-
CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU (ESPECIALIZAO)
A DISTNCIA MBA EXECUTIVO EM GOVERNANA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAO
GOVERNANA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
DALTON DE SOUSA ANTNIO CARLOS DOS SANTOS
Universidade Federal de Lavras - UFLA Fundao de Apoio ao Ensino,
Pesquisa e Extenso - FAEPE
Lavras - MG 2008
-
Parceria Universidade Federal de Lavras - UFLA Fundao de Apoio
ao Ensino, Pesquisa e Extenso - FAEPE Reitor da UFLA Antnio
Nazareno Guimares Mendes Vice-Reitor Elias Tadeu Fialho Diretor da
Editora Marco Antnio Rezende Alvarenga Pr-Reitor de Ps-Graduao Joel
Augusto Muniz Pr-Reitor Adjunto de Ps-Graduao Lato Sensu Marcelo
Silva de Oliveira Coordenao do Curso Paulo Henrique de Souza
Bermejo Andr Luiz Zambalde Presidente do Conselho Deliberativo da
FAEPE Luiz Antnio Lima Editorao Centro de Editorao/FAEPE Impresso
Grfica Universitria/UFLA
Ficha Catalogrfica preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da
da Biblioteca Central da UFLA
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, por qualquer
meio ou forma, sem a prvia autorizao da FAEPE.
Sousa, Dalton de Governana e Estratgia Dalton de Sousa, Antnio
Carlos dos Santos:
UFLA/FAEPE, 2 Ed. 2008. 107p.: il. Curso de Ps-Graduao Lato
Sensu (Especializao) a
Distncia: MBA-Executivo em Governana de Tecnologia da Informao.
Bibliografia 1. Administrao. 2. Estratgia. 3. Governana. 4.
Sarbanes Oxley. I. Universidade Federal de Lavras. II. Fundao de
Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extenso. III. Ttulo. CDD - 371
-
S U M R I O
1 INTRODUO
.........................................................................................................
5
2 UM MUNDO EM TRANSFORMAO
....................................................................
6
3 ECONOMIA BRASILEIRA
....................................................................................
12
4 A ORGANIZAO
................................................................................................
18 4.1 Os Executivos, Organizaes e Conceitos de Administrao
......................... 18 4.1.1 Funes dos Executivos
..........................................................................
19
5 AS RAZES DA ADMINISTRAO MODERNA
................................................... 23 5.1 A
Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor
............................... 23 5.2 Teoria Clssica da
Administrao
.................................................................
23 5.3 A Burocracia ideal de Max Weber
.................................................................
24 5.4 Abordagem Humanstica
...............................................................................
25 5.5 Abordagens Contemporneas
.......................................................................
26
6 MARKETING: A PERSPECTIVA DOS RELACIONAMENTOS
............................ 28 6.1 O Marketing Transacional e o
Marketing Relacional ..................................... 29 6.2
Resultados de Investimentos em Relacionamentos
...................................... 32
7 GESTO ESTRATGICA
.....................................................................................
34 7.1 A Evoluo do Pensamento
Estratgico........................................................
34 7.2 Um resumo da Evoluo do Pensamento Estratgico
.................................. 36 7.3 Anlise do Negcio
........................................................................................
38 7.4 Anlise do Ambiente
......................................................................................
39 7.5 Anlise da
Organizao.................................................................................
45 7.6 A Juno Anlise do Ambiente Anlise da Organizao
............................ 51 7.7 Misso e Viso
..............................................................................................
55 7.8 Viso
.............................................................................................................
57 7.9 Objetivos e Estratgias Gerais
......................................................................
58
8 GOVERNANA CORPORATIVA
..........................................................................
62 8.1 Viso Conceitual da Governana Corporativa
............................................... 63 8.2 Cdigo das
Melhores Prticas de Governana
............................................. 66 8.3 Iniciativas de
Estmulo e Aperfeioamento ao Modelo de Governana das
Empresas no Brasil
.......................................................................................
70
-
9 INDICADORES FINANCEIROS E NO FINANCEIROS
ESTRATGICOS..........75 9.1 Indicadores Financeiros Estratgicos
............................................................ 76 9.2
Indicadores Econmico-Financeiros Operacionais e Estratgicos
................ 78 9.3 Dilema Estratgico Econmico de Lucro e Gerao
de Caixa ...................... 83 9.4 Prestao de Contas e
Transparncia na Divulgao das Infomaes ao
Mercado
........................................................................................................
85
10 A LEI SARBANES OXLEY
..................................................................................
86 10.1 Controladoria e a Funo Controle
.............................................................. 86
10.2 Divulgao Financeira e Certificaes
........................................................ 87 10.3
Modelagem Regulatria do Controle Interno
............................................... 87 10.4 Estrutura
Bsica da Lei Sarbanes Oxley
..................................................... 89 10.5 Coso
............................................................................................................
99 10.6 Cobit
..........................................................................................................
101
11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
.................................................................
105
-
1 INTRODUO
A nica coisa previsvel em qualquer
organizao a crise [...] Problemas ligados ao sucesso arruinaram
mais organizaes do que aqueles ligados ao fracasso, em parte porque
se as coisas saem erradas, todos sabem que precisam trabalhar. O
sucesso cria sua prpria euforia (DRUCKER, 1997).
A afirmao de Drucker demonstra o quo delicada e fundamental a
gesto
das organizaes. De fato, comum surgir, em tempos de crise,
lideranas capazes de unir pessoas na superao de obstculos
desafiadores. Nesses momentos, objetivos so definidos, metas
estabelecidas e um esforo quase incondicional desprendido por
muitos para que a organizao saia de uma situao de dificuldades.
Por sua vez, o sucesso e a prosperidade tendem a levar a uma
acomodao e at sensao de superioridade e invencibilidade. Quanto
maior a incerteza, maior o risco e essa uma das explicaes para que
o sucesso leve inrcia. As organizaes se tornam prsperas e, com
isso, perdem a sensao de urgncia e acabam tendo de passar por algum
tipo de transio para t-la de volta.
Assim, neste material, sero apresentadas as mudanas econmicas
ocorridas no mundo e, conseqentemente, no Brasil, os conceitos
fundamentais de administrao e suas perspectivas, passando por uma
viso do marketing sob a perspectiva dos relacionamentos at chegar
aos conceitos fundamentais da governana corporativa.
Espera-se, com isso, que o desejo de informaes e o aprendizado
sobre gesto sejam despertados nos leitores desse texto.
-
2 UM MUNDO EM TRANSFORMAO
O mundo atual caracterizado por intensas mudanas, transformaes e
inovaes e nenhuma organizao ou indivduo podem ficar isentos desses
reflexos.
As principais mudanas que esto transformando a economia em todo
o mundo so: a globalizao, as revolues tecnolgicas (NTICs), o
crescimento de alguns setores de trabalho e o declnio de outros, a
diversidade cultural, as mudanas nas expectativas da sociedade, o
aumento do esprito empreendedor e clientes mais inconstantes e
exigentes (ROBBINS, 2003).
Quadro 1 A economia em transformao
A Velha Economia A Nova Economia
Fronteiras nacionais limitam a competio As fronteiras nacionais
so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma
organizao
A tecnologia refora hierarquias rgidas e limita o acesso s
transformaes
As mudanas tecnolgicas, do modo como as informaes so geradas,
armazenadas, utilizadas e compartilhadas, as tornaram mais
acessveis
As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores
industriais
As oportunidades de trabalho se destinam aos trabalhadores do
conhecimento
A populao relativamente homognea A populao caracterizada pela
diversidade cultural
A empresa alienada ao seu ambiente A empresa aceita suas
responsabilidades sociais
A economia conduzida por grandes corporaes
A economia conduzida por empresas pequenas, empreendedoras
Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem
fornecer-lhes
As necessidades dos clientes conduzem o negcio
Fonte: Adaptado de Robbins (2003)
No passado, cerca de 30 anos atrs, as fronteiras nacionais
isolavam as empresas da competio internacional, o que hoje j no
ocorre. Isso se confirma nas
-
Um Mundo em Transformao
7
embalagens de muitos produtos que consumimos diariamente e
sequer notamos. Espuma de barbear, livros, aparelhos eletrnicos,
acessrios esportivos e qualquer outro produto podem ter vindo de
qualquer local do mundo, mesmo os servios.
Isso significa aumento de competio para toda e qualquer
organizao, esteja onde estiver. Hoje, as organizaes e todos ns
enfrentamos concorrentes estrangeiros, nacionais e locais, direta
ou indiretamente.
As duas foras que impulsionaram a globalizao foram a procura de
novos mercados e os esforos para a reduo dos custos.
Se uma organizao deseja crescer, a ampliao das operaes para alm
de suas fronteiras nacionais uma estratgia lgica. Aliado a isso,
nos ltimos anos, as barreiras polticas a essa estratgia foram
reduzidas pela criao de blocos comerciais de mltiplos pases, como,
por exemplo, Mercosul, Nafta, Unio Europia etc.
Nos esforos de reduo dos custos, as grandes organizaes de pases
industrializados encontraram menores custos de mo-de-obra e
incentivos fiscais em pases em desenvolvimento da sia, da Amrica
Latina e da Europa Central.
As mudanas tecnolgicas representam o segundo ponto em destaque
nas mudanas pelos quais o mundo tem passado nas ltimas dcadas. H 30
anos, quase nenhuma organizao possua fax, os computadores eram
enormes. H 20 anos, a internet era desconhecida e restrita,
microcomputadores carssimos, o celular artigo de luxo.
Tofler (1984) afirma que a histria humana pode ser dividida em
ondas. A primeira foi a agricultura, at o fim do sculo XIX. Todas
as economias eram agrrias. A segunda onda foi a industrializao, do
final do sculo XIX at os anos de 1960. Nesse perodo, a maioria dos
pases desenvolvidos passou de sociedades agrrias para sociedades
baseadas em mquinas. A terceira onda chegou nos anos 1970 e est
baseada na Informao. Tofler e outros consideram essas ondas como
revolues, nas quais modos de vida so inteiramente descartados e
substitudos por novos.
