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Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras
NO T I C I A SGR F 25Nº
En Este Número:En Este Número:Editorial
Jo rnadas de estudio
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Just-In-Time
LA MOTIVACIÓN
Tema siempre de actualidad. A él se acude, a veces de manera
exce-siva, intentando, en muchas ocasiones justificar lo
injustificable.Creo haber estado atento a lo que se ha ido
publicando, pero de todoello recuerdo un artículo de Manuel del
Pozo, Subdirector deEXPANSIÓN, publicado hace un tiempo, que
inmediatamenterecorté y guardé en ese lugar que todos tenemos en la
mesa del despa-cho en espera de encontrar el momento oportuno para
su utilización.
Creo que ese momento ha llegado. En el número anterior
escribísobre la productividad, qué mejor que escribir en éste sobre
un factorclave de aquella como es la motivación.
Aquel artículo lo titulaba “La falacia de sentirse motivado” y
comosubtítulo un par de frases que sintetizan muy bien la idea:
“Cada unode nosotros es responsable de su propia motivación.
Esperar que nosmotiven es una forma de engañarnos a nosotros mismos
y de escon-der nuestras debilidades e incompetencias”.
Más adelante en el cuerpo de artículo afirma: “Una persona
nopuede motivar a otra; cada persona se puede y se debe motivar a
símisma. La única manera de conseguir que alguien haga algo es
quelo quiera hacer. Cada uno de nosotros es responsable de su
propiamotivación”.
EDITORIALEDITORIAL
David Meca celebrando su último triunfo.
Así fueron las X
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Y posteriormente matiza: “Si bienno podemos motivar a otro, lo
que sípodemos hacer es ayudar a crear elclima apropiado que ayude a
la moti-vación. En este terreno es fundamen-tal que las empresas
fomenten elsentimiento de pertenencia a ungrupo; que la retribución
sea digna;que existan posibilidades de promo-ción; y que las
personas puedansentirse útiles y orgullosas de lo quehacen”.
Y termina re p roduciendo unahistoria protagonizada por Jan
Carl-zon, famoso expresidente de la aero-línea SAS, historia que
constituye unejemplo de motivación e implicaciónen la empresa. Dice
así:
Rudy Paterson era un hombre denegocios americano que
estabahospedado en el Gran Hotel de Esto-colmo. Un día dejó el
hotel y se diri-gió al aeropuerto de Arlanda, al nortede Estocolmo,
para realizar un vueloa Copenhague y cerrar un negocio.Cuando llegó
al aeropuerto se diocuenta de que había dejado su billeteen el
hotel. Lo había colocadoencima de la mesa para ponerse elabrigo y
se había olvidado de reco-gerlo. Todo el mundo sabe que no sepuede
subir a bordo de un avión sinbillete, de modo que Rudy Patersonya
se había resignado a perder elvuelo y el negocio. Pero se llevó
unaagradable sorpresa cuando explicó suproblema a una empleada. “No
sepreocupe, señor Paterson –le dijo–.Aquí está su tarjeta de
embarque, ledaré un billete provisional si usted
me dice su número de habitación enel Gran Hotel y su destino
enCopenhague, yo me ocuparé delresto”.
Mientras Rudy Paterson esperabaen la sala de pasajeros, la
empleadallamó al hotel e hizo que un botonessubiera a la habitación
a recoger elbillete, que estaba donde Patersondijo que estaría. La
empleada envióuna limousine de SAS para recogerloy traerlo
directamente al aeropuerto.Todo fue tan rápido que el billetellegó
antes de que saliera el vuelo.Nadie estuvo más sorprendido queRudy
Paterson cuando el asistente devuelo se le acercó y le dijo
simple-mente: “Aquí está su billete”.
Lógicamente, comenta Del Pozo,para SAS resultó caro –por el
coste dela limousine– el recuperar el billete,pero en cambio
consiguió un clientepara toda la vida. La actitud de laempleada fue
un claro ejemplo deresponsabilidad y de participación enel objetivo
global de la empresa.
Lo que nunca ha explicado JanCarlzon –comenta con humor DelPozo–
es qué hubiera ocurrido si nollega a aparecer el billete.
Un modelo de motivación lo tene-mos en el deportista
internacionalDavid Meca (que aparece en la foto),quien frente a una
imputación queconsideró absolutamente injusta,reacciona con un plan
de entrena-miento duro, exigente, de realizaciónimplacable,
dispuesto a demostrar,en cuanto tuviera oportunidad, quela sanción
impuesta era injusta. Y así
ocurrió. Vuelve a la competición yconsigue los mayo res éxitos.
Elúltimo, el 23 de Julio, medalla deoro, campeón del mundo de 25
Kmsen aguas abiertas. Y ya está prepa-rando la siguiente hazaña:
cruzar elCanal de la Mancha.
Voluntad, constancia, autoexigen-cia, preparación, mucha
preparación,dejarse aconsejar por su entrenador,saber crear equipo
con el que esta-blece la estrategia a seguir y al queatribuye buena
parte de sus triunfos(es la razón por la que siempre hablaen
plural), confianza en si mismo,son virtudes a imitar porque esa es
laauténtica motivación.
Y una reflexión final: No hacemucho me preguntaban en unPrograma
que sobre Fo r m a c i ó nhabía en Radio Intereconomía
(des-graciadamente desaparecido aunquepróximo a aparecer en otra
cadena),cómo automotivarnos. Mi respuestafue que la mejor
automotivación estener una buena jerarquía de valoresen la que, la
persona y el deseo de“t r a n s f o r m a c i ó n” de ella y de
suentorno, ocupen los primeros luga-res. Si a eso le unimos:
vocación porla formación, entusiasmo, aptitudespedagógicas, actitud
de serv i c i o ,contactos profesionales con colegascon quienes
intercambiar experien-cias, y unas buenas fuentes de infor-mación,
tendremos un Responsablede Formación fuerte y permanente-mente
automotivado.
Paco Segrelles �
Nuestra ya Revista (atrás dejamos lo de Boletín) alcanza el nº
25. Todos debemos alegrarnos de haber llegadohasta aquí, porque de
una manera u otra los 147 compañeros vinculados a las 79 entidades
representadas, somosartífices en la construcción de este precioso
proyecto que es nuestra Asociación.
Intercambiar experiencias, ayudarnos mutuamente, animarnos,
conocer nuevas tendencias, todo ello enreuniones razonablemente
periódicas que luego reflejamos en nuestra Revista, son objetivos
que nos ilusionan yque nos deben seguir motivando y estimulando a
una mayor participación de todos. Así lo vemos quienes hace-mos la
Revista.
La Redacción �
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RAFAEL TERMES, FORMADOR
Cerrada la edición de GREF NOTICIAS nos llega lanoticia del
fallecimiento de D. Rafael Termes. En una Revistacomo la nuestra no
podía pasar desapercibida esta noticia.
Para la gente de mi generación bancaria Termes eraconocido como
el Presidente de la AEB que supo coordinarcon sabiduría y prudencia
aquél inolvidable grupo heterogé-neo de entidades donde destacaban
los llamados “siete gran-des” con José Mª Aguirre Gonzalo, del
BANESTO, a lacabeza. El comunicado oficial de la AEB lo dice muy
bien:“supo liderar la AEB con indiscutible acierto desde su
funda-ción y durante un periodo de singular trascendencia en el
quese sentaron las bases de la fortaleza y del actual liderazgo
dela banca española”.
La memoria puede fallarme, algún buen amigo que participó en las
negociaciones, Jesús Ilisás-tigui, entonces en el Banco Madrid,
(otros han fallecido, Antonio Hernández Peñalver, precisamente
delPopular tan vinculado a él), puede corregirme, pero fue en su
época cuando se firmaron los ConveniosColectivos en los que se
empezó a recoger las primeras inquietudes sobre la formación
profesional, cons-tituyéndose una Comisión Mixta de Formación.
Pero sin duda lo más saliente de D. Rafael fue su condición de
formador, de maestro, que ejer-ció especialmente en el IESE en el
que participó desde su fundación y del que fue su Director
durantevarios años, impartiendo clases que los alumnos recuerdan
por su claridad y su sentido pedagógico pormuy complejo que fuese
el asunto.
Gran trabajador, ha muerto “con las botas puestas”. Una semana
antes de su muerte estaba en laUniversidad Complutense coordinando
un curso “Economía y política desde le pensamiento liberal”,del que
como se sabe era un entusiasta defensor imprimiéndole un fuerte y
profundo tinte humanista.
Apasionado por el montañismo, vivió hasta hace muy poco su
afición por la montaña a la queconsideraba como una escuela de
solidaridad y como símbolo de la llamada constante de ascenso
haciaDios.
Cristiano convencido, fue coherente con sus convicciones,
haciendo realidad lo que su granamigo San Josemaria Escrivá de
Balaguer dice en Camino y se cita en su recordatorio: “Que tu vida
nosea una vida estéril. Se útil. Deja poso. Ilumina, con la
luminaria de tu fe y de tu amor”. Gracias D.Rafael por su
testimonio.
Paco Segrelles
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Tras un largo capítulo de agrade-cimientos especialmente a las
enti-dades patrocinadoras, Ba n c a
March, Sa Nostra y La Caixa, y elsaludo a las compañeras y
compa-ñ e ros que acudían por primeravez, reflexionó sobre el lema
de lasJornadas “Gestionar el conoci-miento/Gestionar el
cliente”.
Em p ezó afirmando que para élvender es persuadir, es
decir,inducir a uno con razones a cre e ro hacer una cosa. ¿Por qué
indu-cir? Y volcando su experienciapersonal, respondió:
• Po rque creo en lo que ve n d o.Y esa firme convicción
transmiteconfianza.
• Po rque conozco al cliente.Nunca será bastante el tiempo
que dediquemos al conocimientode los clientes. Y añadió: La
acti-vidad comercial es el mejor nov i-
ciado para los jóvenes unive r s i t a-rios que se incorporan a
nuestrasentidades.
• Po rque me pongo en el lugardel comprador y re c o n o zco
lasdificultades en tomar una deci-sión que, además, afecta al
bolsi-l l o.
• Po rque le presto un buens e rv i c i o. Lo que me hará ser
cons-tante en mi propuesta.
Con ello quiso sintetizar lospuntos clave de la ve n t a .
Y respecto a la gestión del cono-cimiento, pidió a las empre s a
srespeto a las personas, que set r a d u zca en el establecimiento
de
un periodo de transición en el queel empleado va transmitiendo
suss a b e res a los jóvenes colegas, almismo tiempo que potencia
sua u t o e s t i m a .
Y al empleado, generosidad. Noquedarse con esos pequeños
secre-tos de profesión que no conducena ninguna part e .
Y terminó con un ejemplo degestión de conocimiento en el quese
premiaban a quienes habíanescrito historias relacionadas conla pro
f e s i ó n”Cada vez que trans-mitís una historia, imprimiéndolev u
e s t ro sello, os incorporáis a lasuma de conocimiento del mundoy
confirmáis vuestra propia cre a t i-vidad impere c e d e r a” .
