productos y era
maestro en gestionar los retos de fabricacin existentes en el
desarrollo de sus productos sobre todo, conseguir un cierre
hermtico en los recipientes. Las reuniones semanales con el equipo
auspiciador eran muy estructuradas, siguiendo guiones a menudo
preparados por Kilcoyne. Esas reuniones consistan en una relacin
detallada del estado de una pieza determinada de una lnea de
productos en desarrollo (por ejemplo, un recipiente de 6 onzas para
zumos). Ralph Polumbo, vicepresidente de la divisin de recursos
humanos, comentaba en relacin a las presentaciones de contenedores
de alimentos al equipo de operaciones:
Cuando Jim presenta una idea de producto al equipo de
operaciones, describe el producto muy detalladamente, especifi
cando todas sus caractersticas. Jim no comete muchos errores con su
equipo en las aplicaciones del artculo determinado. El producto
funcionar como proyectaron que funcionara. Otros equipos comprenden
la descripcin principal, pero es posible que se pierdan algunos
detalles del funcionamiento del determinado artculo. Aunque no
hemos fabricado nunca un widget, puedes estar seguro de que el
widget de Jim funcionar aunque no satisfaga los requisitos ms
amplios del mercado. Para los otros chicos, cumplir los requisitos
ms amplios del mercado, pero quizs una pieza no encajar la primera
vez.
En ninguna otra parte la experiencia y capacidad del equipo para
fabricar productos nuevos era ms evidente que en su desarrollo de
la lnea de productos EZ Topps. Guiado por clientes de edad que
escriban a la empresa describiendo la difi cultad que tenan para
abrir las cajitas contenedores adquiridas, el equipo invent una
lengeta vertical que haca mucho ms fcil su apertura. (Vase el Anexo
4.) Tras abordar el problema funcional, el equipo emprendi la tarea
an ms difcil de conseguir que los contenedores fueran estticamente
atractivos:
Dick Allen, vicepresidente de I+D, resuma los puntos fuertes y
dbiles del equipo:
Ocupan una posicin magnfi ca en el mercado. Sus conocimientos
del mercado y su posicin en el mismo son sus puntos fuertes. Aunque
tambin sus puntos dbiles. Es muy difcil salir de esta casilla. Hay
esta sensacin de que cuando lideras el mercado no tienes que ser
tan innovador; puedes atraer el mercado. Esto es as porque las
innovaciones realmente nuevas
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14
a menudo necesitan ms tiempo y riesgo de despegue para obtener
las mismas ventas que un cambio de diseo. Tambin les es difcil
hacerse un hueco en el estante cuando el cliente dice:, eh!, os
habis hecho con todo el espacio. Es un mercado maduro, y tienen que
encontrar anexos nuevos al estante. Las entradas en mercados nuevos
son arriesgadas, pero deben ampliar su campo de juego. Tienen que
determinar cul es el siguiente paso en contenedores de alimentos, y
qu harn para afectar las opciones directas de ventas.
El equipo juvenil, infantil y deportivo (JIS)
Situado a 45 minutos de Wooster, en Hudson, Ohio, estaba el
fabricante del coche de mayor venta mundial: el Cozy Coupe. The
Little Tikes Company, un fabricante de juguetes y muebles
infantiles, fue adquirido por Rubbermaid en 1984. El fundador de
Little Tikes segua siendo una parte integral de la empresa,
manteniendo su cultura inicial hasta su jubilacin en 1989. Fue en
esa poca, exclamaba un vicepresidente cuando pasamos de ser una
empresa emprendedora a ser ms profesionales. En 1991, la divisin
empez a formar pequeos grupos de desarrollo, disponiendo las
funciones de diseo y marketing. En 1995, el presidente y gerente
general de Little Tikes, Gary Kleinjan, empez a formar verdaderos
grupos de trabajo en la divisin. Se inici esta accin poco despus de
trasladarse a Little Tikes desde su cargo como gerente general de
la divisin de productos de ofi cina, donde haba introducido los
grupos de trabajo en 1993. Kleinjan estaba orgulloso de su equipo
JIS. Comentaba:
Cada miembro de ese equipo tiene experiencia en su funcin y el
equipo est muy centrado en su categora. El equipo tambin es
consciente de lo que ocurre en el sector y cules son las tendencias
sociales. Esto da lugar a un esfuerzo muy centrado, en vez de una
estrategia de desarrollo de productos forzada.
Muchos en la empresa estaban de acuerdo con la valoracin de
Klienjan de que el equipo JIS estaba funcionando muy bien, afi
rmando que los directores de producto y diseo tenan mucho talento y
era probable que accedieran a cargos importantes en la empresa.
Bill Beatty disfrutaba trabajando en The Little Tikes Company.
