Gross-SchroederLow_Cost_Airlines

„Das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines – ein Modell mit Zukunft?“

Sven Groß und

Alexander Schröder

Tagungsbeitrag zu den 20. Verkehrswissenschaftlichen Tagen „Grenzenloser Verkehr in einem grenzenlosen Europa“,

19.-20.09.2005

„Das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines – ein Modell mit Zukunft?“

Prof. Dr. Sven Großa1 und Dipl.-Verkehrswirtschaftler Alexander Schröderb2

a Hochschule Harz Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Tourismusmanagement Professur für Management von Verkehrsträgern Friedrichstraße 57-59 38855 Wernigerode

b Technische Universität Dresden Fakultät Verkehrswissenschaften “Friedrich List” Institut für Wirtschaft und Verkehr Professur für Tourismuswirtschaft Mommsenstraße 13, 01062 Dresden

Kurzfassung Der vorliegende Beitrag gibt einen umfassenden Überblick der Besonderheiten des Ge-schäftsmodells der Low Cost Airlines gegenüber den etablierten Airlines. Hierzu werden die unternehmerische Zielstellung und die strategischen Erfolgspositionen sowie die strategi-schen Optionen innerhalb der Strategiebox der Low Cost Airlines untersucht. Darauf aufbauend erfolgt eine Systematisierung und Analyse der Komponenten des Ge-schäftsmodells der Low Cost Airlines. Schwerpunkt der Analyse bildet dabei – neben der Beschaffung und dem Prozessmanagement – der Marketing-Mix mit seinen Komponenten Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Im Rahmen eines Fazits und Ausblickes wird an Hand einer zusammenfassenden Bewer-tung des Geschäftsmodells und aktueller sowie zukünftig möglicher Entwicklungen im Luft-verkehrsmarkt die Frage beantwortet, ob das Geschäftsmodel der Low Cost Airlines eine Zukunft hat. Hierfür wird u. a. die Lebenszyklusanalyse verwendet. In einer abschließenden Darstellung werden Chancen und Risiken für die weitere Entwicklung in der Low Cost Bran-che aufgezeigt. Eine ausführliche Fassung der Untersuchung kann über den Buchhandel (ISBN 3-925958-30-4) bezogen werden. Schlagworte: Low Cost Airlines, Geschäftsmodell, Luftverkehr, Airline Management

1 E-mail: [email protected], URL: http://sgross.hs-harz.de 2 E-mail: [email protected], URL: www.tu-dresden.de/vkiwv/vwitou/tou_hp.htm

Groß/Schröder Das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines

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Literaturverzeichnis 1

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................2

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................................2

1 Ausgangssituation und Zielsetzung.................................................................................3

2 Strategische Ausrichtung der Low Cost Airlines ..........................................................4

2.1 Zielstellung und strategische Erfolgsposition.............................................................4 2.2 Strategie-Möglichkeiten .............................................................................................5

2.2.1 Entwicklungs-Strategien.........................................................................................5 2.2.2 Konkurrenz-Strategien ...........................................................................................6 2.2.3 Kunden-Strategien..................................................................................................9 2.2.4 Positionierungs-Strategien ...................................................................................10

3 Umsetzung des Geschäftsmodells..................................................................................13

3.1 Komponenten des Geschäftsmodells........................................................................13 3.1.1 Sicherheit ..............................................................................................................13 3.1.2 Kostenstrukturen und -vorteile .............................................................................13

3.2 Beschaffung und Lieferanten....................................................................................16 3.2.1 Flugzeuge, Finanzierung und Flughäfen .............................................................16 3.2.3 Outsourcing, Catering, Entsorgung und Treibstoff..............................................17

3.3 Prozessmanagement..................................................................................................18 3.3.1 Strategische Flugplanung.....................................................................................18 3.3.2 Personalpolitik .....................................................................................................20

3.4 Marketing .................................................................................................................21 3.4.1 Marketing-Mix......................................................................................................21 3.4.2 Preispolitik ...........................................................................................................22 3.4.3 Produktpolitik .......................................................................................................23 3.4.4 Distributionspolitik...............................................................................................25 3.4.5 Kommunikationspolitik.........................................................................................27

3.5 Zusammenfassende Bewertung des Geschäftsmodells ............................................28

6 Fazit und Ausblick..........................................................................................................31

Literaturverzeichnis ...............................................................................................................35


2

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategie-Box für Low Cost Airlines ........................................................................ 6 Abb. 2: Aufteilung der Low Cost Kunden und der „neuen“ Passagiere .............................. 7 Abb. 3: Beispiel für die Positionierung der Low Cost Airlines und der etablierten

Airlines im Preis-Qualitätsmodell .......................................................................... 10 Abb. 4: Preisvergleich ausgewählter Low Cost Airlines ..................................................... 12 Abb. 5: Kostenvorteile von Low Cost Airlines gegenüber konventionellen

Airlines ................................................................................................................... 14 Abb. 6: Das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines ......................................................... 15 Abb. 7: Produktivitätsvergleich ausgewählter Airlines ....................................................... 20 Abb. 8: Kostenorientierter Marketing-Mix ......................................................................... 21 Abb. 9: Kostenvorteile innerhalb der Low Cost Branche ................................................... 28 Abb. 10: Einordnung der Low Cost Airlines in die Lebenszyklusanalyse ............................ 32

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Anzahl innereuropäischer Strecken, die nur von Low Cost Airlines

bedient werden (Stand Sommer 2003) ..................................................................... 5 Tab. 2: Massenmarkt vs. Segmentierung im Luftverkehrsmarkt .......................................... 9 Tab. 3: Vergleich des niedrigsten Preises und der Preisspanne .......................................... 11 Tab. 4: Zusammenfassende Darstellung der Kostensenkung/-optimierung

sowie zusätzlicher Einnahmen (Auswahl) .............................................................. 30


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1 Ausgangssituation und Zielsetzung Seit Anfang der 1990er Jahre stellen die Low Cost Airlines die Tourismuswirtschaft vor neue Herausforderungen. Wurden den Low Cost Airlines zu Beginn des Auftauchens nur geringe Überlebenschancen eingeräumt („No Frills, no Future“), konnten sie – trotz allgemeiner Stag-nationstendenzen bzw. Nachfrageeinbrüchen – kontinuierlich Marktanteile gewinnen und darüber hinaus zumeist profitabel wirtschaften. Besonders nach dem weltweit zu verzeich-nenden Einbruch der Luftverkehrsnachfrage in Folge der Anschläge des 11. Septembers 2001 erzielten die Low Cost Airlines Erfolge und profitierten von den Problemen der etablierten Airlines. Es zeigte sich, dass die etablierten Airlines den Boom der Low Cost Airlines ernst nehmen müssen. Trotz des starken Wachstums stellt sich jedoch die Frage, ob die Low Cost Airlines langfristig im Luftverkehrsmarkt bestehen bleiben und ob das Geschäftsmodell auf Grund des schnellen Wachstums und der aggressiven Preiskämpfe nicht zu große Risiken in sich birgt. Seit einigen Jahren ist in Europa eine stärkere wissenschaftliche Diskussion zu den so genann-ten „Billigfliegern“ zu beobachten. Aber auch in der Luftverkehrsbranche, der Tagespresse und bei den (potentiellen) Kunden stoßen die „Billigflieger“ auf zunehmendes Interesse. Wurden die Low Cost Airlines anfangs von den etablierten Airlines eher belächelt und als vorübergehender Trend eingestuft, so ist heute festzustellen, dass die „Billigflieger“ zu einer ernsthaften Konkurrenz für die Linien- und Charterairlines geworden sind und den (europäi-schen) Flugmarkt verändert haben. Während die internationale Luftfahrtbranche (v. a. die etablierten Airlines) nach den Terroranschlägen des 11. Septembers 2001 auf Grund der ein-brechenden Nachfrage in eine schwere Krise gerieten, konnten die „neuen“ Low Cost Airline, wie Ryanair und easyJet, hohe Wachstumsraten und „schwarze Zahlen“ aufweisen. Auch das Nachfrageverhalten hat sich durch die neuen Angebote der Low Cost Airlines geän-dert. Während früher für die Reisenden der Aspekt des „hin-zu-Reisen“ mit einem bestimm-ten Ziel bzw. Grund für den Aufenthalt in einer bestimmten Destination im Vordergrund stand, verstärken die Low Cost Angebote den Trend zum „weg-von-Reisen“. In der Folge spielt eine bestimmte Destinationen nicht mehr die große Rolle, sondern das Reisen an sich wird durch „Billig-Angebote“ stimuliert („Hauptsache irgendwo hin, wo genau hin, ist nicht so wichtig.“). Im vorliegenden Beitrag wird das Segment der „Billigflieger“ untersucht und die Besonder-heiten des Geschäftsmodells der Low Cost Airlines gegenüber den etablierten Airlines aufge-zeigt. An Hand anerkannter methodischer Grundlagen sollen die Besonderheiten des Ge-schäftsmodells hinsichtlich der strategischen Ausrichtung und der Umsetzung im Geschäfts-modell genauer analysiert werden. Schwerpunkt bildet dabei – neben der Beschaffung und dem Prozessmanagement – der Marketing-Mix. Aufbauend auf die Bewertung des Ge-schäftsmodells und der aktuellen sowie zukünftig möglichen Entwicklungen im Luftver-kehrsmarkt soll die Frage beantwortet werden, ob das Geschäftsmodel der Low Cost Airlines eine Zukunft hat.


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2 Strategische Ausrichtung der Low Cost Airlines

2.1 Zielstellung und strategische Erfolgsposition Eine Differenzierung der Zielstellung von Luftverkehrsunternehmen erfolgt hinsichtlich öko-nomischer und nicht-ökonomischer Ziele. Die vorrangigen Ziele der Low Cost Airlines sind wirtschaftliche Ziele und damit verbunden eine langfristige Gewinnmaximierung. Diese soll durch den Ausbau von Marktanteilen und einer hohen Kapazitätsauslastung verbunden mit einer hohen Rentabilität erreicht werden. Gemeinwirtschaftliche Ziele, wie z. B. die Bedarfs-deckung, also flächendeckenden Angebote in Form eines globalen Streckennetzes, spielen nur eine untergeordnete Rolle. Beschränkt wird sich zumeist auf Punkt-zu-Punkt-Verkehr ausge-wählter Strecken mit einer hohen Nachfrage. In Bezug auf die Nachfrager und im Zusammen-spiel mit der Kommunikationspolitik wird als Unternehmensziel oft die Kostenersparnis für den Endverbraucher in den Mittelpunkt gestellt: „Wir werden eine Airline gründen, die so günstig ist, dass jeder mit ihr fliegen kann [...]“ [26] Weitere Zielstellungen der Low Cost Airlines aus Marketing-Sicht sind der Aufbau einer starken Marke, die Erhöhung der (Mar-ken-)Bekanntheit oder die Schaffung eines positiven (Marken-)Images. Um die Zielstellung der langfristigen Gewinnmaximierung zu erreichen, muss eine Low Cost Airlines strategische Erfolgspositionen (SEP) bzw. Wettbewerbsvorteile entwickeln [39, 15]. Folgenden Kriterien sind dafür Vorrausetzung:

• Ausrichtung des Angebotes an den vom Nachfrager gewünschten Leistungs-merkmalen,

• Wahrnehmung der Vorteile durch den Kunden,

• Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils gegenüber konkurrierenden Verkehrs-dienstleistern für einen bestimmten Zeitraum und

• Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Faktoren Kostenoptimierung und Kostenreduzierung.

Der Wunsch der Nachfrager nach preiswerten Flugangeboten wird durch eine konsequente Konzentration der Preispolitik auf das Kriterium Preis bzw. durch Verzicht auf sog. No-Frills (d. h. unerwünschte, da preiserhöhende Nebenleistungen) unter Beachtung des Preis-Leistungs-Verhältnisses erreicht. Neben den Preisaspekten spielen aber ebenso das Angebot an attraktiven Zielen und ein Mindestniveau bei den Qualitätsaspekten der Dienstleistung Flugreise eine wichtige Rolle. Mit den Instrumenten der Kommunikationspolitik werden die Vorteile an den Kunden vermittelt. Hier erfolgt eine aggressive Kommunikation von Eckprei-sen (z. B. ab 9,99 Euro), die Nutzung von kostenloser Werbung bspw. durch die Berichterstat-tung über spektakulären Marketingaktionen in den verschiedenen Medien, wenn beispielswei-se 10.000 Flüge verschenkt oder für ein Euro verkauft werden. Die Gestaltung der Vertriebs-wege sorgt durch Nutzung des Direktvertriebs über Internet oder Call Center für weitere Ein-sparungen bei den Vertriebskosten (Vertriebspolitik).