�
ASÍ FUERON LAS X JORNADAS DE ESTUDIOPresentación por el Pre s i
d e n t eASÍ FUERON LAS X JORNADAS DE ESTUDIOPresentación por el
Pre s i d e n t e
Pau Dols Di rector General Adjunto deSa Nosra, en sus palabras
de apert u r a ,después de agradecer la invitación a abrirnuestras
Jornadas y elogiar la tarea de losf o r m a d o res, se refirió a
las actividades quesu Entidad lleva a cabo, desde hacemucho tiempo,
en el ámbito de la Ge s t i ó ndel Conocimiento y de la Formación,
a laplataforma tecnológica Infocaja, y a losp royectos de formación
paralelos, asícomo a los planes de futuro en el ámbitode la
formación libre . Pau Dols, Director General Adjunto, abriendo las
Jornadas.
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CONFERENCIA DEAPERTURA
Paco Muro
Presidente de Watson Wyatt
La gestión del cliente es una preo-cupación que lleva siglos
entre lahumanidad. Los que actúan deespaldas a los deseos e
inquietudesdel cliente, una y otra vez fueronabocados al fracaso.
Aún así hoyvemos frecuentemente que la mayo-ría no aprende, y
pronto descubrenque esos clientes “cautivos”, esos queestaban
seguros por estar carteriza-dos, de cautivos no tenían nada.Cabe
recordar que cada vez quecaptamos un cliente nuevo, unincauto a
perdido a uno de sus“clientes cautivos”.
La solución sólo puede estar enuna vía: escuchar al cliente,
hacerlocomo el cliente quiere, atenderlecomo realmente él desea y
no comon u e s t ros “p e rf e c t o s” pro c e s o smarcan. Hay un
inmenso terrenoque avanzar ahí, ayudando a todos ya todas a
aprender a situarse en sulugar, a ser útil por medio de
losproductos que tenemos y olvidarsede “colocar” al primero que
pasa loque la campaña de turno marca,porque confunden las
cosas.
Cuando un cliente se marcha nohay que preocuparse tanto por
loinjusto que ha sido el cliente o porla oferta de precios de la
competen-cia. La pregunta que un buenp rofesional debe hacerse es:¿
Po rqué mi cliente me ha sidoinfiel? A menudo me gusta provo-car a
los gestores de las entidades
financieras diciéndoles: “si hastenido varios años para ganarte
aun cliente y hoy no vales para él niun 0,2% de diferencia... ¡es
que note merecías ese cliente!”.
Cuando Moisés tuvo que re c o n-ve rtir a todo un pueblo y
dirigirlohacia un nuevo reto, contó con unasideas básicas que aún
perduran ys i rven de guía para diseñar proye c t o sg a n a d o
res. La primera es que paramejorar algo hay que CAMBIARLO .Si
enseñamos muchas cosas pero laspersonas no cambian su forma deh a c
e r, pronto ve remos que la inve r-sión y esfuerzos realizados no
obtie-nen el retorno esperado.
Y no es sólo cuestión de marcarobjetivos, instalar un CRM o
carte-rizar las oficinas. Con ello hay unaparente cambio
organizativo, queno se hará realidad hasta que loscomerciales no lo
utilicen para plan-tear la relación con el cliente de unanueva
forma. Y para ello contamoscon una potente herramienta: lagestión
del conocimiento. Muchasoficinas descubren formas nuevas dea c e
rcamiento, sistemas originalespara vender ciertos productos
conéxitos, trucos eficaces que permitenmejor aprovechamiento del
tiempo,formas de actuar que multiplican eléxito en el contacto
telefónico, etc.¿Por qué? Porque las personas somosincreíbles, y
siempre hay alguien quecontra viento y marea sigue empu-jando y
buscando algo mejor, sonesos que inspiran a los demás am e j o r a
r, que pro m u e ven ideas ygeneran innovación. ¿Dónde estántodos
esos? ¡En casa! Ya están ahí, lostenemos en nuestras
organizaciones,pero como a los clientes, muchas
veces no se les escucha. La gestióndel conocimiento es
precisamenteeso, canalizar todo ese ingenio, esetalento, a toda la
organización, ybuscar los que mejor hacen cadacosa para que sean
ellos mismos losque generalicen sus “secretos”.
¿ Cuándo hay que hacer esto?¿Cuándo es un buen momento
paraarrancar un proyecto de gestión delcliente o gestión del
conocimiento?Para encontrar la respuesta basta conotra pregunta:
¿Cómo andamos demaná que nos permita no hacertodo esto y sobrevivir
con garantías?
¿Y se puede hacer algo realmenteimportante desde el área de
forma-ción? Pues depende. Depende deldirector de formación, de su
fe en símismo en su trascendental papelcomo dinamizador de todo
esto. Si
RESUMEN DE LAS PONENCIASRESUMEN DE LAS PONENCIAS
Paco Muro dirigiéndosea los participantes.
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se ve como un “organizador decursos”, eso es justamente lo
queserá, si es un “llena horas”, así loverán, pero si cree
firmemente queestá ahí para transformar la organi-zación,
garantizando las mejore sacciones en línea con lo que marcael plan
estratégico, eso es justo loque logrará.
¿Qué el mercado está más difícilque nunca y la tendencia es
haciamás duro aún? Pues estamos deenhorabuena, pues es
precisamenteen esos entornos en los que brillanmucho más los que
tienen “lo debe-res hechos”, lo que sí están orienta-dos al
cliente, los que tienen todo elconocimiento gestionado, lo que
yaestán evolucionando a su organiza-ción. Los que actuaron “ayer”
paraestar un paso por delante HOY. Yno vale dormirse por ello,
porquesólo si seguimos actuando HOYcorrectamente tendremos “eso”
quenos permitirá ESTAR, y mejor,“Mañana”.
Como cierre, sólo añadir quemucho del éxito de ese mañana,aunque
posiblemente jamás seráapreciado como se merece, dependede que los
responsables de forma-ción y desarrollo, y los profesionalesque
colaboramos con ellos hagamoslas cosas realmente bien. Así
queadelante, a hacer planes con calidad,valientes, y siendo más
atrevidos a lahora de involucrar al primer cliente,que no es otro
que el director gene-ral. La experiencia nos enseña queun buen
plan, una buena gestión delcliente y una buena gestión
delconocimiento se convierte en¡¡extraordinarios resultados!!, esté
elentorno como esté.
EL PAPEL REALDE LA FORMACIÓNCOMO HERRAMIENTADE APOYOA LA
GENERACIÓNDE NEGOCIO(VENDER MÁSY MEJOR)
Manuel Haro
Director de formación y Calidadde Barclays Bank
El 30 de marzo, día que estába-mos preparando las jornadas
dePalma, con Paco Segrelles y JorgeGa rcía, apareció el artículo
deExpansión “Las entidades financierasse enfrentan al reto de
vender más ymejor” , que coincidía con uno delos temas de las
jornadas: Panel deExperiencias Comerciales.
La verdad es que nos impactó, ycomo por mi condición de
respon-sable de Formación y Calidadtrabajo con diferentes encuestas
delas redes comerciales, decidimoshacer una introducción al
panel.
Los datos concretos de las encues-tas los podemos revisar en la
parteprivada de nuestra página web.
La primera encuesta es la de lae m p resa STIGA, de re c o n o c
i d oprestigio en el sector financiero, estárealizada en 2004, bajo
la metodo-logía de “Mi s t e ry Sh o p p i n g”, en4.724 oficinas,
de 97 entidades.
Los Fa c t o res que podíamosllamar Higiénicos (si están bien
noaportan valor pero si están deficien-tes restan), como son: As p
e c t o s
Físicos de las Oficinas, Rapidez, yTrato, estamos las entidades
finan-cieras con un “notable alto”.
En el factor ligado a la rentabili-dad como es la Capacidad
Comer-c i a l, s u s p e n d e m o s las entidadesfinancieras.
Además esta radiografíano es “flor de un día”, sino que seconstata
desde el año 2000 y siem-pre por debajo de 5, sobre una escalade 1
a 10 puntos.
De lo cual podemos concluir deque tenemos bonitas oficinas,
aten-diendo a los clientes con cierta rapi-dez y amabilidad, pero …
despa-chando más que vendiendo
Había que contrastar los datosdel artículo de Accenture, en
Expan-sión. La encuesta 2004 es un campode estudio más reducido:
440 ofici-nas, de 36 entidades, y también enuna escala de 1a10 bajo
la metodo-logía de “Mistery Shopping”. Estoscasos se pueden
asemejar al ejemplode la báscula, si me peso en distintas
Manuel Haro durante la presentación desu ponencia.
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básculas y son fiables, al final losresultados son
similares.
Suspendemos en Comport a-mientos Comerciales, a excepcióndel
subfactor Argumentación, simi-lar al de Explicación de Productos,de
la anterior encuesta. Es decir,somos mejores en cuanto
conoci-mientos que actitud comercial.
Hay una diferencia significativaen esta última y es la
introduccióndel factor Seguimiento Comercial:sólo 2 de cada 10
comerciales apun-tan los datos de contacto del clientey sólo 1
llama al cliente para suseguimiento, al teléfono que le faci-lita
el supuesto cliente y que lo tieneabierto a lo largo del mes
siguiente ala entrevista.
Si analizamos otro de los canalesque está teniendo mayor desarro
l l o ,como son los Contact Center/Banca Te l e f ó n i c a que
están pasandode re a c t i vo (dar información) ap ro a c t i vos
(vender), de los 6 factore sa analizar estamos entre ”notable ys o
b re s a l i e n t e s” en 5 y suspendemosen 1: Capacidad Comerc i
a l .
Cuando nos reunimos con lasencuestadores de las dos empresaspara
analizar aquellas valoracionescualitativas que no se pueden
dejarpor escrito pero que su experiencialas detecta, coincidieron
en que enlas redes financieras falta “EspírituGuerrero”. Como era
un poco fuertela frase me fui a internet y con elmismo espíritu lo
refleja Ortega yGasset en un artículo en la revista
ElEspectador.
Nos preguntamos el ¿por qué?, yla verdad que:
• Muchos empleados entraro nen su momento en banca parahacer
tareas administrativas, nopara vender.
• En los últimos años 20 años sehan abierto miles de oficinaspor
lo que aquellos profesiona-les con inquietudes comercialeshan
podido desarrollar sucarrera en éste área, y todavíaqueda mucho
empleado conmentalidad exc l u s i va m e n t eadministrativa,
independiente-mente de la categoría laboral.
• Si vemos el artículo de Expan-sión de 4-5 de junio 2005“NO LE
DIGAS A MIMADRE QUE SOY VENDE-DOR”, nos puede hacer refle-xionar
sobre la contratación(casi en exclusiva) de universi-tarios y
master que hace elsector financiero.
¿Cómo traducimos el “e s p í r i t uguerrero” en el mundo
financierodel siglo XXI?