Como recientemente haba sido padre, muchos de los productos que su
equipo JIS desarrollaba se estaban usando activamente en su propia
casa. En efecto, a menudo tena ideas de productos nuevos mientras
observaba a su hijo cmo jugaba con los juguetes, y estaba encantado
de descubrir que muchos de sus compaeros de equipo hacan lo mismo
con sus propios hijos. La lnea
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15
de productos del equipo comprenda un amplio surtido de artculos,
que inclua: juguetes infantiles y de primeros pasos (de cero a dos
aos), artculos preescolares relacionados con el deporte (por
ejemplo, juegos de bisbol, baloncesto) y mobiliario juvenil (cajas
de juguetes, pupitres, caballetes y camas de ltima moda). (Vase el
Anexo 6.) Con unos 75 productos vendidos globalmente (en su mayor
parte a travs de grandes cadenas de juguetes), ciclos de vida de
los productos entre uno y cinco aos, y amplias categoras en las que
competan, el equipo JIS recurra sobre todo a productos nuevos
creativos para alimentar su crecimiento. Bill declaraba:
Principalmente somos un proveedor de nichos de mercado, optando
por productos sumamente duraderos y de muy alta calidad. Invertimos
mucho en desarrollo y diseo de los productos, pero no mucho en
promocin de precios.
Bill declaraba que las ideas de productos nuevos de su equipo
procedan de tres fuentes principales:
La primera, es la planifi cacin estratgica, que creo que es la
mejor va. Aqu es donde nos sentamos y estudiamos las lagunas en
nuestra lnea basadas en cuestiones de precio. La segunda, es lo que
llamo artculos lderes. stos son radicalmente nuevos y nadie ms los
tiene. Tienden a proceder de ideas que de repente surgen en la
mente de un miembro del equipo. Hay mucha gente joven con
chiquillos en nuestro equipo, especialmente los diseadores, y Jeff
(el director del equipo de diseo) normalmente asegura que tienen
tiempo para producir ideas geniales con simplemente observar a los
nios. Finalmente, desarrollamos algunos productos como respuesta
competitiva directa. Lo ideal es que siempre tengamos una
combinacin de estas fuentes de producto.
El equipo JIS estaba formado por: el director de producto del
grupo (Beatty, que se haba incorporado al equipo tras ocho aos de
experiencia en marketing internacional en Mattel y dos aos ms en
marketing en Little Tikes); un director del equipo de diseo, un
analista fi nanciero, un director de fabricacin y un representante
de ventas. (El Anexo 7 presenta la estructura del equipo de
negocios y el equipo de operaciones.) El equipo tena un proceso de
auspicio atpico, que consista en dos reuniones mensuales con sus
auspiciadores para discutir su cartera de proyectos. En una reunin
inicial, el equipo trabajaba con el vicepresidente de marketing,
Kevin Aker, y el vicepresidente de desarrollo de productos, Joe
Cacciola. Deca Aker:
La fi nalidad de estas reuniones es agotar los detalles del plan
de negocios para el producto: muchos temas tcnicos y de marketing.
El objetivo es
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16
tener cobertura de compra en la idea del producto, y tomar una
decisin: olvidarlo o seguir adelante con l.
El equipo tambin se reuna mensualmente con un subgrupo ms
numeroso del equipo de operaciones. Adems de Aker y Cacciola, esta
reunin inclua al gerente general y al vicepresidente de ventas.
Explicaba Aker:
La fi nalidad de esta reunin es que un grupo ms numeroso del
equipo de trabajo revise las ideas de productos. Para esta reunin,
el equipo necesita un producto (un modelo), packaging y un precio.
El objetivo es conseguir cobertura de compra del equipo en el
proyecto, que es de esperar que no vare mucho.
El xito del equipo JIS con el desarrollo de productos nuevos se
puso a prueba poco despus de que Beatty fuera asignado para liderar
el equipo. La alta direccin, descontenta con la lnea de productos
existente, encarg al equipo que desarrollara tres ideas de
productos nuevos y tuviera modelos listos para mostrarlos en la
siguiente revisin de crecimiento a celebrar dentro de tres meses.
El director de diseo, Jeff Martin, describa as la actividad
resultante:
Cuando Bill y yo nos reunamos, empezbamos a producir ideas
geniales. Era como una sesin para irse conociendo. Empezbamos
hablando de lo que habamos hecho durante la semana y Bill
mencionaba cmo haba colocado pestillos de seguridad en todos sus
armarios para evitar que su beb de nueve meses no se metiera en
ellos. Eso condujo al centro de actividades infantil-primeros pasos
que estamos desarrollando justo ahora. Este tipo de colaboracin
conduce a una mayor sensacin de confi anza. Ahora trabajo tan
estrechamente con Bill, que es mucho ms probable que le crea cuando
dice que algo no funcionar en el mercado. Tambin, nuestra
proximidad fsica conduce a una capacidad para anticiparnos a las
necesidades de negocio del otro. Nosotros, los diseadores, estamos
empezando a entender la urgencia de cosas como ciclo de produccin,
y somos ms sensibles con los temas econmicos. Tenemos que
conocerlos para ser sensibles a ellos.