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Die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils wird einerseits durch eine konsequente Ausrich-tung des gesamten Managements auf Kostenoptimierung und Kostenreduzierung durch Lean Management gesichert. Andererseits konnten die Low Cost Airlines durch Vermeidung von direkter Konkurrenz mit anderen Low Cost Airlines oder durch Konkurrenz zu den etablier-ten, meist teureren Airlines bisher über längere Zeiträume erfolgreich agieren. Im innereuropäischen Markt wurden im Sommer 2003 218 Routen monopolistisch durch eine Low Cost Airlines bedient und 145 Routen in Konkurrenz zu einer etablierten Airline, bei lediglich 26 Routen konkurrierten zwei Low Cost Airlines auf einer Strecke (vgl. Tab. 1)

Tab. 1: Anzahl innereuropäischer Strecken, die nur von Low Cost Airlines bedient werden (Stand Sommer 2003) [31]

Strecken mit Monopol von Low Cost Airlines

Strecken mit nur einem Billig-flieger und traditionellen

Fluggesellschaften

Strecken mit zwei Low Cost Airlines

218 145 26

56% 37,3% 6,7%

Der Markteintritt neuer Low Cost Airlines und die zum Teil erfolgreichen Gegenmaßnahmen der etablierten Airlines führten auf bestimmten Strecken zu ruinösem Preiskampf und somit zu Gewinneinbußen, sowohl bei den etablierten als auch bei den Low Cost Airlines. Dies wird langfristig zu einer Marktbereinigung bzw. Konsolidierung führen („Winner takes it all-Effect“), so dass in einigen Jahren nur wenige, erfolgreiche Low Cost Airlines im Markt be-stehen werden [31].

2.2 Strategie-Möglichkeiten Die verschiedenen strategischen Alternativen für ein Unternehmen können an Hand der so genannten Strategiebox dargestellt werden. Die grundsätzlichen Strategie-Möglichkeiten, die sich innerhalb einer Low Cost Strategie für Airlines empfehlen, sind in Abb. 1 markiert.

2.2.1 Entwicklungs-Strategien Die Low Cost Airlines verfolgen zunächst eine nationale und dann eine internationale Wachs-tumsstrategie um langfristig am Markt erfolgreich zu bleiben. Beschränkungen beim interna-tionalen Wachstum gibt es allerdings durch die Erkenntnis, das Low Cost Airlines (bisher) nur auf der Kurz- und Mittelstrecke erfolgreich agieren können und sich die Internationalisie-rung folglich auf eine Region wie Süd-Ost-Asien bzw. ein Kontinent wie Europa, Nordameri-ka oder Australien beschränkt. Jedoch gibt es erste Überlegungen, im Nordatlantik-Verkehr Low Cost Angebote zu etablieren. So planen die amerikanischen Airlines Rivierajet bzw. ATA ihre eigenen Drehkreuze mit Low Cost Hubs in Europa zu verbinden.


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Abb. 1: Strategie-Box für Low Cost Airlines [19]

STR ATEGIE- MODUL

Strategie-Möglichkeiten ( -Chips)

Entwicklungs- richtung

Marktfelder

Marktareal

Wachsen Stabil isieren Schrumpfen

lokal reg ional national in ter- national

Diversi- fikation

Produktent- wicklung

Marktent- wicklung

Marktdurch- dringung

Positionierungs- Strategien

differenziert e ine Zielgruppe

mehrere Zie lgruppen

Präferenz-Strategie Preis-Mengen-Strategie

Strategiestil

Wettbewerbs- verhalten

Kontra/Wett- bewerbs- orientiert

Mitläufer (Me-Too) Kooperation

Qual itä ts- führer- schaft

Agressive Preisführer-

schaftNischen- Strategie

Niedr ig-Preis-

Stra tegie

Entwicklungs- Strategien

1.

2 . Konkurrenz- Strategien

4.

Kunden- Strategien

3. M assenmarkt-Strateg ie Segmentierungs-Strategie

undifferenzier t

Da Airlines wie Ryanair oder easyJet eine größere Anzahl an Flugzeugen bestellt oder Optio-nen auf Bestellungen haben, besteht auch für die Zukunft ein großer Druck für die Unterneh-men weiter zu expandieren. Auch die Chancen und Potenziale, die sich aus der EU-Erweiterung in Osteuropa aufzeigen, sorgen in Zukunft für weiteres Wachstum. Unrentable Strecken werden in den meisten Fällen nach kurzer Zeit wieder aus dem Programm genom-men (schrumpfen bzw. Marktaustritt) [19].

2.2.2 Konkurrenz-Strategien Innerhalb der so genannten Z-Strategie (Produkt-Markt-Matrix, [1, 4]) wird durch einen Pio-nier, in Europa die irische Ryanair, zunächst ein neues Produkt, die Low Cost Flugreise ent-wickelt. Danach erfolgt eine Marktdurchdringung am Heimatmarkt mit Low Cost Angeboten, die z. T. neue Nachfrage generieren und von anderen Anbietern (Airlines, Bahn oder Pkw) Passagiere abziehen (vgl. Abb. 2). Das am Heimatmarkt erfolgreiche Produkt Low Cost Flug-reise wird dann auf neuen Märkten angeboten (Marktentwicklung). Eine Produktent-wicklungs- bzw. Diversifikationsstrategie findet bisher auf Grund der Konzentration auf Kernkompetenzen nicht statt.


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Ausnahme bilden jedoch die etablierten Airlines, die durch Gründung von Low Cost Töchtern eine Produktentwicklungs- oder Diversifikationsstrategie verfolgen. Bisher war aber die Gründung von Low Cost Töchtern selten von langfristigem Erfolg, wie die Beispiele British Airways und Go (1997) oder KLM und buzz (1999) gezeigt haben. Der Vorteil der Newco-mer liegt im Aufbau eines eigenen Images als Low Cost Airline und in der Unabhängigkeit von einem Mutterkonzern, dessen Interessen berücksichtigt werden müssen [48].

Abb. 2: Aufteilung der Low Cost Kunden (links) und der „neuen“ Passagiere (rechts) [27]

sonst per Auto 15%

sonst per Bahn 6%

Andere 8% sonst nicht

gereist 71%

keine Angaben 4%

Wechsel innerhalb des Flug-marktes

37%

Neue Passagiere

59%

Sonst nicht

gereist 71%

Auf Grund des zunehmenden Konkurrenzkampfes und sinkender Wachstumsraten empfiehlt es sich zukünftig für erfolgreiche Low Cost Airlines, eine Produktentwicklung oder Diversifi-kation, bspw. für andere touristische Dienstleistungen zu betreiben. Aufbauend auf den Erfah-rungen im Low Cost Bereich können neue Produkte, z. B. im Transportbereich entwickelt werden.. Die britische easyGroup, die mit ihren Gesellschaften im Niedrigpreis-Segment a-giert, ist hier der Pionier. Neben dem 1995 gegründeten Billig-Flieger easyJet gehören u. a. auch ein Autovermieter (easyCar), ein Busunternehmen (easyBus), eine Fährlinie (easyCrui-se), Hotels (easyHotel), Finanzdienstleistungen (easyMoney) und Telekommunikationsdienst-leistungen zum Portfolio. Der Strategiestil ist Kontra bzw. Wettbewerbsorientiert. Nach dem erfolgreichen Markteintritt einer Low Cost Airline (Pionier, wie Ryanair in Europa) erfolgt oftmals eine Me-Too Strate-gie in Form einer Imitierung des vorhandenen Produktes durch neue Marktteilnehmer. Koope-rationen zwischen Low Cost Airlines, wie z. B. die strategischen Allianzen der etablierten Airlines, werden auf Grund des Verzichtes auf ein umfassendes Flugnetz meist nicht einge-gangen. Bei einigen Low Cost Airlines setzen jedoch erste Tendenzen einer Kooperation ein, so z. B. Air Berlin-Germania Express, Germanwings-bmibaby sowie die erfolgte Kooperation zwischen Air Berlin und der österreichischen Niki-Airline, wobei meist Code-Sharing-Abkommen sowie die Flugplanabstimmung umgesetzt wird [8, 45].


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Langfristige Kooperationen erfolgen mit den jeweiligen (touristischen) Regionen oder ausge-wählten Flughäfen, um die für das Geschäftsmodell erforderlichen günstigen Konditionen bzw. eine Zusatzfinanzierung zu erhalten. Durch Kommunen und Regionen werden z. T. Marketingzuschüsse an Low Cost Airlines geleistet, um diese langfristig im Markt zu halten und somit neue touristische Nachfrage und einen Wirtschaftsaufschwung in der Region zu generieren. Dies erfolgt über Anzeigenwerbung oder direkten Zahlungen an die Airline. So gewährte die Landesregierung von Katalonien der Ryanair Marketingzuschüsse bzw. Subven-tionen, um Sekundärflughäfen wie Girona und Reus zu revitalisierten [41, 54, 36]. Die direkte und indirekte finanzielle Unterstützung der Low Cost Airlines durch die Flughä-fen wird als problematisch betrachtet, da diese – immer noch – z. T. in öffentlicher Hand sind. Hier sind stark ermäßigte Start-, Lande- und Abfertigungsgebühren üblich bis hin zum völli-gen Verzicht auf Gebühren. Rechtliche Probleme treten auf, wenn es sich wie im Fall des Flughafens Charleroi (Belgien) und Ryanair um unerlaubte Subventionen handelt. Dies führt immer wieder zu Gerichtsurteilen und dem Verbot dieser direkten oder indirekten Zahlungen [8, 22, 43, 44]. Weitere Kooperationsmöglichkeiten bieten sich mit Autovermietern an. Da die Flughäfen häufig eine große Entfernung zu den eigentlichen Zielen haben, ist die Nutzung eines Miet-wagens eine gute Alternative, um diese Strecken zu überwinden. Auf den Webseiten der Low Cost Airlines werden meist Angebote eines ausgewählten Autovermieters zu Sonderkonditio-nen angeboten. Für den Kunden ergeben sich günstige Preise und eine bequeme Buchung, da die Passagierdaten für die Mietwagenbuchung übernommen werden. Allerdings hat der Kun-de weniger Auswahl und keinen direkten Vergleich mit anderen Anbietern [49]. Da die Low Cost Airlines ständig neue Ziele anbieten, kommen als Kooperationspartner v. a. die großen Autovermieter in Frage, die die notwendigen Ressourcen, wie Personal und Fahrzeuge besit-zen und somit schnell auf die neuen Angebote reagieren können. Auch eine Kooperation mit einem Bahnunternehmen wie der Deutschen Bahn AG oder einem Busunternehmen bietet sich für eine Low Cost Airline an. Die z. T. dezentral bzw. weit von den Metropolen entfernt liegenden Sekundärflughäfen können so über das Bahnnetz (z. B. mit Code-Sharing oder Rail & Fly) oder über Buslinien an die Ballungszentren angebunden werden [42]. Im technischen Bereich (Wartung, Reparatur und Instandhaltung) sowie bei der Passagierabfertigung (Hand-ling Agents) werden im Rahmen von Outsourcing oft Kooperationen eingegangen. Da die meisten Low Cost Airlines bisher nicht die erforderliche Größe erreicht haben, können diese Leistungen durch externe Unternehmen kostengünstiger erbracht werden [51]. Hauptmerkmal hinsichtlich der konkurrenzorientierten Strategien der Low Cost Airlines ist der Einsatz einer aggressiven Preisstrategie (Kostenführerschaft). Hier erfolgt die Nutzung von Kostenvorteilen auf einem Gesamtmarkt (aggressive Preisführerschaft) oder auf einem Teilmarkt (Niedrig-Preis-Strategie).


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2.2.3 Kunden-Strategien Eine generelle Unterscheidung der Kundenstrategien im Luftverkehr erfolgt hinsichtlich Mas-senmarkt-Strategien (Low Cost Airlines) und Segmentierungs-Strategien (etablierte Airlines). Die Vor- und Nachteile der beiden Strategien im Luftverkehrsmarkt sind in folgender Tabelle dargestellt. Die Low Cost Airlines wählen als Kundenstrategie oft eine differenzierte Mas-senmarktstrategie, Zielgruppen sind dabei Privatreisende und Geschäftsreisende. Eine Seg-mentierung nach verschiedenen Kundengruppen erfolgt dabei – im Gegensatz zu den etablier-ten Airlines – nicht. Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird ein Produkt (also ein bestimmter Flug) für alle Nachfrager zu gleichen Konditionen angeboten. Nur bei den Vertriebswegen erfolgt eine Segmentierung nach der Art des Buchungsweges (Internet, Call-Center oder Rei-sebüro) und den entsprechenden differenzierten Gebühren. Eine genauere Analyse des Marktes zeigt aber, dass es auch Low Cost Airlines gibt, die sich stark auf Geschäftsreisende konzentrieren (z. B. Air Berlin oder dba) oder aber die Flugleis-tung überhaupt nicht an die Erfordernisse von Geschäftsreisenden anpassen und so v. a. Pri-vatreisende ansprechen (z. B. Ryanair).

