Groupe 3 Suisses - Overblogdata.over-blog-kiwi.com/1/52/49/37/20150521/ob_280122_rapport-ch… · « Blanche Porte », « 3Suisses », « BECQUET », « Vitrine Magique », ont été

Groupe 3 Suisses

Expertise CHSCT sur le « Projet

de Transfert du Centre de

Relation Clients de 3SI

Commerce à des prestataires de

services spécialisés »

Février 2o15

Expertise CHSCT réalisée conformément aux dispositions de l’article L. 4614-12 du Code du Travail

ALIAVOX est agréé par le Ministère du Travail pour les expertises auprès des CHSCT par arrêté du 24 décembre 2014

Préambule

Aliavox remercie l’ensemble des personnes rencontrées pour le temps qu’elles ont

bien voulu accorder au bon déroulement de l’expertise, la qualité des échanges lors

des entretiens et plus généralement la confiance qu’elles nous ont accordée.

Intervenants

Marc GAUTREAU

Andrée LAYRE

Denis RENIER

3

Expertise CHSCT 3SI Commerce

Table des matières

1 Contexte ......................................................................................................... 6

1.1 LA DEMANDE ................................................................................................................. 7

1.2 PROBLEMATISATION ........................................................................................................ 8

1.3 – LA TRANSFORMATION DU GROUPE : ................................................................................ 9

1.4 L’ABSENCE DE GESTION COHERENTE DU CHANGEMENT DEPUIS 2012 : .................................... 11

1.4.1 un projet de transformation complexe qui n’a pas été piloté comme tel : ................... 11

1.4.2 un projet de transformation complexe ........................................................................ 14

1.5 PRESENTATION DES UNITES CONCERNEES PAR L’EXPERTISE .................................................... 15

1.5.1 Le Service Client ........................................................................................................... 15

1.5.2 Les services supports et transversaux .......................................................................... 16

1.6 LE PROJET .................................................................................................................... 16

1.6.1 Un projet aux modalités en transformation ................................................................ 16

1.6.2 Les motivations du projet ............................................................................................ 18

1.6.3 La reprise du RC par Mezzo .......................................................................................... 18

1.6.4 La reprise du Service Courrier par la société FDS du groupe Numen ........................... 19

1.6.5 Le contenu du projet .................................................................................................... 20

2 La mission de prévention et l’expertise ..................................................... 21

2.1 LA MISSION DE PREVENTION DU CHSCT ........................................................................... 22

2.2 LA PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS .................................................................. 22

2.2.1 Risques et prévention des risques professionnels ........................................................ 22

2.2.2 L'évaluation des risques professionnels et le DUErp .................................................... 23

2.2.3 Prévention et gestion des risques ................................................................................ 24

2.2.4 L'illusion du « normatif » dans la politique de prévention des risques ........................ 25

2.2.5 Politique de prévention et dialogue social ................................................................... 25

2.3 L'EXPERTISE ................................................................................................................. 26

4


3 Eléments didactiques .................................................................................. 28

3.1 LES NOTIONS PREALABLES............................................................................................... 29

3.1.1 Le Travail ...................................................................................................................... 29

3.1.2 La Santé ....................................................................................................................... 33

3.1.3 Les risques psychosociaux (RPS) .................................................................................. 34

3.1.4 Conciliation des temps professionnels et personnels ................................................... 36

3.1.5 L’approche organisationnelle des risques psychosociaux ............................................ 37

3.2 L’ANALYSE DES CONDITIONS PSYCHOSOCIALES DU TRAVAIL .................................................... 38

3.2.1 Le modèle « demande-contrôle » ou modèle de la contrainte professionnelle ........... 38

3.2.2 Le modèle « déséquilibre effort-récompense » ............................................................ 39

3.3 NOTION DE CHARGE DE TRAVAIL ...................................................................................... 40

3.4 CONDUITE DU CHANGEMENT .......................................................................................... 41

4 Analyse de l’existant ................................................................................... 43

4.1 LES CARACTERISTIQUES DE L’ACTIVITE ............................................................................... 44

4.1.1 Les principes d’organisation de l’activité : ................................................................... 44

4.1.2 Une baisse du chiffre d’affaire (changement du modèle des 3 Suisses) malgré

un maintien globale du volume d’activité : .................................................................. 45

4.1.3 Les moyens humains alloués à cette activité : ............................................................. 46

4.1.4 Facteurs de risque des postes de travail : .................................................................... 47

4.1.5 Le Service Courrier ....................................................................................................... 53

4.2 LES RISQUES DU TRAVAIL EN PLATEAU ............................................................................... 54

4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux ....................................................................... 55

4.2.2 Les contraintes organisationnelles............................................................................... 57

4.2.3 La charge mentale ....................................................................................................... 60

4.2.4 Des difficultés pour maintenir l’équilibre vie au travail et vie hors travail ................... 61

4.3 LE MANAGEMENT DES PLATEAUX : ................................................................................... 64

4.3.1 L’encadrement supérieur : ............................................................................................ 64

4.3.2 L’encadrement de proximité : ....................................................................................... 65

4.3.3 La mutualisation : une forme de polyvalence .............................................................. 68

4.4 L’APPARITION DE RISQUES PSYCHOSOCIAUX ........................................................................ 72

4.4.1 Une répartition de la pénibilité et la perte d’autonomie.............................................. 72

4.4.2 La qualité « empêchée » .............................................................................................. 74

5


5 Les risques du projet ................................................................................... 77

5.1 LES CHANGEMENTS PREVISIBLES SUR LES PLATEAUX DE LA RELATION CLIENT ............................ 78

5.1.1 Une évolution vers la vente de produits et de services ................................................ 78

5.1.2 Une affirmation du mode de management actuel chez Mezzo ................................... 80

5.1.3 Un comportement dont la prescription est vague ....................................................... 82

5.1.4 Un risque de flexibilité accru ........................................................................................ 84

5.2 UN PROJET AUX CONTOURS FLOUS ................................................................................... 85

5.2.1 Des écarts entre l’organigramme actuel et sa cible ..................................................... 85

5.2.2 Le service Prévention des Fraudes – Particularités Clients – Recouvrement ................ 86

5.2.3 Le service Fichier .......................................................................................................... 87

5.2.4 Les Pilotes de prestataires ........................................................................................... 87

5.2.5 Le service Audit et Qualité ........................................................................................... 88

5.2.6 Le service Lien enseigne ............................................................................................... 88

5.2.7 Des services aux avenirs non garantis ......................................................................... 89

5.3 L’AGE ET L’ANCIENNETE : UN FACTEUR A PRENDRE EN CONSIDERATION .................................... 90

5.4 L’INSECURITE DES SITUATIONS DE TRAVAIL ......................................................................... 92

6 Conclusion ................................................................................................... 95

7 Annexes ........................................................................................................ 97

7.1 DELIBERATION DU CHSCT .............................................................................................. 98

7.2 ORGANIGRAMME ....................................................................................................... 100

1 Contexte

7


1.1 La demande

L’expertise décidée le 25 novembre 2014 par le CHSCT de 3SI Commerce a pour

objet l’analyse des conséquences du projet intitulé « Projet de Transfert du Centre

de Relation Clients de 3SI Commerce à des prestataires de services spécialisés ».

Le projet concerne le Centre de Relation Clients de la Société 3SI COMMERCE du

groupe 3SI qui est devenue le 1er Janvier 2014 filiale à 100% du groupe allemand

OTTO, dont les activités sont regroupées en 3 domaines :

la distribution multi canal,

les services financiers,

les services.

C’est dans ce contexte que les représentants du personnel au CHSCT constatent,

au vu des documents remis par la Direction et des débats qui s’ensuivent sur le

projet soumis à consultation, qu’ils ne disposent pas des éléments pouvant leur

permettre de fonder un avis éclairé sur les risques professionnels pouvant être

engendrés par le projet présenté par la Direction.

Ils observent également que la Direction s’affirme prête à répondre à toutes les

questions, mais ne fournit nullement les documents présentant une analyse, voire

une évaluation des risques pouvant être engendrés (R.4121-2, 2°, CT) ou

permettant une analyse du projet en relative aux risques professionnels et aux

conditions de travail.

Ils constatent que les documents remis ne présentent pas les précisions

correspondant aux dispositions de l’article L4612-8 (CT).

« Dans ces conditions, afin d’être en mesure d’émettre un avis fondé sur des éléments

concrets relatifs à ses missions d’analyse des risques et d’amélioration des conditions de

travail (articles L.4612-1 et suivants) qu’il doit exercer y compris dans le cadre de la

consultation sur un projet important prévue par l’article L.4612-8 CHSCT décide de recourir

aux dispositions de l’article L.4614-12 (CT) en faisant appel à un expert agréé qui aura

pour mission de :

Réaliser un diagnostic des risques existants et ceux susceptibles d’être engendrés

par le projet ;

Permettre, par son analyse, au CHSCT de fonder son avis pour la consultation sur

le projet ;

Produire, dans ce cadre, des préconisations et recommandations en matière de

prévention des risques permettant au CHSCT d’élaborer des propositions de

mesures de prévention conformément à sa mission.

(Extrait de la délibération du 25 novembre 2014)

8


1.2 Problématisation

Le groupe 3SI est désormais un « e-commerçant » et un prestataire de services

aux autres « e-commerçant ». Le secteur d’activité « relation clients », malgré le

développement de « l’e–commerce », connait une décroissance de 36% en cinq

ans. La direction du groupe fonde le projet sur cette baisse d’activité.

Le projet envisage, « pour assurer la pérennité et le développement des activités

du CRC », leur intégration « dans une structure spécialisée, ouverte à des clients

extérieurs au Groupe 3SI ».

Deux activités sont donc concernées par le projet de « transfert » :

Le Centre de Relation Clients (CRC) de la société « 3SI Commerce »

transféré vers la société Mezzo ;

L’activité courrier transféré vers la société FSD du groupe Numen.

Le transfert des salariés réalisant les activités est prévu pour chaque activité :

relation client

courrier.

Depuis plusieurs années, les salariés du groupe 3SI, dont sont issus des enseignes

« Blanche Porte », « 3Suisses », « BECQUET », « Vitrine Magique », ont été

confrontés à des restructurations successives avec des plans de sauvegarde de

l’emploi (PSE).

Le Centre de Relation Client (CRC) aujourd’hui touché par un nouveau PSE a été

constitué en 2012 par le transfert des activités et des salariés de ses filiales

BlanchePorte, Becquet, Vitrine Magique et de la fonction relation client des 3

Suisses au sein d’une même structure (CRC), assurant la continuité de la relation

client de ces enseignes. Bien que regroupées, les équipes continuaient d’assurer

les services pour les enseignes dont elles étaient issues.

Cette opération avait pour but la constitution d’une plate-forme d’appels répondant

aux exigences de qualités fixées par le groupe 3SI. L’activité demeurait une activité

de service interne au groupe pouvant s’appuyer en cas de débordement sur une

autre filiale du groupe 3SI : la société Mezzo.

Depuis le 1er janvier 2014, le groupe 3SI est devenu filiale à 100% du groupe

allemand « OTTO ».

L’activité « courrier », qui est une spécificité de l’enseigne « BlanchePorte » a été

maintenue lors de la constitution du CRC, notamment pour des motifs de

complexité, tout en confiant la sous-traitance du Courrier à une filiale malgache.

Le projet actuel repose essentiellement sur la volonté du groupe de transférer les

activités et les salariés du CRC chez Mezzo d’une part, Numen-FSD d’autre part.

Or la situation se caractérise par une société d’accueil, Mezzo qui vient de réaliser

un plan social et qui est en France en situation de perte, ; en conséquence les

objectifs de rentabilité qui lui sont assignés sont extrêmement forts ; les

responsables nous ont informés que le groupe se laissait la possibilité de réviser en

2017 sa participation au capital de Mezzo.

9


Par ailleurs, les salariés de Mezzo qui viennent d’être confrontés à un PSE pour

raison économique qui a conduit à la fermeture du site de Toulouse et au départ du

directeur général

Les salariés de Mezzo dans ces conditions se demandent comment la société

pourra supporter plus de 250 personnes supplémentaires.

Quant aux salariés du CRC si leur interrogation porte également sur la viabilité de

Mezzo elle porte aussi sur leur capacité à intégrer de nouveaux changements

professionnels dans un environnement caractérisé par l’incertitude.

1.3 – La transformation du groupe :

Le groupe 3 Suisses est marqué par les nombreux changements survenus depuis

une dizaine d’années, notamment, pour la relation client : fermeture des magasins

et concentration à Croix des centres d’appels dispersés sur le territoire français en

2005, avec rattachement à la filiale Tunisienne Mezzo des centres de Toulouse et

de Bordeaux. L’année 2012 marque un nouveau pas dans l’évolution de la relation

client : création d’un pôle interne au groupe rassemblant la relation client de

l’ensemble des enseignes; c’est l’installation sur le site de Edgar de l’ensemble des

personnels en charge de la relation client de chaque filiale : BlanchePorte, Witt,

Moda Vilona, Becquet, 3 Suisses, Vitrine Magique…

Les PSE de 2012 prévoyaient une répartition équilibrée de l’activité entre le CRC et

les sous-traitants : Mezzo et Télé-Performance. Il s’agissait de transférer 50 % des

appels entrants téléphoniques (commandes et réclamations) sur la sous-traitance.

La réalité est toute autre : on constate que la majorité des appels entrants et une

partie croissante des réclamations simples sont transférées sur les sous – traitants,

l’activité du CRC se concentrant essentiellement sur le traitement des réclamations

les plus complexes. Le CRC est devenu essentiellement une structure de type back

office.

Le groupe 3 Suisses filiales à 100 % du groupe Otto depuis janvier 2014, poursuit

depuis plus de dix ans une démarche de concentration et de rationalisation

budgétaire qui s’accélère aujourd’hui.

Les orientations stratégiques prévoient une rentabilité accrue : suppression des

structures de service internes et transformation des filiales sous-traitantes en

prestataires de service capable de réaliser la part la plus importante de leur chiffre

d’affaire hors groupe.

Le groupe prévoit de les soutenir en acceptant, dans un premier temps les activités

sous-traitées constituent la part majeure de leur chiffre d’affaire : c’est le cas de

Mezzo ; mais il s’agit d’opérer, dans un délai extrêmement court, une inversion de

l’origine du chiffre : parts groupe minorée et hors groupe majorée (le hors groupe

devenant source de rentabilisation du groupe).

Une question induite est celle d’une exigence de rentabilité de plus en plus

forte (l’activité hors groupe finançant l’activité corporate) et de la capacité des

structures de type PME à réaliser l’objectif fixé de façon globale d’une part, en

France d’autre part. Cette stratégie de rentabilité pose aussi la question du devenir

10


des Ressources Humaines et de l’exigence d’adaptation des profils aux exigences

financières.

Objectifs de coût, objectifs de marges et de profitabilité sans doute mais

s’accompagnant nécessairement d’une transformation du métier et du modèle de

référence qui avait permis aux 3 Suisses de se hisser par le passé aux premiers

rangs. Le modèle de la vente par correspondance est dépassé depuis plus de dix

ans, le e-commerce s’impose comme la référence business et métier

incontournables. Le e-commerce s’organise au travers de métiers nouveaux

soumis à de fortes exigences de performance qu’il s’agisse par exemple de la

logistique mais aussi de la relation client.

Les normes métiers sont dictées par les caractéristiques d’internet : rapidité et

efficacité de traitement. Il s’agit donc de gérer des flux selon le modèle du lean

administratif. Les flux sont des flux téléphoniques, mails et courriers.

Il s’agit donc pour les salariés de s’adapter aux profonds changements de métier

que le secteur impose :

Adaptation aux nouvelles technologies et les impacts sur les normes de

communication ;

maitrise de l’outil informatique,

maitrise de l’écrit via internet rapidité et niveau de langue

correspondant aux clients,

maitrise de l’écrit courrier selon des normes formelles adaptées aux

évolutions des normes de communication,

Adaptation aux contraintes de délais de traitement imposant une

standardisation croissante des modalités de traitement des réclamations.

La question est de savoir si les profils du CRC correspondent par exemple aux

profils du secteur du e–commerce et des centres d’appels.

Pour ce qui concerne le projet qui touche aujourd’hui le CRC son cadre évolue en

fonction des négociations entre directions et partenaires sociaux ; à l’origine il

s’agissait d’un projet de transfert de :

l’ensemble des salariés de la relation client du CRC vers Mezzo ;

l’ensemble des salariés de l’activité courrier sur Numen.

Les négociations conduisent aujourd’hui à un PSE de l’ensemble des salariés du

CRC. On peut noter à ce niveau qu’un PSE a concerné Mezzo en 2014 conduisant

à la fermeture du site de Toulouse pour des raisons de rentabilité sachant que les

résultats des entités française de Mezzo sont négatifs.

Le transfert chez Numen de la gestion du courrier (ex-structure courrier de

Blancheporte transférée au CRC en 2012) après précisions, est devenu transfert

chez FSD, filiale de Numen dans une logique de Facilities Management. Au final,

les équipes ne sont plus concernées par un transfert mais par un PSE intégrant un

processus de reclassement.

11


SCHEMA D’EVOLUTION DE L’ACTIVITE RELATION CLIENT

BLANCHE PORTE WITTBECQUET

VITRINE MAGIQUE 3 SUISSESMODA VILONA

FILIALES SUISSES ET ENSEIGNES

2005 : réorganisation des centres d’appelsdes 3 Suisses

CROIX

TOULOUSE

BORDEAU

MEZZO TUNISIE

FILIALES ET

SOUS TRAITANCE

TELEPERFORMANCE

2012 : CREATION DU CRC

CROIX

BORDEAU

CROIX

SIEGE MEZZO CROIX

2015 PSE TRANSFERT DES ENSEIGNESCHEZ MEZZO

SUPPRESSION

ToulouseEn

2014

COURRIER

SOUS ETRAITANC

NUMEN

FSD

FSDMARC

1.4 l’absence de gestion cohérente du changement depuis

2012 :

La constitution du CRC et son évolution relève de la gestion de projet complexe

supportant harmonisation des pratiques pour engager un changement de métier

1.4.1 un projet de transformation complexe qui n’a pas été piloté comme tel :

La mise en place d’un projet complexe de restructuration et de réorganisation

suppose pour réussir : du temps, des objectifs clairs, une orchestration du

changement et une communication précise permettant à chacun de maitriser son

devenir, dans les semaines, les mois, et les années qui suivent et donc s’impliquer

positivement. Le transfert des équipes de la relation client en 2012 au CRC, dans

des normes de rentabilité et d’efficacité, est un projet complexe qui cependant n’a

pas été géré comme tel et laisse les salariés en situation de perte de repères et de

souffrance.

La situation du CRC s’est caractérisée à sa création par un déficit de salariés : Le

CRC devrait constituer une entité de 450 salariés / l’effectif, suite au PSE de 2012,

s’est trouvé réduit à 250.

12


Ce déficit de ressource humaines a accéléré le transfert à la soutraitance une part

croissante de l’activité du CRC : appels entrants (commandes) puis traitement des

réclamations de niveau 1.

Il s’agissait de créer une identité professionnelle à une structure rassemblant des

salariés issus de deux activités et de 6 enseignes, avec toutes une histoire

différente, un positionnement différent, des pratiques différentes et une culture

différente.

- deux activités (Courrier et gestion de la relation client)

- 6 entités

3 Suisses

Vitrine Magique

Blanche Porte

Witt

Moda Vilona

Becquet

Dont les positionnements sont différents : les 3 Suisses ont été durant des

décennies la référence et le bateau amiral du groupe 3 Suisses, basé à proximité

du siège tandis que Becquet était une PME, structure familiale, spécialisée

excentrée de l’agglomération lilloise.

Il s’agissait de rassembler des structures ayant en commun un même métier : la

gestion de la relation client mais exercé de façon différente selon les entités en

raison de produits et de segments de clientèle extrêmement différents, conduisant

à des procédures, à des règles de gestion, à des modes opératoires extrêmement

différents, par exemple :

Becquet : segment linge de maison haut de gamme pour

clientèle aisée

3 Suisses : vente par catalogue allant de l’habillement enfants,

adultes à l’équipement mobilier de la maison pour une clientèle

moyenne gamme

Il s’agissait de rassembler des structures dans le but de changer de métier : devenir

prestataire de service, soit passer du back office au front office de la gestion des

réclamations à la vente.

Ce changement est à fort enjeu managérial puisqu’il se traduit par :

un écrasement de la hiérarchie professionnelle traditionnelle

des compétences et la maitrise de la complexité des règles

métier

l’instauration du modèle de gestion des flux sur objectifs de

volumes traites et de délais

13


UN PROCESSUS DE TRANSFORMATION ESSENTIEL

MODELE HISTORIQUE FONDE SUR LA QUALITE ET LA HIERARCHIE DES COMPETENCES

MODELE NOUVEAU GESTION DES FLUX

DANS DES CONTRAINTES DE DELAIS(VERS UN LEAN ADMINISTRATIF ?)

Niveau 1

Niveau3

Niveau 2

Niveau 4

TELEPHONE

MAILS

COURRIER

20112015 +

Outre les changements induits par le rassemblement des salariés d’enseignes

différentes au sein du CRC, il s’agissait également de demander aux salariés d’être

acteurs de leur déqualification (transfert de savoir-faire, simplification et

standardisation)

Les marqueurs d’un processus de déqualification et de perte de repères, sont

nombreux et expliquent la situation de sidération et de souffrance dans laquelle

sont plongés les salariés :

transférer les appels sur la sous-traitance est en soit

déstabilisant pour les salariés,

être confronté à un processus de changement de cadre de travail

(planification, et gestion des flux), suppose une adaptation forte

et correspond à une perte d’autonomie quasi absolue dans

l’organisation de son travail

d’être confronté à un processus de généralisation de la

polyvalence inter-enseignes suppose un effort d’adaptation

technique important

la mise en œuvre de la polyvalence et les changements de poste

imposés à certains salariés plusieurs fois par jour correspond à

une sollicitation cognitive extrêmement forte (qui se cumule avec

les autres sollicitations

d’être confronté à une obligation de formalisation de règles

transmises essentiellement oralement correspond à un

processus de dépossession source potentielle de grande de

souffrance

14


et enfin le fait de devoir former les sous–traitants compte tenu

des changements cités supra ne peut être perçu que comme un

processus de dépossession et de déqualification

Ces quelques points mis en évidence, parmi l’ensemble des changements suis

depuis trois ans ont fait entrer les salariés dans un processus à hauts

risques psycho-sociaux pour des salariés pour la majorité seniors et ayant une

ancienneté de trente ans, parfois de quarante ans.

Ces processus projettent les salariés dans une situation de perte de repère de

nature à les plongée dans un état de sidération ne leur permettant pas la prise en

main de leur avenir et une projection autre que subie : l’alternative énoncée par la

plupart est transfert subie dans ce qui est perçu comme un « mouroir » ou

chômage.

1.4.2 un projet de transformation complexe

Les impacts des changements instillés concernent l’essence même du métier ; il

s’agit d’imposer à une population professionnelle caractérisée par la maitrise d’une

technicité procédurale acquise lors d’un cursus s’étalonnant sur plus de trente ans

de carrière, une mutation radicale : mise en place d’un modèle impliquant un fort

turn-over (+100%) et une population jeune, à forte maitrise de l’outil informatique et

de la communication dans le but de traiter de gros volumes dans un délai minimum.

Ce changement a été marqué par un processus de déconstruction reconstruction

des modèles de référence réalisé en l’absence de toute GPEC et de toute

planification de la montée en puissance de la transformation et de l’acquisition

corrélative des nouveaux savoir-faire nécessaires.

Ce processus de transformation est paradoxal :

renforcer la maitrise des savoir-faire existants : formalisation et

diffusion via la polyvalence, de l’existant pour assurer une

viabilité de la gestion des enseignes en développant la

polyvalence

pour les adapter et les diffuser selon le nouveau modèle de

gestion des flux accessible aux jeunes salariés précaires (Tunis,

Barcelone, …)

Ce processus paradoxal a été géré au fil de l’eau ;

Un exemple marquant de cette gestion au fils de l’eau des impacts de la

transformation concerne le changement de modèle des 3 Suisses : abandon du

catalogue au profit du e-commerce induisant un effondrement de l’activité de la

relation client, non anticipé, totalement subi par les équipes et perçu comme :

Un effondrement de l’enseigne de référence du CRC,

Une absence d’activité imposant une formation non anticipée aux

pratiques des autres enseignes et un partage d’activité

supposant une solidarité forte entre les salariés

La constitution du CRC et son fonctionnement reposent essentiellement sur

l’investissement des salariés et la solidarité des collectifs de travail.

15


Le projet de transfert et donc la remise en question de ces solidarités

professionnelles, constitue donc un facteur de risque accru pour la réussite du

projet et de risques psycho-sociaux pour les salariés.

1.5 Présentation des unités concernées par l’expertise

Le site de Croix regroupe les postes du Service Clients et Enseignes ainsi que les

fonctions Supports et l’activité Courrier (Voir organigramme en annexe xx). Les

unités concernées par l’expertise sont situées au 2ème étage de l’immeuble sauf

pour le Service Courrier qui est réparti sur deux niveaux :

au rez-de-chaussée pour les postes d’opératrices et d’opérateurs de

dépouillement, de scan et d’encaissement ;

au 2ème étage pour les postes d’opératrices de saisie.

1.5.1 Le Service Client

Il est organisé par types d’enseignes en deux plateaux distincts :

un premier plateau de traitement des enseignes Blancheporte, Vitrine

Magique, Witt et Moda Vilona ;

un second plateau de traitements des enseignes 3 Suisses et Becquet.