El JIS haba crecido como un equipo y haba obtenido algunos
buenos resultados de introducciones de productos nuevos; este xito
no haba pasado desapercibido en la empresa. Recientemente se haba
pedido al equipo que presentara al consejo de administracin y a los
altos directivos de la empresa sus opiniones sobre las funciones y
responsabilidades de los miembros del equipo de negocios.
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17
Aunque los miembros del equipo JIS estaban satisfechos del
rendimiento de su equipo, muchos se sentan frustrados por lo que
crean era una falta de autonoma de la direccin de su divisin.
Varios miembros del equipo se hacan eco del comentario de uno de
sus miembros:
Existe este desequilibrio entre la proporcin de responsabilidad
en cuanto a capacitacin o autonoma. Siempre hemos de obtener la
aprobacin del equipo de trabajo, y a veces incluso del corporativo,
y eso consume mucho tiempo y en ocasiones resulta difcil. Algunas
veces ocurre que hay que recorrer un largo proceso para lograr
consenso como equipo, para luego ser desautorizados por el equipo
de trabajo.
El equipo de productos motodeportivos
Situado en Wooster, en el mismo edifi cio que alojaba la sede de
la empresa y la divisin de productos domsticos, el equipo de
motodeportivos era uno de los dos que comprendan la divisin de
productos de temporada de Rubbermaid (Rubbermaid Specialty Product
Inc.). Productos de temporada, una de las divisiones ms pequeas y
modernas, haba sufrido una reestructuracin importante cuando
Rubbermaid vendi su lnea de muebles de resina en 1993. El resultado
fue una reduccin del 10% en el nmero de jefes. Durante esta poca,
el equipo de automocin se fusion con el equipo de artculos
deportivos, para formar el equipo motodeportivo. El equipo era
responsable de dos lneas de productos principales. La primera, eran
los artculos deportivos, que incluan productos como neveras
porttiles blandas con lados reforzados (principalmente la marca
Gott, previamente adquirida por la empresa y ahora etiquetada con
el nombre Rubbermaid), refrigerante Blue Ice y cajas de pesca.
Adems, el equipo tambin era responsable de la lnea de productos de
automocin, que inclua bombonas de gas y cabinas-cama para caravanas
y camiones. (Vase el Anexo 8.)
Donna Ayoub haba sido durante sus primeros dos aos en Rubbermaid
la directora de producto en la rentable lnea de baos de la divisin
de productos domsticos. A fi nales de 1994 se hizo cargo del equipo
motodeportivo, y a fi nales de 1995 llevaba con el equipo ms tiempo
que ningn otro miembro del equipo central. El equipo central estaba
formado por: la directora de producto Ayoub, un director del equipo
de desarrollo, un director del equipo de fabricacin y un analista
fi nanciero. El equipo tena un promedio de permanencia en el cargo
de slo cinco meses, y el director del equipo de desarrollo
abandonaba la empresa. El equipo de operaciones de motodeportivos
estaba formado por el presidente y gerente general, Gary Mattison,
la vicepresidenta de marketing (Pat McCabe, contratada del
competidor Igloo e incluida en el traspaso de la marca Gott a
Rubbermaid cuando se compr
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18
en 1988), y los vicepresidentes de recursos humanos (Rob Petit),
fabricacin, ventas e I+D (un cargo que haba quedado vacante en
diciembre de 1995.). (El Anexo 9 presenta la relacin entre el
equipo de negocios y el de operaciones.) En la empresa no faltaban
quienes declaraban que, desafortunadamente, como productos de
temporada era la divisin ms pequea de Rubbermaid, muchos ascendan
fuera de ella.
El equipo motodeportivo viva un ao difcil. Pat McCabe
declaraba:
No disponemos de la estructura completa que tienen algunas otras
divisiones. Adems, probablemente uno de nuestros mayores retos es
que tenemos competidores con marcas fuertes, si no ms fuertes que
nosotros, en sus respectivas categoras. Coleman e Igloo tienen
marcas muy buenas, pero nuestro reconocimiento de marca est
mejorando ao a ao. Se trata de un rea de crecimiento real para
nosotros.