O terceiro ponto apresentado por Robbins (2003) sobre as
transformaes est no crescimento de alguns setores e no declnio de
outros. Segundo esse autor, a Revoluo Industrial destruiu as
carreiras de centenas de milhares de artesos qualificados e criou
um novo grupo os trabalhadores industriais. Essa classe de
trabalhadores, por sua vez, ascendeu e caiu to rapidamente como
nenhuma outra na histria. Veja Figura 1.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Ano
Po
rcen
tag
em d
a P
op
ula
o
Fazendeiros
Trabalhadores Industriais
Trabalhadores de Conhecimento
Trabalhadores em Servios de Qualificao Baixa ou Moderada
Figura 1 Mudana na composio da fora de trabalho nos pases
industrializados Fonte: Robbins (2003)
A partir da Segunda Guerra comea a ocorrer um deslocamento do
trabalho industrial para cargos no setor de servios. Em tempos
atuais, na Itlia, o setor de servios emprega 59% dos trabalhadores
(a mais baixa porcentagem entre os pases desenvolvidos) e 72% no
Canad. O aumento do nmero de empregos, nos ltimos 25 anos, ocorreu
no setor de servios que exigem baixa qualificao (funcionrios de
fast-food, balconistas e auxiliares de sade domiciliar), mas tambm
no setor de conhecimento (ROBBINS, 2003).
Com base em Tofler (1984), podemos afirmar que a informao
encontra-se na crista da Terceira Onda: os trabalhos so projetados
em torno da aquisio e da aplicao de informaes.
O quarto ponto que tem estimulado as transformaes no mundo atual
a diversidade cultural. No Brasil, nas trs ltimas dcadas, a
participao da mulher na fora de trabalho praticamente dobrou e,
atualmente, mais da metade das brasileiras trabalha. A maior
participao da mulher na fora de trabalho no o nico fator de
diversidade na transformao do reservatrio de mo-de-obra. Outro
fator o multiculturalismo. Nesse aspecto, a globalizao tem
contribudo para o aumento da imigrao (ROBBINS, 2003).
-
Um Mundo em Transformao
9
Robbins afirma que ocorrem mudanas relevantes e transformadoras
nas expectativas da sociedade. A exemplo disso, o termo
responsabilidade social da empresa tornou-se parte consolidada de
nosso vocabulrio. As empresas so cada vez mais avaliadas em funo de
sua cidadania, bem como em funo de seu sucesso em ganhar dinheiro.
A sociedade espera que as corporaes, por exemplo, contribuam com
instituies beneficentes, apiem programas comunitrios e adotem
polticas benficas ao meio ambiente. Espera-se que os executivos
dessas empresas defendam e promovam padres ticos elevados.
Nesse contexto, o esprito empreendedor tem se elevado nas
pessoas, que esto criando seus prprios negcios num ritmo sem
precedente. O esprito empreendedor est relacionado com o processo
de iniciar um negcio, organizar os recursos necessrios e assumir
seus respectivos riscos e recompensas.
Segundo Robbins (2003), o fato que a reduo do quadro de pessoal
de grandes corporaes desempregou milhes de trabalhadores e
gerentes. Nessas empresas, onde houve reduo do pessoal, as
oportunidades futuras so limitadas, pois muitos postos de trabalho
deixaram de existir, especialmente nas indstrias.
Esse cenrio tem contribudo para que, a cada dia mais, os
clientes disponham de mais opes de consumo: fornecedores em grande
nmero, produtos e servios distintos, novidades. Isso torna cada vez
mais difcil atrair e reter clientes (SOUSA, 2006).
No passado, fatores como adequada localizao de lojas,
agressividade da fora de vendas e falta generalizada de informaes,
serviam como protees para as empresas, possibilitando que
oferecessem menos que o produto ou servio de melhor qualidade, o
que provocava a inrcia de clientes (REICHHELD, 2002). Para Sousa
(2006), hoje, os consumidores so mais sujeitos s promoes e
novidades disponveis no mercado.
Os clientes esto exigindo atendimento rpido, alta qualidade e
valor para o seu dinheiro. Produo personalizada em massa, servios
telefnicos gratuitos, crescimento das compras virtuais e empresas
de alto padro de qualidade so solues para os clientes mais
exigentes e esses e novos padres tendem a se tornar regra (ROBBINS,
2003).
Essa realidade vem transformando as organizaes. Essas mudanas
esto sintetizadas no Quadro 2.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
10
Quadro 2 A organizao em transformao
Velha organizao Nova organizao
Fronteiras nacionais limitam a competio As fronteiras nacionais
so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma
organizao
Empregos estveis Cargos temporrios
Mo-de-obra relativamente homognea Mo-de-obra diversificada
A qualidade uma reflexo tardia O aprimoramento contnuo e a
satisfao do cliente so essenciais
As grandes corporaes fornecem segurana no emprego
As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o nmero de
funcionrios
Se no quebrou, no conserte Redesenhe todos os processos
Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios
Concentre-se em competncias centrais
A hierarquia proporciona eficincia e controle
Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de 8 s 18 horas
Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo
O trabalho definido pelos cargos O trabalho definido em termos
das tarefas a serem realizadas
O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e ao nvel do
cargo
O pagamento flexvel e de ampla faixa
Os gerentes tomam decises sozinhos Os funcionrios participam das
decises
A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo
Os critrios de deciso so ampliados para incluir direitos e
justia
J no Quadro 3, verifica-se que essa nova organizao tem nas
pessoas
importantes parceiros estratgicos. De acordo com Chiavenato
(1999), essa a viso ampliada das organizaes, em que todos os
interessados em suas atividades so vistos como parceiros
estratgicos.
-
Um Mundo em Transformao
11
Quadro 3 Parceiros da organizao
Parceiro Contribuem com Esperam retornos de Exp
ectativas da S
ocied
ade
tica e R
espo
nsab
ilidad
e S
cio-
Am
bien
tal
Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos
Lucros e dividendos, valor agregado
Trabalhadores Trabalho, esforo, conhecimentos e
habilidades
Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes
Fornecedores Matrias-primas, servios, insumos bsicos,
tecnologias
Lucros e novos negcios
Clientes e consumidores Compras e aquisio dos bens e servios
Qualidade, preo, satisfao, valor
agregado
Fonte: Adaptado de Chiavenatto (1999)
-
3 ECONOMIA BRASILEIRA
Em edio comemorativa de seus 40 anos, a Revista Exame publicou,
em outubro de 2007, reportagem de Srgio Ruiz Luz sobre as
transformaes ocorridas com a economia do Brasil desde o lanamento
da revista, com o ttulo O velho Brasil virou p. Pela atualidade e
qualidade das informaes, essa matria ser a base para demonstrar o
quanto o pas evoluiu e tende a se desenvolver. Como bem resume a
reportagem, a trajetria que vem transformando um pas fechado,
agrrio e atrasado numa economia moderna e globalizada, que tem em
empresas como a Embraer o espelho das mudanas recentes da histria
nacional.
O desnimo da nao Os sentimentos dos brasileiros a respeito das
possibilidades do pas oscilaram de forma bipolar nos ltimos 40
anos. Da euforia dos tempos em que os 90 milhes em ao comemoravam o
tricampeonato mundial de futebol, viam obras gigantescas de
infra-estrutura brotar em vrios cantos do territrio e surfavam a
onda de uma economia que evolua a taxas de quase 10% ao ano,
seguiu-se a mais profunda das depresses, um estado econmico e de
esprito que se manteve por anos e deixou cicatrizes.
Foi como se a chave de desenvolvimento tivesse sido invertida
para o plo negativo. As mazelas polticas em Braslia, o crescimento
pfio, as oportunidades perdidas, os recorrentes escndalos de
corrupo contribuem atualmente para corroborar a tese de que a nao
um projeto que no deu certo.
A evoluo dos ltimos 40 anos
O Brasil um pas infinitamente melhor, mais moderno e mais
sofisticado do que h 40 anos. Em 1967 [...] mais da metade da
populao morava no campo, vivendo de uma atividade agrcola de
baixssima produtividade. ramos na poca menos urbanizados que
vizinhos de continente, como Chile e Argentina, e vivamos de costas
para o mundo, com um volume de exportaes anuais semelhante ao do
Senegal nos dias de hoje. Os indicadores sociais [...] s no eram
pssimos para a elite. [...] Esse velho Brasil virou p nas ltimas
dcadas.
-
Economia Brasileira
13
De uma nao agrria, atrasada e fechada, o pas avanou o suficiente
para transformar-se numa economia moderna e relevante para o mundo.
Sua renda per capita mais que quadruplicou no perodo, o acesso
educao bsica universalizou-se e o volume de vendas ao exterior
cresceu de 1,6 bilho de dlares para o patamar de 137 bilhes de
dlares por ano.[...]. O comrcio mundial cresce a uma taxa prxima de
5% ao ano. E, diante desse panorama, o Brasil continua a
representar cerca de 1% do total das trocas internacionais).
As transformaes ocorridas
O pas passou por vrias transformaes simultneas nos ltimos 40
anos movimentos provocados por foras externas e internas. Nos anos
70, o Estado foi o grande motor da economia. Foi um perodo no qual
ocorreram grandes saltos no processo de industrializao e na criao
de uma base capaz de sustentar o desenvolvimento, com obras de
infra-estrutura como a usina hidreltrica de Itaipu e a estrada
BR-364. Mas foi tambm um perodo pobre para a iniciativa privada,
sufocada pela falta de espao deixada pelo governo na economia. Em
1967, seis das dez maiores empresas do pas eram estatais. O PIB
estava umbilicalmente ligado a Braslia.
Na reportagem, o cientista poltico Srgio Abranches afirma que,
apesar de tudo, os militares desenvolveram um projeto nacional.
Segundo Abranches, os militares fizeram escolhas penosas para a
sociedade e enfatiza: estamos pagando at hoje uma srie de contas
que penduraram em nosso nome."
De acordo com a reportagem, a recesso mundial dos anos 70,
provocada pela crise do petrleo, acelerou o esgotamento desse
modelo nacional-desenvolvimentista e abriu o caminho para o incio
do processo que colocaria fim ao perodo do autoritarismo, dando
incio transio para a democracia e economia de mercado.
Dcada de 1990: comeam as mudanas fundamentais
O governo de Fernando Collor de Mello acabou se tornando um
marco nessas duas questes. Ele chegou ao poder na primeira eleio
direta realizada aps a ditadura e, logo depois de sua posse, em
1990, iniciou o processo de abertura do mercado brasileiro. Antes
de Collor, as tarifas mdias de importao de produtos estavam entre
70% e 80%. Atualmente, encontram-se na casa de 10%.