Tab. 2: Massenmarkt vs. Segmentierung im Luftverkehrsmarkt [19]

Massenmarktstrategie Low Cost Airlines

Klassische Segmentierung etablierte Airlines

Vor

teile

• Kostenvorteile die sich aus dem Ge-schäftsmodell ergeben

• Verringerung der Managementkosten, insbesondere Flugplanung und Marke-ting-Mix

• Ausschöpfung des gesamten Flugmark-tes (von Freizeit- bis Geschäftsreisen-den)

• Kundenwünsche werden erfüllt • Erarbeitung überdurchschnittlicher

Preisspielräume • Gute Lenkungsmöglichkeiten nach

Zielgruppenaspekten • (bisher) Möglichkeit, Preiswettbewerb

durch Qualitätswettbewerb zu ersetzen bzw. zu überlagern

Nac

htei

le

• Kundenwünsche werden nicht immer berücksichtigt

• Steuerung des Market erfolgt nur über den Preis, erschwerte Kundenbindung

• Wettbewerb erfolgt vorrangig über den Preis („Preiskrieg“)

• Hohe Kosten beim Einsatz der Marke-tinginstrumente

• Hohe organisatorische Kosten (z. B. Management)

• Marktsegmente weisen eingeschränkte Stabilität auf (Folge: Wechsel der Kunden zu den Low Cost Airlines)

Beu

rtei

lung

Auf Grund des Preiswettbewerbs ist die Massenmarkt-Strategie nur bei Kosten-vorteilen im Vergleich zu den Konkur-renten und/oder entsprechender Kun-denbindung langfristig erfolgreich.

Bisher war die Rentabilität durch die Erzielung von überdurchschnittlichen Preisen auf Grund der spezifischen Ziel-gruppen möglich.


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2.2.4 Positionierungs-Strategien Hinsichtlich der Positionierung einer Airline wird die Präferenz- und die Preis-Mengen-Strategie unterschieden. Die etablierten Airlines positionieren ihre Leistungen im Rahmen der Präferenz-Strategie, Kriterien sind dabei der Qualitätswettbewerb in Verbindung mit einem Hochpreis-Konzept und der Fokussierung auf Leistungsvorteile. Ziel ist der Aufbau von Prä-ferenzen durch die Schaffung einer starken Marke und die langfristige Kundenbindung. Die Angebote der Low Cost Airlines werden im Rahmen der Preis-Mengen-Strategie positio-niert, wichtigstes Kriterium sind hier die Preisvorteile und die Ansprache von Preiskäufern. Der Aufbau von Präferenzen bzw. einer Marke ist zwar nicht Bestandteil der Preis-Mengen-Strategie, aber auf Grund der Austauschbarkeit des Produktes und der Angleichung der Ge-schäftsmodelle bzw. Kostenstrukturen innerhalb des Low Cost Sektors für die einzelnen Low Cost Airlines von strategischer Bedeutung (vgl. dazu genauer die Ausführungen zur Marken-politik im Kapitel 3.4.3 „Produktpolitik“). In folgender Abbildung ist ein Beispiel für die Po-sitionierungen von Airlines dargestellt.

Abb. 3: Beispiel für die Positionierung der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines im Preis-Qualitätsmodell [19]

Preishoch

niedrig hoch

Low Cost Airline, P1 kommunizierter Eckpreis

Low Cost Airline, P2, Preis kurz vor Abflug

Qualität/ Anteil an Zusatz-

leistungen

niedrig

etablierte Airline, P1

etablierte Airline, P2,Preis als Reaktion auf

Low Cost Airline

Die Low Cost Airlines positionieren ihre Produkte mittels der kommunizierten Eckpreisen zu einem sehr günstigen Preis (P1: „links-unten“ bzw. „Billig“-Flug). Im weiteren Buchungsver-lauf steigt der Preis dann bis zum Abflugtermin und erreicht die „links-oben“ Position (P2). Da die Qualität bzw. der Leistungsumfang (wie z. B. Umbuchungskonditionen) des jeweili-gen Fluges beibehalten werden, ergibt sich aus Sicht des Nachfragers eine ungünstige Positi-onierung hinsichtlich des Preis-Leistungs-Verhältnisses.


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Die Tickets der Low Cost Airlines können dann bis zum Abflugtermin das Niveau der etab-lierten Airlines erreichen. Zum Vergleich ist in obiger Abbildung beispielhaft die Positionie-rung der Angebote der etablierten Airlines dargestellt. Um eine Vergleichbarkeit mit den Low Cost Airlines zu erreichen, wird hierfür die „Economy Class“ herangezogen. Die Leistung wird in der „rechts oben“ Position als qualitativ hochwertiges Produkt positioniert (P1) und der Fokus auf die Leistung bzw. Qualität und Zusatzleistungen gelegt. Als Reaktion auf die Angebote der Low Cost Airlines offerieren die etablierten Airlines inzwischen ebenso Ange-bote zu ähnlichen Preisen der Low Cost Airlines (bzgl. der durchschnittlichen Preise), wobei zumeist die Leistung eingeschränkt wird (z. B. Umbuchungs- und Zahlungsfristen, Vertrieb nur über Internet, Wegfall des Bonusprogramms). Eine Betrachtung des Low Cost Marktes zeigt jedoch, dass bei den einzelnen Airlines keine einheitliche Positionierung zu erkennen ist. Diese kann dabei folgende Formen annehmen:

• „Tiefpreis-Positionierung“ und starke Ausrichtung des Geschäftsmodells auf Kosten-vorteile (z. B. Ryanair oder easyJet),

• Positionierung in Form einer Kombination aus Low Cost und Charter Komponenten, d. h. günstige Preise und Zusatzleistungen, wie Catering, Bonusprogramm etc. (z. B. Condor, Air Berlin) sowie

• unklare Positionierung mit niedrigen Preisen und hoher Qualität bzw. Zusatzleistun-gen, diese ist langfristig am Markt nicht durchsetzbar („low cost, high frills“ wie z. B. Debonair, 1999 Insolvenz angemeldet).

Eine Untersuchung der Stiftung Warentest verdeutlicht die verschiedenen Positionierungen der Airlines im deutschen Markt (vgl. Tab. 3 und Abb. 4). Gegenstand der Untersuchung wa-ren dabei ausgewählte Airlines, die im Juni 2004 von Deutschland aus die Destinationen Bar-celona, Lissabon, London, Palma de Mallorca, Rom sowie Berlin anflogen. Um eine Über-sichtlichkeit zu gewährleisten, wurde in Abb. 4 die Airline Germanwings auf Grund des höchsten Preises von 610 Euro nicht aufgenommen (niedrigster Preis 44 Euro, durchschnittli-cher Preise 171 Euro). Die Preise gelten für den Hin- und Rückflug und wurden eine Woche, einen Monat sowie zwei oder drei Monate vor Abflug erhoben. Die Angaben beziehen sich auf den niedrigsten, höchsten und durchschnittlichen Preis [52].

Tab. 3: Vergleich des niedrigsten Preises und der Preisspanne [19]

Niedrigster Preis Preisspanne Germania Express 154 € 90 € dba 81 € 150 € Hapag Lloyd Express 60 € 189 € Condor 78 € 232 € easyJet 47 € 285 € Air Berlin 58 € 290 € Ryanair 33 € 326 € Germanwings 44 € 566 €


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Zu erkennen ist, dass die Preisspanne bei einigen Airlines ein Vielfaches der niedrigsten Prei-se beträgt und die Höhe der Preisspanne zumeist in Abhängigkeit vom niedrigsten Preis steht. Dies ist meist der kommunizierte Einstiegs- bzw. Eckpreis. Germania Express positioniert sich dabei mit dem höchsten Einstiegspreisen und der geringsten Preisspanne, während Rya-nair und Germanwings die geringsten Einstiegspreise und die größte Preisspanne aufweisen. Da Germania Express ein Preissystem mit „Fixpreisen“ unabhängig von Buchungsdatum und Reisezeit (z. B. ab 77, 88, 99 oder 111 Euro) pro Person/Strecke vorhält, ergibt sich diese ge-ringe Preisspanne. Diese Preise sind für ausgewählte Termine und Strecken nicht gültig und somit ergibt sich dennoch eine Preisspanne [19]. In der Untersuchung wurden ebenso die Angebote einiger etablierter Airlines untersucht (Lufthansa, British Airways, TAP Air Portugal, Alitalia sowie Iberia). Für die Lufthansa AG wird dabei ein Durchschnittspreis von 467 Euro angegeben, der niedrigste Preis war 91 Euro und der höchste Preis 1.621 Euro (Preisspanne 1.530 Euro). Dieser niedrige Einstiegspreis kann als der in Abb. 3 dargestellte Preis P2 (Reaktion auf die Angebote der Low Cost Airli-nes) interpretiert werden.

Abb. 4: Preisvergleich ausgewählter Low Cost Airlines [19]

58

249

162

160

3378

154 81

4760

348

310

231

359

332

244

109189

134195

112

Air Berlin

dba

Condor

Hapag Lloyd ExpresseasyJet

Ryanair

Germania Express

niedrigster Preis höchster Preis Durchschnittlicher Preis

Die aufgezeigten strategischen Möglichkeiten für eine Low Cost Strategie (vgl. Strategiebox in Abb. 3), werden im Folgenden hinsichtlich der Umsetzung im Geschäftsmodell analysiert.


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3 Umsetzung des Geschäftsmodells

3.1 Komponenten des Geschäftsmodells

Die Low Cost Airlines müssen alle Unternehmensaktivitäten unter dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung bzw. -reduzierung gestalten, um eine strategische Erfolgsposition und somit Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Hier bestehen die verschiedensten Ansatzmöglich-keiten, mit der Restriktion des Bereiches Sicherheit.

3.1.1 Sicherheit

Besondere Aufmerksamkeit gilt im Verkehrs und Tourismusbereich dem Aspekt der Sicher-heit [18, 28]. „Das Prinzip ‚safety first’ ergibt sich sowohl aus einer existenziellen Gefähr-dung während des Fluges, wo schon geringe technische Defekte oder menschliches Fehlver-halten eine Absturzgefahr bedeuten können, als auch aus den hohen Mortalitätsraten und Sachschäden im Falle eines Unglücks.“ [37] Für die Nachfrager stellt sich die Frage, ob das „Billig-Konzept“ und Sicherheitsaspekte zusammenpassen und ob die Low Cost Airlines nicht auch bei Sicherheitsaspekten sparen. Einerseits hat eine Low Cost Airline, die hier Kos-ten einspart und diese Informationen durch die Medien (oder andere Kanäle) an die Nachfra-ger kommuniziert wird, auf Grund der Sensibilität des Themas kaum eine Chance sich im Markt zu halten. Zum anderen sind die rechtlichen Rahmenbedingungen bspw. in der EU oder in den USA so streng, dass hier kaum Möglichkeiten der illegalen Einsparung bestehen. So prüft das Luftfahrt-Bundesamt (LBA) jede Fluggesellschaft genau, bevor sie eine Starterlaub-nis erhält. Für Wartungsintervalle, Aus- und Weiterbildung oder Flug- und Ruhzeiten gibt es die entsprechenden Vorschriften. Die Low Cost Airlines unterliegen den gleichen strengen und einheitlichen Regelungen und Vorschriften wie die etablierten Airlines. Diese haben al-lerdings meist einen höheren Sicherheitsstandard, der die gesetzlichen Auflagen oftmals über-trifft, während die Low Cost Airlines die legalen Einsparmöglichkeiten (z. B. Jahres- und Tagesarbeitszeiten) bis zum Maximum ausschöpfen. Bisher haben die Nutzer bzw. potentiellen Nachfrager von Low Cost Airlines positive Einstel-lungen zu den Aspekten der Sicherheit. So gaben über 90 Prozent bei einer Befragung an, dass sie auf Grund persönlicher Erfahrungen die Sicherheitsstandards als sehr hoch (26 Pro-zent) bzw. hoch (66 Prozent) einschätzen. Auch die Kommunikation der Thematik Sicherheit durch die Medien Fernsehen bzw. Zeitung vermittelt an die Konsumenten einen überwiegend positiven Eindruck [56].

3.1.2 Kostenstrukturen und -vorteile

Durch Realisierung von schlanken und kostengünstigen Strukturen im Unternehmen (Lean Management), minimaler Komplexität, Kostentransparenz, Konzentration auf Kernkompeten-zen und Outsourcing von strategisch nicht relevanten Aufgaben werden die Vorraussetzungen für Kosteneinsparungen geschaffen.


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Ebenso leistet ein effizientes Qualitäts-Management einen Beitrag zu Kosteneinsparungen bzw. langfristiger Erhöhung des Gewinns. Bei erfolgreicher Implementierung und in Verbin-dung mit einem funktionierenden Flugoperationssystem können so beispielsweise Verspätun-gen verhindert oder verringert werden und Kosten eingespart werden. Die Erfüllung der ver-sprochenen Leistungen bzw. Kundenwünsche führt zu erhöhter Kundenzufriedenheit und Er-höhung der Marktanteile bzw. des Gewinns. Die Umsetzung erfolgt im Geschäftsmodell, welches die Strukturen im Unternehmen, die Beschaffung der erforderlichen Dienstleistungen und Produkte, die Art und Weise der Erstel-lung der Dienstleistung Low Cost Flugreise sowie die Konzeption des Marketings festlegt. Bei erfolgreicher Umsetzung des Geschäftsmodells durch eine Low Cost Airline ergeben sich Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerben. Die Kostenstrukturen der Low Cost Airlines im Vergleich zu den etablierten Airlines wurden in verschiedene Studien untersucht. Doganis ermittelte beispielsweise einen Kostenvorteil der Low Cost Airlines von 41 Prozent gegenüber den etablierten Airlines [10]. Bei den Kosten pro Passagier für Flüge innerhalb Europas im Jahr 2001 wurden durch Mercer Management Consulting Durchschnittskosten von 67 Euro bei den Low Cost Airlines ermittelt, die der etablierten Airlines betrugen 137 Euro. Dies ist ein Kostenvorteil von durchschnittlich über 50 Prozent, wobei Kostenführer Ryanair auf noch höhere Vorteile bei den Kosten kommt [25]. In folgender Abbildung sind die Anteile der variablen Kosten einer etablierten Airline und die maximalen Einsparmöglichkeiten, die sich durch das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines ergeben, dargestellt. In den weiteren Ausführungen wird auf die einzelnen Kostenvorteile näher eingegangen.

