-
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Kauppatieteiden laitos
Organisaation suorituskyvyn mittaaminen ja mittareiden
asettaminen
kuntaorganisaatiossa
Pro gradu -tutkielma, Laskentatoimi ja rahoitus
Orvokki Ihalainen (260351)
Tammikuu 2019
-
Tiivistelmä ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteiden
ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö Kauppatieteiden laitos
Tekijä Orvokki Ihalainen
Ohjaaja Mervi Niskanen
Työn nimi (suomeksi ja englanniksi) Organisaation suorituskyvyn
mittaaminen ja mittareiden asettaminen kuntaorganisaatiossa
Pääaine
Laskentatoimi ja rahoitus Työn laji Pro gradu
Aika Tammikuu 2019
Sivuja 72
Tiivistelmä Suorituskyvyn mittaamisen lähtökohtana on
organisaation erilaisten toimintojen tehokkuuden ja suorituskyvyn
selvittäminen sekä toiminnan parantaminen mittaamalla saadun
informaation perusteella. Julkisella sektorilla organisaation
suorituskykyä seurataan strategiaan perustuen, ja toiminnassa sekä
toiminnan suunnittelussa tarvitaan monipuolisesti tietoa
esimerkiksi tuotoksista ja kustannustehokkuudesta. Kerättyä tietoa
voidaan julkisella sektorilla hyödyntää esimerkiksi
taloushallinnossa, valvonnassa ja raportoinnissa, projektien
hallinnassa sekä laadun ja prosessien kehittämisessä. Oleellisia
hyödyntämisen kohteita ovat myös ulkoinen viestintä, muihin
organisaatioihin vertailun mahdollisuus, sekä strategian
suunnittelu ja toteutus. Tutkielmassa tarkastelun kohteena olivat
Vantaan kaupungin strategiasta johdetut, vuosittaiset sitovat
talousarviotavoitteet mittareineen. Tutkimuksen tarkoituksena oli
tarkastella strategiasta johdettuja sitovia tavoitteita sekä niiden
mittareita, eli millaisia nämä ovat olleet, ja mitkä ovat olleet
isoimmat haasteet tavoitteissa ja mittareissa valtuustokaudella.
Lisäksi tarkoituksena oli tuottaa tietoa siitä, millainen on hyvä
strategiasta johdetun tavoitteen mittari, ja millaisia haasteita
suorituskyvyn mittaamiseen liittyy julkisorganisaatioissa. Tutkimus
toteutettiin sisällönanalyysin sekä teemahaastattelun menetelmiä
käyttäen. Tavoitteita ja mittareita tarkasteltaessa havaittiin,
että selvästi yleisimmät tarkastuslautakunnan huomautuksen syyt
olivat kaksiosainen tavoite ja mittarin tuottaman arvon huono
reliabiliteetti. Valtuustokauden sitovien tavoitteiden analyysin
perusteella kuitenkin myös hyvin asetettuja tavoitteita ja
mittareita löydettiin useasta analysoidusta kategoriasta.
Esimerkiksi sellaisia tavoitteita ja mittareita, joilla olisi ollut
huono yhteys strategiaan, löydettiin tarkasteltujen tavoitteiden
joukosta vain yksi. Tavoitteisiin ja mittaamiseen liittyen,
tutkimuksessa havaittiin julkisorganisaation toimintaympäristöön
liittyviä ominaispiirteitä, jotka nousivat aineistosta esille.
Tällainen piirre on esimerkiksi se, että julkisen sektorin toimija
ei voi keskittyä tuottamaan esimerkiksi pelkästään kannattavia
tuotteita tai palveluja. Lisäksi julkisorganisaation toiminnassa
korostuu poikkeuksellisen pitkä aikajänne. Haastatteluaineistosta
käy ilmi myös se, että vastaajien mielestä suorituskyvyn
mittaamisella sekä onnistuneella tavoitteella ja mittarilla on
vahva yhteys organisaation strategiaan, ja suorituskyvyn
mittaaminen tukee organisaation johtamista.
Avainsanat: johdon laskentatoimi, suorituskyvyn mittaaminen,
suorituskykymittarit, strategia, strategiset tavoitteet,
julkisorganisaatio, teemahaastattelu, sisällönanalyysi
-
Sisällysluettelo
1 JOHDANTO
.....................................................................................................................
5
2 SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN
..........................................................................
7
2.1 Johdon laskentatoimi ja suorituskyvyn
mittaaminen...................................................
7
2.2 Suorituskyvyn mittaamisen merkitys
..........................................................................
9
2.3
Suorituskykymittaristo...............................................................................................
11
2.4 Erilaisia suorituskykymittaristomalleja
.....................................................................
12
2.4.1 Balanced scorecard
.............................................................................................
13
2.4.2 Strategisen näkökulman mittaristot
....................................................................
13
2.5 Suorituskyvyn mittaamisen erityispiirteitä
julkisorganisaatiossa.............................. 14
2.6 Hyvän mittarin ominaisuuksia
...................................................................................
17
3 VISIO, STRATEGIA JA TALOUSSUUNNITTELU KUNTAORGANISAATIOSSA
20
3.1 Julkisorganisaation visio ja strategia
.........................................................................
20
3.2 Strateginen suunnittelu julkisella sektorilla
...............................................................
21
3.3 Tarkastuslautakunta ja ulkoinen tarkastus
.................................................................
22
3.4 Kunnan talousarvio ja taloussuunnitelma
..................................................................
23
4 AINEISTO JA MENETELMÄT
..................................................................................
24
4.1 Tapaustutkimus
..........................................................................................................
24
4.2 Sisällönanalyysi
.........................................................................................................
25
4.3 Teemahaastattelu
.......................................................................................................
26
5 TAPAUSKUVAUS: VANTAAN KAUPUNKI
............................................................ 27
5.1 Vantaan kaupungin organisaatio
...............................................................................
27
5.2 Vantaan visio ja arvot
................................................................................................
28
5.3 Vantaan strategia
.......................................................................................................
29
5.4 Sitovat tavoitteet Vantaalla
........................................................................................
30
6 AINEISTON
ANALYYSI..............................................................................................
31
6.1 Sitovien tavoitteiden sisällönanalyysi
.......................................................................
31
6.1.1 Tarkastuslautakunnan arvioimat sitovat tavoitteet
............................................. 31
6.1.2 Sitovien tavoitteiden sisällönanalyysin kulku
.................................................... 32
6.2 Teemahaastatteluaineistojen analyysi
........................................................................
33
-
6.2.1 Teemahaastatteluaineistojen analyysin kulku
.................................................... 33
7 TULOKSET JA TULOSTEN TARKASTELU
........................................................... 35
7.1 Sitovien tavoitteiden analyysin tulokset
....................................................................
35
7.1.1 Tavoitteisiin ja mittareihin liittyvien haasteiden
luokittelu ................................ 36
7.1.2 Tavoitteen haasteet
.............................................................................................
37
7.1.3 Mittarin tuottaman informaation ja raportoinnin haasteet
.................................. 38
7.1.4 Tavoitteen ja mittarin asettamisen haasteet
........................................................ 39
7.1.5 Kaksiosainen tavoite
..........................................................................................
40
7.1.6 Mittarin tuottaman informaation reliabiliteetti
................................................... 40
7.1.7 Muita huomioita
.................................................................................................
41
7.2 Teemahaastatteluaineistojen analyysin tulokset
........................................................ 42
7.2.1 Suorituskyvyn mittaaminen julkisorganisaatiossa
............................................. 42
7.2.1.1 Vaikuttavuuden mittaamisen haasteet
......................................................... 42
7.2.1.2 Julkisorganisaation toimintaympäristön erityispiirteitä
.............................. 43
7.2.1.3 Aikajänteen pituuden vaikutus
....................................................................
45
7.2.1.4 Panosten näkyminen tuotoksessa
................................................................
47
7.2.1.5 Organisaation monimuotoisuus
..................................................................
48
7.2.2 Tavoitteen ja mittarin asettaminen
.....................................................................
49
7.2.2.1 Tavoitteen ja mittarin asettamisen haasteita
............................................... 49
7.2.2.2 Hyvin asetetut tavoitteet ja mittarit
.............................................................
51
7.2.2.3 Mittarin yhteys strategiaan
..........................................................................
53
7.2.2.4 Mittaamisen merkitys johtamisen välineenä
............................................... 55
8 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA
.......................................................................
57
8.1 Johtopäätökset
...........................................................................................................
57
8.2 Pohdinta
.....................................................................................................................
60
LÄHTEET...............................................................................................................................
62
LIITTEET
...............................................................................................................................
67
LIITTEET
Liite 1. Sisällönanalyysin perusteella löydetyt mittareihin
liittyvät haasteet
Liite 2. Sitovien tavoitteiden havaitut haasteet
Liite 3. Tavoitteiden ja mittareiden haasteiden kategoriat
-
5
1 JOHDANTO
Julkisella sektorilla organisaation suorituskykyä seurataan
strategiaan perustuen, ja toiminnassa
ja sen suunnittelussa tarvitaan monipuolisesti tietoa
tuloksista, tuotoksista ja
kustannustehokkuudesta. Sidosryhmille tuotetun tiedon määrä
kasvaa jatkuvasti, joten myös
tiedon keräämiseen käytetään yhä enemmän resursseja (Poister,
2003). Kerättyä tietoa voidaan
julkisella sektorilla hyödyntää esimerkiksi valvonnassa ja
raportoinnissa, budjetoinnissa ja
taloushallinnossa, projektien hallinnassa sekä laadun ja
prosessien parantamisessa. Oleellisia
hyödyntämisen kohteita ovat myös ulkoinen viestintä, muihin
organisaatioihin vertailun
mahdollisuus, sekä strategian suunnittelu ja toteutus (Poister
ym. 2014).
Tässä tutkielmassa tarkastelun kohteena ovat Vantaan kaupungin
strategiasta johdetut,
vuosittaiset sitovat talousarviotavoitteet mittareineen, joita
tarkastellaan ulkoisen tarkastuksen
näkökulmasta. Tutkimus toteutetaan case– eli tapaustutkimuksena,
jonka tarkoituksena on
tarkastella ja havainnoida Vantaan kaupungilla käytössä olevia,
strategiasta johdettuja sitovia
tavoitteita sekä niiden mittareita sekä mittareiden toimivuutta.
Lisäksi tarkoituksena on tuottaa
tietoa siitä, millaisia haasteita tavoitteiden ja niiden
mittareiden asettamiseen liittyy, ja kuinka
näitä haasteita voitaisiin ratkaista. Tutkielman alue on rajattu
siten, että tarkastelussa on mukana
valtuustokauden 2013–2017 sitovia tavoitteita ja niiden
mittareita.
Tutkielmassa analysoidaan dokumentti- ja haastatteluaineiston
perusteella tutkimuksen
kohteena olevaa tapausta, eli Vantaan kaupungin strategiasta
johdetut, vuosittaiset sitovat
talousarviotavoitteet mittareineen. Tutkimuksen alkuosan
aineiston muodostavat
tarkastuslautakunnan vuosittaiset arviointikertomukset. Tätä
aineistoa tukevat muut Vantaan
kaupungin raportit ja dokumentit. Niiden perusteella
analysoidaan sisällönanalyysin periaattein
niitä sitovia tavoitteita, joiden toteutumisesta
tarkastuslautakunta ja ulkoinen tarkastus on
antanut huomautuksen. Lisäksi tutkimuksessa toteutetaan
teemahaastattelu valituille
kaupunkiorganisaation työntekijöille, jotka työskentelevät tämän
tutkimuksen teemaan
liittyvissä asiantuntijarooleissa Vantaan kaupungilla.
-
6
Tutkimus toteutetaan Vantaan kaupungin ulkoisen tarkastuksen
tulosalueen toimeksiantona.
Siksi tarkastelun kohteeksi on valittu erityisesti ne
valtuustokauden 2013-2017 sitovat tavoitteet
mittareineen, joissa on ollut huomautettavaa ulkoisen
tarkastuksen ja tarkastuslautakunnan
antamassa arviointikertomuksessa. Ulkoinen tarkastus osana
arviointilautakuntaa, arvioi
vuosittain tavoitteiden toteutumisen ohella myös tavoitteita,
niiden mittareita ja mittaamisen
käytäntöjä.
Tutkimuksen tarkoitus on etsiä vastauksia seuraaviin
tutkimusongelmiin:
Millainen on hyvä strategiasta johdetun tavoitteen mittari ja
kuinka se tulisi asettaa?