O conjunto de condies para o Brasil realizar de vez a transio
para uma economia moderna ficaria completo no final dos anos 90,
com o sucesso do Plano Real, que lanou o pas numa de suas mais
longas fases de estabilidade.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
14
Tabela 1 Evoluo nas ltimas quatro dcadas de vrios indicadores
econmicos e sociais do Brasil
O pas avana
PIB (em bilhes de dlares)
1967 31
2007 1 177(1)
Renda per capita (valores constantes em dlares PPP por ano)
1960 1 800
2006 8 800
Inflao
1967 26,5%
2006 3,1%
Taxa de analfabetismo
1967 39%
2006 11%
Crianas no ensino fundamental
1967 51%
2006 97%
Jovens no ensino mdio
1967 39%
2006 84%
Matrculas no ensino superior (pblico e privado)
1967 426 000
2006 4,4 milhes
Frota de veculos
1967 1,6 milho
2006 46,3 milhes
Quilmetros de estradas asfaltadas
1967 42 000
2006 196 000
Continua...
-
Economia Brasileira
15
Continuao Capacidade de gerao de energia (em MW)
1967 14 350
2006 100 000
Consumo de energia (em GWh)
1967 28 000
2006 359 000
Residncias com energia
1967 43%
2007 97%
(1) Estimativa Fontes: Banco Mundial, FMI, IBGE, Ipea,Denatran,
Empresa de Pesquisa Energtica (EPE), IGP-FGV, IPCA (IBGE),
Ministrio dos Transportes
Fonte: Revista Exame (04 de outubro de 2007)
O moderno capitalismo brasileiro
As mudanas nas ltimas quatro dcadas na economia ajudaram a
forjar o moderno capitalismo brasileiro. Nenhuma outra companhia
brasileira encarnou to bem as transformaes ocorridas no pas quanto
a Embraer. A empresa nasceu em agosto de 1969, por decreto do
presidente Arthur da Costa e Silva, para fabricar avies para o
Exrcito nacional. Tratada como centro da alta tecnologia
brasileira, a Embraer viveu boa parte de sua histria de costas para
o mercado. O cliente simplesmente no importava para a Embraer,
assim como no importava para a maior parte das empresas nacionais.
Ele se vingaria. Foi o fortalecimento do mercado, com a abertura
competio internacional, que jogaria a fabricante de avies e outros
tantos nomes da velha indstria brasileira na lona. Em 1994, beira
da falncia, a Embraer foi privatizada. Hoje, a terceira maior
fabricante de jatos do mundo -- atrs apenas da americana Boeing e
da francesa Airbus. tambm uma das mais globalizadas empresas do
pas. Sua sede, em So Jos dos Campos, no interior de So Paulo, uma
pequena babel de idiomas, nacionalidades e especializaes. Cerca de
85% dos componentes de seus avies vm do exterior. H operaes nos
Estados Unidos, na Europa, em Cingapura e na China. E novos
projetos de desenvolvimento chegam a ser tocados, simultaneamente,
por profissionais de oito pases.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
16
A destruio criadora: o darwinismo econmico
Os anos 90 foram de destruio criadora, de darwinismo econmico,
do mercado como principal protagonista. As empresas brasileiras
foram obrigadas a oferecer produtos e servios mais sofisticados,
com maior qualidade e menor preo, afirma o cientista poltico
Abranches. Desde a dcada de 90, a produtividade mdia da indstria
nacional vem crescendo a uma taxa de 8% ao ano, segundo um estudo
do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea). Com o surgimento
da concorrncia, aperfeioamentos institucionais tornaram-se
indispensveis. O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade)
foi institudo em 1962. Mas s mais de 30 anos depois sua plena atuao
passou a fazer sentido. Em 2006, o Cade julgou 507 processos. Neste
ano, de janeiro a julho, foram 372.
A destruio criadora, termo cunhado pelo economista austraco
Joseph Schumpeter, fica evidente quando se comparam as maiores
empresas em faturamento dos ltimos 40 anos. Entre as 40 mais bem
colocadas do setor privado nacional no ranking de 2006 de Melhores
e Maiores, de EXAME, nove surgiram nas duas ltimas dcadas - entre
elas esto a companhia area Gol e a operadora de telecomunicaes Oi.
As empresas j existentes e que conseguiram sobreviver ficaram
fortalecidas. Nos ltimos 27 anos, o faturamento da Perdigo foi
multiplicado por 10. No mesmo perodo, as vendas da Suzano,
fabricante de papel e celulose, cresceram 400%. Na Frana, para
efeito de comparao, apenas quatro das 40 maiores empresas do pas
surgiram depois dos anos 80. Essa tropa de elite dos negcios
brasileiros passa por um rpido processo de internacionalizao.
Multinacionais brasileiras
De acordo com um levantamento do Boston Consulting Group, o
Brasil possuiu hoje 12 das 100 maiores multinacionais das economias
emergentes. Nesse aspecto, fica atrs de China (44 companhias) e
ndia (21), mas frente de Rssia (sete) e Mxico (seis).
A mineradora Vale do Rio Doce hoje o maior smbolo do avano das
multinacionais brasileiras. Como a Embraer, ela surgiu como estatal
e entrou no lote de privatizaes dos anos 90. Graas a uma gesto mais
eficiente e a um grande ciclo de alta nas cotaes mundiais das
commodities, sua receita anual mais que triplicou na ltima dcada.
(E, antes que algum proteste: exportar commodities hoje muito
diferente de vend-las 40 anos atrs, graas, sobretudo, tecnologia e
ao tipo de profissional especializado empregados atualmente.) As
empresas brasileiras se beneficiaram da forte transferncia de
recursos das naes que mais consomem commodities para aquelas que as
produzem, conseqncia da entrada da China no mercado global, afirma
o
-
Economia Brasileira
17
economista Raul Velloso. De 2001 para c, a Vale fez 18 aquisies
internacionais, alcanando o posto de segunda maior empresa mundial
do setor, logo depois da australiana BHP Billiton. Seu valor de
mercado na bolsa de valores est na ordem de 286 bilhes de reais,
pouco frente da maior companhia brasileira em faturamento, a
Petrobrs.
O Brasil dos negcios x Brasil oficial
De forma geral, o Brasil dos negcios cresce mais rpido que o
Brasil oficial. Antes prenncios de caos e paralisias, essas crises
parecem ter perdido o poder de mexer, pelo menos dramaticamente,
com a economia real. Em 2006, o conjunto das vendas das 500 maiores
empresas do pas cresceu acima do PIB nacional -- 5,8%, ante 3,7%,
de acordo com os dados de Melhores e Maiores. Em larga medida, o
desempenho excepcional de um dos setores mais importantes de nossa
economia na atualidade, o agronegcio, tambm decolou quando o Estado
deixou de irrigar a ineficincia empresarial com subsdios. Quando
isso ocorreu, em meados dos anos 80, falava-se numa quebradeira
geral. O que aconteceu? A fronteira agrcola expandiu-se para novas
reas e a produtividade, no geral, aumentou. De acordo com
estimativas de especialistas, deve ser colhido na safra 2007 um
total de 131 milhes de toneladas de gros, um recorde na histria. O
maior mrito nisso dos produtores, diz Marcos Pratini de Moraes,
ministro da Agricultura entre 1999 e 2002.
Perspectivas demogrficas da populao brasileira
As projees sobre o perfil demogrfico da populao brasileira
trazem oportunidades e desafios. Com o aumento da expectativa de
vida das pessoas e a queda na taxa de natalidade, a populao vem
envelhecendo num ritmo rpido o que deve sobrecarregar ainda mais as
j combalidas contas da Previdncia Social. O Brasil gasta atualmente
cerca de 10% de seu oramento com os regimes de aposentadoria.
Segundo as projees dos especialistas, que levam em conta a evoluo
da populao e do atual perfil demogrfico, esses gastos devem se
elevar para 20% at 2050.
-
4 A ORGANIZAO
Nesta seo sero apresentados conceitos fundamentais no
entendimento e aplicao dos conceitos de gesto no dia-a-dia das
organizaes.
A seo anterior apresentou a evoluo econmica, social e mesmo
poltica ocorrida no mundo nos ltimos anos, alm de apresentar o
cenrio brasileiro das ltimas dcadas.
Nessa realidade, o papel das organizaes e dos gestores ganha
mais abrangncia. Temas fundamentais so lanados, tais como a
responsabilidade scio-ambiental, incluindo temas atuais, como
aquecimento global, crdito de carbono, os interesses dos parceiros
da organizao (acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e a
sociedade), entre outros.
Tudo isso impe administrao mais responsabilidade, demanda por
transparncia, competncia, tica e profissionalismo.
4.1 OS EXECUTIVOS, ORGANIZAES E CONCEITOS DE ADMINISTRAO
Executivos atingem seus objetivos atravs do trabalho de outras
pessoas. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as
atividades de outros no intuito de atingir determinados objetivos
de uma organizao. Uma organizao uma unidade social conscientemente
coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de
maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum
(ROBBINS, 2002).
Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, os
executivos, apesar de no terem um manual para exercer seus
trabalhos, podem e devem lanar mo de literatura especializada. Esse
arcabouo terico disponibilizado por meio dos estudos que compem a
grande rea de conhecimento conhecida como Administrao. A
administrao, por sua vez, possui divises por reas de especializao,
como marketing, finanas, recursos humanos, estratgia, logstica e
operaes e outras.
-
A Organizao
19
Assim, cabe aqui conceituar a administrao. Para Bateman e Snell
(1998), a administrao o processo de trabalhar com pessoas e
recursos para realizar objetivos organizacionais. Para esses
autores, os administradores devem se preocupar com sua eficincia e
eficcia. Ser eficaz alcanar os objetivos organizacionais e ser
eficiente faz-lo com o mnimo de perda de recursos, ou seja, fazer o
melhor uso possvel de dinheiro, tempo, materiais e de pessoas.
Para Drucker (1998), a administrao e os administradores so
necessrios a todo tipo e porte de organizao. Para ele, administrar
uma empresa privada ou uma entidade pblica de prestao de servios
intrinsecamente diferente de dirigir o que nos pertena [...].
Drucker (1998) esclarece que a palavra management tem origem
inglesa e tem sculos de antiguidade, porm, sua aplicao administrao
privada norte-americana. Para os norte-americanos, management
indica tanto uma funo com a pessoa que a desempenha. Indica posio e
autoridade social, mas tambm uma disciplina escolar e um campo de
estudo.
Uma conceituao mais completa e abrangente para administrao
apresentada por Rebouas (2007):
Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de
princpios, normas e funes para alavanar, harmoniosamente, o
processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu
posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a
organizao e a direo dos recursos empresariais para os resultados
esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais.
