Grand Theory Model Kualitas Strategi

thoRol.ol€moioit0Ellohnbnolconlronbrion&dcoiibo.arion DIh6nrrn crr.fun R {, Bi! i trdbkm

Eradley, M.M., Codispol,, M., Sabatinelli, D. dan Lang, PJ. (2001).'Emolion and Motivalion ll: Seroifiercnces in Piclurc Prccessjng', Emolion, Vol.I , N0.3, 300-319.

"DAS Citarum M€nanli Badan olodta', (ompas Online, 6 October 2003.Howad, N. (1996). 'Negotiatjon as Drama: How'Games" Become Dmmalic', /nlemational Negolialbn,

No.1,125.152.Howard, N., Eennst P., Bryant J. and Bradley, M. (1993)- 'Manif€sto lor a Theory ol Drama and

lfralionalChoice', Syslons Praclico, vol. 6, N0.4, 429-434.

Howad, N. (1994a).'Drama Tloory and jls R€lation to Game Theory: Pad one',6roup Decision ardlvolb,al,inr, No. 3, 1 87-206.

Howard, N. (1994b).'Drama Thoory and its Relalion lo Game Theory: Pad Two'. G/oup Decision andNegDlialion, No. 3, 207-235.

fdrus,H.WaterQualityManagemenf for$ECitarum Riverbasin, Jasa nda Pu ic Coryoration.Jiang, H., Vidaf, J.M. and Huhns, M.N. (2004). ,rco4porBling Enolbns inlo Aulonaled Negoliatbn.

lJnivorsityof South Carolina, Columbia.Maulana, F. (20t4).'Menyelamalkan Hulan Tatar Sunda", Konpas or/ino, 12 lt{ei 2004.Mehrabian, A. (1976).'Queslionnaire measllos of afrlialive lendancy and sensilivity to rejeclion'-

Psychoro€/carR€pofts, Vol. 38, 19$209.Moh|abian, A. {1997).

'Analysis ofAfilialion Relatod Traits in Term of PAo Temperament [,lodel'. IheJ ounal of P sy chology, V o1.131, 1 01 -1 1 7.

'Psndangkalan Citarum Mencapai Empal lt4ete/, Pikirar Rakyaf, 21 Decembgl 2004.Puko, U.S. (20t10). 'Adaplive Leaming of Hyperg8m€ Situations Using a Genelic Algorithm", /€EE

fErsactions o, Syslemq Ma4 ard Cybemoltcs, Vol. 30, No. 5, 562-572.Pufo, U.S. el al., (2m5). 'Ag6nt Based Modeling and Simulation ol Knowledge Manag€m6nl',

fi&geoho ttSt<.Pulro, U.S. 6l.al. (20;5). 'Drarna Thoory sobagai l\4odeldad Oinamika Konllik dalam Pemasalahan

0AS Cil6run', Jursl Mana.ib ne n le k nd og l,V ol. 4. No. 2. 88- 1 04,PutD, U,S, ot,al, (20{7). 'Rolo of Emolion In NegoUaton Proc8ssrAn Applic€Uon ol Drana Theory in

Citarum Ri'/er Easin Prcbl€m' ,lnteotaiond SocW of Systan Science.Sungkono, E (2005).'Cilarum' , Pkhan Rakyal,11 4pil2005.Umar, S. (2005). "Meminimalisasi Eanjir Cilarum", PftJila, Rakyal 18 March 2005.

Voluhe8Number22009

Grand Theory Model Kualitas Strategi

Wdodo

Fakultas €konomiuNISSULASemamng

Abstrak

Pada ununnv sualu oryanisasibaik ptofil naupun non pnfrl fienilki slalegi. Nanun bedasa*an

sludi enpiis sl€tagi yang dinilili sebagian besar lidak nenunjukkn peningkalan kineqa oryanisast

Hal lercebul befuailan dengan kualilas sialegi, kuallas sladegi lercemin dengan percncanaan

inplenenlasi dan evaluai stalegi yang bedualilas. Oleh karcna ilu atlikel inibeduiuan nenelaah

bageinena nengenbangkan grcnd lheory nadel atau nodel le$itikel dasat kualilas sldlegi yang

nencakup ptoposisi penana lenleng pefibelajarcn o9anisasional. ptoposisi kedua lentang aselslrclegi dan prcposisikeliga lenlang kualilas slrclegi. Sludi enpiris nenuhjul*an bahwa terlapal

bebercpa kontove's,i (rcsearch gap) pada nodel percncanaan slnlegL inplenenlasi si/Eleg, dan

evafuai slrclegl Oleh karcna aoa le$ebul nerupakan agenda penelilian nehdalang yeng sangat

nenaik unluk peningklan kinela wganisasi.

Kala kunci : Kualilas sbalegi Percncanaan slnlegi ,lnplenenlasi stntegiden evaluast slnlegi. KineqaOrganisasi.

'1. Pendahuluan

Masalah mendasar dalam manajemen stralegi adalah bagaimana sebuah organisasr perusaiaan

dapal nencapaikineia yang s!ps.ior dan memperlahankan keunggulan bersaing (Teece. Prsano.dan Shuen, 1997). StEtegi merupakan kunci sukses yang mempefgaruhi kinerja orcanissi (O1son

dan Bokor.1995 8okor. 1995; Fedinand.2002). Halie.sebll karena slrategi merupakan rencana

keseluruhan yang menjelaskan posisi daya saing sualu perusahaan (MintsbeQ dan 0uin. 1991 )

Namun demiklan lldak somua peblsnis sukses dengan slEtogi yang dimiliki. Kondisi tersebut berkaitan

dengan kualilas shatsgl yang dilniliki. Kualilas shategi adalah slrategi yang dibangun denganperenc€naan, implemenlasl dan evaluasi shalegi yang be*ualitas {Menon, tharadwa, dan Edison,.|999). P@s€sp€ngonbanganshal€giyangbaikharus berangkat dai keyakinan dasar bahwa sllategiharus memiliki isi shatogl yang sesuai, dengan pos€s tomulasifang b€rkualilas serta kejelasan dankelegasan implemenlasi yang akan dilakukan (VamdarEjan dan Jayachandran, 1 999).

Proses stralsgl yang bsdokus pada pgroncanaan stralogi dimaksudkan bagaimana stGtegi ltu

dimunculkan / How the atrEtegy ls anw€d al iFordinand, 2002b). Kebanyakan nodel perencanaan

stral€gi lidak sec€ra komprohensif mengakomodasi variasl dan kompleksilas suatu fenomona.(Banbury l99l). Sgcrra emplds pros6s dengan cakupan yang luas menggunakan ukwan kinedayang b€ft€da, monirh:silt?n_akumulasi pengelahuan yang kscil (Wooldflige and Floyd, 1996).Menunrt Covin dan D6ss (1997) ada suab yang tedatas dalam formal proses organisatods keputusan

shalegispadaumumnya mengambilfomalpadaorganisasilain.

Sludi Hax dan Majlul (2001 ) msnunjukkan bahwa sebagian bos perusahaan lemyata lidak mampumenjalankan stralogi lslnlqgy inplenentalionl yang lel6h dkumuskan. Hasil bedagai penelilian6mpi s s€lama lnl hanya 20-30 % p€r8en rcncana-renc€na straloglk organlsssi yang dspst dlkedakanllsanya morupak6n kaglatrn ytng rlfalnye sponlrn dldalrd(an prda Intulsl, n6lud dan pailmbangan

mandl€dal tstontu.. Kondlsl lorsobut monuntut p€fiallan bagalmana strategl llu dladlkulaslkan socahlmplementalf, sohlngga dapat diialankan dan membed p€luang untuk peningkalan kineia oeanisasi(Ferdinand, 2002a).

Solanjuhya stsalegi yang dijalankan oleh oeanisasi haru6 l€rus menorus dievaluasi, apakah masihlelap sesuaidsngan llngkungan organisasise€m inlemalmaupun ekstemal. Menurut Glleck (1996)pos€s evaluaslerat kailannya dengan usaha pongsndallan k6gl6lan yang s€dang bedalan. Kineiaorganlsasi 6kon torgantung pada bagalmana prosss ovaluasi dan pengawasan stlategi dllaksanakan

{F6dinand, 2002b). Sedasa*an pendekatan behavlor-Dased conlroi (oliver and Ande6on (1994)p€ngawasan slratogl mompunyal pengaruh terhadap kinerja organisasi. Namun sludi Piercy danCrav€s {2001) pongawasan strategi t idal m6mpunyai p6ngaruh lerhadap kinerjao$anisasi.Egdasa*an uraian di alas, naka aftikel ini betlujuan nenelaah bagainanamar,genbang}E,n Wnd tBory model ( ntodel teoilikel ddsdl kualilas stategi sehingga dapat nenicupeningkatan kkeia orgmisasi' ,

2, Proposlsl Pembolalaran Organlsaslonal

l\,lenurut Sinkula, Bakor dan Noodwier (1997) menjglasken bahwa sludi kapabililas sebuahorganisasiunh,k befajar tofah lama dllakukan. s€hingga mengakibalkan dofinisi tentang organizationdl l6aning.Bodala*an p€mlkllon m.nal€dal, S€ng6 (.|990) h€nlsl$ksn orgatizrtorr, iormlng m€rupakansuatr kombinasl nilahilai dan noma-noma. Huber (1991) dengan menggunakan dasar pemikilanproses, mengemukakan bahwa oqanizalional leaning Ieiadi disemua organisasi. meskipun proseslersebutmengalami stegnesi,

Pendapat lain organ,zational /earting adalah prcses dimana organisasi belajar !nluk memilikikeahhan

dalam menciplakan, mempelajad dan menlfansler pengelahuan sena serla menyesuaikan sikapdan

perusahaan unluk me.efeksikan hasil belajar dari perusahaan (GaNin. 1993) Sedanqkan menurul

Saket l1gg7l oryanizaliona! leaning adalah sistem yang lerdiri dan langkah'langkah tndakan pelaku

dan proses-prcses yang memungkinkan sebuah organisasi untuk meogubah infomasi meqadr

pengelahuan yang berharga, yang pada gilitan akan merungkalkan kemampuan menyesuaikan drn

iangkapanjang.

Studi Huber {1994 ) nelelaskan bahwa pemananan lenhng lilelatur p'oses oerbelajaran organisas

menghasilkan kesirnpulan 4 (empat ) dimensi, yekni:

l), Pengumpulan infomasi. pengumpulan intormasi merupakan prcses dimana infornasi'informasl

yang dip€iukan organisasi dikumpulkan ( Sinkula:1997 ). Inlormasi dapatdiperoleh dan 9engalaman

langsung perusahaansena pengalaman perusahaan lain Pengumpulan inforlnasi dalam perusahaan

memiliki dla aspek i a). Pengalaman ekslemal perusahaan b). Pengalaman intemal perusanaan

Hasil studi Sinkula, Baketdan Noordewier (1997) menyatakan bahwa kemampuan belaiaf merupakan

dasar bagi oruanisasi agar mengumpulkan inlomasi dengan ekual Se.nakn linggi kemampuan

bolajar dad perusahaan, maks prcses pengumpulan infonnasi juga s6makin aku'al Prcses

pengumpulan Inlornasi al€n badalan otektil blla didukung oloh kemampuan beleisr yang tinggl dan

perusahaan.

2). Penyeba€n intotmasi, Infomasi-intomasi yang dibutuhkan petusahean hatus dikomunikasrkan

alau disebarkan kepada seluruh departemen alau personel yang relevan dalam organisasi Menurul

Slaler dan Nevel (1995) menjelasken bahwa e(eklrfrtas dan kecepalan p€nyebaran info'rnasl

lerganlung dai prose belajat Proses belajd yang etektrl akan meningkatkan elektilitas penyebatan

infolrnasi k6soluruh bagian perusahaan. Hasilstldi Sinkula Baker dan Noodewier (1997 ) elektifilas

oryanlzalional leaning belengaruh posititledadap prcses penyebalan inlormasi

3). Penalsi€n infomasi. Elektililas prcses pengolahan infomasi terganlung pada kemampuan

perusahaan dalam menafsirkan inlomasi dan hasil yang dipercleh perusahaan Oleh karena rlu

kesalahan perusahaan dalam menalsi an inlomasi yang dipercleh dapal membawa peru$haan

mengalami kegagalan dalam proses belajar.