Incluso con estas difi cultades, el equipo haba tenido un xito
importante el ao anterior. Recientemente haban empezado a vender
una nevera con ruedas que utilizaba los moldes de las ruedas del
Cozy Coupe de Little Tikes, y haban introducido con xito el primer
producto de contratemporada de la empresa un trineo de lneas
estilizadas y de diversos colores. Donna Ayoub declaraba:
Evidentemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de
nuestros productos se venden en verano. En un esfuerzo por
encontrar oportunidades de fabricacin de contratemporada tpicamente
experimentadas en una operacin de temporada, sugerimos la idea de
dedicarnos a los trineos. Presentamos el calendario y el plan al
corporativo para una fecha de lanzamiento en 1999. El corporativo
respondi: Cuanto antes mejor!; sacadlo para el otoo de 1995. Cuando
apareci, a Wolf le gust francamente la idea, porque haba sido el
primero en introducir trineos haca unos 25 aos. El equipo desarroll
el nuevo trineo en un tiempo rcord, y rpidamente recibi una
respuesta afi rmativa de Wal Mart para su adquisicin. Ha sido un
gran producto para nosotros.
A pesar de estos xitos, la inexperiencia de algunos miembros del
equipo en funciones clave caus contratiempos importantes a la hora
de satisfacer los objetivos de entrega de los productos. Dos
productos tenan defectos de diseo que no se haban detectado hasta
que estaban a punto de ser entregados, y el equipo tena problemas
con el control de calidad en otro producto. Pat McCabe
explicaba:
Debido a la composicin fl uctuante del equipo, s que algunos
miembros del mismo heredaban algunos problemas, pero nadie asuma la
responsabilidad
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19
de las cosas que no iban bien. Haba mucho dedo acusador. La
gente trabajaba en productos que se lanzaban en tres semanas, y su
actitud era: Eso, en el fondo, no es mo. Tuvimos que centrarlos y
ponerlos en el buen camino.
Debido tanto a la naturaleza competitiva de la lnea de productos
del equipo motodeportivo como al carcter de temporada de sus
productos, retrasarse en las introducciones era particularmente
devastador. El equipo no poda resarcirse de las ventas perdidas
durante todo el ao; tenan que reintroducir el producto en el curso
del ao siguiente. Y, como muchos observaban, Wal-Mart y otros
minoristas estaban ms que dispuestos a comprar productos de los
competidores de Rubbermaid que se comprometan a hacer las entregas
a tiempo. El equipo de operaciones emprendi una serie de medidas
para poner al equipo por el buen camino. Rob Petit, vicepresidente
de recursos humanos, empez a trabajar estrechamente con el equipo,
e identifi c una serie de reas donde necesitaban ayuda. Petit
declaraba:
El equipo era joven y todava se estaba formando. Adems de
formacin y creacin de equipo, encontramos que sus componentes
estaban pasando por momentos difciles priorizando lo que tenan que
hacer, y ello era evidente en el hecho de que no estaban haciendo
circular productos. Se crea que el equipo de trabajo cambiaba sus
prioridades cada mes, pero no aclaraba qu tena que hacer.
En un intento por dar al equipo una orientacin ms concreta, el
equipo de operaciones decidi cambiar de auspiciador: de Pat McCabe,
vicepresidenta de marketing, a Gary Mattison, gerente general.
Crean que suprimiendo el papel de auspiciador de una funcin
determinada reduciran la probabilidad de seales divergentes al
equipo del auspiciador y a los otros jefes funcionales, dando
lugar, en el mejor de los casos, a una absoluta claridad sobre qu
orientacin deba seguir el equipo. Adems, el equipo de operaciones
decidi trasladar a McCabe a un papel de formadora en el equipo
motodeportivo, en el que participara ms en las operaciones
cotidianas. Esto supona una transicin fcil para McCabe, porque
recientemente haba dirigido un equipo de negocios suyo.
Pat McCabe resuma lo que muchos en el equipo de operaciones
crean que era su tarea principal con el equipo motodeportivo:
Uno de los mayores retos con que nos enfrentamos es hacer que
este equipo piense desde una perspectiva empresarial. Deben tomar
posesin de lo que estn haciendo. Tenemos que hacerles ver que lo
que van a producir tiene que ser lo mejor de lo mejor, y que tienen
que batir a sus competidores
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20
en el lanzamiento de productos al mercado. Queremos que estos
equipos miren a los productos de los competidores y no digan: Oh!,
eso es muy interesante. Queremos que digan, Odio a esos tipos! No
puedo creer que estn ah antes que nosotros.