4.1.1 Funes dos executivos
Henri Fayol dividiu as funes gerenciais em cinco: planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle. Hoje, tais tarefas foram
condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle
(ROBBINS, 2002).
1) Funo de planejamento: abrange a definio das metas da
organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance
dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de
planos para integrar e coordenar as atividades.
2) Funo de organizao: estruturao da empresa que tarefas devem
ser realizadas e por quem, como sero agrupadas, quem se reporta a
quem e quais as decises a serem tomadas.
3) Funo de liderana: envolve a motivao dos funcionrios, a direo
das atividades dos outros, a escolha dos canais mais eficientes de
comunicao e a resoluo de conflitos, entre outras atividades.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
20
4) Funo de controle: envolve a monitorao do desempenho da
organizao. O desempenho real deve ser comparado com as metas
estabelecidas previamente.
O que fazem os executivos? Eles planejam, organizam, lideram e
controlam.
No final da dcada de 1960, Henry Mintzberg realizou um cuidadoso
estudo com cinco executivos para determinar o que esses
profissionais faziam em seu trabalho. Mintzberg conclui que os
executivos desempenham 10 papis (conjunto de comportamentos
atribuveis diferentes), indicados no Quadro 4.
-
A Organizao
21
Quadro 4 Papis dos Executivos Segundo Mintzberg
Papel Descrio Exemplo
Interpessoal
Figura de proa
o smbolo da liderana; necessrio para o desempenho de diversas
atividades rotineiras de natureza legal ou social
Comando de cerimnias, exigncias de status e outras solicitaes do
gnero
Lder Responsvel pela motivao e direo dos subordinados
Desempenho de praticamente todas as atividades gerenciais que
envolvem os subordinados
Ligao Mantm uma rede externa de contatos que fornecem favores e
informaes
Correspondncias e trabalhos em instituies externas
Informao
Monitor
Recebe grande variedade de informaes; funciona como o sistema
nervoso central para as informaes internas e externas da
organizao
Cuida de toda a correspondncia e dos contatos que digam respeito
ao recebimento de informaes
Disseminador
Transmite as informaes recebidas de fontes externas ou de
subordinados para os demais membros da organizao
Cuida da correspondncia que entra na organizao com propsitos
informativos e dissemina informaes
Porta-voz
Transmite externamente informaes sobre planos, polticas, aes e
resultados da organizao; serve como especialista no setor econmico
ao qual pertence a organizao
Participa de reunies de conselho; cuida dos contatos que
envolvem a transmisso de informaes para pessoas de fora da
organizao
Decises
Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente
organizacional e inicia projetos para mudanas
Conduz reunies estratgicas ou de reviso Envolvem o desenho ou o
incio de projeto de melhoria
Gerenciador de turbulncias
responsvel pelas aes corretivas quando a organizao enfrenta
distrbios srios e inesperados
Conduz reunies estratgicas ou de reviso Envolvem crises e
turbulncias
Alocador de recursos
Toma decises organizacionais significativas ou d apoio a
elas
Cuida dos cronogramas; pedidos de autorizao; oramento; programao
do trabalho dos subordinados
Negociador Responsvel pela representao da organizao em negociaes
importantes
Cuida da negociao de contratos
Fonte: Mintzberg apud Mintzberg e Quinn (2001)
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
22
Os administradores tm sido classificados (ROBBINS, 2002, BATEMAN
e SNELL, 1998) em nvel baixo, mdio e alto. Identific-los numa
organizao no tarefa difcil, embora costumem ser rotulados com
diversos ttulos. A Figura 2 abaixo esclarece a classificao.
Apesar das crticas atuais verticalizao, essa diviso ainda impera
na maioria das organizaes mundo afora.
Figura 2 Classificao dos administradores
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
Alta administrao
(diretores) ------------------------------------
Mdia administrao (gerentes mdios)
-------------------------------------------------------
Administrao operacional (supervisores)
-----------------------------------------------------------------------------------
Funcionrios operacionais
-
5
AS RAZES DA ADMINISTRAO MODERNA
Com base em diversos autores, como Bateman e Snell (1998),
Chiavenato (2000) e Robbins (2002), considera-se relevante
apresentar as contribuies clssicas ao desenvolvimento do arcabouo
terico da administrao.
5.1 A ADMINISTRAO CIENTFICA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Taylor, engenheiro mecnico, inconformado com a ineficincia dos
trabalhadores, verificou que as pessoas utilizavam tcnicas
completamente diferentes para realizar o mesmo trabalho e tendiam a
pegar leve em suas atividades. Assim, ele se props a corrigir essas
falhas aplicando o que chamou de mtodo cientfico no cho de fbrica,
buscando a melhor maneira de executar cada tarefa.
Assim, a administrao cientfica a perspectiva que usa o mtodo
dito cientfico para definir a melhor maneira de realizar um
trabalho.
No incio do sculo XX, na siderrgica Midvale (Pensilvnia), onde
realizou a maior parte de seus estudos, Taylor obteve melhorias
constantes na produtividade, na ordem de 200% ou mais e reafirmou o
papel dos gerentes de planejar e controlar e o dos trabalhadores de
executar de acordo com instrues que recebessem.
5.2 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Henri Fayol era diretor de uma grande companhia francesa de
minerao de carvo e afirmou que a administrao era uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos e algo distinto de
atividades como contabilidade, finanas, produo ou outras atividades
empresariais tpicas.
A partir da, Fayol estabeleceu 14 princpios de administrao, no
incio do Sculo XX, que poderiam ser ensinados nas escolas e
universidades, que so os seguintes, segundo sua proposta:
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
24
1. diviso do trabalho: a especializao aumenta a produo ao tornar
os funcionrios mais eficientes;
2. autoridade: os gerentes devem poder dar ordens;
3. disciplina: os funcionrios precisam obedecer e respeitar as
regras que governam a organizao;
4. unidade de comando: todo funcionrio deve receber ordens de
apenas um superior;
5. unidade de direo: cada grupo de atividades organizacionais
com o mesmo objetivo deve ser dirigido por um gerente que utilize
um nico plano;
6. subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;
7. remunerao: os trabalhadores devem ser remunerados com um
salrio justo por seus servios;
8. centralizao: a questo de saber se a tomada de decises deve
ser centralizada na administrao ou descentralizada entre os
subordinados uma questo de proporo adequada. Trata-se de encontrar
o grau timo de centralizao para cada situao.
9. cadeia escalar: a comunicao deve seguir a hierarquia;
10. ordem: as pessoas e materiais devem estar no lugar certo, na
hora certa;
11. eqidade: os gerentes devem ser generosos e justos com seus
subordinados;
12. estabilidade na ocupao dos cargos: a alta rotatividade dos
funcionrios ineficiente. A administrao deve fornecer planejamento
sistemtico de pessoal e assegurar que existam substitutos
disponveis para preencher os cargos vagos;
13. iniciativa: permitir que os funcionrios criem e executem
planos resultar em maior empenho, ou seja, altos nveis de
esforo;
14. esprito de equipe: promover o esprito de equipe provocar
harmonia e unidade na organizao.
5.3 A BUROCRACIA IDEAL DE MAX WEBER
Nos primeiros anos do sculo XX, Weber desenvolveu a teoria das
estruturas de autoridade e descreveu a atividade organizacional em
funo das relaes de autoridade. Props uma organizao ideal que chamou
de burocracia, um sistema caracterizado por:
1) diviso do trabalho: os trabalhos so divididos em tarefas
simples, rotineiras e bem definidas;
-
As Razes da Administrao Moderna
25
2) hierarquia de autoridade: os cargos so organizados em uma
hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores controlado e
supervisionado por um mais elevado;
3) seleo formal: todos os membros da organizao sero selecionados
com base em qualificaes tcnicas demonstradas por treinamento,
educao ou exame formal;
4) regras e regulamentos formais: para garantir uniformidade e
regulamentar as aes dos funcionrios, os gerentes devem recorrer
constantemente a regras organizacionais formais;
5) impessoalidade: regras e controles so uniformemente
aplicados, evitando-se envolvimento com as personalidades e
preferncias pessoais dos funcionrios;
6) orientao de carreira: os gerentes so funcionrios
profissionais e no proprietrios das unidades que administram.
Trabalham em troca de salrios fixos e seguem suas carreiras dentro
da organizao.
5.4 ABORDAGEM HUMANSTICA
A abordagem humanstica da administrao a perspectiva que estuda a
administrao por meio da considerao de fatores que influenciam e
explicam o comportamento humano no trabalho.
Em 1789, Robert Owen, com 18 anos, j era um prspero empresrio na
Esccia e adquiriu sua primeira fbrica. Ele indignou-se com as
pssimas prticas com os funcionrios das fbricas escocesas (emprego
de menores, 13 horas de trabalho e condies miserveis). Verificou
que os empresrios compravam melhores mquinas e contratavam
mo-de-obra mais barata para oper-las. O jovem afirmava, j naquela
poca, que o dinheiro gasto para aprimorar a mo-de-obra era um dos
melhores investimentos que os empresrios poderiam fazer. Em 1825
ele defendeu a adoo de horas regulamentares de trabalhos para
todos, legislao sobre mo-de-obra infantil, educao pblica,
fornecimento pela empresa de refeies no trabalho e envolvimento
empresarial em projetos comunitrios.
Os estudos de Hawthorne
Os estudos de Hawthorne representam a contribuio mais importante
para a abordagem humanstica da administrao.
Eles foram realizados na usina da Western Eletric em Hawthorne,
prximo a Chicago, entre 1924 e 1932. Iniciados por funcionrios da
empresa e mais tarde coordenados pelo professor de Harvard Elton
Mayo.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
26
As experincias concluram que comportamento e sentimentos eram
estreitamente relacionados, que as influncias do grupo afetavam
significativamente o comportamento individual, que os padres do
grupo definiam a produo individual do trabalhador e que o dinheiro
era um fator menor que os padres e sentimentos do grupo ou a
segurana na determinao da produo.
Com isso, destacou-se que os trabalhadores eram basicamente
seres sociais movidos por uma necessidade de serem aceitos e
pertencerem a um grupo.
Tais concluses resultaram em uma nova nfase no fator humano, no
funcionamento das organizaes e num maior paternalismo por parte da
administrao.
O movimento das relaes humanas
Dentro da abordagem humanstica, o movimento das relaes humanas
foi formado por um grupo de pensadores que acreditava que um
trabalhador satisfeito era um trabalhador produtivo.