4). Memoi or0anisasi. Merupakan sekumpulan dala meigenai pengetah!an yang dimiliki petusahaan

yang be si mengenai praklek-praktek yang dilakukan perusehaan Memon organisasl merupakan

faktor penling dalam prcses belajar. Jika tidak ada memon organisasi maka proses b€lajer hanya

be/angsung singkal karena tidak mendapat dukungan personel perusanaan.

Keunggulan bo6aing tergantung pada kemampuan belajar oQanis6si Konsep tecebul didasedan

pada pengetahuan, usahamembangunkompelensi inisiatip dan inovasi(Pin dan Kannemeyer(2000)

Sedangkan Piercf, Saldaup and Ctaves (2001) mengemukakan proses belajar menaDgtalkan

kemampuan adaplasi, kondisi tefsebul memp€ngaruhi antera s slem dengan lingkungannya Proses

belajar membuat o€ng dapal bedindak melalui beftegai c€ra sesuei dengan lingkungan sekelling

[46nurut Fedinand (2002b) organisasi yang rnelakukan pernbeaiamn proses (p@cess reamrng)

sebagai bagian dad pembglajaran organisasional dalam sislem yang temadu akan menghasilkanmakna ganda, yaltu pertama orcanisasi senanliasa menjadi sebuah titian yang siap bereaksi danbe€daptasi lodradap perubahan. Kedua, organisasi belajar bagaimana memanfaatkan pengalamanpembelajaran organisasionalnya unluk menghasilkan strategi yano kreatil, keliga kualitas sebuahposes akan tercennin dad adanya b€dagai komilnen, tonnasuk didalamnya komitmen untukbsdonsonsus. Pembelaja|an oganisaslonal yang baik akan membodkan kemampuan untukmengembangkan berbagai asel dan kapabilitas, dan karena ilu dapal meningkatkan kualitas slrategiyang dihasilkan yang pada gilirannya beneluang unluk meningkalkan kineda pada sebuah strategiyang dikembangkan dan dimplementasikan.

a. Anallsls Llng*ung.n

Ungkungan merupakan lohiltas semua kondisikofldisi dan kocenderungan-kecenderungan luar yangm€ngelilingi blsnls yang bersangkulan. Sedangkan analisis lingkungan adalah pemantauan,pengsvallaslandan penyebaran infomasidad lingkungan ekstenal kepadaorang.orang kuncidalamperusahaan (Wilson, 1990). Analisis lingkungan adalah alat manajemen lnluk menghindari kejutanstmlegls dan momaslikan kesehalan manaiemsn dalam jangka panjang. Penotitian nenunjukkanhlbungan yang posilif antara analisls lingkungan dengan kine4a oBanisasi (Hunger dan Wheten,2003).

Dlmensi lingkungan menurut Covin dan 0ess (1997)lerdii 3 (tiga) karakterislik,yaitu:

ll. Kompleksitas (conplsrJity) merupakan ke€gaman fekloFfaktor dan masatah-rnasatah yang ada dldalam lingkungan yang belsangkutan. Hal leFebll berarli s€makin banyak jumlah laktor luar yangharus ditangani manajer dan semakin tinggi intensitas p€tedaan antar fakloFtaitor ters€but, beranisem6kln komplob llngkungan bisnis yang b6Bangkulan. Adonya kompl6k6ltas linokungan btsnlsmembuat nanajer menjadi lebih sulit unluk melakukan perubahan-perubahan lenenb secaGmendalam (yang bersifal sangat dipedukan). sehingga menjadi cenderung melakukan hanya sedikitsekali langkah penyesuaian. Selain ilu rnenjadi lebih sulit untuk mengelahui laktorfaktor penlingyang menenlukan keberhasilan perusahaan (Amit dan Schoemaker 1993). Setanjltnya menjetaskanbahwa sumber daya dan kapabililas yang dimiliki porusehaan merupakan persyaratan yang sesuaiuntJk lingkungan luaryang beEifat kompleks lelsebll, karcna kapabilitas dan sumber daya yang baikakan memblngungkan para pesalng, sehingga membedkan kemungkinan unluk memperclehkeunggulan beFaing yang lebih baik. Sumber daya dan kapabititas yang beBitat canggih membuatpala pesaiflg sulit msng6tahui dan menkunya. Jasa layanan yang diberikan oleh perusahaan di dalamlingkungan bisnis yang kompleks merupakan sitat-sifat yang sutit dievaluasi, bahkan setelah jasaIayanan terkaitsolgsaidiberikan. Sertifkasialau rcputasiyang baik misalnya, dapat merupakan faktorsangalp€ntlngyan9m6nonlukandaya Balngdid6lanlingkungan blsnisyang komplsks. Suatu standadyang baik akan mengunngl biaya transaksi, membedkan akses ke pasar, meningkatkan kine4a,menguEngi biaya operasional dan sebagainya.

21. Munifrcence ne1pakan intensitas kemampuan tingkungan bisnis untuk menunjang penumbuhanoQanasasi ala! pedumbuhan penjlalan. Petuntuk tanlang nunificence anta'a tain tingginyakonsentEsi psrusahaan-p6rusahaan yang bersilat sejenis (Shalma, 2003). Setanjulnya menjelaskan

bahwa subsidioleh pemeintah atau stimulan dalam benluk penguangan pajakjuga dapat menrpakan

nunificence.

3). Dynanisn ala\! Volatilily, dinamika |ngkunga n menggamba*an lingkal peruba han yang leqadldalam lingkungan dimana p€rusahaan beroperasi. Pengertian lerseb(]l termasuk kecepatan perubahan

kebutuhan dan keinginan konsumei, kecepalan perubahan sltuktur pesarng (banyak sedrkrtnyapesaing,jumlahpesaingmenurul kuallernahnya(Ferdnand, 2002a).

Sludi fi,lengenai pengaruh lingkungan dapal dilakukan dengan dimensi lingkungan sebagar peluanq

dan ancanan yang dinyatakan melalui derajat kompleksitas lingkungan. dinamika lingkuigan dan/runi%erce alau hoslililas. Dengan demikian perusahaan dapat mendefinisrkan lngkungan deiambenluk ancaman yang dihadapi dan kemampuan adaplasi melaui kapabrrtas manajenanya(Ferdinand, 2002b).

Teori cortingoncy menyalakan bahwa klneda oeanisasi merupakan hasil dan penyesuaian anlaravaiabel inlernal dengan vaaiabel-vaiabel lingkungan. Adanya perbedeen intensrlas keragamanlingkongan luar memealqkan inlensilas pembualan kepulusan berbeda flal leBebul unukmenyesuaikan sumber-sumber rnilik pe.usahaan dengan lingkungen luar yang bedaku (Shama2003). Perubahan slrategi pada induslri dapat diramalkan berdasar pada pebedaan inlefs as

kepemilikan sumber-sumber anlar berbeda'beda perusahaan. Juga ditunjlkkan bahwa inlensrtas

kesesuaian yang lebih iinggi anlara stralegi dengan llngk!ngan bisnis luar lnenghasilkan daya saingyanglebih besar.

Pe|sepsi para manager lentang lingkungan bisnis mempengaruhi strategi yang diterapkan. Dalam halini, para manager dapat menafsirkan masalah-masalah lingkungan sebagai sualu ancaman alausebaliknyajuga sebagai k6sempalan. Untukdapat tetapmompenahankan kesesuaian anta€ peEepslpaG manageryang berubah-ubah itu dengan kemampuan menanganiliigkungan. seliap orcanisasiharus mengembangkan kemampuan dinamis dal6m bentuk strategi yang proaktip terhadaplingkungan.

Perubahan stlat€gis merupakan peabedaan dalam tomal, mutu, alau rnlegrasi ofganrsasi denganlingkungan dari waklu ke waktu. Penyaluan dengan lingkungan merupakan pola dasa. danmerencanakan inlelaksi lingkungan dan dislfibusl sunber daya yang menunjukkan sualu otganisaslakan mencapai sasaran (Rajagopalan dan Spretzer 1997). Selanjulnya menjelaskan bahNaperubahan skalegis mencakup aspek pelama ralonal arlnya manal€r yang rasronal akanmengoptimalkan capaian dengan rnenetapkan keses!ein anlara I nqkunqan dan perusahaan mela u rkreasi sampai dengan implemenlasi dai sualir visr yang sk.legis slralegis Lrngkungan secafaoby€klif diasumsikan sebagaisumber peluang dan ancrman. Xondis rnOkungan drasumsikan secaralangsung mempengaruhi perubahan dalam jsi sllalegi dengan mengguiakan suatu anahsis allemallyang strategis. Juga mengasumsikan secara obyektil dilenlukan. faklor o.ganrsalonsmempedimbangkan kelemahan yang menghalangi perubahan dan faklor kekuatan dipenimbangkanuntuk mendukung kebuluhan ekan perubahan Men!tut perspektit rasional perusahaan merubahstralegi sebagian besar unluk meningkallan kinerja sec€ra ekono'ni

Kedua leamhg dipandang sebagai suatu proses interaklif, manaier merubah dengan menogunakansuatu rangkaian dai langkahlangkah yang dirancang lntuk menganalisis oeanisasidan lingkungan.langkah-langkah ters€but merupakan /oamlng manajer dalam proses perubahan slrategis.

Ketiga cognilive. asumd kunci leod cogr,tivo pelspecfiyo, bahwa lingkunga:n lidak bisa ditenluxansecarc obyektif Oleh karuna itu manajer melakukan pengamalan. oemikian juga, konleks organisasidiasumsikan;menjadl 6ualu sumber informasi yang mempengaruhi slruklur dan isi lenlangp€ngamalanindividu, Pongamatan mompunyai oteksllalegis, padagllirannyastrukturpengetahuandapat mengubah tindakan manajer dengan menclptakan persepsl bersama alas kebutuhan akanperubahan. Iindakan manajer mempongaruhi lingkungan, stakoholder. slrukturdan sislem perubahan

dalam isi slrategi (Rajagopalan dan Spretzer, 1997).

Berdasa*an uralan dl alas dapal disimpulkan bahwa analisis lingkungan dapat diid€ntillkasikankgdolam , p€dama lekdnan atau anc€man llngkungan dan kedla ksm6mpu6n mongadaptasl at6um6nyosualkan dld molaul kap€bllllas m€nrjsialnya ualuk memanfaatkan pongaruh llngkungantelsebut.

b. BudayaOrganlsasl

Seliap porusahaan msmillkl budaya perusahaan yang domlnan dan di dalamnya ledkl da bebe@pasub-budaya, sepodl budaya maflajgrial, budaya pekedaan dan budaya kelompok (Schgii, 1985).Robbin (1996) menielaslan bahwa budaya oqanisasi adalah pola terpadu peilaku manusia yangteEanlung pada kemampuan orang unluk mempelajaridan kemudian menyeba&an pengelahlan kegensrasiSgnerasi penerusnya. Ol6h kar€na ilu budaya organisasi merupakan asumsi-asumsibersama yang dipslajad oleh sebuah kelompok serta berkaitan dengan masalah penyesuaian alauinlegrasi kondisi inlemal dengan ekslemal (Schein. 1 985). Budaya organisasi dapat berfLlngsr sebagalpeGkat (glue) yang memb€ntuk koh€slvilas. Juga dapat bedungsi sebdgal socis/ control yangm6nd0rcng semua anggola oruanlsad mempuny6i komllm6n teriadap kemajuan organisasi.