El equipo de sistemas de residuos industriales
Situada a ms de 300 millas de la sede de la empresa, en
Winchester, Virginia, estaba la segunda divisin ms antigua de
Rubbermaid, Rubbermaid Commercial Products. Ofi cialmente
establecida en 1967, la historia ms antigua de la divisin se puede
remontar a 1958, cuando se nombr a un vendedor para que visitara
hoteles y moteles para vender felpudos y esteras de bao. La lnea de
productos de sistemas de residuos industriales de la divisin
abarcaba desde una pequea papelera que se puede levantar con la
mano hasta grandes contenedores basculantes (vase el Anexo 10),
como describa el director de producto, Eric Gingras. Los productos
se vendan a diversas instituciones, como edifi cios de ofi cinas,
hoteles y moteles, hospitales, escuelas, restaurantes y plantas de
fabricacin. Resultado de estas aplicaciones diversas, el equipo
tena que fabricar productos que satisfacieran muchos requisitos
diferentes, desde regulaciones ofi ciales para la prevencin de
incendios y la contencin de residuos biopeligrosos, hasta
requisitos sanitarios de los restaurantes. Ms notablemente, los
productos del equipo tenan que ser muy duraderos. Como declaraba
Gingras, nuestros productos se colocan en entornos comerciales
duros, y adems, generalmente la gente no se ocupa en realidad de
ellos.
El presidente y gerente general de la divisin, Joe Ramos, se
haba incorporado a productos comerciales en 1992, tras 25 aos de
permanencia en 3M. Muchos en la divisin le atribuan el desarrollo
del concepto de equipo en la misma. Bob Kerin, vicepresidente de
recursos humanos, expresaba una idea comn:
En productos comerciales de Rubbermaid (RCP), todo est
organizado en equipos, todo, hasta la fbrica. Joe es muy dinmico y
muy centrado en el enfoque del equipo y en capacitar a las
personas. Facilita las cosas desde un punto de vista de recursos
humanos.
Cada uno de los tres grupos de trabajo de la divisin: servicios
de alimentacin, sistemas de residuos industriales y mantenimiento
sanitario, dispona de un grupo de recursos de fabricacin y de otro
de recursos de I+D dedicado a su equipo. Esto se apartaba del
sistema que se aplicaba en las otras divisiones, donde los equipos
solicitaban recursos cuando los necesitaban. El grupo de recursos
de fabricacin constaba de ingenieros de produccin, programadores y
clulas de trabajo en la fbrica que llevaban a cabo el trabajo del
equipo de negocios individual. El grupo de recursos de I+D constaba
de diseadores,
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21
ingenieros de producto, diseadores de CAD-CAM y modeladores. Los
integrantes de estos grupos de recursos se consideraban miembros
plenos de sus grupos de trabajo, y eran considerados como tales por
dichos equipos.
El RCP tambin adopt una poltica de revisin del rendimiento
diferente de las otras divisiones, basando una parte de la
evaluacin de un miembro del equipo en el xito del propio equipo en
vez de la divisin. El rendimiento de cada miembro del equipo de
negocios se basaba en tres revisiones distintas, que tenan
diferente peso. La primera era una revisin funcional efectuada por
el director de la persona, que representaba el 20%. La segunda era
una revisin de 360 de proveedores, miembros del equipo y clientes
internos, que representaba el 30%. Finalmente, el 50% de la revisin
de cada miembro del equipo se basaba en cmo el equipo renda en sus
anlisis de negocio mensuales.
El equipo central de sistemas residuales industriales constaba
de una directora de producto del grupo (Judy Cline), un director de
producto (Eric Gingras, que haba trabajado en la divisin durante
siete aos como diseador antes de recibir su MBA), un director de
fabricacin, un director de desarrollo de productos, un analista fi
nanciero y un representante de ventas. Aunque sta era la estructura
del equipo de negocios formalmente reconocida por la organizacin,
Judy Cline prefera considerar el liderazgo del equipo como un comit
de seguimiento, que inclua no slo a ella misma, sino tambin a su
director de producto y a un director de diseo. El equipo de
sistemas residuales haba disfrutado de algunos xitos durante el ao.
Cuatro de sus ltimos cinco productos haban recibido patentes del
servicio pblico, y haban iniciado la fabricacin de un cubo de
basura innovador. (Este cubo para la basura tena forma de D, con un
lado plano diseado para ajustarse fcilmente a las paredes y al
cuerpo de la persona que lo lleva. Adems, la tapa se mova sobre el
lateral para facilitar la abertura cuando el cubo estuviera apoyado
contra una pared, y el juego de ruedas se poda separar con un pie
para facilitar el levantamiento del cubo en un contenedor.) Adems,
el equipo haba desarrollado un proceso mediante el cual podan pujar
competitivamente en grandes pedidos de compra de un nico producto
para un solo cliente por ejemplo, papeleras de reciclaje hechas por
encargo por los gobiernos municipales. Finalmente, el equipo ya
haba empezado a tener xito en colocar sus productos en el
extranjero.