Dale Carnegie um dos nomes desse movimento e aconselhava que o
caminho para o sucesso passava por: 1) fazer os outros se sentirem
importantes mediante uma apreciao sincera de seus esforos; 2)
provocar uma boa primeira impresso; 3) conquistar os outros para o
nosso modo de pensar, deixando que eles falem, solidarizando-nos e
nunca dizendo a uma pessoa que ela est errada; 4) mudar as pessoas
elogiando seus bons traos de carter e dar ao infrator a
oportunidade de salvar as aparncias.
Abraham Maslow classificou, em 1943, as necessidades em
hierarquia, sendo cinco categorias: fisiolgicas, de segurana,
sociais, de estima e de auto-realizao. Em termos de motivao, ele
afirmou que cada degrau da hierarquia deve ser satisfeito antes que
o seguinte possa ser atingido e que, uma vez satisfeita uma
necessidade, ela no mais motivaria o comportamento.
5.5 ABORDAGENS CONTEMPORNEAS
Abordagem sistmica
Na abordagem sistmica, as sociedades so vistas como sistemas,
assim como os corpos humanos. Sistema um conjunto de partes
inter-relacionadas e interdependentes dispostas de uma maneira que
produz um todo unificado.
Existem os sistemas fechados, que no so influenciados pelo
ambiente e no interagem com ele, e os sistemas abertos, que
reconhecem a interao dinmica do sistema com seu ambiente.
-
As Razes da Administrao Moderna
27
Nos anos 1930, Barnard props que as organizaes eram sistemas
abertos, mas foram necessrios 30 anos para aceitao generalizada
dessa proposta.
Abordagem contingencial
Nessa abordagem, assume-se que as prticas gerenciais precisam
ser modificadas para dar conta dos fatores situacionais.
Abordagem cultural
Nessa abordagem se prope que toda organizao tem uma
personalidade prpria e exclusiva, que chamamos de cultura
organizacional. A organizao busca contratar pessoas que se ajustem
a essa cultura e se esfora para promover somente as pessoas que
aceitam e apiam aquilo que ela valoriza.
A cultura organizacional um sistema de significados partilhados
pelos membros de uma organizao, distinguindo-a das outras.
-
6 MARKETING: A PERSPECTIVA
DOS RELACIONAMENTOS
Na rdua busca de desenvolver vantagens competitivas sustentveis
no longo prazo, de difcil imitao pela concorrncia, as empresas
passam por efetivas revises em suas cadeias de valores (ROWE;
BARNES, 1997). Para isso, elas buscam vantagens competitivas em
atividades de relevncia estratgica, como potenciais fontes de
diferenciao, entre as quais podem ser destacadas a oferta de
servios ao cliente e a gesto de relacionamentos (INNIS; LALONDE,
1994; PORTER, 1998).
Peppers e Rogers (2000) apresentam esclarecedora considerao ao
afirmarem que o cenrio competitivo do mundo hodierno fora as
organizaes a mudarem suas formas de fazer negcios e manterem sua
competitividade por meio do estabelecimento de relacionamentos com
seus clientes. Para esses autores, isso significa sair do mundo
orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes.
Dessa forma, temos que, ao valorizarem-se os relacionamentos
como relevante estratgia capaz de proporcionar vantagem
competitiva, fez-se surgir uma rea particular de interesse dentro
da disciplina de marketing, definida por Berry (2002) como
marketing de relacionamento. A gesto de relacionamentos apresentada
por Berry (2002) como a melhor estratgia para lidar com a
intangibilidade.
Esclarecem Rowe e Barnes (1997) que o marketing de
relacionamento uma estratgia de relacionar-se de forma duradoura
com os clientes. Gordon (1999) o define como o processo contnuo de
identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de
parceria. Para Palmer (2002), apud Porto (2004), a idia de
relacionar-se com clientes estudada e aplicada h muitas dcadas de
diversas formas e surge agora como uma estratgia de vantagem
competitiva.
A seguir, apresenta-se um comparativo entre o marketing
transacional e o marketing relacional.
-
Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos
29
6.1 O MARKETING TRANSACIONAL E O MARKETING RELACIONAL
Ao diferenciar as estratgias de marketing como marketing de
relacionamento e marketing de transao especfica, Mattila (2001)
apresenta-nos forte motivao para investimento nos relacionamentos.
Segundo essa autora, o marketing de transao especfica objetiva
atrair novos consumidores, j os investimentos realizados por uma
empresa, em marketing de relacionamento, visa reter os clientes
mais lucrativos por meio da satisfao de suas necessidades
individuais.
Recorrendo a Dwyer, Schur e Oh (1987), verifica-se que os
fundamentos do marketing tiveram por base as trocas transacionais,
cuja lgica era construda considerando a dualidade: dinheiro de um
lado e commodities de outro.
Morgan e Hunt (1994) alertam que, para entender o marketing de
relacionamento, faz-se necessrio entender os conceitos de trocas
relacionais e trocas transacionais, entendendo-se que essa distino
constitui um ponto crtico para a compreenso da natureza e da
conseqente relevncia do marketing de relacionamento (CORTIMIGLIA,
2003).
As trocas transacionais so marcadas por um carter momentneo, de
curta durao e, possivelmente, sem repetio, no envolvendo elementos
de natureza relacional e apresentam comunicao e contedo limitados
(DWYER, SCHURR e OH, 1987; MORGAN e HUNT, 1994).
Por outro lado, as trocas relacionais abrangem mais do que a
simples compra e venda de um produto; elas envolvem planejamento,
confiana e suposies. Mais que isso, preocupaes constantes nesse
tipo de troca envolvem noes de continuidade, solidariedade,
cooperao e satisfao de ambas as partes, com benefcios econmicos e
no-econmicos (MacNEIL, apud DWYER, SCHURR e OH, 1987, p.12).
Corroborando com esses autores, Morgan e Hunt (1994) definem que as
trocas relacionais so caracterizadas por longa durao e por um
processo de continuidade e repetio na ao.
Alguns autores ressaltam a importncia dos relacionamentos com
outros atores do marketing que se encontram envolvidos com a criao
de valor para o cliente, como fornecedores, concorrentes,
distribuidores e funcionrios (GANESAN, 1994; SHETH e PARVATIYAR,
1995).
Nesse contexto, para Grnroos (2003) o marketing de
relacionamento um processo de identificao de clientes potenciais a
fim de se estabelecer e manter um relacionamento, proporcionando um
aumento dos negcios realizados e da propaganda boca-a-boca. Morgan
e Hunt (1994, p.22) o definem como o conjunto de atividades de
marketing direcionadas ao estabelecimento, desenvolvimento e
manuteno de trocas relacionais bem sucedidas. Henning_Thurau,
Gwinner e Gremler (2002) propem que marketing de relacionamento uma
estratgia que busca, em vez da aquisio de novos clientes, a
manuteno e a melhoria do
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
30
relacionamento com os clientes j existentes. Berry (2002)
destaca, para o setor de servios, que a perspectiva do marketing de
relacionamento objetiva atrair, manter e intensificar
relacionamentos com clientes. Para o autor, essa prtica de negcios
fundamental para aquelas empresas vulnerveis perda de clientes em
razo da intensificao da competio, sendo aplicvel quando h um desejo
contnuo ou peridico de servio e quando o cliente controla a seleo
da empresa de servio e tem alternativas para escolher.
Acredita-se que uma vantagem competitiva sustentvel pode ser
criada por meio de relacionamentos de longo prazo com parceiros e
clientes. Tal vantagem competitiva decorre, possivelmente, da criao
de barreiras mudana, por afastar a empresa da competio por preos,
tornando os clientes, por conseqncia, fiis aos seus produtos e
servios (DWYER, SCHURR e OH, 1987).
Vale ressaltar, entretanto, que o marketing de relacionamento no
considerado apropriado a todo o universo empresarial, nem para
todos os clientes. A organizao que optar pelo marketing de
relacionamento dever identificar os clientes certos para investir
em trocas relacionais, sendo estes aqueles capazes de proporcionar
maior rentabilidade empresa, a mdio e longo prazo (REICHHELD,
1996). Lembrando que, nesses casos, como ressalta Grnroos (2003),
os clientes demandam uma oferta muito mais holstica, no observando
somente produtos e servios, valendo, de fato, a habilidade da
empresa em gerenciar os elementos adicionais da oferta melhor do
que seus concorrentes.
Para Grnroos (1994), a estratgia de marketing adequada a cada
empresa pode ser definida de acordo com o tipo de produto ou servio
que ela oferece ao consumidor final; para determinados casos e
perfis de consumidores, o marketing transacional ser mais adequado.
O desenvolvimento de relacionamentos slidos com os clientes
especialmente importante para o setor de servios, dado o foco
interpessoal caracterstico do setor, afirmam Gwinner, Gremler e
Bitner (1998). A proposta de Grnroos (1994) facilmente entendida
pela observao da Figura 3.
Marketing transacional
Marketing relacional
Bens de
consumo no durveis
Bens de consumo durveis
Bens industriais
Servios
Figura 3 Continuum de estratgias de marketing Fonte: Adaptado de
Grnroos (1994)
-
Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos
31
Segundo Reichheld (1996), trs caractersticas bsicas devem ser
apresentadas na identificao desse tipo de cliente: clientes
previsveis e leais, que tm preferncia por relacionamentos estveis e
duradouros; clientes mais rentveis, que gastam mais, pagam as
contas e demandam menos servios e clientes com percepo de valor
ampliada dos seus produtos e servios em relao concorrncia. O foco
deve estar em obter o cliente certo, e no apenas um grande nmero de
clientes (REICHHELD, 1996, p.74).
Grnroos (1993) afirma que o consumidor, durante a compra, avalia
a capacidade da empresa de satisfazer s suas necessidades e cuidar
de seus problemas com qualidade adequada ou desejada e, baseado
nessa avaliao, o cliente definir o tipo de relacionamento que
estabelecer com a empresa em questo.
Entretanto, nem sempre o consumidor tem interesse em manter
relacionamentos duradouros. Em muitas situaes, os consumidores
querem apenas realizar as chamadas trocas discretas, adquirindo um
produto ou servio sem manuteno de relacionamentos, a preos
competitivos e com sua liberdade de optar por trocar de fornecedor
quando lhe convier (REICHHELD, 1996).
Assim, as empresas devem valer-se de ambas as estratgias de
relacionamento com os clientes, ou seja, o marketing relacional e
transacional. Isso o que propem Garbarino e Johnson (1999), pois
acreditam que nem todos os consumidores esto direcionados manuteno
de relacionamentos duradouros.