Berbagai dolinisidi alas memperlihatkan bahwa budaya organisasi merujuk pada suatu sistempengeiian yang dilerirr. secara borsama-sama (Robbins, 1996). Selanjulnya menjelaskan bahwabudaya o€snisasl m€ngimplikasikan adanya dimsnsi alau ka€kledstik tedentu yang mencakupdimensl 8lruktuEl naupun p6dlaku, yang terdkl dad :1J. lnisla4f lndMdual,lemasuk tingkat tanggung

Iawab, kebebasan dan independensi yang dipunyal indlvidu, 2l,Toleransl lokadap lindakan bensiko,yaitu sejauhmana karyawan dianju an untuk bertindak secaG agrcsil inovatif dan meruambil siko.3). ,4rai, yailu seajuhmana organisasi tersebul menciptakan dengan jelas sasamn dan harapanmongenai prestasi.4). /ntegasi yaitu sejauhmana snilonil o$anisasi didorong unluk bekerjadengan cara koordinasi. 5). Dukungan dai nanajenen, yaitu sejauhmana pata manajer membeikomunlkasi yang j6le5, banfuan 6erla dukungan t€fiadap bawahan. 6). Konrol yailu jumlah peraturandan pong€wa6an langsung Fng dlglnakan untuk m€ngawad dan mongendalikan podlaku karyawan.7). iderrhs, yallu lingkatsojauhmana anggola organisasi mengidenlilikasi difinya secara kessluruhandengan oeanisasinya ketimbang dengan kelompok kerja lerlenlu alau dengan bidang keahlianprofesional. 8). Slsl€m /l'rbalar, yaitu tingkat sejaumana alokasi imbalan didasarkan atas k tedaprestasakaryawan sobagal kebalikan dariseniorilas, sikap pilih kssih dao sebagainya.9). Totaransi

lehadap konllik, yaitLrtingkat sejauhmana para karyawan didorong unluk mengemukakan konflik dankilik secara terbuka. 10). Pola-pola konunikasi, yaitu lingkat sejauhmana komunikasi orcanisas

dibalasi oleh hi€ hi kewenangan yang lomal.

Sedangkan dimensi budaya organisasi, menurul Denisson (1997), men€klp: 1). lnvolnenl. yailt)

keterlibalan dan parlisipasi dengan intensitas yang tinggi sehingge fienciptakan sual! ras? mernilikldan tanggung jawab. Adanya kondisi rasa memiliki tersebul akan menumbuhkan komilmenyang ebrhbesar pada organisasl serla lumbuh kemamplan untuk m€laksanakan proses keda koidisi yen!

olonomi.2). Consislerc, konsep yang mendasad dimensi ini adalah suatu sitem pengendalian yang

beBifal implisil aninya didasa*an pada nilai-nilaiyang telah tedntemalisasi. Kondisitelsebut akan

lebih efektil unluk mencapai koordinasi dan inteqrasi dari syslefi ekstemal. 3). Adaplabrity. konsep in!

rnendasa an pada kemampuan ontuk melakukan perubahan intemal sebagai respon tethadaplingkungan. Adaplabiiily menlntul organisasiharus mengembangkan nonna-norme dan keyekinan-keyakinan yang belsitatmenunjang kemampuan!ntuk menedma dan kemudian menafsrrtan berbagaislnyal yang befsal dad lingkunqan dan menjaba*an kedalam perubahan kognilil dan perilku.4).

Mission, merupakan Gngkaian kegialan utarna yang harus dilakukan oeanisasiuntuk mencapaivsi

alau dalam bisnisapa kita bemda alau seharusnyaada. Kemudian dimensi b!daya organisasimenurulHofslede (1998)anlara lain:1). /ndtviduartymenunjukkan adanya keangka sosialyang fleksibel. yallubahwa saseofang diharapkan dapat mengurus didnya sendid dan keluarganya. Kebalikan daribudayakeda individualislik adalah kolektilislik yaiu adanya jaingan sosial yang ketal dimana anggotamengha€pkan organisasiakan melindungimercka sebagai imbalan aLs kesetiaan meteka 2). Pawer

dislance yailu menunjukkan seberapa jauh sualu organisasi seca€ kolektil mefedma kenytaaaibahwa kekuasaan di dalam organisasi secara lidak me?la.3) Uncetlainly evorlance. yailu sualukondisi dimana anggola oeanisasidari kelompok merasa leraflcam oleh situasr yang I dak menentudan berusaha menghindainya. 4). Mascritnify, yailu sualu keadaan dimana nilaiyeng domnan pada

seseorang adalah kelegasan yang diwujudkan dalam bentuk p€rhatian yang besar pada perolehan

u6ng dan kurang memperdulikan orang lain, kualitas hidup atau masyaakat. Studi Menon, tharadwajdan Edison (1999) dimensl bldaya organisasi menc€kup | 1). Arti yaitu keper$yaan secara be66fia

anlar kelompok yang bededa-beda- 2). Komlnikasiyaitu menuijukpada kode-kode alauketenluanperilaku fofmalmaupun non'fomalyang beFilet menguatkan adi . 3). Sharednes adalah menunlukpada usaha melakukan hal-halsecara bersama alau partisipasi merupakan normadan Lrsaha unlukmengemukakan sesuafu seca€ bersama (misal mercspon secara cepal terhadap suetu perubahan ).

Kebiasaan-k€biasaan yang bedaku pada seblah oBanisasi (Sudaya oeanisasi) sesungguhnyabefasal dad nilainilai oeanisasi (Otganizalional values). Dilihal dari slruklumya budaya oeanisasiterdiridari beberapa komponen. MenurutJoccanao (1990)sec€€ umum budaya oqanis3si ledrri duakomponen, yakni, perlama idealislik, komponen ini tercelubung (e/uste). tidak lampak kepermukaandan hanya o€ng-orang dalarn organisasi saja yang lahu apa sesungguhnya ideologi dan mengapaorganisasiilu didi kan. Komponen inisebagai keyakinan yang menjadi penunlun kehidupan sehan.ha pada sobuah oryanisasl . Holstedo (1998) menygbulnya seboga nil6i nilaiorganisesi. Kemudienkomponen kedua adalah behavlo€l yang metupakan komponen yaig tampak dalam peilak! sehadsehad pa€ enggota orcanisasi, yang mudah dianati, dipahamidan dinteprctasikan alau menunjukkanbenluk praklik pGktik manajemen (Davis, 1994 i Holstede, 1 998).

Komponen kodua dad budaya organisasi yakni behavioral lebih sensitif. Hallersebut disebabkankarcna bersinggungan langsung dengan lingkungan ekslemal organisasi, sehingga kelika lingkungantu berubah maka yang berubah penama kali adalah komponen behaviolal ini (Hatch, 1 993).

Studi mengenai budaya organisasi yang banyakdilakukan adalahpengaruh budaya lerhadap krne4ao$anisasi (Wateftnan , 1982). Namundemikian menurul Hofstede (1998) budaye organisasi seringmsnjadipenghambat untuk mencapai linoda yang tinggi. Penyebabnya sepertiyang dikalakan [,loqandan Hunt (1994) buddya

"ig:-rvsi yang kJat sedng mendoong orlanisasi menjadi egosentnk, seolah-

olah perusahaanya yang tedaik sehingga mengabaikan dan enggan mengakui keunggulan para

pesaing.

Organisasiyang b€fiasil m€rupakan organisesi mempunyai budaya yang kual (slrong cullue) da1budaya yang kllat lelsobut harus cocok d€ngan lingkungannya (Hofslede, 1998). Budaya yang kualdicirikan oleh nilai inli dari oruanisasi yang socara luas, Makin banyak anggola yang meneima nilai'nllal Inll, menyetujul lingkat kepentingan dan mo6sa terikat, maka makin kual budaya ofganisasi(Robbin, 1996). Oleh karena itu adaptabililas merupakan variabel penling yang perlu diperhatkandalam menjelaskan makna budaya oeanisasi bagi keberhasilan organisasi. Studi Hessket dan Kotler(1992)pada 200 perusahaan dibebeEpa nega6Asia, Eropa danAmerika temuannya adalah budayayang kuat dan adaplif memiliki suatu kekuatan dan sumbangan nyala terhadap peningkalan kineiaoEsnl6ali d6lam jangka panlang. Olsh karcna itu porlu dibodakan anla'a endwing idenlily dan idonliuhevkg cantnulty. Endunng HenW yait! ldenlltas organlsasl cenderung borsllat pomanaon meskiledadi perubahan lingkungan dan idenlity haying corlirruity adalah identitas bldaya organisasi harusdiinlepretasikan dan dibed makna sec6ra bededa sesuai dengan funlutan petubahan lingkungan(bersifal konstektual) semenlara nilai-nilai dan keyakinan inti organisasi masih tetap diperlahankanatau pemaknaan terhadap budaya organisasi harus beFifal dinarnik.

B6d68arkan I /e6mlng lens Porspocrvo pros6s perubShan stlalegl dipandang sebagal slatuproses Inlonktif, manajer merubah dengan monggunakan sualu rangkaian dad langkah-langkah yangdilanc€ng untuk menganalisls budaya organisasi dan lingkrngan. iangk3h-langkah tersebulmerupakan pembelaja€n organisasi (Rajagopalan (1 997).

Bedasark6n uraian teFobul di alas, maka Foposisi I yang diajukan, adalah:

Proposlsi 1 : Penbelalann WanisasbnalPenbelaiaan Wnisasional netupakan proses yang dinanis dan inlorcktil dalanmengenbangkan kapabililes. Peubahan lingkungan akn menunlun perusahaan padapenbelajann oryanisasional. Pehbel4ann oqanisasional nenbutuhkan duktngan sedahatus dikenbangkan sebagai budaya oqanisasi.

Secara grafis proposisil (salu )diatas,dapaldisaiikan sepeni padaGambar l

. PERUBAIIA*I utloKlJxo

ma nl^xoiclllllua l

Gahbat I P'opos's' 1 Pemb€laF6n Oq3^'$s'oial

3. ProposislAsetStralejik

a. Prasyaral Kualilas Skategi

Pendekalan dalam manajemen slralegi dibedakan ke dalam pendekatan whaldan pendekalan now

(Hendrawan, 2003). Sedangkan menurul Fedinand (2002b) pendekalan manajemen strateg

mencakup corlenl dan p,ocess. Salah satu perlanyaan dalam pendekalan conlenl adalah apa yang

membuat perusshaan menjadibehasil, atau menyataka n'inilah yeng haus dike4akan.' Sedangkanpendekalan process salah salu pedanyaan adalah bagaimana straleg distlsun ahu menyalakan" begj nil a h c a ft ne nge 4akn ".

Stralegi merupakan inteqlasi anta€ sumber-sumber dan keahhan mlemal otganisasi dengan

kesempalan dan ancaman lingkungan luar. Sumber daya dan Kapabililas perusahaan merupakan

landasan unluk fierurnusken shetegi, karcna sumber daya dan kapabililas rnlemal oQanrsasr

membedkan arah mendasar bagi stralegi perusahaan (Granl. 1991). Selanj!lnya nenielaskan bahwaprasyaral mendasar lnluk mempercleh kekuaian pasar adalah kehatusan adanya "bametlo enlry[4engelahui kompetensi perusahaan merupakaf pr3sya€l sebelum perusahaan dapet mengamblkepulusan slrategis, lermasu k berkailan dengan masLrkalau keluar pasar (Hil.lreiand dan Hosksson.2001). Pertanyaan yang kemudian munculadalah kondisiapa yang harus dipenuhrbrla sumberdaya

dan kapabilitas akan dipedimbangkan sebagai faklof skalelrk nrl unluk menghasiLkan sualu l.gkal

keunggulan be|saing (Ferdinand. 2002b). Fondasi dasat unluk ekspo6si sludr Inr metupakan

hubungan anlara sumber daya, kapabilitas dan asel skalejik serla konsekuensinya lerhadap kla as

skalegi yang dihasilkan.

b. SumberDaya

SLrmberdaya adalah input untuk proses produksi perusahaan. sepediperalatan pabnk. dana. merek

dagangdan manajer-manajer berbakat adalah lermasuk sumbe I daya Ruang nlkup sumber daya

melipuli individual, sosial dan organisasi (8amey. 1995). Sedangkan menunrtAmrtdan Schoemaker(1993) somber daya perusahaan adalah sernua faktor baik sumbet daya berwujud (langib/e asselslmaupun sumbe. daya beMujud (iniangrble assels) yang dirniliki dikendalkan oeh organrsaslperusahaan dan digunakan unlLrk proses prcduksi yang rnenghasilkan barang den lasa unluk

memenuhi kebuluhan manusra.