El equipo de sistemas residuales dependa de un equipo
auspiciador bastante amplio, que inclua a los vicepresidentes de
recursos humanos, ventas, fabricacin, I+D, marketing y fi nanzas, y
tambin al director de excelencia organizativa. (El Anexo 11
presenta la relacin entre el equipo de negocios y el equipo de
operaciones.) Muchos en la empresa atribuan al equipo auspiciador
de productos comerciales la implementacin exitosa del concepto de
grupos
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de trabajo en la divisin. Chad Cook declaraba:
Realmente han trabajado mucho en desarrollar equipos en esa
divisin. Joe Ramos ha protegido el entorno de intrusiones y ha
proporcionado a sus equipos desarrollo de grandes habilidades,
desarrollo de equipo y comunicacin y planifi cacin excelentes. Se
comunica bien con su divisin, y proporciona orientacin y constancia
magnfi cas.
En el equipo de operaciones muchos crean que el factor ms
importante que determinaba la efectividad del equipo de negocios
era haber conseguido la combinacin idnea de su gente. Aunque
pensaban que era importante tener gente con el talento y
experiencia idneos, se consideraba ms importante seleccionar a
individuos que podan trabajar con otros de manera efectiva. Pat
Brandt, vicepresidenta de marketing, explicaba:
Cuando formamos por primera vez los grupos de trabajo, tenamos
muchos jugadores de tenis y golfi stas en el equipo, no jugadores
de equipo. Tenan buena especialidad funcional, pero como no eran
jugadores de equipo estbamos teniendo problemas. No trataban de
comprender cmo afectaba a otras funciones lo que hacan en su pieza
del producto.
La importancia de disponer de jugadores de equipo en los grupos
de trabajo tambin era destacada por Ken Morris, vicepresidente de
I+D:
Hace muy poco que hemos terminado de retirar de nuestros
negocios a nuestros ltimos jugadores que no eran de equipo. Cuando
hemos visto fracasar a equipos, la mayora de las veces no se deba a
una falta de conocimientos tcnicos especializados. Fue porque haba
una persona en el equipo que no era un jugador de equipo. Nosotros,
como equipo de operaciones, hemos de reconocer esto, y asegurar que
los que no son jugadores de equipo sean trasladados del equipo de
negocios a otro cargo que se adapte mejor a su personalidad.
Las habilidades tcnicas ya no son sufi cientes; debes poseer
habilidades de equipo excelentes para ser competitivo. El equipo
tiene que ser capaz de convenir en objetivos y propsitos comunes, y
decir: Estos propsitos son importantes para nosotros, y todos
nosotros somos responsables de ellos no slo el tipo de marketing.
El equipo tiene que saber que viven o mueren por su rendimiento.
Cuando se gradan en ese pensamiento, sabes que van a tener
xito.
En el equipo de operaciones eran muchos los que comentaban el
respeto mutuo que se otorgaban los miembros del equipo de negocios
y hasta qu punto
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valoraban la especialidad funcional del otro. Durante el curso
de desarrollo de cualquier producto determinado, el papel de
liderazgo en el equipo de negocios cambiaba de manera natural
varias veces, con el equipo optando por el miembro que tena el
mayor grado de conocimientos tcnicos en el rea pertinente. Bob
Kerin, vicepresidente de recursos humanos, explicaba:
En ese equipo tienen mucha experiencia, y funcionan bien. La
mayora de ellos no procede de Rubbermaid; fueron contrataciones
externas y han visto algo ms en grandes empresas. No tenan un
paradigma para fracasar. No tenan que invertir tiempo y energa en
cambiar culturas. Como quien dice, haban visto la pelcula del
equipo antes.
El equipo de operaciones y el grupo de trabajo se reunan
semanalmente para discutir la orientacin estratgica del equipo, y
muchos comentaban cmo haba cambiado la relacin entre ambos equipos
durante el ao transcurrido desde la formacin de sistemas
residuales. Los miembros del equipo de operaciones comentaban la
difi cultad que haban tenido en tratar de entender los mtodos para
gestionar equipos de manera efectiva, pero crean que sus esfuerzos
haban dado fruto. Por ejemplo, haban aprendido que ellos (el equipo
de operaciones) tenan que reunirse independientemente del equipo de
negocios para asegurarse de que estaban enviando un mensaje claro y
coherente al equipo a travs de sus relaciones funcionales
independientes.
El grupo de trabajo tambin haba desarrollado una fi losofa por
la que no deban sorprender nunca al equipo de operaciones. Un
miembro del grupo de trabajo comentaba: El equipo de operaciones es
muy paciente con nosotros, y procuramos no defraudarles. Procuramos
realizar en nosotros mismos mucho del servicio de vigilancia y
control que el equipo de operaciones hara. Al mismo tiempo,
esperamos que nunca nos sorprendern. Adems, en una creencia que se
haca eco de un principio proclamado por el equipo de operaciones,
los miembros del equipo de negocios afi rmaban que siempre
intentaban estar seguros de que enviaban un mensaje claro y
coherente al equipo de operaciones. Judy Cline describa cmo el
comit de seguimiento de sistemas residuales trabajaba con el equipo
de operaciones:
Nuestro equipo tiene grandes habilidades de comunicacin y somos
transfuncionales; la actitud de el mundo segn mi funcin no existe
en nuestro equipo. Todo el mundo tiene un punto de vista, y no
tiene miedo de manifestarlo en voz alta. Trabajamos hacia un
consenso en cada problema, hasta que se resuelve. Nadie se
escabulle de una decisin hasta que se toma. Siempre llegamos a una
conclusin como equipo. De ese modo, cuando se logra y la
presentamos al equipo de operaciones, todo el equipo la apoya.