Nesse sentido, Jackson (1985), ao estudar relacionamentos no
contexto de consumidores industriais e seus fornecedores,
classifica o comportamento dos consumidores em termos de
comprometimento e investimento em relacionamentos duradouros, de
duas formas distintas e opostas: o modelo always-a-share e o modelo
lost-for-good.
Os consumidores classificados como always-a-share so os que
facilmente trocam de fornecedor, no tendo uma percepo ampliada do
custo de troca, sendo caracterizados por realizar trocas com
mltiplos fornecedores e por realizar contratos de curta durao com
eles. E, nesse sentido, so mais propensos s chamadas trocas
transacionais (JACKSON, 1985). De outra forma, os consumidores
lost-for-good so propensos s trocas relacionais em funo de sua
percepo ampliada do custo de troca, ocasionando um alto grau de
comprometimento com o fornecedor, tendendo a realizar compras
repetidas (JACKSON, 1985).
Para Jackson (1985), os consumidores no podem ser rotulados como
sendo unicamente always-a-share ou lost-for-good. Para ele, os
consumidores so, na verdade, uma combinao desses dois modelos e,
que, de acordo com a influncia de fatores situacionais e
comportamentais, tendero mais para um ou outro modelo.
Investir em relacionamentos s far sentido, entretanto, se
resultados forem esperados, o que se discute a seguir.
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
32
6.2 RESULTADOS DE INVESTIMENTOS EM RELACIONAMENTOS
Entender os antecedentes que levam o consumidor a firmar
relacionamentos duradouros com algumas empresas e as conseqncias
desses relacionamentos so fatores amplamente estudados em
marketing, afirmam Sheth e Parvatiyar (1995). Exemplos de estudos
nesse sentido podem ser encontrados em diversos autores (GANESAN,
1994; MORGAN e HUNT, 1994; DONEY e CANNON, 1997; SIRDESHMUKH, SINGH
e SABOL, 2002).
Segundo Reichheld (1996), o objetivo principal de se investir em
marketing de relacionamento manter aqueles clientes que esto
comprometidos com a organizao e so lucrativos para a mesma.
Enquanto Mattila (2001, p.92) julga que o objetivo de estabelecer e
manter relacionamentos individualizar a entrega de produto ou
servio baseado no conhecimento que a empresa possui do
consumidor.
Para Berry (2002), as empresas investem em marketing de
relacionamento no apenas para atrair novos clientes, mas para
conseguir manter seus clientes atuais e conquistar sua
lealdade.
Autores, como Doney e Cannon (1997) e Sirdeshmukh, Singh e Sabol
(2002), afirmam que a confiana desenvolve papel central na manuteno
desses relacionamentos. J Morgan e Hunt (1994) salientam que no s a
confiana, mas a confiana e o comprometimento so fatores centrais
para o estabelecimento de relacionamentos duradouros.
Para Dwyer, Schurr e Oh (1987), as vantagens e as desvantagens
do investimento em relacionamentos duradouros diferem de empresa
para empresa. Entretanto, certos benefcios tendem a ser verificados
em diversas organizaes, como: o aumento nas vendas, os clientes
comprometidos com relacionamentos duradouros tendem a gastar mais a
cada nova transao; a diminuio dos custos, os custos iniciais de
atrao de um novo cliente so reduzidos ao longo do tempo e do
desenvolvimento do relacionamento e a propaganda gratuita por meio
da comunicao boca-a-boca. Dwyer, Schurr e Oh (1987) complementam ao
acreditarem que as trocas relacionais so uma forma de diferenciao
para a empresa, pois criam barreiras para o consumidor na busca de
alternativas de mercado.
A lealdade do consumidor e o boca-a-boca positivo so os
principais resultados do investimento em marketing de
relacionamento, sendo o boca-a-boca um benefcio extremamente
relevante, considerado uma propaganda mais efetiva que os
investimentos realizados em publicidade pela empresa
(HENNING-THURAU, GWINNER e GREMLER, 2002). Para esses autores, no
setor de servios, os novos clientes buscam informaes com outras
pessoas, j usurias do servio, visando reduzir sua percepo de
risco.
-
Marketing: a Perspectiva dos Relacionamentos
33
O investimento em relacionamentos duradouros pode refletir em
vantagens tambm para os consumidores, uma vez que resultar para
eles em benefcios sociais, por meio da familiaridade com a empresa
e funcionrios, a possibilidade de recebimento de servios extras e,
ainda promover o aumento da confiana, reduzindo-lhe a ansiedade e
percepo de risco (GWINNER, GREMLER e BITNER, 1998).
Gwinner, Gremler e Bitner (1998) propuseram categorias de
benefcios para o consumidor no investimento em relacionamentos, com
base nos resultados de sua pesquisa com consumidores de servios, em
quatro grupos: benefcios sociais, psicolgicos, econmicos e de
customizao. Os benefcios sociais so aqueles em que o cliente
percebe uma relao amigvel com os funcionrios de contato da empresa,
relevantes em servios com alto grau de interao interpessoal entre o
cliente e o funcionrio de contato. Os benefcios classificados como
psicolgicos relacionam-se a sentimentos de confiana, segurana e
reduo de ansiedade. Os benefcios do tipo econmicos esto
relacionados a vantagens monetrias, como o desconto no preo final,
ou no-monetrias, como a economia de tempo em funo do relacionamento
estabelecido. A ltima categoria, os benefcios de customizao, so
aqueles em que os consumidores percebem o desenvolvimento de
produtos ou servios de acordo com suas necessidades particulares,
como os servios adicionais, o tratamento preferencial e a ateno
extra.
-
7 GESTO ESTRATGICA
As definies de estratgia empresarial tm por base os conceitos
militares sobre como vencer os inimigos (FERNANDES e BERTON,
2005).
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a palavra estratgia tem sua
origem na palavra grega strategos, que inicialmente indicava a
figura de um general no comando de um exrcito e, posteriormente,
passou a ter como sentido a arte do general.
Para Porter (1998), o fundamento da estratgia so as atividades
em que a organizao opta por ser excelente:
em ltima instncia, todas as diferenas entre as empresas em
termos de custo ou preo decorrem de centenas de atividades
necessrias criao, produo, venda e entrega de produtos ou servios
[...] a diferenciao emana tanto da escolha das atividades como da
maneira de execut-las.
Hamel e Prahalad (1995) defendem a idia de que a competncia
essencial orienta a estratgia. Para eles, necessrio dedicar mais
tempo do que os executivos seniores dedicam para desenvolver um
ponto de vista singular sobre o futuro.
Kaplan e Norton (2000) salientam que a paisagem competitiva se
encontra em constante mudana e as estratgias devem evoluir
continuamente para refletir as transformaes nas oportunidades e
ameaas. Para eles, a estratgia um processo contnuo e a arte da
liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e
mudana. Assim, na viso desses autores, a estratgia implica o
movimento da organizao da posio atual para uma posio futura
desejvel, porm incerta.
7.1 A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
As discusses sobre o pensamento estratgico aplicadas s
organizaes tm incio nos anos de 1950 e so apresentadas,
evolutivamente, em cinco fases a partir da (SILVA, 2006).
Primeira fase (anos de 1950) - Escola do Planejamento
Financeiro: a alta administrao aprova um oramento para controlar o
desempenho dos negcios em
-
Gesto Estratgica
35
relao ao planejamento feito no oramento anual. O executivo
principal era o grande estrategista de todo o processo.
Uma de suas caractersticas era o enfoque na administrao por
objetivo (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker.
Drucker (1998) afirmava que cada membro da empresa lhe presta
uma contribuio diferente, mas todos trabalham para o alcance da
meta comum. Por isso, os esforos individuais devem tomar o mesmo
sentido e as diferentes contribuies devem compor entre si para
produzir um todo (sem vazios, sem atritos e sem duplicao de
esforos) (SILVA, 2006).
Segunda fase (anos de 1960) Escola do Planejamento a Longo
Prazo: para essa escola, o futuro seria planejado a partir da
projeo de indicativos passados e atuais, passveis de melhorias no
decorrer do tempo pela interveno ativa no presente.
Valia-se de mtodos simples de criao de cenrios com base em
normas conhecidas de causa e efeito. Contudo, mostrava-se incapaz
de explicar fatos mais complexos.
Outra caracterstica dessa escola, era a tcnica de anlise
estratgica denominada curva de experincia. Desenvolvido pelo Boston
Consulting Group (BCG), o conceito aborda a diminuio progressiva
dos custos de um produto em funo do aumento da produo. um conceito
relevante, quando bem utilizado. Sua generalizao no adequada porque
voltada para produtos ou mercados em crescimento e que no esto
sujeitos a descontinuidades.
A construo de cenrios considerada relevante contribuio dessa
escola por ser um incentivo criatividade (SILVA, 2006).
Terceira fase (anos de 1970) Escola do Planejamento Estratgico:
Sua tcnica clssica a anlise SWOT, criada em Harvard, que voltada
para a avaliao do ambiente interno da organizao, por meio da anlise
de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, por meio da
anlise de suas oportunidades e ameaas (SILVA, 2006). A sigla SWOT
vem das palavras em ingls: strengths (foras), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas)
(FERNANDES e BERTON, 2005).
Fernandes e Berton (2005) afirmam que, ao confrontar as ameaas e
oportunidades do ambiente com as foras e fraquezas da organizao,
obtm-se uma comparao que gera insumos para as estratgias da
empresa.
Essa escola prega que o desenvolvimento de estratgias provm de
uma habilidade adquirida e no natural ou intuitiva. criado um foco
estratgico nas tomadas de deciso da companhia, com nfase na
eficincia e eficcia organizacional.
Os conceitos mais usados por essa escola so: pensamento
estratgico sistema de levantamento e avaliao de situaes para
conceituar a estratgia da organizao qual se subordinaro suas
decises e operaes; anlise das mudanas de ambiente estudo dos
principais elementos ambientais que atingem a organizao e anlise
de
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
36
recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do
conhecimento dos recursos e de competncias da organizao. (SILVA,
2006).
Quarta fase (anos de 1980) Escola da Administrao Estratgica:
considerava as premissas j existentes e acrescentou que a
implementao das estratgias era to relevante quanto sua formulao
(SILVA, 2006). Kaplan e Norton (2000) ressaltam que
a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a
qualidade da estratgia em si... e com a rapidez das mudanas na
tecnologia, na concorrncia e nos regulamentos, a formulao e a
implementao da estratgia devem converter-se em processo contnuo e
participativo.