Millaisia haasteita sitovien tavoitteiden asettamiseen ja
tavoitteiden mittareihin liittyy
julkisorganisaatiossa?
Minkä tyyppisissä tavoitteissa ja mittareissa on ollut eniten
haasteita viimeisimmällä
valtuustokaudella ja millaisia haasteet ovat olleet?
-
7
2 SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN
Suorituskyvyn mittaamisen lähtökohtana on organisaation
erilaisten toimintojen tehokkuuden
ja suorituskyvyn selvittäminen ja toiminnan parantaminen
mittaamalla saadun informaation
perusteella. Suorituskykymittaristoja on kehitetty monia
erilaisia (Malmi ym. 2006). Tässä
luvussa esitellään muutamia tunnetuimpia
suorituskykymittaristoja sekä lyhyesti niiden
toiminnan periaatteita. Luvussa käsitellään myös suorituskyvyn
mittaamista
julkisorganisaatiossa, sekä eritellään aiempien tutkimusten
löydöksiä siitä, millaisia
ominaisuuksia hyvään suorituskyvyn mittariin voidaan
liittää.
2.1 Johdon laskentatoimi ja suorituskyvyn mittaaminen
Johdon laskentatoimen tutkimuksen alalla voidaan havaita useita
erilaisia tutkimussuuntauksia,
joista monet ovat saaneet vaikutteita lähitieteistä. Uudet
teoreettiset näkökulmat
suorituskykyyn ja sen mittaamiseen ja johtamiseen liittyen
saivat vaikutteita erityisesti
johtamisen sekä käyttäytymistieteiden alueilta sekä muista
sosiaalitieteistä (Malmi & Granlund
2009). Suomessa johdon laskentatoimen tutkimuksen kentällä
organisaation kontrollin ja
suorituskyvyn mittaamisen suuntaukset yleistyivät 2000 – luvun
aikana (Kihn & Näsi, 2017).
Arvon luominen sidosryhmille on oleellisen tärkeä tavoite
organisaatioiden toiminnassa, ja jotta
organisaation suoriutumista arvon luomisessa voidaan mitata,
tarvitaan johdon laskentatoimea
suorituskykymittareineen yhdistettynä strategisen suunnittelun
prosessiin (Upadhaya ym.
2013). Suorituskyvyn mittaaminen ja johtaminen laskentatoimen
tuottamaan informaatioon
perustuen on tärkeä osa yrityksen johtamista (Melnyk ym. 2014).
Yhdessä ne tukevat myös
strategian onnistunutta jalkauttamista organisaation toiminnassa
(Davis ym. 2004).
Suorituskyvyn mittaaminen ja johtaminen ovat tehokkaimmillaan
silloin, kun ne ovat linjassa
strategian, organisaatiokulttuurin ja ulkoisen
toimintaympäristön kanssa. Tällöin voidaan olla
varmoja siitä, että organisaatiossa myös mitataan juuri sille
tärkeitä ja menestyksen kannalta
oikeita asioita (Melnyk ym. 2014). Suorituskykymittareiden
tuottamaa informaatiota
hyödynnetään suorituskyvyn johtamisella. Suorituskyvyn
johtamiseen liittyviä suuntauksia
-
8
voidaan ajatella olevan esimerkiksi johdon laskentatoimen
näkökulmat Activity based
management (ABM), jossa suoritekohtaisia kustannuksia
hyödynnetään toiminnan
parantamisessa, sekä Total guality management (TQM), jossa
parantunutta tietoisuutta
suorituskyvystä voidaan hyödyntää laadun parantamisessa (Epstein
& Malina, 2016).
Suorituskyvyn mittaaminen johdon laskentatoimen osana on saanut
myös kritiikkiä.
Mittaamisen ja sen myötä suorituskyvyn johtamisen voidaan
ajatella lisäävän pelkoa ja
kontrolloinnin tunnetta organisaatiossa, sekä vähentävän
organisaation jäsenten kokemaa
luottamuksen tunnetta (Hamel 2009).
Julkisen sektorin toimintaan liittyen tutkimuksissa on havaittu
aiemmin, että Benchmarkingia
eli vertailua ja Supply chain managementia (SCM) eli
toimitusketjujen hallintaa ja optimointia
lukuun ottamatta julkisella sektorilla olisi melko vähän
käytössä uuden tyyppisiä johdon
laskentatoimen käytäntöjä, kuten suorituskyvyn mittaamista
ei-taloudellisilla mittareilla
(Epstein & Malina, 2016). Tähän voi olla syynä esimerkiksi
julkisen sektorin toimijoiden
monimuotoisuus, sekä toisaalta kulloinkin vaikuttavat
poliittiset suuntaukset sekä yksityiseen
sektoriin verrattuna hidas päätöksentekoprosessi (Baird, 2007).
Julkinen sektori tuottaa
kuntalaisille palveluja, ja suorituskyvyn mittaamisen
tutkimusten alalta voidaan tunnistaa myös
oma alueensa, palvelujen suorituskyvyn mittaaminen (Jääskeläinen
ym. 2014). Palvelujen
suorituskyvyn mittaaminen, ”service performance management”, ei
ole vielä täysin selkeytynyt
omaksi, selkeästi määriteltäväksi kokonaisuudekseen. Sitä
voidaan käyttää esimerkiksi
palvelun laadun määrittelyn yhteydessä tai tasapainotetun
tuloskortin (BSC) soveltamisessa
palveluorganisaatioihin (Jääskeläinen ym. 2014). Lisäksi
palvelujen suorituskyvyn
mittaaminen on liitetty resurssien ja prosessien järjestämiseen
eli siihen, kuinka ne asetetaan
tuottamaan ja jakamaan tuotetun palvelun asiakkaalle (Johnston
& Clark, 2005). Palvelujen
suorituskyvyn mittaamisen osa-alue vaatisi siten vielä lisää
tutkimusta ja ymmärrystä siitä,
kuinka se eroaa niin kutsutusta perinteisestä, esimerkiksi
tasapainotetun tuloskortin tyyppisestä
suorituskyvyn mittaamisesta (Jääskeläinen ym. 2014).
-
9
2.2 Suorituskyvyn mittaamisen merkitys
Organisaation suorituskyvystä saatava tieto on oleellista, jotta
voidaan selvittää organisaation
arvon tuotannon erilaisia mahdollisuuksia käytettävissä olevien
resurssien perusteella sekä sitä,
kuinka nämä mahdollisuudet muuttuvat tulevaisuudessa (Tarta ym.
2012). Suorituskyvyn
mittaamisen tarkoituksena on mitata organisaation toiminnan
tehokkuutta. Suorituskyvyn
mittauksen ja sen tuottamien tulosten analysoinnin tarkoitus on
myös tukea
päätöksentekoprosessia keräämällä tietoa siitä, kuinka hyvin
asetetut tavoitteet on saavutettu
(Rantanen ym. 2007). Suorituksen mittaamisen ja tuloksen
analysoinnin avulla saadaan kattava
kuva organisaation toiminnoista ja suorituksista.
Suorituskykymittauksen positiivisia
vaikutuksia ovat esimerkiksi lisääntynyt läpinäkyvyys
organisaation toiminnassa, sekä
toimintojen helpompi seuranta laskentatoimen näkökulmasta
(Rantanen ym. 2007).
Suorituskyvyn mittaaminen on perinteisesti liittynyt vahvasti
pelkästään yrityksen toiminnan
tuottamien taloudellisten lukujen kehityksen tarkkailuun.
Nykyisin kuitenkin on havaittu tarve
myös laajemmalle näkökulmalle toimintojen mittaamisessa. Tämä
liittyy ajatukseen, jonka
mukaan aineettoman omaisuuden, kuten teknologian, rooli
yritysten ja muiden organisaatioiden
arvon tuotannossa kasvaa jatkuvasti, minkä vuoksi organisaatiot
tarvitsevat monipuolisempia
työkaluja suorituskyvyn mittaamiseen (Niven, 2008). Jotta
organisaatiot pysyvät säilyttämään
kilpailukykynsä myös tulevaisuudessa, niiden on kyettävä
huomioimaan perinteisesti
menneisyyttä kuvaavien taloudellisten mittareiden lisäksi myös
tulevaisuuden muutoksiin
varautumista helpottavia muuttujia. Tällaisia voivat olla
esimerkiksi tulevat sääntelyn ja
lainsäädännön muutokset, sekä eri sidosryhmien muuttuvat
vaatimukset (Tarta ym. 2012).
Suorituskyvyn mittauksen tavoitteena on saada tietoa
organisaation keskeisistä toiminnoista
sekä niihin käytetyistä resursseista. Ilman selkeää
informaatiota organisaation nykyhetken
suorituskyvystä, on haastavaa yrittää esimerkiksi kohdistaa
resursseja tehokkaammin
suorituskyvyn parantamiseksi. Lisäksi mittaamisen avulla saadaan
tukea päätöksenteolle niin
strategisella, taktisella kuin operationaalisellakin tasolla, ja
mittaamisen tulokset auttavat
löytämään mahdollisia kehittymisen tarpeita. Suorituskyvyn
mittausjärjestelmän tulee pystyä
-
10
tuottamaan oikeat ja tarkat tiedot organisaation toiminnasta,
koska oikea tieto on kriittinen
tekijä organisaation suorituskyvyn ylläpitämisessä (Tangen,
2005).
Mittaamalla saatu tieto tulee olla myös käytössä, jotta
suorituskyvyn mittaamisesta olisi hyötyä.
Siten suorituskyvyn mittauksen ohella tarvitaan suorituskyvyn
johtamista. Johtamisella
kerätään ja hyödynnetään mittaamisen avulla saatu informaatio
yhtenäiseksi kokonaisuudeksi.
Tämä on erityisen tärkeää, koska esimerkiksi suuressa
organisaatiossa eri segmentit voivat
kehittää oman tehokkuutensa huippuunsa, mutta se ei välttämättä
takaa koko organisaation
tehokasta toimintaa. Siten kokonaisvaltaisen ja koko
organisaatiota koskevan mittauksen
kunnollinen hyödyntäminen vaatii kaikki tiedot kokoavaa ja
yhdistelevää suorituskyvyn
johtamista (Chan ym. 2004).
Edellä kuvailtu suorituskyvyn mittaamisen perusmerkitys on
pääosin sama riippumatta siitä,
millainen organisaatio on kyseessä. Useimmat suorituskyvyn
mittaamista koskevat tutkimukset
ja kehitetyt teoriat viittaavat yksityisen sektorin toimijoihin
(Tangen, 2005). Kuitenkin myös
julkisella sektorilla käytettävillä mittaristoilla tavoitellaan
samoja päämääriä, joita ovat
esimerkiksi strategian toteuttaminen tai toiminnan tehokkuuden
havainnointi (Poister, 2003).
Marshall ym. havaitsivat vuonna 2000 tehdyssä tutkimuksessa,
että julkisen sektorin
näkökulmasta suorituskykymittariston tärkeimmät tehtävät ovat
vertailutiedon tuottaminen,
menojen tarkempi seuranta sekä johtamisen parantaminen.
Mittariston avulla toimintaa
pystytään kehittämään (Marshall ym. 2000). Suorituskyvyn
mittauksella saatua tietoa
hyödynnetään kuitenkin hyvin monenlaisilla eri tavoilla, koska
organisaatiot ovat erilaisia ja
siten myös tarpeet mittariston tuottamalle informaatiolle ovat
erilaisia (Marshall ym. 2000).
Julkisella sektorilla mittausinformaatiota voidaan hyödyntää
laajimmillaan strategian
suunnittelussa, mutta myös esimerkiksi toimintaan liittyvässä
raportoinnissa ja valvonnassa,
projektien ja sopimusten hallinnassa sekä laadun ja prosessien
parantamisessa. Tuotettua tietoa
tarvitaan myös budjetoinnin ja taloushallinnossa suunnittelussa
ja toteutuksessa, sekä
ulkoisessa viestinnässä. Saatujen tietojen avulla voidaan myös
verrata omaa suoritusta muihin
vastaaviin organisaatioihin (Poister, 2003).
-
11
2.3 Suorituskykymittaristo
Johdon laskentatoimi keskittyy laskentatoimen tuottaman tiedon
käyttämiseen organisaatioiden
johtamisessa, mutta organisaation tulevaisuuden suunnittelu
pelkästään näiden lukujen
perusteella voi olla haastavaa, koska laskentatoimen tuottamat
luvut kuvastavat menneisyyden
toiminnan tulosta. Tästä syntyi tarve laskentatoimen
osa-alueelle, joka perustuisi strategiaan ja
keskittyisi tulevaisuuden johtamiseen pidemmällä aikavälillä.