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24
El equipo pona gran inters en funcionar bien juntos, y Cline
describa lo que denominaba uno de los primeros ejercicios de
creacin de equipo que hacan:
Un da, el equipo de trabajo distribuy el primer anlisis de
rendimiento de los grupos de trabajo, y dado que todos ramos nuevos
en el proceso, pensamos que nos pedan que lo comentramos. Nos
reunimos todos y decidimos algunas medidas adicionales que pensamos
seran importantes. Algunas eran ms rigurosas que las medidas
propuestas, pero nos preguntamos: Qu querramos saber si fuera
nuestro negocio?.
Muchos en la empresa tenan un alto concepto del rendimiento del
equipo. Ken Morris declaraba:
El equipo tiene una perspectiva de negocio muy madura, y un
punto de vista holstico de su entorno de negocio. Lo consideran
como una entidad de negocios autnoma, en vez de considerarlo desde
una perspectiva de marketing, fabricacin o I+D. Y eso es
importante. Sin ese pensamiento, se centraran de manera miope en
una o dos cosas, y eso es exactamente lo que no queremos que hagan
los grupos de trabajo.
El futuro de los grupos de trabajo
En 1996, la empresa estaba completamente comprometida con el
concepto de grupos de trabajo. Haba establecido unos quince equipos
en sus negocios centrales e inici una directriz para implementar el
concepto de grupos de trabajo en cualquier empresa que adquiriera.
En Rubbermaid, muchos estaban de acuerdo con la valoracin de Dick
Allen del concepto de grupos de trabajo y su implementacin:
Los grupos de trabajo son una experiencia en continua evolucin.
Si regresaras aqu dentro de dos o tres aos, es imposible saber qu
encontraras. Pero los grupos de trabajo defi nen cmo procederemos
en el futuro. El negocio se est convirtiendo en demasiado grande, y
hemos de empezar a dejar que otras personas lo dirijan. No creo que
podamos crecer tan efectivamente de otra manera.
A medida que Schmitt consideraba el futuro, se preguntaba cmo
evolucionaran los grupos de trabajo. Cmo incorporaremos totalmente
nuestra estrategia global en nuestro desarrollo de productos? Se
debe dar a nuestros equipos mayor control sobre los recursos, y
bajo qu condiciones? Quin debe tener la ltima palabra en las ideas
de productos nuevos? Cmo debemos valorar y reconocer el rendimiento
de los individuos y los equipos? En general, qu
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25
podemos hacer para animar a estos equipos a pensar y actuar
verdaderamente como los empresarios que dieron a luz a la empresa
hace tantos aos?
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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Anexo 1 Informacin financiera de Rubbermaid
Cierre del ejercicio a 1 de diciembre (en miles de dlares,
excepto los importes por acciones)
1995 1994 1993
Ventas netas 2.344.170 2.169.354 1.960.207Beneficio neto 59.772
* 228.126 211.413
Por accin ordinaria 0,38 * 1,42 1,32Rentabilidad de los recursos
propios (en porcentaje) 4,90 18,90 20,00Liquidacin del dividendo en
efectivo 81.731 74.425 64.938
Por accin ordinaria 0,515 0,462 0,405Fondo de maniobra 436.475
631.069 570.430
Ratio actual 2,05 3,13 3,20Endeudamiento total (en porcentaje)
10,20 2,60 3,00Efectivo neto de actividades de explotacin 230.021
212.193 289.409Inversin 151.528 118.000 141.697Promedio de acciones
ordinarias en circulacin
(en miles) 158.766 160.893 160.318Nmero de accionistas al cierre
del ejercicio 32.439 30.889 22.508Cotizacin de las acciones
Alta 34,00 35,00 37,13Baja 25,00 23,75 28,00
(*) En 1995 se incluye un cargo de reestructuracin antes de
impuestos de 158 millones de dlares (98,7 millones de dlares despus
de impuestos o 0,62 dlares por accin ordinaria).