Para essa escola, a essncia da formulao de uma estratgia
relacionar a companhia ao seu ambiente. Nesse sentido, Porter props
um modelo de anlise estrutural centralizado em cinco foras
competitivas que atuam sobre uma indstria (SILVA, 2006). O modelo
de Porter ser apresentado mais frente.
De acordo com Silva (2006), essa escola conservou dois tipos de
vantagens competitivas para as empresas: baixo custo ou diferenciao
que, segundo o autor, combinadas ao escopo de uma organizao, foram
identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de
competio: custo baixo, diferenciao e foco.
A partir da, Porter dita o conceito de cadeia de valor, onde
afirma que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias
e de suporte. As primrias so voltadas para o fluxo de produtos at o
cliente (logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing,
vendas e servios ps-venda) e as de suporte so a base para as
atividades primrias (suprimentos, desenvolvimento tecnolgico,
administrao de recursos humanos e proviso de infra-estrutura da
organizao) (SILVA, 2006).
Quinta fase (anos de 1990) Escola da Gesto Estratgica: essa
escola deu um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento e
uma viso mais integrada e menos centralizada das funes
administrativas.
A implementao do plano estratgico deve fazer parte do processo
de gesto estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas
de informao a estruturao de equipes, os programas de incentivo e os
sistemas de controle (SILVA, 2006).
A gesto estratgica caracterizada pelo uso do planejamento
flexvel, que no inclui decises futuras, mas as implicaes futuras de
decises do presente.
7.2 UM RESUMO DA EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
No Quadro 5 a seguir, proposto por Lobato et al. (2004) e citado
por Silva (2006), apresenta-se a evoluo do pensamento estratgico,
conforme apresentado anteriormente nas cinco fases do seu
pensamento.
-
Gesto Estratgica
37
Quadro 5 Evoluo do pensamento estratgico
Escolas de pensamento
Descrio Planejamen-to financeiro Planejamento a
longo prazo Planejamento
estratgico Administrao
estratgica Gesto
estratgica
Caracters-ticas
principais
Oramento anual
Projeo de tendncias
Pensamento estratgico
Anlise da estrutura da
indstria
Pensamento sistmico
Controle financeiro
Anlise de lacunas
Anlise de mudanas no
ambiente
Contexto econmico competitivo
Integrao entre
planejamento e controle
Administra-o por
objetivos (APO)
Curva de experincia
Anlise dos recursos internos
e competncia
Estratgias genricas
Coordenao de todos os
recursos para o objetivo
Estudo de cenrios
Alocao de recursos
Cadeia de valor Organizao estratgica
Foco na formulao
Foco na anlise e implementa-
o
Direo estratgica
Pesquisa e informaes
com base analtica
Foco nos objetivos
financeiros
Sistemas de valores
Cumprir o oramento
Projetar o futuro Definir a estratgia
Determinar a atratividade da
indstria
Buscar sintonia com os ambientes
interno e externo
Problemas Miopia ou
viso de curto prazo
No prever descontinuidades
Falta de foco na implementao
No desenvolver a
abordagem
Falta de alinhamento
com a filosofia organizacio-
nal
Predomi-nncia
Anos de 1950 Anos de 1960 Anos de 1970 Anos de 1980 Anos de
1990
Fonte: Lobato et al (2004) apud Silva (2006)
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
38
O contexto econmico e empresarial mundial dos ltimos anos de
mudanas constantes e aceleradas, o que provoca alteraes polticas,
econmicas, tecnolgicas e sociais que podem redefinir de forma
agressiva a realidade de muitas organizaes.
Adaptar-se a esse mundo exige das organizaes mais flexibilidade
e capacidade de inovao alinhadas realidade de seu ambiente externo.
As organizaes devero ser inteligentes, proativas e com quadro de
colaboradores com as mesmas caractersticas (SILVA, 2006).
Diante dessa realidade, alguns aspectos so fundamentais na
constituio de uma empresa, e so os alicerces para seu crescimento
sustentvel:
identidade: a razo de existncia de uma empresa, demonstrada por
meio da misso, viso e valores, sendo o que a diferencia das
demais;
processos: so padres para execuo das atividades que transformaro
insumos em produtos e servios para os clientes e que determinaro as
caractersticas, qualidade, os prelos dos produtos e servios, alm de
outros aspectos de agregao de valor;
recursos: os mecanismos que viabilizaro a execuo dos processos
(infra -estrutura, mquinas, instrumentos, ferramentas, softwares,
servios, sistemas de informaes etc);
pessoas: so os recursos mais preciosos da organizao. So elas que
executam os processos, criam, inovam produtos, servios e
processos;
estrutura da organizao: o organograma da empresa (estrutura de
comando);
responsabilidade social: o compromisso de cidadania da empresa
com a sociedade. Envolve conduta tica, obedincia s exigncias
legais, preocupao com impactos ambientais, comunidade e sociedade,
promoo de aes sociais.
7.3 ANLISE DO NEGCIO
De acordo com Fernandes e Berton (2005), negcio pode ser
definido como a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais
ampla, atua. Para tais autores, a conceituao de negcio no algo
claro e preciso, mas, algumas consideraes podem ser feitas em relao
ao seu conceito:
o que uma organizao entende como seu negcio estabelece os
limites de sua atuao;
a definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita;
o negcio est relacionado s atividades principais da organizao;
-
Gesto Estratgica
39
uma organizao complexa pode ter diferentes negcios divididos em
unidades estratgicas distintas.
A compreenso do que seu negcio definir os limites de atuao de
uma organizao. Uma amplitude excessiva na definio de seu negcio
pode levar a organizao a lugar nenhum. J uma definio muito
restrita, estreita, pode impossibilitar o aproveitamento das
oportunidades. (FERNANDES e BERTON, 2005).
A definio do negcio central (core business) delinear as
prioridades e a ateno dentro da organizao.
Reflexo: Qual o negcio central de sua organizao?
O conceito de core business foi muito aplicado, na dcada
passada, para justificar as decises de terceirizao, especialmente
na indstria e tambm em servios, como no caso dos bancos. A lgica
por trs disso que, dada a limitao de recursos, melhor que a empresa
explore as atividades de sua competncia e das quais consegue
extrair mais valor e terceirizar as demais.
Em funo do crescimento e da explorao de novos mercados,
lanamento de novos produtos e servios e aumento da competio, muitas
empresas se reorganizam em unidades menores, conhecidas como
Unidades Estratgicas de Negcio (UENs). Dessa forma, cria-se a
vantagem de manter o foco claro em um mesmo negcio, sem se
dispersar. Ao mesmo tempo, a empresa deve refletir at que ponto
esses negcios beneficiam-se mutuamente (FERNANDES e BERTON,
2005).
7.4 ANLISE DO AMBIENTE
A anlise do ambiente uma atividade fundamental da gesto
estratgica de um negcio. A atuao de uma organizao condicionada por
uma srie de fatores, econmicos, sociais, polticos, legais,
culturais e tecnolgicos. Como elemento desse ambiente, a organizao
tambm exerce influncia sobre todos esses fatores (FERNANDES e
BERTON, 2005).
Anlise do ambiente dividida em dois nveis, conforme Figura 4 a
seguir: o ambiente geral (macroambiente) refere-se s grandes foras
externas que influenciam a organizao, e o ambiente operacional
(setorial), mais prximo organizao e composto por seus clientes,
fornecedores, concorrentes e outros. Na prtica, esses ambientes so
inter-relacionados e indissociveis.
7.4.1 Ambiente geral (macroambiente)
O ambiente geral caracterizado por questes amplas do universo
social, econmico e poltico em que as empresas, individualmente,
pouco conseguem influenciar. As grandes e poderosas organizaes so
excees regra, uma vez que,
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
40
por meio de lobbies ou descobertas tecnolgicas revolucionrias,
geram novas tendncias e padres de mercado (FERNANDES e BERTON,
2005).
A anlise do ambiente geral deve levar em conta fatores: 1)
econmicos: globalizao, abertura econmica, aumento do comrcio entre
pases, queda de barreiras comerciais, estabilizao econmica, cmbio,
poder de compra da populao, taxas de juros, etc.; 2) tecnolgicos:
internet, telecomunicaes, automao, biotecnologia e engenharia
gentica, reduo do ciclo de vida dos setores etc; 3) sociais:
envelhecimento da populao, preocupao com a sade e esttica,
ecologia, fim do emprego, busca pela qualidade de vida, diversidade
cultural, elevao do nvel educacional, etc. e 4) poltico e legais:
mudanas legais e incentivos fiscais (ROBBINS, 2003; FERNANDES e
BERTON, 2005).
Figura 4 Nveis de anlise do ambiente Fonte: Certo apud Fernandes
e Berton (2005).
Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos
financeiros
Aspectos pessoais Aspectos de produo
A ORGANIZAO
AMBIENTE OPERACIONAL
Componente internacional
Componente Mo-de-obra
Componente Fornecedor
Componente Concorrncia
Componente Cliente
AMBIENTE GERAL
Cultural
Social Tecnolgico
Legal
Econmico
-
Gesto Estratgica
41
7.4.2 Ambiente Operacional
O ambiente operacional aquele de interao mais prxima organizao e
composto por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e
servios substitutos, etc. Nesse ambiente, o poder de influncia das
organizaes maior. O foco desse ambiente o mercado em que a empresa
est inserida (FERNANDES e BERTON, 2005).
Para Certo, apud Fernandes e Berton (2005), os fatores a serem
analisados quanto ao ambiente so: componente cliente, componente
concorrncia, componente fornecedor e componente internacional. Para
esses autores, diversas tcnicas e metodologias podem ser utilizadas
no mapeamento desse ambiente:
anlise estrutural da indstria (foras competitivas de Porter);
anlise do ciclo de vida do setor; anlise do tamanho e crescimento
do mercado; anlise da atratividade do setor; anlise estratgica da
concorrncia.
7.4.2.1 Anlise estrutural da indstria (Modelo das Cinco Foras de
Porter)
Segundo o modelo de Michael Porter (Figura 5), o desempenho de
uma empresa est relacionado a dois fatores, o desempenho estrutural
do setor e o posicionamento da empresa no mesmo. O modelo amplia o
conceito da concorrncia, que passa a ser vista considerando-se as
seguintes foras (FERNANDES e BERTON, 2005):
1) ameaa de novos concorrentes;
2) rivalidade em relao aos concorrentes existentes;
3) ameaa de produtos e servios substitutos;
4) poder de compra dos clientes;
5) poder de negociao dos fornecedores.