Tämän näkökulman pohjalta
syntyi uusi laskentatoimen osa-alue, jonka perusteena on
suorituskyvyn mittaaminen
tuloskorttinäkökulmasta, kuten tasapainotetun tuloskortin
(balanced scorecard) ja siitä
kehitettyjen muiden sovellutusten tapauksissa (Iach ym.
2017).
Tehokkaan suorituskykymittariston on tarkoitus tukea
johdonmukaisesti organisaation
suorituskyvyn parantamista (Tangen, 2005). Monet
suorituskykymittaristot kehitettiinkin
aluksi yksityisten teollisuusyritysten käyttöön, ja ajatuksena
oli erityisesti tehokkuuden
parantaminen yrityksen toiminnassa (Rantanen ym. 2007). Nykyisin
suorituskykymittaristoa
käytetään usein strategian toteutumisen seurannan välineenä,
joten se perustuu esimerkiksi
organisaation strategisiin tavoitteisiin ja päämääriin (Tangen,
2005).
Yksittäisten mittareiden, joita mittaristoon valitaan, tulisi
olla kokonaiskuvan kannalta
yhtenäisiä, ja niiden tulisi yhdessä antaa olennainen kuva
toiminnasta (Laitinen, 2003).
Mittariston tulisi sisältää sekä taloudellisia että
ei-taloudellisia mittareita, samoin kuin lyhyen
aikavälin ja pitkän aikavälin tuloksia mittaavia mittareita,
jotta se voi tarjota riittävän laajan
kuvan kohteen toiminnasta. Kompromisseja edellä kuvailtujen
tavoitteiden välillä joudutaan
kuitenkin lähes aina tekemään, koska toisaalta mittarin tulisi
olla mahdollisimman tarkka, mikä
voi johtaa sen hankalaan muotoiluun. Toisaalta taas mittarin
tulisi olla mahdollisimman selkeä,
eli helppo määritellä sekä hyödyntää, mikä taas puolustaa
yksinkertaisemman muotoilun
valintaa mittarille (Tangen, 2005). Sopivien mittareiden
valintaa osaksi mittaristoa helpottaa
se, jos mittareiden välisiä suhteita ja niiden taustalla
vaikuttavia yhteisiä ja erottavia tekijöitä
ymmärretään syvällisesti. Tämän ymmärryksen avuksi mittareiden
vaikutuksista ja taustoista
tulisi työstää eräänlainen strateginen kartta, jossa esimerkiksi
toimintojen syy-seuraussuhteet
saadaan näkyviksi. Tällöin saadaan arvokasta tietoa
organisaation toimintojen taustalla
-
12
vaikuttavista tekijöistä, ja voidaan poimia mittaristoon
olennaisimmat toiminnan mittarit
(Bititci & MacBryde, 2002).
Mittareita, joita hyödynnetään suorituskyvyn mittaamisessa,
voidaan jaotella esimerkiksi
taloudellisiin ja ei- taloudellisiin, tai ennakoiviin
mittareihin ja tulosmittareihin. Tulosmittarit
(lagging indicator) kuvaavat sitä lopputulemaa, johon
strategialla on tähdätty ja halutaan päästä.
Ennakoivat mittarit (leading indicator) taas kuvaavat niitä
keinoja, joilla strategiasta
johdettuihin tavoitteisiin voidaan päästä (Malmi ym. 2006).
Mittaristo ei saisi sisältää liikaa
mittareita, koska tällöin riskinä on informaation liian suuri
määrä, eikä tärkeää tietoa pystytä
helposti enää erottelemaan vähemmän tärkeästä. Tällöin
liikainformaatio voi pahimmassa
tapauksessa johtaa myös siihen, että tuotettu tieto jää kokonaan
hyödyntämättä sen raskauden
ja vaikeaselkoisuuden vuoksi. Siksi mittaristoa on tärkeää
tietyin väliajoin päivittää siten, että
vanhentuneita tai muuten nykyhetkellä vähemmän tärkeitä
mittareita poistetaan. Mittariston ja
mittausjärjestelmän tulisi myös strategian näkökulmasta olla
ajan tasalla, eli mikäli strategian
tavoitteissa tai muissa osissa tapahtuu muutoksia, mittaristoa
tulee päivittää niiden mukaiseksi
(Tangen, 2005).
2.4 Erilaisia suorituskykymittaristomalleja
Suorituskyvyn ja tuottavuuden mittaaminen perustui aluksi
pelkästään tuottavuuden
mittaamiseen taloudellisilla mittareilla, mutta nykyisin
suorituskyvyn mittaamisen näkökulma
on laajempi, ja mittausjärjestelmä sisältää usein laajemman
portfolion erilaisia mittareita
(Tangen, 2005). Monet eri lähestymistavat ja mittaristomallit
tarjoavat ohjeistusta siihen,
kuinka organisaation tulisi suunnitella suorituskykymittaristo.
Seuraavassa esitellään muutamia
erilaisia suorituskyvyn mittaamisen malleja, painottuen Balanced
scorecard -malliin, jonka
voidaan ajatella olevan perustana muille mittaamisen
sovellutuksille.
-
13
2.4.1 Balanced scorecard
Tasapainotettu tuloskortti, eli Balanced Scorecard – malli sai
alkunsa ajatuksesta, jonka mukaan
pelkästään talouden lukujen seuranta on riittämätöntä kuvaamaan
yrityksen kokonaisvaltaista
suoriutumista (Niven, 2008). Balanced scorecard - mallia on
sovellettu paljon ja hyvin erilaisiin
organisaatioihin, ja sen implementointia ja käyttöä on myös
tutkittu paljon. Mallin alkuperäiset
näkökulmat ovat taloudellinen, asiakas-, sisäisten prosessien
sekä oppimisen ja kasvun
näkökulma (Malmi ym. 2006). Näihin näkökulmiin valitaan sopivat
mittarit organisaation
strategiaan perustuen. Valitut mittarit toimivat työkaluna,
jonka avulla yritys voi kertoa
sidosryhmilleen siitä, mitkä ovat tärkeimmiksi valitut
suorituskyvyn osa-alueet, joiden avulla
organisaatio saavuttaa strategiassa asettamansa tavoitteet
(Niven, 2008). Balanced Scorecardin
etu on se, että tätä mittaristoa soveltavat organisaatiot voivat
helposti muokata edellä kuvattuja
näkökulmia omaan käyttöönsä sopiviksi. Esimerkiksi henkilöstön
näkökulma on monissa
tapauksissa lisätty viidenneksi mittausulottuvuudeksi edellä
kuvattujen neljän
perusnäkökulman lisäksi (Malmi ym. 2006).
2.4.2 Strategisen näkökulman mittaristot
Strategista näkökulmaa suorituskyvyn mittaamisessa korostavat
strategiamittaristot sekä Key
Performance Indicator (KPI) – mittaristot (Ikäheimo ym. 2016).
Key Performance Indicator -
mittaristo koostuu mittareista, jotka ovat kaikkein tärkeimpiä
organisaation menestykselle
nykyhetkessä sekä tulevaisuudessa. Näiden tunnistaminen on
oleellista: on olemassa myös
muita tekijöitä, jotka vaikuttavat positiivisesti organisaation
toimintaan, mutta kriittisten
menestystekijöiden erottaminen muista sekä niiden jatkuva
seuranta edesauttavat myös
tulevaisuuden muutoksiin reagoimisessa (Parmenter, 2015).
Key Performance Indicator -mittaristoihin on koottu eri
näkökulmista useita strategisesti
tärkeitä mittareita, ja mittariston tehtävänä on tarjota
tiivistetty yleiskuva organisaation
toiminnasta. Mukana voi siten olla myös mittareita, joiden
arvoihin henkilöstö ei pysty omalla
työllään suoraan vaikuttamaan, vaan niiden tarkoituksena on
ainoastaan tuottaa informaatiota
päätöksenteon tueksi (Ikäheimo ym. 2016).
Strategiamittaristoissa strategiakarttojen syy-
seuraussuhdelogiikan perusteella voidaan luoda myös
yksinkertaisempi strategiamittaristo,
-
14
jossa on KPI – mittaristoa vähemmän mittareita. Tällaisen
mittariston painopiste ei ole
päätöksenteon tukemisessa, vaan pyrkimyksenä on kertoa
organisaatiossa toimiville ihmisille,
mihin heidän tulisi strategian toteuttamiseksi keskittyä
(Parmenter, 2015). Myös eri
sidosryhmien odotusten näkökulmasta voidaan luoda organisaation
toiminnoille mittaristo,
jolla pyritään viestittämään sidosryhmille organisaation
toiminnan heille tuottamista hyödyistä
(Ikäheimo ym. 2016).
2.5 Suorituskyvyn mittaamisen erityispiirteitä
julkisorganisaatiossa
Julkisorganisaatioissa suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen
liittyvässä tutkimuksessa
voidaan nähdä ajan mittaan tapahtunut muutos, jossa
julkisorganisaatiot ovat olleet
muutoksessa byrokraattisesti johdetuista instituutioista kohti
strategisesti suuntautuneita
tehostettuja ja enemmän markkinaorientoituneita organisaatioita
(Poister ym. 2015). Vaikka
aiemmin kuvatut suorituskyvyn mittaamisen järjestelmät
soveltuvat käytettäväksi myös
julkisella sektorilla, julkiset ja yksityiset organisaatiot
eroavat yhä suorituskyvyn mittaamisen
näkökulmasta tietyiltä osin toisistaan. Julkisen sektorin
organisaatioon voi esimerkiksi
kohdistua enemmän ristiriitaisia vaatimuksia useilta eri
sidosryhmiltä. Näitä sidosryhmiä ovat
paikalliset asukkaat ja kuluttajat, media, valtuutetut,
keskushallinto ja kaupunkiorganisaation
työntekijät (Rantanen ym. 2007). Julkisorganisaatiossa johtajan
on työssään lisäksi
huomioitava voimassaolevat säädökset, poliittiset suuntaukset
sekä rajattu budjetti, minkä
vuoksi johtajat eivät voi tehdä päätöksiä vahvasti sen
perusteella, miltä suorituskykymittareiden
tuottama informaatio näyttää (Dooren ym. 2015).
Sidosryhmien monipuolisen luonteen takia suorituskyvyn
mittaaminen voi olla ongelmallista
esimerkiksi tilanteessa, jossa kaikkien sidosryhmien
mielipiteitä mittaamisesta ja sen kohteista
kuunnellaan. Tällöin lopputuloksena voi olla valtava määrä
suorituskyvyn mittareita. Lisäksi
mittareiden tuottamien tulosten käyttö päätöksenteossa ja
tavoitteiden asettamisessa voi olla
vaikeaa, jos sidosryhmillä on ristiriitaisia tavoitteita
(Poister ym. 2015). Näiden haasteiden ja
ristiriitaisuuksien vuoksi tavoitteiden asettaminen ei ole yhtä
helppoa julkisella sektorilla kuin
yksityisissä yrityksissä. Lisäksi esimerkiksi jonkin yksikön
toiminnan perimmäinen päätavoite
tai tarkoitus voi olla epäselvä. Siten näiden organisaatioiden
suorituksen mittaamisesta
-
15
vastaavalle taholle voi olla haastavaa määritellä ja rajata
mittaukseen kaikkein tärkeimmät
näkökulmat ja asettaa niille sopivat mittarit. Lisäksi
mahdollinen organisaation monitahoinen
rakenne lisää edellä kuvattuja haasteita entisestään (Rantanen
ym. 2007). Vaikka suorituskyvyn
mittaamisessa julkisorganisaatiossa voi olla monenlaisia
haasteita, kuitenkin jo pelkkä
suorituskyvyn mittaamisen suunnittelukin voi tuottaa hyötyjä
organisaation toiminnalle.
Esimerkiksi mittareiden luomista varten tehtävä erilaisten
toimintaketjujen ja operaatioiden
tarkastelu, rutiinien kyseenalaistaminen sekä innovatiivisten
ratkaisujen etsiminen voivat jo
sinällään olla hyödyllisiä organisaatiolle (Dooren ym.
2015).
Suorituskyky tai tehokkuus voidaan määritellä tuotoksen suhteena
panokseen. Siten
julkisorganisaation voidaan ajatella toimivan tehokkaasti
silloin, kun määritelty lopputuotos
saavutetaan mahdollisimman pienellä panoksella, tai tietyllä
panostusten määrällä lopputulos
maksimoituu (Van de Walle ym. 2006). Suorituskyvyn mittaamisen
näkökulmasta
julkisorganisaation kohdalla haasteellista voi olla myös sen
määritteleminen, mitä organisaatio
tarkalleen ottaen tuottaa (Poister ym. 2015). Lisäksi tulee
pohtia, onko tavoitteiksi asetettu
enemmän tuotokseen vai vaikuttavuuteen painottuvia tavoitteita.