Activando las 4 palancas históri-cas en las que se basa el
“espírituguerrero”:
1.- Los ideales: los valores, lacultura corporativa…
2.- La disciplina: la sistemática enel desempeño, el
entrenamiento,…
3.- El “botín” : las recompensassalariales, bonus, pro m o c i ó
n ,desarrollo profesional/personal…
4.- Las armas: productos/servi-cios, tecnología…
Cada entidad hará hincapié másen una que en otra pero no
pueden
ser acciones aisladas, y como elpiano hay que “tocarlo con los
10dedos”. Hay que activar las 4 palan-cas, y Formación debe ser un
“cola-borador necesario”, para su implan-tación y activación.
Por tanto, Formación debecomprometerse, como otras áreas dela
Organización a mejorar el rendi-miento comercial y
contribuirdirectamente al desarrollo del nego-cio y la obtención de
los resultadosesperados, evitando generar “lucroscesantes” no
deseados.
“IMPLANTACIÓNDEL MODELO DECARTERIZACIÓNDE UNICAJA”
Rafael Montesinos
Director de Formación y Selección
Las fases claves de la implantacióndel modelo de carterización
deUnicaja fueron el diseño del softwareque gestiona el modelo, la
definiciónde los parámetros para la constituciónde las carteras y
el diseño delp royecto de implantación.
Éste implicaba las siguientesfases:
1.º) La identificación de las ofici-nas a carterizar.
2.º) La selección de los gestoresde carteras.
3.º) La elaboración de un plan decomunicación interna.
4.º) Diseño de un pro g r a m aformativo de apoyo.
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En la tres últimas fases es dondela intervención de RRHH ha
sidod e c i s i va en el desarrollo de esteproyecto.
Por tanto, vamos a comentarbrevemente en que consistió
nuestraparticipación en el mismo.
Desde el principio, estuvimospresentes en el equipo de
trabajoque definió las líneas maestras delproyecto.
Una vez identificadas las oficinasque iban a ser carterizadas en
funciónde su dimensión, su ubicación y eltipo de clientes a cart e
r i z a r, se deter-minó cual serían las funciones básicasdel
gestor atendiendo a éstas.
A partir de ahí estuvimos encondiciones de determinar el
perfilbásico que deberían tener los gesto-res de cartera.
SELECCIÓN GESTORES
En función a ese perfil, primero lap ropia Di rección de la Red
de ofici-nas hizo su propia propuesta que fueposteriormente
analizada por Se l e c-ción, quien, de forma consensuada,determinó
finalmente los gestores decada una de las oficinas.
PLAN DE COMUNICACIÓN
Era necesario que un proyectoestratégico como éste llegara a
todoslos implicados y al resto de la Orga-nización
perfectamente.
Para ello se diseñó conjunta-mente con la Dirección de la red
de
Oficinas y De s a r rollo Comerc i a l ,n u e s t ros clientes
internos, unae s t ructura de comunicación quecontemplaba los
siguientes aspectos:
1er bloque:
– Necesidad y oportunidad delproyecto.
– Modelo de carterización.
– Objetivos del proyecto.
2º bloque:
– Composición de las carteras.
– Tipología de clientes.
– Funciones del gestor de carte-ras.
3er bloque:
– Plan de Formación.
PLAN DE FORMACIÓN
El plan de formación diseñadocontemplaba distintas fases:
– Formación para los pro p i o sgestores
– Formación para los tutores deesos gestores (en la mayoría
delos casos su propio Director oel Responsable comercial de
laoficina)
– Coaching en oficinas
– Certificación de los gestores
El programa de formación teníatres partes:
– Formación técnica en produc-tos, herramientas de
gestión,etc.
Formación específica en gestiónde carteras, a través de una
mini
cartera real que nos permitió simu-lar la actividad real, y por
tanto,entrenar en real a los gestores.
Entrenamiento en el puesto detrabajo.
COACHING EN OFICINAS
Por último, para ayudar a mov i l i-zar la implantación del
proyecto, faci-litar la transferencia de los contenidosdel
entrenamiento al día a día pro f e-sional y por último evaluar la
calidaddel manejo en las situaciones con elcliente se dispuso un
proceso decoaching dos meses transcurrido lafinalización del
programa formativo.
CERTIFICACIÓN INDIVIDUAL
Una vez concluida esta últimafase y tras las conclusiones de
cadaoficina se certifica el nivel deimplantación individual por
Gestory se relaciona:
Rafael Montesinos escuchando unapregunta.
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– Nivel de calidad en el manejode situaciones de gestión
decarteras.
– Se aportan opiniones sobre eln i vel de implantación encuanto
a “evolución”, “dificul-tades” y “logros”.
Esta última información se remi-tió a la Dirección de la Red
deOficinas quien la valoró muy positi-vamente y le permitió tomar
medi-das correctoras que ayudaron albuen desarrollo del
proyecto.
EXPERIENCIASCOMERCIALES ENFORMACIÓN EN AXASEGUROSE
INVERSIONES
Benito Bernabé
Director de Formación y Desarrollo
Compartir experiencias de for-mación comercial es
sumamenteinteresante porque aunque creamosque todo esta inventado,
la grancompetitividad actual hace quetengamos que diseñar nuevo sp
rogramas y generar nuevo scomportamientos en nuestras
redescomerciales.
Encontrar personas con marcadascualidades comerciales es
imprescin-dible aunque dificil, y desde esepunto de partida las
aportaciones delos Departamentos de Formaciónson de gran valor
añadido, tanto enla captación como en el desarrollofuturo. El mundo
de la venta es reta-
dor, motivante y genera unos cono-cimientos y experiencias
difícil-mente olvidables.
En este sentido, en AXA Segurose Inversiones pusimos en
marcharecientemente la que llamamos“Escuela Comercial” que,
enmar-cada dentro del Aula de Negocio,desarrolla de manera
presencial ycentralizada en un solo lugar, laformación de todos
aquellos Agen-tes que quieren iniciar su actividadcomercial con
nuestra Entidad.
Los elementos diferenciadores yclave de éxito radican en el
procesoinicial de captación, selección y tresetapas formativas en
un periodo de7 semanas aproximadamente. Laprimera etapa formativa
tiene 4 díasde duración y se desarrolla en Aula.Compartimos temas
de Cultura deEmpresa, de objetivos comerciales,de productos y cómo
no de la“pasión por vender”.
La segunda etapa tiene una dura-ción de 5 semanas y se
desarrolla encada territorio, siendo totalmentepráctica y
tutorizada por la Organi-zación Comercial. Esta etapa nospermite “c
o m p robar lo básico”hacer un adecuado seguimientocomercial y
detectar nuevas necesi-dades de formación.
La tercera etapa vuelve a ser enAula con una duración de 3 días
enlos que reforzamos todo lo apren-dido, compartimos experiencias
deéxito y realizamos un plan de accióncomercial.
Con este diseño de EscuelaComercial para el primer año
deactividad de los nuevos Agentesdamos soporte al Área de
Distribu-
ción y aportamos desde el Departa-mento de Formación un fuert
eimpulso a la venta.
La experiencia de hablar ycompartir con la gente joven que
seinicia en la actividad comercial esaltamente gratificante y nos
permitehacer programas mas a medida queofrezcan verdaderas
soluciones. La“Voz del Cliente” es imprescindiblepara avanzar y
mejorar.
FORMACIÓN
COMERCIAL:
ESPECIALIZACIÓN
EN BANCA PERSONAL
Juan Abellán
Departamento de FormaciónBANESTO
La segmentación por clientes enla Banca Española, que nace
como
Benito Bernabé exponiendo.
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herramienta diferenciadora entreentidades, es hoy en día una
necesi-dad impulsada por la complejidadde mercados y productos
financie-ros. En definitiva por la necesidadde un asesoramiento
especializado,demandado por una clientela cadavez más exigente.
La división clásica, vertical entrebanca de particulares y banca
dee m p resas, se subdivide, según eln i vel de asesoramiento re q
u e r i d opara cada conjunto de clientes, en:banca privada y
corporativa; bancapersonal y de empresas; y, bancapara pymes y
particulares. La orien-tación al cliente ha obligado a lasentidades
a especializar a sus fuerzascomerciales en los distintos
segmen-tos, a fin de atender la necesidadesparticulares de cada
grupo.
La segmentación exige unaformación diferenciada para cadauno de
las áreas y nuestro papel esteproceso es formar a los mejores
espe-cialistas en cada una de ellas. Nues-tros clientes merecen el
mejor aseso-ramiento, los mejores gere n t e scomerciales, los
mejor preparados.
La formación para las áreas espe-cializadas re q u i e re,
asimismo, dep rogramas con itinerarios completos,donde el gerente,
ejecutivo o dire c t o rde cada área, se desarrolla desde
suincorporación hasta alcanzar ungrado de formación y experiencia
quele permita gestionar a los clientes másrentables, con más
volumen y exigen-tes de cada segmento. Es decir, cre a-mos carreras
profesionales horizo n t a-les siendo nuestra misión no solo lade
aportarles los conocimientostécnicos sino también, los va l o res
yhabilidades personales que les permi-
tan crecer en el más amplio sentidode la palabra.
El modelo requiere de una carte-rización previa de clientes
quepermita, tanto en banca personalcomo de empresas, la
asignaciónóptima de los clientes a cadagerente. La cartera le
permite reali-zar su función como un centro detrabajo, con su
volumen y producti-vidad. Su cartera es su oficina ad e s a r ro l
l a r. Él crece pro f e s i o n a l-mente y alcanza un mayor
reconoci-miento personal y económico enparalelo a la cartera que
gestiona.Este esquema de gestión por carterases aplicable a las
áreas de bancapersonal y privada, así como deempresas y
corporativa.
Detengámonos a analizar sola-mente el desarrollo del modelo
enbanca personal. En el mismo existendos posibles modelos:
• Un modelo en el que los gere n-tes de banca personal se
ubicanen oficina y atienden y crean suc a rtera con los clientes re
l e va n-tes de ésta. El problema de estemodelo estriba en que
enocasiones las oficinas no re u n e nsuficientes clientes con el
perf i ladecuado de banca personal,por lo que las carteras no
apor-tan el margen suficiente parajustificar la existencia de
unespecialista. Por otro lado lap e rtenencia del gerente alequipo
de oficina le invo l u c r aen el día a día de la mismahaciendo que
su dedicación noesté centrada en banca personal.
• Un segundo modelo, máselaborado, toma como base elmargen que
ha de aportar la
cartera del gerente, y por tanto,el número de clientes que
ladeben componer con unmínimo de recursos.
Este segundo modelo, deja fuerauna gran cantidad de oficinas que
notienen una masa crítica de clientes,que les permita disponer de
ung e rente de banca personal. Dejar fueraestas oficinas significa
renunciar a darasesoramiento a un gran número declientes que pueden
quedar a disposi-ción de la competencia.
El modelo se completa con lafigura del gerente que da servicio
avarias oficinas. Su cartera estácompuesta por clientes de
estasoficinas, que además de contabilizarsus operaciones a la
oficina, soncontabilizadas en la cartera delgerente. De no
realizarse así, crearíaconflictos que pondrían en peligroel modelo.