Sumberdaya beflNljud (tang,bieassels) merupakan aktiva'aktva yang dapatdilihatdan diukur Jenis

sumber daya beMriud (lrngible assels) menurut Eamey (1991)mencakup keuangan, organisasi' llsik

dan teknotogl. Jenls sumber daya yang kedua adalah slmbe. daya tak beMujud (i|llangible assets)

merupakan akliva-aktiva yang berakardalam seialah p€rusahaan dan telah terakumulas' sepaniang

waktu.

Kedua i€nis sumber daya beMiuiud (langibls assols) dan sumber daya lak borwujud (i'langrbie

assels). Sumber daya lak beNuiud {inlagibl€ assets) merupakan sumber kelnggulan be*elanjulan

karena lldek mudah untuk ditiru oleh posaing Asst_asel invisibelyang khas Iersebul morupakan

slratejik (F6rdlnand, 2003). Selanlulnya menjolaskan bahwa unluk mempe*uat keunggulan khas

perusahaan p€rusahdan p€du mengembangkan manajemen delam asets-asots dengan mekanisne

isolasi, yakni hambalan masuk dan peniruan.

c. Kapabllltrs

Aktivitas prcdlktiflelap memedukan keqa sama dan koordinaslanlar berbagai sumbe' (G€nl' 1991)

Dengan demikian, kaPabllltas organlsasi merupakan kombinasi komampuan bobe€pa s0mber unt!k

melaksanatan sualu lugas alau aktivitas t6rtentu sumbor daya m€rupakan das6r untuk kapabililas

orgaoisall (H|fi, lrclend d6n Hosklnsson, 2001 ) Kapabilrta! monunluk pada komampuan perusahaan

unluk m€ngerahkan sumbeFsumber mslalui berbagai prcses o0anisasl' guna mencapaisualu tujuan

Kapabilitas merupakan proses-prcses lang,lbie dan /ntangibls yang didasad(an pada inlormasl, yang

dikembangkan seialan d€ngan jalannya waktu m€lalui interaksi yang kompleks antara sumber daya

yang ada. Kapabilitas didasarkan pada usaha m€ngembangl€n, memiliki dan saling menukarkan

infomasi melaluimodal manusia pada psrusahaan yan0 bersangkutan (Amit dan Schomaker' 1991)

Sumber daya dan kapabiltas mgrupakan landasan unluk merumuskan shalegi. Hal le6ebul

didasarlan pada dua alasan yakni: (1)Sumberdan keftampuan intemal organisasi membe.ikan amh

mendasar bagi skalggi perusahaan. (2) Sumbof_sumber dan kapabililas morupakan surnber

keunlungan ulama bagi p€rusahaan (Grcnt. 1991 )

Kapabilitas sodng dlkombangkan didalam bidang'bldang tungsional tsrtenlu, misalnya pengelolaan

mgrck 8lsu dlkgmbsngkan m€lalul komblnasl anhaa sumb€rgumbd lisik sumbor manusla dan

sumber toknologl dl fngkat konorasl, Dengan demlklan, kapabllltas dapat berupa pelayanan

be*ualitas linggi, inovasi produk, ke-fleksibeTan proses manutaktur, dan sejenisnya (Amit dan

Schoemaksr, 1 991).

Oleh karena itu lantangan manaj€. berupa mengonali, mengembangkan, melindungi dan mengerahkan

sumber-sumbor dan kapabililas, molalui sualu cac yang akan t6tap mempe.tahankan keungguan

belsaing perusahaan, sehingga akhimya akan menghasilkan kelntungan yang baik dad modal yang

dikelua an. Sumber daya tertenfu dapat saja mengdami kegagalan pasar, alau mengalami ketidak

mampuan untuk diperdagangken di p€sar Ada beberapa laklor yang menyebabkan teiadinya

kegagalan pasar, seperti kuanlilas yang terlalu ssdikit, peluang dan keadaan inlomasi yang nudah

terkena pongoruh buruk Oleh karcna ilu sumber daya dan kapabllitas seharusnya merupakan

sekumpulanasetslratogik yangmerupakanlandasanksunggulanbeFaing

Studi Saney (1992) dan 6nnl (1991) menyatakan bahwa pebedaan kineia drantara perusanan

perusahaan bukan fielalui perbedaan-perbedaan dalam struktur indusln yang dihasilkanoleh analisrs

industri, tetapi melalui pededaan_pebedaai dalam kekayaan dan sumber daya perusahaan dan

aolikasinva. Pendekatan Eebasis Sumbel Daya itre Resource'gased Theary) tefiadap analrss

stralegi{Grant, 1991),nampakpadaGambar2.

' suhb c6d(r99rl

Gambar2 PendelaLi Res@@_baEd Tneo.y ledadap A^aLB6 Staleg

Gambar 2 dapat dtelaskan behwa pada langkeh I (salu) mengidenlifikas dan mengelompokkan

sumber daya-sumber daya perusah?lan dan aspek kekuatan dan kelemahan Langkah 2 (dual

menggabung*an slmber daya slmbetdaya kedalam kapabilitas khas Hal ini merupa kan kompelensl

Inti perusahaan yang meflrpakan pembelajaran iolektif dalam organisasl kh{lslsnya bagaLmana

mengkoordinasi bedagai keahlian prcduksi dan mengintegrasikan berbaOai akan leknol€i Langlah

3 (tiga) meng€val!asi polensi laba daris|]mber daya_sumber daya den kapabilitasdarisegipotensinya

unlok menghasilkan kelnggulan kompeliiif yang dapal diperlahankan den kelayakan kembalinya

(kapabililas untuk menghasilkan laba yang bersal dari penggunaan sumber daya-sumber daya dan

kapabilitas tersebut). Langkah 4 (empal) memilih st€teg yang mengeploilasi sumber daya's!mb€r

daya dan kapabilitas relatitperusahaan tehadappeluang ekslemal. Langkah 5(lima )mengdenlifikasl

lesenjangan-keserlangan sumber daya dan investasi memperbaikl kelemahan'kelemahan.

cn'[email protected] odd Kurrl* st Ld

d. Aset StraloJlk

Asel shalejik didofnisikan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang memiliki potensi untlk

monghasilkan keunggulan b€rsaing (Fedinand, 2003). Sedanglcn monurut Amil dan Schoemaker(1993) aset slratejik msrupakan sumber daya dan kapabilitas yang beFifat langka, lidak mudahdiperdagangkan, sulil unfuk ditiru ol€h posaing, lahan lama, dapat digunakan unluk mengkonversiv€lue menjadi profrl. As€l asol shatojik ini dapat dikategodkan dalam sobuah kumpulan yang lebihb6!ar sep€di a56l keuangan, as€t fisik, asel manusia, asot toknologi dan hlang,ib/g assel (Granl,

r991),

Tanlangan yeng dihadapi maneFr adalah b€riailan dengan asel stalgjik, yang diperiukan untukmonghesilkan keunlungan [,€rusahaan. SumbeF6umb$ dasar yang msmpuyai k€unggulan b€lsaingmorupakan kon$p .3rt ttatolik. Oloh kaBna ifu harus diputrskan us6ha pongsmbangan asel stmteiikma$ sokamno m8uplxl mEsa yang aken dabng, K€l€*altan sumb€r d6ya, kdpabllll$ dan a5etstrat€Jlk dapal dlgamba*an sebagai bedkutl

Gffi.*ffiffiL-W-]

snh.n Arl & sd'cflrs ( 19lr )

Gamt 3, Xele*rli.n.nL6 S!hb.. Drrd, r€p6bilibs dan A5.r Sr.rejik

Johnson(.|999) monggunakanlstlahkompetonsl sabagaiasotsbalejik.Aselstralejlkmempunyalsllatsposlfift dan ketidakpaslian dalam iangka panjang. Oeh karena ltu kompetensi harus dipedahankan.Konpelensi (asel slrahjik) merupakan sumber daya dan kapabllilas yang meniadisumber keunggulankompelilif bagi p€rusahaen, melebihi para pesaingnya (Hifi, keland dan Hoskinsson. 2001). Tldaksemua sumb€rdaya dan kapabilitas perusahaan adalah as€t stmtejik, artinya asel as€t yang memilikinilsl kompeli{f beryolonsl untuk tn€niadi k6unggulan kompetilif, Sobaglan sumber daya dankapablllt's mungkln ildak komp.len, hal telsebut torjadl kaBna l.m6h Jlk6 dlbandlngkan dengan palap€salng. Untuk m8n€otukan sumber daya dan kapabililas menladi keunggulan belsaing befielanjutanharu6 memiliki kdteda bemilai, langka, ledalu mahal unluk ditiru dan tidak ada pengganti,

B€dasarkan sludi Mihallisin, Smitt. dan Kline (1997) asel staleiik pada p€rusahaan dapatdnankingsoperli namprk pada Tabol 1. Solanjutnya m€ngalakan bahwa asel shatejik-aset stlatojik t€Eebutmompunyal pengaruh lefiad€p kinode onanbasl.

I2345

7E9t0l lt 2

Lb.l L Ran!h.! Aer su'a1.,'k

Specialis t Phlsk\t I Rcsourclos

Distributot Knonho|

Intelecrual Prcpea! Rights

sunbd rifharlri shi' dan Kr.qi 9971

Salah satu aset stratolik pBrusahaan adalah budaya or$nisasi/ cofpoEle cullG (Michallisin el al.

1997). Dimensibudaya organisasi meflutul Robbin (1996)salah salunya adalah komilnikasi. Klalilas

komunikasi beDengaruh tefiadap kinerja. Hasil studi Michallisin et al. (1997) dan Gobel (2004)

menyimpulkan behwa kualitis komunikasi beDengaruh tedadap kineda organisasi. Namundemakianstudi L{enon etal. (1999) kualilas komunikasi lidak bepengaruh pada kinerja.

Resouced-based lheory bgrpandangan pengalaman merupakan asel stralejik dan menpunyalpengaruh terhadap kineda (Rajagopalan, 1997). Pengalaman (expenence) mempunyai pengaruh

terhadap kineia organisesi (Welker, 1997). Namun studi K.an (1999) tidak terbukti bahwapongalaman (6rp6mnce) mempunyai pengaruh teft adap kinerja organisasi.

SludiFerdinand (2002a) menjelaskan kompetensi dapat dipenahankan melaluiproses tamb€lajaran.pfoses ini akan menghasilkan sumber daya dan kapabilitas yang unggul dengan pesaing. sehingga

cofe compeleroes sebagai 6?ateg/b assels yang sulit ditiru oleh pesaing.

Lado el al. ( 1992) mengomukakan empat bentuk kompetensi oqanisasional sebagai sumber.sumberpolensimeraih koungguan kompelilit ba.kelenjutan anlera lajn: 1). Kompetensi manajemen Men!rutMintsberg (1990) komp€l€nsi menagerial merupakan kemempuan manajer dalam memberikan.monanamkan vlsi dan rhemberdayakan anggota organisasi untuk nerealisaslkan visi lelsebli. 0isamping ilu kompelensi manajedal iuga merupaftan kemampuan manajer unluk mencrplakanhubungan dengan lingkungannya. 2).Kompetensi bedasis Inpul, Kompetensi bedasis inputsekaligus

dipengaruhi dan mempengaruhi visi manajedal (Prahala dan Hamel, 1990), membenluk smpe danarah eksploitasi pengelahuan dan memberikan kemampuan pada organisasi untuk menclplakan danmenghanla*an nilaipada p€langgan. 3). Kompelensi translonnasional, Kompelensi tranformasionamenggamba*an semua kapabililas organi$si yang dipedukan !nluk mengubah inpul menjadi out pulyang mengunlunglan. Kapabililas organisasi mencakup : inovasi, kullw dan pembelajaran 4).