Les équipes sont constituées d’un responsable d’équipe et de conseillères clients

dont les fonctions principales sont le traitement des contacts entrants et sortants,

des prises de commande et des réclamations par téléphone, mail, courrier et les

réseaux sociaux (« facebook » et « chat »).

Au plateau Blancheporte, Vitrine Magique, Witt et Moda Vilmona sont rattachés :

Le Service Courrier qui traite uniquement les commandes courrier pour

l’enseigne Blancheporte1 : ouverture et dépouillements des courriers, scan,

saisie et suivi de l’encaissement des chèques ;

le Service Fichier : réalise le contrôle et la balance des paiements, le

traitement d’anomalies de commande, la gestion de bon d’achat et la saisie

de la production pour toutes les enseignes.

Au plateau 3 Suisses et Becquet est rattaché le Service support Hot Line, Cellule

Conso/Conformité.

1 Les commandes par courrier des autres enseignes sont sous-traitées.

16


1.5.2 Les services supports et transversaux

Les autres services supports ou transversaux sont regroupés en bureau ou en

petits plateaux :

Le Service Prévention des Fraudes – Particularités Clients. La Prévention

des Fraudes fait de l’analyse et du contrôle des paiements, gère les

impayés, dépose des plaintes jusqu’aux recouvrements des créances. Les

Particularités Clients réalisent les remboursements suite à un retour colis, à

un colis perdu ou à une avarie, émettent les détaxes2, gèrent les

commandes impayées avant contentieux ;

Le Pilotage des flux : Process et outils – Technique, Hypervision, Reporting,

Planification ;

Les Pilotes prestataires. En fonction de prévision de l’activité des

enseignes, ils établissent avec les prestataires les besoins en effectif et

formation pour les flux à traiter.

Le Service Formation élabore les contenus et les supports de formation, de

procédures et forme les conseillères ;

Le Service Audit et Qualité réalise des écoutes et des contrôles de courriers

et de mails auprès des prestataires.

Le Pilotage SAV ;

Le Service RH et l’animation commerciale.

1.6 Le projet

Nous présentons dans cette partie, les grandes lignes du projet à partir des

documents de consultation du Comité d’Etablissement et du CHSCT du CRC.

1.6.1 Un projet aux modalités en transformation

Avant d’aborder les motivations et le contenu du projet, précisons qu’il a fait l’objet

d’évolutions au gré de l’avancé du dialogue social au sein des Instances

Représentatives du Personnel. Le projet a d’abord été présenté fin septembre au

Comité d’Etablissement sous la forme, de transferts d’activité dans le cadre des

articles L.1224-1 et suivants du Code du Travail. Dans cette optique, les salariés du

Centre de la Relation Client du site de Croix, étaient repris par des sociétés avec la

persistance du contrat de travail et ses éléments essentiels (ancienneté,

rémunération, congés payés etc.). Les dispositions de la convention collective de la

Vente à Distance et des accords en vigueur auraient été maintenues pendant une

durée de quinze mois.

C’est de cette version du projet, que le document de consultation du CHSCT est

issu. Il a été présenté en séance du 30 septembre 2014.

2 Remboursement de la TVA en cas de sortie d’un produit hors du territoire français.

17


Les élus du Comité d’Etablissement ont formellement contesté le cadre juridique du

projet qui ne permettait pas selon eux d’ouvrir la possibilité à des départs sécurisés,

permettant d’accompagner les salariés et de protéger leurs intérêts.

Une seconde mouture du projet a été présentée par la Direction aux élus lors d’un

Comité d’Etablissement le 20 novembre 2014, comportant :

- Le livre 2 contenant les éléments relatifs au transfert du CRC vers deux

sociétés de prestataires extérieures ;

- Le livre 1 contenant les mesures d’accompagnement en cas de refus du

transfert par des salariés.

Des négociations se sont engagées entre partenaires sociaux sur les modalités de

départs et d’accompagnement.

Au moment de notre présence sur site, nous avons appris des élus et de la

Direction que le cadre juridique avait, à nouveau, changé, le projet s’inscrivant

désormais dans un Plan de Sauvegarde pour l’Emploi (PSE). Sur le fond, l’idée

d’un transfert des activités aux sociétés repentantes est maintenue. Les salariés

bénéficieront d’un reclassement interne au groupe chez Mezzo ou externe chez

FDS de Numen. En cas de refus du salarié, les modalités financières et de

reclassement d’un PSE s’appliqueront. Ces modalités sont en cours de négociation

entre partenaires sociaux.

18


1.6.2 Les motivations du projet

Les motivations du projet présentées au CHSCT sont avant tout économiques et

reprennent celles des documents présentés lors des Comité d’Etablissement3. La

Direction du CRC pointe notamment :

« …la baisse des volumes des enseignes commerciales du groupe 3SI,

l’évolution des business model des enseignes commerciales du groupes

3SI, leur situation économique fragile, la nécessité de continuer à

proposer des prestations et des tarifs adaptés4. »

Le projet envisage le transfert intragroupe de l’activité relation client du CRC au

sein de la société Mezzo et le transfert externe de l’activité Courrier au sein de la

société FDS du groupe Numen. L’activité Courrier n’est plus gérée par le CRC que

pour une seule enseigne, pour les autres ce service est sous-traité. Cet élément

constitue une motivation supplémentaire du projet pour réaliser le transfert.

1.6.3 La reprise du RC par Mezzo

Crée en 2005, la société Mezzo fait partie intégrante du groupe 3SI et constitue son

enseigne de relation client. Elle est implantée en France, en Tunisie et en Espagne

sur ses différents sites de Bordeaux, Tunis et Barcelone et ambitionne « de devenir

un référent de la relation client pour des sociétés de e-commerce5 ».

L’activité de Mezzo est, d’une part, engendrée par les clients internes au groupe

3SI6 et, d’autre part, par des clients externes fruit d’une diversification.

Selon un document remis par la Direction dans le cadre de l’expertise concernant

les engagements 2014 sur la sous-traitance, Mezzo gère 100% des appels de

Vitrine Magique et Becquet, 80% des appels 3Suisses et Blancheporte.

Les clients externes sont, entre autres, Café Privilège, Baron Philippe de rothschild,

Okaïdi, Eram, Le Petit Ballon, Mondadori, Bayard, Editions Milan, ADL partners,

etc.

Les activités de Mezzo se développent autour de nature de contacts variés :

Contacts entrants ou sortants en BtoC7 ou BtoB8 ;

Opérations de prospections ;

Fidélisation ou vente.

Selon les entretiens menées avec les Directions du CRC et du repreneur, Mezzo

poursuivrait les activités actuelles du CRC pour les enseignes avec des évolutions

3 Projet de transfert du Centre de Relation Clients à des prestataires de services spécialisés,

novembre 2014, document de consultation du Comité d’établissement. 4 Projet de transfert de l’activité relation client du CRC à Mezzo, société du groupe 3SI, octobre

2014, document de consultation du CHSCT. 5 Ibid.

6 Actuellement, Mezzo est sous-traitante d’activités du CRC de 3SI Commerce, pour toutes les

enseignes. 7 BtoC : Business to Client désigne les systèmes de mise en relation des entreprises aux particuliers.

8 BtoB : Business to Business désigne les systèmes de mise en relation entre entreprises.

19


à terme vers les métiers de la ventes, notamment les prospects, et vers de

nouveaux clients en fonction des évolutions des chiffres d’affaires.

« Tous les collaborateurs vont garder les mêmes missions. Ils

évolueront vers de nouvelles enseignes au fur et à mesure de

l’intégration de nouveaux clients en back office et front office. »

(Direction CRC)

« Il est prévu de reprendre tout le monde avec les activités du CRC. Le CRC sera

amené à faire de l’appel entrant ou sortant et des clients Mezzo. » (Direction

Mezzo)

Dans la situation projetée, l’organigramme cible (Voir annexes) fait apparaitre le site

de Croix comme un établissement distinct au même titre que les sites de Bordeaux,

Barcelone et de Tunis.

1.6.4 La reprise du Service Courrier par la société FDS du groupe Numen

Le groupe Numen est spécialisé dans la gestion documentaire, le traitement de

documents entrants, circulant et sortant et la dématérialisation. Il est éditeur de

logiciels (capture, extraction, traitement, diffusion, conservation documentaire…) et

intégrateur des logiciels (CRM, ERP, progiciels métiers…).

Concernant la dématérialisation des documents entrants, une des activités

principales du service Courrier, Numen compte parmi ses clients Total, le Crédit

Agricole, Caisse d’Epargne, TF19 etc.

La société FDS a été créée en 2012 lors de la reprise de l’activité courrier des 3

Suisses et traite également les bons de retour de Blancheporte. FDS serait le

receptacledu transfert de l’activité Courrier et serait basée à Marcq-en-Barœul.

Selon le document projet :

« Le transfert au sein de la société prestataire, serait l’opportunité pour

les collaborateurs de poursuivre leur activité au sein d’une structure qui

souhaite développer sur le long terme ce type de prestations, avec une

ouverture sur des clients extérieurs. [...] La stratégie du Groupe Numen

est de se concentrer sur les Grands Comptes et de se positionner au

plus proche de ses clients. C’est pourquoi le groupe Numen a une

volonté forte de créer un site dans le Nord pour ses Grands Comptes du

Nord de la France10

. »

9 Projet de transfert du Centre de Relation Clients à des prestataires de services spécialisés,

novembre 2014, document de consultation du Comité d’établissement. 10

Ibid.

20


1.6.5 Le contenu du projet

Le contenu du projet est présenté dans les documents de consultation du Comité

d’établissement et du CHSCT. Dans ces documents, il est avant tout question des

motivations économiques des transferts d’activités aux prestataires. Il n’est pas fait

mention des processus d’intégration, des perspectives d’évolution des activités, de

leur organisation et des modalités d’accompagnement au changement vers de

nouveaux métiers ou de nouveaux clients des salariés du CRC qui poursuivraient

leur activité dans les sociétés repentantes. Rappelons que les mesures afférentes

au PSE sont en cours de négociation.

Par contre, la Direction nous a transmis les fiches de poste et l’organigramme cible

du transfert chez Mezzo.

Notre examen des conséquences du projet sur les conditions de travail reposera

donc sur des analyses prospectives construites à partir des informations que nous

possédons. Elles pourront être éclairées avec prudence par des informations que

nous aurons pu obtenir durant nos entretiens.

Convention de désignation des personnes rencontrées :

Le personnel étant presque totalement féminin. Dans le présent rapport, les

désignations concernant les postes de travail et les métiers sont accordées

au genre féminin.

2 La mission de prévention et

l’expertise

22


2.1 La mission de prévention du CHSCT

L’article L.4612-1 du Code du Travail dispose : « le comité d’hygiène, de sécurité et

des conditions de travail a pour mission :

De contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la

sécurité des travailleurs de l’établissement et de ceux mis à sa disposition

par une entreprise extérieure ;

De contribuer à l’amélioration des conditions de travail, notamment en vue

de faciliter l’accès des femmes à tous les emplois et de répondre aux

problèmes liés à la maternité ;

De veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières. »

Dans le cadre de sa mission générale, le CHSCT procède « à l’analyse des risques

professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs de l’établissement

ainsi qu’à l’analyse des conditions de travail. Il procède également à l’analyse des

risques professionnels auxquels peuvent être exposées les femmes enceintes »11.

Plus largement, le CHSCT « contribue à la promotion de la prévention des risques

professionnels dans l’établissement et suscite toute initiative qu’il estime utile dans

cette perspective.»12

2.2 La prévention des risques professionnels

2.2.1 Risques et prévention des risques professionnels

Un risque n'est pas un danger.

Un risque professionnel est une probabilité d'altération de la santé par l'exposition

d'un travailleur à un danger pour sa santé. Il est le plus souvent le produit d'une

combinaison de facteurs de risques (physiques, biologiques, organisationnels,

psychologiques, ...).

Le risque est multifactoriel.

La prévention des risques professionnels, telle qu’elle est définie par la directive

européenne du 12 juin 198913, consiste à identifier les risques, les analyser, les

éliminer dans l'objectif d'éviter les altérations de la santé du fait du travail.

11

Article L.4612-2 du Code du Travail 12

Ibid. 13

Directive européenne du 12 juin 1989 (n°89-391) transposée dans le droit français par la loi du 31 décembre 1991, complétée, entre autres, par le décret du 5 novembre 2001 relatif à la mise en place du Document Unique d’Evaluation des risques professionnels et la circulaire du 18 avril 2002 de la Direction des Relations du Travail (Ministère du Travail) précisant dans le détail les modalités d’élaboration et de rédaction du DUErp.

23


Prévenir les risques consiste à réduire à néant la probabilité d'altération de la santé

des travailleurs grâce à des mesures qui neutralisent l'action d'un danger sur la

santé dans le cadre professionnel.

Il s’agira donc d’identifier et analyser les risques professionnels pour la santé des

salariés en situation, au plus près du poste de travail, d’agir et d’obtenir des

résultats (obligation de sécurité de résultat).

En définissant l'obligation de l'employeur de procéder à l'évaluation des risques qui

ne peuvent être évités, le législateur procède à la distinction entre la mission propre

du CHSCT dont l'employeur est membre, et les obligations particulières pesant sur

l'employeur en matière de protection de la santé des travailleurs placés sous son

autorité.

Ainsi, la législation affirme clairement que le CHSCT identifie et analyse les risques,

et par ailleurs que l'employeur évalue les risques qui ne peuvent être évités après

avoir éliminé les risques évitables, et consigne cette évaluation sur un document

unique (DUErp).

2.2.2 L'évaluation des risques professionnels et le DUErp

L'évaluation est l'attribution d'une valeur à un risque permettant de le comparer à

un autre.

Les critères qui construisent la valeur du risque par l'employeur peuvent être

multiples (le nombre de salariés exposés, le coût que peut engendrer la

manifestation du risque, - s'il s'agit de critères d'anticipation - l'employeur décide

parfois de retenir des critères comme la fréquence du risque, son taux de

fréquence, la gravité - IPP - nombre de jours d'arrêt - le taux de gravité, le coût des

cotisations AT/MP de l'établissement ou de l'entreprise - en ce cas il s'agit de

critères établis à partir des dégâts déjà engendrés -). Dans le cadre de la rédaction

du DUErp, l'employeur doit indiquer les mesures (L.4612-16 CT) qu'il met en œuvre

pour éliminer ou réduire le risque (programme de prévention), et doit en faire le

bilan chaque année, notamment sur les mesures de prévention qui n'auront pas été

mises en œuvre.

En dernier ressort, s'il est communément admis qu'il puisse y avoir des risques

importants et d'autres moins importants, il ne peut être déterminé d'avance si les

victimes en subiront des conséquences graves ou non.

Quelle que soit sa nature, un même risque peut entraîner des altérations de la

santé de diverses natures et provoquer des conséquences variées au plan

professionnel, familial et social. L'importance du risque représente donc le niveau

de probabilité de sa survenance et en aucun cas le niveau de gravité pour la

victime. C'est pourquoi, le CHSCT n'a pas pour mission d'évaluer les risques, ce

qui est du ressort exclusif de l'employeur (art. L.4121-1 et -2 CT), mais d'analyser

(art. L.4612-2 CT) les risques dans l'objectif d'élaborer des mesures de prévention

de ces risques.

24


2.2.3 Prévention et gestion des risques

Il convient de distinguer la situation où le risque est identifié, éliminable et éliminé,

de celle où le risque ne peut être éliminé et où « il va falloir faire avec » dans des

conditions telles que par des mesures appropriées, l'employeur devra sans cesse

réactualiser au gré des évolutions techniques, organisationnelles, etc. jusqu'à

supprimer le risque, à défaut, le réduire à néant.

La législation et la réglementation reconnaissent qu'un risque professionnel pour la

santé peut subsister, mais ne concluent en aucun cas à son inéluctabilité, dans la

mesure où ce risque résulte d'un choix de l'employeur d'exposer un (des) salarié(s)

à un danger du fait de son droit d'organisation du travail issu du contrat de travail.

Les conséquences en sont la responsabilité permanente de l'employeur

(art. L.4121-3 CT) en matière civile et pénale, ainsi que son obligation permanente

de rechercher la suppression du risque, dont la réduction peut constituer l'une des

modalités, en tout cas en y portant une attention constante par une recherche de

solutions préventives de toute nature. C'est la finalité du DUErp qui organise la

traçabilité de l'action d'identification du risque et de l'action de prévention.

La « gestion du risque » relève de la responsabilité exclusive de l’employeur

Le législateur et la jurisprudence à présent clairement établie définissent

"l'obligation de sécurité de résultat de l'employeur" (arrêt de la Chambre Sociale de

la Cour de Cassation du 28 février 2002), comme son obligation permanente de

rechercher la réduction du risque jusqu'à son élimination, et de fait sa

responsabilité civile en matière de réparation des conséquences à l'égard des

victimes et de la collectivité.

La responsabilité de l'employeur est également engagée par la jurisprudence en

matière pénale et criminelle14.

En d'autres termes, la responsabilité de l'employeur en matière de prévention est

établie dès lors qu'il a connaissance du/(des) risque(s) au(x)quel(s) il expose les

travailleurs placés sous son autorité. Elle l'est tout autant si son ignorance est

consécutive à sa méconnaissance de ses obligations légales et réglementaires.

14

Cour de Cassation Chambre Criminelle Audience publique du 25 octobre 2011 N° de pourvoi : 10-82133 : « ... coupable du délit poursuivi au regard des articles L. 230-2 et R. 230-1 devenus L. 4121-1 et R. 4121-1 du Code du Travail, en retenant, après avoir relevé qu’il appartenait au chef d’établissement de transcrire dans un document unique l’évaluation des risques dans chaque unité de travail et de le mettre à jour, qu’un tel document existait en l’espèce, mais qu’il ne faisait pas état des risques d’explosion, ignorés de la direction de la société, et qu’il avait été signé par le seul comptable de l’établissement, et non par une personne compétente en la matière ; que les juges ajoutent que ce document n’avait pas été établi sérieusement ni porté à la connaissance des employés comme le prévoient les dispositions légales, et que le chef d’atelier, n’étant pas averti des risques existant dans l’entreprise, n’avait pas été en mesure de renseigner le salarié de la société Rege Therm et d’éviter que celui-ci n’utilise le dispositif électrique du garage pour son intervention ; qu’ils en déduisent que le fait, pour la société Royal, de ne pas connaître réellement les risques liés à son activité constitue une imprudence, de même que le défaut d’information du personnel, qui ont contribué de façon certaine à l’accident (…) »

25


2.2.4 L'illusion du « normatif » dans la politique de prévention des risques

L'élaboration, la conduite et la mise en œuvre d'une politique de prévention ne se

réduisent en aucun cas à un contrôle de conformité à une norme.

Si une « norme technique » peut permettre de définir un cadre de prescriptions de

mesures de prévention des risques, la conformité à cette norme ne garantit en

aucun cas l'absence de risques ou de manifestation des risques sur la santé.

La(les) norme(s), notamment volontaire(s) (ISO, OHSA, CE, NF...), constitue(nt) le

plus souvent un recueil de prescriptions opératoires dans un contexte « normé »,

entendu comme un contexte « prévisible » qui prétend anéantir les aléas de la

réalité, mais sans jamais pouvoir y parvenir concrètement, par définition.

La prévention des risques ne peut donc être assurée par le seul strict respect de la

norme. Seule l'analyse collective de la réalité du travail permet l'identification,

l'analyse des risques professionnels et l'élaboration de mesures préventives et leur

mise en œuvre.

C'est l'enjeu du dialogue social au cœur de la politique de prévention.

2.2.5 Politique de prévention et dialogue social

L'ensemble du dispositif décrit par la directive européenne du 12 juin 1989,

transposée notamment dans le Code du Travail, repose sur l'organisation d'un

dialogue social constructif entre employeur et représentants du personnel. Le

CHSCT constitue le cadre privilégié de ce dialogue, et le cadre conventionnel et les

autres institutions représentatives du personnel peuvent également y contribuer.

La mise en œuvre d'une politique de prévention suppose en premier lieu d'être en

mesure d'identifier les risques auxquels sont exposés les travailleurs. Leur

contribution et celle de leurs représentants sont donc déterminantes pour cette

identification (dans la mesure où ce sont eux qui y sont exposés et y font face) et

pour l'élaboration des mesures préventives avec la bonne exécution de leur travail,

et parce que ce sont eux qui les mettront en œuvre efficacement. C'est en cela que

l'on considérera que le véritable expert du travail est le travailleur lui-même.

« L'expert professionnel externe » recourt à d'autres connaissances et méthodes

pour faire émerger puis mettre en évidence et en débat la réalité du travail et offrir

la possibilité aux acteurs de transformer les conditions de la réalisation du travail,

par l'élaboration et la mise en œuvre de mesures de prévention intégrées à leurs

savoirs et savoir-faire. C'est là le seul gage d'efficience de la politique de prévention

comme le souligne le 11ème considérant de la directive européenne 89-39115.

15 11

ème considérant de la directive européenne 89-391 :

"considérant que, pour assurer un meilleur niveau de protection, il est nécessaire que les

travailleurs et/ou leurs représentants soient informés des risques pour leur sécurité et leur santé et

des mesures requises pour réduire ou supprimer ces risques ; qu'il est également indispensable

qu'ils soient à même de contribuer, par une participation équilibrée conformément aux

législations et/ou pratiques nationales, à ce que les mesures nécessaires de protection soient

prises;"

26


2.3 L'expertise

En matière de santé et de sécurité au travail, le législateur assujettit l’employeur à

une « obligation de sécurité de résultat » (article L.4121-1 et suivants du Code du

Travail). Cette prescription, dont l'infraction fait l’objet de sanctions civiles et

pénales, doit être prise à la lettre : « l’obligation de sécurité de résultat »16 diffère

totalement de l’obligation de moyens.

Ainsi, en distinguant clairement résultat et moyens, le législateur impose une

démarche de prévention des risques mobilisatrice et concertée de tous les acteurs

de l’entreprise pour élaborer et mettre en œuvre des mesures appropriées propres

à assurer et préserver la santé et la sécurité des travailleurs.

L’expertise de la santé au travail s’inscrit dans cette double obligation de résultat et

de dialogue social. Elle est un outil17 des représentants du personnel du CHSCT

qui peuvent ainsi disposer du concours actif de professionnels indépendants,

externes à l’entreprise. Les analyses des experts, centrées sur la relation travail /

santé, doivent leur permettre d’émettre des avis éclairés, de proposer des mesures

de prévention et/ou d’amélioration des conditions de travail.

La démarche d’expertise

Aliavox définit l’expertise comme une démarche analytique permettant

d’appréhender les caractères multidimensionnels du travail et multifactoriels des

risques à un moment donné et dans un cadre particulier.

Pour rendre compte des interactions entre les conditions et les caractéristiques

techniques du travail, de l’organisation et de l’individu, Aliavox s’appuie sur deux

principes directeurs :

la pluridisciplinarité des équipes d’intervention ;

l’utilisation d’une méthodologie qualitative.

Adopter une méthodologie qualitative conduit à privilégier l’enquête de terrain et

ses deux principales techniques de recueil de données que sont l’observation et

l’entretien semi-directif.

L’usage des entretiens en profondeur ne consiste pas seulement à recueillir des

informations, des témoignages voire des histoires de vie.

Demander à des personnes de parler de leur expérience permet d’aller à la

découverte du « monde réel » de leur travail.

Privilégier la parole de l’autre relève d’une démarche inductive dans laquelle il s’agit

de mettre en évidence le caractère partagé ou typique de l’ensemble des récits et

de mettre à jour des ressemblances et des dissemblances dans une perspective

analytique. Un avis isolé n’aura, évidemment, pas le même poids que plusieurs

exprimant la même idée.

16

Arrêt de la Chambre Sociale de la Cour de Cassation du 28 février 2002 17

Articles L.4612-1 à L.4612-6 du Code du Travail

27


Nous considérons donc que les témoignages sont valides à partir du moment où ils

convergent vers une approche cohérente de la situation de travail. La convergence

des propos tenus en entretien et le sens qui émerge de la parole donnent corps à

une réalité. De plus, les témoignages montrent le niveau d’appropriation par les

salariés de leurs propres systèmes de travail (outils, procédures, etc.).

Les différentes phases de notre démarche permettent de croiser la parole des

salariés et de valider leur expression, non pas comme une unique vérité mais

comme une forme d’alerte à propos des difficultés éprouvées quotidiennement

dans le travail. Du point de vue de la santé et de la sécurité au travail,

l’interprétation consistera à faire « parler » l’ensemble pour produire de la

connaissance et rendre intelligible les dimensions sociales du « travail vécu ».

Au final, ce que l’expertise transforme d’un bout à l’autre de l’intervention, ce sont

les représentations des différents protagonistes. Plus exactement l’expert permet

« aux différents protagonistes de remodeler leurs représentations pour trouver, si possible,

les compromis acceptables par chacune des parties et admissibles par l’ensemble. Le

détour proposé à nos interlocuteurs est celui de l’analyse de l’activité concrète du travail et

des engagements subjectifs qu’elle sollicite de la part du personnel qui s’y trouve

engagé18

.»

18

Damien Cru, ANACT « Le mal-être au travail, comment intervenir ? », Travail, genre et sociétés 1/2001 N° 5, p. 57-73

3 Eléments didactiques

29


3.1 Les notions préalables

3.1.1 Le Travail

« Ce que nous appelons travail est une invention de la modernité19 » dans le sens

où, avec l’avènement de la société salariale20, le travail cesse d’être une relation

purement marchande entre un employeur et un travailleur. Le travail se trouve

progressivement doté de garanties et de droits (salaire minimum, droit du travail,

couverture maladie, droit à la retraite, etc.).