Tuotoksen ja vaikuttavuuden
eroavaisuuksia voidaan havainnollistaa sairaalaorganisaatiosta
yksinkertaistetulla esimerkillä:
sairaalan tapauksessa voitaisiin mitata tuotosta (potilaita
parantavien operaatioiden ja
menetelmien lukumäärä) tai vaikuttavuutta (kokonaan terve
potilas tai yhteisö).
Samankaltainen asetelma on havaittavissa muissakin
organisaatioissa tuotoksen ja
vaikuttavuuden kohdalla. Organisaation tavoitteena voi siten
olla mahdollisimman suuri määrä
operaatioita olemassa olevilla resursseilla, tai se voisi etsiä
uusia toiminnan tapoja, joilla
parannettaisiin pidemmän aikavälin tuloksia, eli lisättäisiin
vaikuttavuutta (Rantanen ym.
2007). Pelkästään tuotoksen mittaaminen ja siihen sopivien
mittareiden valitseminen on
tutkimusten mukaan helpompaa kuin lopputuloksen tai
vaikuttavuuden mittaaminen.
Esimerkiksi taloudellisten tai numeeristen tavoitteiden
asettaminen ja niille sopivien
mittareiden löytäminen on huomattavasti helpompaa kuin
sellaisten mittareiden, joiden tulisi
mitata vaikuttavuutta, kuten innovaatioita, muutosta tai
asukkaiden tyytyväisyyttä (Chan,
2001).
Kaupunkiorganisaatioiden hallinnossa esimerkiksi Kanadassa ja
USA:ssa on keskitytty juuri
tuotoksen mittaamiseen taloudellisen suorituskyvyn,
operatiivisen tehokkuuden sekä
-
16
työntekijöiden toiminnan osalta (Pollanen, 2005). Sen sijaan
vaikuttavuuden tai laajemman
kokonaisuuden, kuten asukastyytyväisyyden tai innovatiivisuuden,
mittaaminen on
hankaluutensa vuoksi vähäisempää tutkimukseen osallistuneiden
kaupunkien osalta (Chan,
2004). Tutkimuksessa havaittiin myös, että kun mittarit oli
luokiteltu Balanced Scorecard –
mallia mukaillen ryhmiin innovatiivisuus ja muutos,
asiakastyytyväisyys, operatiivinen
tehokkuus ja työntekijöiden suorituskyky, vähiten mittareita oli
kehitetty innovatiivisuuden ja
muutoksen näkökulmalle (Chan, 2004). Tutkimukseen
osallistuneiden
kaupunkiorganisaatioiden edustajien mielestä tämän näkökulman
mittareiden koettiin myös
tarjoavan epäluotettavaa ja huonolaatuista informaatiota, ja
siksi sitä käytettiin vähiten
hyödyksi päätöksenteossa. Sen sijaan asiakastyytyväisyyden,
tehokkuuden ja henkilöstön
näkökulman mittareita käytettiin jonkin verran johdon ja
päätösten tukena. Taloudellisen
suorituskyvyn mittarit olivat eniten käytettyjä, niiden tuottama
tieto koettiin luotettavaksi ja
tietoa hyödynnettiin eniten päätöksenteossa (Chan, 2001).
Samankaltaisia tuloksia havaittiin myös toisessa tutkimuksessa,
jossa tutkittiin
suorituskykymittausta kanadalaisissa kaupungeissa (Pollanen,
2005). Tutkimuksessa havaittiin,
että käytössä on enemmän tehokkuuden kuin vaikuttavuuden
mittareita, vaikka tutkimukseen
vastanneet kokivat vaikuttavuuden mittarit parempina ja
toivottavampina. Tutkimukseen
osallistuneissa kaupungeissa mittareiden tuottamaa informaatiota
käytettiin muun muassa
päätöksenteon apuna, budjetoinnissa ja suunniteltaessa
resurssien käyttöä. Eräs havainto tässä
tutkimuksessa oli myös se, että tavoitteisiin sopivien
mittareiden suunnittelu ja kehittäminen
koetaan haastavana vaiheena suorituskyvyn mittauksessa. Lisäksi
vaikuttavuuden mittareiden
suunnittelun koettiin olevan tehokkuuden mittareiden
suunnittelua haastavampaa (Pollanen,
2005). Tämän voidaan olettaa johtuvan siitä, että monesti
erityisesti julkisella sektorilla
toiminnassa tavoitellaan erityisesti juuri pitkän aikavälin
vaikuttavuutta, ja siten vaikuttavuutta
kuvaavien tavoitteiden ja niiden mittareiden suunnittelun
haasteet korostuvat
julkisorganisaatiossa yksityisiin yrityksiin verrattuna (Poister
ym. 2015).
-
17
2.6 Hyvän mittarin ominaisuuksia
Mittarilla tarkoitetaan tässä sitä ilmausta, joka on tietyssä
organisaatiossa valittu kuvaamaan
jonkin halutun tavoitteen toteutumisen tasoa. Hyvän mittarin
ominaisuuksia voidaan arvioida
esimerkiksi Laitisen (2003) esittämällä listauksella. Laitinen
esittää, että hyvän mittarin
keskeisiä ominaisuuksia ovat relevanttius, edullisuus,
validiteetti, reliabiliteetti ja uskottavuus.
Mittarin tulee olla relevantti, millä tarkoitetaan mittarin
tuottaman informaation oleellisuutta.
Hyvä mittari tuottaa sellaista tietoa, joka on olennaista
organisaation päätöksenteolle. Siten
mittarin relevanttiuden näkökulma perustuu sen sisältämän tiedon
arvoon yrityksen
päätöksenteossa, eli siihen lisäarvoon, jota se tuottaa.
Mittarin relevanttiutta voidaan arvioida
subjektiivisten ja objektiivisten näkökulmien avulla.
Subjektiiviset tekijät liittyvät
päätöksentekijään ja hänen tapaansa hyödyntää mittareita.
Objektiiviset tekijät puolestaan
kertovat, kuinka päätökset tehtäisiin rationaalisessa tilassa,
ja jättävät siten päätöksentekijän
henkilökohtaiset ominaisuudet huomioimatta (Laitinen, 2003).
Mittarin edullisuudella tarkoitetaan tiedon tuottamisen vaatimia
uhrauksia. Edullisuus –
käsitteen mukaan hyöty-kustannusanalyysillä havainnoituna
mittarin informaation tuottaminen
ei saa vaatia liikaa uhrauksia verrattuna kyseisen informaation
merkitykseen päätöksenteossa
(Isoraite, 2005). Kuitenkin mittarilla saadun aineiston olisi
hyvä perustua laajempiin
suuntauksiin ennemmin kuin pelkkään tilannekatsaukseen (Kennerly
&Neely 2003). Mittarin
edullisuus liittyy siten myös sen relevanttiuteen: jos
mittarilla saaduilla arvoilla on vain
vähäinen merkitys itse päätöksenteossa, kyseisen tiedon
hankkimiseksi ei kannata tehdä suuria
panostuksia (Laitinen, 2003). Hyvä mittari myös auttaa selkeästi
erottamaan hyvän suorituksen
tason heikosta, sekä tuottaa selkeä viesti siitä, onko
organisaation strategia tai missio toteutunut
(Moisio, 2005).
Mittarin tuottaman tiedon on oltava käytössä yrityksen johdossa
(Tangen, 2005), ja hyvän
mittarin ominaisuus on myös sillä saatavan tiedon validiteetti
eli oikeellisuus. Tällä tarkoitetaan
sitä, että saadun tiedon tulee mitata juuri sitä kohdetta, jota
on tarkoitettu mitata (Isoraite, 2005).
Koska strategia määrittää useimmiten organisaatioiden toimintaa,
hyvä mittari on suoraan
organisaation strategiasta johdettu (Kennerly &Neely 2003).
Koska mittareiden tuottamien
-
18
arvojen perusteella saatetaan tehdä suuriakin päätöksiä
mittauksen kohteeseen liittyen, mittarin
validiteetti on erityisen tärkeä ominaisuus, ja mittarin huono
validiteetti voi aiheuttaa
yritykselle arvon menetyksiä. Toisaalta taas hyvin korkean
validiteetin saavuttaminen voi
vaatia lisää taloudellisia resursseja mittaamiseen liittyvinä
lisäpanostuksina (Laitinen, 1998).
Reliabiliteetilla viitataan mittarin tuottaman arvon
tarkkuuteen. Mittarilla tulisi pystyä
tuottamaan toistetuissa mittaustilanteissa sekä mittaajasta
riippumatta tuloksia, jotka
keskittyvät vain pienelle alueelle, eli ovat tarkkoja (Malmi ym.
2006).
Mittarin uskottavuus puolestaan on ominaisuus, joka voi kumota
hyvän mittarin muut
ominaisuudet: mittarin arvo jää vähäiseksi, mikäli se ei ole
uskottava ja päätöksentekijä ei siksi
sitä hyödynnä. Uskottavaa mittaria kehitettäessä tulisi
kiinnittää huomiota siihen, että mittarin
taustalla ovat selkeät laskentasäännöt, joihin päätöksentekijä
luottaa. Mikäli raportoinnille ei
ole riittävän selkeitä ohjeita ja sääntöjä, mittarin
reliabiliteetti kärsii (Laitinen, 2003). Hyvän
mittarin ominaisuuksin voidaan lisätä myös se, että yrityksen
henkilöstön olisi hyvä pystyä
toiminnallaan vaikuttamaan mittarin arvoon, ja mittarin
määrittelyn tulee olla henkilöstölle
yksiselitteistä (Moisio, 2005). Mittarin tuottaman informaation
tulisi myös olla helposti
saatavilla (Malmi ym. 2006).
Yksittäisten mittareiden, joita mittaristoon valitaan, tulisi
mielellään olla kokonaiskuvan
kannalta yhtenäisiä ja niiden tulisi yhdessä antaa olennainen
kuva toiminnasta. (Laitinen, 2003).
Mittareita, joita hyödynnetään suorituskyvyn mittaamisessa,
voidaan jaotella esimerkiksi
taloudellisiin ja ei- taloudellisiin, tai ennakoiviin
mittareihin ja tulosmittareihin. Tulosmittarit
(lagging indicator) kuvaavat sitä lopputulemaa, johon
strategialla on tähdätty ja halutaan päästä.
Ennakoivat mittarit (leading indicator) taas kuvaavat niitä
keinoja, joilla strategiasta
johdettuihin tavoitteisiin voidaan päästä. (Malmi ym. 2006).
Huomattavaa mittareiden
suunnittelussa on myös se, että organisaation toimintaympäristön
tai strategian muuttuessa,
jokin hyvän mittarin kriteereistä tai niiden painotuksista voi
myös muuttua. Siksi myös
mittaristoa tulisi säännöllisesti arvioida ja päivittää
vastaamaan paremmin uusia olosuhteita
(Kennerley & Neely, 2003).
-
19
Toimivaa mittaria kuvaavia ominaisuuksia voidaan soveltaa
kuvaamaan myös hyviä tavoitteita.
Tavoitteet tulisi asettaa siten, että ne kattavat tehtäväalueen
perustehtävät ja ovat toteutettavissa
niihin määrätyillä resursseilla. Esimerkiksi määräraha tai siinä
pysyminen, tai laissa säädettyjen
velvoitteiden täyttäminen eivät itsessään ole sellaisia
tavoitteita, joita kuntalaissa tarkoitetaan
(Suomen kuntaliitto, 2011). Huonoja tavoitteita ja niiden
mittareita ovat myös sellaiset, jotka
mittaavat vain jonkun asian suoritusta, eli onko jokin asia
tehty vai ei. Tällaisia ”kyllä tai ei”
-mittareita ei tule sisällyttää tuloskortteihin (Laitinen,
2003). Tuloskortissa olevien mittareiden
pitää mitata sitä, millaisia tuloksia on saavutettu eri
toimenpiteiden tai kehitysprojektien
tuloksena; siis sitä, miten asiat ovat kehittyneet (Ikäheimo ym.
2016). Hyvien mittareiden
ominaisuuksien listaus ei myöskään ole täydellinen: monesti
esimerkiksi sellaiset tavoitteet ja
mittarit, jotka soveltuvat hyvin päätöksenteon tueksi, eivät
välttämättä ole sellaisia, joihin
henkilöstö voi toimillaan vaikuttaa (Ikäheimo ym. 2016).