Kompelensi oulput, Kompetensi bebasis oulplt mencakp semua asel strategis intangible yang

bedasis pengelahuan seperti cika perusahaan, klalilas produk da jasa serla loyalilas pelangganKompetensi ini memedukan sumber dena. teknologi, sumberdaya manusia yang be$r dandik€mbanglkn ddam waklu yang cukup dan menghasilkan aliEn keunlungan ekonomis masamendalang (8amay. 1991).

Proses belajar mombual karyawan dapat bertndak melalui berbagai cara sesuai dengan lingkungansekeliling. Reaksi lindifan karyawan sefldiri yang memungkinkan unluk belajar Pembelajaanoqanisasional akan mengakibatk-an perusahaan mengenali sumber daya dan kompetensiyang dapaldiandalkan. Organisasi yang lerus belajar mengembangkan sebuah proses alamiah unlukmengakumulasi pengetahuan dan kompetensi pada gili€nnya membe pengaruh langsung padakinelja stralegl yang dikembangkan (Ferdinand, 2002a).Berdasalkan uraiandialas, maka proposisi2{dua)yangdiajlkan.

Ptoposisi 2: Asel St.alejikAsel sllateiik nerupakan sunbet daya dan kapabililas yang nenpunyai keunggulan sebagaipra sy a nl unluk ne nkg klk a n ku a I it a s stnlegi

(emudian s6ca6grafisprcposisi2 (dua ) diatas, dJpalEiCAjikan sepeni padacarba'4.

qbLrd d

!o4&,li::" r. r l lr'

H$#1iffii**r,,

ffiffi_ry"T_lsrl'-l'x'*h^t "k+srEmrf

':, -

cadbar 4. Pop6isi? A*t StErejik

4. Proposlsl Kualllas Strat€gl

SlLrdi [,lenon, Bharadwaidan Howell (1996) dan F€rdinand (2004) menjelaskan bahwa peningkatankineria dilenlukan oleh slrategi bisnis yang digunakan. Sl€iegimerupakan rcncana keseluruhan yangmenjelaskan posisi daya saing sualu perusahaan (Minzberg dan Quin, 1991). Stralegi sebagaikumpulan melode yang digunakan untuk m€ngembangkan, mempoduksi dan menjlal produk ataujasa aktual (Porl€r, 1996), SlEt€gl oEanlsasl msrupakan pola kepulusan yang be ubungandenganhrl.h.l p6ntlng yang dlgun.k.n untuk i (1 ) podoman bqgl oryanlla3l dahm m6nghad6pl llngkungannya,(2). ltlempengaruhi intenal oeanlsasl baik slruktur maupun prcses dan (3) mempengaruhi kineiaorganisasi (Hambrjck, 1990). Sedangkan slralegi yang berkualitas adalah strategi yang dibangundengan perencanaan, implemeolasi dan evaluasi sirat€gi yang berkualitas (Menon, Bharadwaj danHowell,1996).

a. KlnerJaO.ganlsasl

Menurut Gibon dan Robedson (2003) ukuran kineda adalah pedunbuhan (grur4h) dankemampualabaan (p,€rlabrilily). Seca€ fungsional kineia organisasi tercemin pada hal be kut ini(Ferdinand, 2003), yailu: l). Perusahaan yang berkineia baik, akan lercerrnin dari baiknya tingkatkine4a manajemen sumbedaya man0sia (SD[.4) yang ada ssporti lingginya tingkal poduklivitas,

lingkat krealifitas dan keinovatifan SDM dalam organisasi dimana ia b€rada. 2) organisasi yang

berkineria baik, akan lercermin dari baiknya tingkal kineia manajemen opeosi prodlksi sepertl

tingginya lingkat ellsiensi proses bisnis inlernal, tingginya mllu produk dan mutu pelayanan yang

menyenaiprcduk yang dihasilkan, tingginya tingkatkecrpatan proses, tinginya tngkat akurasrproses

dan sebagainya.3). Oeanisasiyang be ineqa baik akan narnpakpada tingginya kine4a manalernenpemasaran sepedi lingginya volume penjualan, lingginya rnartet share, serla tingginya proflabrlilas

pemasa|an.4). Perusahaan yang berkineria baik akan nampak pada lingginya kinefja manajemen

keuanganseperti ketersediaan dana, penggunaan dana yanq elisien dan efeklif yang nampak dalam

bedagar resiko keuangan seperti lerdapat dalan bedagai ralio keuangan antara lain .asio_€sio

likuidilas, aktivitas solvabililas dan prolilabilitas.

Studi{\renon etal. (1999) menielaskan bahwa prcses slrategiyang beik akan menghasilkan sllategiyang be ualitas, yang dibangun bedasarkan llngkungan pembelaiaran organisasional yang Ierus

menerus akan menghasilken keunggulan sumber daya dan kapabilitas. Kondisi telsebut pada

gililannya akan meninglatkan kinerja perusahaan {Ferdinand, 2002). Salah salu dimensibudaya

organisasi yakni adaptabililas, yang merupakan kemampuan unluk melakukan perubahan intemai

sebagai €spon te adap lingkungan beDelung meningkatkan kine4a (Denison, 1 996). Oleh karena itu

adaplabililas menuntut organisasi harus mengernbangkan noma-norma dan keyakinan'keyakinanyang beBifal menunjang kemampuan unluk menerima dan kernudian menalsirkan betaga sinya

yangbersaldarilingkungandan menjabarkan kedalam perubahan kogn tifdan ped aku.

b. Perencanaan Strategi

Salah sat! fokusperhalian pengelolaan syslem adalah pada pengelolean proses. Bila pengembangan

slrategidapal dipandang sebagai sebuah prcses, maka proses yang bemutu seharusnya menjadlpeftalian bersama dalam manajemen. Hal tersebut berarti pengelolaan proses diharapkan dapal

menampilkan sebuah prosesyang bemul!.01eh karcna itu slrategiyang dimunculkan melalursebuah

prcsesyang bemut! akan menghasilkan sttalegiyang bermutu pula (Fedinafd, 2002b).

Pendekatan kedua dalam manajemen slrategi adalah pendekatan how. alau pendekatan pocess

(Hendrawan eta|.,2003). Proses slrategi merupakan seangkaian penuh komitrnent, kepulusan dan

tindakan yang dipedukan oleh porusahaan unluk mencapai keunggulan be6aing yang menc€kup: 1)

Input stratogis b€Esaldad analisis inlemal dan inlelnal.2). Tlndakan st.alegis. yang nerupakan

prasyaral lnluk dapat men€pal hasil yang diinglnkan. Tlndakan stfategis elektrf dilakukan dalam

konteks lomulasidan implemenlasi slrateoi yang dinteglasikan dengan cetrnal akan menghasilkanoutputskategisyangdiinginkan (Hill, keland dan Hosklsson, 2001 ).

Sedangkan menurul Hunger dan Wheelen (1996) prcses stralegi mencakup elerhen deser 1).

Pengamalan linokungan, 2). Perumusan strategi 3). lmplemsnlasi stralegi dan 4) Evaluasi dan

pengendalaian. oleh karena itu prcses slaategi digunakan untuk mencocokan kondisi pasar dan

slruklur persaingan yang selalu betubah dengan sumber daya, kapabilitas dan asel stralegisperusahaan yang terus rnenetus betubah. Alau sebuah prcses slralegis rnenuniukkan bagaimanaslrateoidilakukan.

Kajian lileratur tontang peencanaan strategi bersilat ber-agam, hallelsebut teqadi karena siluasiyang lerus-mengrus berubah (Reid, 1989). Proses percn.anaan slralegi terdiri dari pemahaman

bebagaimasalah, k€cenderungan dan fenomenajenomena yang sedang ada, dalam kailan dengan

Fosos membangunsn peng€lahuan dalam banluk suatu visi dan slral€gi unllk mencapai visi yang

beNangkulan (Minbberg 1989). Sasa6n dan luj!.n yang dihasilkannye kemudian menjadi panduan

untuk mencapal stralsgi yang belsangkutan dan movrujudkan visi yang telah dilelapkan (Hax dan Majlul1996). Mintsbee m6njelaskan adanya bebeEpa komponen unluksfabgi, y.itu rencana, pola, posisi

dan perspel(ip.

Kemudian Mintsberg (1998) mengenukakan bahwa skalegi merupakan suatu pola, yailu

kekonsislonan podlaku sejalan denoan porubahan wakfu. Ketiga ahli ini mengemukakan suatupandangan t€nbng statogl yang bedungsi sebagai rencana (mellhat kedepan) dan pola-pola

lindakan stratogls yang munctllsejalan dgngan bodalannya waklu. Selenjutnya menjolaskan bahwaada bedagai jenis strategi, yang be.silat dolibsrale (dirancang secrra songaia) san pai yang bersitat

muncul sec€E begitu saja.

Sodangken R6ld (1989) mengemukakan bahwa p€€n€naan .slral6gi ilu sendiri memiliki kegunaansecara langsung bagl organisasi jenls apapun. Hasil dari perencanaan skalsgi adalah bebagai jenis

implik66l yang dihasllkannya, penolapan dan polaksanaan roncana skalogis yang boGangkulan,SasaEn dad porsrc€naan st ategl adalah unluk mengenbangkan yang leblh baik guna memand!

organisasi yang b€lsangkutan, dan prcses percncanaan yaru bersangkutan akan gagaljika lidak dapalmemandu p@s€s pembuahn k€pulusan orcanisasi

OEanisasi-organisasi yaog merespon lingkungan merupakan poses b€lajar. Porubahan-perubahansecara mondadak blasanya disebabkan olsh perubahan kopsmimpinan dan porubahan organisasisocaE |adllcl. Krmampuan p.rubahrn aksn m6mungklnkan k€l6ngsungan hldup organisasl. 06ngandsn klan tgrdapal lndlkasl bahwa komampuan botaj6. sebuah organigasl dlpgngsruhi olgh pola-pola

budaya khususnya sendid mempongaruhi kgmampuannya unluk melaksanakan shategi dan unlukmemb€dakukan p€rubahan yang dipedukan guna memperlahankan efeklivilas dan kelangsunganhidupo€anisasi.

Percncanaan slrategi menokankan pada kemampuan sebuah organisasi unluk menyesuaikan diddengan lingkungan sambllberusaha m€ncapal dan alau mongubah bsdagaitujuan bisnis (Hax danMajluf, 1996). Hal ini dapal dicapai melalui poses belajar, ya'lo pada giliran akan mendorcngdilakukannya lindakan yang dipedukan untuk memastikan mehperlahankan daya saing yangmengumungKan.