Le travail pourvu de droits et de garanties devient l’emploi qui confère « un statut y

compris à ceux qui en cherchent un et ne l’ont pas trouvé ou l’ont perdu21 ».

Or l’emploi22 ne dit rien du travail.

« Le travail impose toujours de se plier à un but assigné par autrui. Ce but définit ce

qu’il y a à faire, le résultat attendu. Pour l’observateur inattentif, le travail se résume

bien souvent à cela. (…) Cependant en rester là ne permet pas de comprendre les

enjeux de l'engagement dans le travail23 .» En effet, le but et les consignes ne

peuvent jamais rendre compte de la complexité des situations de travail porteuses

d’enjeux relationnels qui sollicitent la sensibilité du travailleur. « Le travailleur

s’approprie la situation. C’est ce qui lui permet de se reconnaître dans son travail.

Ce mouvement le porte au-delà de lui-même, sur des enjeux tournés vers autrui.

(…) En étendant ainsi le champ des phénomènes vis-à-vis desquels il prétend

assumer une responsabilité, il se manifeste comme humain, c'est-à-dire comme

porteur d’une proposition du monde. C’est ainsi que le politique surgit, à l’état natif,

au cœur d’une activité qui pouvait initialement apparaître comme marquée du

sceau de l’aliénation et cantonnée à la poursuite d’intérêts purement individuels24.»

19 Gorz, André, « Les métamorphoses du travail – critique de la raison

économique », Paris, Folio essais, 2008 « Le travail au sens contemporain est une

activité dans la sphère publique, demandée, définie, reconnue utile par d’autres et

à ce titre rémunéré par eux. Car c’est par le travail rémunéré que nous appartenons

à la sphère publique, acquérons une existence et une identité sociales, sommes

insérés dans un réseau de relations et d’échanges où nous nous mesurons aux

autres et nous voyons conférer des droits sur eux en échange de nos devoirs

envers eux.» 20

La condition salariale peut être appréhendée comme un ensemble de ressources et de garanties permettant au travailleur de maîtriser le présent et d’avoir prise sur le futur.

21 Françoise Piotet, « Emploi et travail, le grand écart », Armand Colin, coll.

« Sociétales », »,2007, 265 p. 22

La sociologie du travail définit l’emploi comme l’ensemble des modalités d’accès et de retrait du marché du travail ainsi que la traduction de l’activité laborieuse en termes de statuts sociaux. 23

Philippe Davezies, « Reprendre la main sur le travail ? », Nouveaux regards, n° 50, août-septembre-octobre», 2010, pp. 22-24 24

Ibid. « Reprendre la main sur le travail ? » , P. Davezies, 2010

30


Comme toutes les notions complexes, il n’est pas possible de donner une définition

du travail qui soit indépendante d’un point de vue (scientifique, philosophique,

politique…). Du tripalium à l’emploi, il convient de préciser d’où l’on parle :

l’économiste abordera le travail à partir de la valeur produite, le sociologue à partir

des relations qui s’établissent entre les différents acteurs, le physiologiste, le

psychologue… s’intéresseront quant à eux aux composantes physiques et

mentales de l’activité, etc.

En ce sens, il y a de multiples approches du travail et personne ne peut prétendre

aborder avec sa seule compétence une réalité aussi complexe. Il y a donc un

certain découpage nécessaire du champ de connaissance et d’action. Chacun se

positionne en fonction de ce découpage sans ignorer que la dimension du travail à

laquelle il s’intéresse n’est pas indépendante des autres.

Nous développerons ici une approche ergonomique du travail basée sur les notions

d’activité25, de tâche26, de régulation27 des processus engagés et de variabilité des

situations de travail directement mobilisables dans le cadre d’une démarche de

prévention des risques professionnels.

Le schéma dit des 5 carrés, ci-dessous, met en évidence la fonction intégratrice de

l’activité de travail qui organise et structure les composantes techniques,

économiques, sociales de la situation de travail.

25

« L’activité est ce qui est fait, ce qui est mis en jeu par le sujet pour effectuer une tâche. » Ergonomie sous la direction de Pierre Falzon, PUF 26

« La tâche est ce qui est à faire, ce qui est prescrit par l’organisation. La tâche se définit par un but et des conditions de réalisation. » Ergonomie sous la direction de Pierre Falzon, (dir.), PUF, 2004 27

« La régulation est un mécanisme de contrôle qui compare les sorties d’un processus à une production désirée et qui règle ce processus en fonction de l’écart constaté. Toute tâche de régulation suppose l’existence d’un système dynamique. » Pierre Falzon (sous la direction de), Ergonomie, PUF, 2004

31


Le schéma précédent représente d'un côté, le travailleur avec ses caractéristiques

spécifiques, de l’autre l’entreprise avec ses objectifs, ses règles de fonctionnement

et le cadre de réalisation du travail ; au centre, les déterminants qui permettent

l’organisation de ces deux ensembles.

Le salarié va réaliser les tâches demandées (tâches réelles) en les réinterprétant

en fonction de ses capacités, de ses caractéristiques personnelles et de son état de

santé du moment. La réalisation des tâches réelles en fonction des tâches

prescrites constitue l’activité de travail. S'il est positif, le résultat de l’activité de

travail matérialise pour l’entreprise la production et pour le salarié la construction de

sa santé.

Cependant, les composantes de l’entreprise sont toujours en mouvement. Les

moyens, les outils, l’environnement de travail et l’organisation changent ou

évoluent. À l'instar de l'entreprise, le salarié est lui aussi soumis à d’importants

phénomènes de variabilité (l'état de santé n’est pas constant, fatigue,

vieillissement, etc.).

VARIABILITE

CARACTERISTIQUES PERSONNELLES- sexe,- âge,- caractéristiques physiques, ...

EXPERIENCE – ACQUIS DE FORMATION

ETAT INSTANTANE- fatigue,- rythmes biologiques,- vie hors travail ...

OBJECTIFS

OUTILS- Nature, usures, réglages,- documentations,- moyens de communication,- logiciels …

TEMPS- horaires,- cadences… ORGANISATION DU TRAVAIL- consignes,- répartition des tâches,- critères de qualité,- types d’apprentissage …

ENVIRONNEMENT

EMPLOI

TACHES PRESCRITES

TACHES REELLES

ACTIVITE DE TRAVAIL

PRODUCTION

VARIABILITE

SANTE

OPERATEUR ENTREPRISE

32


L’analyse des situations de travail pour en identifier les risques professionnels doit

donc prendre en compte cette variabilité et intégrer les facteurs suivants :

Facteurs liés à l’entreprise :

- les éléments liés au contexte (social, économique…), aux objectifs à

atteindre ;

- les éléments liés à l’organisation (temps de travail, tâches et leur

répartition…), aux relations collectives et à leur qualité, aux possibilités

de régulation de la charge de travail par le groupe… ;

- les éléments liés aux dispositifs matériels et techniques (espaces de

travail, outils et machines…) ;

- les éléments liés à l’environnement (ambiances physiques, toxiques…).

Facteurs liés au salarié :

- les caractéristiques générales (sexe, âge, caractéristiques

anthropométriques comme la taille, et physiologiques comme l’acuité

visuelle ou auditive…) ;

- les caractéristiques liées à la variabilité comme le niveau de fatigue ou le

cycle nycthéméral (jour/nuit) ;

- les caractéristiques liées à l’évolution comme le vieillissement ou le

développement des compétences (formation professionnelle continue,

itinéraire professionnel…), aux représentations subjectives du travail,

(mettre du « sens à soi » dans ce que l’on fait).

L’organisation la plus précise possible ne peut prévoir tous les aléas, ni la variabilité

des situations de travail. Si tous les travailleurs n’appliquaient uniquement que les

prescriptions, aucune production ne verrait le jour ou celle-ci serait de piètre qualité.

Travailler n’est finalement que le comblement perpétuel de l’écart entre le prescrit

et le réel.

Combler cet écart suppose des savoir-faire, des compétences, du métier qui ne

sont pas prévus par l’organisation du travail.

33


3.1.2 La Santé

L’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) définit la santé comme « un état

complet de bien-être physique, mental et social » tout en spécifiant que « l’absence

de maladie, somatique ou mentale, ne garantit en aucune façon la bonne santé 28 »

Cette vision occulte l’aspect dynamique de la construction de la santé. Pour

Georges Canguilhem, être en bonne santé, c’est respecter une norme dans une

situation donnée mais aussi être capable de s’adapter dans une situation nouvelle.

« Être sain, c’est non seulement être normal dans une situation donnée, mais être

aussi normatif, dans cette situation et dans d’autres situations éventuelles. Ce qui

caractérise la santé, c’est la possibilité de dépasser la norme qui définit le normal

momentané, la possibilité de tolérer des infractions à la norme habituelle et

d’instituer des normes nouvelles dans des situations nouvelles29

. »

Être en bonne santé, c'est être en situation de faire face à une situation nouvelle, et

d'en tirer une expérience qui élève le potentiel de santé.

Pour Christophe Dejours, la santé est un chemin à parcourir où les maladies sont

stabilisées et les souffrances compensées. Cet état implique de mettre en œuvre

des défenses physiques et psychiques pour tenir à l’écart les différentes formes

d’expression de la maladie.

« Dans cette perspective, la normalité et a fortiori la santé, ne sont pas des états

passifs (…). Dans cette perspective toujours, la maladie serait, par opposition à la

santé, plutôt du côté de la passivité… du pathique, du subi. Les maladies ne

demanderaient qu’à s’exprimer dans le corps et le fonctionnement psychique, dès

lors que la lutte et les défenses s’affaiblissent ou deviennent inefficaces face à un

changement de l’environnement 30

. »

Gilbert de Terssac31 élargit la notion de santé à l’organisation sociale, celle de tout

groupe humain. Le travail en est un sous-ensemble.

« La santé organisationnelle n’est pas seulement un état de bien-être de l’individu

dans son rapport au milieu de travail ; elle s’apparente aussi dans bien des cas à la

construction d’un équilibre instable entre l’individu et l’organisation, fait de

compromis sans cesse renouvelés, pour maintenir ou pour lutter contre la

détérioration de la santé. Élaborer des compromis favorables, c’est d’une part, avoir

la possibilité de construire, par son travail, son bien-être ou de se réaliser

notamment par son travail et c’est d’autre part, avoir la capacité d’adaptation et de

développement face aux fluctuations ou aux agressions de son environnement. »

Être en bonne santé, c’est donc construire perpétuellement un équilibre comme un

funambule sur son fil entre les atteintes à la santé, les contraintes et le plaisir au

travail. Les notions de pouvoir d’agir, de travail bien fait, de maitrise de son

environnement et de sa tâche, sont alors essentielles.

28

Définition du 22 juillet 1946 de l’Organisation Mondiale de la Santé 29

Canguilhem G., « Le normal et le pathologique, », Paris, PUF, 1966

30 Dejours C. « Comment formuler une problématique de la santé en ergonomie et

en médecine du travail ? », Le travail humain, tome 58, n°1, 1995 31

De.Terssac G., Directeur de recherche du CNRS (Thème : Travail d'organisation et régulations sociales - Déviances organisationnelles et santé)

34


3.1.3 Les risques psychosociaux (RPS)

Selon le Ministère du Travail, « les risques psychosociaux recouvrent des risques

professionnels qui portent atteintes à l’intégrité physique et à la santé mentale des

salariés ». L’INSERM32 considère qu’ils désignent « un vaste ensemble de

variables, à l’intersection des dimensions individuelle, collective et organisationnelle

de l’activité professionnelle ».

Le concept de RPS est donc « extensif en ce qu’il recouvre une grande diversité de

phénomènes, et complexe en ce qu’il désigne de façon syncrétique des niveaux de

réalité et d’analyse trop souvent confondus. Son assimilation fréquente aux troubles

et pathologies du travail (effet du risque et non risque en tant que tel), sa réduction

indue au stress (trouble majeur évoluant vers des pathologies diverses), induisent

des biais importants dans les observations, les analyses diagnostiques, les

préconisations et a fortiori dans les évaluations plus complexes d’impact 33».

En conséquence les caractères multidimensionnels et multifactoriels des risques

psychosociaux impliquent l’analyse de niveaux de réalité distincts :

les symptômes (troubles et pathologies, caractéristiques et avènement du

mal-être au travail, etc.) ;

les dommages (pour la santé du salarié, la productivité de l’entreprise, la

qualité des biens et services produits, etc.) ;

les dangers (inhérents à la dangerosité situationnelle, contextuelle,

événementielle, etc.) ;

les risques définis comme une probabilité mathématique ;

les facteurs de risques à considérer de façon multifactorielle.

Le collège d’experts dirigé par Michel Gollac34 a repris, à la demande du Ministre

du Travail, l’ensemble des recherches sur les risques psychosociaux aux plans

national et international. Il a constaté que la littérature scientifique montrait que les

facteurs de risques psychosociaux pouvaient être regroupés autour de six axes :

l’organisation du travail (intensité du travail, temps de travail) ;

les exigences émotionnelles (relation au public, contact avec la

souffrance, peur, obligation de masquer ses émotions) ;

l’autonomie (dans la tâche, prévisibilité du travail, développement des

compétences, monotonie, conséquences négatives de l’autonomie) ;

les rapports sociaux au travail (représentations des rapports sociaux,

relations entre collègues, relations avec la hiérarchie, autres formes de

relations à l’entreprise, relations avec l’extérieur de l’entreprise, violences

internes) ;

32

INSERM : Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale 33

Anne-Marie Favard in La souffrance au travail« L’évaluation de la prévention des risques psychosociaux », , Armand Colin - 2012 34

Rapport du collège d’expertise sur le suivi des RPS, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », commandé par le Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé (DARES – avril 2011).

35


les conflits de valeurs (conflits éthiques, qualité empêchée, utilité du

travail) ;

l’insécurité de la situation de travail (sécurité de l’emploi, du salaire, de la

carrière, « soutenabilité » du travail, changements).

Ces six axes des facteurs de risques psychosociaux permettent de conduire une

analyse des situations et de produire des indicateurs pertinents pour l'action de

prévention des risques.

Les nouvelles organisations du travail conduisent à singulariser et mettre en

concurrence les travailleurs, à affaiblir les collectifs de travail qui perdent alors leur

fonction de régulation des tensions et des conflits et favorisent l’apparition des

facteurs de risques comme la perte des repères, la perte des valeurs, ou le travail

« empêché ».

Les salariés soumis aux risques psychosociaux manifestent le plus souvent des

troubles somatiques (fatigue, troubles du sommeil, tension artérielle, troubles

cardiaques, maux de tête, vertiges, oppression, problèmes respiratoires ou

gastriques…), psychologiques (hypersensibilité, irritabilité, anxiété, angoisse voire

dépression, perte d’identité, d’estime de soi, épuisement…) et/ou comportementaux

(isolement, émotivité, agressivité, addictions…). Lors de nos entretiens avec le

personnel, nous avons pu constater l’expression de troubles de la santé

correspondant à un ou plusieurs des symptômes décrits ci-dessus.

Des études sur la santé ont montré un accroissement du risque des maladies

cardiovasculaires, des problèmes de santé mentale et des troubles musculo-

squelettiques pouvant atteindre 50% à 100% en cas d’exposition aux risques

psychosociaux au travail.

La particularité des multiples facteurs conduisant à l’apparition des risques

psychosociaux permet d’appréhender la prévention sous une forme différente de

celle habituellement pratiquée pour d’autres risques. En effet, il ne s’agit pas

d’affronter un problème global, mais de résoudre une grande quantité de facteurs

qui sont à la portée de tous les acteurs de prévention.

L’enjeu d’une politique de prévention des risques psychosociaux repose donc sur

sa capacité à identifier ces facteurs et à les traiter. Le chantier est d’envergure par

le nombre d’actions à conduire, mais chacune est en réalité assez simple. Ainsi la

multiplicité des facteurs et des moyens d’action représente autant de leviers pour

agir en faveur de la santé et de la construction d’une politique de prévention.

36


3.1.4 Conciliation des temps professionnels et personnels

Quoique l’on puisse définir la conciliation travail-famille de multiples façons, la

majorité des chercheurs appréhendent la conciliation des temps comme une forme

de conflit entre les différents rôles occupés par une même personne.

Ce conflit se présente sous trois formes :

- Le conflit de temps lorsque les exigences des différents rôles rendent

difficiles la gestion du temps (le temps passé dans un rôle rend la personne

non disponible pour s’investir dans un autre rôle).

- Le conflit de tension entre les rôles lorsque le stress (par exemple, mais

aussi la fatigue, la démotivation, etc.) ressenti dans un des divers rôles

influence la façon de répondre aux demandes dans les autres rôles.

L’interaction agit dans les deux sens : obligations professionnelles avec

exigences familiales et inversement.

- Le conflit de comportement selon lequel un comportement spécifique à un

rôle est incompatible avec le comportement attendu dans un autre rôle. Par

exemple, certaines caractéristiques valorisées dans le cadre professionnel

comme l’agressivité, la capacité à décider, l’autorité peuvent être

incompatibles avec les attentes et besoins de la famille.

Les demandes parfois contradictoires entre l’univers du travail et la vie familiale

suscitent des insatisfactions qui se répercutent au plan des différentes sphères de

la vie des individus. A ce titre, l’articulation des temps s’impose comme un enjeu

collectif dont il est possible de schématiser les interactions comme suit :

Contexte économique Mondialisation des marchés, Concurrence des marchés, Tertiarisation de l’économie, Travail des femmes, …

Contexte social Monoparentalité et familles

recomposées, Chômage, Allongement des études, ...

Contexte du travail Mutations technologiques, Augmentation des emplois et

horaires atypiques, Intensification du travail, Flexibilité, ...

Contexte démographique Vieillissement population

Impact sur la famille Diminution socialisation Dégradation habitudes de vie, Faible satisfaction vie

conjugale, Pertes transmissions valeurs,

cultures, ...

Impact sur le travail Absentéisme Démotivation, ...

Impact sur la santé Stress, épuisement, fatigue,

tension, dépressions Maladies cardiovasculaires Obésité, Addictions, ...

Impact économique et social

Temporalités discordantes

travail-famille

Inspiré d’un diagramme de l’INSP du Québec

Conciliation des temps

37


Plusieurs études ont mis en évidence qu’un niveau de conflit élevé travail-famille se

traduit par des problèmes de santé mentale (anxiété, irritabilité, stress, frustration,

etc.) mais son impact va au-delà de ces troubles. Des études canadiennes ont

permis d’identifier que le conflit travail-famille est associé à l’hypertension, des taux

de cholestérol sériques élevés, à des troubles cardio-vasculaires et gastro-

intestinaux, à des allergies, à des migraines.

Les dimensions multifactorielles des risques psychosociaux ont mis en évidence

l’importance prise par la problématique de la conciliation des temps sociaux et

professionnels « lourde d’enjeux pour les salariés et pour les employeurs. Les salariés

doivent faire face à de multiples problèmes : problèmes de relations familiales et affectives ;

manque de satisfaction au travail ; renoncements multiples (au travail, à l’enfant

supplémentaire, à la carrière, à l’indépendance financière…) ; vulnérabilité accrue sur le

marché du travail ; problèmes de santé ; stress ; etc. Les employeurs, de leur côté, doivent

composer avec le coût de l’absentéisme ; la diminution de la motivation, du rendement ; la

résistance à la mobilité, aux promotions ; la rotation élevée du personnel ; les difficultés de

rétention de personnel qualifié ; etc.35 »

3.1.5 L’approche organisationnelle des risques psychosociaux

Une entreprise est une organisation complexe qui fait système dans le sens

où chaque partie interagit avec une autre et modifie l’ensemble.

Dans le cadre d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, il

importe de considérer l’entreprise comme un système relationnel traversé

par des processus qui instaurent des solidarités ou des clivages dans les

collectifs et qui permettent la transmission des savoirs et savoir-faire. Par

exemple, le départ d’une personne peut déséquilibrer un service aussi bien

dans la charge de travail collective que dans la dimension relationnelle.

« Une organisation pathogène est une organisation malade en ce qui

concerne ses relations humaines effectives mais aussi une organisation qui

engendre ses propres maladies (ex : manque de respect dans les relations

quotidiennes, isolement et perte du lien social entre les salariés, etc.). Des

pans entiers de l’organisation en sont affectés, notamment celui des

responsables des ressources humaines qui ne fonctionnent plus vraiment

pour la protection des salariés mais se transforment en contrôleurs et

censeurs (identifier les personnes non productives, convoquer

arbitrairement des salariés pour avoir des informations sur d’autres, etc.)36.

»

35

« Enquête Temps et Travail, temps rythmes de travail et conciliation des temps sociaux » P. Vendramin, 2007, Fondation Travail-université ASBL 36

A.Bilheran in La souffrance au travail« Comprendre les troubles psychosociaux par l’approche organisationnelle »,– Armand Colin - 2012

38


3.2 L’analyse des conditions psychosociales du travail

S’il est possible d’identifier directement des composantes pathogènes simples

(insécurité de l’emploi, travail précaire, horaires de travail astreignants…), l’analyse

des conditions de travail complexes et variables impose l’utilisation croisée de

modèles théoriques afin de mettre en évidence les relations entre les conditions

psychosociales délétères et les troubles de la santé.

3.2.1 Le modèle « demande-contrôle » ou modèle de la contrainte

professionnelle

Robert Karasek37 a développé un modèle d’analyse des phénomènes de

risques psychosociaux qui s’appuie sur trois dimensions du travail :

les exigences des tâches (demande psychologique) font référence à la

quantité de travail à accomplir, aux exigences mentales et aux contraintes

de temps liées aux tâches à accomplir ;

l’autonomie ou les marges de manœuvre (latitude décisionnelle) ; c’est-à-

dire la capacité d’un individu à pouvoir modifier ses modes opératoires face

à la survenue d’un aléa ;

le soutien social qui regroupe de façon générale l’ensemble des interactions

vécues au travail avec les collègues et la hiérarchie. Le soutien social

intervient comme un modulateur (aggravation ou diminution) de la tension

qui existe dans l’organisation entre les exigences de la tâche et l’autonomie.

Lecture :

Il s’agit d’un triangle dynamique, car il

se modifie en fonction des éléments

relatifs qui tirent à l’extérieur ou

poussent vers l’intérieur

La tension sur ces liaisons entre les

divers pôles de ce triangle est

constitutive de risques de rupture

pour la santé.

La surface au centre de ce triangle

est représentative de l’accroissement

des risques de souffrance ou de leur

réduction.

L’exercice consiste à prendre des

mesures qui favorisent la réduction

des tensions en cherchant à réduire

la surface du triangle qui s’obtient par

le rapprochement des 3 sommets. SOUFFRANCEAU

TRAVAIL

Soutien social collectif

Exigence de la tâche

Autonomie Marges de manœuvre

+

-

-

-

+

+

37

Karasek R., Theorell T., “Healthy Work: Stress, productivity and the reconstruction of the workinglife”, Basic Books, 1990.

39


Le risque psychosocial résulte du sentiment de faible maîtrise et de manque

d’efficacité personnelle combinée à une pression du travail intense et continue.

L’absence de soutient social accentue le risque.

3.2.2 Le modèle « déséquilibre effort-récompense »

Ce modèle développé par Siegrist38 met l’accent sur le contrat de travail et le

principe de réciprocité sociale inscrite au cœur du contrat de travail.

Selon le modèle, l’état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts

qu’une personne consent à fournir dans son travail et les récompenses qu’elle en

reçoit en retour39.

Deux types d’efforts sont considérés :

les efforts extrinsèques correspondent aux exigences psychologiques

développées dans le modèle de Karasek (contraintes de temps,

interruptions, responsabilités, heures supplémentaires, charge physique,

augmentation de la demande) ;

les efforts intrinsèques représentent des facettes de la personnalité (besoin

d’approbation, compétitivité et hostilité latente, impatience et irritabilité

disproportionnées, incapacité à s’éloigner du travail).

Les récompenses peuvent être de trois sortes :

les gains monétaires (salaires, primes, etc.) ;

l’estime des collègues ;

Et l’estime des supérieurs et le degré de contrôle sur son statut

professionnel (perspectives de promotion, sécurité de l’emploi…).

38 Siegrist J., « Adverse health effects of high effort low-reward conditions », Journal

of occupational Health Psychology, 1996 39

Réseau Francophone Formation Santé Travail – www.rffst.org

40


ReconnaissanceEfforts

Rémunération

Estime de ses collègues,de ses supérieurs hiérarchiques

Statut professionnel

Facteurs extrinsèques :o Charge physiqueo Travail répétitifo Ambiance de travail

Facteurs intrinsèques :o Personnalitéo Attentes de

reconnaissanceo Etat de santé

Réactions psychologiques et émotionnelles pathologiques

en lien avec le déséquilibre EFFORT / RECOMPENSE

L’absence de réciprocité (effort intense couplé à une faible récompense)

engendre des situations à risques dont les effets psychosociaux sont

néfastes pour la santé.

3.3 Notion de charge de travail

La charge de travail est communément définie par un nombre de tâches réalisées

dans une unité de temps. Les limites d’une telle définition sont très vite atteintes.

En effet, elle ne retient que l’idée d’un travail et des tâches standards qui ne se

présentent quasiment jamais dans une situation réelle. Une situation de travail n’est

jamais stable. Il existe de multiples variations qui changent constamment la nature

de la tâche à accomplir. La notion de charge de travail comporte aussi une

dimension subjective qui inclut la nature de la tâche à réaliser (complexité,

nécessité de travailler avec d’autres, etc.).