Es importante que elnúmero de oficinas a las que daservicio no sea
elevado ya que de lo
Juan Abellán, en el centro del panel,disertando.
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contrario pasará más tiempo entreuna y otra oficina, que con
clientes.
De este modelo surge una nuevarelación entre el gerente y la
oficina.La oficina comparte con el gerentesus mejores clientes, por
lo que elgerente ha de tener una enormepreparación técnica y
comercial, quedesarrolle los valores y las compe-tencias
necesarias, que le hagan serdemandado por los directores de
laoficina como un valor añadido parasus clientes.
El reto del equipo de Formacióny Desarrollo es crear los
itinerariosde formación que hagan de losg e rentes de banca
personal, losasesores personales mejor prepara-dos, con una marcada
orientación alcliente, capaces de adelantarse a lasdemandas de
nuestros clientes.
Los itinerarios tienen dos pilaresbásicos: la formación en
valores yhabilidades; y la formación técnica.Esta última requiere
de una fuerteimpregnación en fiscalidad, por elloel itinerario
técnico del gerente seinicia con el Programa Superior enAsesoría
Financiera Fiscal, que de lamano del CEF, da la base y preparaa
nuestros gerentes en la construc-ción de la cartera óptima de
inver-sión de cada cliente. El segundoelemento de apoyo y desarro l
l otécnico es la preparación para laobtención de la acreditación
EFA deEFPA, que realizamos con FEF yC I F F. La formación técnica
secompleta con acciones formativasapoyadas por la gestora, el área
detesorería y el área de productos.
En el campo de las habilidades, labanca personal re q u i e re
de una
p rofunda inmersión en la ve n t aconsultiva. Es una venta de
asesora-miento, particularizada, querequiere de las habilidades y
técni-cas, en las que formamos a nuestrosgerentes, inculcando
valores tannecesarios como la orientación alcliente, la honradez y
la eficacia.
El gerente de banca personaldesarrolla una carrera horizontal,
enla que va asumiendo más responsa-bilidades, carteras de más
peso,acompañado de un programa que leproporciona los elementos
técnicosy las habilidades necesarias que lesforma en nuestros
valores.
UNA EXPERIENCIA
DE MOTIVACIÓNY SUPERACIÓN
David Meca y Jaime Tomás
Deportista de élite y Director Generalde INDAE,
respectivamente
Con el título “UNA EXPE-RIENCIA DE MOTIVACIÓN YS U PE R ACIÓN”
tuvo lugar laconferencia de David Meca, presen-tada por Jaime Tomás
Di re c t o rGeneral de INDAE.
Jaime presentó a David Meca,como un deportista excepcional,
28veces Campeón del Mundo de nata-ción en aguas abiertas, el
úniconadador de su especialidad ganadorde 4 medallas en el mismo
Campe-onato del Mundo y deportista queha conseguido una serie de
retos pornadie alcanzados.
Jaime realizó una intro d u c c i ó nexplicando los motivos por
los queun deportista de élite intervenía en
las Jornadas del Gre f, invitándonos arealizar conexiones entre
las experien-cias y situaciones personales y pro f e-sionales de
David y entre nuestrotrabajo del día a día y el de las perso-nas de
nuestras organizaciones.
Hizo referencia a que estamosinmersos en un mercado cada vezmás
cambiante y competitivo, queexigía de personas motivadas y capa-ces
de superarse permanentemente,realizando un símil con la
altacompetición.
A continuación David Meca, sepresentó explicando cómo se
inicióen el deporte de la natación.
A los cinco años de edad, losd o c t o res le pre s c r i b i e
ron la natación,como terapia necesaria para curar lasmalformaciones
de sus extre m i d a d e s(pies planos, rodillas torc i d a s … )
,l l e vaba aquellos hierros ort o p é d i c o sque le impedían
jugar de formanormal con sus compañero s .
Lógicamente su reacción anteuna dura obligación era la dere c h
a zohacia un deporte que luegosería lo más importante de su
vida.
Sus entrenadores nunca le habla-ban de olimpiadas, ni de futuro,
selimitaban a corregir su técnica, porcierto, bastante
mediocre.
A los 14 años, su entrenador lee m p ezó a motivar no
solamentepara ganar campeonatos, sino paraalternar la piscina con
la natación enaguas abiertas.
Ganó varios campeonatos deEspaña de 400 y 1500 metros,
enpiscina, pero veía la natación en
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aguas abiertas, como un deport emuy duro y poco
gratificante.
Su entrenador lo apuntó alCampeonato de Macedonia de 66Kms y lo
ganó, esto le motivó paraseguir compitiendo en esta especiali-dad y
dejar definitivamente lacompetición en piscina.
Ha nadado en aguas muy peligro-sas, como en el Amazonas en el
quete pueden atacar las pirañas si no teparas, son competiciones de
80Kms. con una duración de 8-9horas.
En Egipto, en aguas del Nilo, yano hay casi animales pero en
laarena, hay un animal denominadobilarcia, que se puede poner en
elinterior de la piel y también es muypeligroso.
En el año 2000, en el Campeo-nato del Mundo de Brasil, alprimero
y segundo, les realizaron uncontrol antidoping y los dos
dieronpositivo y les acusaron de haberconsumido Na n d rolona, un
este-roide anabolizante que utilizan algu-nos deportistas para el
desarrollo demasa muscular, por tanto un trata-miento que no
beneficia para nada aun deportista dedicado a la largadistancia,
cuyo cuerpo debe serdelgado y fibrado.
Le sancionaron por 4 años, yluchó intentando demostrar
suinocencia, a través de pruebas médi-cas y análisis en diferentes
países. La“pesadilla” duró 3 años.
Cuando le levantaron la sanciónfue 10 días antes del
Campeonatodel mundo de Hawai, donde fue elúnico hombre que ganó 4
medallas,
las tres de las pruebas donde parti-cipó y la cuarta por países.
Hizoreferencia a la foto donde figura enprimer lugar Rusia con 14
nadado-res, segundo España con uno yt e rc e ro Estados Unidos con
12nadadores.
Durante estos tres años de lucha,se dedicó a asumir retos y
hazañasque nadie hubiera intentado antes.Atravesó a nado los 5 kms
de labahía de San Francisco desde lacárcel de Alcatraz, con
grilletes enlos pies, salvando tres grandes esco-llos, la
temperatura, las corrientes ylos tiburones.
También atravesó los 110 Kmsque separan las islas de Tenerife
yGran Canaria en 23 horas y 5 minu-tos, sufriendo todo tipo de
calami-dades,, vómitos, temporales etc….Vimos un vídeo rememorando
elevento con el que todos nos emocio-namos.
También atravesó, un 20 deDiciembre, el Estrecho de
Gibraltar
bajando el mejor tiempo en 45minutos, lo realizó en 2 horas y
30minutos.
Y cada vez se pone retos másambiciosos a fin de demostrar
ydemostrarse su gran sentido de lasuperación (Lago Ness, Canal de
laMancha, etc…).
Hizo referencia a los Campeona-tos Mundiales de Barcelona,
nosmostró las medallas conseguidas quepone al pie de su cama para
verlascuando se levanta cada día a las 4,40horas de la mañana para
ir a entre-nar. Entrena 8 horas diarias en 2 otres series de lunes
a sábado y eldomingo descansa si no hay compe-tición.
También mostró las 4 medallasque ganó en Hawai, su segundonuevo
punto de partida después deque le levantaran la sanción.
Hizo referencia a que él tiene supequeña empresa, habló de
suequipo, imprescindible para conse-
Jaime Tomás sacando conclusiones a la Conferencia de David Meca
que aparece alfondo.
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guir el éxito y nos llamó la atencióna que cuando explica sus
experien-cias siempre habla en plural.
Nos hizo algunas sanas recomen-daciones de hábitos de vida
yconcluyó su intervención expli-cando que un deportista de éxito
nonace sino que se hace con muchoesfuerzo y superación.
A continuación Jaime To m á s ,realizó una serie de conexiones
connuestro mundo del día a día, hizoreferencia a la diferenciación
e inno-vación, al equipo, al desarrollo deltalento que protagonizó
su entrena-dor al creer en él y convencerlo paraque nadara en aguas
abiertas, acomo gestionó su adversidad, antesus problemas de
sanción por eldoping, entrenando mucho más apartir del primer día,
a fin de estaren forma para cuando le levantaranla sanción, grandes
dosis de autoes-tima, motivación, superación yconfianza, además de
apoyo de suequipo, los grandes factores de éxitoque él empleó.
Hizo un paralelismo también conlas pirañas del Amazonas, nunca
nostenemos que parar, para no seratacados en el mercado.
También se refirió al reto de latravesía entre Tenerife y Gran
Cana-rias donde esperaban 40.000 perso-nas. David al llegar a la
isla ya habíasuperado el reto, pero nadó 2 kmsmás para llegar hasta
donde estaba elpúblico, en unos momentos ydespués de 22 horas
difíciles e inso-portables. Se debía al público comonosotros
debemos esforzarnos cadadía más porque nos debemos alcliente.
Y al final Jaime concluyó al igualque David, haciendo el
paralelismode que un profesional no nace sinoque también se hace,
desarrollán-dose de forma permanente y esfor-zarse cada día más
para asumir ypara conseguir el éxito.
PROYECTO HORIZONLos Empleados Senior y laGestión del
Conocimiento Tácito
José Miguel Guallar
Socio Director TÉSARES
1. SPACE COWBOYS: UNAMETÁFORA DE CÓMO GESTIONAR
EL CONOCIMIENTO TÁCITO
Space Cowboys, la película diri-gida y protagonizada por
ClintEastwood en el 2000, es un maravi-lloso western espacial lleno
deritmo, humor de calidad y un guióntrabajado con esmero. Sin
preten-derlo, es también una potente metá-fora de la Gestión del
Conoci-miento Tácito.
La historia, para que se puedarecordar, es la siguiente:
“ En 1958, los miembros delEquipo Daedalus, un grupo de pilo-tos
de élite de la Fuerza Aerea, esta-ban listos para ser los primero
samericanos en ir al espacio. Pero laFu e rza Ae rea fue apartada
delproyecto y sustituida por la NASA.El equipo Daedalus fue
suspendidoen su misión y el honor de ir al espa-cio por vez primera
le correspondióa un chimpancé!!!
Cu a renta años más tarde, yaSe n i o r - Se n i o r, son
llamados para
reparar un gran satélite de comuni-caciones ruso cuya órbita ha
degene-rado y corre peligro de caer a laTierra.”