-
20
3 VISIO, STRATEGIA JA TALOUSSUUNNITTELU
KUNTAORGANISAATIOSSA
Visio voidaan kuvailla jonkin organisaation julkisesti
täsmennetyksi näkemykseksi siitä,
millainen organisaatio on tulevaisuudessa, eli millaiseksi se
haluaa tulla (Lindroos & Lohivesi,
2010). Visiota voidaan kutsua myös organisaation tahtotilaksi
(Ikäheimo ym. 2016). Hyvä visio
eroaa nykyhetkestä, jotta se toimii haastavana ja innostavana
tulevaisuuden näkemyksenä
organisaation jäsenille. Visio kannattaa asettaa tietyn
ajanjakson ajaksi, ja jakson päätyttyä sen
saavuttamista tai toteutumista voidaan arvioida (Lindroos &
Lohivesi, 2010). Monesti visio
määritetään useamman vuoden päähän, jolloin suuremmat muutokset
organisaation
toiminnassa ovat mahdollisia (Ikäheimo ym. 2016).
Strategia voidaan määritellä monilla eri tavoilla. Se voidaan
mieltää valikoimaksi keinoja, joilla
visiota toteutetaan, tai käsittää jonkin organisaation toiminnan
punaisena lankana. Strategia
koostuu niistä valinnoista ja toimenpiteistä, joiden avulla
pyritään saavuttamaan
konkreettisemmin vision määrittelemät tavoitteet, ja se toimii
organisaatiolle ohjeena siitä,
miten sen tulee toimia tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia
toimii lisäksi viestinä erilaisille
sidosryhmille siitä, mitä organisaatiossa tavoitellaan.
(Lindroos & Lohivesi, 2010). Vision ja
strategian määrittelyn jälkeen pyritään niistä johdettuna
määrittämään mittarit ja niille
tavoitteet. Siten niiden perusteella voidaan seurata sitä,
päästäänkö määriteltyyn visioon
käytössä olevalla strategialla. Mikäli näin ei ole, tavoitteiden
saavuttamiseksi pyritään etsimään
uusia strategisia keinoja (Ikäheimo ym. 2016).
3.1 Julkisorganisaation visio ja strategia
Strategian perusta myös julkisorganisaatiossa ovat ne näkemykset
tulevaisuudesta, jotka ovat
kiteytettynä visiossa. Visiosta voidaan siten johtaa tavoitteet
ja niiden perusteella määritellä
keinot, joilla tavoitteet voidaan saavuttaa. Lisäksi
tavoitteiden toteutumisen seuranta on tärkeää,
koska sen perusteella voidaan arvioida valittujen keinojen
toimivuutta. (Lindroos & Lohivesi,
-
21
2010). Julkishallinnon organisaatiossa, esimerkiksi kunnassa,
toteutetaan palveluja, joita
erilaiset lait ja säädökset määrittävät. Vaikka monet
peruspalvelut ovat olleet olemassa pitkään,
myös niissä esiintyy välillä uudistamisen ja muutoksen tarvetta.
Käytännössä tällainen
muutostarve ilmenee esimerkiksi silloin, kun lakeihin tehdään
uudistuksia. Lisäksi perinteisten
julkispalveluiden lisäksi koko ajan kehittyy myös uusia julkisia
tehtäviä. (Lindroos & Lohivesi,
2010).
Strategiatyöskentelyn painopiste suuntautuu julkishallinnossa
monesti perustehtävässä
määriteltyjen tavoitteiden täyttämiseen, toisin kuin
yksityisellä sektorilla, jossa tavoitellaan
ensisijaisesti voittoa ja arvonnousua omistajille.
Perustehtävien ydinkohdat on kirjattu lakeihin
ja asetuksiin, joten julkisorganisaation strategiatyöskentelyn
voidaan ajatella perustuvan näiden
perustehtävien toteuttamiseen lisäarvoa tuovalla ja resursseja
tehokkaasti käyttävällä tavalla.
Koska toimintaympäristön ja eri sidosryhmien odotukset
pääpiirteineen eivät yleensä useinkaan
muutu yllättävästi, julkishallinnon organisaation
pitkäkestoisemman strategiasuunnitelman
tarkoituksena on pitkäjänteisyys, jonka tavoitteena on nopeiden
muutosten sijaan enemmänkin
vakaa kehitys (Lindroos & Lohivesi, 2010).
3.2 Strateginen suunnittelu julkisella sektorilla
Strategian suunnittelu julkisella sektorilla käsittää usein
hyvin pitkän aikavälin suunnitelmat, ja
keskittyy laajaan organisaatiokokonaisuuteen (Hall ym.2014).
Monesti strategian keskeiset
käsitteet ja tavoitteet perustuvat makrotason indikaattoreihin,
joista niitä johdetaan alemmille
tasoille. Strategisen suorituskyvyn indikaattoreiden tuottamaa
tietoa usein myös analysoidaan
esimerkiksi yrityksiin verrattuna pidemmällä ajanjaksolla, eli
esimerkiksi vuosi- tai
puolivuositasolla. Suorituskykymittarit ovat oleellinen
elementti strategian johtamisessa (Hall
ym.2014). Monesti strategian mittaamisen järjestelmässä
painottuu tavoitteiden globaali
luonne, ja ne johdetaan organisaation alemmille tasoille.
Järjestelmät sisältävät monesti sekä
laadullisia että määrällisiä mittareita, joiden avulla voidaan
määritellä suoriutumisen
tavoitetaso sekä seurata suoriutumista tähän tasoon verrattuna
(Hall ym.2014).
-
22
3.3 Tarkastuslautakunta ja ulkoinen tarkastus
Kunnan talouden valvonta voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen
tarkastukseen. Esimerkiksi
Vantaan kaupungilla sisäisen tarkastuksen tulosalueen vastuulla
on suorittaa organisaation
hallinnon, talouden sekä toimintojen tarkastusta. Tätä
tarkastustehtävää suorittamalla se avustaa
kaupunginhallitusta ja kaupunginjohtajaa hyvän johtamis- ja
hallintotavan sekä
riskienhallinnan ja sisäisen valvonnan toimivuuden arvioinnissa
ja kehittämisessä. Ulkoisesta
tarkastuksesta vastaavat valtuuston valitsemat
tarkastuslautakunta ja tilintarkastaja. Ulkoisen
tarkastuksen tulosalue avustaa tarkastuslautakuntaa ja
tilintarkastajaa (Vantaa 2017 ja KuntaL
14).
Kaupunginvaltuusto asettaa tarkastuslautakunnan hallinnon ja
talouden tarkastuksen sekä
arvioinnin järjestämistä varten. Tarkastuslautakunnan tehtävänä
on valmistella valtuuston
päätettävät hallinnon ja talouden tarkastukseen liittyvät asiat,
sekä arvioida sitä, ovatko
valtuuston asettamat toiminnan ja talouden tavoitteet
toteutuneet. Tarkastuslautakunta arvioi
myös sitä, onko toiminta järjestetty tuloksellisella ja
tarkoituksenmukaisella tavalla, sekä
voimassa olevan taloussuunnitelman riittävyyttä (KuntaL 121§).
Arvioinnin kohteena ovat
keinot, joilla tavoitteisiin pyritään, ja se, onko eteneminen
strategian mukaista (Vantaa,
Arviointikertomus 2013). Vuosittain tarkastuslautakunta antaa
valtuustolle
arviointikertomuksen, jossa esitetään arvioinnin tulokset
(KuntaL 121§). Arviointikertomusta
varten tarkastuslautakunta perehtyy kaupungin eri toimialojen
toimintaan ja palvelutuotantoon
hankkimiensa asiakirjojen avulla. Myös vastuuhenkilöiden
kuuleminen sekä toimialoille
tehtävät tutustumiskäynnit kuuluvat arviointityöhön (Vantaa,
Arviointikertomus 2013).
Ulkoinen tarkastus osana arviointilautakuntaa, arvioi vuosittain
tavoitteiden toteutumisen
ohella myös tavoitteiden mittareita ja mittaamista. Niissä
sitovissa tavoitteissa, joiden
toteutumisessa tai muissa yksityiskohdissa
tarkastuslautakunnalla on huomautettavaa,
huomautus voi liittyä johonkin seuraavista kategorioista:
raportointi, mittarointi, ei voida
arvioida, muu syy. Näistä voidaan valita yksi tai useampi
perustelu (Vantaa, Arviointikertomus
2015).
-
23
3.4 Kunnan talousarvio ja taloussuunnitelma
Talousarvion ja taloussuunnitelman valmistelusta, rakenteesta ja
sisällöstä, samoin kuin sen
hyväksymisestä säädetään kuntalaissa. Kunnan valtuuston tulee
vuoden loppuun mennessä
hyväksyä kunnan seuraavan vuoden talousarvio. Samalla
hyväksytään myös taloussuunnitelma,
joka koskee yleensä kolmea tai useampaa seuraavaa vuotta.
Taloussuunnitelman ensimmäinen
vuosi on talousarviovuosi (KuntaL 110§). Talousarviossa ja
taloussuunnitelmassa hyväksytään
samalla kunnan toiminnan ja talouden tavoitteet. Näiden
asetettavien tavoitteiden tulisi olla
mitattavissa määrällisesti tai laadullisesti. Talousarvio ja
taloussuunnitelma ovat luonteeltaan
sitovia, eli niissä asetettuja sitovia tavoitteita tulee
noudattaa. (Kuntaliitto, 2011).
-
24
4 AINEISTO JA MENETELMÄT
Tässä tutkimuksessa käytetyt pääasialliset menetelmät ovat
sisällönanalyysi sekä
teemahaastatteluaineiston analyysi. Sisällönanalyysiä käytetään
tässä tutkimuksessa
valtuustokauden 2013-2017 sitovien tavoitteiden tutkimiseen, ja
teemahaastatteluaineisto
täydentää tutkimuksen aineistoa. Molemmista menetelmistä ja
niiden käytöstä kerrotaan
tarkemmin luvussa 6 Aineiston analyysi.
4.1 Tapaustutkimus
Tutkimuksen menetelmät kuuluvat laadullisen tutkimuksen
tutkimuskenttään, ja tarkennettuna
vielä tapaustutkimuksen alaan. Kaikki laadullinen tutkimus ei
ole tapaustutkimusta, vaan
tapaustutkimuksessa keskeistä on määritelty tapaus, johon
tutkimuskysymys, tutkimusasetelma
ja aineistojen analyysit perustuvat (Jensen & Rogers, 2001).
Tapaustutkimukselle on haastavaa
antaa tiettyä tarkkaa määritelmää, mutta yleisimmin siinä
tarkastellaan yhtä tai useampaa
tapausta (Eriksson & Koistinen, 2005). Siten
tapaustutkimuksessa tutkittavan tapauksen valinta
ja rajaus ovat oleellisia. Tapaus on yleensä jokin helposti
rajattavissa oleva systeemi, kuten
tietty organisaatio (Eriksson & Koistinen, 2005). Tässä
tutkimuksessa tutkimuksen kohteena
olevana tapauksena voidaan käsittää Vantaan kaupungin
talousarviotavoitteet ja niihin liittyvä
suorituskyvyn mittaaminen.
Tapaustutkimukset voidaan jakaa intensiivisiin ja
ekstensiivisiin tutkimuksiin. Tässä
tutkimuksessa kyseessä on intensiivinen tapaustutkimus, koska
tarkoituksena on ainutlaatuisen
tapauksen kuvaus sekä tulkinta. Yleisestikin intensiivisessä
tapaustutkimuksessa mielenkiinnon
kohteena on juurikin tietyn erityisen tapauksen toiminnan
logiikka (Eriksson & Koistinen,
2005). Tutkimusasetelmana tässä tutkimuksessa on niin sanottu
poikkileikkaustutkimus, jolle
tyypillistä on tietyn tapauksen yksityiskohtainen ja tiettyyn
ajan hetkeen sijoittuva tarkastelu
(Jensen & Rogers, 2001).
-
25
4.2 Sisällönanalyysi
Tämän tutkimuksen menetelmänä käytetään laadullista
sisällönanalyysiä. Tutkimuksessa
painottuivat erityisesti teemoittelu ja tyypittely.
Sisällönanalyysiä ei varsinaisesti voida pitää
yksittäisenä metodina, vaan se on pikemminkin teoreettinen
viitekehys, jonka avulla voidaan
tehdä monenlaista tutkimusta (Tuomi & Sarajärvi, 2009).