Quinn dan Herl (1993 )mohb€dkan 4 wawasan penling lenlang sifat, dimensida; rancangan stralegioqanbad, mencakupr 1).Slrategl lomai yang eleklil mengandong 3 (tiga) elemen, yaitu (a)tljuan.

tujuan alau sasarcn-sasaBn paling penting, (b) kebijaksanaan-kebijaksanaan paling penting yangmemandu atau jlga membatasi langkah tindakan, (c) €ngkaian-rangkaian aksi tindakai (ataupio96m-program) utama y;ng belsasaran untuk mencapaitljuan yang telah ditetapkan. 2). Strategiefeklit be*ombang disopirb b-s.€pa konsep dan penekanan-penekanan kunciyang membsdkankesatuan, k6seimbangandan spesifikasi.3). Stralegiberkaitanbukan hanya dengan hal-halyang tidak

: : I t r r l

daoat diramalkan, letapijuga dengan hafhal yang tidak dapat diketahui. Karena ilu atu Intr dan slElegi

'adalah membangun sualu sikap kuat dan juga yang be emLrngkinan bersifat feksibel melaluicara'

cara seleil sehingga organ6asi yang bersanglutan akan dapat men€pa' be'bagar tuluan mesk

adanya bebagai kekuatan llar yang tidak dapat dimmalkan 4) Sebuah organisasi yang kompleks

harus mem iki berbagartingkal sttaleg yang beEifalsaling mendukung Masing_masrng sttalegr Inl

sedikit banyak harus belsilall€ngkap dan sesuaidengan inlensihs desenltalisasi yang dimaksudkan

Telapr masing-masing sfalegi |ersebul Juga harus dib€nluk men'adr sualu elemen dari strategi'slralegl

lotal yang memiliki tingkat lebih linggi Oleh karena itu pelenc€naan sttalegi membedkan bluep'nl dan

motivasi untuk pelaksanaan slralegiyang ada sehingga memberikan mekanisme untuk memaslrkan

kemampuan daya saing oQanisasi yang bersangkJtan Studi Grant (1991) menjelaskan bahwa

pondasi slrategi adalah sumber daya dan kapabilitas, hal teGebut disebabkan: I ) Sumber daya inlemal

organisasidan kapabilitas monjadi arah stBlegi organisasi 2) Sumber daya inlemal organrs€sr dan

kapabilitas sumberutama untuk mencapaiprofil perusahaan Sedangkan men!rui Slole6geal (2004)

salah salu elemen senlral dalam process perencrnaan stmlegi adalah kompetensi atau aset stlalejrk'

Qedangkan menurul Teori Resource-8ased \4ew wujud yang mendasar dad sualu sumberdayayang

holerogen akan mendorcng perusahean pada kondisi keunggulan be6aing dan membenluk dasar

kemampuan organisasi perusahaan (Bamey, 1991)

P€rcncanaan slralegi model M€non et al (1999) menjelaskan bahwa pengembangan sltategl

merupakan prcses inlelaktif yang dibangun dengan latat belakang oEanisasi yang menDenkan

keunikan sualu sbateg'. Pola pengembangan slralegr telcemln dan keluasan ruang gera\

organisasional unluk berekspenmendengan budaya Inovasiyang luas &apun corat otganrsa$ yane

ada, beberapa prcses baku teleh lelah dikembangkan sebagai prasyaral pengembangan skalegrharus

beEngkal dari adanya analisis situesi yang relevan dan komprehensit, dengan memp€ftmbangkan

borbagai slmber daya dan kapabililas yang ada dalam oroanisasi melalui sebuah proses Inlegrasl

linlas lungsldan llnlasbldang yang dapat mengha6ilkan slneQiproses yang beik didukung kesedlaan

be*ornitmeo yang baik dan positif. Prcses tecebut akan menghasilkan slrategi yang krcatil akan

mempunyai potensidalam peningkalan kine4a tersebul nampak tersajidal6m Gambaf 5'

Gaflbar 5 Prcs Pt€n .neai Strile!

. Inregasrint.s Fung!

Grid r,'ro'y Modor Xu.r,hs SlEl.rl

Prosos percncaoaan akan menghasilkan conlenl poromanaan yang dihasill€n (Slotetagaaf, 2004).

Conlent slatey be ailan dengan jenis keputusan skategi (Bokor dan Olson, 1995).Alau coniont

slEtegy menjawab apa yang iadi slralegi atau upaya mengkajl secaB baik apa wuiud sirategi yang

akan dilakuka0 (Ferdinand.2002a).

Studi Slolegraaf dan Dickson (2004) m€njelaskan bahwa kapabllitas perencanaan be*ailan dengan

isialau conlenl perencanaan itu sendiri. Setaniulnya menjelaskan bahwa dimensi isiperencanaan

anlalalainl

I ). Compr€hgns,tvgress, yang menceminkan faktor program dan faklor sifuasl. Lebih spesifik

comprehensiveness menunjukkan inlensilas usaha o0anisasi unluk membuat berbagai keputusan-kepulusan dan menggo€kan surnber daya yang ada dalam stralegi yang telah diambil (Fredrickson,

1984). Hal t€lsebut temasuk kapabilites p€rusahaan untuk menciplkan borbagai allemative yang

ekan monghasllkan kounogulan b€Bsing, komudian juga komampoan unluk memponlmbangkan

kgmungklnan dapal dllaksanakan alat€nallf-allomallf tertonlu seda temasuk kemampuan unluk

membuang allemalivealtemat'f yang dipedimbangkan lidak mempunyai manfaat (Menon, 1999).

oengan dsmikian suatu cela pendokalan comprolDrsivonoss untuft isi perencanan akanm6nghasilkan cskupan yang l€bih luas. Perusahaanyang memllikl kemampuan kualdalan rnelak!kanp€€n€oaan sangat memungklnkan unfuk memasukan bukan hanya topik situasisaia, namuniuga

b€rbagai jenisprogram k€dalamisipeEncanaan.

2). Pian Eudgelq moftpunyal sifat yang penling bagi percncanaan, dimana leknik budgeling yang

digqnakan akan oecara langsung m€mpengaruhi ukumn budgel yang akan djalokasikan ke berbagalprcEamyang dlrencanakan (Pi6rcy,2001). Budgel p€rencanaan yangdidasarkan pada aluran-aturan,sepedi aklivilas dan hasilanalisis hasilkquntungan maiinalakan menghasilkan alokasi sumber dayayang lebih efoklif, karena salah satr faklor kunci lnfuk kapabililas perencanaan adalah kompetensidal6m m€ngalokasikan sumb4 daya. oloh kar6na itu kapabilitas porcnc€naan akan mengidentifikasinllal guna dad tlndakan mongalokaslkan sumbff daya untuk menunjang stlategi yang lelah

dircncanakan. Mgnurut Slotegraaf dan oickson {2004) menjelaskan bahwa lujuan mendasar dariporencanaan adalah untrk memberikan informasi kepada pihak rnanajernen tenlang sit0asi prcduk danpasar,danadan budget. Ol€h karcna il0 s€buah p€rusahaan yang memiliki kapabililas yang baik dalammelaklkan peEncanaan juga akan mgnggunakan pendekatan bugetng yang €sional dalampercncanaan,

b. lmplemenlasl Shalogl

Kebedasilan stntegi organisasi lerganlung dari kesuksesan implemenlasi stralegi (Cravens, 1998 ).Menurul Noble (1999) kesulGesan imdemenlasi srabgi terganlung dari faktor-faktor, seperti lingkatolonomi manajer, lingkatkonhibusitungsionaldanfarililasserlar€wad.

hplementasi slrategi berdasa*an Teod Conmilnenl dapal dijelaskan bahwa: orang memilikiperbedaan intensilas komitmen tefiadap organisasi. Intensitas komilmen juga be*ailan dengancerbagai sifat yang dimiliki ofganisasi dan be.bagai sitat yang dimiliki si orang yang bersangkulan. Silat'Jitat yeng berhubungan dengan kornilmen adalah rasa mempenayai pihak managehen senior,

kepuasan dengan intensitas parlisipasi didalam proses pembuatan keputusan 0esenu_ars:|sl

ooanisasidalam intensilas yang lebih tinggidan sikap posilip lerhadap organisasi Salah sat! faklor

Or.'n,,nn y.nn berkaitan dengan komilmen adalah akses politik yail! kemampuan unluk

hengemukalan masalah'masalah ledentu dan unluk lelap mempenahankan lerhadap masalan-

masalah yang bersangkulan- Kemampuan unluk dapat beryatlisipasi proses p€mbualan xeputusan

ridak akan menghasilkafl komilmen, karcnayang menghasilkan komil'nen adalah kemungkinan!nl!k

memperoleh forum yang memadai unluk masalah_maselah yang b€Eilat penling bagl sr oreng yang

beGangkutan itu sendii. Oleh karena ilu dapat disimpulkan bahwa Teoi Cornmilmenl membenken

kelela09an lenlang intensilas komilmen seomng manajer lefiadap proses implementasi stalegi

Jikaterdapatkesesuaianlujuanbednlensitaslendah.makakomit'nenmanajellerhadappe|aksanaanslrategi juga akan rcndah.

Sludi Noble( 1999) menietaskan bahwa implementasi strategi dimulaidad pe'tama laklorperanyang

mencakup inlonsitas koledibalan dan tingkal otonomi manajer' Kemudian taklor kedue adalah sltalegl

pelaksanaanyang mencakupruang lingkupyang memadai' d!k!ngan manajemen dan keielasan vrsi

Keduafak|olte6ebutakanmempunyaipolensiunlukmeningkalkankomitmenyangmencakupdimensikomilmeno(ganisasi.stmlegikornihendankomilmenpefan'Meningkatnyadlmens|komitmenakan meningkalkan kesuksesan pelaksanaanstralegi Mekan sme nampak pada Gamba r 6

Sumbe' MoN* d;i Nobr' lr 9l9i

Camb3r 6 hpl'nenl!'r SL2B!'

c. EvaluaslStntegl

Prcses evaluasi dan pengendalian skategi disusun untuk memaslikan bahwa kesenlangan an6ra

lujuan yang diharapkan dan yang dinginkan akan lerlulup sesuar dengan stralegr yang drpilih Menurul

Gleck (1996) poses evaluasi erat kaitannya dengan usaha pengendalian kegietan yang sedang

berjalan. Oleh karena ilu aspek_aspek beikut pedu dicapai, yakni: 1 ) Pengendalian manaiemen' yang

cDnd itofy r,lod.t (uril* Srahe

didasa*an pada prestasi dan dala hislofis di masa lampau. 2). Pengendalaian waklu.nyala, yangmomusalkan peftalian kh!sus padaaspek-asoekteknis penggndalian sehingga infomasiyang sesuaiakandipeloleh.3). Maha,gmen pelal$anaanyang memusalkanpeftalianpada keselaralan luiuandanefeklifrlas oBanisasi.4). Pongendalaian ad6ptil, yang b€rkailan dengan penenluan cara yang palingcepat dan gfeklif unluk mombedkan tanggapan tefiadap perubahan. 5). P€ngendalian strategis yangmelibalkan c€ru mengantisipasi alau mengembangkan untuk mengulangi kemungkinan leiadinyapenyimpangan dari hasil yang diinginkan.

Sfudi KtEn (1 999) menyalal€n bahwa pelaksanaan evaluasi dan p€ngendalian strategi mempunyaipolensi moningkalkan kin€4a. lmplemenlasl ovaluasi strategi mencakup l ). Va ab€l lingkungan yangm€llpltl llngkungan mako dan llngkungan Intelnal. 2). I€sk Crsraciorslics. 3). Conhol mencakuppengawasen fomal dan Inlomal dan sobagal vadabel konsokuon adalah indlvidual dan kine4aorganisasi (Jawo6ki, 1968; Jaworski dan Mac Innis, 1989; (lafr, 1999). Hal leBebut nampak lersajidalamGambarT.

Sui$- Jdlrj (1933), xDi (t999)

Grnb{ 7. Evatuasi Sx?reoi

l\,4enurut Glueck (1996) m6nyalakan bahwa lnluk mencapai pengendalaian s€cera elektif, pedurhelakukan modifikasi prosgs sehingga meliputi juga penilaian lingkungan intemal, yakni: 1).Manelapkan asurhsi lingkungan Fng mendasd terfiadap strEt€gidan rcncana.2). Melnantau faktorlingkungan unluk m6ndolohl penyimpangan yang pentlng. 3). Jtke te4adi ponyimpanagan yang tui|lblasa, dilakukan penellalan kgmball l6dadap lujuan, sllslegldan rcnc€na.3). Molal(sanakan fomulasistrategi baru dan proses pelaksanaan yang dipeiukan. Jadi prcses pengendalian stctegi dan evaluasijugamembutuhkanusahapemanta!an dan belikan dad kondasilangkungan, sehingga perencanadapatmorasa yakin bahwa asumsi yang menjadi landasan slrategi dan rencara ilu masih letap sahih atauvalid.