A partir de ahí entran en la disci-plina de la NASA que está
dispuestaa gestionar un conocimiento queestá ya a muchos metros de
la super-ficie de su Know How usual y quepor estar fuera de
“proceso” y lejosen el tiempo, permanece por asídecirlo a nivel
cuasi-inconsciente .Pero la NASA sabe que la Forma-ción será quien
ponga a flote y apunto el conocimiento que necesi-tan.... Y así se
da pie a una serie deepisodios hilarantes porque laFormación a que
los someten no esajustada a su edad ni expectativas yen ese choque
se pone en evidenciaque reclaman no solamente unentrenamiento en la
acción profesio-nal sino también que contemplen suotro paisaje, el
de la conciencia; loque saben, piensan o sienten o nosaben, no
piensan, no sienten ( MatinSeligman)
2. LOS EMPLEADOS SENIORY LOS PAISAJES SIMULTÁNEOS
Jerôme Bruner, un precursor delas estrategias cognitivas,
hacehincapié en la narrativa profesionalcomo creadora de sentido:
“L anarración de la experiencia profesio -nal y su trabajo sobre
ella para hacerplanes a futuro y ser portadora desentido, debe
construir dos paisajessimultáneos. Uno es el paisaje de laacción
profesional y otro es el paisajede la conciencia: lo que los
profesiona -les senior comprometidos en la acciónsaben, piensan,
sienten o no saben, nopiensan, no sienten.”
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Estos dos paisajes son comple-mentarios y necesarios en
unaFormación Específica para Emplea-dos Senior si queremos que
contri-buya a superar errores perceptivosaunque hemos de reconocer
que elpaisaje de la conciencia, que tienet e s o ros como parte del
Conoci-miento Tácito, sufre en los Emplea-dos Senior de desatención
Organi-zacional; no se aplican suficientesplanes específicos ni hay
voluntadde inversión formativa seria. A finde cuentas, el problema
puede estar“resuelto” con prejubilaciones, quees una forma de
agotar patrimoniode generaciones venideras. Pero nosólo la
consecuencia será para lasgeneraciones futuras, también demanera
inmediata las consecuenciasalcanzan a los Empleados Seniorque ven
como su futuro quedadesconectado de su pasado ya quelos asuntos
relativos al paisaje de suconciencia en la Organización noimportan.
Esta desconexión se vivede manera áspera y en ocasionesd o l o
rosa; su futuro pro f e s i o n a laparece como deshilachado e
impro-bable. En estas condiciones, cual-quier oferta de salida o
prejubilaciónes considerada mejor.
3. HORIZON: PROYECTOS DEFORMACIÓN PARA EMPLEADOSSENIOR
Nuestra experiencia descansa enlos siguientes puntos para
construirPlanes Específicos de Gestion delC . T á c i t o con y
para Em p l e a d o sSenior:
• Combinación de dos metodo-logías: Aprendizaje
Experien-cial(80%) y Sesiones Breves
de Coaching basado ennarrativas(20%)
• Impulsar en paralelo Comu-nidades para gestionar
elC.Tácito.
• Planificar la “Secuencia deActivación Compromiso
Pro-fesional”.
La fase primera es de elaboraciónde una nueva alternativa de
actua-ción, la fase segunda es de siembradel Propósito, la fase
tercera es deinterrelación competencial y organi-zacional, la fase
cuarta es de explici-tación compromiso y plan deacción. Desde hace
nueve años veni-mos aplicando esta secuencia concolectivos en
situación de desmoti-vación o desvinculados de unproyecto colectivo
y sigue siendouna intervención previa casi impres-cindible para
realizar después, congarantías Transiciones de Ro l ,Despliegue
Competencial o Lide-razgo.
• Ajuste de enfoque según Co l e c-t i vo, Campo de Aplicación
yRequerimientos de Nu e voProye c t o .
• Construir programa Interre-lacionando C.Tácito y Com-petencias
mediante el“puente” de los Valores. En losmomentos clave de la
historiade una Organización, en lassituaciones en que hay queechar
mano de lo extraordina-r i o , el C.Tácito a d q u i e
reprotagonismo a través de losdepositarios mas destacados,los
Empleados Se n i o r. Si seexamina cuales han sido losp e rc u t o
res que han hecho
emerger este C.Tácito. vere-mos que ya se está cerca delcampo de
re f e rencia de losValores. La construcción de unPrograma para
liberar, recogery gestionar C.Tácito. ha dea p o rtar perspectivas
(su trazadodebe comprender desde elhecho práctico hasta el com-p o
rtamiento expresado y re f e-renciado en Competencias) y hade ser
integrador (el C.Tácito.expresa los valores de supervi-vencia de la
Organización ypara su efectividad ha de traba-jar coordinadamente,
enlaza-dos con las Competencias).Definir con mas elasticidadalgunas
Competencias ayudaráa que la triada C.Tácito.+Valo-re s +
Competencias re s p i re ya vance como un organismovivo.
• La evaluación del Co n o c i-miento Tácito ha de traducirla
Gestión de este conoci-miento en términos de Estra-
José Miguel Guallar en su intervención.
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tegia Organizacional y no enbase exc l u s i va a
criteriosfinancieros.
• Dimensión Social: se debeencuadrar dentro de la
Res-ponsabilidad Social Co r p o-rativa.
4. VENTAJAS DE UNA ALIANZAORGANIZACIONAL CON
EMPLEADOSSENIOR:
Las alianzas formales de unaOrganización son poderosas palan-cas
para facilitar transiciones profe-sionales y dinamizar el
cambio.Programas específicos para emplea-dos senior, aplicados con
persisten-cia y no de manera esporádica,pueden afectar
positivamente masque ningún otro percutor motiva-cional, a los
jóvenes que se incorpo-ran y a la expectativa de pertenenciaestable
de otros colectivos interme-dios. Ahora bien, estas ventajas
paraque puedan ser tangibles necesitanun punto de partida; la
propuestade la Alta Dirección de estableceruna línea de acción ex p
re s a d acomo una Alianza Organizacionalcon los Empleados Senior .
Esto seha de traducir en mensajes claros,basados en ideas-fuerza y
en uncompromiso de tiempo y forma. Ellíder propone una Alianza
quecambia el marco relacional con losEmpleados Senior( en el que
porejemplo se facilita la conexión ap rocesos de los que se
estabandesvinculando por causa de unsistema implementado que
nocontempló consecuencias), estecambio del marco relacional
afectadirectamente a la manera en que sepercibe el significado del
mismo y
esto prepara las bases para una inter-vención en profundidad de
RR.H H & Formación. En definitiva ,como nos señala Nardote,
facilita:”ver nuevos mundos, sin viaje de descu -brimiento, pero
cambiando los ojos”.
Los programas con EmpleadosSenior en USA y Países Escandina-vos
que están teniendo éxito por suimpacto social, su tasa de
participa-ción en programas específicos y losresultados resonantes
en las Organi-zaciones, han partido de Alianzasexpresas en este
sentido. Alianzastransmitidas por todos los medios,internos y de
comunicación social,de manera que evidencian elcompromiso fuerte de
afrontar unnuevo desafío: diferenciar su Orga-nización mediante la
Alianza conEmpleados Senior que pueden libe-rar Conocimiento
Tácito.
MESA REDONDA:LA GESTIÓN DELCONOCIMIENTOExperiencia de
“laCaixa”
Francesc Ventura
Director de Selección y Formación
El proyecto Virt@ula tuvo origenen 1999, a partir de la
siguientepregunta general: ¿cómo podía “laCaixa” hacer uso de las
tecnologíasde la información y de la comunica-ción para dar soporte
a los procesosde aprendizaje?
De todas formas la necesidad,concreta y puntual, de arrancar
unproyecto en esta línea se originó
debido a que “la Caixa” habíacontratado, en los últimos
años,miles de nuevos empleados (NNEE)como consecuencia de la
expansión.La media de incorporación deNNEE era de unas 1500
nuevosprofesionales/año, desde 1999.
Los NNEE tenían un programaobligatorio de formación de un
año,300 horas lectivas, que se realizabacombinando cursos
presenciales yformación a distancia en CD ysoporte papel,
utilizando el correopostal como canal de transmisión.Realizar en
esas condiciones elprograma de formación de miles deNNEE era
simplemente prohibitivoa nivel de costes. A ello hay quea g regar
que la actualización delmaterial educativo era sumamentedifícil de
llevar a cabo en plazos yprecios razonables. Por ello, el Áreade
Recursos Humanos de “la Caixa”decidió ir hacia un proyecto
deformación a distancia vía Internet:eLearning.
Francesc Ventura disertando.
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En enero de 2000, se abrieron lasdos primeras aulas virtuales
con 25NNEE y un tutor virtual para cadaaula. Los tutores virtuales
de losNNEE son empleados de “laCaixa”, directores o
sub-directoresde oficina, que realizan esta funciónademás de su
trabajo habitual en laoficina.
A partir de esta primera apuesta,las aulas para NNEE con
«itinera-rios formativos» ad hoc para ellos, sesiguió trabajando
con otros colecti-vos que reunían criterios homogé-neos: objetivo
común, necesidadescompartidas y con un carácter detransversalidad.
De este modo, sehan ido desarrollando otros espaciosdirigidos a:
Directores de Oficina,Asesores de Servicios Financieros,etc. Y Vi
rt@ula ha seguidocreciendo...
En Virt@ula se recurrió, comoelemento cohesionador, a
cultivarcomunidades de apre n d i z a j e, conobjetivos comunes,
con inquietudesy angustias compartidas.
En estos momentos, Virt@ula seestá consolidando en dos
lineas:
1. como plataforma de conteni-dos formativos administrados
endistintos itinerarios y pro g r a m a s :aprendizaje formal,
2. como un entorno de comuni-cación e intercambio de
buenasprácticas entre los empleados:aprendizaje informal.
Para favo recer este apre n d i z a j einformal, se han
desarrollado unaserie de soluciones/prestaciones enVirt@ula, como
son las aulas virtua-les en los distintos itinerarios, lasaulas de
los Directores de las Áreas
de Negocio y las las de los Directo-res Territoriales. Asimismo,
se hapotenciado la creación de las llama-das “historias de
aprendizaje” y lafigura del formador interno.
Para hacernos una idea de laparticipación de los empleados enlas
distintas aulas, podemos decirque en el año 2004 hubo casi13.000
usuarios activos en Virt@ulaque entre ellos realizaron
299.000accesos. El número de mensajesenviados fue de 106.513,
habién-dose leído más de 650.000. Estosmensajes llevan consigo
siempre ladifusión de una práctica, una expe-riencia o una idea
alrededor de untema propuesto por un tutor virtual.
También en el año 2004 tuvieronuna gran notoriedad las
llamadashistorias de aprendizaje. En esencia,una historia de
aprendizaje es laelaboración de un caso o materialformativo a
partir de una vivenciareal profesional transmitida por une m p l a
d o. Hemos realizado enVirt@ula el esfuerzo de clasificar
ycatalogar estas historias para que losformadores internos (más de
700)las puedan incorporar en sus progra-mas. En total, en el portal
de forma-dores internos de Virt@ula hay cata-logadas 450 historias.
El origen deéstas permite incorporar a la forma-ción la transmisión
de la culturacorporativa a la vez que ameniza yhace más próximas la
actividadformativa.
La experiencia de Virt@ula estáteniendo un impacto económicomuy
destacado. Así, mientras que enel año 2000 la inve r s i ó n d e
nVirt@ula (el 9% del presupuesto deformación) sirvió para gestionar
el
6% de las horas de formación de “laCaixa”, en el año 2004 la
inversiónen Virt@ula ha supuesto el 20,8%del presupuesto para
acabar propor-cionando el 50% de las horas.