Sisällönanalyysillä viitataan nykyisin
pääasiassa laadullista tutkimustietoa tuottavaan viitekehykseen,
mutta sen avulla voidaan tehdä
myös määrällistä tutkimusta, joka noudattaa tilastollisen
tutkimuksen logiikkaa (Tuomi &
Sarajärvi, 2009). Aineiston ja teorian suhteen sisällönanalyysi
voidaan karkeasti jakaa
aineistolähtöiseen, teorialähtöiseen ja teoriaohjaavaan
sisällönanalyysiin (Tuomi & Sarajärvi,
2009). Tässä tutkielmassa voidaan havaita piirteitä sekä
teoriaohjaavasta että aineistolähtöisestä
analyysin muodosta. Teemahaastattelussa käytetty
haastattelurunko on luotu kokonaan tätä
tutkimusta varten. Sen taustalla on käytetty aiheeseen
liittyvien aiempien tutkimusten
teoriapohjaa ja tutkimuslöydöksiä. Kuitenkin
haastatteluaineistosta havaittiin myös sellaisia
teemoja, joiden ilmenemistä ei osattu ennakoida ennen
haastattelujen toteuttamista.
Sisällönanalyysi on siten väljä teoreettinen kehys, joka voidaan
liittää erilaisiin
analyysikokonaisuuksiin. Aineistoa eritellään ja tiivistetään,
sekä siitä etsitään yhtäläisyyksiä
ja eroavaisuuksia (Tuomi & Sarajärvi, 2009). Laadullisen
aineiston sisällönanalyysin
tarkoituksena on siten järjestää aineisto tiiviiseen ja selkeään
muotoon siten, että
informaatiosisältö säilyy alkuperäisenä. Sisällönanalyysiä
voidaan toteuttaa luokittelun,
teemoittelun tai tyypittelyn keinoin. Luokittelussa aineistosta
määritellään luokkia ja lasketaan,
montako kertaa tietty luokka esiintyy aineistossa (Tuomi &
Sarajärvi, 2009). Teemoittelussa
aineistosta etsitään tiettyjä teemoja eli aiheita, joiden avulla
aineistoa pelkistetään. Tyypittelyä
voidaan pitää teemoittelun seuraavana vaiheena, jossa teemojen
sisältä etsitään näkemyksille
yhteisiä ominaisuuksia, ja muodostetaan niistä eräänlainen
yleistys, tyyppiesimerkki. Ennen
analyysin aloittamista määritellään analyysiyksikkö, joka voi
olla yksi sana, lause tai
ajatuskokonaisuus (Tuomi & Sarajärvi, 2009). Tässä
tutkimuksessa käytettiin
ajatuskokonaisuuksia, joiden pituus oli yleisimmin noin yhdestä
kahteen virkettä.
-
26
4.3 Teemahaastattelu
Aineiston keräämiseksi tässä tutkimuksessa käytettiin
teemahaastattelua. Teemahaastattelu eli
puolistrukturoitu haastattelu on haastattelun muoto, jossa
edetään keskeisten, etukäteen
valittujen teemojen ja niihin liittyvien tarkentavien kysymysten
varassa (Tuomi & Sarajärvi,
2009). Teemahaastattelu metodina sijoittuu tarkasti
strukturoidun lomakehaastattelun ja
kokonaan strukturoimattoman haastattelun välille, ja siinä
haastattelu kohdennetaan tiettyihin,
ennalta valittuihin teemoihin, joista haastattelussa
keskustellaan (Hirsjärvi & Hurme, 2015).
Teemahaastattelussa pyritään löytämään merkityksellisiä
vastauksia tutkimustehtävän
mukaisesti. Etukäteen valitut teemat perustuvat tutkimuksen
viitekehykseen, eli siihen, mitä
tutkittavasta aiheesta jo tiedetään (Tuomi & Sarajärvi,
2009). Teemahaastattelun avulla
tutkimuskohteesta tai tutkittavasta ilmiöstä voidaan saada muun
tiedon ohella uusia
hypoteeseja, ja se voi osoittaa ilmiöiden välisiä yhteyksiä
sellaisilla uusilla tavoilla, joita ei
välttämättä esimerkiksi tiukan strukturoitua haastattelua
suunniteltaessa olisi osattu etukäteen
ottaa huomioon (Hirsjärvi & Hurme, 2015). Tästä syystä
teemahaastattelu valittiin myös tämän
tutkimuksen menetelmäksi, koska haluttiin keskittyä tiettyyn
suurempaan teemaan, mutta
tarkempia alateemoja haastateltujen vastauksissa olisi ollut
vaikea ennakoida (Hirsjärvi &
Hurme, 2015).
Teemahaastattelut toteutettiin kolmelle Vantaan kaupungin
asiantuntijalle, jotka työskentelivät
strategiaan, talousarvioon, taloussuunnitteluun, tavoitteisiin
ja mittaamiseen liittyvissä
tehtävissä Vantaan kaupungilla. Vastaajien pyynnöstä heidän
anonymiteettinsä säilyttämiseksi
vastaajan tarkempaa toimialaa tai tehtävää ei eritellä. Tämän
tutkimuksen tulosten esittelyssä
esitetään suoria sitaatteja asiantuntijoiden haastatteluista.
Asiantuntijoiden vastaukset on
yhdistetty, koska tarkalla erottelulla ei ole merkitystä
tietojen esittämisen kannalta, ja siksi
sitaateissa käytetään vastaajalle vain nimitystä ”Asiantuntija,
Vantaan kaupunki”.
-
27
5 TAPAUSKUVAUS: VANTAAN KAUPUNKI
Vantaa on Suomen neljänneksi suurin kaupunki, jonka väestö
vuonna 2016 oli 219 341
asukasta (Tilastokeskus 2016). Vantaalaisista hieman alle 20
prosenttia on alle 16-vuotiaita ja
15 prosenttia yli 64-vuotiaita (Tilastokeskus 2016). Ulkomaan
kansalaisia vantaalaisista on joka
kymmenes, ja suomen ja ruotsin lisäksi kaupungissa puhutaan yli
sataa muuta kieltä
(Tilastokeskus 2016). Vantaa on kaupungin verkkosivujen mukaan
”rento ja kansainvälinen
lentokenttäkaupunki keskellä metropolialuetta”, jossa kuitenkin
luonto on asukkaiden lähellä
ja kaupungin asukkailleen tarjoama kulttuuritarjonta on
monipuolista (Vantaan kaupungin
internet -sivut).
5.1 Vantaan kaupungin organisaatio
Vantaan kaupungin internet -sivujen mukaan ”kaupunkikonserniin
kuuluu syyskuussa 2016
emokaupunki sekä n. 64 yhteisöä, joista 37 tytäryhteisöä, 14
osakkuusyhtiötä ja 8
kuntayhtymää”. Kaupungin organisaatio koostuu viidestä
toimialasta alla esitetyn
organisaatiokaavion mukaisesti.
-
28
Kuva 1. Vantaan kaupungin organisaatio. Lähde: Vantaan kaupungin
internetsivut.
5.2 Vantaan visio ja arvot
Vantaan kaupungin strategiaperustan muodostavat arvot sekä
visio. Vantaan visio ilmaisee
kaupungin tulevaisuuden tahtotilan. Vision mukaan ”Vakavarainen
Vantaa on kansainvälinen
kestävän kasvun keskus, jossa kaupunkia ja palvelujen laatua
kehitetään yhdessä asukkaiden
kanssa. Vantaa on asukkaille turvallinen kotikaupunki,
yrityksille Suomen paras kumppani ja
työntekijöille maan parhaiten johdettu kaupunki.” Vantaan arvot
ohjaavat kaupungin
päätöksentekoa sekä organisaation toimintaa. Arvot ovat
pääpiirteittäin innovatiivisuus,
kestävä kehitys sekä yhteisöllisyys. Näiden pohjalta muodostuu
strategia, joka jakautuu
strategisiin painopistealueisiin (Vantaan kaupunki, strategia
2013-2017).
-
29
5.3 Vantaan strategia
Strategia laaditaan Vantaalla aina valtuustokauden mittaiseksi.
Strategian toteutumista
seurataan vuosittain tilinpäätöksen yhteydessä, ja strategiaa
kokonaisuutena arvioidaan kunkin
strategiakauden päättyessä. Tämän lisäksi keskellä
strategiakautta toteutetaan strategian
väliarviointi, jossa arvioidaan strategian toteutumisen
tilannetta, sekä arvioidaan strategiaan
mahdollisesti vaikuttavia toimintaympäristöstä johtuvia
muutoksia (Vantaan kaupunki,
strategia 2013-2017). Viimeisin kokonainen valtuustokausi oli
2013-2017, jonka strategia on
kaupunginvaltuuston hyväksymä kesällä 2013. Vantaan kaupungin
talousarvion 2017 mukaan,
valtuustokauden 2013-2017 strategian kokonaisarviointi tehdään
valtuustokauden päättyessä.
Kuntavaalit olivat Vantaalla keväällä 2017 kuntalain mukaisesti,
ja uusi valtuusto aloitti työnsä
kesäkuussa 2017. Seuraava strategia koskee vuosia 2018-2021, ja
sen valmistelu tehtiin
kunnanvaltuustossa syksyllä 2017, joten vuosien 2013-2016
strategian voimassaoloa oli
jatkettu vuoden 2017 loppuun. Kauden 2013-2017 strategian
keskeinen sisältö muodostui
viidestä strategisesta painopistealueesta ja niihin kuuluvista
strategisista päämääristä.
Strategisia päämääriä oli valtuustokaudella yhteensä 21.
Strategiset painopistealueet ovat:
-Kaupungin talous tasapainossa
-Kaupunkirakenne eheytyy
-Kaupungin elinvoima vahvistuu
-Palvelut uudistuvat
-Muutosta toteutetaan johtamisen kautta
Strategiaa toteutetaan käytännön tasolla vuosittaisten sitovien
tavoitteiden sekä toimialojen
omien tuloskorttien kautta (Vantaan kaupunki, strategia
2013-2017).
-
30
5.4 Sitovat tavoitteet Vantaalla
Valtuustokauden strategiaa toteutetaan sitovien tavoitteiden
kautta. Sitovat tavoitteet ovat
kunnan toiminnan ja talouden tavoitteita, jotka hyväksytään
kullekin vuodelle hyväksyttävässä
talousarviossa ja -suunnitelmassa, ja ne on määritelty
Kuntalaissa (KuntaL 110 §). Tavoitteet
edistävät valtuustokauden strategisten päämäärien kautta
strategisten painopistealueiden
toteutumista. Kaupunginhallitus hyväksyy esitykset sitoviksi
tavoitteiksi, ja
kaupunginvaltuuston ryhmät voivat esittää niihin kannanottonsa.
Kaupungin johtoryhmä
tarkistaa sitovat tavoitteet, niiden mittarit ja tavoitetasot
talousarvion valmistelun yhteydessä.
Sitovien tavoitteiden toteutumista seurataan kolmesti vuodessa,
pääasiassa tilinpäätöksen
yhteydessä, mutta myös osavuosikatsauksissa (Vantaan kaupunki,
talousarvio 2015).
Vantaalla oli edellisellä valtuustokaudella vuosina 2009-2012
käytössä Balanced scorecard –
malli, jossa oli määriteltynä neljä näkökulmaa:
Yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja
asiakasvaikuttavuus, Rakenteet ja prosessit, Uudistuminen ja
henkilöstön työhyvinvointi,
Taloudelliset resurssit ja mahdollisuudet. Tähän malliin
perustuvat tuloskortit olivat käytössä
myös sitovien tavoitteiden osalta vielä nykyisen valtuustokauden
ensimmäisenä vuonna 2013
(Vantaan kaupungin arviointikertomus 2012). Kullekin Balanced
scorecard -näkökulmalle oli
määriteltyinä kriittiset menestystekijät, joille vuosittaiset
kaupunkitasoiset sitovat tavoitteet
asetettiin (Vantaan kaupungin arviointikertomus 2013).
Viimeisimmän valtuustokauden vuosina 2014-2016 strategiatyön
mallia on kuitenkin muutettu
siten, että strategiasta johdetuille strategisille päämäärille
laadittiin talousarviotavoitteet eli
vuosittaiset sitovat tavoitteet kaupunkitasoisesti. (Vantaan
kaupungin arviointikertomus 2015,
Valtuustokauden strategia 2013-2017). Aiempaan malliin
verrattuna strategisille päämäärille
asetettiin mittarit sekä mittareille lähtö- ja tavoitetasot.