Por esse modelo, quanto maior a fora, menor a rentabilidade
estrutural do setor e, por conseqncia, da empresa. um setor com
forte concorrncia, fornecedores e compradores poderosos que impem
suas condies, com muitos produtos substitutos e no qual muito fcil
entrar, dificilmente ser um setor rentvel no longo prazo (FERNANDES
e BERTON, 2005).
Sejam quais forem suas foras coletivas, a meta do estrategista
empresarial encontrar uma posio na indstria onde sua empresa pode
melhor se defender dessas foras ou influenci-las a seu favor. O
poder coletivo das foras pode ser dolorosamente
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
42
aparente para todos os antagonistas, porm, para lidar com elas,
o estrategista precisa se aprofundar abaixo da superfcie e analisar
as foras de cada uma (PORTER, citado por MINTZBERG E QUINN,
2001).
Novos participantes
Ameaa de novos
participantes
Poder de negociao dos fornecedores
CONCORRENTES DO
SETOR
Intensidade da rivalidade
Poder de negociao dos compradores
Ameaa de Substitutos
Substitutos
Figura 5 Elementos da estrutura da indstria Fonte: Adaptado de
Porter apud Mintzberg e Quinn (2001).
As novas organizaes no mercado constituem a ameaa de novos
entrantes. Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), salienta que
essas novas organizaes tendem a apresentar posturas mais dinmicas,
uma vez que desejam conquistar rapidamente parcelas de mercado no
satisfeitas ou insatisfeitas com os servios/produtos existentes.
Essa situao pode provocar brusca queda de preos ou elevao nos
custos do setor, provocando reduo generalizada da rentabilidade das
organizaes. Assim, aquelas com menores capacidades estratgicas tero
seus campos de ao reduzidos e, conseqentemente, suas atividades
extintas.
Segundo Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), algumas aes
estratgicas podem ser adotadas para anular a ameaa de novos
entrantes, ou seja, a criao de barreiras entrada para inibir as aes
dos novos concorrentes.
Para ele, as sete fontes de barreiras de entrada so: 1)
economias de escala; 2) diferenciao do produto; 3) necessidade de
capital; 4) custos de mudana; 5) acesso aos canais de distribuio;
6) desvantagens de custo independentes de escala e 7) poltica
governamental.
Fornecedores Compradores
-
Gesto Estratgica
43
Ainda de acordo com Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), a
intensidade da rivalidade entre as empresas torna-se acirrada em
funo da concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de
produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. O autor
destaca que diversos fatores provocam aumento na rivalidade dos
concorrentes de um setor: concorrentes numerosos ou bem
equilibrados; crescimento lento da indstria; custos fixos ou de
armazenamento; ausncia de diferenciao ou custo de mudana;
capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes
divergentes; grandes interesses estratgicos e barreiras de sadas
elevadas.
A ampliao do mercado de atuao das organizaes aumenta a ameaa de
produtos ou servios substitutos, acarretando a diminuio ou a perda
de parcelas de mercado pelas empresas, uma vez que os substitutos
reduzem as taxas de retorno atuais e futuras. Um dos principais
impactos ocasionados pelos substitutos a reduo generalizada nos
preos praticados e, conseqentemente, na expectativa de lucro do
setor.
O poder de negociao dos compradores se manifesta pelas exigncias
de menores preos, melhor qualidade e aumento na oferta de produtos
ou servios.
J o poder de negociao dos fornecedores caracteriza-se pela
possibilidade de aumento dos preos ou reduo da qualidade,
ocasionando queda na rentabilidade do setor. Conforme defende
Porter, apud Mintzberg e Quinn (2001), as circunstncias que
determinam o poder de negociao dos compradores esto ligadas ao fato
deles estarem concentrados ou efetuarem compras em grandes volumes,
adquirirem produtos padronizados ou no diferenciados, enfrentarem
poucos custos de mudana, obterem lucros baixos pela possibilidade
de integrao para trs ou pelo fato de que os compradores tm total
informao do mercado.
No caso dos fornecedores, o poder de negociao manifestado quando
o mercado dominado por poucas organizaes; quando no existem
produtos substitutos; quando a indstria no representa um cliente
importante para o grupo; quando os produtos dos compradores
dependem dos produtos dos fornecedores; quando os produtos dos
fornecedores so diferenciados ou ainda quando h ameaa concreta de
integrao para frente entre os fornecedores (PORTER, Apud MINTZBERG
E QUINN, 2001).
7.4.2.2 Anlise do ciclo de vida do setor
Para Fernandes e Berton (2005), a idia de um ciclo de vida para
diferentes setores sugere que toda indstria obedece a um ciclo
composto de quatro etapas: introduo, crescimento, maturidade e
declnio. Essa curva de maturidade pode ser mais longa ou curta e
ser influenciada pelas tecnologias concorrentes.
Quando uma nova tecnologia ou produto surge, seu mercado inicial
relativamente pequeno, e poucas empresas promovem a oferta. Com o
tempo, o
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
44
mercado se desenvolve e tambm a concorrncia. O mercado atinge um
ponto de estabilizao e a demanda se transforma em demanda de
reposio, etapa em que a escala se torna essencial. O setor pode se
fixar nesse estgio e, nesse caso, o produto pode transformar-se em
commodity. Outra possibilidade o surgimento de nova tecnologia que
promova o declnio da indstria, do produto ou do servio (FERNANDES e
BERTON, 2005).
Figura 6 Etapas do ciclo de vida x foras competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
Na Figura 6, o dimetro das esferas simboliza o faturamento mdio
de uma empresa do setor, o nmero de esferas representa a quantidade
de competidores e o destaque nos nmeros (1, 2, 3, 4 ou 5)
representa o impacto da fora competitiva sobre a empresa em cada
uma das etapas do ciclo de vida.
1. Possibilidade de entrada de concorrentes.
2. Rivalidade entre as empresas do ramo.
3. Ameaa de produtos substitutos.
4. Poder de negociao dos compradores.
5. Poder de negociao dos fornecedores.
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
1, 2, 3, 4 e 5
1, 2, 3, 4 e
5
1, 2, 3, 4 e
5
1, 2, 3, 4 e 5
-
Gesto Estratgica
45
7.4.2.3 Anlise do tamanho e do crescimento do mercado
As estimativas de tamanho de mercado so importantes indicadores
das possibilidades de crescimento do negcio e, por conseqncia,
relevantes s decises de investimento. As estimativas podem ser
feitas em unidades fsicas do produto ou no valor monetrio das
transaes (FERNANDES e BERTON, 2005).
As estimativas de crescimento de mercado tambm so indicadores
fundamentais na tomada de decises estratgicas.
7.4.2.4 Anlise da atratividade do setor
Hax e Majluf, citados por Fernandes e Berton (2005), apresentam
uma tcnica de anlise da atratividade de um setor, que consiste
em:
identificar os fatores externos crticos que impactam a
atratividade do negcio; avaliar o grau de atratividade de cada um
dos fatores identificados, tanto para o
presente quanto para o futuro;
extrair dessa anlise as oportunidades e ameaas associadas ao
negcio.
Os fatores externos crticos so classificados em cinco
categorias:
1) fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado,
diferenciao de produtos, sensibilidade de preos, ciclos econmicos,
sazonalidade, mercados cativos e rentabilidade da indstria;
2) fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de
concentrao, barreiras para entrada no mercado, barreiras para sada
do mercado, volatilidade das aes, grau de integrao, existncia de
substitutos e utilizao da capacidade de produo;
3) fatores econmicos e governamentais: inflao, comrcio exterior
e valor do cmbio, nvel salarial, suprimento de matria-prima e
mo-de-obra, legislao, regulao do mercado, taxao de impostos e apoio
governamental;
4) fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade, complexidade
do projeto, patentes, exigncia de P&D de produtos e
processos;
5) fatores sociais: impactos ecolgicos, tica do trabalho, proteo
ao consumidor, demografia, sindicalizao e interculturalidade.
7.5 ANLISE DA ORGANIZAO
A ltima fase do diagnstico estratgico refere-se aos fatores
internos da empresa. Para Oliveira, apud Fernandes e Berton (2005),
a anlise interna tem por objetivo
-
EDITORA UFLA/FAEPE Governana e Estratgia Organizacional
46
colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa
analisada, seus pontos fortes e fracos que sero determinados diante
da posio atual de seus produtos, frente ao mercado de atuao.
7.5.1 Anlise das competncias organizacionais
O conceito de competncias organizacionais ganhou destaque a
partir da dcada de 1990, com o artigo de Prahalad e Hamel,
denominado The Core Competence of the Corporations. Para tais
autores, a organizao de sucesso apia-se em recursos especiais
qualificados como competncias essenciais, que lhe conferem vantagem
competitiva sustentvel, que constitui as razes da competitividade
(FERNANDES e BERTON, 2005).
As competncias essenciais so uma combinao de tecnologias
(know-how) individuais e habilidades de produo que suportam as
linhas de produto atuais e futuras da empresa.
Exemplos de competncias essenciais:
1) Honda: motores e sistemas de potncia;
2) Canon: tica e processamento de imagem;
3) Sony: capacidade de miniaturizar.
Hamel e Prahalad propem um teste para identificar as competncias
essenciais:
1) uma competncia essencial deve prover acesso a uma variedade
de mercados;
2) uma competncia essencial deve fazer uma significativa
contribuio ao valor percebido do produto pelo consumidor;
3) uma competncia essencial deve ser difcil de ser imitada.
Porm, h diversos nveis de competncia. De acordo com Mills et
al., apud Fernandes e Berton (2005), as competncias devem ser
entendidas como variveis, no como atributos: no so algo que as
organizaes tenham ou no tenham, mas algo que realizam em
determinado nvel, conforme Quadro 6.
-
Gesto Estratgica
47
Quadro 6 Competncia e concorrentes
Muito abaixo da mdia do
setor
Abaixo da mdia do
setor
Na mdia do setor
Em igualdade com o melhor
Liderana inquestionvel
Fora ou fraqueza
Fraqueza significativa Fraqueza
Nem fraqueza
nem fora Fora Fora significativa
Competncia Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito alta
Fonte: Mills et al apud Fernandes e Berton (2005)
Quadro 7 Variaes do conceito de competncias
Conceito Descrio
Competncias essenciais Competncias e atividades mais
elevadas