La charge de travail se présente sous trois formes : physique, mentale et

émotionnelle :

la charge physique correspond à l’effort musculaire nécessaire à

l’accomplissement de la tâche ;

la charge mentale caractérise les phénomènes de mobilisation cognitive

d’un « opérateur » dans le traitement des informations nécessaires à

l’accomplissement de sa (ou ses) tâche(s). La charge mentale concrétise

le coût personnel (ou le poids) pour celui-ci ;

la charge émotionnelle est présente dans la confrontation à la situation

d’autrui, faisant écho à ses propres ressentis. Les émotions des autres

doivent être tenues à distance pour ne pas être soi-même affecté et ses

propres émotions doivent être maîtrisées pour permettre la réalisation du

travail.

41


La notion de travail empêché est une autre dimension de la charge mentale. Être

dans l’impossibilité de faire ce que le métier exige constitue un poids difficilement

supportable.

« Le réel de l'activité, c'est aussi ce qui ne se fait pas, ce qu'on ne peut pas faire, ce

qu'on cherche à faire sans y parvenir, les échecs, ce qu'on aurait voulu ou pu faire,

ce qu'on pense ou qu'on rêve pouvoir faire ailleurs.» (Yves Clot)40

La notion de charge de travail ne peut pas être dissociée de la notion de marges de

manœuvre pour accomplir les tâches à réaliser. Une charge sera d’autant plus

élevée que la contrainte est forte. Être dans l’impossibilité de modifier ses modes

opératoires afin de s’adapter aux évolutions de la situation de travail peut

représenter une charge excessive.

3.4 Conduite du changement

Tout système pensé en dehors de ceux qui vont le matérialiser est un système

fragile, exposé aux injonctions paradoxales. Car, les concepteurs ne sont pas ceux

qui connaissent mieux le travail réel. Pire, un tel système peut être pris en otage au

travers d’une inversion hiérarchique par des personnes certes, au « bas de

l’échelle », mais couvrant de larges « zones d’incertitude41 » pour employer une

notion de Michel Crozier42.

Selon ce dernier, afin éviter de tels retournements de situation, l’organisation doit

tenir compte des exigences des acteurs qui acceptent de la soutenir et d’utiliser

leurs influences pour développer les ressources dont elle a besoin pour demeurer

légitime. Au-delà des logiques purement financières et comptables, la

« compétitivité » d’une organisation suppose donc une approche plus élaborée du

facteur humain, traité comme une ressource.

À défaut, la « compétitivité » se résume à un concept trivial de comparaison

économique, dont la seule perspective débouche sur l’abaissement maximal de

l’investissement dans la force de travail humaine devenue un « coût économique »

pour le gestionnaire (C’est pourquoi tout en partageant l’analyse de Crozier, nous

préfèrerons la notion « d’efficacité » de l’organisation, afin d’éviter les malentendus

sur la notion de compétitivité.).

Dans toutes restructurations ou réorganisations, plutôt que d’être considérée

comme un coût, cette ressource doit devenir un capital, composé de compétences,

40 Yves Clot, La fonction psychologique du travail , Le travail humain/PUF, Paris, 2002 41

C’est l’une des notions qui servent à Michel Crozier à montrer que le pouvoir est une relation et non un attribut des acteurs. Autrement dit, dans un système organisationnel, c’est un leurre que de penser que le poste de travail se réduit à sa définition technique par la hiérarchie. Au contraire, la bonne connaissance de la situation de travail d’un acteur (situation moins bien maitrisée par la hiérarchie, donc une zone d’incertitude pour cette dernière), lui donne assez de marges de manœuvre pour jouer du système. Voir L’acteur et le système, Seuil, 1977. 42

Michel Crozier est un sociologue français, né le 6 novembre 1922 à Sainte-Menehould (Marne) et décédé le 24 mai 2013 à Paris. Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations. À partir de 1999, il est membre de l'Académie des sciences morales et politiques.

42


d’expériences diverses et variées, de connaissances, dans lequel il faut investir.

Dans le cas contraire, il y a une remise en cause implicite du contrat

psychologique43.

La rupture du contrat psychologique ouvre donc la brèche aux conflits. Ce faisant,

elle agit directement sur des ressorts affectifs qui vont engendrer chez le personnel

un mal-être évident. Dès lors, se pose la question de l’éthique : de telles pratiques

sont-elles acceptables ?

Pour que des changements d’organisation du travail soient acceptés et que les

personnels s’investissent dans sa mise en œuvre, des critères de réussite doivent

être respectés. Il est important de préciser que selon Christophe Dejours,

Dominique Dessors et Pascale Molinier, un changement dans le travail ne peut

réussir44 que si au moins deux critères sont réunis. 45:

les objectifs motivant le changement doivent être clairs et partagés quant

aux nécessités de le mettre en œuvre à court, à moyen et à long terme;

le changement doit prendre en compte les savoir-faire construits

antérieurement ;

Nous en ajoutons un troisième :

les modalités du changement doivent être socialement acceptées.

Le non-respect de ces conditions entraîne automatiquement une forte

résistance des salariés.

43

Par contrat psychologique, nous entendons tous les éléments tacites des relations de travail. Il est constitué de perceptions que les employés et les employeurs ont des obligations réciproques des uns envers les autres. 44

Le terme « réussir » doit s’entendre comme : celui de la réussite matérielle du changement (atteinte de ses objectifs économiques et organisationnels) et celui de la préservation de la santé des salariés au titre de l’obligation de résultat de sécurité. 45

C. Dejours, D. Dessors, P. Molinier., (1994) Pour comprendre la résistance au changement, Documents pour le médecin du travail, n°58, pp 112-117, Ed. INRS & Ministère du travail – Direction des relations du Travail.

4 Analyse de l’existant

44


4.1 Les caractéristiques de l’activité

L’activité gestion de la relation client correspond à l’activité principale du CRC. Elle

s’organise en deux plateaux :

un plateau rassemblant les salariés de 3S, de Vitrine Magique et ceux

de Becquet mais aussi les conseillères support de l’activité courrier

un plateau rassemblant les salariés de Blancheporte, Witt, Moda Villona

4.1.1 Les principes d’organisation de l’activité :

L’activité relation client concernait au 31 octobre 269 salariés dont 225 conseillères

alors que les PSE de 2012 prévoyaient un effectif de plus de 300 conseillères :

évolution des effectifs conseillères

effectif

avant 2012 effectif

transféré effectif actuel

3 Suisses 96 86 75

intérimaires 56

jusqu'en juin 2012

Blancheporte 96 56 53

Becquet 74 20 18

cidal 15 7 4

Witt/Moda 24 20 16

Total 305 245 166

La baisse des effectif de près de moitié posa dès le transfert la question de la prise

en charge de la charge de travail. Etait prévue une répartition de l’activité à 50 %

sur le CRC et pour 50% sur la sous-traitance, Mezzo et Téléperformance.

L’adaptation aux effectifs réels du CRC a conduit à accélérer le processus de sous-

traitance conduisant la sous-traitance à des taux de 80 % parfois de 100 % sur

certaines enseignes.

La question de savoir précisément ce qui a été réellement sous-traité des ventes

(vecteur de marge) et des réclamations (vecteur de coût) est essentielle pour

comprendre l’évolution du CRC et sa situation actuelle. Les salariés nous ont dit

que ce qui avait fait l’objet de la sous-traitance sont les commandes et les

réclamations simples laissant aux salariés du CRC une activité de gestion des

réclamations les plus complexes essentiellement de niveau 2 et plus.

45


Toutefois nous sommes dans l’attente de chiffres permettant d’appuyer ces

déclarations des salariés.

Aujourd’hui les 204 agents (dont plus de 165 conseillères), affichées au dossier de

consultation sont répartis par enseigne et en équipe pilotée par un responsable

d’équipe qui chaque matin et tout au long de la journée affecte le travail à chaque

poste en raison des urgences imposées par la gestion des flux.

Si les plateaux sont encore structurés autour des enseignes, en trois ans a été

entrepris un processus de polyvalence qui demande à chaque salarié de pouvoir

assurer le travail de gestion pour deux enseignes.

La polyvalence n’est cependant pas encore une réalité pour tous les salariés (30 à

50 % sont en situation de travailler de façon plus ou moins autonome sur une

enseigne autre que l’enseigne d’origine). Le développement de la polyvalence

relève d’un processus au fil de l’eau non maîtrisé, reposant sur la décision de

l’encadrement de proximité et de la supervision et de l’hypervision. Nous évoquons

les difficultés liées à la polyvalence au chapitre 4.2.3.

L’activité de chaque salarié est imposée par la gestion des flux avec une autonomie

réduite. En fait un processus de formalisation et de simplification des procédures

tend à rendre plus aisé le transfert des savoir-faire d’une enseigne à l’autre. La

standardisation quand elle est possible est aussi un axe privilégie de

développement permettant l’optimisation de la gestion des flux.

Les objectifs quantitatifs sont imposés à tous les postes de travail. Des évaluations

qualitatives sont faites régulièrement par les Conseil en Ressources Métier (CRM)

et les responsables d’équipe.

4.1.2 Une baisse du chiffre d’affaire (changement du modèle des 3 Suisses)

malgré un maintien globale du volume d’activité :

L’activité se caractérise par une stabilité du volume des appels téléphoniques sur

les autres modes de communication : courriers et mails, l’un et l’autre mode de

communication en très légère augmentation.

2012 2013 2014

5 922 067 6 081 801 5 032 516

Appels 5 013 707 5 177 625 4 180 466

85% 85% 83%

Correspondances 363 317 399 363 361 818

6% 7% 7%

Mails 455 043 504 763 490 232

8% 8% 10%

source : Projet de transfert sur Mezzo Novembre 2014

46


Cette stabilité des activités de communication est à rapprocher d’une chute globale

du chiffre d’affaire ; ce qui s’explique par :

une activité de vente marginale comparativement à l’activité de

réclamation qui ne débouche pas nécessairement sur des rebonds

commerciaux ;

un transfert à la sous-traitance, Mezzo et Téléperformance, des ventes ;

un changement de modèle en 2014 pour l’enseigne 3 Suisses qui a

abandonné le catalogue au profit du web conduisant à un effondrement

de l’activité et du chiffre d’affaire en 2014.

2012 2013 2014 2012 2013 2014

% du total % du total %du total

TOTAL 18357762 18461082 16421873 18357762 18461082 16421873

ECART/2014 -11% -11%

3S 11214872 9841813 6828323 61% 53% 42%

-39% -31%

BP 3678397 4000875 4515189 20% 22% 27%

23% 13%

BCQ 1514163 2277280 2535986 8% 12% 15%

67% 11%

VM 1112582 1108600 1250790 6% 6% 8%

12% 13%

Source : chiffre d'affaire document de consultation de novembre 2014

Ces chiffres permettent de supposer que l’activité assuré par le CRC est par

construction moins profitable que celle assurée par la sous-traitance.

4.1.3 Les moyens humains alloués à cette activité :

Les effectifs du CRC sont de 275 selon le bilan social 2013. La population est

majoritairement féminine (244 femmes et 31 hommes).

A - Les salariés : une population essentiellement senior à haut niveau

d’ancienneté

La quasi-totalité des salariés est embauchée en CDI. Près de 46% des effectifs

avaient en 2013 une ancienneté de plus de 18 ans – en fait lors des entretiens

beaucoup de salariés rencontrés avait près de 30 ans d’ancienneté et plus.

La population est âgée, plus de 54 % des salariés sont seniors :

13,41 % de la population avait en 2013 entre 55 et 59 ans ;

40,94% de la population avait en 2013 entre 45 et 54 ans ;

24,64 % de la population avait en 2013 entre 35 et 44 ans ;

21 % de la population avait en 2013 entre 25 et 34 ans.

47


Notons que la structure de la pyramide des âges et de l’ancienneté est totalement

atypique au regard d’un secteur des centres d’appels téléphonique où le turn over

est de plus de 100% et la moyenne d’âge inférieure à 30 ans.

B – Un absentéisme en forte croissance entre 2012 et 2013 pour les

employés : 27 %

2012 2013 Progression

45 991 63 000 27%

C – les formations

L’effort de formation consenti en 2013 de 49 % au regard de l’effort consenti en

2012 pour autant il correspond à 2,5 ETP, ce qui n’est sans doute pas à la hauteur

de l’exigence de formation de l’ensemble des personnels à la maitrise de l’outil

informatique et des réseaux et à la polyvalence des procédures de gestion de la

relation client des enseignes.

On note que dans le Bilan Social 2013, 32 stagiaires ont suivi sur leurs droits

propres, en 2013 une formation aux outils informatiques via le DIF.

4.1.4 Facteurs de risque des postes de travail :

L’ensemble des postes de travail du CRC sont concernés par le PSE. Toutefois,

nous centrerons l’analyse sur les postes de conseillères et les fonctions support.

Les conseillères

A- Un processus de déqualification ?

Nous avons précisé précédemment que le travail avait peu changé en trois ans et

que de façon l’activité téléphonique demeurait majoritaire même si le traitement des

mails augmentait mais dans une proportion assez faible (2%) et que l’activité

courrier se maintenait.

La structure de l’activité n’a donc pas changé en trois ans. Cependant tous, ligne

hiérarchique et salariés, présentent la mise en place d’une gestion par les flux,

assortie d’objectifs de volume et de délai de traitement. La représentation qu’ont les

salariés de la situation diffère donc-t-elle de la réalité ?

L’objectif du CRC est de devenir un centre d’appel et donc de se comporter

progressivement comme tel.

48


La fluidité nécessaire à un tel fonctionnement suppose un certain nombre de

préalables :

Standardisation des procédures et des modes opératoires

Standardisation des postes

Polyvalence

C’est dans ce contexte de changement managérial, de nature et de références

métier qu’a fait irruption la désignation du poste de conseillère se substituant aux

appellations traditionnelles des postes tels qu’hérités des enseignes.

Le poste de conseillère est une appellation contestée par l’ensemble des salariés

rencontrés en ce qu’elle masque :

les cadres de références métiers qui ont structuré le savoir-faire des

salariés de chaque enseigne et se substitue à elles ;

les réalités de travail ;

de profondes disparités de travail recouvrent des métiers et des postes

extrêmement différents qui, par le passé, structuraient l’activité des

enseignes : correspondancières, experts SAV ….

Le poste de conseillère est structurellement différent selon les enseignes puisque

les produits, les clients, les procédures, les modes opératoires sont

fondamentalement éloignés selon les enseignes.

Les tâches annexes du poste de conseillère sont le plus souvent des tâches

extrêmement spécialisées et techniques, qui constituaient auparavant l’objet d’un

poste voire d’une structure de travail.

Ces tâches sont définies comme annexes afin de faciliter le processus de

standardisation et de normalisation du poste de conseillère capable à terme de

prendre en charge tout type de prestation de service

Cette marginalisation voire la négation de pans entiers de procédures a conduit à

des situations de perte de totale de savoir-faire et d’exigence de reconstitution du

savoir métier par bribe en s’appuyant sur la mémoire de certains salariés ; c’est le

cas de :

la Comptabilité Client de Becquet qui faisait chez Becquet l’objet

d’une fonction comptable spécifique, dont la maitrise était assurée

par deux personnes qui n’ont pas suivi le plan social ;

du SAV transféré dans une société externe, mais supposant que les

conseillères puissent répondre aux appels entrants de personnes

souhaitant s’informer sur des produits dont les descriptifs ne sont

plus intégrés aux outils informatiques.

Par ailleurs, l’appellation de conseillère nie de fait la hiérarchie métier : le métier de

conseillère était structuré par niveau de complexité et par niveau de maitrise dans

le traitement de ces réclamations. Cette négation est le moyen de :

la polyvalence sur ces activités ;

la sous-traitance de ces activités ;

la gestion par les flux.

49


Ainsi là où précédemment il y avait quatre niveau de qualification :

le plus haut niveau 4 est réduit à l’expertise d’une cellule qui

s’interroge sur sa pérennité

le niveau 3 demeure mais se réduit telle une peau de chagrin

le niveau 2 est de plus en plus transféré à la sous-traitance

le niveau 1 est massivement transmis à la sous-traitance

SCHEMA D’EVOLUTION DE LA MUTUALISATION

4

3

2

1

4

3

2

1

Sous traitance

Sous traitance

Standardisation

déqualification

BECQUET

3S

B

P

BECQUET

3S

2012 2015

B – Un processus de développement d’une polyvalence au fil de l’eau

Tout processus de développement d’une polyvalence gagne à s’appuyer sur une

GPEC, une évaluation des postes et des compétences nécessaires, une évaluation

des compétences acquises par les salariés et des compétences complémentaires

souhaitables pour le poste et souhaitées par les salariés.

Or les compétences à acquérir pour pouvoir assurer le poste de conseiller pour une

enseigne autre que celle d’origine sont nombreuses :

maitrise de l’outil informatique, les outils sont différents selon les

enseignes et certaines enseignes travaillent sur deux systèmes

(Becquet, notamment)

maitrise des produits,

maitrise des profils clients,

maitrise du langage,

maitrise des procédures et des modes opératoires,

Nous constatons d’une part l’absence de toute GPEC, d’autre part l’absence de

plan de formation établi en conformité avec les évaluations préalables des besoins

en formation des salariés. Les besoins en formation sont cependant extrêmement

forts puisqu’il s’agit a priori de rendre l’ensemble des salariés du CRC polyvalents.

50


De fait nous constatons que certaines personnes sont formées tandis que d’autres

ne le sont pas ; que certaines personnes formées sont sollicitées tandis que

d’autres ne le sont pas. Sans logique apparente sinon celle de parier sur les uns et

non sur les autres ce qui pourrait, en l’absence de toute formalisation de la GPEC

et de toute planification des formations, s’apparenter à une logique arbitraire.

Ces modalités de fonctionnement fragilisent l’ensemble des collectifs, qui ne

comprennent pas les logiques de développement et se sentent dépouillés de tout

repère, au plan collectif comme au plan des individus ; par ailleurs, le fait de faire

peser l’effort sur certains et moins sur d’autres est un facteur d’éclatement du

collectif et de fatigabilité des salariés.

Le processus de formation se fait parfois par formation effective, parfois par

coaching au poste de travail par les collègues et le CRM ; le recours aux collègues

n’est possible qu’en raison de la forte solidarité qui existe au sein des plateaux

(esprit des enseignes) ; le recours aux CRM est également fragile puisque les CRM

interviennent dans le cadre d’une mission qui parfois n’est pas reconduite sans

qu’aucune justification ne soit donnée. Le sérieux et la qualité de l’engagement des

salariés au travail est l’élément essentiel qui permet de faire face à un processus

de transformation profonde sinon radicale, géré au fil de l’eau, et générateur d’un

climat délétère.

Ce processus de mutualisation « des savoir-faire » au fil de l’eau est fondé sur un

volontariat plus ou moins dirigé qui conduit à une fragilisation de l’ensemble

puisque :

un salarié formé doit pratiquer durant plusieurs semaines pour être

opérationnel

un salarié affecté à une nouvelle enseigne considère qu’il perd en

compétences sur son enseigne d’origine (les modifications de

procédures, les modifications survenues durant son temps d’affectation

à la nouvelle enseigne doivent fait l’objet d’une mise à jour pour remise à

niveau)

un salarié peut changer de quatre à cinq fois d’affectation au sein d’une

même journée ce qui suppose une forte sollicitation cognitive, une forte

fatigabilité donc des risques avérés de perte de qualité et d’efficacité

(voir chapitre 4.3.3)

Les besoins de polyvalence se sont accentués en 2014 lors du changement de

modèle de l’enseigne 3 Suisses (abandon du catalogue et passage au web) par un

fort tassement de l’activité des salariés de l’enseigne. Le processus de formation et

d’affectation aux tâches des autres enseignes s’est développé dans un climat

délétère :

effondrement des schémas de référence :

o de l’activité et du modèle de référence (3 suisses : navire amiral)

o du statut élitaire ressenti historiquement par les salariés des 3

Suisses sur les autres enseignes et sous-traitants

repositionnement dans un nouvel environnement.

51


Le pari était extrêmement hasardeux, les circonstances dans lesquelles il a été mis

en œuvre également, le résultat de fonctionnement des plateaux dans ce cadre de

polyvalence en situation de crise n’a été possible qu’en raison du bon esprit et de

l’engagement des salariés.

Néanmoins la situation est fragile : le planning prévisionnel de la charge de travail

pour chaque enseigne suit la courbe d’activité ; la prévision de la charge de travail

de l’enseigne des 3 Suisses (soit 45 % de l’activité) est quasiment impossible

puisque le nouveau modèle de l’enseigne n’a pas d’antériorité.

La planification et la supervision se font donc en grande partie au fil de l’eau, là

encore, de façon réactive et non pro-active, de sorte que certains conseillers sont

affectés aux postes à la dernière seconde sans avoir le matin la moindre visibilité

sur ce que sera l’organisation de sa journée de travail.

La distribution de la charge n’est pas homogène. La fatigue et l’incompréhension

structure la situation des salariés qui la ressentent comme une rupture du contrat

initial.

En fait le processus de transformation a permis de faire bouger des lignes gravées

dans le marbre depuis plus de trente ans sans changement majeur autre que la

variabilité et l’incertitude instillées dans les pratiques professionnelles.

C – Passage d’une expertise en gestion de back office à une gestion des flux

Le processus de transformation devait permettre de passer d’un modèle de gestion

hiérarchisée des compétences et des dossiers à une simplification et

standardisation des procédures et modes opératoires permettant une gestion au

plus tôt des flux relatifs aux opérations de vente et aux opérations de gestion des

réclamations.

4

3

2

1

Sous traitance

Sous traitance

Standardisation

déqualification

B

P

BECQUET

3S

2015

Telephone

Mail

Courrier

Processus de transformation et de Passage a la gestion des flux

52


Nous constatons que :

une part des commandes est transférée sur la sous-traitance assortie

d’objectifs quantitatifs ;

l’activité majeure du CRC concerne de façon résiduelle le traitement des

réclamations qui ne peuvent être traitées par la sous-traitance parce que

trop complexe – toutefois les mêmes objectifs quantitatifs leurs sont

assignés ;

les flux téléphoniques restent massivement dominant tandis qu’une légère

hausse touche les mails et le courrier.

On assiste donc d’avantage à une distorsion du modèle de référence qu’à la mise

en place d’un nouveau modèle ; celui-ci étant mis en place au niveau de la sous-

traitance au fur et à mesure du transfert des savoir-faire et de l’activité.

Les fonctions supports

Les fonctions supports peuvent être caractérisées comme les fonctions d’appui qui

permettent le fonctionnement des plateaux CRC et de la sous-traitance et des

postes de conseillères.

Ces postes sont de deux types :

ceux qui correspondent à une survivance du passé par exemple l’équipe

consommateur qui assure pour 3 Suisses une activité de type pré-

contentieux et communication avec les associations de consommateurs, la

CNIL, les litiges paypal, les réseaux sociaux …

Cette activité est pointue et peu connue des salariés et de l’encadrement du

CRC de sorte que la cellule travaille de façon excentrée. Les salariée de

cette cellule s’interroge sur leur devenir de façon d’autant plus prégnante

qu’ils interviennent aujourd’hui à la marge des activités majeures, sur un

niveau d’expertise peu connu et non partagé. La question de leur devenir

est la question qui les hante de façon cruciale.

ceux qui émanent de la création du CRC, par exemple :

l’équipe Process outils et technique

le reporting, prévision, planification

le responsable du pilotage des flux

Ces activités sont portées par des équipes qui intègrent souvent jeunes et

moins jeunes et qui ont demandé une connaissance des outils informatiques

un peu approfondie et beaucoup de doigté.

Il s’agissait de mettre en place des outils de pilotage commun aux

enseignes dans la perspective d’un pilotage unique des plateaux. Ces outils

concernent les prévisions d’activité, la gestion prévisionnelle des horaires et

des plannings, permettant aux superviseurs et hyperviseur d’adapter les

cadres de référence ainsi constitués à la réalité de l’activité.

Les salariés de ces cellules de pilotage soulignent la difficulté de la tâche à laquelle

ils ont été confrontés au démarrage pour parvenir à l’acceptation d’une démarche

unique et d’outils s’imposant à tous et cadrant le cadre de fonctionnement de

chacun.

53


L’acceptation par les salariés a été d’autant plus difficile que le cadre fixé est

théorique et ne permet pas de savoir la veille ce que sera la journée du lendemain ;

il s’agit d’un processus de dépossession des conseillères de la responsabilité du

travail, des dossiers, des clients, et de négation de toute autonomie dans le travail.

Le ressenti des conseillères demeure à ce jour extrêmement négatif.

Les salariés de la cellule qui ont, malgré tout, le sentiment d’avoir réussi une

mission extrêmement complexe, technique et politique à la fois, sont plongés dans

l’incertitude du lendemain ne sachant pas comment sera organisé le pilotage des

activités chez Mezzo.

Ils soulignent que Mezzo a ses propres outils et que le site de Bordeaux est piloté

par celui de Tunis qu’il est donc possible que leurs postes soient considérés

comme en doublon ; au même titre que les postes de superviseurs et

d’hyperviseur.

4.1.5 Le Service Courrier

Entre 2012 et 2014, l’activité courrier a connu une forte inflexion du fait du

changement de modèle des 3 Suisses (passage du catalogue au web soit un poids

relatif du courrier 3 Suisses dans le total passant de 21 % à 11%. La part la plus

importante étant celle occupée par PB 37 % part stable dans l’activité totale comme

celle des autres enseignes.