FffiI,lAL @NTRCL

ISORiIAL CO{TRCL

. sdl

StLldi Kohli (1988)menjelaskan bahwa klasrfikasr pengawasan menc3krp pengawasan lormaldan

inlormal. Pengawasan formaldilakukan secafa lerlLr is, mekansme manajemen membelikan peluang

kepada karyawan ata|] kelompok berperilaku yang mendorong pada tujuan otganisas. Sedangkanpenqawasan inlonnal sebaliknya. Salah salu dmensi pengawasan formal. yakniposes pengawasan

dijalankan oryanisasi dengan usaha-usaha yang dapat mempengaruhi peningkalan kineia Oleh

karcna ilu proses pengawasan sangaldilentukanoleh kapabil las / kualiflGsi personal ,

Adapun ruang lingkup pengawasan menekup pengawasan hasil akhit pengawasan aklavihs danpengawasan kemampLran (Kohli,1990)- Pengawasanpada hasil6khirberakardan konsep outpulahupengawasan oulcome (Ande6on, 1999). Melaloi pengawasan hasil akhir. supeNisor lebrhmemperhalikan sasaGn hasilakhiryang lelah dicapaioleh karyawan. peningkatan dalam usaha serladengan pengawasanlersobulakan memberikan umpan balik. Pengawasan sernacam nimenyediakan

sedikit inlofinasi pada kaayawan lentang mengapa mereka dilunlut lntuk Inencapar hasil akhir. Kel a

supe isor melakukan odenlasi pengawasan hasil akhir, maka mereka mengalak karyawan untut

berusaha mencapai stralegi dan hasil yang lebih linggi. Kenudian odentasr pengawasan aktivitas leb hlerfokus pada kegiatan rulin yang sudeh bede an pade mekanisme yang ada. sepenl pembuatanlaporan kunjungan secara peiodik, mengadakan seiumlah kunjungan selama salu mingg!.memelihara hubungan atau interaksi dengan klien seda menata angga6n yang ada Orientasipengawasan aklivitas ini lnelihal dan memonilor bagaimana karyawan beke4a se€ra runtn dalam

kesehariannya. Pengawasan melalui onentasi pengawasan aklivilas se€la khusls dad had ke hannlemonilorkegialan dan memberikan umpan balik lerhadap kegiatan yang dilakukan ka.yawan seperliIingkte kunjungen, jumlah korcspondensi yang ditemui dan sebagainya. Sukti emprris membenlantingkalp€rhatian rcndah dalam pengawasan aktivilas ini karena lerbenlu waktu dan ruan. Dan oientaslpgngawasan pada kemampiran, lebih mengedepankan penoembanoan kelrampilan dan mendorcng

secara kualltaspe laku karyawan sepedi kelrampilan dalam negoisasi. pemahaman komlnrkasisena

cakaodalam melak!kan orcsenlasi.

Berdasarkan telah puslaka lenlang kualitas slrategi yang men€klp dmensr per€ncanaan.implemenlasidan evaluasi strategi tersebll diales maka proposis 3 (tiga) yang diajukan adaahsebaga beikuti

P.oposisi 3 i

Kualilas slqlegi nerupakan lingk! kelengkapan dan kelepaduan antae proses percncanaan

strclegi yang dibual dengan keielasan prcses inplenenlasi slralegi dan pnses evaluasislrclegi yang akan dllakukah. Oryanisasi yang neniliki kuafttas slrclegi atan nemlcup e n i n g kla n kin e 4 a o ry an i s a si -

Secara gGlis proposisi 3 (tigaidiatas, nampak sepedi pada Cambar8.

c6'drn.*yMd.|xur[l ' '3t'.1.1|

GambarS. Pbp6lsi 3 Koalila SLtsl€ql

Bedasa*an telaah pustaka yang diucikan tersebut di atas, maka modelini nampakpada Gambar9.

IeoiUkel dasar dalam sludi

Gamb6r 9. G€nd th@ry Mod€l kuElilar St€l.q

Gambar g dapat di,6laskan bahwa porubahan lingkungan akan menuntun pada perubahan budayao4anbasi dan pomb€laiaran oigdnisasional. Pombolajaian oqanisasional membutuhkan dukungandan harus dikembangkan s€bagai budaya organlsasl, Pembglalaran oeqnisasl akan mampomengenali 1). Prasyarat as€l shElejik yang mempunyai potonsi meningkalkan kualitas skategi.2).Prcses st"alegi, yang mencakup aspek percnc€naan sllategi. implementasi slrategi dan evaluasistmtegi. SFategi yang b€.Nualitas tercennin dalam kualilas proses perencenaan, kualitas p@sesimplemenlasi s6da kualltas prcses evaluasi. Kualilas slmlegi akan memicu peningkatan kinerjaorganisasi.

5. Agenda Penelilian Mendalang

Bedasai(an pengembangan model teoretikal dasar yang lelah diuamilan lersebul di ahs. maka

muncul perlanyaan bagaimana prcses stralegi yang dilakukan ahu bagaimana sltalegi lersebul

dimunculkan sehingga ku3lilas strategi itu mampu fiencipLkan kinerja organisasi. Hal lersebul

mencakuD kualilas perencanaan strateqi, kualitas implemenlasi stlalegidan evaluasi stlalegi.,

Hasil sludi empiaik menunjlkkan bahwa proses percncanaan strategi, variabel kelengkapan kajian

secara empirik dapal mernpengaruhi kinerja organisasi (l,.lenon el al., 1999) Namun dernikian sludi

Gima dan Murray (2004) menyimpulkan bahwa kelengkapan kajian tidak mempunyai penOaruh pada

kinerja. Kerhudian hasil studiSong (2000)menyimpolkan bahwa inte!€si linhs fungsi (ctossfunctanal

inleg/'alio, ) yang merupakan vaiabel dalam proses perenc€naan slrategi mempilnyai pengaruh positjl

dan signilikan tefiadap kineda organisasi. Namun sludi Menon el al. (1999) inteEasi linlas tungsi (cross

lunlional inleg/albn)lidaknempunyai pengaruh tefi adap kineda o.ganis.si.

Aspek kualilasimplementasi stralegi menunjukkan bahwa studi M ichallsin etal. (1997). Johlke (2000 )dan Gobel (2004)menyimpulkan bahwa kualitas komunikasi berpengaruh terhadap kinerja organisa$.Namun demikian studi l,,{enon el al. 0999) kualilas komunikasi lidak berpengatuh pada kineia.

K6mudian studi Deery {2005) menyimpolkan bahwa komitmen berpengaruh pada kineqa. Namln

demikian studi Menon et al. (1999) lomitmen tidak bepengaruh pada kaneia.

Aspek ketiga dalam perencanaan slrclegiadeleh kualilas evaluasi slralegi. Berdasarkan pendekalanbehavioibasea! aontol lolver dan Anderson, 1994), pengawasan stGlegi mempunyai p€ngatuhtsrhadap klnoda organisasi. Namun studi Nigel (2001 ) pengawasan sbategi tidak mempunyai pengamh

torhadap kingqa organisasi. Eedasa an konlroveFi hasil sludi empirik lersebut di ahs. yang

mencakup kual as percn@naan stralegi, kualitas implemenhsi skalegi dan evaluasi stralegr.

me.upakan arca studi empirik yang mefladk unluk dilakukan

oaltar Pustaka

Amit, R. dan Schomaker, PK. (1 993).'SlralegicAssel and 046.tzational Renl-. Slraleg b Managenent

Jounal,3346.Anderson, PF dan Narus, J.M. i1990)

'A Modelol Distdbution Fim and Manutactlrer Fim wofirngPantne6hips", Joumal o/Mad(eirg, No 54,23-45

Andorson, PF. (1999). "Ma*eting Sl.alegic Planning and theTheoryol the Fi.m.'Journalol MatuetingNo .46 ,15 -21 .

Andrcws, R., Boyne, G.A., dan Walker, R.M. (2006). "Slrategy Conlent and OrganizalionalPedomance: An EmpidcalAnalysis', Plbl,cAdminisrelron Rsvitr, Vol. 66. No. L 52{3.

8aker, WE, Sinkula, G.N. dan Noordewwier, G.M. (1997). 'A Framework lor Ma*et-Based

0qanizalional Leaming: Linking Values, Knowledge. and Behaviof . Jounal ol The Acadeny otMar*elingSciarce,Vol. 25, No.4.305-318.

Bamey, J. (19S1)-"Firm Resources and Sustained Comp€titve Advanlage". Joomalol Managemenl.No.17.99-120.

Bokor, 0.W. dan Olson, PD. (1995). 'Skategy Process-Content Inleraction: Ellecl on GrowthPerformance in Smalf SlaFu pFins" , Jounal of SnallBusiness Manager?enl, No. 33, 34-44.

Bourgeis, 1,.J. dan Brcdwin, D. (1984). 'Stralegic lmplemenlationr Five Approaches to an ElusivePh6nomonon', S[nl€gicManagenenl Joumal,Vol. 5.No. 3,24 -32.

8oyne. G. Madjn, S., dan Walker, R. (2004). 'Expllcit Reforms, lmplicit Theories and Public ServicelmpDvemenf, PrDric ilrarrgernerl Rorddw' Vol. 6, No. 2, 189-210.

8dan,S. {2003). The efiect'veness of mar(eling stralegy making processes: A crilical lileralure review',Jounal oflaryeting, Measurenent andAnalysisfotfilakelkg, Vol. 11 , No. 3, 273 281 .

Cravens, D.W. (1998). 'lmplementalion Slrategies in lhe ma*etdiven Strategy Eft". Jounalol lheAcad e ny of M aftolkg S ci e nce, 237 -24 L

oavis. J. H, Schooman, E0. dan oonaldson, P (1997). 'Ioward A Stewadship Theory ofManagemenf, ?^cadeftyof Managenent Reiaw.Vol.22,No.1,2047.

Denison.0.R. dan Mishra,A.K. (1995).'Towad a Theory Oruanizalional Culture and Efacliveness',Oryarira on Sc/erse, Vol.6, No.2,204 223.

Dess, G.0., Lumpln, G.i, dan-Covin. J.G. (1997), "Enlrepreneu al Slralegy Maklng and FirmPsrfomace: Test Conllgency and Conligulalional lllodels" , Slralegic Managenenl Jounal,Val.'18, No.9,677-695.

Fsdinand, A.{ 2002a). 'Xualilas Slrategi P6masamn Sebuah Studi Pendahuluan', Jrrnal Sai,Penas an lndonasia.Vol.l. No. 1. 107-119.

Ferdinand, A. {2002b). 'Ma*eling Slralegy Making: Prcses dan Agenda Penelilian', J.//'nal Sain

Pemasara, ,ndonesia, Vol. I, No. I , 1- 22.Fedinand. A. (2003). 'Sustainable Competi[ve Advantage: Sebuah EksploEsi Model Konseptual',

Researxh Peper Sefus.Ferdinand, A. (2004). 'oinamika Manajernsn Peniualan: Sebuah uji Model Konseptual untuk Direct

Selling, Jund Ekononidan BLsrls, No.'|, 17-38.F€dinand, A, (2004). 'Sbrlegic Selllng-ln Manogemsnt: Sobuah Pondekalan P6mod6lan Slralegi,

Rosodrch Papofse/tos.

Fndickson, J,W dan l\4itcioll, tR. (1984). "Stateglc Decision Prccesses: Comprehensiveness andPerformanc€ in an lnduslry with an Unslablo Environment, Acadeny ol Managonenl JounaLNo.7.399412.

Garvin, D.A. (1993). 'Manufacluring Strategic Planning', Calibnia Managenenl Review.Vol. Ss,lss\le4,8t106.

Glueck, F.W. dan Jaud, L.R. (1996). Slralogic lraragenenl and Eusiness Polircy, Mc Glaw-Hill Book.Grant, R.M. (1991). The Resourcebased Tleory of Competitive Advantage: lmplications br StBtegy

Fo'rnulalon' , Caliknia Managenenl Reyiew, Vol. 33, No. 3, 114J 35.Gibon, P dan Robertson. (2003).'Conlcienliolsness and Managerial Performance'. Journal ot

Occupalional Psychdogy,No. 73, 1 71-180.Glme, K.A. dan Mu..ay, J.Y (2C04). 'Antecod€nts and Ollcomes ol Mafieling Stratogy

Comprchonsiven€ss', Joumarof lirad(eli,1g, Vol. 63, 33-46.Goeb6l, D.J, Marhall,G.W.dan Locander, W.8. (2004)."An o.ganizalionalcommunicalion based model

of individual cuslomer orienlalion of non lllark€ting members ol firm", Journal of StrategicMa*errg, No. 11 , .29-56.