CAMPUS AC T I VA –P ROGRAMA DEGESTIÓN DEL CAPI TA LI N T E L E C
T UA L
Jo rdi Coll, como Director deFormación del Grupo Banco
Sabadell,expuso el desarrollo de las primerasactividades orientadas
a la gestión delcapital intelectual en el Grupo BancoSabadell.
BS GENIAL PARA LA MEJORADE LA ATENCIÓN TELEFÓNICA
La primera de ellas (BS GenialPrograma de Mejora de la
AtenciónTelefónica) se llevó a cabo a lo largodel primer semestre
del 2004 con elobjetivo de mejorar de forma consi-derable los
índices de atención tele-fónica de las mas de 1.000 Oficinasdel
Grupo.
Una vez planteado el problema yencargada la solución a la Di re
c-ción de Formación, estos detecta-ron que los contenidos a
trabajarescapaban de los clásicos de cual-quier curso de atención
telefónica yque tenían mucho que ver con lasm e j o res soluciones
en su aplicaciónque algunas personas y oficinashabían llevado a
cabo. Así se pusoen marcha el programa BSGe n i a len el que part i
c i p a ron más de
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6.000 empleados de la red deOficinas y que se nutrió exc l u s i
va-mente de experiencias, buenasprácticas, autodiagnósticos y
traba-jos grupales de los part i c i p a n t e s .
El contenido: de que forma prác-tica puedo mejorar la atención
tele-fónica de mi unidad de trabajo. Quedebemos hacer, que debemos
dejarde hacer y sobre todo, como lo estanhaciendo los que estan
teniendoéxito en el tema.
Al final del programa las audito-rias llevadas a cabo
periódicamentepor la Entidad pusieron de mani-fiesto que los
resultados habían sidolos esperados y que el problema de laatención
telefónica había quedadosolucionado.
CAMPUS ACTIVA Y LA INTEGRACIÓNDE BANCO ATLÁNTICO
Con esta experiencia, y despuésde haber llevado a cabo la
integra-ción operativa de Banco Atlántico,se planteó la necesidad
de generaruna vía de comunicación paraasegurar que los casi 3.000
emplea-dos que se habían integrado a lossistemas operativos de
Banco Saba-dell, sabían aplicar de formacorrecta tanto los
contenidos de losplanes de formación que habíallevado a cabo como
la aplicación decriterios, políticas y formas de actua-ción
imprescindibles para un buenfuncionamiento de las Of i c i n a
soperativas.
La experiencia vivida con la inte-gración operativa de Banco He
r re ronos había enseñado que los planes deformación permiten
absorber conéxito el impacto de la fecha de inte-gración, sin que
el nivel de servicio al
cliente se deteriore, pero que en losmeses posteriores se
generan infini-dad de dudas de carácter operativoque no se pueden
solucionar en basea los contenidos de los cursos deformación sino
que son derivados desu aplicación práctica. Es, en ciert amanera,
la forma genuina de hacerlas cosas que posee cada entidad yque no
está recogida en ninguno delos manuales ni de los cursos pro p i o
s .
Sin embargo, esa forma de poneren práctica los contenidos de
loscursos, esa proximidad o no a laforma genuina de hacer las cosas
enla Compañía determina que laOficina funcione o no de
formacorrecta a medio y largo plazo.
Ante la necesidad de abordar unsegundo proceso de fusión, con
laintegración de Banco Atlántico, ybasados en el éxito que el
programaBSGenial había tenido, la Direcciónde Formación aportó por
la creaciónde un campus de Gestión del Capi-tal Intelectual a
través del que cana-lizar este tipo de contenidos.
Así nació a principios del año2005, el Campus Activa, un campuse
xc l u s i vo de Gestión del CapitalIntelectual, pensado en exc l u
s i vapara asegurar una correcta aplica-ción práctica de los
programas deformación de los empleados integra-dos de Banco
Atlántico.
El contenido del Campus Activase generó en un grupo de
“expertos”de Banco Sabadell, que volcaron deforma ordenada su
experiencia en lagestión de oficinas operativas.
En primer lugar se determinó, enbase a experiencias anteriores,
quenecesidades se iban a producir en las
semanas posteriores a la fecha deintegración. Esto,
evidentemente,marcó los contenidos a trabajar y deque forma y con
que timing debía-mos ponerlos al alcance de los alum-nos
destinatarios.
Los bloques de contenido gene-ral fueron:
– Como organizo mi Oficina– Gestión del archivo
– Impresos
– Donde encuentro la informa-ción
– La Oficina minuto a minuto
– Seguridad de la Oficina
Y esta información de trabajodesde 4 formatos fundamentales:
Pregunta-respuesta
Un sistema de gestión dedudas a través del cual el
expertorespondía de forma casi inme-diata a las peticiones de
tipooperativo de los empleados usua-rios. Esta información
quedaba
Jordi Coll explicando su Programa.
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clasificada y disponible para solu-cionar las dudas dele mismo
tipoque puedieran tener el resto dealumnos.
Buenas prácticas del experto
Cada experto, publico una odos buenas prácticas sobre eltema en
cuestión que teníancomo objetivo sentar las bases deltema. Se
trataba por lo general desoluciones fácilmente aplicablessobre
temas muy básicos y deinteres muy generas. Por ejemplo,los
organigramas de Of i c i n a sclasificados por el numero
deempleados, las instrucciones deimpresión de etiquetas para
lagestión de archivo, etc....
Aulas virtuales
Durante el programa seprogramaron aulas virtuales en lasque el
propio experto de BancoSabadell respondía todas laspreguntas
operativas que sobre eltema en cuestión se realizaban.
Buenas prácticas
Los propios alumnos publica-ban y compartían soluciones
prác-ticas que habias nacido o no delp ropio programa pero que
podíanser de interes para el resto deempleados de Banco At l á n t
i c o.
El programa duró tres meses, alfinal de los cuales se consideró
queel periodo de transición estaba supe-rado. Se llevo a cabo la
evaluaciónde las actividades y del pro p i op rograma, obteniendo
re s u l t a d oaltamente satisfactorios por lo que serefiere a
asistencia, valoración de lose x p e rtos, etc,... Sin embargo
un
dato solamente valido la utilidad delprograma Campus Activa. Mas
del87% de los participantes reconocíaque había modificado su forma
detrabajar gracias a las aportacionesdel campus.
GESTIÓN DELCONOCIMIENTOLa experienciade Banca March
Pedro Ballester
Responsable de Formación y deGestión de RR.HH:
Al igual que sucede en aquellasorganizaciones de tamaño similar
oinferior al nuestro, y si tenemos queser sinceros, generalmente no
secomienza por desarrollar una estra-tegia en este caso de gestión
delconocimiento, si no que; se detectaun problema y seguidamente
sebusca la solución o soluciones más omenos complejas. Si como
resultadohemos tenido que “g e n e rar unconjunto de procesos
culturales y deconducta, así como de sistemas dei n f o rmación y
de incentivos, quepermiten que el conocimiento explícitoy tácito de
la organización aumente def o rma significativa, mediante lagestión
de nuestras capacidades deresolución de problemas y situaciones,con
el objetivo de generar ventajac o m p e t i t i va (E-De u s t o )
”, la conse-cuencia es que hemos gestionado elconocimiento.
Nuestra experiencia se deriva dedos situaciones, o pro b l e m á
t i c a smuy concretas, las prejubilaciones yel Plan de
expansión.
La primera consecuencia de lasp rejubilaciones es la pérdida de
cono-cimiento, resultado de la experiencia,atesorado con el
transcurso de losaños, e intrínseco a cada persona. Aefectos de
paliar dicha situaciónelaboramos un proyecto al que deno-minamos
Plan de Mejora del Of i c i oBa n c a rio, consistente en; d e s a
r ro l l a rt a l l e res prácticos complementarios de laf o
rmación teórica, en los que se explici -tan aquellas cuestiones en
las que losalumnos tienen más dificultades, o enlas que desean
mejora r.
Los objetivos de dicho Plan deMejora del Oficio Bancario, son
lossiguientes:
• Complementar los distintosprocesos del Programa Estruc-turado
de Formación de B.M.
• Ac o rtar la duración de losprocesos naturales de
aprendi-zaje.
• Inculcar a los más jóvenes lanecesidad de conocer el
“tras-fondo del negocio”.
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• Conseguir una correcta trans-misión del conocimiento de losmás
veteranos.
El proceso de elaboración delPlan de Mejora del Oficio
Bancariofue el siguiente:
• Recopilación de contenidos,básicamente desde la perspec-t i va
de los casos prácticos,situaciones anormales, defi-ciencias y
procesos incorrectos.
• Formación de los formadores,al objeto de facilitarles
herra-mientas y pautas de carácterpedagógico.
• Elaborar las pre s e n t a c i o n e smultimedia. So p o
rtevisual parael desarrollo de las sesiones.
• Planteamiento y desarrollo deactividades y casos prácticos,
amodo de cuestionarios, quefacilitan el impartir la sesión yevaluar
a los asistentes.
• Aportar material de referencia;documentación real, e
infor-mación adicional para las acti-vidades y casos prácticos.
• Elaborar un manual de estudioen el que se recopilan los
conte-nidos en formato de libro detexto (papel y multimedia).
El programa se imparte en 13sesiones presenciales, de 3 horas
deduración, con profesorado interno,y hasta la fecha han
participado enel mismo un total de 370 alumnos.
Por lo que respecta al Plan deexpansión y al igual que sucede
entodos los procesos de cre c i m i e n t o ,la “c o n s t rucción
de los equipos” sec o n v i e rte en el factor crítico. A talefecto
y para poder atender lasnecesidades de dire c t i vos pre c i s a
s
para las zonas de expansión,d e s a r rollamos el Plan de Me j o
r adel Oficio Ba n c a rio – Ava n z a d o ,consistente en un
programa detutoría destinado al colectivo dej ó venes, con perfil
dire c t i vo ,formación y experiencia pro f e s i o n a
lsuficientes y con la voluntad ydisponibilidad pre c i s a .
Los objetivos de dicho Plan deMejora del Oficio Bancario -
Avan-zado, son los siguientes:
• Formación de potencialesdirectivos
• Ser un refuerzo de la formacióny seguimiento de los planes
demejora individuales.
• Adquirir una visión estratégicae integral de la empresa.
• Mejorar los conocimientos yhabilidades necesarios paratomar
decisiones.
• De s a r rollar las habilidadesinterpersonales.
• Continuar con el plan decarrera individual en el que seaplique
la capacidad de inicia-t i va y espíritu empre s a r i a
ladquiridos por el alumno.
Destinado a la resolución de situa-ciones y problemáticas
específicas, asícomo al aprendizaje o mejora de defi-ciencias
concretas. Está estru c t u r a d oen base a reuniones periódicas
con eltutor a efectos de fomentar la interac-ción y el intercambio
de experienciasp ro f e s i o n a l e s .