Anexo 2 Ventas de Rubbermaid en Estados Unidos/en el
extranjero
Ventas netas (en millones de dlares)
1995 1994 1993
Estados Unidos 2.007,4 1.906,4 1.753,6 Extranjero 336,8 263,0
206,6 Total 2.344,2 2.169,4 1.960,2
26
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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08
Anexo 3 Informacin de las divisiones de Rubbermaid
Divisin Situacin Ao de establecimiento Ejemplos de productos
Divisin de productos domsticos Wooster, Ohio 1920 Contenedores
de alimentos, bateras de cocina y vajillas, fregaderos, artculos de
lavandera, contenedores de uso domstico.
Rubbermaid Specialty Products Inc. Wooster, Ohio 1988
Refrigerante, Blue Ice, depsitos exteriores, comederos para pjaros,
cajas de pesca, cabinas-cama para camiones.
Productos juveniles (The Little Tikes Company) Hudson, Ohio
Adquirida en 1984 Juguetes infantiles,
columpios, equipamiento de Patios.
Rubbermaid Commercial Winchester, 1958 Cubos para la basura,
servicios Products Inc. Virginia comerciales de alimentacin,
artculos de limpieza y productos de asistencia sanitaria
diseados para ayudar a los ancianos y fsicamente imposibilitados:
andadores, bastones, sillas, etc.
Rubbermaid Office Maryville, 1988 Productos organizativos de
Products Inc. Tennessee oficina, artculos de ordenador.
Divisin Situacin Ao de establecimiento Ejemplos de productos
Divisin de productos domsticos Wooster, Ohio 1920 Contenedores
de alimentos, bateras de cocina y vajillas, fregaderos, artculos de
lavandera, contenedores de uso domstico.
Rubbermaid Specialty Products Inc. Wooster, Ohio 1988
Refrigerante, Blue Ice, depsitos exteriores, comederos para pjaros,
cajas de pesca, cabinas-cama para camiones.
Productos juveniles (The Little Tikes Company) Hudson, Ohio
Adquirida en 1984 Juguetes infantiles,
columpios, equipamiento de Patios.
Rubbermaid Commercial Winchester, 1958 Cubos para la basura,
servicios Products Inc. Virginia comerciales de alimentacin,
artculos de limpieza y productos de asistencia sanitaria
diseados para ayudar a los ancianos y fsicamente imposibilitados:
andadores, bastones, sillas, etc.
Rubbermaid Office Maryville, 1988 Productos organizativos de
Products Inc. Tennessee oficina, artculos de ordenador.
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-
808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Anexo 4 Ejemplos de productos del equipo de contenedores de
alimentos
SQUARES
CARRS
CUADRADOS
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Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08
Anexo 5 Estructura del equipo de negocios y el equipo de
operaciones de contenedores de alimentos
Gerente general de la divisin
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador
equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo I+DFabricacin
Grupos de trabajo
Gerente general de la divisin
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador
equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo I+DFabricacin
Grupos de trabajo
29
-
808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Anexo 6 Ejemplos de productos del equipo juvenil, infantil y
deportivo (JIS)
30
-
Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08
Anexo 7 Estructura de grupos de trabajo y el equipo de
operaciones del equipo juvenil, infantil y deportivo
Gerente general de la divisin
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador
equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo I+DFabricacin
Grupos de trabajo
Ventas
Gerente general de la divisin
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador del (auspiciador del (fabricacin) (auspiciador
equipo) equipo) (auspiciador del del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo I+DFabricacin
Grupos de trabajo
Ventas
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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Anexo 8 Ejemplos de productos del equipo motodeportivo
32
-
Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08
Anexo 9 Estructura del equipo de negocios y el equipo de
operaciones del equipo motodeportivo
Gerente general de la divisin (auspiciador del equipo)
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(formador del (fabricacin) (vacante) equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo
I+D (vacante)Fabricacin
Grupos de trabajo
Gerente general de la divisin (auspiciador del equipo)
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(formador del (fabricacin) (vacante) equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo
I+D (vacante)Fabricacin
Grupos de trabajo
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808-S08 Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc.
Anexo 10 Ejemplos de productos del equipo de sistemas
residuales
34
-
Grupos de trabajo en Rubbermaid, Inc. 808-S08
Anexo 11 Estructura del equipo de negocios y el equipo de
operaciones de sistemas residuales
Gerente general de la divisin
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador (auspiciador (auspiciador del (fabricacin)
(auspiciador (auspiciador del equipo) del equipo) equipo)
(auspiciador del del equipo) del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo
I+D Fabricacin
Grupos de trabajo
Ventas
Gerente general de la divisin
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente recursos humanos
finanzas marketing operaciones I+D de ventas
(auspiciador (auspiciador (auspiciador del (fabricacin)
(auspiciador (auspiciador del equipo) del equipo) equipo)
(auspiciador del del equipo) del equipo)
equipo)
Equipo de operaciones
Finanzas
Director de producto del
grupo
I+D Fabricacin
Grupos de trabajo
Ventas
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