Gupta, A.K. dan Govindaajan, N.D. (1984). 'Business Unil Stlategy Managerial Cha6clenstcs and

Business lJnil Effeclivoness al Stralegy lmplementation' Acadeny ol Managenenl Joumal

Vol. 27,N0.1, 25-41.

Gulh. WO. dan Macmillan, l.C. (1986).'strategy lmplemenlation Ve6us Middle management Self-

Inleresl', Skalegic Managsmenl Joumal, No. 7. 31 3_323.Han.J.K..Kirn,N.,danSdvaastava,R.K.(1998). 'Ma*etOrientat ionendO.ganr2etionalPeilormance:

ls Innovalion a M6sing Link?' Jounalof Martel,ng, No. 62. 45-53

Hart. S. dan Banbury C. (1994).'How Skategy Making Prccesses Can Make oifference' Slraleqic

Managenenl Jouna\Vol. 15, No. 4, 251-269.

Hatch, J.M. {'f 993}.'The Oyn.mic ol Organizational Cullu rc- Acadeky of Managehenl Review vol l I

No 4,657483.Hax, A.L. dan [,lajluf, G.U. (2001 ). The St€legy and Process: a Pragmatic Apploach Uppet Sa.ldle

River, NJ:PFtic€ Hall.Heskett, dan Kotller, A.L. (1982).CotpoaleCullurc and Perlotmance New York TheF.eePrcss

Hendnwan. (2003) . Advatc ed Slalegik Managenen| Jakadal PT Grarnedia Pilslaka Utama

Hi( [,1.A., keland, R. 0. dan Hoskisson, R.E. (2001). Sl?legic Managenehl: Canpeliliveness atd

Globelizalion, Foudh Edition Soulh Weslem College PublisingHofslede, G. (1998).'ldentifying Organizatlonal Subcultures: An Emp riceL Approach' Joumal of

Management Sludios, Vol. 35. No- 1,1-12.

Hunger, O.J. dan Wheelen,T.L. (1996). Slralegic ManaOemenl Addison-Wesley Publrshing Company

lnc.

Huber,G.P1994.'OrganizalionalLeaming:TheContribulingP.ocessandLieleratLrs'OrganizalonalSctence. Vol. 2. No. 1 . 88.1 1 5.

Jaeger, A.M. dan Baliga, B.R. (1985). "Control Syslems and Strategic Adapon: Lessons lrom the

Japanese Exponence", Stale gic Managenent Jounal. No.6.115'1y.

Jacano, F.L. (1990). Mdnage nenl by Cullurc. MeloMadila Punlad Research House

Javad, K. dan Elungntal, R.A. (1999).'S!ccestull lmplementalion ol Strategic oecision in Small

Community BankE", Joumai oFSma/l Eusidess Managenent, 10 '1 L

Jawolski, 8.J. el al (1993). "Control Combinations in Marketiig: Conceplual Framewo andEmpinc€l

Evide ce', -bumal ol Ma*eling, 57-69-Jaworski,8.J. etal. { 1988).'Toward a TheoryolMarketing Conlrol Enviromenlal Conlext. Conltol Typ€

and Consequonces', Joum€l ol Mat*eling, No. 52, 23'33.

Johnson,J.J.(1999). 'StrategiclnlegrationinlndustdalDislr ib! l ionChannelsiManaginglhelnlerfnnRelationship as a SlrategicAsset:. Joumal oflhe Ma*eling Science. Vol. 27. N0 1.4'18

Khing, WR. (1983). "Evalualing Strategic Planning Syste m' . Slralegic Managemenl Joumal Vol 4 No.

3.263-277.Kohli. A.K. dan Jaworski. (1990). -Ma*el Orientation: The Conslruct Research P.opolron and

Managerial lnplication', Jou mal of Mat*eling,No.g , Apil. 1'18.

Krafft, M. (1 999). "An Empidcal Invesligalion ol The Anlec€dents of Sales Folce Conkol Syslems -

Jou n al ol M atueli.(,No. 6, 120-134.

Lado,A.A., Boyd, N.G. dan Wright. P (1992 ). "A CompetenceBased Model ol Suslainable CompelrtrveAdvanlege: Toward a Conceplual hlegalr,on' . Jounal ol Manageme,ll No. 18. 7 7'9 1

[4enon,A., Bharadwaj, S.G,Adidam, P l, dan Edison. S W. (1999). "Anlecedenls and Consequence of

Marketing Stralegy Making: lV odel andTes' , Joumal ol Ma*elrtg. Vo 63. No 2 1 8-40

62'd rhsory Mod,r xun|ln sht.d

Menon.A., BhandwajS.G ,Horvell, R. (1996). The ouality ard Efecliveness of Ma*eting St.alegy:Efiect of tunctional and dysfunclronal conllicl in inlr.organizalional relalionship', Jovnal olMar*otr:ng.Vol 24, No.4, 299.313.

l,iingfang, L. (2002). 'Envircnmental Dynamism, CapitalShuclure and lnnovalions:An Emp.icalTesl".The lnlefidllonal Jounal ofotganl2alionalAnalysis,Vol, 10,No. 2, hlm. 156-171 .

l,linEberg, .H. (1990). "The Design school: lo Dnsidedng the basic premlse ofstrategicmanagement",Slrategic itanaganent JounalVol. 11, No.3, 171-195.

Mihallisin, M.0, Smih, R.D. dan Kiine, 0.M. (1997).'ln Search of SlratEicAssets', inlem alional Jounalolo/ganizafionalAnalysis,Vol. 5, No. 4, hlm. 36G387.

Moean, N.A. dan Pi€lcy, N.F. (1998). "lnle€clion Eelween Marketing and Quality at the SBIJ LevelInllu.nc€3 and Oulcom€', Jo!mel oflhe Aaadeny of Mad<eling Scr€rco, Vol. 26, No. 3, 190-208.

l\.{organt, R.l\4. dan Hunt, S.D. (1994).'The Commitrnent-Trust Th€ory of R€lalionship l4arkeling ',

lounal ofMa*eting,yd.58, No. 3, 806{1 LMoshe, F. dan tai, L. (1997). 'Similadfy Judgments in Shategy Formulalion: Role, Process and

lmplicalion', Slralegic AraragoneruoulDal Vol. 1 8, No. 4, 25t273.Noble, C.H. dan Mokwa, M.P (1999). 'lmplomentng Ma*eling Shaleoios: Developing and Testing &

ManagodalTheoqf , Jormai ol Metuelng,Vol. 63, No. 4, 57 -7 3.Obon dan D.W 80k0r1996 'Stl8tegy proca3s'Conlsnt Int€ncllonr E fsct on GrcMh Pedomanco 'n

SmalfStrd.upFlm", Joumol of SnallBuslnest Managononl, Vo, 33, No. 1, 3343.Oliver, R. Ldan Anderson, E (1 994). 'An Empidcal Test ofthe Consequences ol Behavlor and oulmms-

8as6d Sales Contol System'.Joumal ofMa*eting,s3o7 .Papadakls. V M., Llokas, S. dan Chanb€rs, D. (1998). 'Slrategic Decision Making Processes: TheRote

' otManag€monteodConl.fr',StaleiicManaganentJound,Vol. 19,No.2,1 15-127.Petors, T. dan W6loman, R. l1ga2).InSearcholExce ence. Ne'\dYo*. HaDerand RowPierce, dao Roblnson. {2003), Strategic Management Fofittulallo\, lnplonenlalbn ard Cortrol Eight

Edilion, [rcGrw.Hill.Piercy, F.N., Baldaup, A. dan Craves, D.W (2001).'Examino Business Stmtegy, Sales Managemenl

and Salesperson Antecendsnls ol Sales Organization Effecliveness'. Ihe Joumal otPersonalSsrlhg & Saros Maraggfisnl, No. 21 ,109 n 21 .

Pin, L. F. dan Kannemey€r {2000). 'Ths Role of Adaplation in Microentenrise Development: a

Ma*etng P6rspeclive', Jounal ol Dovolopntental EnlElpnn€urship, Vol. 5, No. 2, hlm. 137-155.

Ptahalad, C. K, dan Hamel, G. (1990).'The Corc CompetenciesoltheComoration". Harvard 8us/hessRevisw, No. 3. May June, 79-91 .

Ouinn. J.J. dan Hart, S. (1933). "Roles €rocutives play: CEOS, behavior comptexity, and timpedofianco' , Hunen Rehlbn, No. 46, 543-574.

Rajagopalan, N. dan Sprctser, G.M. (1994. -foward a lheory of Slralegic Change: A Multi- LenspeBpectiveand f nl€grdliveF?mewo', Acadetny of ttanagenenl Review,48-79.

Robbin, S.P (1996). Oryantzalbnal Behaviot Con@pL Confroyersles ardApplicatron, Sixth Edilion,Englewood Chiffs, Prentice-Hall.

Reed, R dan D6 Filllpi, R. (1990).'CausalAmbiglity Banier lmitation and Sustainabte CompetitiveAdvantage' , AcddBny ol MaregrmentReview, Vol. 15, No. 1 , 88-102.

Reid, D.M (1989). 'operalionafizing Stralegic Planning', Stategic Manag€monl Jounal,Vol.10,No.6,553-567.

Sinklla, J.[,1. 8aker. M.R dan Noordewier, I (1997). 'A Framewor* lor market'based o(anrzational

leaming: Linking Values. Knowledge, and Sehavio{ Joumal of lhe Acadeny ol Mad<eling

Science, vol. 25, N0.4, 305-318.Song, X.M, Hie, .J. dan oyer,8. (2000). 'Antecedenls and Conseqlenc€ ol Ma*etrng Manage,'

Conllict-Handling Eehaviors " , Jounalol Ma*eling,Vol.U ,5046 .

Schein, E.H (1995). Organiza lionalCull,re end Leadeship. San Francsisco, Jossey'8ass.

Senge, P.M. dan Goran, C. (2001). "lnnovating our Way to Nexl Industrial Revoloion', S/oa,r

ll a n ag e n e nt Re v iev,Vol. 42, No. 2, 24 -37.

Sharma, S. {2003). 'A Contingency Resouce-based View ol Proactjve Corpo.ale Envionmenlal

Slalegf , Acadeny ol Managemenl Review,Vol.28,No.1 . p -77Slaler, S. dan Olson, E.M (2001) "Ma*6lin9"s Contribution to lmplementation ol Business Sllalegy:An

EmpirjcalAnalysis', Slralegic Managenenl Joumal. No. 22, 1055-1067.

Slotegraaf, R.J dan Dikson, PR (2004)."The Paradox of a Marketing Planning Capability.' Acatleny of

Ma*eling Science Jounal,Uol. 32, 373'385.

Song, X.M, Hie, J. dan oyer. 8. (2000). 'Anlecendenls and Consequence of Markeling Managel

Connict-Handling Eehaviors'. Joumal ol Ma*eling, Vol.U, 30 $6T€ece, 0.J, Pisano, G. dan. $huen, A. (1997).'oynamic Capabilities and Stralegic Managemenl-.

Strelegic Managamanl Joumai, Vol. 18, No. 7, 509-533.Var6daralan, PR dan Jayachand6n,S.(1999).'Me etlng Slalegy: An Ass6ssmenl ol the Slale ot

lhe Field and Ou(ook", Jolm al of lheAcadetny ol Mat*eling Scierce, 1 20- 1 43.

Varadarajan, PR (1999). "Stralegy Conlenl and Process Perspectves Revisited'. Joumal of ll,eAcadeny ol Mattelhg Science. Vol. 27, No. 1 . 881 00.

Walker. O.C. dan N€il, M.F. (1997)."Molivation and Pedomance in Industnal Selling PesenlKnowledge and Neoded Research' , Jomalol Ma*eling Researcl,, No. 14. 1 56.168.

Wilson,l.A(1990).'E vircnarc ntal Scanning and Stalegic Plarrirg-, Conle€nce Papels.