Abb. 5: Kostenvorteile von Low Cost Airlines gegenüber konventionellen Airlines [29]

17% 15% 13% 12% 11% 8% 8% 7% 6%3%

70% 74% 70%

60%

130%

64%

Keine Ein-sparungen

80%

25%

Boden-dienste Crew

Flug-hafenge-bühren

Treib-stoff Wartung

Verpfle-gung, Zei-tungen Sonst.

Ver-triebs-kosten

Luftraum-über-wachung

Werbung und Mar-keting

Keine Ein-sparungen

Variable Kosten einer etablierten Airline

Einsparungen bei den Low Cost Airlines bis zu ...


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Auch wenn bei den einzelnen Low Cost Airlines die Umsetzung des Low Cost Konzeptes mit verschiedener Intensität und Mitteln bzw. Konzepten vonstatten geht, so kann ein grundle-gendes Geschäftsmodell der Low Cost Airlines konstatiert werden (vgl. Abb. 6).

Abb. 6: Das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines [19]

Lean Management, d. h. schlanke und kostengünstige Unternehmensführung (Kon-zentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing). Ausrichtung aller Prozesse und Aktivitäten auf Kostenoptimierung und Kostensenkung mit der Restriktion des sen-siblen Bereiches Sicherheit.

Beschaffung/ Lieferanten

Flugzeuge (Finanzie-rung, einheitl. Flotte)

Flughäfen Outsourcing (Passa-gierabfertigung/War-tung/Reparatur/Bo-dendienste)

Catering, Treibstoff, Entsorgung/Reinigung

Prozessmanagement

Strategische Flugpla-nung (Kapazitäten, Flugrouten, Umlauf-optimierung)

Personalpolitik (ge-ringer Overhead)

Kostenvorteile bis zu 50% gegenüber den etablierten Airlines bei direkten und indirekten Kosten

Marketing

Preispolitik/Yield Ma-nagement

Produktpolitik (Flug-routen, Markenpolitik, Kundenbindung)

Distributionspolitik Kommunikations- politik

Die Umsetzung der Unternehmensziele und -strategien bzw. die Erreichung einer strategi-schen Erfolgsposition stellt eine ganzheitliche Aufgabe dar. Die einzelnen Komponenten müssen so gestaltet werden, dass sich die positiven Effekte verstärken und beispielsweise die Gestaltung von Komponente A einerseits zu Kosteneinsparungen führt und andererseits gleichzeitig neue Einnahmen generiert. Die vielfältigen Konfigurationsmöglichkeiten der einzelnen Komponenten des Geschäftssys-tems werden im weiteren Verlauf an Hand von Beschaffung und Lieferanten (Kapitel 3.2), Prozessmanagement (Kapitel 3.3) sowie Marketing (Kapitel 3.4) untersucht und die jeweili-gen Möglichkeiten der praktischen Umsetzung exemplarisch aufgezeigt.


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3.2 Beschaffung und Lieferanten

3.2.1 Flugzeuge, Finanzierung und Flughäfen Die Beschaffung von Flugzeugen kann durch Kauf oder Leasing erfolgen, wobei jeweils fab-rikneue oder gebrauchte Flugzeuge erworben werden können. Der Kauf von fabrikneuen Flugzeugen erfolgt durch die Low Cost Airlines nur dann, wenn ausreichend Kapital zur Ver-fügung steht, da sonst hohe Kapitalkosten auftreten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Ent-wicklung des Low Cost Segments war die Möglichkeit des Kaufs von gebrauchtem Fluggerät durch Low Cost Airlines. Nach der weltweiten Luftfahrtkrise in Folge des 11. Septembers 2001 wurden auf dem internationalen Markt viele gebrauchte Flugzeuge zu sehr günstigen Preisen angeboten. Germania Express konnte z. B. aus der Insolvenzmasse der amerikani-schen United Airlines knapp 20 Fokker-F-100-Jets zu einem Bruchteil des Neupreises erwer-ben [57]. Auch von den etablierten Airlines kauften die Low Cost Airlines gebrauchte Flug-zeuge und konnten so von den Problemen dieser profitieren, wie z. B. Ryanair, die 1999 acht von ihren 22 Flugzeugen bei der Lufthansa AG gekauft hat [8]. Bei der Finanzierung der Flugzeuge und der erforderlichen Technik wird bei den Low Cost Airlines jedoch vorwiegend das Leasingverfahren eingesetzt (für weitere Informationen siehe [9, 51, 2]. In der Bilanz der Low Cost Airlines werden Abschreibungen über einen langen Zeitraum getätigt – bis zu 23 Jahre bei den Low Cost Airlines – während die Flugzeuge der etablierten Airlines wie der Lufthansa AG i.d.R. nach 12 Jahren abgeschrieben sind [29]. Eine einheitliche Flotte gleicher Flugzeugtypen führt zu Kosteneinsparungen bei der Ausbil-dung des Personals sowie zu einer flexibleren Einsatzplanung, da ein einheitlicher Qualifika-tionsstandard des Personals im Flug- und Technikbereich vorliegt. Auch bei der Wartung und Instandhaltung können so, z. B. bei der Ersatzteilbevorratung, Kosten gespart werden. Nachteile können sich aber aus der Abhängigkeit von nur einem Hersteller ergeben (z. B. Lie-ferantenmacht). Die Flughäfen sind ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells, da diese die notwendige Infrastruktur liefern. Einsparungen werden durch direkt zwischen den Airlines und dem Flughäfen ausgehandelte Gebühren ermöglicht, die verschiedene Mengenrabatte beinhalten sowie Marketingzuschüsse ermöglichen und meist auf die Low Cost Airlines abzielen. Obwohl diese ausgehandelten Gebühren bei einigen Flughäfen nicht kostendeckend sind, lassen sich diese auf Grund der direkten und indirekten wirtschaftlichen Effekten für den Flughafen und die umliegende Region, auf die von den Low Cost Airlines teilweise diktierten Konditionen ein. Flughäfen, die von Low Cost Airlines als Basis ausgewählt wurden, wie z. B. Prestwick und Stansted als Basis von Ryanair oder die von easyJet benutzten Flughäfen Liverpool und Luton, wiesen in der Vergangenheit rasante Wachstumszahlen auf. Beispielsweise konnte der Flughafen Stansted die für einen „internationalen Hauptflughafen“ bisher höchste Wachstumsrate von 25,6 Prozent im Jahr 2000 erreichen [16].


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Auch im deutschen Low Cost Flugmarkt kam es bei einer Reihe von ehemals kleinen Sekun-därflughäfen (z. B. Hahn, Lübeck) zu großen Zuwächsen. So konnten die mittleren Flughäfen (150.000-1,5 Mio. Fluggäste) nach den Ereignissen des 11. September 2001 entgegen dem negativen Markttrend auf Grund der Angebote der Low Cost Airlines ihr Aufkommen stei-gern [14, 28]. Die Low Cost Airlines induzierten Passagiere und in der Folge entwickelte sich das weitere Angebote in den vorher nahezu leeren Flughäfen). Verluste, die teilweise bei den Flughafenbetreibern auf Grund der geringen Gebühren entstehen, können durch die im Ver-gleich zu herkömmlichen Flughäfen überdurchschnittlichen Einnahmen in diesem Bereich wieder ausgeglichen werden [3].

3.2.3 Outsourcing, Catering, Entsorgung und Treibstoff Da die meisten Low Cost Airlines nicht die nötigen Größenvorteile (economies of scale) auf-weisen, werden technische Dienstleistungen, wie Wartung, Reparatur und Instandhaltung an Spezialisten vergeben (Outsourcing), die diese Leistungen kostengünstiger erbringen und so-mit die Entstehung von Fixkosten im Unternehmen verhindern (37, 11]. Durch eine einheitli-che Flotte und das Outsourcing der Wartungsarbeiten können die Low Cost Airlines bis zu 60 Prozent der Kosten einsparen (vgl. Abb. 5). Auch die Abfertigung der Passagiere und die sonstigen Bodendienste werden weitestgehend an Fremdfirmen (Handling Agents) vergeben. Das Unternehmen easyJet geht hier noch einen Schritt weiter. Am britischen Flughafen East Midland verlief ein erster Test erfolgreich, den Check-in durch Automaten durchzuführen und so das Abfertigungspersonal einzusparen. Die weiteren Planungen sehen zukünftig eine netz-weite Einführung dieser Check-in Automaten bei easyJet vor [19]. Im Flugpreis eingeschlossenes Catering wird von Low Cost Airlines meist nicht angeboten, eine Auswahl an Speisen und Getränken wird aber fast immer verkauft. Dies bringt nicht nur Einsparungen bei den Catering-Kosten, sondern führt zu zusätzlichen Einnahmen. Ein weite-rer positiver Effekt ergibt sich aus der Verkürzung der Umlaufzeiten der Flugzeuge, da weni-ger Zeit für die Beladung benötigt wird und auf Grund des geringeren Verzehrs an Bord die Toiletten weniger oft gereinigt bzw. geleert werden müssen. Kosteneinsparungen werden auch bei der Entsorgung und Reinigung in der Kabine erzielt, da diese Dienstleistungen z. T. durch das Kabinenpersonal übernommen und auch hier Kosten für externe Dienstleister bei der Bodenabfertigung eingespart werden. Bei der Beschaffung von Treibstoff gibt es kaum Einsparmöglichkeiten, allerdings können durch einen Flughafen günstigere Treibstoffpreise angeboten werden, wenn dieser den Ver-kauf selbst übernimmt. Verschiedene Studien kommen hier zu unterschiedlichen Ergebnissen, so ermittelte Doganis Einsparungen beim Treibstoff von 20 Pence pro Sitzplatz-km (Ver-gleich von easyJet und British Midland [10]) während die Boston Consulting Group zum Er-gebnis kommt, dass keine Kosten eingespart werden können (vgl. Abb. 5). Einsparungen bei Treibstoff können aber auch auf eine höhere Kapazitätsauslastung (Treibstoff pro Passagier) und ein geringeres Gewicht der Flugzeuge auf Grund des Verzichts auf umfassendes Catering und Frachtleistungen zurückgeführt werden und führen so zu marginalen Einsparungen.


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3.3 Prozessmanagement

3.3.1 Strategische Flugplanung Die strategische Flugplanung hat für den langfristigen Erfolg eines Luftverkehrsunternehmens eine hohe Bedeutung. Vorrangiges Ziel ist die Optimierung des gesamten Flugnetzes und so-mit die wirtschaftliche Nutzung der vorhandenen Kapazitäten sowie die langfristige Kapazi-tätsplanung mit dem Oberziel der Gewinnmaximierung. Aufgabe der Flugplanung ist die Er-mittlung eines zulässigen Flugplanes zwischen verschiedenen Destinationen und die Festle-gung der Teilrouten von einem Ausgangsort (Origin) zu einem Zielort (Destination) [53]. Schwerpunkt der etablierten Airlines liegt hier in der Netzorientierung, während die Low Cost Airlines (und auch die Charterairlines) sich auf den Betrieb von Punkt-zu-Punkt-Verkehr kon-zentrieren [38]. Zu beachten sind hier die internen (Crew, Fluggerät, Wirtschaftlichkeit, Ver-einbarungen/Verträge) und externen (rechtliche Restriktionen, Nachfrager, Infrastruktur, Slots) Nebenbedingungen [51]. Bei der Auswahl von Strecken müssen die Low Cost Airlines vor allem folgende Aspekte berücksichtigen:

• hohes zu erwartendes Passagieraufkommen,

• möglichst geringe Wettbewerbsintensität bzw. keine Konkurrenz,

• entsprechende Angebote der Flughäfen hinsichtlich der Kosten,

• rechtliche Aspekte (z. B. Genehmigungspflicht, bilaterale und multilaterale Flugli-niengenehmigungen, nationale Regelungen) und

• vorhandene freie Slots. Auf Grund der vorrangigen Nutzung von Sekundärflughäfen mit freien Kapazitäten bzw. oh-ne Engpässen, ist der Erhalt von Slots für die Low Cost Airlines i.d.R. kein Problem. Die Pla-nungszeiträume der Low Cost Airlines bei der Flugplanung sind im Vergleich zu den etablier-ten Airlines kürzer, da diese sich (noch) in einem Wachstumsmarkt befinden und somit schnelle und kurzfristige Entscheidungen nötig sind. Zumeist wird eine Strecke hinsichtlich der Nachfrage getestet, ohne aufwendige Marktforschung zu betreiben und bei unzureichen-der Auslastung wieder aus dem Programm genommen („trial and error“). Vorteile bei der Flugplanung ergeben sich für die Low Cost Airlines auf Grund der einheitli-chen Flotte, da hier nicht auf die unterschiedlichen Leistungsmerkmale verschiedener Flug-zeugtypen geachtet werden muss. Eventuell auftretende Nachfrageschwankungen können allerdings auf Grund der starren Kapazitäten nicht oder nur schwer ausgeglichen werden. Wichtiger Punkt bei der Flugplanung ist weiterhin die Rückkehr des jeweiligen Flugzeuges und der Crew an einen Heimatflughafen bzw. an den Heimatort. So können mit dem jeweili-gen Flughafen günstigere Konditionen für das Abstellen der Flugzeuge ausgehandelt und Übernachtungs- und Lohnkosten für das Personal eingespart werden.