2012 2013 2014

ecart 2012/2014

ecart 2013/2014

3S 753247 624383 427831 -76% -46%

%/total 21% 15% 11%

BP 1354545 1504146 1 402 806 3% -7%

%/total 37% 36% 37%

BCQ 305684 422064 385009 21% -10%

%/total 8% 10% 10%

VM 805 787 894675 893515 10% 0%

%/total 22% 22% 23%

total 3657117 4135903 3824006 4% -8%

Evolution des commandes courriers sur le CRC

54


L’équipe courrier était composée en décembre 2014 de 20 personnes. L’équipe est

une équipe majoritairement féminine : 2 Hommes et 18 femmes, essentiellement

sénior et à forte ancienneté moyenne. Plusieurs personnes ont plus de 55 ans.

L’équipe est scindée en deux : une partie est installée sur le plateau de 3 Suisses

mais est de fait marginalisée à l’égard du reste des salariés du plateau ; le reste de

l’équipe est basé au rez-de-chaussée, coincé entre, la gestion des retours qui est

une activité bruyante, et le scanner, lui aussi, très bruyant, peu isolé dans une salle

vitrée ouverte au plafond.

Les tâches exercées sont des tâches productrices de Troubles Musculo-

Squelettiques (TMS) :

à l’ouverture des commandes,

du dos et des mains, notamment, au scanner,

piétinement induisant des maux aux jambes,

troubles et fatigabilité due au bruit.

L’équipe qui a le sentiment d’être le parent pauvre du CRC, dont les compétences

et le travail sont méconnus, envisage positivement le fait de se retrouver dans un

environnement professionnel spécialisé de gestion du courrier.

4.2 Les risques du travail en plateau

L’Institution National de Recherche et de Sécurité (INRS) a identifié un ensemble

de facteurs de risques professionnels existants dans les centres d’appels

téléphoniques, que nous avons répertoriés dans le tableau ci-dessous. Bien que la

prise d’appels entrants ou sortants ne soit pas l’unique activité du CRC, les risques

énoncés sont présents à des niveaux divers et constituent des facteurs d’atteintes à

la santé dont nous nous référeront dans cette partie du rapport consacré à l’analyse

de situations existantes.

Contraintes physiques

Bruit

Exiguïté des locaux, des espaces de travail

Travail statique, sur écran

Température ambiante mal adaptée

Facteurs psychiques

Cadence élevée imposée

Absence d’autonomie

Contrôle omniprésent de l’activité et de la

productivité

Répétitivité des tâches, monotonie

Charge mentale importante

Agressivité des clients

Sollicitation forte de l’attention

Horaires décalés, irréguliers

Absence de soutien collectif et de travail en équipe

Absence de perspective d’évolution

Conflits de valeurs

Facteurs de risques d’atteinte à la santé - INRS

55


La prégnance de contraintes, leur cumul ou leur association particulière peuvent

être à l’origine de conditions astreignantes pour le corps physique ou l’appareil

psychique pouvant entrainer :

une dégradation de l’état de santé des salariés (fatigue, stress, anxiété,

troubles du sommeil, épuisements nerveux...),

des difficultés pour l’entreprise, (absentéisme, turnover, difficulté de

recrutement et de fidélisation)46.

4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux

Deux grands plateaux de 120 à 158 postes de travail chacun47 accueillent les

équipes du Service Client, l’équipe du Service Fichier et les opératrices de l’équipe

du Service Courrier. Les activités se déroulent sur des espaces ouverts, avec une

disposition des postes de travail en « Marguerite » de quatre bureaux, équipés

d’écrans de séparation.

Le travail statique, sur écran

Les objectifs qui encadrent les activités ont pour effet de produire un rythme

cadencé dans le traitement des contacts. Ces exigences requièrent une présence

de tous les instants au poste de travail afin d’assurer l’écoulement du flux et

induisent peu de déplacements. La position assise si elle convient aux travaux

nécessitant réflexion ou concentration, limite l’aire de travail, diminue la force

musculaire et peut entraîner une gêne de la circulation sanguine. Le travail sur

écran peut engendrer une fatigue visuelle, particulièrement lorsqu’il est quotidien et

prolongé. Les symptômes peuvent aller de la sensation de lourdeur des globes

oculaires, des picotements, rougeurs ou éblouissement, jusqu’à des maux de tête.

La prise de pause régulière est nécessaire autant pour récupérer des tensions et

de la fatigue autant physique que psychique qui se sont accumulées durant une

période de travail. Or, dans les moments de fortes activités les conseillères nous

ont fait part de leur difficulté à prendre leur pause ou de les retarder.

Rappelons ici que la prise de pause périodique ou le changement d’activités

réduisant la charge de travail sur écran est une obligation de l’employeur48.

Les nuisances sonores

Sur chacun des plateaux se déploie simultanément des activités :

de type téléphoniques pour le traitement appels entrants pour les

commandes ou sortants pour instruire le traitement d’une réclamation par

exemple ;

d’analyse, de résolution de problèmes et d’écriture pour le traitement d’une

réclamation courrier ou mail.

46

INRS : http://www.inrs.fr/metiers/commerce-service/centre-appel.html 47

Plan d’implantation des postes de travail remis par la Direction, EDGARD, BATIMENT A -

NIVEAU 2, 30 octobre 2011. 48

Se référer à l’article R4542-4 du Code du Travail.

http://www.inrs.fr/metiers/commerce-service/centre-appel.html

56


Les conversations téléphoniques produites par les échanges entre les conseillères

et les clients constituent une nuisance et une gêne qui nous ont été rapportées en

entretien et constatées en observation. La nécessité de converser dans un

environnement sonore bruyant peut s’avérer pénible avec des élévations du niveau

d’expression vocale qui participent à augmenter le bruit ambiant.

Les nuisances sonores ainsi produites deviennent une gêne significative pour les

conseillères environnantes. Celles d’entre elles, affectées aux réclamations,

comme répondre à un courrier ou à un mail, qui exigent concentration pour

analyser une demande et rédiger la réponse, sont à certains moments perturbées

dans la réalisation de leurs tâches.

Un relevé sonométrique effectué par le Service Santé au Travail présente des

niveaux sonores élevés :

de 59 à 63db49 sur le plateau BP, VM et MV et Witt ;

de 59 à 62db sur le plateau 3 Suisses et Becquet.

Signalons que le relevé effectué sur le petit plateau des services Formations,

Audits, Hot Line, Prévention des Fraudes et Particularités Clients présente

également des mesures relativement élevées comprises entre 50 et 60db.

Ces niveaux sonores, bien qu’en-dessous de la valeur d’exposition de 80db pour

laquelle il est nécessaire de déclencher une action de prévention50, sont au-dessus

de la valeur à ne pas dépasser de 55db préconisée par l’INRS51.

Les facteurs de risques à l’origine de ces niveaux bruits semblent provenir de la

conception des espaces de travail en dessous des normes préconisées.

Préconisations et normes Plateaux du CRC

50 postes de travail par plateau 120 à 158 postes environ par plateau

15 m² par poste de travail (comprenant le poste

de travail, les circulations, les moyens de

rangement et les moyens partagés avec le

poste avoisinant)

5,8 à 5,9 m²

Comparatif normes et préconisations INRS ED108 – Espaces de travail au CRC

Ces surfaces recommandées associées à un traitement acoustique des sols, murs

et plafond ont pour objectifs d’éviter les effets de réverbération du son, limiter les

bruits ambiants et la gêne liée aux interférences entre conseillères.

49

L’abréviation « db » désigne le terme décibel qui est l’unité de mesure de l’intensité sonore. 50

Article R4431-2 du Code du Travail. 51

INRS, Fiche Pratique de Sécurité, Les centres d’appels téléphoniques, ED108, août 2009.

57


4.2.2 Les contraintes organisationnelles

Du point de vue général, les contraintes contribuent à limiter le degré de liberté de

l’activité travail déployée par une personne. Les contraintes organisationnelles

recouvrent les normes, les procédures, les objectifs et toutes les prescriptions à

suivre pour réaliser une tâche. Elles fixent donc le cadre pour que la tâche à

réaliser atteigne des objectifs de coût, de délai et de qualité. Elles sont donc

nécessaires au bon déroulement des processus de travail collectif.

Du point du vue du travail, les contraintes organisationnelles vont imposer un cadre

dans lequel un ensemble de décisions et d’actions seront possibles. Selon le

niveau de latitude laissé par ce cadre et les moyens offerts pour y faire face, le

travail sera vécu sur le mode d’un accomplissement soi contribuant à la

construction de la compétence et des savoir-faire ou au contraire sur le mode du

débordement pouvant conduire à des phénomènes de surcharge et de souffrance

au travail.

Les respects de procédure et d’éléments de langage

En mode de traitement des appels téléphoniques, les conseillères s’acquittent de

leur tâche en faisant face à des exigences émotionnelles. Ce terme se réfère au

« travail émotionnel » qui « consiste à maîtriser et façonner ses propres émotions,

afin de maîtriser et façonner celles ressenties par les personnes avec qui on

interagit lors du travail »52. Ce type d'exigences se rencontre dans les professions

de service ou en relation avec le public. Aussi bien facteur de construction du

dynamisme psychique que facteur de son déséquilibre, elles sont susceptibles de

provoquer chez les individus des troubles plus ou moins importants.

Dans le cas présent, une partie du travail émotionnel des conseillères consistent à

présenter une facette équilibrée de leur personnalité, quelques soient les difficultés

ou les soucis qu’elles peuvent rencontrer à titre personnel.

« On doit avoir la patience. On doit mettre nos soucis dans un ‘coffre-fort’. On nous

dit ça en formation. » (Conseillère)

Face à ces exigences, l’obligation d’appliquer des prescriptions va avoir des effets

ambivalents sur les conditions de réalisation du travail et la santé. Le travail de

conseillère clients est en effet tenu au respect de procédures et d’éléments de

langage qui structurent le traitement des contacts quel que soit le canal : appels,

mails, courriers ou chat. Ces procédures vont indiquer le mode opératoire à suivre

selon le cas rencontré. Le traitement d’un contact suit également une codification

précise enregistré dans le système d’information.

Ces procédures, éléments de langages et ces codes sont varient en fonction de :

l’enseigne ;

le canal et le type de contact (commande, réclamation, demande de

renseignement etc.) ;

le type d’action effectué par la conseillère pour traiter le contact

(renseignement, remboursement, réexpédition de colis, etc.).

52

Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, Mesurer les

facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtrise.

58


L’existence de procédures pour traiter un contact est nécessaire et certaines

conseillères considèrent ces prescriptions comme des guides ou des aides au

développement de la relation au cours de l’échange.

« Les éléments de langage sont des aides pour s’en sortir. »

(Conseillère)

Cependant, cet appui procédurale trouve ses limites dans certaines situations qui

exigeraient plus de latitudes dans la relation. Prenons l’exemple d’un appel qui suit

une progression par étapes que nous avons reproduit ici dans les grandes lignes :

1. Présentation de la conseillère, selon les enseignes elle peut se présenter

avec un pseudo.

2. Demande d’identification du client, le numéro client, son nom, son adresse,

son mail, son portable, cette étape se termine en demandant si le client

accepte de recevoir des mails et des sms d’un partenaire.

3. Reformulation de la demande pour contrôler si la conseillère a bien compris

l’objet de l’appel.

4. Traitement de l’appel.

5. Proposition d’une carte « 4 étoiles » et transfert à la banque de crédit si le

client est d’accord.

6. Conclusion, avec des formules de politesse.

Nous avons pu constater que l’application stricte de ces étapes est inadaptée à

certaines situations :

Des clients parfois pressés ou impatients abrègent la conversation pour

aller droit au but de leur appel.

Des clients qui ont appelé plusieurs fois pour une commande ou la suite

d’un dossier et qui s’agacent de fournir à nouveau leurs renseignements

personnels.

Etc.

« On a à faire à des personnes impatientes. ’J’ai appelé pour une réclamation, j’ai

pas que ça à faire’, ils nous disent.» (Conseillère)

« Ou alors il nous dit, ‘Je vous l’ai déjà dit, ça fait quatre fois que

j’appelle‘. »(Conseillère)

« Parfois, la cliente en a marre qu’on leur répète la même chose. » (Conseillère).

En observation, nous avons constaté une conseillère qui s’est fait brutalement

couper la parole par un client énervé de répondre aux mêmes questions avant de

traiter sa demande.

Bien que les conseillères ne soient pas tenus aux respects de scripts comme c’est

le cas dans les grands centres d’appels, l’application rigide des procédures

contraint la relation à une tournure tendue, voire conflictuelle en cas de réclamation

ou d’appels répétés. Ces formes tensions relationnelles contribuent à renforcer le

travail émotionnel à réaliser sur soi afin de maîtriser la situation et de ne pas en

perdre le contrôle.

59


Une activité intense encadrée par des objectifs

L’activité des conseillères est encadrée par des objectifs qui sont évalués tous les

quatre mois, par des entretiens dit « quadri », réalisés avec le responsable

d’équipe. L’atteinte des objectifs est formalisée par l’attribution d’une prime dont

l’enveloppe est à 80% collective et 20% individuelle.

Les objectifs sont évalués à partir d’indicateurs de délais, de qualité et de

productivité :

Les délais sont mesurés à partir du taux d’accueil des contacts.

La qualité est mesurée par les responsables d’équipe par deux procédés ;

des écoutes impromptues des discussions des conseillères avec les clients

et l’analyse des écrits des courriers et des mails. Ce type d’analyse est

appelé dans le jargon professionnel, le « picking ».

La productivité est mesurée à partir d’un nombre de contacts à réaliser à

l’heure.

A titre d’exemple, le tableau suivant reprend pour trois enseignes les objectifs de

productivité assignés aux conseillères clients avec un nombre de contacts à

réaliser par heure.

Objectifs Blancheporte Vitrine Magique Witt Moda Vilona

Appel 12,5 12 12,8

Mail niveau 1 16 12,5 14

Mail niveau 2 15

Mail 15,5 12,5 14

Courrier niveau 1 20 14

21,5

Courrier niveau 2 18 17

Courrier 20 14 20

FRC niveau 1 25 19 20

FRC niveau 1 18

FRC53

20,1 19 20

Objectifs de productivité

Ces objectifs mettent sous pression constante les conseillères tenues à la fois de

respecter les procédures, les éléments de langage et la productivité quel que soient

les imprévus ou les difficultés rencontrés dans le cours de la gestion d’un contact.

53

Les Fiches Relations Clients (FRC) représentent des problèmes non solutionnés à la suite de

plusieurs contacts du client et malgré plusieurs actions réalisées par des conseillères. Elles

proviennent souvent de centre de sous-traitance Mezzo ou Téléperformance, dont les conseillères

sont moins qualifiées.

60


Précisons qu’un nombre de dix appels téléphoniques à traiter par heure définit le

travail comme intense par l’INRS54. Ce qui est dépassée par le CRC.

Chaque appel est susceptible d’apporter son lot de particularités ou d’aléas en

fonction des clients. Certaines enseignes ont une clientèle âgée qui a besoin

d’écoute et d’être guidée dans une commande. Leur capacité de compréhension

est parfois limitée et exigent de la conseillère de la pédagogie, voire de l’empathie,

pour comprendre, solutionner un problème ou valider une commande.

« Tous les appels sont différents. Les personnes âgées ont besoin d’être

guidées car elles ne voient pas claire ou n’entendent plus très bien et ne

comprennent pas ce qu’on leur dit. Ce qui nécessite de se répéter.

Pendant ce temps-là le temps tourne. (Conseillère)

Certaines conseillères disent préférer renoncer à leur prime.

« Moi la carte 4 étoiles, je ne la propose plus, ça marche pas. Alors on

me dit, ‘c’est dommage t’aurais pu avoir 10’. Jusqu’au jour où on

m’obligera. Je préfère avoir moins de prime. » (Conseillère)

Ces situations sont symptomatiques d’un désaccord sur la notion de la qualité entre

conseillères et le système de management dont le sujet fera l’objet d’un

développement plus complet dans la suite de ce rapport. Mais elles sont aussi le

reflet d’un écart entre les objectifs prescrits qui reposent sur une représentation de

l’activité par l’absorption des flux de contact et la réalité pratique et concrète de la

relation au quotidien vécu par les conseillères55. Cet écart lorsqu’il ne peut plus être

comblé par les stratégies opératoires des conseillères conduit à des formes

d’intensification du travail, avec un risque d’anxiété lié à un sentiment de ne pas

être à la hauteur, de faire des erreurs ou pour d’autres à de la démobilisation ; les

deux options pouvant conduire à des formes d’échec professionnel.

4.2.3 La charge mentale

Les fonctions mentales désignent les processus décisionnels, du langage, de la

perception, de la mémoire et du traitement de l’information. Plus largement, les

activités mentales se réfèrent aux processus d’apprentissage, du raisonnement, du

jugement et de la résolution de problème56. Les capacités cognitives étant limitées

pour tout individu, il y aura surcharge mentale :

lorsque les ressources investies dans une tâche viennent en soustraction

des ressources disponibles pour d’autres tâches simultanées ;

si le degré de mobilisation de la personne dépasse ses capacités de

traitements, comme dans les cas d’hypersollicitations ou d’insuffisance de

formation ;

lorsque des nuisances extérieures viennent perturber la concentration et ne

permettent pas un fonctionnement efficace des capacités cognitives.

54

INRS, Fiche pratique de sécurité, Les centres d’appels téléphoniques, ED108, août 2009. 55

Se référer au chapitre 3.1 Les notions préalables. 56

J-C. Spérandio, « L’apport de la psychologie du travail », in P. Cazamian, F. Hubault, M. Noulin,

Traité d’Ergonomie, Octarès Editions, 1996, p.181.

61


Lors de notre présence sur site, nous avons pu constater que l’association des

contraintes physiques (nuisances sonores) et organisationnelles (application de

procédures, respects des objectifs…) font apparaitre l’un des trois cas de surcharge

mental, voire leur combinaison.

L’intensité produite par le flux et les objectifs est susceptible d’engendrer des

phénomènes de surcharge mentale. En effet, dans le traitement d’un contact, la

conseillère consciemment ou inconsciemment doit avoir en tête les procédures, les

codifications des types de demande et des actions et les éléments de langages.

Dans certaines configurations, à la fin de la journée par exemple, ou à certains

moments de forte activité, l’intensité du travail peut conduire à des formes

d’hypersollicitation qui altèrent l’efficacité, et donc la productivité. Ces altérations

peuvent s’accuser avec la présence de nuisances sonores plus ou moins fortes.

C’est notamment le cas lorsque une conseillère répond à un client tout en

saisissant des données sur son écran pour gagner du temps. La saisie simultanée

à l’échange client, déjà fortement sollicitante, pourra être perturbée de surcroît par

un bruit de fond ou par une élévation de la voix d’une conseillère. Si le traitement

simultanée de tâches est réalisable par des conseillères expérimentées et

aguerries, les mêmes opérations réalisées par les plus novices sur une enseigne

moins connue sont plus compliquées. Lorsqu’elles le peuvent et en fonction de

l’intensité des flux de contacts à traiter, la saisie est reportée à un moment plus

calme.

La combinaison des contraintes physiques et organisationnelles va donc accroître

la charge mentale et entraîner des phénomènes d’hypersollicitation et de

saturations cognitives. Une exposition prolongée à ce type risque a pour

conséquence de la fatigue pouvant aller jusqu’à des formes d’épuisement. C’est

particulièrement le cas lors d’une affectation prolongée pour le traitement d’appels

téléphoniques.

« Lorsque l’on fait que du téléphone, on est épuisé. » (Conseillère)

4.2.4 Des difficultés pour maintenir l’équilibre vie au travail et vie hors travail

L’application de différents régimes d’horaire marque une flexibilité qui pose la

question de la conciliation des temps au travail et hors travail, particulièrement

depuis les PSE de 2009 et 2012.

Les horaires atypiques

Pour les conseillères à temps plein la durée hebdomadaire de 35 heures de travail

est annualisée :

16 semaines à 40h ;

4 semaines à 28h ;

le reste à 35h.

62


Les horaires hebdomadaires du lundi au vendredi de 35h se déclinent en 4 plages :

8h à 16h30 (+1h si semaine à 40h) ;

9h à 17h (+1h si semaine à 40h) ;

10h à 18h (+1h si semaine à 40h) ;

12h30 à 20h (+1h si semaine à 40h).

Lors des semaines à 28h un jour de la semaine n’est pas travaillé. Les conseillères

travaillent un samedi sur deux avec un roulement matin et après-midi.

Les temps de travail pratiqués dans le Service de Relation Clients rentrent dans la

catégorie des horaires atypiques. Selon, l’INRS sont classés horaires atypiques,

« toutes les configurations du temps de travail situées en dehors du cadre de la

semaine standard57 ». L’INRS établit cinq critères, cumulables ou non, pour les

caractériser.

Semaine standard Semaine atypique

Les horaires Entre 5h et 23h De 21h à 6h (Définition

juridique du travail de nuit)

Les jours travaillés 5 jours : du lundi au

vendredi

Nombre variable : samedi,

dimanche ou les jours fériés

L’amplitude de la journée 8h En-deçà de 5h

ou au-delà de 8h

La structure de la journée Durée continue avec pause

déjeuner (entre 12h et 14h)

Temps morcelé, fragmenté

par des « coupures », de

durée variables

Le rythme du temps de

travail

5j. travaillés et 2j. de repos

consécutifs en fin de

semaine

Régulier cyclique (3 x 8, 2 x

8) ou irrégulier

Horaires atypiques – INRS

Parmi ces cinq critères, trois concernent le CRC :

Les conseillères peuvent travailler le samedi.

La prise de deux jours de repos consécutifs en fin de semaine n’est pas

toujours possible.

La structure des journées varie d’une semaine à l’autre avec des plages

variables.

Une vie personnelle entamée

Les horaires atypiques sont reconnus pour accroître la pénibilité, du fait de

l’irrégularité des rythmes de travail souvent en décalage avec les rythmes

biologiques du corps humain, et pour déstabiliser l’équilibre vie personnelle et vie

professionnelle.

57

INRS, Horaires atypiques de travail, ED5023, mars 2013.

63


Pour une majorité de conseillères, les PSE de 2009 et de 2012, qui ont abouti au

regroupement et aux transferts des salariés de toutes les enseignes au sein du site

de Croix, ont été accompagnés d’une plus grande flexibilité qui s’est concrétisé par

les horaires actuels. L’organisation de ces horaires est conçue pour absorber la

variation des flux de contacts en fonction de la journée, des périodes de l’année et

des campagnes de promotion réalisée par les enseignes.

Ces nouvelles contraintes ont été difficiles à concilier et ont entamé la vie

personnelle des salariés, notamment pour ceux qui avaient des horaires fixes par le

passé. La rotation sur des régimes hebdomadaires différents et le travail un samedi

sur deux sont particulièrement perturbant car ils diminuent la disponibilité utilisée

pour le temps libre. A ce titre le rapport Gollac sur les risques psychosociaux

mentionnent la convergence d’études montrant que les individus valorisent

davantage leur temps libre le soir et le week-end que la semaine58. Pour certaines

conseillères leur vie privée a été altérée.

« Depuis 2012, on n’a plus de vie privée depuis le changement.

Heureusement que je n’ai plus d’enfant. » (Conseillère)

« La vie de famille en a pris un coup. » (Conseillère)

« J’ai une petite fille, les horaires c’est difficile. » (Conseillère)

« Moi j’ai un mari qui travaille la nuit, c’est déjà très compliqué. » (Conseillère)

« Avant on avait des horaires fixes, on organisait notre vie de famille. »

(Conseillère)

« C’est des dérangements. On va manger une fois à 12h, une autre à 13h et une

autre à 14h. » (Conseillère)

La mise en place du télétravail et la souplesse accordée pour prendre leur congé

ou quelques heures pour des impératifs compensent en partie, les effets des

horaires de travail.

Cependant, beaucoup de conseillères rencontrées ont constaté un

appauvrissement de leur vie familiale, sociale et culturelle. Certaines d’entre elles

ont déclaré avoir pris du poids et ressentir plus de fatigue depuis le passage à des

horaires flexible en 2012. Ces symptômes sont décrits par l’INRS et ANACT pour

être des effets des horaires atypiques.

Dans ces développements, nous retrouvons les conflits de tension entre les rôles

tenus dans les sphères professionnelles et personnelles, quand ils ne peuvent plus

s’accorder, ou plus difficilement (V chapitre 3.1). Dans le cas du CRC, la fatigue

ressentie après une journée de travail se cumulant à la flexibilité des horaires, sont

des facteurs de déséquilibre de la vie au travail et de la vie hors travail.

58

Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtrise.

64


4.3 Le management des plateaux :

La ligne hiérarchique est marquée par une césure entre le management supérieur

et le management de proximité ;

Une rupture de confiance s’est instaurée entre le management supérieur et la très

grande majorité des salariés

« Ils nous ont menti … on n’a plus confiance !». (Salarié des plateaux)

4.3.1 L’encadrement supérieur :

Pour la direction, l’évolution du CRC a été marquée par de réels progrès :

le développement de la culture web. Les mails sont prioritaires sur tout autre

medium. Un « chat » a été mis en place et un groupe de travail rassemblant

les différentes enseignes soutient le suivi des réseaux sociaux,

la professionnalisation de l’organisation et des métiers grâce à la mise en

place des fonctions de reporting, d’audit qualité, de formation, de pilotage

des prestataires, d’hypervision et de supervision,

processus de simplification et de standardisation des procédures,

développement d’un système d’information cohérent à terme pour

l’ensemble des enseignes,

le changement du modèle de référence pour les 3 Suisses (abandon du

catalogue et développement du web),

le développement des compétences ; expertise multi canal et multi

enseignes,

mise en place d’une culture d’entreprise au plan du CRC

l’équilibre budgétaire et la rentabilité par enseigne.

La direction a conscience que le collectif des conseillères est confronté à certaines

difficultés qu’il faudra prendre en compte :

Changement de modèle des 3 Suisses et baisse consécutive de l’activité,

La perspective de ventes et d’une place importante du canal téléphonique

mal perçue par les conseillères (canal non noble) dans un contexte où le

mail est valorisé et priorisé depuis trois ans.

Les précédents PSE de 2012 ont fortement marqué les esprits des opérationnels.

Les salariés considèrent que le transfert chez Mezzo qui leur est actuellement

proposé est envisagé de longue date. D’où une défiance forte, et une rupture de

confiance fondée sur les arguments suivants :

Les cadres supérieurs ne suivent pas le projet : le précédent directeur

général de Mezzo est parti quinze jour après l’annonce du PSE de Toulouse

à l’été 2014 ; le responsable de la refonte du système d’information est parti

en Janvier 2015 après avoir vanter l’intérêt du système informatique à

l’occasion des vœux, le départ de l’actuelle directrice du CRC a été lancé

dès la mi-janiver comme une rumeur et a été confirmée. Ces départs sont

de nature à accroitre fortement les doutes qui habitent les salariés.

65


Le processus de déqualification et de ce qui est perçu comme une pré-

sélection subi depuis 2012 : en raison :

o du transfert de l’activité de prise de commande et de gestion des

réclamations de niveau 1 vers la sous-traitance,

o du transfert de compétences : les salariés des enseignes et du CRC

ont formés les sous-traitants,

o un processus de simplification et de standardisation favorable au

transfert de l’activité sur la sous-traitance

o une mise en place sélective de la polyvalence (30 % à 50 % des

salariés semblent avoir été formés à la polyvalence – mais aucun

suivi de la formation n’est formalisé ou ne nous a été transmis)

s’appuyant sur une formation sélective des salariés (absence de

transparence, absence d’évaluation, absence de planification) ;

o Selon certains, tout se passe comme si les salariés étaient formés

sur les savoir-faire en gestion des réclamations de niveau 2 et 3 sur

lesquels s’appuyait la Direction pour finaliser le transfert sur Mezzo ;

o l’existence chez Mezzo de fonctions supports susceptibles d’être à

terme considérées comme en doublon ;

o la situation financière de Mezzo France qui ne semble pas, selon les

salariés de Mezzo et du CRC, compte tenu du PSE de Toulouse,

autoriser de façon viable l’intégration des quelques 260 salariés du

CRC …

o les salariés pensent que ne sont en fait attendus comme en 2012,

50 % de l’effectif et ce jusqu’en 2017 date à laquelle ils attendent un

nouveau PSE.

de la stratégie d’externalisation des fonctions opérationnelles entreprise de

façon systématique par le groupe depuis de nombreuses années soit au

sein du groupe soit hors groupe fondée sur une stratégie d’optimisation

financière.

4.3.2 L’encadrement de proximité :

Placés sous la responsabilité des responsables de plateaux, les responsables

d’équipes sont les hiérarchiques directs des conseillères. L’activité des

responsables d’équipe se structurent autour de quatre missions principales :

Piloter l’activité en veillant à l’adéquation entre ressources et la charge sur

les enseignes et les différents canaux. Ils exercent ce pilotage en analysant

en temps réel les indicateurs qualité, délais et productivité et affectent les

conseillères aux différents flux en fonction des variations de la charge.

Evaluer : les responsables d’équipe évaluent les conseillères par des audits

de deux types : les écoutes téléphoniques impromptues et par le picking de

mails et de courriers.

Assurer un rôle de soutien et de conseil, de formation et de montée en

compétence de l’équipe.

Assurer un rôle RH en participant au recrutement et en proposant des

augmentations.

66


Les contraintes physiques du travail en plateau

Installés sur les plateaux sans signe distinctif, ni dispositif spatiale permettant un

isolement, les responsables d’équipe partagent les mêmes contraintes physiques

du travail en plateau que les conseillères à savoir : le travail statique sur écran et

les nuisances sonores. Leurs activités subiront les mêmes perturbations,

particulièrement lorsque ces dernières demandent de la concentration, telles que

les audits59.

Un travail sollicitant : charge mentale importante

Pour mener à bien leur mission, les responsables d’équipes sont conduits à une

organisation précise de leur activité qui rend la gestion des imprévus compliquée.

« Il faut être méga-organisé. Le plus difficile c’est de gérer les imprévus. »

(Responsable d’équipe)

Le pilotage technique et l’évaluation qualitative du travail effectué par les

conseillères est donc rendu compliqué et parfois impossible ; afin de pallier ces

lacunes, l’encadrement est aidé par des CRM qui sont des experts métier chargés

de former et d’accompagner les conseillères et l’encadrement de proximité ; c’est la

présence des CRM qui permet de réaliser les audits qualitatifs et l’évaluation

techniques des conseillères pour lesquelles les cadres n’ont de fait pas la

compétences suffisante et donc la légitimité ; sans la présence du binôme CRM –

cadre, le système ne pourrait pas fonctionner. Notons, cependant, que certains

CRM peuvent se trouver quelques fois en limites de compétences. Les cadres

énoncent être sujet à des insomnies régulières et avoir de plus en plus de difficultés

à faire les coupures entre vie professionnelles et vie privée. Les sollicitations

cognitives sont fortes et renforcées par l’importance de l’imprévu dans le quotidien,

par les demandes continues des salariés et des collègues, par la difficulté de

s’isoler.

En effet, le suivi des indicateurs de production exige une vigilance permanente pour

remédier aux écarts et procéder à une réaffectation des ressources, le cas échéant.

Simultanément, elles réalisent les audits qui sont rigoureusement planifiés,

répondent à des demandes des conseillères, font face aux imprévus, telles qu’une

absence, une évolution des indicateurs qui nécessitent une réaffectation de

ressources ou des demandes issues de services etc.

Dans ce cadre de travail, les responsables d’équipe subissent de nombreuses

interruptions de tâches qui saccadent le déroulement d’activité. Un aléa, un

imprévu, la gestion d’un problème de paie, un besoin d’information d’une

conseillère qui a une cliente en ligne, une réaffectation de ressource etc., vont

s’immiscer dans le processus d’un entretien quadri ou d’un audit en cours.

« Une conseillère qui a un problème, c’est tout de suite si le CRM n’est

pas disponible. » (Responsable d’équipe)

Du point de vue du travail, une sollicitation imprévue revient à provoquer une

rupture dans le cours de l’activité. La tâche en réalisation doit être soudainement

59

Voir chapitre 4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux.

67


interrompue du fait d’un élément extérieur. La concentration et la vigilance requises

pour suivre et traiter un dossier, réaliser un audit ou faire un entretien quadri sont

perturbées. En effet, après une interruption de tâche, une période de réadaptation

est nécessaire pour reconstituer ses repères, pour « savoir où on en est », se re-

concentrer et reprendre le cours de son activité. L’imprévisibilité des sollicitations

ne permet pas l’anticipation. Le temps pris pour traiter les demandes et les aléas,

selon leur nature et leur complexité, ne peut être prévu.

Vu sous cet angle, une des caractéristiques principale du poste de responsable

d’équipe est de réaliser des tâches qui exigent concentration, tout en répondant

simultanément à des sollicitations extérieures. Cette simultanéité n’est cependant

qu’apparente. En effet, être concentrer sur une tâche unique et répondre à des

sollicitations font appel à des processus cognitifs différents et incompatibles

simultanément. D’où la nécessité d’interrompre la tâche en cours.

L’interaction entre ces deux champs de l’activité qui s’opposent produit une charge

mentale importante par le rythme des interruptions ainsi induit. De la même

manière que pour les conseillères mais pour des raisons différentes, des formes de

fatigue et d’épuisement sont susceptibles d’apparaître, particulièrement si les

contraintes physiques (nuisances sonores) sont plus intenses à certains moments.

L’encadrement de proximité n’est pas un expert métier, il est chargé d’assurer la

mise en œuvre du nouveau modèle de transversalité des activités et de

polyvalence, de réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Les cadres de

proximité se déclarent être en situation de tension permanente parce que :

leurs prédécesseurs qui étaient des experts métiers, avaient la totale

maitrise des règles spécifiques à l’enseigne et du métier des personnes

qu’ils pilotaient et leur reconnaissance était fondée sur leur capacité à aider,

former, à évaluer. Or parmi les cadres de proximité, certains étaient issus de

l’ancien système, possédant parfaitement les règles et l’organisation de la

relation client de l’enseigne. Le poste et le changement d’enseigne leur a

été imposé, parfois, sans qu’aucun passage de relais n’ait pu être fait entre

eux.

« Il n’y a pas de concertation, il y a eu des départs cette année et suite à cela un jeu

de chaises musicales s’est instauré »

C’est donc par un deuil de l’ancien fonctionnement, « on était attaché à

notre poste, c’était notre bébé », de leur statut d’expert, que certains cadres

ont pris leur nouveau poste où elles sont placées dans une logique de perte

de légitimité, de perte de repères et de changement de système de valeurs.

Elles ont été formées aux outils et procédures de leur nouveau poste, mais

continuent à exercer leurs tâches précédentes (gestion administrative : des

absences des congés, de la paye, des plannings ; supervision et

hypervision le cas échéant …) n’autorisant qu’une pratique de soutien des

équipes irrégulière, constituant un frein à l’acquisition de nouvelles

compétences et de maitrise des outils et des procédures.

ce problème de compétences techniques pourrait être rédhibitoire et se

transformer en problème de reconnaissance de l’encadrement de proximité

68


et de tension entre CRM et encadrement d’une part, encadrement et

conseillères d’autre part.

Il se trouve paradoxalement que la reconnaissance professionnelle acquise

sur l’ancien poste dans l’ancien système est un facteur fort de

reconnaissance professionnelle et de solidarité avec les conseillères. De

plus, l’esprit d’engagement professionnel positif des conseillères joue dans

le sens de cette solidarité.

Les cadres de proximité sont au nombre de douze, elles sont solidaires et une

mutualisation des tâches se met en place en cas d’absence de l’une d’elles. Elles

sont cependant en situation de tension, fortement sollicités, fragilisés, confrontés

comme les autres salariés à une situation incertaine.

4.3.3 La mutualisation : une forme de polyvalence

Souvent mise en place en avec un discours attractif sur le développement des

compétences, la polyvalence est souvent le fait de la recherche de flexibilité et de

productivité par les entreprises. Au CRC, le terme « mutualisation » est préféré à la

polyvalence pour désigner la rotation des conseillères sur différentes enseignes. Il

renvoie à un système d’entraide et de renfort qui est assimilable à de la

polyvalence.

La notion est utilisée dans des acceptions bien souvent différentes et qui méritent

d’être éclaircies, avant d’en examiner les conséquences sur le travail des

conseillères.

Définition et approche

Une des définitions de la polyvalence couramment admise par les sciences

sociales est « la possibilité d’affecter alternativement et/ou successivement un

homme à deux tâches différentes, à deux postes différents, à deux fonctions

différentes60 ».

Cette définition recouvre deux sens aux perspectives opposées. En premier lieu, la

réalisation d’une variété de tâches pourrait correspondre à un enrichissement du

contenu du travail si ce dernier est soutenu par une plus grande autonomie et des

conditions favorisant l’apprentissage et l’acquisition de compétences.

Dans un second lieu, l’affectation à plusieurs postes de travail désigne plutôt une

rotation d’un individu nomade. Le terme nomade étant entendu, non pas au sens

physique du terme, mais au sens de la possibilité de réaliser des tâches d’un poste

à un autre quand bien même le salarié ne bougerait pas de place. Dans cette

seconde acception ce n’est pas l’enrichissement du contenu du travail qui est visé,

mais la flexibilité pour remédier aux variations de la production.

C’est dans ce second sens que s’inscrit la polyvalence qui été mise en œuvre au

CRC par la mutualisation. En effet le processus de mise ne place polyvalence

60 Dadoy M., 1990, « La polyvalence et l'analyse du travail », in M. Dadoy, et al. (Dir.), Les analyses

du travail : enjeux et formes, CEREQ, n° 54, mars.

69


amorcé depuis 2012, consiste à positionner progressivement les conseillères sur

deux ou trois enseignes afin d’absorber les fluctuations des activités. Chaque

enseigne a ses spécificités : un type de clientèle, des procédures, des codifications

et des éléments de langages différents. Il s’agit là de spécificités distinctes relatives

à un poste de travail spécifique à une enseigne à distinguer de la fiche d’emploi

« Conseiller (ère) Clients » qui renvoie à des missions et à des activités

génériques.

Un appauvrissement des tâches

La question de la polyvalence sur plusieurs postes de travail renvoie également à

celles de l’expertise et de l’élargissement du champ d’expérience.

« Au plus on progresse (en verticalité) dans une spécialité donnée, exigeante en

savoirs et en savoir-faire, au plus cette spécialité revêt un caractère spécifique et

donc le domaine d’application de la spécialité se rétrécit. Au contraire, au plus on

prétend changer (dans l’axe horizontal) d’un poste de travail, d’une fonction, ou d’un

domaine de connaissance à un autre, au plus les spécialités, associées à des

connaissances pointues et spécifiques, s’estompent. Le savoir ou les compétences

requises se généralisent, baissent en intensité ou en profondeur61

. »

Autrement dit, plus le salarié est spécialisé dans un domaine défini, plus il acquiert

de l’expertise. A l’inverse, plus le salarié étend son champ d’expérience, plus il

développe des compétences généralistes et moins il peut acquérir des

compétences expertes dans un domaine ou un sous-domaine. L’expertise se définit

61

C. Everaere, Polyvalence et contradiction, 18ème

Congrès de l’AISF (Association Internationale des

Sociologues de langue française) – Istanbul, Turquie, 7-11 juillet 2008.

Opérateurs généralistes

SpécialistesMaitrise du processus de compétence et d’autonomie

Polyvalent

Expert

Mécanisme de la spécialisation

d’après C. Everaere

Etendue des champs d’affectation

70


ici par la capacité à développer non seulement les cas les plus courants, mais

surtout les cas rares, complexes et nouveaux dans un champ spécifique avec un

niveau de performance stabilisé sur le long terme. Les salariés « experts » ont

élaboré des compétences critiques qui constituent le cœur du métier.

Sur les plateaux, si la nécessité de s’adapter aux activités des enseignes est

comprise par les conseillères, l’inscription de la polyvalence dans ce seul but est

vécue sur le mode de la dévalorisation. Si des formations sont prévues pour traiter

des contacts sur d’autres enseignes, les temps d’accompagnements semblent

insuffisants et ne permettent aux conseillères d’intégrer tous les paramètres pour

travailler en autonomie. Lorsqu’elles débutent sur une enseigne, certaines

conseillères disent être livrées à elle-même pour rechercher la solution. Le

Conseiller en Ressource Métier (CRM) n’étant pas toujours disponible ou l’urgence

de la situation, exige de rechercher les informations manquantes auprès de

collègues, qui elles-mêmes traitent un contact.

« Pour Vitrine Magique, on a rencontré des cas qu’on a pas vu en formation »

(Conseillère)

« On demande à droite à gauche pour apporter une solution. » (Conseillère)

Les responsables d’équipe tentent dans la mesure du possible de maintenir un

rythme d’affectation d’une journée par semaine sur une enseigne différente de celle

pratiquée ordinairement. Cette disposition favorise au minimum d’entretenir les

savoir-faire acquis. Néanmoins, beaucoup de conseillères que nous avons

rencontrées ont été formées sur des enseignes sur lesquelles elles n’ont été jamais

affectées ou pour lesquelles elles ne sont plus affectées. Les processus

d’apprentissage ayant été stoppés, certaines éprouvent de l’angoisse de pratiquer

à nouveau une enseigne dont les principes de fonctionnement ont été oubliés.

Dans ce contexte, le sens de la mutualisation échappe légitimement à leur

compréhension. La pratique d’un tel mode de polyvalence renvoie aux conseillères

une image d’individus interchangeables et remplaçables au pied levé, sans

contrepartie avec la sensation de ne plus progresser et de plus maîtriser son

métier.

Le rythme des rotations

Le passage d’une enseigne à une autre est particulièrement exigeant. En effet, les

conseillères développent des réflex conditionnés et des routines propres aux types

de clientèle, de procédure, de langage et de codification. Passer d’une enseigne à

une autre exige de se désapproprier du mode de fonctionnement précédent pour

s’en approprier le suivant. Un temps d’adaptation est donc nécessaire.

Un rythme de rotation à la journée, voire à la demi-journée, semblent être toléré par

les conseillères. La coupure méridienne ou entre deux journée joue un rôle de

temps d’adaptation et d’effacement des processus mentaux précédant permettant

d’aborder sereinement une journée ou le seconde partie de la journée dans des

conditions favorables mentalement.

71


Par contre, un rythme de rotation inférieure à la demi-journée est facteur de

troubles cognitifs notamment lorsque les changements se répètent dans la journée.

« On se trompe, parfois on répond au client en disant ‘Blancheporte’ au lieu de

‘Vitrine Magique’. » (Conseillère)

« C’est dur de travailler pour une autre enseigne. Je ne suis pas Becquet. »

(Conseillère)

« Il faut s’adapté, les processus et les audits sont différents. Ça joue sur la qualité. »

(Conseillère)

« Il faut que je fasse une coupure, sinon je ne peux pas changer d’enseigne. »

(Conseillère)

« A la fin de la journée, je suis soulagée. » (Conseillère)

Il arrive également que les changements se font de manière impromptue sans qu’ils

soient planifiés à l’avance dans la journée.

« On sait qu’on change d’enseigne parfois un quart d’heure avant. » (Conseillère)

Des conseillères nous ont rapporté en entretien avoir des « blancs » pendant leur

conversation avec les clients, ne plus savoir quoi répondre ou répondre à avec les

procédures d’une autre enseigne. Ces constats traduisent une fatigue mentale qui

pour certaines peut avoir des effets qui se prolongent dans la vie privée.62

« On stress, on fume plus, on se réveille la nuit. » (Conseillère)

« On est angoissé, qu’est-ce que je vais faire demain. » (Conseillère)

Ces difficultés sont à mettre en association avec les contraintes physiques du

travail en plateau63 qui peuvent renforcer les effets indésirables sur la santé.

62

Voir les différentes études sur les effets psychiques du travail en centre d’appels, notamment, D. Dessors, C. Teiger, A. Laville, C. Gadbois Conditions de travail des opérateurs des renseignements téléphoniques et conséquences sur leur santé et leur vie personnelle et sociale, CNAM, 1979. 63

Voir chapitre 4.2.1 Les contraintes physiques des plateaux.

72


4.4 L’apparition de risques psychosociaux

Dans la partie introductive du présent rapport, nous avons évoqué le contexte de

restructuration dans lequel est plongé le groupe et plus particulièrement 3SI

Commerce. Les différents PSE ont abouti à un regroupement et au transfert des

salariés des différentes enseignes au sein du site d’Edgar à Croix. Ces

restructurations ont transformé l’entreprise de fond en comble et requièrent des

personnels des efforts d’adaptation conséquents à de nouvelles exigences, de

nouvelles formes de management et de rapports sociaux au travail.

Ces éléments de contexte ont contribué à l’apparition des risques psychosociaux

que nous analysons dans ce chapitre.

4.4.1 Une répartition de la pénibilité et la perte d’autonomie

Le transfert des salariés des enseignes sur le site de Croix s’est accompagné de la

création en 2012 d’une fiche d’emploi générique de « Conseiller (ère) Clients »

pour le traitement des contacts sur différentes enseignes (deux à trois aujourd’hui)

et différents canaux (appels, mails, courriers, réseaux sociaux). Avant cette période,

les postes de travail dans les enseignes étaient décomposées en spécialités, telles

qu’opératrices de saisie, téléconseillères en charge des appels téléphoniques,

correspondancières en charge des courriers et mails en back office ou

d’assistantes commerciales en charge des commandes et des réclamations sur

tous les médias.

Selon le poste d’origine, le changement vers ce nouveau standard de conseillère

clients multi-enseignes et multi-canaux a été vécu différemment. Durant nos

entretiens nous avons distingué deux populations :

Les anciennes opératrices de saisie et téléconseillères qui ont constaté une

amélioration ;

Les anciennes correspondancières et assistantes commerciales qui ont

constaté une dégradation.

Plus de variabilité dans les tâches

Pour les opératrices de saisie et les téléconseillères, la mise en place de l’emploi

unique de Conseiller (ère) Clients a été vécu comme un véritable progrès. Ces

salariées ont pu accéder à d’autres activités, le traitement de courrier, de mail ou le

SAV. Ces nouvelles activités ont apporté une variabilité et un intérêt qui ont été

appréciées. Certaines d’entre ces conseillères ont pu accéder aux traitements des

réclamations de courriers et mails niveau 2. Ces tâches ont ouvert la possibilité

d’étudier le dossier avant de préparer la réponse et mettent en jeux des qualités

d’analyse et de recherche de solutions qui constituent incontestablement un

développement des compétences participant à un accomplissement de soi.

« Sur les écarts de paiement, cela devient passionnant et gratifiant de régler les

problèmes. » (Conseillère)

« Maintenant, on fait plus un travail de finesse. » (Conseillère)

73


Moins pénible et moins monotone que de répondre au téléphone ou saisir des

informations toutes la journée, l’accès à l’emploi de Conseiller (ère) Clients a

enrichi les tâches et a permis un développement professionnel.

Une perte d’autonomie

A l’inverse, pour les correspondancières et les assistantes commerciales, la

standardisation produite par la fiche d’emploi de Conseiller (ère) Clients et la mise

en place d’un management par objectifs plus prégnant, ont été vécues sur le mode

d’une dégradation des conditions d’exercice de leur métier.

Cette dégradation s’est d’abord concrétisée par un processus progressif de

généralisation de la prise d’appels à toutes les conseillères qui se poursuit

actuellement. Les anciennes correspondancières qui ne traitaient que les courriers

et les mails de réclamation ne faisaient que très peu de téléphone64. L’affectation

possible aux appels téléphoniques en fonction des prévisions de flux a été mal

vécu avec parfois des défaillances dans la préparation au poste et

l’accompagnement en formation.

« Le téléphone, ça a été dur car c’est pas notre métier. Nous c’était l’écrit. »

(Conseillère)

« Du jour au lendemain, on nous a dit :’tu prends le téléphone’ et sans formation. Ça

marchait pas car on était trop longues. » (Conseillère)

Qu’elles aient été correspondancières ou assistantes commerciales dans leurs

enseignes respectives, toutes sans exception disent avoir perdu en autonomie. La

notion renvoie aux marges de manœuvre et aux latitudes décisionnelles laissées

aux salariés pour réaliser leur travail65. Le rapport Gollac du collège d’expertise sur

les risques psychosociaux intègre à cette notion l’autonomie procédurale, « c’est-à-

dire, le choix de la façon de travailler66 ».

Dans leurs anciens postes, les actuelles conseillères traitait une réclamation ou un

dossier de bout en bout, de « A à Z ». Ce dernier thème est revenu à maintes

reprises dans nos entretiens. Suivre et traiter un dossier de A à Z signifiait de

rechercher une solution définitive à un problème afin qu’il ne se reproduise pas.

Avant de répondre à une demande ou de procéder à un remboursement ou à une

réexpédition d’un colis suite à un retour, des contrôles et des vérifications étaient

faits afin de sécuriser le traitement. Actuellement, en privilégiant l’atteinte

d’objectifs, la rapidité des opérations est préférée même si sa résolution n’est que

partielle.

« Si une réexpédition n’est pas faite parce qu’on n’a pas le temps de la vérifier, on

nous dit : ‘c’est pas grave le client nous rappellera’. » (Conseillère)

64

Les correspondancières ne traitaient que des appels sortants pour instruire un problème en cours ou

que très rarement des appels entrants en cas de débordement. 65

Se reporter aux chapitres 3.1 Les notions préalables et 3.2 L’approche organisationnelle des RPS,

qui se réfèrent aux travaux du collège d’expertise M. Gollac et du sociologue R. Karazek. 66

Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, Mesurer les

facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser.

74


La réduction des marges de manœuvre a aussi des effets sur les capacités sur les

conseillères qui font beaucoup de réclamations de niveau 2. Ces dernières

concernent des cas complexes avec des objectifs de productivité de 18 à 20

courriers à l’heure. Les conseillères estiment que la cadence est difficile à tenir

d’autant qu’elles ne font plus de niveau 1 qui sont des cas simples permettant de

récupérer.

« On ne peut plus souffler. » (Conseillère)

Dans certaines enseignes, les marges dont disposaient les salariées allait jusqu’à

permettre de s’organiser. Elles se répartissaient le travail en fonction de leur

spécialité et des priorités ce qui permettait de combiner satisfaction au travail et

efficacité. Les possibilités de faire des gestes commerciaux ont été réduites. La

plupart d’entre elles avaient toutes les latitudes pour analyser, traiter un problème

ou une anomalie en appelant les services : le marketing si un article manquait au

catalogue, les achats, la comptabilité ou le SAV.

« Maintenant, on a plus le droit, il faut aller vite. » (Conseillère)

« C’est plus possible de faire un geste commercial au-dessus de 10%. ‘Oh là là, il

faut appeler la responsable’, mais que le client reçoivent le colis deux fois c’est pas

grave. » (Conseillère)

4.4.2 La qualité « empêchée »

Toutes ces autonomies, dans l’organisation des tâches ou dans le choix des

procédés opératoires pour traiter un contact disparaissent au profit de la

massification des traitements des contacts sur la base d’objectifs qualitatifs. De fait,

c’est la représentation de la qualité du travail que se sont forgées les conseillères

au fil des années qui est bousculée et constitue une source de souffrance au

travail. Ce phénomène plus connu sous le vocable de « qualité empêchée » a été

étudié par des chercheurs, notamment Yves Clot, titulaire de la chaire de

psychologie au CNAM qui assimile ces situations à la perte du pouvoir d’agir :

« … vidée de son sens, l’activité du sujet se voit amputée de son pouvoir d’agir

quand les buts de l’action en train de se faire sont déliés de ce qui compte

réellement pour lui et que d’autres buts valables, réduits au silence, sont laissées

en jachère67

. »

L’empêchement d’accomplir un travail selon ses propres normes et/ou à ses

caractéristiques personnels conduit à des frustrations ou des transgressions.

Des formes de frustration

Les conseillères tenues par les objectifs, disent abréger leur relation au client qui

pour certains d’entre eux ont besoin d’être accompagné68 (personnes âgés, issues

du monde rurale…), ont le sentiment de « bâcler » leur travail.

« On doit aller vite. Quand une cliente raccroche, on nous dit : ‘elle rappellera’. »

67

Yves Clot, Travail et pouvoir d’agir, Presses Universitaires de France, 2008 (P13). 68

Se reporter au Chapitre 4.2.2 Les contraintes organisationnelles.

75


« La cliente, elle le sent qu’on est chronométré. » (Conseillères)

« On survole le dossier, on bâcle la relation. » (Conseillère)

« Avant on les bichonnait nos clients. Moi je peux pas me transformer »

(Conseillère)

Certaines conseillères préfèrent renoncer à traiter les réclamations les plus

complexes, estimant ne pas avoir suffisamment de temps, quand d’autres

éprouvent des difficultés pour atteindre les objectifs.

« Je ne veux plus de niveau 3. On nous demande d’aller de plus en plus vite. »

(Conseillère)

« On n’a plus les moyens de faire du niveau 3. On nous demande de faire la même

qualité qu’avant, mais en même temps il faut aller vite. » (Conseillère)

Précisons que le management par objectif peut s’accompagner d’intensification du

travail, notamment lorsque le salarié doit « faire vite » en devant « faire aussi

bien ». Il s’agit d’une injonction contradictoire dont la résolution est renvoyée au

salarié en situation. L’intensité excessive du travail agit également comme un

mécanisme néfaste pour la santé mentale.

Des formes de transgressions

D’un autre côté, certaines des conseillères se refusent encore à rentrer dans la

nouvelle culture de l’objectif et les pousse à des formes de transgression. Ce terme

demande à être explicité afin de prévenir toute connotation et interprétation

péjorative. Comme nous l’indique Christophe Dejours, directeur du Laboratoire de

psychologie du travail et professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers,

« les transgressions ont toujours une visée instrumentale ou stratégique :

l’efficacité. Elles sont orientées par la recherche de la qualité et de la sécurité, voire

de la productivité, les meilleures69 ». Transgresser constitue un recours permettant

de desserrer les contraintes avec pour finalité assurer l’efficacité et la qualité du

service.

« Quand le client nous dit par mail : ‘Je n’ai pas reçu mon colis’, ça veut dire quoi.

Alors on rappelle le client. » (Conseillère)

Dans ce qu’énonce cette conseillère, la solution de facilité aurait été de répondre

par mail pour recueillir des éléments complémentaires. Si du point de vue des

objectifs cette pratique est plus rapide dans l’immédiateté, les conseillères savent

d’expérience, que pratiquer par réponse instantanée par mail peut occasionner une

enfilade d’échanges. Certaines choisissent donc d’appeler la cliente sachant que ce

procédé rallonge le temps de traitement.

Dans le même ordre d’idée, nous avons observé qu’une conseillère traite une

réclamation courrier niveau 2 pour un remboursement non effectué, attestation

bancaire à l’appui, alors que le service Prévention des Fraudes indique le contraire.

Là encore, la solution à suivre pour rentrer dans l’objectif serait de faire le

remboursement sur la base de l’attestation bancaire. Cependant la conseillère

pousse plus loin l’analyse et appelle la cliente. Il s’avère que l’anomalie concerne

69

C. Dejours, « Prescription, transgression et souffrance dans le travail » in La transgression des

règles de travail, Collectif, sous la direction de Jacques Girin & Michèle Grojean – Edition

l’Harmattan 1996.

76


une banque avec laquelle elle a déjà rencontré le problème. Le remboursement

sera effectué mais la conseillère informera son superviseur et les services

concernés pour surveiller l’établissement bancaire en question.

Avec un temps de traitement plus important, mais visant une efficacité et une

qualité de service à plus longs termes, ces pratiques sont choisies par des

conseillères quitte à ne pas rentrer dans les objectifs et renoncer à leur prime.

« Je ne fais même plus attention. Si je rentre dans l’objectif tant mieux si non tant

pis, et tant pis pour les primes. » (Conseillère)

« Je suis perfectionniste, j’aime savoir ce qui ce qui se passe. La prime passe

après. » (Conseillère)

Ces procédés sont pratiqués et connues, mais non interdit à notre connaissance.

Du point de vue du management, ils constituent cependant un problème parce que

leur trop grand nombre serait susceptible de compromettre les résultats du CRC.

Du point de vue du travail, ne pas reconnaître ces procédés provoque de la

souffrance au travail. Citons à nouveau Christophe Dejours à ce propos :

« En revanche, la non-reconnaissance, la non-légitimation et la disqualification des

motifs de l’infraction par autrui sont douloureusement éprouvés en général, parce

qu’il est rare que l’infraction relève de la fraude ou, comme on le prétend si souvent

de la négligence70

».

Dans ce cadre, il s’agit d’analyser les motifs qui ont contribué à l’apparition d’une

posture en décalage avec les objectifs du management. Comme nous l’avons vu,

ces motifs sont construits dans le but d’échapper aux contraintes et d’assurer la

qualité du service. Dans la plupart des cas, ils relèvent plus de la défaillance plus

ou moins prononcée d’un système ou d’une organisation qu’il s’agit d’ajuster aux

exigences du réel.

Ces tensions résultent d’un écart de représentation dans la définition de la qualité,

de ses modalités d’application qui l’organisent et la mesurent. D’un côté, la qualité

est définie dans les termes d’un contrat global et doit être mesurée par des

indicateurs invariables. D’un autre côté, la qualité se construit dans un rapport

singulier au demandeur et est évaluée en fonction de variables faites d’imprévus,

de contraintes et de dysfonctionnements. Ce qui est invariable d’un côté, ne l’est

pas de l’autre. Ce constat renvoie à une mesure de la qualité qui, du point de vue

des impératifs de gestion, réduit le travail et la complexité de la réalité à des

indicateurs de performances simplificateurs.

70

Ibid.

5 Les risques du projet

78


5.1 Les changements prévisibles sur les plateaux de la

Relation Client

Compte tenu du manque d’information écrite sur le contenu du projet, nous avons

axé notre analyse des risques sur des hypothèses futures possibles et sur les effets

des imprécisions sur l’avenir des activités.

5.1.1 Une évolution vers la vente de produits et de services

Un des principaux changements proposés par le projet est l’évolution du métier de

conseillère client vers la vente. La fiche de poste de « Conseiller » chez Mezzo

mentionne cette activité dans ses parties « Raison d’être » et « Missions principales

et activités »:

« Prendre des commandes, renseigner, vendre des produits ou des

services, négocier, enquêter, traiter des informations et des

réclamations. »

« Transformer un contact client en une vente71

. »

Bien que les conseillères continueraient à assumer leurs missions actuelles auprès

des enseignes, les directions du CRC et de Mezzo, nous ont confirmé que la vente

ferait partie des nouvelles activités qui seraient proposées en fonction des

développements commerciaux du repreneur. De plus, l’activité des conseillères

seraient progressivement élargie à la clientèle de service de Mezzo, dans les

secteurs tels que la banque, les assurances et les télécommunications.

Il faut entendre dans le terme de vente chez Mezzo, les commandes passées par

les clients par les canaux auxquels sont habitués les conseillères du CRC, mais

également les « prospects ». Cette dernière activité consiste sur la base d’un

fichier, d’appeler un potentiel de futurs clients des partenaires de Mezzo dans

l’objectif de vendre des produits et services.

Changer ou évoluer dans son métier : un choix personnel

Le projet est appréhendé avec inquiétude par le personnel en raison des

transformations du métier et organisationnelles qu’il pourrait induire. En effet, la

vente par prospection constitue un changement radical de posture qui suppose le

développer des forces de persuasion, de ténacité et d’avoir de l’estime de soi pour

le fait de vendre. La fiche de poste Mezzo suppose l’acquisition de connaissances,

de savoir-faire et d’aptitudes personnelles spécifiques à la vente :

« Les techniques de vente et de relation client en B to C et B to B. »

« Argumenter les produits et services proposés. »

« Sens commercial. Convaincant72

. »

71

Fiche de poste Conseiller chez Mezzo. 72

Ibid.

79


Pour une majorité de conseillères, ces perspectives sont aujourd’hui sujettes à des

formes de rejet, d’interrogations et d’appréhensions.

« Je ne me vois pas vendre, ce n’est pas notre métier. » (Conseillère)

« C’est un changement de métier, c’est comme-ci on postulait ailleurs. »

(Conseillère)

« Si on fait de la vente, je me vois mal faire du téléphone toute la journée. ».

(Conseillère)

Derrière ce manque d’adhésion, il existe de multiples causes. Changer ou évoluer

dans son métier est d’abord une affaire de choix personnel. Un tel changement doit

pouvoir correspondre à des aspirations qui s’inscrivent dans une évolution

professionnelle et un parcours de vie73. Un changement choisi sera accompagné et

alimenté par la motivation qui agit comme un moteur pour s’investir et se projeter

dans la nouvelle situation. A contrario, un changement subi est vécu comme une

contrariété plus ou moins forte avec des risques d’échec professionnel, de perte de

l’estime de soi qui s’accompagne d’une remise en cause de l’équilibre

psychologique des personnes.

Des ressources d’adaptation qui s’épuisent

La succession des regroupements et des PSE ont conduit les conseillères à

développer un sens aigu de l’adaptation. A plusieurs reprises ces dernières ont dû

évoluer dans leur métier, pour certaines déménager de leur domicile à plusieurs

fois, particulièrement pour les salariées issues de l’enseigne 3 Suisses qui ont fait

face à deux PSE et à plusieurs regroupements, avec parfois des temps de

transport plus longs.

La constance des mutations et leur accélération ces dernières années a exigé des

salariées de s’adapter : à l’évolution des activités, aux changements de site, aux

changements de structure et d’environnement de travail. Le rythme imposé par les

changements réclame une endurance qui pousse parfois les salariés à une

« suradaptation » couteuse qui les atteint subjectivement.

« Maintenant que je commence à maîtriser mon métier, il change. » (Conseiller)

Les risques de ce phénomène ont été mis en évidence par Michel Lallement,

professeur de la chaire d’Analyse sociologique du travail et des organisations au

Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) :

« A force d’encourager la suradaptation des individus aux exigences de

l’organisation, le danger n’est-il pas d’aboutir à un résultat strictement inverse, à

savoir une inadaptation chronique des salariés, et un rejet massif de l’image idéale

que l’entreprise tente de forger et d’imposer74

? »

73

Rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, « 6.3

Changements » in Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtrise. 74

Lallement Michel, Le travail. Une sociologie contemporaine, Editions Gallimard, Folio, Essais,

2007.

80


Les propos recueillis en entretiens semblent effectivement confirmer cette

hypothèse qui est mise en perspective par le projet. En effet, ce dernier vient

poursuivre un processus de transformation épuisant pour les salariés, sans aucun

signe ne permette de garantir une prochaine stabilité.

5.1.2 Une affirmation du mode de management actuel chez Mezzo

Un management par objectif s’est imposé avec l’apparition de la fiche d’emploi de

Conseiller (ères) Clients75. Une analyse comparative des fiches d’emploi du CRC et

des fiches de postes de Mezzo, met en évidence un risque de renforcement de ce

type de management, avec de surcroît l’apparition de « Compétence

comportementales » qui se rattachent aux composantes clés de la tenue du poste

chez Mezzo.

Un risque de renforcement du management par objectifs

Le tableau ci-dessous établit un comparatif entre les fiches d’emploi actuelles en

vigueur au CRC et les fiches de poste futures en vigueur chez Mezzo, sur les

références faites aux objectifs, à la performance et à la productivité dans chacun

des documents. Nous avons pris comme échantillon de base pour illustrer notre

propos, les fiches d’emploi et de poste des conseillères (CRC et Mezzo), des

responsables (CRC) et managers d’équipe (Mezzo). Ces types de poste, aux

premiers niveaux de l’échelle hiérarchique, sont représentatifs de changements

induits dans le mode de management.

75

Voir chapitre 4.2.2 Contraintes organisationnelles.

81


Fiche d’emploi CRC – Situation actuelle Fiches de poste Mezzo- Situation future

Conseiller (ère)

Clients

Aucune référence aux

objectifs et à la productivité. Conseiller

Réaliser les objectifs qualitatifs et

quantitatifs, et participer à

l’atteinte des objectifs

économiques de son activité

Garant de l’atteinte des objectifs

et commerciaux qui lui ont été

donné. Garant de la productivité.

Générer une productivité

conforme aux objectifs. Respecter

ses objectifs quantitatifs.

Responsable

d’équipe

Le/la responsable équipe organise et encadre une équipe d'un service spécialisé dans le respect des objectifs de coût, délai, qualité et productivité attendus.

Manager

d’équipe

Il garantit la qualité et le niveau de performance quotidienne des prestations de son équipe. Il est garant de l'atteinte des objectifs commerciaux clients.

Contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise : ex l'absentéisme, MARGE, QS ...

Comparatif fiches d'emploi actuelles et fiches de poste futures

Nous constatons que les références aux objectifs, à la productivité et la

performance sont une préoccupation beaucoup plus présente dans les fiches de

poste de Mezzo. Ce constat est d’autant plus flagrant que ces références sont

inexistantes pour la fiche d’emploi de Conseiller (ère) Clients actuelle. Peut-être ne

faut-il y voir le signe que les fiches de poste Mezzo ne feraient qu’entériner un type

de management déjà à l’œuvre aujourd’hui. Cependant, la présence de termes tels

quels « garant de l’atteinte des objectifs commerciaux » ou « garant de la

productivité », indique un renforcement de la responsabilité des salariés par

rapports aux objectifs qui leurs sont assignés. La définition du dictionnaire de

l’Académie Française, de « garant » est éclairante en la matière :

« Personne répondant de ses propres actes, de ceux d’autrui ou de

réalité de quelque chose. »

Le terme garant renvoie à une obligation de répondre de ses actions quand bien

même, ces dernières dépendent d’un contexte ou d’autres personnes. Or, nous

l’avons vu dans les chapitres consacrés dans l’analyse des situations existantes, le

traitement d’un contact est dépendant d’aléas, d’imprévus ou de difficultés qui

réclament des analyses ou des temps de traitements supplémentaires (enquêter

sur un colis non livré, une demande de remboursement litigieuse ou gérer un

mécontentement etc.). Autrement dit, être garant renvoie à la responsabilité de la

salariée pour l’atteinte d’un objectif qui dépend de contingences qu’elles ne

pourraient ni maîtriser et encore moins contrôler.

De notre point de vue, le risque d’un renforcement du mode de management par

objectifs est réel. S’il se confirmait, il serait un facteur de dégradation des

conditions de travail en réduisant l’autonomie pour traiter un contact.

82


Les marges de manœuvre restantes pour élaborer une réponse aux clientes

seraient diminuées au profit d’une gestion quantitative des contacts. Ce type de

gestion, plus monotone, se traduirait par des phénomènes d’intensification du

travail et une nouvelle atteinte aux valeurs du travail « bien fait » qui fait référence

aux risques de la « qualité empêchée »76.

Du côté des responsables d’équipe, leur activité de surveillance sur les indicateurs

pourrait croître et les installerait dans un rôle de contrôle accru au détriment des

rôles d’appui et d’animateur. Alors qu’actuellement les relations entre responsables

d’équipe et les conseillères sont bonnes, autorisant des régulations et des

adaptations pour gérer l’activité, un suivi plus prononcé sur les objectifs introduirait

une rigidité dans le mode de management avec un risque de détérioration des

relations de travail.

5.1.3 Un comportement dont la prescription est vague

A la différence de fiches d’emploi du CRC, les fiches de poste Mezzo répertorient

des « compétences comportementales » qui sont sensés rentrer dans « les

composantes clés nécessaires à la bonne tenu du poste77 ». Le tableau suivant

reprend un échantillon de ces composantes comportementales qui sont présentes

dans toutes les fiches de postes Mezzo qui nous ont été transmises. Par

conséquent, les analyses et conclusions du présent paragraphe qui s’appuient sur

un échantillon volontairement réduit pour des raisons de clarté sont représentatives

d’une situation plus globale. Elles sont transposables à toutes les fiches de postes

Mezzo.

Fiches de poste Mezzo Compétences comportementales ou Aptitudes et caractéristiques personnelles

78

Conseiller

S’adapter en permanence (agir en vrai caméléon)

Garder son calme en toute circonstance

Passion du client

Manager d’équipe

Fait preuve d’exemplarité à tout moment

Comportement commerçant

Résistance au stress

Responsable de plateau

Adopte une posture constante et exigeante

Analyse avec une vision globale et systémique

Résistance au stress

Compétences comportementales extraites de fiches de poste Mezzo

76

Voir chapitre 4.4.2 La qualité « empêchée ». 77

Fiches de poste Mezzo. 78

Les « Compétences comportementales » et les « Aptitudes et caractéristiques personnelles » sont

deux catégories de classement des composantes comportementales auxquelles se réfèrent les fiches

de poste Mezzo.

83


Alors que les fiches de poste ou les consignes de travail restaient circonscrites à la

prescription de règles de sécurité, aux savoirs et savoir-faire pour la réalisation d’un

ensemble de tâches ou de missions, certaines entreprises ont fait rentrer dans leur

prescription un ensemble de comportements. Cette évolution introduit un nouveau

contrôle managérial sur les salariés qui a des conséquences sur les conditions de

réalisation du travail. Exiger d’un salarié un comportement élargit la prescription qui

était basée uniquement sur le « faire » en l’étendant à « l’être ». Au cœur de cette

problématique, la question de l’objectivation et de la définition du comportement

attendu d’un salarié est posée afin d’éviter tout jugement arbitraire, des formes de

discrimination ou d’instrumentalisation.

La jurisprudence concernant les modalités d’évaluation du travail sont instructives

sur le sujet, plus particulièrement l’arrêt de le Cour d’appel de Toulouse du 21

septembre 2011 :

« Attendu que si pour apprécier les aptitudes professionnelles d'un cadre dont

l'activité n'est pas toujours quantifiable (animation de projet, direction d'équipes

etc...) des critères reposant le comportement ne sont pas a priori illicites encore

faut-il qu'ils soient exclusivement professionnels et suffisamment précis pour

permettre au salarié de l'intégrer dans une activité concrète et à l'évaluateur de

l'apprécier avec la plus grande objectivité possible79

. »

Bien que l’arrêt en question ne s’applique qu’aux systèmes d’évaluation du travail,

les éléments qu’il contient apporte un éclairage sur la notion de comportement au

travail, notamment lorsqu’il fait l’objet d’une prescription. L’extrait du jugement

énonce des principes fondamentaux en indiquant que le comportement repose sur

la base de critères professionnels permettant au salarié d’intégrer le dit

comportement dans une activité concrète et d’être apprécier avec la plus grande

objectivité possible.

Concernant les fiches de poste Mezzo, aucune des composantes

comportementales ne reposent sur des critères professionnels ou des

compétences précises. Que signifie en effet dans une situation ou dans un

environnement de travail donné : « avoir la passion du client », « s’adapter en

permanence (agir en vrai caméléon) », « faire preuve d’exemplarité à tout

moment », « avoir une vision global et systémique » etc.

Ces phrases constituent un ensemble de prescriptions vagues qui ne reposent sur

aucuns critères professionnels précis et ne sont pas explicitées en termes de

compétences demandées par l’entreprise. Selon sa culture, son histoire, son

humeur ou sa position hiérarchique les composantes comportementales des fiches

Mezzo laissent libre court à l’interprétation et ne permettent pas le partage d’une

représentation commune objectivée par des critères professionnels.

79

Cour d’appel de Toulouse, 4ème

chambre, 21 septembre 2011, n° 11/00604.

84


Le risque est l’apparition de profonds désaccords sur les attendus du travail entre

les salariés et leur hiérarchie, quel que soit le niveau et ouvre la voie à des

pratiques arbitraires volontaires ou involontaires, voire discriminantes et délétères

pour la santé mentale des salariés quel que soit le niveau hiérarchique.

5.1.4 Un risque de flexibilité accru

L’évolution proposée vers les métiers de la vente par prospection et un

élargissement de la clientèle au secteur de service proposés par le projet, indiquent

une nouvelle étape à franchir dans le développement de la flexibilité en termes

d’horaires et de polyvalence.

Une accentuation des horaires atypiques

Avec l’apparition d’une clientèle de service dans le champ de l’activité du site de

Croix, telle que les banques, les horaires sont susceptibles à terme de se modifier.

En effet, cette clientèle recherche « un fonctionnement selon une large amplitude

horaire tout au long d’une journée très étendue de 7 heures jusqu’à 22 heures, […]

et tout au long d’une semaine d’au moins six jours soit le samedi jusqu’à 13 ou 14

heures voire 20 heures80… ». Le fractionnement d’horaire au cours d’une journée

est également pratiqué dans les grands centres d’appels. L’idée poursuivie dans ce

type d’horaire est de faire coïncider l’activité des centres d’appels avec la présence

des clients à leur domicile.

Ces principes d’organisation du temps de travail est reprise dans la fiche de poste

de conseiller chez Mezzo :

« L'organisation demandée par nos clients peut impliquer de travailler le week-end,

le soir, tôt le matin et jours férié. Le poste demande une flexibilité du temps de

travail en fonction du volume d'activité. »

Ce fonctionnement impliquerait des modifications sensibles de l’organisation des

temps travail actuelle, sans doute, des extensions des amplitudes horaires et, le

cas échéant des fractionnements de journée.

Dans l’hypothèse où de telles modifications des horaires de travail devaient se

confirmer à l’avenir, elles imposeraient à nouveau aux salariés une épreuve qui

entamerait l’équilibre conquis aujourd’hui par leurs efforts d’adaptation. Nos

développements précédents ont en effet mis en évidence les difficultés actuelles

des conseillères à concilier la vie au travail et hors travail81. Accroître la flexibilité

augmenterait le risque d’interférence entre la sphère professionnelle et la sphère

privée et constitue une crainte de l’ensemble des personnel rencontré.

80

C. Cossalter, S. Venco, Travail et Emploi n°105, janvier-mars 2006. 81

Voir chapitre 4.2.4 Des difficultés pour maintenir l’équilibre vie au travail et vie hors travail.

85


Rappelons que les horaires atypiques et, de surcroît, leur renforcement sont

facteurs d’augmentation de la pénibilité, du fait de l’irrégularité des rythmes de

travail en décalage avec les rythmes biologiques du corps humain. Ils sont aussi

des facteurs de risques psychosociaux.

Une polyvalence renforcée

Déjà à l’œuvre dans la mise en place progressive de la mutualisation multi-

enseignes et multi-canal, la polyvalence pourrait se renforcer avec l’arrivée de

nouveaux clients et de nouvelles activités, comme la vente. Les risques énoncés

dans nos développements précédents82 seraient ici encore plus accentué à savoir :

Une perte de compétence experte sur une activité particulière au profit

d’une compétence généraliste souvent ressentie comme plus

dévalorisante ;

Une impression d’interchangeabilité qui dégrade le sens accordé au travail ;

Une charge mentale qui augmente avec le rythme de rotations sur différents

clients et/ou activités.

5.2 Un projet aux contours flous

En l’état actuel le projet reste très imprécis quant aux évolutions possibles des

activités dans la situation future. D’un côté, les directions du CRC et de Mezzo se

veulent conjointement rassurantes en rappelant la continuité des activités et de

l’autre, ces mêmes directions indiquent que ce soit lors de nos entretiens ou durant

les réunions avec le CHSCT que des changements auront lieu en fonction des

développements commerciaux du repreneur.

« Les collaborateurs continuerons de traiter les mêmes enseignes dans l’avenir et

potentiellement d’autres clients extérieures83

. » (Direction du CRC)

Cependant, ces imprécisions ne concernent pas seulement les propos tenus au

sujet des perspectives d’avenir mais apparaissent à l’analyse de documents et des

activités que nous avons menée.

5.2.1 Des écarts entre l’organigramme actuel et sa cible

A l’examen des organigrammes actuel du CRC et cible chez Mezzo, nous

constatons des écarts, plus particulièrement par des disparitions de services et de

fonctions. En effet sont absents de l’organigramme cible :

le service Prévention des Fraudes – Particularités Clients – Recouvrement

le service Hot line, conso, conformité

le service Fichier

les Pilotes de prestataire

82

Voir chapitre 4.3.3 La Mutualisation une forme de polyvalence. 83

Extrait du PV de CHSCT du 30 octobre 2014.

86


les fonctions Lien enseigne

L’absence des services et de ses fonctions de l’organigramme cible entretient une

confusion et n’est pas en cohérence avec le discours selon lequel toutes les

activités du CRC seraient conservées.

En analysant les missions des services et des fonctions nous souhaitons apporter

un éclairage sur certaines situations pour lesquelles le projet n’apporte pas ou peu

de réponse.

5.2.2 Le service Prévention des Fraudes – Particularités Clients –

Recouvrement

Ce service est réparti en deux équipes :

les Particularités Clients et Recouvrement ;

la Prévention des Fraudes.

L’équipe des Particularités Clients et Recouvrement a pour tâches :

le remboursement suite à un retour de colis, à des colis perdus ou à une

avarie ;

l’émission des détaxes pour les articles sortant des territoires permettant un

remboursement de TVA ;

la régularisation de soldes débiteurs de clients.

L’équipe Prévention des Fraudes a pour mission de faire du contrôle et de l’analyse

des paiements. Les conseillères Prévention des Fraudes analysent les commandes

à risque financier en fonction de critères : articles à risque, nouveaux clients,

changements de moyen de paiement etc. L’objectif est de limiter les transactions

frauduleuses et les impayés. Les transactions sur les commandes et les livraisons

de produits peuvent être stoppés si une anomalie est détectée. La gestion de ce

type de dossier peut aller jusqu’au dépôt de plainte pour recouvrir les fonds en cas

de fraude avérée. Les conseillères agissent également sur réquisition de la

Gendarmerie en cas de vol d’un moyen de paiement, une carte bleue par exemple,

qui aurait un servi à une commande. Ce service est aujourd’hui développé

exclusivement sur les enseignes 3 Suisses et BlanchePorte.

Dans l’optique, d’un transfert des activités de la Relation Client chez Mezzo, nous

pouvons supposer que ce service qui exerce des compétences clé, reconnues et

nécessaires au fonctionnement de la Relation Client, soient conservés chez Mezzo.

L’absence de ce service dans l’organigramme cible est d’autant plus surprenante

qu’il est l’objet d’intérêt de la direction de Mezzo qui nous a été confirmé en

entretien. En effet, l’équipe de la Prévention des Fraudes a capitalisé un ensemble

de compétences que le repreneur souhaiterait élargir et développer pour sa propre

clientèle.

87


5.2.3 Le service Fichier

L’équipe du service Fichier a pour tâches :

de contrôler les paiements reçus (les chèques, les mandats, les lettres

chèque, les bons d’achat etc.) de vérifier le montant par rapport à la

commande avant le passage en banque ;

de faire la balance des paiements en fonction des chèques rejetés, de

paiements non enregistrés etc. ;

de valider les commandes effectuées par courrier ou par internet ;

d’effectuer les remboursements par bon d’achat ;

de saisir les feuilles de production pour toutes les enseignes.

Selon la Direction l’activité de ce service décroît et les membres de l’équipe en ont

conscience.

« L’activité du Fichier est en baisse. La responsabilité de l’employeur est

de fournir une activité aux salariés et ne pas avoir de travail est ce qu’il y

a de plus anxiogène. » (Direction)

« On a de moins en moins de travail » (Conseillère Fichier)

Si le projet permettrait de « fournir une activité aux salariés », l’absence de ce

service dans l’organigramme cible n’est pas de nature à rassurer les salariés. Le

projet ne propose pas de perspectives d’évolution vers d’autres postes, ni les

moyens qui seraient mis en œuvre pour accompagner ce personnel.

5.2.4 Les Pilotes de prestataires

Leur mission principale est d’assurer que les prestataires, aujourd’hui Mezzo et

Téléperformance, soient en mesure d’absorber les flux sur des bases d’objectifs

identiques aux plateaux du CRC : taux d’accueil, délais de réponse et productivité.

En fonction des prévisions d’activité des enseignes, ils instruisent et valident les

besoins en recrutement et en formation des prestataires. Ils sont garants de

l’équilibre des budgets alloués aux prestataires. Si les objectifs des flux ne sont pas

atteints par rapport au gréement d’effectif prévu chez les prestataires, 3SI

Commerce rembourse ses sous-traitants sous la forme de pénalité.

Au sein de l’équipe, un des pilotes a un rôle plus spécifique de pilotage des

prestataires SAV.

Aujourd’hui, la raison d’être des pilotes est de garantir l’application des contrats

entre 3SI Commerce et les sous-traitants. Dans l’optique d’un transfert des activités

de la Relation Client chez Mezzo, un des plus importants prestataires de 3SI

Commerce aujourd’hui, le contrat de prestation devient caduc et n’a plus de raison

d’exister. De fait, Mezzo ne serait plus prestataire d’un intermédiaire mais en lien

direct avec les enseignes. Par conséquent, toutes activités liées à son pilotage

disparaîtraient.

Le projet n’évoque à aucun moment cette situation qui est d’autant plus

préoccupante que le contrat Téléperfomance, arrive à terme en août 2015.

88


5.2.5 Le service Audit et Qualité

Les auditeurs ont pour mission de garantir le niveau de qualité produite par les

conseillères. Ils réalisent des écoutes aléatoires, du picking mail et courrier auprès

des prestataires Mezzo et Téléperformance de la même manière que les

responsables d’équipe le font pour les conseillères sur les plateaux du CRC.

Dans l’optique du projet, l’équipe des auditeurs ont la même problématique que les

pilotes prestataires. En effet, leur activité reposant sur les contrats avec les

prestataires, leur activité pourrait disparaître du fait du transfert chez Mezzo et de la

fin de contrat chez Téléperfomance en août 2015. Le projet n’évoque pas ce

problème, ni ne propose des amorces de solution.

5.2.6 Le service Lien enseigne

Les coordinatrices de ce service font le lien entre le CRC et les enseignes. Elles

constituent le canal de descente et de montée d’information. Leurs missions

consistent d’une part à faire « vivre » les enseignes sur les plateaux, en informant

régulièrement de l’actualité, des projets des offres et des campagnes

commerciales. D’autre part, à faire remonter aux enseignes le suivi des indicateurs

de qualité et de productivité. Dans ce cadre, avec les responsables de plateaux,

elles rencontrent les comités de direction des enseignes afin d’analyser les chiffres

et les informations. Elles sont à l’écoute des activités des plateaux du CRC et des

prestataires, organisent des enquêtes pour détecter tous signaux faibles

susceptibles d’engendrer des difficultés.

Aujourd’hui au nombre de deux, l’une des coordinatrices a postulé pour être

reclassée sur un poste au sein du groupe 3SI. Elle ne serait pas concernée par le

projet si ce choix se confirmait. Pour la seconde coordinatrice, encore une fois, le

projet demeure peu précis. Le service semble disparaître au profit d’un poste de

« coordinateur » (Voir organigramme cible en annexe 8.2).

Seul un mail apporte quelques précisions sur le devenir du poste de coordinatrice

restant. Il serait créé pour la circonstance.

« …coordinateur de sites et responsable qualité Norme NF qui seront des postes de

reclassement crées au sein de MEZZO Croix84

»

La fiche de poste Mezzo qui nous a été transmises avec ce mail semble

effectivement correspondre aux missions des coordinatrices actuelles.

« Il/elle assure la coordination des opérations d’une ou plusieurs enseignes qui sont

réalisées sur différents sites de l’entreprise. Le /la coordinateur (trice) assure la

bonne diffusion de l’information ascendante et descendante et coordonne les

actions permettant le bon fonctionnement des prestations de service aux

enseignes85

. »

84

Mail de la DRH du 15 janvier 2015. 85

Fiche de poste Mezzo : Coordinateur (trice) sites.

89


5.2.7 Des services aux avenirs non garantis

Les entreprises font souvent face à des formes de désapprobation lorsqu’elles

procèdent à des changements de leur organisation. Les représentations ordinaires

attribuent à ces formes d’opposition à la nouveauté le terme vague de « résistance

au changement ». Pour comprendre les ressorts de ce phénomène, il nous faut

sortir de cette thèse simplificatrice qui attribue à l’individu son manque d’adaptation.

Bien qu’un changement suscite une part d’appréhension face à un projet de

transformation, la résistance au changement ne saurait être attribuée qu’à la seule

crainte de la nouveauté. La mise en œuvre d’une nouvelle organisation implique

toujours une remise en cause des modalités pratiques du travail et des

comportements des personnes. Pour qu’un travailleur se projette dans la situation

future, se construise de nouveaux repères et des nouvelles façons de travailler, il

est nécessaire qu’il trouve dans la nouveauté, du sens et des ressources

suffisamment utiles pour retrouver une efficacité au moins équivalente à ce qui

précédait. Bien plus, « pour qu’il accepte le principe d’un nouveau comportement, il

faut qu’il soit en mesure de critiquer lui-même le comportement qui était le sien

jusque-là86 » (voir aussi le chapitre 3.4).

Or, les développements précédant révèlent d’importantes lacunes d’informations et

d’imprécisions qui empêche une compréhension du sens concret du projet et la

construction de nouveaux repères sur la situation future. Les documents de

consultation sur le projet et les compléments d’informations reçus par mail ou

dispersés dans les procès-verbaux des Instances Représentatives du Personnel,

notamment au CHSCT, ne permettent pas d’obtenir une vision claire et cohérente

du projet. Certaines contradictions apparaissent entre les propos tenus par les

directions et le contenu informationnel du projet.

Les écarts entre la situation actuelle et la situation cible alors qu’il est annoncé une

reprise total des personnels et services, la baisse ou la disparition de toute ou

partie d’activités sans qu’aucune solutions ne soient mises en perspectives, des

informations disparates sur des créations de postes, démontrent un manque de

rigueur dans la construction du projet. Il se traduit par de fortes préoccupations, des

craintes, voire pour certains personnels, des angoisses que nous avons pu

constater en entretien. Ces lacunes sont parfois vécues comme une manipulation

ou analysées comme une volonté délibérée de leur cacher une réalité.

De plus, le projet aurait à gagner en clarté en présentant par écrit les conditions

d’intégration des personnels qui choisiront de poursuivre leur carrière chez Mezzo,

les modalités d’accompagnement vers de nouveaux métiers et de nouveaux clients,

les différentiels entre les deux conventions collectives, les accords et les

prestations sociales (mutuelle, prévoyance etc.) entre le CRC et Mezzo.

86 C. Dejours, D. Dessors, P. Molinier., 1994, Documents pour le médecin du travail, N°58, pp. 112-

117, Éd. INRS & Ministère du Travail - Direction des Relations du Travail.

90


5.3 L’âge et l’ancienneté : un facteur à prendre en

considération

Les deux diagrammes ci-dessous, issus du bilan social du Centre de Relation

Client de 2013, exposent les répartitions et les évolutions des effectifs selon l’âge et

l’ancienneté entre les années 2012 et 2013. L’analyse de ces diagrammes montrent

que :

54,35% de la population a un âge se situe au-dessus 45 ans, avec un âge

moyen de 44,7 ans ;

52% de la population a plus de 15 ans d’ancienneté, avec une ancienneté

moyenne de 18,7 ans.

Au regard de ces chiffres, la population du CRC est considérée comme avancée en

âge et contient un fort taux d’ancienneté. Ces caractéristiques de la population sont

à prendre ne considération car les capacités humaines évoluent avec l’âge.

Les capacités motrices, sensorielles ou intellectuelles peuvent se détériorer avec

l’âge, sous les effets d’éléments déterminés par la génétique, d’accidents ou

d’évènements de la vie mais également sous les effets des contraintes et des

risques du travail. Des études sur le vieillissement au travail mettent en évidence

plusieurs formes d’altération :

« Le traitement de toutes informations nécessite une concentration

accrue et, par conséquent, une charge mentale plus importante. […] La

mémoire à court terme ou mémoire de travail se dégrade à partir de 50

ans, que ce soit dans les processus d’acquisition ou dans les processus

de restitution. […] …le temps de ré-action dans la réalisation d’une

double tâche augmente avec l’âge. […]. Les capacités d’apprentissage

sont conservées mêmes si les méthodes sont quelque peu modifiées,

en particulier dans la durée d’acquisition de nouvelles informations87

. »

A l’inverse, les séniors représentent une population riche en expériences humaine,

professionnelle et sociale souvent ignorés ou inexploités dans l’entreprise. Les

caractéristiques liées à l’ancienneté jouent un rôle fondamental lorsque les

parcours professionnels sont cohérents et évolutifs. Les séniors sont ainsi

dépositaires de savoirs, savoir-faire et d’expertises acquis tout au long de leur

expérience. Ils constituent un capital de compétences expertes disponibles et

transmissibles.

87

Document pour le médecin du travail, Vieillissement, santé, travail : état des lieux et perspectives

de prévention, N°97, 1er

trimestre 2004.

91


En tout état de cause, si un salarié en bonne santé continue de bénéficier de toutes

ses capacités fonctionnelles pour effectuer son travail, il voit diminuer peu à peu

ses capacités de récupération88.C’est ici que rentrent en jeu les contraintes

physiques et organisationnelles qui agissent comme des facteurs aggravant des

effets produits par le vieillissement.

88

Se référer à INRS, Bien vieillir au travail, ed6097, 2011.

92


Dans la première partie du présent rapport, nous avons mis en évidence les

contraintes du travail en plateau et les efforts qu’ont consenti les salariés pour

s’adapter aux changements jusqu’au PSE de 2012. Soulignons que le CRC

possède des compétences expertes qu’il s’agirait de reconnaître et d’utiliser dans la

situation future, par le biais d’un projet de développement qui aujourd’hui n’est pas

suffisamment explicité.

Les hypothèses d’évolution des activités de travail que nous avons formulées en

fonction des données que nous possédons sur l’actuel projet (renforcement des

horaires atypiques, de la polyvalence et du management par objectifs, changement

de métier subi..) induisent un resserrement des contraintes organisationnelles

préjudiciables à la récupération et à la santé des salariés, notamment lorsqu’elles

se cumulent à des contraintes physiques du travail en plateau (nuisances sonores,

travail statique sur écran).

adaptées à leurs profils et à leurs compétences.

5.4 L’insécurité des situations de travail

Les salariés du CRC ont subi depuis une dizaine d’années de nombreux

changements qui s’ajoutent aux ajustements quotidiens subis dans le cadre du

CRC depuis trois ans. Il en résulte qu’ils sont soumis à un de processus de

management produisant au quotidien de l’instabilité dans les situations de travail,

les procédures, les modes opératoires, les outils, les règles d’évaluation, les

encadrants. Le fonctionnement du CRC repose sur la conscience professionnelle

des salariés et leur solidarité.

La survenue du PSE est de nature à rompre l’équilibre relatif qui est, jusqu’à

présent maintenu grâce au collectifs de travail.

Aujourd’hui la filiale Mezzo se présente comme suit :

Effectifs MEZZO – Octobre 2014

Mezzo Tunis Mezzo Barcelone Mezzo Bordeaux

720 59 141

Durant l’été 2014 la société Mezzo, constatant que le marché français est en

difficulté et qu’elle subit une concurrence soutenue, a décidé un plan social

conduisant à la fermeture du site de Toulouse, et au transfert potentiel sur le site de

Bordeaux des 39 salariés concernés :

32 conseillères téléphoniques

4 managers d’équipe

1 chargé de formation et de recrutement

1 assistante administrative

1 responsable de plateau

De fait, les salariés (hormis une personne) n’ont pas accepté le transfert sur

Bordeaux.

93


L’inquiétude induite par le PSE du CRC et l’hypothèse de transfert des salariés

chez Mezzo touche donc profondément les salariés actuels de Mezzo.

« On nous a dit il y a six mois que la société n’avait pas la possibilité de financer

les 39 salariés de Toulouse, comment va-t-on faire pour supporter les 270 salariés

du CRC que les salariés du CRC ; ce n’est pas logique ! On ne comprend pas ! »

(Salariés Mezzo)

De fait la société Mezzo est mise au défi de trouver rapidement de nouveaux clients

pour conforter la société, sachant que le groupe Otto s’est laissé la possibilité de

revoir sa stratégie de capitalisation en 2017. Une démarche d’ouverture à des

donneurs d’ordre variés (presse, assurance, …) et opportuniste est privilégiée ; les

prestations de service de front office (appels sortants pour la vente) sont privilégiés

sachant que la vente de services de back office est plus complexe et suppose un

niveau de collaboration et de fidélisation élevée entre le prestataire et les donneurs

d’ordres éventuels. Or, le cœur de l’activité actuelle du CRC et les compétences

spécifiques des salariés du CRC à l’égard des salariés de Mezzo concernent

fortement l’activité de back office (puisque l’essentiel de la gestion des commandes

et du traitement des réclamations de niveau 1 ont été sous-traitées à Mezzo depuis

2012) qui ne peut faire l’objet de vente de prestations en priorité aux éventuels

donneurs d’ordre.

Les salariés du CRC refusent massivement la perspective d’être chargé de vendre :

« nous ne sommes pas des commerciaux ! ». Ils ont, au cours de leur parcours

professionnel, réalisé des opérations de vente, mais il s’agissait essentiellement de

ventes par rebond. Les appels sortants existent mais ils sont réalisés à l’occasion

du traitement d’un dossier et non en tant qu’appels sortant effectués massivement

et de façon systématique89.

Par ailleurs les salariés ont conscience que les appels sortants pour la vente qui

sont l’apanage des centres d’appels sont gérés selon des normes managériales

radicalement différentes de celles qui les caractérisent : profils jeunes, précaires,

turn-over supérieur à 100 %, absence d’autonomie : scripts et consignes … ). Les

salariés en fin de carrière considèrent que le modèle qui leur est proposé

correspond à des profils salariés débutants ce qui interdit toute projection dans le

projet. La forte inquiétude partagée par les salariés du CRC et de Mezzo concerne

le profil des salariés du CRC

Mezzo Tunis Mezzo Barcelone Mezzo Bordeaux CRC

Classe d’âge moyenne

26-35 ans 26-35 ans 35 ans 45-55 ans

Tur-over 50% 50% 50%

Stabilité des effectifs

Ancienneté : 30 ans

89

Voir Chapitre 5.1.1 Une évolution vers la vente de produits et de services.

94


On se rend compte qu’en raison de leurs paramètres RH, les modèles Mezzo et

CRC s’excluent :

Age moyen élévé du CRC

Ancienneté moyenne du CRc

Salaire moyen d’une conseillère :

o Tunis de l’ordre de 300 euros par mois

o CRC de l’ordre de 1450 euros par mois

Du point de vue des salariés du CRC, le contrat social, noué avec le groupe depuis

plusieurs décennies, est rompu. Ils considèrent que l’objectif non avoué du PSE, de

réitérer ce qui s’est produit lors du PSE de 2012 (Plus de 50 % des salariés n’ont

pas accepté le transfert), et de réduire ainsi de façon drastique les effectifs, en

évitant de transférer chez Mezzo et un problème social et un problème de charges

fixes trop importantes.

Les salariés ressentent fortement un sentiment :

de trahison,

de négation et paradoxalement de dépossession des savoir-faire,

de perte de sens,

de dégradation de l’image de soi,

d’incapacité à se projeter dans un nouvel avenir,

Nous avons constaté lors des entretiens que les salariés, bien qu’ils aient démontré

en trois ans leur forte capacité d’adaptation professionnelle, sont profondément

choqués par le projet et la perspective de perte d’emploi qu’ils lui associent et qu’ils

intériorisent l’échec comme étant de leur fait empêchant toute capacité de rebonds

professionnels..

Compte tenu de l’ampleur du traumatisme subi et de l’obligation de sécurité de

résultat qui incombe à l’employeur en matière de sécurité et de santé des salariés,

les dispositions du PSE sont trop floues pour apporter la sécurisation nécessaire

aux situations de travail.

95


6 Conclusion

96


Le 13 février 2015, la Direction a annoncé au Comité d’Entreprise, puis au CHSCT

(17 février) l’abandon du PSE, faisant l’objet de cette expertise, pour le remplacer

par une nouvelle procédure, ouvrant de nouveaux Livre I et Livre II. En l’état, la

mission pour laquelle a été établie la convention d’expertise, donnant lieu au

présent rapport, prévoyait la formulation de recommandations. Compte tenu de

l’annulation du PSE, cette formulation est dénuée de sens. Le présent rapport ne

comporte donc pas de recommandations.

7 Annexes

98


7.1 Délibération du CHSCT

EXTRAIT PV CHSCT EXTRAORDINAIRE DU 7 OCTOBRE 2014

Délibérations

Première délibération

Le CHSCT constate, au vu des documents remis par la Direction et des débats qui

s’ensuivent sur le projet soumis à consultation, qu’il ne dispose pas des éléments

pouvant lui permettre de fonder un avis éclairé sur les risques professionnels

pouvant être engendrés par le projet présenté par la Direction.

Même si la Direction s’affirme prête à répondre à toutes les questions, elle ne

fournit nullement des documents permettant une analyse du projet en ce qui

concerne les risques professionnels et les conditions de travail.

Il constate que les documents remis ne présentent pas les précisions

correspondant aux dispositions de l’article L4612-8 (CT), notamment l’absence du

document unique d’évaluation des risques actualisé prévu par le 2° de l’article

L.4121-2(CT)

Dans ces conditions, afin d’être en mesure d’émettre un avis fondé sur des

éléments concrets relatifs à ses missions d’analyse des risques et d’amélioration

des conditions de travail (articles L.4612-1 et suivants) qu’il doit exercer y compris

dans le cadre de la consultation sur un projet important prévue par l’article L.4612-8

CHSCT décide de recourir aux dispositions de l’article L.4614-12 (CT) en faisant

appel à un expert agréé qui aura pour mission de :

Réaliser un diagnostic des risques existants et ceux susceptibles d’être

engendrés par le projet ;

Permettre, par son analyse, au CHSCT de fonder son avis pour la

consultation sur le projet ;

Produire, dan ce cadre, des préconisations et recommandations en matière

de prévention des risques permettant au CHSCT d’élaborer des

propositions de mesures de prévention conformément à sa mission.

Le CHSCT désigne, comme expert agréé : Aliavox, sis : 24 allées des cailloux -

95600 à Eaubonne

Vote :

Pour : 4

Contre : 0

Abstention : 0

99


Seconde délibération :

Le CHSCT mandate Madame Ouardia BOUDAOUD (Secrétaire du CHSCT) et

M…. (En cas d’indisponibilité de la Secrétaire) afin de veiller à l’exécution de la

délibération du CHSCT concernant la mise en place de l’expertise, prendre contact

avec l’expert, le cas échéant, représenter le CHSCT dans toute procédure

administrative ou judiciaire s’avérant utile ou nécessaire à l’exécution de la

délibération (prendre un conseil d’avocat, ester en justice, représenter les intérêts

du CHSCT concernant la délibération devant toute juridiction).

Vote :

Nombre de votants (NB - l’employeur ne peut participer au vote dans le cadre de la

consultation du CHSCT comme délégation du personnel) :

Pour : 4

Contre : 0

Abstention : 0

Ouardia Boudaoud

Secrétaire du CHSCT

100


Catherine FANIEN

Direction Centre de Relation Clients

Sébastien ROBILLART

Service Clients et Enseignes MOUSSY

mation / SAV

Ludivine VANDEWINCKELE

Ressources Humaines

Pilotage des prestataires

Philippe DEMAN Laurence

DEDEURWAERDER Jean-

Claude DEVEER

Pilotage des flux – Process et

outils

Jean-Philippe MOREL

Stéphanie

Qualité / For

7.2 Organigramme

101


Sébastien ROBILLART

Service Clients et Lien Enseignes

Fabrice BENIN

Prévention des fraudes -

Particularités Clients –

Recouvrement

Aude CALLENS Relation

Clients 3S – BCQ -– Hotline,

conso, conformité

Laura CARDIA

Relation Clients BP – Witt, Moda

Vilona - Vima

Caroline DUMOULIN

Erika OTTON

Lien enseignes

Ludivine Bécue

Relation Clients BCQ-3S Julien Durez

Relation Clients Witt – Moda

Vilona Prévention des fraudes

Dalila Vasselin

Relation Clients 3S-BCQ

Sandrine Pruvot

Relation Clients BP

Relation Clients Vitrine

Magique Patricia De Amoreira

Relation Clients 3S

Particularités Clients

Laurence Facon

Relation Clients BP Muriel Renaud

Relation Clients 3S Recouvrement

Yannick Le Guiriec

Relation Clients BP Carine Diabaté (intérimaire)

Relation Clients 3S

Christine Delparte

Relation Clients BP Véronique KUHN

Hotline, conso, conformité

Séverine Benhacen

Fichier et Commandes

Courrier Blancheporte

102


Jean-Philippe Morel Pilotage des flux

Catherine FANIEN

Pilotage

Philippe DEMAN

Pilotage écrit

Isabelle Duarte

Laurence DEDEURWAERDER

Pilotage activités (Mezzo) Frédérique BRONCHART

Process et outils - Technique

Jean Claude DEVEER

Pilotage activités

(Téléperformance) Alexia Geroux

Laetitia Zanini

Prévision Plannification Martine Defever Laure

Vandenabeele Marie

Noëlle Bourgois

Process et Outils et

Technique Roxanne Debue

Christian D’Hondt

Hypervision

Catherine

Deroubaix Francine

Delmer Nathalie

Dupriez Reporting

103


Stéphanie MOUSSY

Qualité - Formation

Jimmy BRAGANTINI

Géraldine DORCHAIN

Béatrice DELAGRANDE (mission)

Nathalie VERCRUYSSE Audit -

Qualité

Dominique LEMAIRE

Nathalie BERTIN

Rachel MANCONI

Formation

Abdelhakim ASSABAT

Pilotage SAV

104


Ludivine VANDEWINCKELE

Ressources Humaines

Sarah LE CHAPELAIN

RRH

Catherine ALSBERGHE

Secrétariat

Djamila BENHEMIMED

Animation commerciale