El proceso de elaboración delPlan de Mejora del Oficio Bancario-
Avanzado fue el siguiente:
• Formación de los tutores, aefectos de explicarles
detallada-mente los aspectos particulares
del programa; acogida, objeti-vos, plan de acción, segui-miento
y evaluación.
• Confección de una Guía delTu t o r, en la que se relacionan
loscontenidos objeto de desarro l l o ,se define un plan de trabajo
yc o m p romiso, se fija el calendariode cada una de las fases, se
incor-poran informes de seguimientoy una evaluación final.
El programa se imparte a lo largode 6 meses, y en el transcurso
de lasreuniones periódicas se determinandificultades reales, se
analizan situa-ciones concretas, se contrastanopiniones y se toman
decisiones. End e f i n i t i va se pretende cubrir lascarencias
del empleado, tanto sobreproductos y procedimientos, comoen la
práctica del modelo de gestiónde negocio.
Como valor añadido de estosprogramas podríamos destacar:
• Se ha conseguido la complici-dad y apoyo de los más
vetera-nos, aquellos que más saben,fomentando su autoestima.
• Se ha inculcado a los más jóve-nes la necesidad de conocer
el“trasfondo del negocio”.
• Ha servido de formaciónadicional de los formadores
otutores.
• Hemos incidido en el colectivomás frágil (los más jóvenes),con
las personas más adecuadas(los más veteranos)
• Ha servido para armonizarconocimientos, capacidades
yactitudes.
• Se forman dire c t i vos deacuerdo con los principios
yobjetivos de Banca March.
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• En definitiva hemos incremen-tado la eficiencia de la
Organi-zación.
Como decíamos al principio,d e r i vado de nuestro empeño
ensolucionar problemas, nos hemosencontrado con una realidad que
hasido; la generación de valor enbase a la gestión del
conocimiento.Quizás sea por ello que estamostotalmente de acuerdo
con la H,Hensler, Presidente para Europa deMcKinsey, cuando afirma
que “lagestión del conocimiento es hoy día laclave de la ventaja
competitiva de lasempresas”.
INTERVENCIÓNDEL PROF. AGUILÓ,VICERECTOR
La importancia que los econo-mistas han otorgado a la
educaciónno es nueva, la Historia del Pensa-miento económico
muestra como laconsideración de la influencia de laeducación en los
procesos económi-cos es una constante de todos lospensadores.
Incluso se podría decir más, quelas grandes discusiones entre
econo-mistas acerca de educación se hancentrado entre los
defensores de unaeducación suministrada comoelemento de política
nacional o esta-tal, frente a los defensores de laeconomía como un
sistema autorre-gulado capaz de generar y mantenersus propias
instituciones educativas.Pe ro siempre considerando la
importancia de la educación en lariqueza de las naciones.
En definitiva, se puede decir quelos primeros economistas
aunquefueron conscientes de la importan-cia de la relación entre la
educacióny de la economía, no le dieron lai m p o rtancia que se
alcanzaríadurante el siglo XIX y que tendránun fuerte impacto en la
segundaparte del siglo XX. Y probablementeno son conscientes de la
importan-cia de la educación por el tremendopeso de las teorías del
valor acepta-das según las cuales sólo generabaauténtico valor la
producción debienes materiales. Es decir, por loque hemos llamado
el mal de latangibilidad.
La visión que estos primero seconomistas tienen sobre la
educa-ción siguen teniendo una orienta-ción que podríamos denominar
denetamente economicista. Es decir, laeducación es vista como algo
similara las infraestructuras, no se trata decrear en el individuo
un afán deconocimiento que le enriquezca pordentro, sino que se
trata simple-mente de hacerlo más productivo, setrata de mejorar
esencialmente sucapacidad de producción econó-mica.
Esta visión cambia con el liberalJohn Stuart Mill (1806-1873)
paraquien la economía debe buscarhacer los hombres seres de
pensa-miento independiente capaces debuscar la riqueza
interior.
Haciendo mi labor de econo-mista, es decir, de
simplificadorpuedo decir que el pensamiento deMill se puede resumir
diciendo que
la democracia es el sistema políticoque permite el avance
económico. Yque la democracia para funcionarnecesita, de entre
otros requisitos,de personas educadas. Por tanto laeducación es un
elemento impor-tante para el avance económico.
Por otro lado el liberal Mill es elprimer economista que
comienza aestudiar el concepto que después sellamó “externalidades”
según el cualno siempre los costes o los benefi-cios de una acción
recaen sobre lapersona que la realiza.
La educación es un ejemplo deexternalidad; pues es beneficiosa,
nosólo para el que la recibe, sino paratoda la sociedad en su
conjunto. Yademás, presenta la característicaque sólo las personas
educadas soncapaces de ser conscientes del autén-tico valor de la
misma. Es por estoque cree que el Estado, no sólo estáobligado a
inve rtir en educaciónsino también a convertirla en
obli-gatoria.
Prof. Ignasi AguilóVicerrector Universidad Islas Baleares.
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Mill hace todas estas re f l e x i o n e sjusto en la mitad del
siglo XIX, esta-bleciendo lo que será el pensamientooficial de los
pensadores económicosp o s t e r i o res. Y ejerciendo su
capacidadpolítica como Diputado en el Pa r l a-mento Br i t á n i c
o.
Simplificando el proceso histó-rico el siguiente y definitivo
paso lopodemos situar en las últimas déca-das del siglo XX cuando
diferentesautores entre los que es necesariodestacar a Tamura,
Murphy, y sobretodo a Barro y a Gary S. Beckerintroducen el
concepto de “capitalhumano” asociándolo de forma indi-soluble al
desarrollo económico ysocial de los países.
En definitiva, las ideas de estospensadores parten de la
evidencia deque los individuos tienen mayoresoportunidades en el
mercado laboralcuando mayores son sus niveles decualificación, así
como las empresasobtienen mayo res niveles deproductividad cuando
logran utili-zar de una manera más eficiente elconocimiento
Actualmente la educación y laformación son consideradas lasi n
versiones más importantes encapital humano.
No obstante, es necesario volvera recalcar la justificación de
tanvirtuoso círculo entre educación ycrecimiento y desarrollo que
desdeMill tiene explicaciones muy distin-tas a las del enfoque
productivista
Son las personas los sujetosi m p rescindibles para el logro de
unm a yor desarrollo, e igualmente sonlas personas los objetos (en
el sentidode objetivos) imprescindibles en ell o g ro de un mayor
desarro l l o. Qu e
las personas son el porqué y el paraqué del desarrollo, el
principal activocon el que poder acometer el logro decualquier fin
y, a su vez, la finalidadprincipal y última del esfuerzo quedicho
logro implique para la mejorade las condiciones de vida, detrabajo,
de retribución, de salud, dealojamiento, etc.
La capacidad de las empresas paracompetir en mercados cre c i e
n t e-mente globalizados depende cadavez más de la capacidad de
innovar.No sólo ha aumentado la competen-cia, sino que ésta ha
cambiado,sustancialmente, su naturalez a ,convirtiéndose en una
competenciamás tributaria del conocimientocientífico y técnico, y
de las actitu-des de aprendizaje y adaptación delas empresas y de
los individuos.
En este sentido la producción debienes y también –y quiero re c
a l c a r l o ,para no caer en la tangibilidad de losp r i m e ros
economistas- de serv i c i o sexige una aportación cada vez mayo
rde conocimientos. Se trata de conoci-mientos tecnológicos y
científicosp e ro también y, sobre todo, de a p t i t u -d e s para
gestionar la complejidad ei n c e rt i d u m b re y el cambio
continuoque implica el incremento de los acti-vos de conocimiento
en las activida-des pro d u c t i va s .
Lo realmente re l e vante es que lapoblación de un territorio
esté lo sufi-cientemente capacitada como parahuir de cualquier
tentación de aisla-miento y sea capaz de apre n d e r. Eneste
sentido se podría decir que lacapacidad de aprender de un
territo-rio es el elemento que le confiere unaventaja comparativa
en un mundoi n t e r re l a c i o n a d o. No se trata de
mantener un activo fijo, sino demantenerlo, incrementarlo y
desarro-llarlo de forma original. De ahí quealgunos autores se
refieran a los casosexitosos con la denominación de“regiones que
apre n d e n” (learningregion) o regiones inteligentes
(smartregion, que a su vez incluye tre si m p o rtantes va l o res
talento, tecnolo-gía y tolerancia, los tres comienzanpor t.). La
interacción entre la educa-ción y la economía es mutuamentef
ructuosa y beneficiosa.
La Un i versidad del siglo XXI hade ser capaz de generar
conoci-mientos y de transferirlos a lase m p resas con la finalidad
de facili-tar la innovación. Para lo cual lasrelaciones unive r s i
d a d - e m p re s apueden adoptar toda un amplioabanico de formas,
desde la contra-tación de titulados, hasta las quesuponen un grado
de vinculaciónm a yo r, como pueden ser los “s p i n -o f f ”, “s t
a rt - u p”, centros de transfe-rencia, parques científicos,
trampo-lines tecnológicos, etc. Estore q u i e re una creciente
buena sinto-nía entre el mundo académico y elmundo empresarial,
como dehecho ya está ocurriendo con algu-nas de las entidades aquí
re p re s e n-tadas. De esta manera la unive r s i-dad explicita su
papel comoauténtica creadora de riquez a .
A las universidades les corre s p o n d ela toma de conciencia
de su capacidadde liderazgo económico, cre a n d oe s t ructuras
más flexibles y ágiles,potenciando su capacidad autoorga-n i z a t
i va, involucrando a todo supersonal (pro f e s o res, PAS, y
alumnos)y re f o rzando su voluntad de mejorarpermanentemente las
relaciones conel mundo empre s a r i a l .
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Por su parte la Ad m i n i s t r a c i ó npública ha de crear
pro g re s i va m e n t eel clima adecuado para que el
mundoacadémico y el mundo empresarial no
se den la espalda y mantengan unaactitud colaborativa .
Las empresas han de ser conscien-tes de que sólo serán capaces
innovar
y adaptase a los cambios en lamedida que el nivel educativo de
lapoblación en general y de sus traba-jadores en particular sea
elevado.
En primer lugar, y después deagradecer a D. Francisco
Segrellesen nombre del GREF la oportuni-dad de haber podido
organizar yco-patrocinar las jornadas, dio lasgracias al
Vicerrector de la U.I.B.Josep Ignaci Aguiló por su confe-rencia de
clausura.
A continuación, después de unbreve repaso a la situación
actualde la Banca Española y las dificul-tades por las que
atraviesan lasdistintas entidades como conse-cuencia de la
evolución de la situa-ción económica, el escenario detipos de
interés, el impacto de losflujos migratorios y el alto gradode
competencia en el sector,describió de forma sucinta elproyecto de
expansión que BancaMa rch tiene en desarrollo y elimpacto que en el
mismo estánteniendo las citadas circunstancias.
Al mismo tiempo comentó, enel marco de la gestión del
conoci-miento, que en Banca March estaproblemática cobra mayor
relevan-cia, si cabe, en el marco del citadoproyecto de
expansión.