Myös strategisista päämääristä
johdettavien sitovien tavoitteiden osalta mukaan tuli sitoville
tavoitteille mittarit, mittareille
lähtötasot sekä kuluvan vuoden tavoitetaso. Lisäksi monille
strategisille päämäärille tuli useita
päämäärän toteutumista kuvaavaa mittaria, jolloin toteutumisesta
voidaan saada laajempi kuva
(Vantaan kaupungin talousarvio ja taloussuunnitelma 2014).
-
31
6 AINEISTON ANALYYSI
Tässä tutkimuksessa analysoitiin sisällönanalyysin keinoin
vuosittaisia sitovia tavoitteita ja
niiden mittareita. Analyysiin valittiin ne tavoitteet ja
mittarit, joiden kohdalla
tarkastuslautakunta on arviointikertomuksen mukaan antanut
jonkin huomautuksen. Lisäksi
asiantuntijoiden teemahaastatteluaineisto analysoitiin
teemoittelun ja tyypittelyn keinoin.
6.1 Sitovien tavoitteiden sisällönanalyysi
Talousarviossa esitettyjä sitovia tavoitteita analysoimalla
tässä tutkimuksessa on tarkoitus
vastata tutkimuskysymykseen ”Minkä tyyppisissä tavoitteissa ja
mittareissa on ollut eniten
haasteita viimeisimmällä valtuustokaudella ja millaisia haasteet
ovat olleet?” Sitovien
tavoitteiden analysointi on toteutettu sisällönanalyysin
keinoin, ja koska sisällönanalyysi on
väljä teoreettinen kehys, sen periaatteita voidaan tässä käyttää
tavoitteiden tarkasteluun.
Sisällönanalyysissä tarkoituksena on järjestellä ja eritellä
aineistoa siten, että siitä voidaan etsiä
yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia kuitenkin niin, että aineiston
informaatiosisältö säilyy
alkuperäisenä (Tuomi & Sarajärvi, 2009).
6.1.1 Tarkastuslautakunnan arvioimat sitovat tavoitteet
Sitovien tavoitteiden sisällönanalyysi on toteutettu
tarkastuslautakunnan arvioimille
tavoitteille, eli sellaisille vuosittaisille sitoville
tavoitteille ja niiden mittareille, joiden
toteutumisesta tarkastuslautakunta on antanut eriävän lausunnon.
Kohteeksi analyysille valittiin
valtuustokaudelta 2013-2017 ne sitovien tavoitteiden mittarit,
joiden toteutumisen kohdalla
tarkastuslautakunnan näkemys on eronnut tilinpäätöksessä
raportoidusta. Jotta tavoitteista ja
niiden mittareista saatiin kokonaiskuva, tutkimuksessa
tarkasteltiin kunkin vuoden talousarvio-
ja suunnitelma –julkaisua, tilinpäätöksen raportointitietoa
tavoitteiden toteutumisesta sekä
arviointikertomuksessa listattuja tavoitteita, jotka eivät
ulkoisen tarkastuksen näkökulmasta
toteutuneet. Siten tarkasteluun on otettu 10 tavoitetta vuodelta
2013, 12 tavoitetta vuodelta
-
32
2014, 4 tavoitetta vuodelta 2015 sekä 13 tavoitetta vuodelta
2016 mittareineen. Yhteensä
tutkittuja tavoitteita ja mittareita oli 39.
6.1.2 Sitovien tavoitteiden sisällönanalyysin kulku
Tarkastuskertomuksista vuosilta 2013 – 2016 kerättiin kaikki ne
tavoitteet ja mittarit, joihin
liittyen tarkastuslautakunta oli antanut kommentin tai
huomautuksen. Nämä
tarkastuslautakunnan kommentoimat tavoitteet tai mittarit
käsiteltiin siten, että jokaiseen
kommentoituun tavoitteeseen liittyvä ongelma ensin tiivistettiin
ja sitten pelkistettiin
lyhennetyksi ilmaukseksi. Nämä ilmaukset koottiin yhteen, ja
tällä menetelmällä löydettiin
yhteensä 15 erilaista tavoitteisiin ja mittareihin liittyvää
haastetta. Pelkistämisessä
hyödynnettiin laadukkaiden tai hyvien mittareiden
ominaisuuksista koottua listausta, joka
tehtiin aiemmin tässä tutkimuksessa esiteltyjen, hyvien ja
onnistuneiden tavoitteiden ja
mittareiden ominaisuuksien perusteella. Näitä hyvän mittarin
ominaisuuksia käsiteltiin tämän
tutkielman luvussa 2.5.
Tavoitteista ja mittareista havaituissa 15 erilaisessa
kategoriassa esiintyvät kaikki ne pelkistetyt
haasteet, jotka löytyivät arviointikertomuksissa tarkastelluista
tavoitteista ja mittareista.
Löydettyjen kategorioiden listaus on esitetty liitteessä 1.
Yhdestä tavoite – mittari -parista voi
olla useampi kuin yksi huomautus, joten se voi kuulua useampaan
kuin yhteen huomautusten
lajiin. Esimerkiksi kaksiosaiseen tavoitteeseen kohdistuvassa
raportoinnissa on voinut käydä
niin, että vain tavoitteen toisen osan toteutumista on
raportoitu. Siten kyseisen tavoitteen
ongelmat kuuluvat sekä kaksiosaisen tavoitteen ongelmaan että
raportoinnin ongelmaan.
Tavoitteisiin ja mittareihin liittyvät haasteelliset tapaukset
kerättiin ja taulukoitiin MS Officen
Excel -taulukko-ohjelmalla. Ohjelman avulla myös laskettiin
kuhunkin löydettyyn kategoriaan
kuuluvien tavoitteiden ja mittareiden lukumääriä, sekä
piirrettiin näihin liittyvät kuviot, jotka
esitellään tulosten yhteydessä.
-
33
6.2 Teemahaastatteluaineistojen analyysi
Sisällönanalyysi toteutettiin haastatteluaineiston kohdalla
teemoittelun keinoin. Teemoittelua
tehtäessä aineistosta etsitään tiettyä teemaa kuvaavia kohtia,
ja samalla aineistoa pilkotaan ja
ryhmitellään eri teemojen tai aihepiirien mukaan (Tuomi &
Sarajärvi, 2009). Tässä
tutkimuksessa haastattelurunko oli valmiiksi jaettu teemoihin,
jotka olivat strategiasta johdetut
tavoitteet ja niiden mittarit Vantaalla, Suorituskyvyn
mittaamisen haasteet ja Valtuustokauden
tavoitteet ja mittarit Vantaalla. Nämä teemat ohjasivat
haastattelujen kulkua, mutta aineiston
analyysissä on mukana myös aineistolähtöinen näkökulma. Tämä
tarkoittaa sitä, että mikäli
aineistoa käsiteltäessä havaitaan, että esille nousee useasti
jokin sellainen teema, joka ei alun
perin ollut mukana ennalta valituissa pääteemoissa, se voidaan
kuitenkin huomioida lopullisissa
tuloksissa. Haastatteluaineiston perusteella tässä tutkimuksessa
on tarkoitus vastata seuraaviin
tutkimuskysymyksiin ”Millaisia haasteita sitovien tavoitteiden
asettamiseen ja tavoitteiden
mittareihin liittyy julkisorganisaatiossa?” ja ”Millainen on
hyvä strategiasta johdetun tavoitteen
mittari ja kuinka se tulisi asettaa?”
6.2.1 Teemahaastatteluaineistojen analyysin kulku
Tallennetut haastatteluaineistot kuunneltiin ensin läpi, ja sen
jälkeen ne litteroitiin tarkalla
tasolla. Litteroinnin jälkeen aineisto luettiin läpi useasti,
jotta siitä saatiin kattava kokonaiskuva.
Tämän jälkeen aineistoa ryhmiteltiin siten, että samaa
aihepiiriä kuvaavat ilmaukset kerättiin
yhteen. Ilmauksella tarkoitetaan tässä sitä kokonaisuutta, jolla
haastateltava on kuvannut tiettyä
aihetta. Kukin näistä ilmauksista sisälsi yhdestä kahteen
virkettä. Seuraavaksi kaikki pelkistetyt
ilmaukset, joista löytyi samankaltaista sisältöä, ryhmiteltiin
alaluokiksi. Alaluokista saadaan
ryhmittelemällä yläluokat ja ne ryhmittyivät edelleen
yläotsikoiden alle. Tämän yhdistelyn
jälkeen aineistoa käsitteellistettiin siten, että
alkuperäisinformaation käyttämistä ilmauksista
edetään teoreettisiin käsitteisiin ja näistä saataviin
johtopäätöksiin. Teoreettisella käsitteistöllä
tarkoitetaan tässä tutkimuksessa aiemmin esitettyjä,
onnistuneesti asetetun tavoitteen ja
mittareiden piirteitä. Tähän listaan vertailtaessa havaittiin,
että haastateltujen asiantuntijoiden
vastauksissa esille nousi hyvin samankaltaisia teemoja.
-
34
Kun aineisto oli edellä kuvatulla tavalla redusoitu eli
pelkistetty ja ryhmitelty teemoihin, luotiin
kullekin aihepiirille otsikko, joka kuvaa samaan aihepiiriin
liittyviä ilmauksia mahdollisimman
tarkasti. Otsikoiden perusteella eri aiheita löytyi yhteensä 39
kappaletta. Aineistosta karsiutui
lopulta 8 aihepiiriä, jotka eivät liittyneet varsinaisiin
tutkimuskysymyksiin, ja teemoittelun
jälkeen jäljelle jäi 33 eri aihetta. Seuraavaksi teemoiteltu
aineisto tyypiteltiin siten, että
havaittujen teemojen sisältä etsittiin niille yhteisiä
ominaisuuksia, joiden perusteella ne voitiin
luokitella saman yläotsikon alle. Ylemmän tason otsikoita
muodostui lopulta 9, joiden alle
löydetyt 33 teemaa sijoittuivat. Listaus 33 löytyneestä teemasta
on esitetty liitteessä 3.
-
35
7 TULOKSET JA TULOSTEN TARKASTELU
7.1 Sitovien tavoitteiden analyysin tulokset
Vuosien 2013 – 2016 tarkastuskertomuksissa tarkastuslautakunta
on kommentoinut tai
huomauttanut yhteensä 39 tavoitteeseen tai mittariin liittyvästä
aiheesta. Vuonna 2013
Tarkastuslautakunnan kommentoimia tai huomauttamia tavoitteita,
mittareita tai näiden
yhdistelmiä oli yhteensä 10, vuonna 2014 niitä oli yhteensä 12,
vuonna 2015 yhteensä 4 ja
vuonna 2016 yhteensä 13. Seuraavassa kuviossa on esitetty näiden
tavoitteiden ja mittareiden
kategoriat ja määrät vuosittain.
2013 2014 2015 2016 yht.
RELIABILITEETTI 2 3 1 2 8
ONGELMA TAVOITTEESSA
-kaksiosainen tavoite 2 2 2 6
-vaihtoehtoinen tavoite 1 1
-ei selkeää tavoitetasoa 1 1
VALIDITEETTI 2 1 3
RAPORTOINTI 1 1 1 3
HAASTAVA MITTARI 2 2
EPÄREALISTINEN TAVOITETASO 2 2
MITTARIN TAUSTATIETO PUUTTEELLISTA 1 1 2
EPÄTARKKA MITTARI 1 1
HUONO YHTEYS STRATEGIAAN 1 1
HUONO INFORMAATIO 1 1
MITTARIN MATALA LÄHTÖTASO 1 1
MITTARI JA TAVOITE EIVÄT KUVAA ORGANISAATION
SUORIUTUMISTA 1 1
RELEVANTTIUS 1 1
MUU SYY 1 1 3 5
Taulukko 1. Tavoitteiden ja mittareiden havaitut haasteet
tarkastellulla valtuustokaudella.
Eniten huomautettuja tavoitteita tai mittareita kuului
kategoriaan ”Reliabiliteetti: mittarin
tuottaman arvon tarkkuus huono”. Toiseksi eniten huomautettuja
tavoitteita tai mittareita kuului
-
36
kategoriaan ”Ongelma tavoitteessa: kaksiosainen tavoite”. Loput
huomautetuista tavoitteista tai
mittareista jakautuivat melko tasaisesti loppujen eri
kategorioiden välille. Sellaisille tavoitteille
ja mittareille, joita tarkastuslautakunta ei ollut voinut
lainkaan arvioida, luotiin vielä oma
kategoriansa ”Muu syy”. Tähän kategoriaan kuului yksi tavoite ja
sen mittari, joiden toteutus
siirtyi seuraavalle vuodelle, sekä neljä tavoitetta
mittareineen, joiden kohdalla
tarkastuslautakunta arvioi, että tavoite ei toteutunut lainkaan.