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Das Flugroutensystem der Low Cost Airlines besteht aus einem Direktflugnetz mit einfachem Punkt-zu-Punkt-Verkehr zwischen zumeist aufkommensstarken Wirtschaftszentren. Hierbei werden v. a. Flughäfen auf Parallelmärkten angeboten, d. h. Städte mit mehreren Flughäfen, die noch nicht von der Konkurrenz bedient werden, oder Sekundärflughäfen, die sich in der Nähe von größeren Wirtschaftszentren befinden [37]. Durch den Punkt-zu-Punkt-Verkehr ergeben sich Einsparungen bei Abstimmungs-, Transfer- und Folgekosten für eventuelle Verspätungen, Zeitnischen für Anschlussflüge entfallen, wo-durch wiederum höhere Flugzeugumläufe („turn around“) erreicht werden. Durch die Nicht-Teilnahme am Interline-System (d. h. Kooperationen über gegenseitige Anerkennung von Beförderungsdokumenten bzw. -bedingungen) werden ebenfalls Kosten gespart [30]. Auf Grund des Verzichtes auf ein flächendeckendes Netz können die Low Cost Airlines schneller auf Veränderungen im Markt reagieren und flexibel beim Aufbau oder bei der Eliminierung von Flugrouten operieren. Erfolgreiche Low Cost Airlines, wie Ryanair oder easyJet, bauen das System der Punkt-zu-Punkt-Verbindungen kontinuierlich aus (kostenkontrolliertes Wachstum), wobei für eine Re-gion oder ein Land meist ein Flughafen als (Ausgangs-)Basis – ähnlich einem Hub – dient (z. B. der Flughafen Hahn als Low Cost Hub für Ryanair in Deutschland). Im Sommer 2004 bot easyJet insgesamt 178 Routen zwischen 50 beliebten Geschäfts- und Freizeitdestinationen an, während Ryanair 146 Routen zwischen 84 Destinationen in 16 Ländern bediente [59, 64]. Low Cost Airlines beschränken sich bei der Streckenlänge auf die Kurz- und Mittelstrecke bzw. eine maximale Flugzeit von 2,5 bis 3 Stunden, da sonst nicht eine erhöhte Anzahl an täglichen Flügen erreicht werden kann [23]. Da mit zunehmender Entfernung die direkten Betriebskosten pro Sitzkilometer abnehmen, ist der Betrieb von Kurzstrecken durch ein un-günstiges Verhältnis von Boden- zur Flugzeit gekennzeichnet und somit (eigentlich) unwirt-schaftlich. Je länger die durchschnittliche Flugstrecke ist, umso niedriger sind – bei entspre-chender Auslastung – die Gesamtbetriebskosten pro Sitzkilometer [51]. Um die Nachteile der relativ kurzen Streckenlänge zu kompensieren, erfolgt eine Maximierung der Flugzeugumläu-fe. Die Optimierung des kostenintensiven Produktionsfaktors Flugzeug wird durch kurze Um-schlagzeiten, schnelles Boarding, Verzicht auf Sitzplatzzuteilung, kein Frachttransport und Verzicht bzw. Einschränkung des Caterings erreicht. Bei optimaler Gestaltung können Low Cost Airlines so ihre Flugzeuge täglich bis zu zwölf Stunden in der Luft halten bzw. eine hö-here Frequenz zwischen zwei Zielen erreichen. Vorteile ergeben sich auch durch die Nutzung kleinerer Flughäfen, die kein Nachtflugverbot haben, sowie die abgeschafften Zollkontrollen innerhalb der Europäischen Union, wodurch eine zügige Abwicklung der Kunden ermöglicht wird.


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3.3.2 Personalpolitik Auch bei den Personalkosten bietet sich Kosteneinsparungspotenzial. Hier wird in fliegendes Personal (Piloten und Kabinenpersonal) und stationäres Personal (Bodenabfertigung, Mana-gement, Verwaltung) unterschieden. Die Anzahl der Mitarbeiter pro Flug wird durch die vor-geschriebene Minimum-Crew des jeweiligen Flugzeugtyps festgelegt. Das stationäre Personal macht den größeren Teil des Personals von Luftverkehrsunternehmen aus (Wartung, Ver-kaufs- und Abfertigungspersonal) und ist sehr personalintensiv [51, 38]. Auf Grund der Kon-zentration auf Kernkompetenzen und dem damit verbundenen Outsourcing haben die Low Cost Airlines aber ihren Personalbestand auf ein Minimum reduziert. Wegen des einge-schränkten Bordservices ist während des Fluges eine geringere Anzahl an Kabinenpersonal erforderlich. Dies macht sich auch in der Produktivität deutlich (vgl. Abb. 7).

Abb. 7: Produktivitätsvergleich ausgewählter Airlines [13]

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.000

ELFAAMitglieder

Iberia British Airways Air France Lufthansa

Passagier pro Mitarbeiter

Nach Angaben von Ryanair kamen 2001 auf einen Mitarbeiter 6.000 Passagiere, während der europäische Durchschnitt bei 850 Passagieren lag [20]. Die Produktivität konnte Ryanair nach Aussage der Sales Managerin Germany, Caroline Baldwin, weiter verbessern und lag 2004 bei 10.050 Passagieren pro Mitarbeiter. Da die meisten Low Cost Airlines im Vergleich zu den etablierten Airlines erst seit relativ kurzer Zeit am Markt agieren bzw. in schwierigen ökonomischen Zeiten Mitarbeiter eingestellt und die Gewerkschaften selten ein Mitsprache-recht haben, konnten niedrige Tarifabschlüsse bei längeren Arbeitszeiten getätigt werden. Auch die Auslastung der erlaubten Arbeitszeiten auf ein Maximum der gesetzlichen Möglich-keiten sowie der Flugbetrieb mit einem Minimum an Personal sorgen für Kostenreduzierun-gen. Bei der Gestaltung von Arbeitsverträgen werden unterschiedliche nationale Rechtsvor-schriften ausgenutzt, um die Mitarbeiter – aus Sicht der Low Cost Airlines – zu optimalen Bedingen einzustellen [8]. Bei einigen Low Cost Airlines müssen zukünftige Mitarbeiter so-gar einen Beitrag zur Ausbildung bzw. die Ausbildungsnebenkosten zahlen [5]. Die Vergü-tung erfolgt nach Leistung, das Entlohnungssystem besteht meist aus einem niedrigen Grund-gehalt und entsprechendem Bonus.


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3.4 Marketing

3.4.1 Marketing-Mix Einen wichtigen Erfolgsfaktor stellt die strategische Ausrichtung des Marketing-Mix dar. Auf Basis der langfristigen Unternehmensziele und einer ganzheitlichen Unternehmensausrichtung erfolgt die optimale Kombination der Marketinginstrumente. Die Umsetzung der Ziele und Strategien und die Ausgestaltung des Marketing-Mix ist die Voraussetzung für die Realisie-rung und Implementierung im operativen Marketing. Innerhalb des Marketing-Mix werden die sog. klassischen 4 P´s (Price, Product, Place, Promotion) betrachtet, die sowohl nach au-ßen auf den Markt als auch nach innen auf das Unternehmen gerichtet sind [4, 17, 33]. Schwerpunkt oder auch Dach des Marketing-Mix der Low Cost Airlines stellt die Preispolitik dar, die zusammen mit den anderen P´s und unter Beachtung der Ziele und Strategien gestaltet und abgestimmt wird. Es lässt sich feststellen, dass eine enge Verbindung zwischen der Pro-dukt- und Preispolitik besteht und v. a. eine enge Abstimmung der beiden Instrumente hin-sichtlich des Preis-Leistungs-Verhältnisses erfolgen muss. Aber auch die Gestaltung der Kommunikations- und Distributionspolitik erfolgt immer unter den preispolitischen Restrikti-onen, die durch das Geschäftsmodell der Low Cost Airlines vorgegeben und im Marketing-Mix umgesetzt werden muss (vgl. Abb. 8).

Abb. 8: Kostenorientierter Marketing-Mix [19]

L o w C o s t

P r e i s p o l i t i k strategische u. taktische Preispolitik,

Ertrags-, Auslastungs- und Positionierungsfunktion, Yield Management, Preisdifferenzierung, Konditionenpolitik

kostenorientierte Produktpolitik:

• Kern- und Zusatzleistung

• Produktdifferenzierung • Markenpolitik • Low Cost

Bonusprogramm

kostenorientierte Distributionspolitik:

• Direkter vs. indirekter Vertrieb

• Eigen- vs. Fremd-vertrieb

• Provisionen (an Reisemittler) vs. Gebühren (von Endkunden)

kostenorientierte Kommunikationspolitik:• Öffentlichkeitsarbeit/PR • Werbung • Corporate Identity • Verkaufsförderung

Die Preispolitik ist hierbei das einzige Instrument, bei dem Einnahmen erzielt werden, wäh-rend die anderen Instrumente Kosten verursachen. Die Herausforderung für das Marketing einer Low Cost Airline besteht folglich darin, auch mit den anderen Instrumenten Einnahmen zu erzielen.


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Als eine Möglichkeit, um aus vormaligen Kosten Einnahmen zu generieren, wurde bereits am Beispiel des Caterings aufgezeigt (siehe Kapitel 3.2 „Beschaffung und Lieferanten“). Da bei der Umsetzung des Low Cost Geschäftsmodells (vgl. Abb. 6) die Low Cost Airlines unter-schiedliche Ansätze haben, gibt es somit auch bei der Gestaltung des Marketing-Mix der Low Cost Airlines die verschiedensten Spielräume, wovon im Folgenden einige aufgezeigt werden.

3.4.2 Preispolitik Da für die Nachfrager das Kriterium „niedriger Tarif“ mit Abstand die höchste Bedeutung hat, stellt der Preis für die Low Cost Airlines das wichtigste Marketing-Instrument und einen langfristigen Faktor der Kundenbindung dar. Die Gewinnmaximierung als Primärziel der Preispolitik der Low Cost Airlines wird durch einen möglichst hohen und gleichmäßigen Aus-lastungsfaktor und der Maximierung des Marktanteils erreicht. Zu den Aufgaben der Preispo-litik zählen die Bestimmung der jeweiligen Ticketpreise unter Beachtung des Preis-Leistungs-Verhältnisses und die Festlegung der Konditionen (z. B. Zahlungsfristen oder Gebühren für Stornierung bzw. Umbuchung). Den drei Grundfunktionen des Preises, der Ertrags-, Aus-lastungssteuerungs- und Positionierungsfunktion kommt auf Grund der Dienstleistungseigen-schaften des Produktes Low Cost Flugreise eine besondere Bedeutung zu. Einerseits müssen die festgelegten Preise zumindest alle Kosten (plus Gewinn) decken (Ertragsfunktion), mit Hilfe des Yield Managements und der Kommunikationspolitik sollen die festgelegten Preise für eine maximale Auslastung der vorhandenen Kapazitäten sorgen (Auslastungssteuerung) und das Produkt im Low Cost Segment positionieren (Positionierungsfunktion, siehe Kapitel 2.2.4 „Positionierungs-Strategien“). Bei einer zeitlichen Betrachtung der Preispolitik erfolgt eine Unterscheidung in die langfristi-ge/strategische und kurzfristige/taktische Komponente. Die strategische Preispolitik positio-niert das Angebot der Low Cost Airlines im Niedrigpreissegment mit Hilfe der beworbenen Eckpreise (Signalwirkung) und beeinflusst langfristig das Buchungsverhalten. Die taktische Preispolitik sorgt für die kurzfristige Auslastung der einzelnen Strecken (Yield Management und Kommunikationspolitik). Low Cost Airlines nutzen die Möglichkeiten der Preisdifferenzierung hinsichtlich des Bu-chungszeitpunktes und der Inanspruchnahme der Leistung (Wochentag/Ferienzeit oder Ta-geszeit). Da im Rahmen der Produktpolitik zumeist keine Produktdifferenzierung erfolgt, bie-ten sie zu einem bestimmten Zeitpunkt immer nur einen Preis für den jeweiligen Flug und vereinfachen somit das Preissystem. Weitere Differenzierungen erfolgen nach Distributions-kanal (verschiedene Gebühren für Buchung über Call Center, Internet bzw. Reisebüro) oder nach dem jeweiligen Abflughafen. Für die Preissetzung nutzen Low Cost Airlines eine Mischkalkulation, d. h. der durch die Kostenrechnung ermittelte durchschnittliche Ticketpreis (fixe und variable Kosten bei einer bestimmten Auslastung) dient als Grundlage für die ange-botenen Preise. Die Flüge werden zu verschiedenen Preisen verkauft, wobei ein Teil der Ti-ckets – also die eigentlichen Low Cost Tickets – mit Verlust abgesetzt werden, der wiederum durch die hochpreisigen Tickets ausgeglichen wird.


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Im Gegensatz zur klassischen Preispolitik, z. B. bei Charterairlines, erfolgt die zeitliche Preis-differenzierung durch eine Penetrationspreispolitik. Zunächst werden im Rahmen der strategi-schen Preispolitik niedrige Eckpreise (Einstiegspreise) gesetzt, d. h. es erfolgt eine marktori-entierte Preisbildung hinsichtlich der Konkurrenz und Nachfrager. Diese Eckpreise werden an die Nachfrager kommuniziert, um diesen zu einer frühen Buchung zu bewegen. Im Gegensatz zum System der „Last-Minute Preise“, bei dem der Nachfrager im zeitlichen Verlauf mit Preissenkungen rechnet und sich dadurch das Auslastungsrisiko erhöht, vermittelt dieses Preissystem dem Nachfrager eine Preisgarantie, d. h. im weiteren Verlauf wird es für einen bestimmten Flug zu einem späteren Zeitpunkt keine günstigeren Preise geben. Im weiteren Buchungsverlauf erfolgt dann eine kostenorientierte Preisfestlegung (Yield Management) in dessen Verlauf die Preise bis zum Abflugtermin steigen, wobei es eine kontinuierliche Preis-erhöhung geben kann (Variante I) oder die Preise entsprechend den im Yield Management festgelegten Parametern (z. B. Buchungsdaten aus der Vergangenheit, Prognosen oder Preis-elastizitäten) und entsprechend dem tatsächlichen Buchungsverlauf angepasst werden Die Low Cost Airlines betreiben also eine dynamische und flexible Preispolitik mit einem Mix aus Kosten- und Marktorientierung. Zunächst wird ein bestimmtes Kontingent mit niedrigen Preisen festgesetzt. Dieses variiert je nach Airline zwischen 10 Prozent bis zu 70 Prozent (Ry-anair) der angebotenen Sitzplätze. In der Regel liegt der Anteil bei 20-30 Prozent [40]. Wenn dieses Kontingent verkauft ist, steigt der Preis in Etappen und kann die Preise der etablierten Airlines teilweise erreichen bzw. übersteigen. Auf Grund der restriktiven Konditionenpolitik entfällt bei den meisten Low Cost Airlines die Problematik der Überbuchungen und die damit verbundenen Kosten für Entschädigungszah-lungen an Passagiere. Kommt es aber doch zu Verspätungen, die auf Grund der engen Zeit-fenster bei der Bodenabfertigung auftreten können – eine Verspätung die morgens auftritt, kann nur schwer aufgeholt werden – und zu einer ungewollten Übernachtung führen, hat der Fluggast bisher meist keinen Anspruch auf Entschädigung. Häufiger kommt es aber zu kurz-fristigen Annullierungen von schlecht ausgelasteten Flügen, wobei die Fluggäste bisher in vielen Fällen nur mit dem Flugpreis entschädigt wurden. Die EU-Kommission hat daher eine Neuregelung der Passagierrechte zum 17.02.2005 in Kraft treten lassen, um auch Low Cost Airlines zur Haftung ausgefallener und verspäteter Flüge zu verpflichten (bis 250 km gibt es 250 Euro, bis 3.500 km 400 Euro und für Langstrecken gibt es 600 Euro Entschädigung bei Überbuchungen, Verspätungen oder Stornierungen) [19].

3.4.3 Produktpolitik

Das Produkt Flugreise ist durch spezifische Dienstleistungseigenschaften, wie z. B. Immateri-alität, Nichtlagerfähigkeit oder Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (Uno-Actu-Prinzip), gekennzeichnet [6, 33]. Die Transportleistung, also die Beförderung der Passagiere von A nach B, ist die Kernleistung einer Flugreise. Zusatzleistungen können in Form von Serviceleistungen vor Antritt, während und im Anschluss der Reise angeboten werden. Die Zusatzleistungen grenzen das homogene Produkt Flugreise gegenüber den Wettbewerbern ab.


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Die Kernleistung nimmt jedoch eine übergeordnete Stellung innerhalb der Leistungskette ein, wobei es hier nur geringe Gestaltungsmöglichkeiten für eine Low Cost Airline gibt. Das Produkt ist eine austauschbare Leistung, die nur beschränkt durch Zusatzleistungen diffe-renziert wird. Bei der Produktvariation bieten sich nur geringe Spielräume, da die Leistungs-erstellung auf das Kernprodukt ohne Zusatzleistungen abzielt. Variationen sind aber bei-spielsweise hinsichtlich Markenname, der Veränderungen der Abflughäfen und -zeiten oder der angebotenen Servicekomponenten möglich [51]. Die im Luftverkehr als klassisch zu bezeichnende Differenzierung über verschiedene Bu-chungsklassen wird von den Low Cost Airlines nicht angewendet. Wird aber die Differenzie-rung als Form von Abgrenzung ggü. den Wettbewerbern verstanden, so erfolgt diese einer-seits ggü. den etablierten Airlines in Form eines neuen Produktangebotes (Produktinnovation) als auch zwischen den Low Cost Airlines in Form des angebotenen Komforts (Sitzplatzdich-te) oder gewisser Zusatzleistungen (z. B. Catering im Preis inbegriffen). Die Diversifikation (i.e.S.) spielt für die Low Cost Airlines bisher keine Rolle, da die Konzentration auf Kern-kompetenzen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Für die Zukunft sind aber neue Produkte der Low Cost Airlines zu erwarten. Eine weitere Eigenschaft des Produktes Flugreise ist die unelastische Gestaltung des Angebo-tes, d. h., dass die Zahl der angebotenen Flugsitze vom eingesetzten Flugzeugtyp abhängt und somit nicht kontinuierlich variiert werden kann. Wenn es zu Veränderungen der Nachfrage kommt, kann eine Airline nur mit Anpassung der Sitzplätze reagieren, was wiederum Zeit und Geld kostet und somit mit dem Konzept der Low Cost Airlines unvereinbar ist. Da das Low Cost Konzept den Einsatz von möglichst einheitlichem Fluggerät vorsieht, ist eine quantitati-ve Anpassung mittels der Flugzeuggröße (Kapazitätssprünge) nur bedingt möglich und somit eine Auslastung der vorhandenen Kapazitäten vorrangiges Ziel der Low Cost Airlines (siehe Kapitel 3.3 „Prozessmanagement“). Die Gestaltung der Sitzplatzdichte erfolgt unter ertrags-optimierten Gesichtspunkten und ist ein Produktmerkmal. Engere Bestuhlung (Sitzbreite und -abstand) sowie der Verzicht auf verschiedene Buchungsklassen führen einerseits zur Ein-schränkung der Produktqualität, andererseits wird die Beförderungskapazität erhöht. In der Folge sinken die Kosten pro Sitzplatz bzw. der Flugpreise und das vom Kunden vorrangig gewünschte Leistungsmerkmal wird erfüllt [51]. Die Markenpolitik – als eine der Aufgabe der Produktpolitik in engem Zusammenspiel mit der Kommunikationspolitik – hat für die Low Cost Airlines u. a. eine eindeutige Positionie-rung, die Schaffung eines Markenimages, die Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern und die Erhöhung der Bekanntheit als Ziel. Durch die Marke erfolgt eine Positionierung der Low Cost Airlines im Niedrigpreissegment, der Markenname wird im Zusammenhang mit „Preiswert Fliegen“ in der Kommunikationspolitik an den Endkunden vermarktet. Im Ergeb-nis entsteht beim Nachfrager das Markenimage des „Billigfliegers“ mit „Preisen fast zum Nulltarif“. Da das Produkt der Low Cost Airlines eine austauschbare Leistung ist, ermöglicht der Aufbau einer Marke die Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern und somit die Erhöhung der Bekanntheit und Kundenbindung Vielflieger- bzw. Bonusprogramme, wie das Programm „Miles and More“ der Lufthansa AG, gehören zu Standardleistungen der etablier-ten Airlines.


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Da die Reduzierung der Kosten bei den Low Cost Airlines Vorrang hat und diese Programme hohe administrative Kosten aufweisen, haben die meisten Low Cost Airlines bisher kein sol-ches Programm eingeführt. Der Preis wird als ausreichendes Instrument der Kundenbindung unter dem Motto „Wir sind immer die Billigsten“ angesehen. Als weitere Gründe können ge-ringe Passagierzahlen einer Low Cost Airline (weniger als 5 Mio. Passagiere pro Jahr), eine zu geringe Netzgröße als Vorrausetzung für ein Vielfliegerprogramm oder fehlende Partner-schaften zur Einlösung der Prämien (z. B. Hotelübernachtung oder Mietwagen) gesehen wer-den [25]. Da aber die europäischen Low Cost Airlines keine homogene Kostenstruktur aufweisen, ha-ben diese unterschiedlichen Kosten pro geflogene Passagierkilometer. Wenn also ein Wett-bewerber (Low Cost Airline) zu höheren durchschnittlichen Kosten produziert, dann hat die Positionierung nur über den Preis langfristig keinen Erfolg. Eine solche Low Cost Airline kann ein „Low Cost Bonusprogramm“ entwickeln, dass einerseits mit möglichst wenig Kos-ten verbunden ist und andererseits die Anforderungen an die Kundenbindung erfüllt [25]. In-wiefern ein solches Programm eine langfristige Kundenbindung bei den Low Cost Airlines bewirkt, ist bisher nicht untersucht worden. Als einer der wenigen Anbieter eines solchen Systems auf dem deutschen Markt gilt derzeit Air Berlin, die aber auch keine Low Cost Airli-ne i.e.S. ist. Besitzer der Air Berlin Card können im Rahmen des „Top Bonus“ Vielflie-gerprogramms Meilen sammeln und diese gegen Freiflüge eintauschen. Um das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern, müssen die Low Cost Airlines aber im Rahmen des Marketings nicht nur die Kosten reduzieren bzw. optimieren, sondern auch für neue Einnahmequellen sorgen. Ziel ist es, dem Kunden die Kernleistung „Low Cost Flug“ von A nach B zum entsprechend günstigen Preis anzubieten, und passende Zusatzleis-tungen vor, während oder nach dem Flug zu verkaufen. Derzeitige Überlegungen sind hier z. B. die Einführung von Infligth-Video, d. h. die Passagiere können sich die Videoplayer und Filme ausleihen und so z. B. Kinofilme anschauen. Dieses Angebot soll sich nach den Aussa-gen von O´Leary (Ryanair) schnell lohnen: „Wenn sich nur drei Prozent der Passagiere ein Gerät leihen, dann machen wir im ersten Jahr schon 14 Mill. Euro zusätzlichen Profit.“ [50] Als Weiterentwicklung der Inflight-Angebote sind – bei Vorliegen der technischen Möglich-keiten – bei Ryanair die Einführung von Glücksspielen an Bord und somit weitere Einnah-menquellen geplant [19].

3.4.4 Distributionspolitik

Die Low Cost Airlines verkaufen Ihre Leistungen über wenige Kanäle, meist im Direktver-trieb über das Internet oder Buchungsautomaten (direkter Eigenvertrieb) oder über eigene, zentralisierte und an kostengünstigen Standorten errichtete Call Center (indirekter Eigenver-trieb). Für die Nutzung des Call Centers und der Zahlung mit Kreditkarte fallen meist Gebüh-ren an. Unternehmen wie Ryanair oder easyJet setzen strikt auf den Eigenvertrieb ohne Zwi-schenhändler und sparen so einerseits die Kosten für Provisionen für die Reisemittler und schaffen andererseits neue Einnahmequellen durch die anfallenden Gebühren. Der Vertriebs-weg über das Reisebüro wird ebenso genutzt (indirekter Fremdvertrieb).


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So vertreiben Air Berlin, Hapag-Lloyd Express oder Germania Express ihre Leistungen über die Reisebüros und sind über Computer-Reservierungs-Systeme (CRS) buchbar. Gezahlt wird hier eine Stückprovision (derzeit 7,50 Euro bei Air Berlin und Hapag-Lloyd Express) bzw. eine feste Grundprovision (derzeit 10 Prozent bei Germania Express) [24]. Durch die Nutzung von Reisemittlern entsteht eine breite Präsenz in der Fläche, wodurch neue Nachfrager er-reicht werden können. Darüber hinaus wird durch die Einführung der Nullprovision und einer für den Kunden akzeptablen Servicegebühr der Vertrieb über das Reisebüro und CRS für die Low Cost Airlines in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen [11]. Die Buchung eines Low Cost Fluges durch ein Reisebüro ist auf Grund der niedrigen Provisionen bzw. Gebühren zumeist nicht kostendeckend. Wenn aber der Flug mit weiteren Bausteinen wie Mietwagen oder Hotel kombiniert wird und dafür einen für den Kunden akzeptable Servicegebühr ver-langt wird, dann rechnet sich das Gesamtpaket auch für die Reisemittler. Die Ausstellung der Flugscheine zusammen mit der Bordkarte oder der Einsatz von elektronischen Tickets spart weitere Vertriebskosten. Durch den Wegfall von Sitzplatzreservierungen bzw. dem Einsatz von wieder verwendbaren Plastikkarten können beim Check-in Zeit bzw. Kosten gespart wer-den. Das Inkasso, bisher erfolgte die Bezahlung über den Reisemittler bzw. die Abrechnung über spezielle Unternehmen (z. B. Airplus), erfolgt kostengünstig über Kreditkarten und sorgt für eine positive Liquiditätswirkung bei der Low Cost Airline [37]. Die Buchung bzw. die Verwaltung der Flüge erfolgt mittels kostengünstiger und einfach zu bedienender Software, da komplizierte Buchungen auf Grund des einfachen Streckennetzes i.d.R. entfallen. Auch neue Angebote, wie spezielle Online-Suchmaschinen für Reisemittler und Endverbraucher, die Aufnahme der Low Cost Airlines in die Computer-Reservierungs-Systeme (CRS) oder so genannte Reversauktionen können neue Vertriebswege öffnen, und so weitere Nachfrage schaffen. Im Folgenden soll eine Auswahl von Möglichkeiten für den Ver-trieb von Low Cost Flügen aufgezeigt werden [19]:

• Low Fare (Partner-Software): Tool für die Buchung von Low Cost Airlines, ermög-lichst die Anzeige der drei günstigsten Verbindungen sowie des Hin- und Rückflugs (Sektoren) und ist für den Einsatz bei Geschäftsreiseketten, wie z. B. Carlson Wagon-lit Travel (CWT) vorgesehen.

• LCC24.com: Buchungsmaschine von Lufthansa City Center, ermöglicht Preis- und Verfügbarkeitsvergleich für Linien-, Charter- und Low Cost Airlines und ermittelt das günstigste Flugticket.

• Speedfares: Suchmaschine von Information Tec (IT-Dienstleister der TUI) für Reise-mittler als Ergänzung zu traditionellen Buchungssystemen, ermöglicht parallel zur CRS-Anfrage das Suchen bzw. Buchen von Low Cost Flügen, die nicht in CRS ent-halten sind.

• Endkunden-Portale: Anbieter wie www.billigflieger.de ermöglichen Endkunden (aber auch Reisemittlern) einen Marktüberblick bzw. die Buchung von Low Cost Flügen.

• Reversauktion: Hier kann der Nachfrager im Internet einen Preis festsetzen, den er für eine bestimmte Leistung, z. B. Flug von A nach B, zu zahlen bereit ist. Die Anbieter (z. B. Low Cost Airlines) können dann entscheiden, ob sie bereit sind zu diesem Preis das Produkt bzw. die Leistung zu verkaufen.


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3.4.5 Kommunikationspolitik Im Rahmen der Kommunikationspolitik sollen (potenzielle) Kunden über das vorhandene Angebot einer Low Cost Airline informiert werden. Als Instrumente werden die Öffentlich-keitsarbeit (Public Relation), die Verkaufsförderung, die Werbung sowie die Corporate Identity eingesetzt [17]. Die Öffentlichkeitsarbeit erfolgt teilweise durch spektakuläre Aktionen (beispielsweise. die öffentlichen Auftritte des Chefs von Ryanair, Michael O´Leary) und verhelfen den Low Cost Airlines oft zu großem öffentlichen Aufsehen und somit zu kostenloser Werbung. In einem engen Zusammenhang ist hier die Verkaufsförderung zu sehen. Diese beinhaltet die Aktivie-rung der eigenen bzw. fremden Vertriebswege, ist aber ebenso an die Endverbraucher gerich-tet. Zur Verkaufsförderung zählen beispielsweise die verschiedenen Aktionen der Low Cost Airlines, wie der Verkauf von Tickets zu einem symbolischen Preis (z. B. für einen Euro) oder das Verschenken von Flugtickets. Kommunikation erfolgt weiterhin durch intensive Werbung, die an den Endverbraucher gerichtet ist. Der Preis wird in den Mittelpunkt der Werbung gestellt. Die Low Cost Airlines bevorzugen vor allem die Tagespresse („Tagesprei-se brauchen Tagespresse“), so gingen 2003 in Deutschland 69 Prozent der Mediaausgaben an Tageszeitungen und nur 21 Prozent in die Fernsehwerbung [19]. Das Kommunikationskon-zept beinhaltet die klassische Werbung durch selektive Präsenz auf den relevanten Märkten und die Nutzung der modernen Informationstechnologien [7]. Innerhalb der Corporate Identi-ty wird, neben dem Corporate Behavior und der Corporate Communication, das äußere Er-scheinungsbild (Corporate Design) festgelegt. Hierzu gehört u. a. die Markierung der Flug-zeuge. Bei Hapag Lloyd Express wird der Slogan „fliegen so einfach wie Taxi fahren“ durch Markierung der Flugzeuge sowie Werbeanzeigen in Anlehnung an ein Taxi unterstützt („Flie-gen zum Taxipreis“). Andere Low Cost Airlines nutzen die Flugzeugfläche um Buchungstele-fonnummern (easyJet) oder Internet-Domains (volare.web) zu kommunizieren. Neue Einnahmequellen werden auch in der Kommunikationspolitik geschaffen. In Verbin-dung mit den neuen Inflight-Angeboten, können hier Werbung oder Informationen von ande-ren Unternehmen oder der Zielregion während des Fluges gezeigt werden und somit weitere Erlöse erzielt werden. Auch die Fläche der Flugzeuge bietet sich an, um für andere Produkte und/oder Unternehmen zu werben und somit zusätzliche Einnahmen zu generieren (z. B. Ryanair und Hertz).


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3.5 Zusammenfassende Bewertung des Geschäftsmodells Auf Grund der verschiedenen Geschäftsmodelle der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines konnte aufgezeigt werden, dass verschiedene Kostenstrukturen vorliegen, wobei der Kostenvorteil ganz klar bei den Low Cost Airlines liegt. Die Untersuchung der Low Cost Air-lines hat darüber hinaus gezeigt, dass es zwar ein generelles bzw. ideales Geschäftsmodell gibt (vgl. Abb. 6), die Umsetzung bzw. Konzepte bei den einzelnen Airlines aber stark diver-gieren. Die in folgender Abbildung aufgezeigten Sitzplatzkosten pro Kilometer für die einzel-nen Airlines zeigen die Kostenvorteile, die sich aus den einzelnen Variationen des Ge-schäftsmodells ergeben.

Abb. 9: Kostenvorteile innerhalb der Low Cost Branche [46]

Kosten pro Sitzplatzkilo-meter (Eurocent)3,9

5,9

6,6

10

Ryanair

easyJet

Condor

etablierte Airlines

Aufbauend auf den Komponenten des grundlegenden Geschäftsmodell (vgl. Abb. 6) sowie der Umsetzung bei den einzelnen Airlines kann der Markt für Low Cost Flugleistungen wie folgt differenziert werden. Die Airline Ryanair zählt zu den Unternehmen, die (fast) alle Ele-mente des Geschäftsmodells hinsichtlich der strategischen Planung (z. B. Auswahl von Se-kundärflughäfen, Outsourcing, Beschaffung von Flugzeugen etc.) und der operativen Umset-zung (z. B. Minimierung der Umlaufzeiten, fast vollständiger Verzicht auf kostenlosen Servi-ce etc.) integrieren. Dieses System kann als Low Cost Geschäftsmodell „im engsten Sinne“ verstanden werden. Das Geschäftsmodell von easyJet unterscheidet sich bei einigen Kompo-nenten, so werden neben den sekundären Flughäfen auch eine Reihe von großen (teureren) Hauptflughäfen angeboten. Das Modell kann als Low Cost Geschäftsmodell „im engeren Sinne“ eingeordnet werden. Dem Geschäftsmodell „im weiteren Sinne“ entsprechen Unter-nehmen, wie z. B. Air Berlin, Germanwings, Hapag Lloyd Express, Condor, die nur einen Teil der Komponenten umsetzen und teilweise eine Mischung aus Low Cost und Charter Air-line sind sowie ihr Geschäftssystem v. a. durch den Einsatz von Yield Management und der Fokussierung auf Kundenbindung optimiert haben. Letzteres wird primär durch günstige Prei-se, aber auch durch das Angebot von Zusatzleistungen (wie z. B. Catering im Preis inbegrif-fen) und oder dem Einsatz von Vielfliegerprogrammen umgesetzt. Hierzu gehören ebenso die Charterairlines, die auf Grund des Wegbrechens des Veranstaltergeschäftes den Einzelplatz-verkauf verstärken und nicht ausschließlich Low Cost Flüge anbieten (z. B. Condor).


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Letztlich sind die etablierten Airlines zu nennen, die preiswerte Tickets als Reaktion auf die Low Cost Airlines anbieten, wobei dies einerseits durch Optimierung des Geschäftsmodells erreicht wird, aber auch durch ruinösen Preiskampf (z. B. Lufthansa AG). Bei der Vielzahl von Airlines, die derzeit auf dem Markt agieren, finden sich aber auch Geschäftsmodelle die sich nicht in ein generelles Schema einordnen lassen. Hierzu gehören beispielsweise virtuelle Anbieter wie Scandjet oder Evolavia, die bei anderen Airlines Kontingente einkaufen [8]. Als Zusammenfassung und aufbauend auf den Ergebnissen der Untersuchung können die in Europa agierenden Low Cost Airlines u. a. folgendermaßen systematisiert werden:

• Ausschließliche Nutzung von sekundären Flughäfen (z. B. Ryanair) vs. teilweise Be-dienung großer Flughäfen (z. B. easyJet),

• Preissystem mit Festpreisen (z. B. Germania Express) vs. flexible, dynamische Preis-bildung mit Eckpreisen (z. B. Ryanair, easyJet, Hapag Lloyd Express),

• Ausschließliche Buchungen über Internet und Call Center (z. B. Ryanair, easyJet) vs. zusätzliche Buchungsmöglichkeiten über Reisebüro (z. B. Air Berlin, Hapag-Lloyd Express),

• Newcomer (z. B. Intersky, easyJet) vs. Tochtergesellschaften etablierter Fluggesell-schaften (z. B. Snowflake, Hapag Lloyd Express),

• Große Airlines mit derzeit bis zu 70 Flugzeugen (z. B. Ryanair, easyJet) vs. kleine Airlines mit wenigen Maschinen (z. B. Niki-Airline, Wizz Air) sowie

• Low Cost Airlines mit junger Flotte und einem Durchschnittsalter unter acht Jahren (z. B. Air Berlin, easyJet) vs. Low Cost Airlines mit älteren Flotten über dem Branchen-durchschnitt (der Low Cost Airlines) von acht Jahren (z. B. Helvetiv, Skyeurope).

Als Ergebnis der Analyse des Marketing-Mix der Low Cost Airlines konnte gezeigt werden, dass bei optimaler Gestaltung des Geschäftssystems nicht nur das Instrument Preispolitik für die Erzielung von Erlösen eingesetzt wird. Auch die ursprünglich Kosten verursachenden Instrumente Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik können beitragen, nicht nur Kosten zu senken, sondern auch die Einnahmen zu erhöhen (vgl. Tab. 4). Vorreiter bzw. Pio-nier bei dieser Vorgehensweise, ist die irische Ryanair, die bei der Umsetzung des Ge-schäftsmodells die europäische Kostenführerschaft übernommen hat und dabei bisher „gute“ Gewinne erwirtschaftet. Dies wurde u. a. auch durch die Erzielung neuer Einnahmen z. B. beim Bordverkauf oder Inflight-Angeboten wie Video ermöglicht. Ob das erklärte Ziel von Michael O´Leary (Geschäftsführer Ryanair) – Fliegen eine Tages kostenlos anzubieten – ereicht wird, bleibt allerdings abzuwarten.


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Tab. 4: Zusammenfassende Darstellung der Kostensenkung/-optimierung sowie zusätzlicher Einnahmen (Auswahl) [19]

Kostensenkung/-optimierung Zusätzliche Einnahmen

Geringe Flughafengebühren. Subventionen bzw. Marketingzuschüsse von Flughäfen oder (touristischen) Regionen.

Wegfall von Provisionen an die Reise-mittler.

Erhebung von Servicegebühren für die Nutzung von Call Center, Internet oder Kreditkarten.

Verzicht auf kostenlose Zusatzleistungen. Angebot von kostenpflichtigen Zusatzleis-tungen wie Catering, Inflight-Angebote (Video, Glücksspiele), Bordverkauf etc.

Optimierung von Werbemaßnahmen, Nutzung kostenloser Öffentlichkeitsarbeit (PR).

Zusätzliche Einnahmen durch Nutzung der Werbefläche des Flugzeuges oder Werbung für andere Unternehmen während des Fluges.

Optimierung der Personalkosten. Beteiligung des Personals an den Ausbildungskosten.

Verwendung von papierlosen bzw. wieder verwendbaren Tickets.

Aufbringen von Werbung für Dritte auf wieder verwendbare Tickets.

Übernahme von Serviceleistungen durch Kabinenpersonal (Reinigung, Check-in).

Aktiver Bordverkauf verschiedener Produkte durch Kabinenpersonal.

Ausgabe von Kreditkarten (z. B. „Ryanair-Kreditkarte“) an die Kunden. Einerseits Kun-denbindung (elfter Flug Gratis) und gleichzeitig Einnahme von Stückprovision für jeden Neukunden von der Kreditkartengesellschaft, wie z. B. Ryanair von Barclays Bank.


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6 Fazit und Ausblick Ein weiterer Anstieg der Passagierkilometer sowohl weltweit als auch in Europa bzw. Deutschland wird in verschiedenen Untersuchungen prognostizieren:

• Die globale Prognose der International Civil Aviation Organization (ICAO) rechnet bis 2010 mit einem Anstieg der Passagierkilometer von 130 Prozent [21].

• Das Deutsche Zentrum für Luft und Raumfahrt (DLR) prognostiziert bei einer eng-passfreien Entwicklung 75 Mio. Reisen (2002: 54 Mio. Reisen) von und nach Deutschland für das Jahr 2010 [55].

Von diesem Wachstum können auch die Low Cost Airlines profitieren, die ihren Marktanteil in Europa bis 2010 nach Schätzungen auf 25 Prozent ausweiten werden [34]. Die Entwick-lung der Low Cost Passagierzahlen ist stark von der Wirtschafts- und Einkommensentwick-lung abhängig. Einerseits hat die schlechte Konjunktur in Verbindung mit den Ereignissen des 11. Septembers den rasanten Anstieg der Low Cost Airlines ermöglicht. Andererseits ist eine positive wirtschaftliche Entwicklung ein wichtiger Faktor für Zuwächse im Luftverkehrs-markt und damit auch im Segment der Low Cost Airlines. Da Ryanair, easyJet oder auch Air Berlin größere Stückzahlen an neuen Flugzeugen bestellt haben, besteht auch zukünftig ein großer Expansionsdruck [19]. Als Risiko wird dabei gese-hen, dass die Zahl an attraktiven Strecken in Europa begrenzt ist und es zukünftig ein weniger starkes Wachstum geben wird. Die Aktienkurse einiger Low Cost Airlines verzeichneten nach Gewinnwarnungen bereits erste Verluste und so gilt es für die Airlines zukünftig den Aus-lastungs- und Effizienzgrad weiter zu erhöhen. Langfristig wird davon ausgegangen, dass nicht alle derzeitigen Anbieter im Low Cost Segment erfolgreich sein werden. Hier wird es zu weiteren Marktbereinigungen bzw. Konsolidierungen kommen, wie die Übernahme von Buzz durch Ryanair oder von go durch easyJet bzw. die Insolvenzen einiger Airlines im europäi-schen Markt gezeigt haben. In Zukunft kann dies aber auch unrentable etablierte Airlines betreffen, die dem Wettbewerb zum Opfer fallen. Doch so lang die öffentliche Hand bzw. rechtliche Rahmenbedingungen diese Airlines schützen, kann es auch nicht zu einer „wirkli-chen“ Marktbereinigung kommen. Um die Low Cost Airlines in Europa in längerfristige Trends einzuordnen, kann das Lebens-zyklusmodell verwendet werden (vgl. Abb. 10). Hier soll allerdings nicht, wie in der klassi-schen Lebenszyklusanalyse das Produkt Low Cost Flugreise dargestellt werden, sondern die Anzahl der Unternehmen, die auf dem europäischen Markt agieren, um Aussagen für die zu-künftige Entwicklung treffen zu können. Nach der Einführung des Produktes Low Cost Flug-reise durch den Pionier Ryanair im Jahr 1985 in Europa dauerte es sechs Jahre bis die nächste Airline (Virgin Express) mit dem Low Cost Konzept in den Markt eintrat, in den nächsten Jahren erfolgten dann weitere Neugründungen.


32

Abb. 10: Einordnung der Low Cost Airlines in die Lebenszyklusanalyse [19]

39

22

654321

50

Prognose

0

10

20

30

40

50

85 92 94 96 98 00 02 04 06 08 10

Jahr

Anz

ahl d

er L

ow C

ost A

irlin

es in

Eur

opa

1

Wachstum

Einfüh-rung

Reife

Sättigung

Verfall

KlassischerLebenszyklus

Seit 2002 kam es zu einer Vielzahl von Markteintritten neuer Airlines verbunden mit einer starken Wachstumsphase in Europa. Das Produkt Low Cost Flugreise ist inzwischen hinsicht-lich der Möglichkeiten der Kostenoptimierung bzw. -einsparung in die Reifephase eingetreten (Produkt ist „ausgereizt“) und wird kurzfristig in die Phase der Sättigung führen und mittel-fristig zu einer Reihe von Marktaustritten bzw. Konsolidierungen von Low Cost Airlines füh-ren (Verfall). In diesem Sinne bezieht sich die Phase „Verfall“ auf die Anzahl der Low Cost Airlines am Markt, die Passagierzahlen und Marktanteile hingegen werden weiter steigen. Erste Insolvenzen bzw. Marktaustritte in Deutschland, wie z. B. Air Polonia (Flugbetrieb am 25.12.2004 eingestellt), Volareweb (Flugbetrieb am 19.11.2004 eingestellt) oder V-Bird (Flugbetrieb am 08.10.2004 eingestellt) verdeutlichen dies. Auf dem europäischen Low Cost Markt hat sich das Wachstum ggü. den Vorjahren verlangsamt und auf einigen Strecken sind erste Anzeichen von Sättigung zu erkennen. Dies führt zu weiteren Überkapazitäten und ei-nem verstärkten Verdrängungswettbewerb, der zu weiteren Marktaustritten führen wird. Bis zum Jahr 2010 werden nach einer Studie von McKinsey nur zwei bis drei Airlines nachhaltig profitabel sein [32]. Dauerhafter Erfolg einer Low Cost Airline kann sich nur dann einstellen, wenn die Heraus-forderungen hinsichtlich optimaler Kosten und niedriger Preise, die Erfüllung von Kunden-wünschen, die Differenzierung von Wettbewerbern sowie die langfristige Kundenbindung gelingt. Eine Möglichkeit ist die Entwicklung von Kundenbindungsprogrammen, wie z. B. ein „Low Cost Bonusprogramm“.


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Unternehmen wie Air Berlin haben dies bereits erfolgreich umgesetzt und selbst „Sparpri-mus“ Ryanair bietet seit Dezember 2004 die „Ryanair-Kreditkarte“ an, bei der es für zehn Return-Flüge einen Freiflug – allerdings nur auf ausgewählten Flügen und exklusive Steuern und Gebühren – gibt. Dabei erhält Ryanair von Barclays Bank für jeden Neukunden eine Vermittlungssumme und kann wiederum neue Einnahmen erzielen [47]. Zukünftig wird es auf dem Luftverkehrsmarkt zu einer dauerhaften Koexistenz der Ge-schäftsmodelle der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines sowie der Charterairlines kommen. Dabei werden die Low Cost Airlines vor allem das Segment der preissensiblen Rei-senden auf der Kurz- und Mittelstrecke bedienen (Preis-Mengen-Strategie) während die etab-lierten Airlines ihren Schwerpunkt auf das Premiumsegment und die Geschäftsreisenden so-wie die Fernstrecken legen sollten (Präferenzstrategie). Die Angebote der gesamten Reiseket-te müssen stärker differenziert und Low Fare bzw. Low Cost Tickets konsequent vom Premi-umprodukt durch Leistungseinschränkungen abgegrenzt werden. Der Nachfrager kann dabei die gewünschten Leistungen auswählen und Zusatzleitungen wie Catering, Umbuchbarkeit oder Platzreservierung bei Bedarf extra bezahlen. Die Charterairlines werden in diesem Sys-tem weiterhin den touristischen Pauschalreisemarkt sowie Nischenmärkte, d. h. touristische Strecken, die für Low Cost Airlines gegenwärtig nicht rentabel sind (über drei Stunden Flug-zeit), bedienen. Weiterhin ist eine teilweise Kooperation (oder ein stilles Abkommen) zwischen den Low Cost Airlines und den etablierten Airlines im Rahmen eines „Hub and Spoke“ Systems vorstellbar, wobei die Low Cost Airlines als Zubringer fungieren. Dies erfolgt beispielsweise bei der dba am Flughafen München. Schon heute verweist die Airline auf die Anschlussflüge, die von München weltweit zur Verfügung stehen. Problematisch ist bei einer solchen Kooperation aber die unterschiedliche Qualität der Leistungen bei den verschiedenen Geschäftsmodellen. Allerdings haben Untersuchungen gezeigt, dass bei der Qualitätsbeurteilung durch die Rei-senden oftmals Low Cost Airlines sogar besser bewertet werden als die etablierten Airlines [52]. Für die zukünftige Entwicklung im Low Cost Flugreisemarkt können u. a. folgende Trends und Handlungsmöglichkeiten aus Sicht der Low Cost Airlines als Chance relevant sein wer-den:

• Verstärkter Trend zu Städte- und Kurzreisen,

• Verstärktes Angebot von Low Cost Pauschalreisen zusammen mit Reiseveranstaltern oder Reisebüros,

• Osteuropa als Wachstumsmarkt, z. B. Angebot preiswerter Städtereisen oder kosten-günstiger Kongresse bzw. Tagungen,

• Ständige Produktverbesserung: Pünktlichkeit, Serviceorientierung, gewisse Zusatzleis-tungen, Aufbau eines Low Cost Bonusprogrammes,

• Automatisierung und Standardisierung von Prozessen, wie z. B. Passagierabfertigung durch Automaten, Information und Buchung,


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• Entwicklung neuer Verkaufsmöglichkeiten, z. B. Buchung per SMS oder Bezahlung über die Telefonrechnung,

• Erschließung neuer Kundensegmente: z. B. Senioren-, Jugend- und Gruppenreisen,

• Ausbau des Segmentes der Geschäftsreisenden und Zusammenarbeit mit dem Travel Management der Unternehmen bzw. Geschäftsreiseketten,

• Entwicklung neuer Buchungs-/Informationssysteme, wie z. B. Business Travel Mana-gement Tools für Geschäftsreisende,

• Expansion, Internationalisierung und Erweiterung des Streckennetzes sowie Aufbau neuer Hubs,

• Kooperationen mit anderen Low Cost Airlines sofern keine Konkurrenzsituation vor-liegt sowie

• Schaffung neuer Einnahmequellen, z. B. Inflight-Angebote wie Bordkino oder Wer-bung für Dritte.

Als Risiken für die weitere Entwicklung können u. a. angesehen werden:

• Unfall oder Absturz in Verbindung mit Kosteneinsparungen, der zu gravierenden Nachfrageeinbrüchen führt (wie z. B. der Absturz von ValuJet in Florida 1996),

• Weitere Verschärfung des Wettbewerbs, z. B. durch „Predatory Pricing“, mit der Fol-ge, dass auch effiziente Teilnehmer aus dem Markt gedrängt werden und es zu Über-kapazitäten und weiterem Preisverfall kommt,

• Notwendigkeit eines Nachfrage-Mix aus Früh- und Spät-Buchern, um den Durch-schnittsertrag bzw. -preis zu generieren; auf Grund der Markttransparenz besteht star-ke Nachfragermacht,

• Flug ist inzwischen „Billigware“ und in der Wahrnehmung der Nachfrager nichts be-sonderes mehr, folglich können Preisaktionen immer weniger zur Stimulierung de Nachfrage eingesetzt werden,

• Weiterhin anhaltendes hohes Niveau der Kerosinpreise,

• Erwartetes Wachstum, da dieses für Expansionspläne, Flugzeugkäufe und das Ver-trauen der Anleger (Börsenkurse) notwendig ist sowie

• Neue Gerichtsurteile, Passagierrechte oder Steuern die das Fliegen teurer machen. Es gilt abzuwarten, welche Entwicklungen sich zukünftig durchsetzen werden und wie der Luftverkehrsmarkt sich in den nächsten Jahren tatsächlich entwickelt. Die Ankündigung der dba, Ende März die Flugzeuge und Strecken von Germania Express (gexx) zu übernehmen und so zur drittgrößten deutschen Airline zu werden – wobei das Fixpreissystem nicht über-nommen wird – ist ein Beispiel für den schnellen Wandel im europäischen Flugmarkt.


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Gross-SchroederLow_Cost_Airlines

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