Destacó que, en estos últimosaños, Banca March, ha acometidoun
proceso de crecimiento, tantocualitativo como cuantitativo, enel
que la administración y el inter-cambio del “c o n o c i m i e n t
o” esfactor vital para la consecución delobjetivo planteado.
La constante incorporación dejóvenes sin experiencia en busca
deun futuro profesional, la llegada deprofesionales procedentes de
otrasorganizaciones con culturas yenfoques diferentes, y el
contactocon unos entornos económicos ysociales muy diversos, ha
obligadoa emprender un conjunto deacciones enfocadas a minimizar
elimpacto que esta realidad estáprovocando.
Es ante esta perspectiva dondeBanca Ma rch ha querido dar
unenfoque amplio y enriquecedor alconcepto de Gestión del Conoci-m
i e n t o. Se trataría no sólo demanejar un conjunto de pautasde
carácter funcional y operativo ,enfocadas a la consecución deunos
objetivos cuantitativos de
negocio, si no que nos encontra-ríamos ante un concepto muchomás
extenso que incluye además,y por encima de todo, el conoci-miento y
dominio de las claves denuestra profesión (lo que enBanca Ma rch se
ha venido deno-minando “o f i c i o”) así como losva l o res
culturales que la distin-guen como Or g a n i z a c i ó n .
Joan Fornés �
CIERRE DE LAS JORNADASD. Francisco Ve rdú. Consejero Delegado de
Banca Ma rc hCIERRE DE LAS JORNADASD. Francisco Ve rdú. Consejero
Delegado de Banca Ma rc h
Francisco Verdúen la Clausura de las Jornadas.
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LA OBRA SOCIALDE LAS CAJASDE AHORROCONFEDERADAS
Las Cajas de Ahorro Confede-radas dedicaron 1.165 millonesde
euros a la Obra Social en 2004.Cultura, ayudas y sanidad fueronsus
principales focos de atención.El porcentaje medio del beneficioneto
que dedican las Cajas a finessociales es de un 29 %. No hayningún
pueblo de España que notenga alguna relación con la ObraSocial de
las Cajas de Ahorro. Secubre necesidades de las que selibera al
Gobierno y que le supon-drían un coste enorme.
De la entrevista a CarlosBalado, Di rector de la Ob r aSocial de
la CECA publicada enABC el 17 de Julio de 2005.
Desde el GREF agradecemos ala Dirección General de la CECAel
envío de la Memoria 2004 de laObra Social.
ESPAÑA EL PAÍS MÁSBANCARIZADO DEEUROPA
España es el país con mayornúmero de sucursales bancarias.Supera
las 40.000, por delante deAlemania, Francia, Italia y Gran
Bretaña. En los últimos 15 años,la red conjunta de sucursales
delas entidades financieras queoperan en nuestro país ha crecidomás
de un 13 %.
De aquella cantidad, más de21.500 corresponde a las Cajas
deahorro, 14.300 a Bancos y el restoa Cooperativas de Cr é d i t o.
Almismo tiempo se ha reducido elnúmero medio de empleados
asig-nados a las oficinas.
Información obtenida de Cu a-dernos de Información Ec o n ó m i
c ade FUNCAS.
CAMBIOS EN ESADE
Guillermo Cisneros, Subdirec-tor General de la Escuela hastahace
poco, ha sido seleccionadopor el Grupo Santander comoDirector
Corporativo de Forma-ción del Gru p o. Le damos laenhorabuena y
esperamos tenerleabriendo la próxima reunión quec e l e b r a remos
en el nov í s i m oC e n t ro de Formación de laCiudad Financiera
del Grupo.
Por su parte ESADE ha deci-dido que su Secretario General,Antoni
Güell, viejo amigo delGREF, traslade su residencia aMadrid para
seguir de cerca labrillante evolución que última-
mente está teniendo la delegaciónen Madrid.
ALDO OLCESEARTÍFICE DE LATRANSPARENCIAY DEL BUENGOBIERNO
Aldo Olcese, Presidente de laFundación de Estudios Financie-ros,
al que tuvimos el privilegio deescuchar en la reunión que
cele-bramos en La Moraleja, antici-pándonos ideas que ahora
hapublicado, reunió en el salón deactos de la Bolsa, a
empresarios,políticos, profesionales de lasfinanzas y profesores
universita-rios con motivo de la presentaciónde su libro “Teoría y
Práctica delbuen Gobierno Corporativo”. Ell i b ro, que
recomendamos viva-mente, fue muy elogiado por losProfesores Uría y
Valverde. Esteúltimo publicó una interesanterecensión en EXPANSIÓN
del28 de Mayo. El acto fue clausu-rado por el Ministro de
Adminis-traciones Públicas Jordi Sevilla.Felicitamos a nuestro buen
amigopor el trabajo realizado, auténticarecopilación de cuanto se
hapublicado sobre el tema hasta estemomento.
En la sección correspondienterecogemos parte de la
recensiónrealizada por el Prof. Velarde enEXPANSIÓN.
BREVES…BREVES…
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Con motivo de las Jornadas secelebró la Asamblea anual
precep-tiva durante la cual se procedió a larenovación de algunos
cargos de laComisión Gestora que a partir deese momento la componen
lossiguientes compañeros:
Vi c e p residente: Jorge Ga rc í aMartín del Grupo Santander,
enrepresentación de los Bancos.
Te s o re ro: Olegario Ol a yo deCaja Segovia, que representará
a lasCajas de Ahorros.
Secretario: Benito Bernabé, quelo hace en nombre de las
Compa-ñías de Seguros.
Todos ellos con el Presidente,constituyen la Comisión
Ejecutivaque resuelven aquellos asuntos queno requieren la
constitución de latotalidad de la Comisión Gestora.
Un momento emocionante fueaquel en que el Presidente
quisoagradecer a Manuel Ha ro, hasta ese
momento Se c retario de la Asocia-ción, su dedicación, entrega y
cre a t i-vidad. “Han sido muchos años dee s t recha colaboración,
trabajandoconjuntamente por mantener ei n c rementar el dinamismo
con quea f o rtunadamente cuenta nuestraAsociación, dijo entre
otras cosas elPresidente, y, en buena parte, esgracias a Ma n u e
l”. Y a continuaciónle entregó el símbolo institucionalcon un
fuerte abrazo.
Previamente, Manuel Haro noshabía enriquecido con unabrillante
exposición sobre el Estu-dio de Ratios que tanto eco estáteniendo
entre los especialistas, yque seguirá realizando anualmentecomo
Responsable el grupo detrabajo.
Seguidamente se procedió a laentrega de los símbolos
institucio-nales a las compañeras y compañe-ros que acudía por
primera a lasJornadas:
– Raquel Ballesteros del GrupoBBVA.
– Belén Egusquiza de Ba n c oUrquijo
– Maitena Servajean de BancoCetelem
– Carmen Orti de Caja Madrid
– Marta Díaz-Bajo de MorganStamley
– Carlos Javier Martínez Felipede Banco Pastor
– Miguel Ángel Gómez Barto-lomé de Ibercaja
– Joan Manera de Sa Nostra
– Joaquín Sánchez García deCajamar
– Mariano García Perucha deGroupama.
Uno se van…y otros vienen
Nos deja Jordi Coll de BancSabadell que pasa a dirigir la
Inter-vención de la Dirección General deBanca Comercial del
Grupo.
Jordi ha sido una pieza impor-tante en el engranaje del
GREF.Aprovechamos esta nota para agra-decerle públicamente su ayuda
y sudisponibilidad cuantas veces lehemos pedido su
colaboración.
Le sucede Daniel Ni c o l a u aquien le damos la bienvenida
yesperamos su activa participacióncomo la de Jordi. Es hombre de
laCasa, ingresó en el Banco en 1991en la red de Oficinas. Ya desde
allícolaboró con Formación. Incorpo-
Vida AsociativaVida Asociativa
El Presidente entregando oel símbolo institucional a Manuel
Haro.
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rado, desde 2001, al De p a rt a-mento de Formación, ha
sido,durante los dos últimos años, elResponsable de Formación
deDirectivos.
Gloria Poal del Destche Bank hadejado la empresa. Le sustituye
unviejo amigo, Carles Lombart, queen este caso más que venir
pode-mos decir que vuelve. Carles fueResponsable de Formación
yahora, de nuevo, nos alegramos detenerle entre nosotros. Le damos
elabrazo de la mejor acogida.
También en Caixa Catalunya haycambio: Ma rc Ma l l a f r é d e j
aFormación y se va al negocio, aprimera línea en la Dirección deuna
Oficina. Al cierre de la Revista,todavía no se había
nombradosustituto. Y ya que hablamos deC.C. anunciar para quien le
cono-cían que se ha prejubilado JosepNogué, que, si no recuerdo
mal,fue también Responsable deFormación y compartió conn o s o t
ros algunas reuniones, enrepresentación de la entidad. Sabe-mos que
está disfrutando su preju-bilación. Que sigas disfru t a n d o
,querido Josep.
Preparando la próximareunión de 14 y 15 dediciembre
Puesto que sólo son tres lasreuniones que anualmente
celebra-mos, hemos de conseguir que seanmuy eficaces, por eso os
recomen-damos que haya una preparaciónprevia que se traduzca en la
realiza-ción de una pequeña tarea: en estecaso hemos colgado en la
web y enla sección PRÓXIMA REUNIÓN
tres breves pero interesantes artí-culo para su lectura y
reflexión, alque podéis añadir algo más devuestra cosecha y que os
sugerimosnos lo comuniquéis para exten-derlo al resto de
compañeros.
Reunión con Directivosde la EFPA
Uno de los acuerdos de laAsamblea celebrada en Palma deMa l l o
rca fue el solicitar unareunión a los directivos de EFPApara
hacerles llegar nuestrasinquietudes y juntos encontrar lamejor
solución a las cuestionesque la aplicación de su
normativasuscita.
Aceptada con la mejor disposi-ción, tuvimos la satisfacción
decelebrar el programado encuentroen los locales del Banco
Urquijo,atención que agradecemos muyvivamente, con Josep Soler,
Presi-dente EFPA Europa y AlfonsoRoa Díaz-Regañón, Pre s i d e n t
edel Comité de Certificaciones yAcreditaciones. Por nuestra
parteasistimos una representación delos compañeros que habían
mani-festado su interés por el tema.
Como resumen de la reuniónos podemos decir que
nuestraspropuestas a la EFPA fueron lassiguientes:
1 . - Hacer un Programa másdetallado. En lugar de un índice,un
guión y con una extensiónproporcionada al peso que se ledé a las
distintas materias.
2 . C o n t rolar más de cerca alas entidades prescriptoras,
qued e s a r rollan e imparten el Pro-
grama para que haya más homo-geneidad entre ellas, y no lasd i f
e rencias, a veces abismales,que ahora se detectan.
3 . Reconocer el Ni vel 1 demanera formal bajo el título
deAgente Financiero, junto al Nivel2 de Asesor financiero.
4. Aceptar criterios, en cuantoa temario para el Ni vel 1, y en
loque le permita