Tästä syystä ne jätettiin omaan
kategoriaansa myös tässä analyysissä.
7.1.1 Tavoitteisiin ja mittareihin liittyvien haasteiden
luokittelu
Edellä kuvatut tavoitteiden ja mittareiden havaitut haasteiden
kategoriat ryhmiteltiin neljään
pääkategoriaan. Nämä neljä kategoriaa ovat: Tavoitteen haasteet,
Mittarin tuotaman
informaation haasteet, Raportoinnin haasteet ja Tavoitteen ja
mittarin asettamisen haasteet.
Tavoitteen haasteet – kategoriaan kuuluivat: Ongelma
tavoitteessa (kaksiosainen tavoite),
Ongelma tavoitteessa (vaihtoehtoinen tavoite), Ongelma
tavoitteessa (ei selkeää tavoitetasoa).
Mittarin tuottaman informaation haasteet – kategoriaan kuuluivat
Validiteetti eli tiedon
oikeellisuus, Reliabiliteetti eli mittarin tuottaman arvon
tarkkuus, Relevanttius eli mittarin
tuottaman informaation oleellisuus, ja Huono informaatio.
Raportoinnin haasteet -kategoriaan
kuuluivat Raportointi, Haastava mittari, ja Muu syy. Tavoitteen
ja mittarin asettamisen
haasteisiin kuuluivat Mittari ja tavoite eivät kuvaa
organisaation suoriutumista, Mittarin matala
lähtötaso, Mittarin taustatiedot ei saatavilla, Huono yhteys
strategiaan, Epätarkka mittari, ja
Tavoitetaso epärealistinen. Näitä eritellään seuraavassa
tarkemmin. Alla olevassa kuviossa on
kuvattu kunkin pääkategorian osuus kokonaisuudesta.
-
37
Kuva 2. Tavoitteiden ja mittareiden haasteiden jakautuminen
7.1.2 Tavoitteen haasteet
Taulukon kategorioissa pelkästään tavoitteisiin liittyviä
haasteita havaittiin kolme erilaista.
Nämä olivat 1) kaksiosainen tavoite 2) vaihtoehtoinen tavoite ja
3) ei selkeää tavoitetasoa.
Vaihtoehtoisessa tavoitteessa rakenne on epäselvä, esimerkiksi
tavoitteessa vuodelta 2013;
”Työttömyys vähenee tai se ei kasva enempää kuin seudullisesti”.
Tällöin on haastavaa seurata
sitä, mitä tarkkaan ottaen tavoitteessa halutaan mitata, sekä
sitä, milloin tavoite voidaan
määritellä toteutuneeksi. Mikäli tavoitteessa ei määritellä
selkeää tavoitetasoa, se ei myöskään
palvele tarkoitustaan. Tällöin ongelmaksi muodostuu sama kuin
vaihtoehtoisen tavoitteen
tapauksessa, eli se, että tavoitteen toteutumisen seuranta on
vaikeaa, vaikka tavoitteen
perimmäinen tarkoitus on juuri organisaation suorituskyvyn
mittaaminen. Esimerkki
tavoitteesta, jossa tavoitetaso on määritelty epäselvästi, on
tavoite ”Kaupungin työllisyystilanne
kehittyy suhteellisesti parhaiten pääkaupunkiseudulla”. Tavoite
on monitulkintainen, ja sen
tuloksia voidaan myös raportoida monelta eri kannalta.
Kaksiosaisen tavoitteen ongelmaa
käsitellään myöhemmin erikseen tarkemmin.
-
38
7.1.3 Mittarin tuottaman informaation ja raportoinnin
haasteet
Taulukossa esitetyissä tavoitteiden ja mittareiden kategorioissa
Validiteetti eli tiedon
oikeellisuus liittyy siihen, että sellainen mittari, jonka
validiteetti ei ole hyvä, ei mittaa
tarkalleen sitä, mitä on tarkoitettu. Tavoite voi tällaisessa
tapauksessa olla esimerkiksi
”Onnistunut varainhankinta ja hallittu korkoriski”, ja esimerkki
tälle tavoitteelle huonon
validiteetin mittarista on ”Keskimääräinen lainamarginaali”.
Kyseinen mittari ja sen seuranta
on varmasti oleellinen osa onnistuneen varainhankinnan
kokonaisuutta, mutta se ei tässä kohtaa
onnistu kuvaamaan tavoitteen toteutumista. Sellaisia mittareita,
joiden kohdalla
sisällönanalyysin avulla havaittiin jokin mittarin raportointiin
liittyvä ongelma, löytyi
tarkastelluista yhteensä kolme eri vuosilta. Raportointiin
liittyvä ongelma on esimerkiksi se,
että mittarin tulosta ei lainkaan raportoitu, vaan raportoinnin
kohdalla selvitettiin toimia, jotka
kyllä liittyvät kyseisen tavoitteen ja mittarin toteuttamiseen,
mutta itse mittarin toteutumisen
raportointi on jäänyt väliin. Jos mittarin tuottama informaatio
on epäoleellista, sen
relevanttiuden voidaan sanoa olevan huono. Tällainen tilanne voi
syntyä esimerkiksi silloin, jos
mittarin raportointi tuottaa sellaista tietoa, joka ei vastaa
sitä mitä alun perin haluttiin mitata.
Haastavan mittarin kategoriaan puolestaan kuului sellaisia
mittareita, joiden kohdalla havaittiin,
että tavoite ja lopullinen raportointi olivat kyllä linjassa
keskenään, mutta mittari oli asetettu
siten, että sen toteutumista ei voitu raportoida. Esimerkki
tällaisesta tilanteesta on vuodelta
2014 tavoitteessa ”Palvelumuotoilu otetaan käyttöön”, jonka
mittariksi on asetettu
”Asukkaiden ja palvelujen käyttäjien kanssa kehitettyjen
palvelujen lukumäärä toimialoittain”.
Raportoinnista havaitaan, että eri toimialoilla on tehty
runsaasti palvelumuotoiluun liittyviä
tehtäviä, mikä vastaa asetettuun tavoitteeseen. Mittarin
asettamisessa on kuitenkin haasteita,
koska itse tavoitteessa tai raportoinnissakaan ei kerrota
erityisesti asukkaiden kanssa
yhteistyössä toteutetusta palvelumuotoilusta. Mahdollisesti siis
asukkaiden ja muiden
palvelujen käyttäjien mukanaolo kehittämistyössä kasvattaisi
kulloisenkin kehitysprojektin
suuruutta siten, että tavoitteen ja mittarin asettamisesta
tulisi liian haastavaa.
-
39
7.1.4 Tavoitteen ja mittarin asettamisen haasteet
Epärealistisen tavoitetason kategoriaan kuuluu sellaisia
tavoitteita mittareineen, joiden
tavoitetaso on asetettu liian korkeaksi lähtötasoon
suhteutettuna. Tällainen tilanne on
esimerkiksi tavoitteen ”Ammatillisen koulutuksen opintojen
keskeyttämiset vähenevät” mittari
”Tutkintotavoitteisen koulutuksen ja valmistavien koulutusten
keskeyttämisprosentti,
tavoitetaso 9%”. Tämän tavoitteen ja mittarin kohdalla
tarkastuslautakunta on kommentoinut
mittarin tavoitetason olevan epärealistinen. Tällöin mittari ei
tuota oikeanlaista informaatiota,
jos sen taso on alun perinkin asetettu liian korkealle.
Toisaalta myös mittarin lähtötasossa voi
olla haasteita, mikäli se on esimerkiksi asetettu liian
matalaksi. Tällöin tavoitteen kohdalla
voidaan aina varmasti raportoida sen toteutuneen täysin, jolloin
mittari ei kuvaa hyvin
organisaation todellista suoritustasoa. Organisaation
suoritustasoa ei onnistu kuvaamaan
myöskään sellainen tavoite ja mittari, jossa esimerkiksi jollain
ulkoisella tekijällä on suuri
vaikutus siihen, päästäänkö tavoitteessa asetetulle toiminnan
tasolle. Esimerkkinä tällaisesta
tavoitteesta on vuonna 2014 käytössä ollut tavoite ”Kaupunki
luovuttaa vähintään 65
omakotitalotonttia”. Tavoite ei ole toteutunut, koska huono
taloustilanne on kyseisenä vuonna
vaikuttanut tonttien kysyntään myös muissa kaupungeissa.
Mittarin tuottaman informaation laatuun vaikuttaa myös mittarin
tarkkuus. Jos itse mittari on
epätarkka, myös sen tuottamissa tiedoissa voi olla
epätarkkuutta. Mittarin taustatieto on
puutteellista esimerkiksi silloin, kun mittariin tarvittava
tieto saadaan jostain toisesta lähteestä,
esimerkiksi erillisenä kerättävästä tilastosta. Tällöin
mittaamisen kannalta oleellista on tiedon
saatavuuden oikea-aikaisuus. Esimerkiksi tavoitteelle
”Asukkaiden terveyttä ja hyvinvointia
edistävien ohjelmien toimenpiteitä toteutetaan toimialoilla” oli
valittu neljä tavoitteen
toteutumista kuvaavaa mittaria. Näiden osalta kävi ilmi, että
raportoinnin ajankohtana kolmeen
mittariin tarvittavia tietoja ei ollut saatavilla. Tällaisessa
tilanteessa voidaan pohtia, onko
mielekästä valita sellaista mittaria, johon liittyen oleellisia
tietoja ei ole saatavilla kyseisen
vuoden osalta. Sama pätee sellaiseen tavoitteeseen ja mittariin,
joilla on huono yhteys
strategiaan. Näitä löydettiin tarkasteltujen tavoitteiden
joukosta vain yksi. Tässä tapauksessa
strateginen tavoite oli ”Toteutetaan koulutus- ja
nuorisotakuuta”, jolle mittariksi oli valittu
”Perusopetuksen jälkeiseen jatkokoulutukseen päässeiden
%-osuus”. Tässä tavoitteen ja
mittarin kohdalla havaintona oli, että mittari ei yksin riitä
kuvaamaan tavoitteen toteutumista,
koska mittari kuvaa vain koulutustakuuseen liittyvän osuuden
toteutumista, ja
-
40
nuorisotakuuseen liittyy myös esimerkiksi nuorten
työllistymiseen liittyviä näkökulmia
koulutukseen liittyvien tavoitteiden lisäksi.
7.1.5 Kaksiosainen tavoite
Taulukossa listatuissa kategorioissa Reliabiliteetti viittaa
mittarin tuottaman arvon tarkkuuteen.
Tämä ja kaksiosaisen tavoitteen ongelma olivat yleisimmät
havaitut haasteet tavoitteiden ja
mittareiden sisällönanalyysin tuottamassa kategorisoinnissa,
joten niitä kumpaakin käsitellään
seuraavaksi tarkemmin erikseen. Tarkastuslautakunnan
huomauttamia tavoitteita ja mittareita
tarkasteltaessa havaittiin, että selvästi yleisimmät
huomautuksen syyt olivat kaksiosainen
tavoite ja mittarin tuottaman arvon huono reliabiliteetti eli
arvon tarkkuus. Näistä ensin
mainittu, eli kaksiosaisen tavoitteen ongelma, tarkoittaa sitä,
että tähän kategoriaan kuuluvassa
tavoitteessa on yhdistettynä kaksi tavoitetta. Kaksiosaisia,
tarkastuslautakunnan huomauttamia
tavoitteita oli 39 tavoitteesta yhteensä 6 tavoitetta.
Esimerkiksi vuonna 2014 talouden
tasapainottamis- ja velkaohjelman toteuttamiseen tähtäävästä
strategisesta päämäärästä oli
johdettu sitova tavoite ”Kuntien prosentuaalinen
joukkoliikenteen maksuosuus ei kasva HSL:n
toimintatuloista. HUS:lle asetetaan taloutta ja tuottavuutta
koskevat tavoitteet”. Tässä samaan
tavoitteeseen on yhdistetty kaksi hyvin eri sisältöistä
tavoitetta. Kaksiosaisen tavoitteen
ongelma on se, että tavoitteen toteutumisen seuranta voi olla
hankalaa. Myös raportoinnin
kanssa voi tulla ongelmia, kuten kävi myös edellä esimerkkinä
kuvatun tavoitteen kohdalla: