Governança Corporativa nas Empresas Familiares

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Governança Corporativa


NADA NASCE SENDO GRANDE


• Transparência;

• Equidade;

• Prestação de Contas;

• Respeito e responsabilidade;

• Ética;

• Boas Práticas de Governança;

Princípios




Transparência

Importância: garantir que as ações de todos os sócios estejam em consonância com os princípios empresariais e com os valores do fundador. Em época de crise os conflitos estão mais propensos a ocorrer.

• Questões a considerar:

✓ Todos os sócios prestam contas aos

demais?

✓ Na empresa, a família vem em primeiro

lugar?

✓ Há reuniões de prestação de contas

constantes e em local adequado?



Prestação de Contas

Importância: para garantir o princípio da transparência, é necessário que a empresa possua controles fidedignos e efetivos.

• Questões a considerar:

✓ Quais são os instrumentos de controle que

a empresa possui?

✓ As informações são compartilhadas com os

sócios?


Empresa Familiar:

Um negócio que se adapta ao século XXI


Pesquisa realizada pela consultoria Ricca & Associados, junto a FIESP e Sindicatos Associados


O que a pesquisa revela?

47,1% das empresas possuem um sucessor

qualificado para assumir o comando;

42,2% das empresas que não contam com sucessor

na família estão preparadas para aceitar

um executivo no comando,

9,1% das empresas possuem acordo de sócios / acionistas;

32,6% das empresas contam com normas e

procedimentos que regulam a prestação de contas entre

os sócios e familiares;

61,9% das empresas têm a intenção de formar um

Conselho de Administração para as

futuras gerações;

30,6% das empresas consideram muito

importante um Programa de Qualificação para

Sucessores, para ações a curto prazo, enquanto

45,9% consideram importante para ações a

médio prazo;


O que a pesquisa revela?

Palavra/credibilidade – 26,2%

Cultura – 13,1%

Carisma/liderança – 13,1%

Perseverança – 9,5%

Todas as opções acima – 52,4%

36,5% das empresas contam com regras para a entrada de

parentes;

90,4% consideram fundamental a

presença do fundador no

processo sucessório;

Em 77,5% das empresas, a família

está disposta a vivenciar um processo de sucessão familiar;

82,4% das empresas têm a preocupação de

transferir seus valores/cultura aos seus colaboradores.

Em relação à perpetuação da empresa, os aspectos vistos como mais importantes foram:


Os sete erros de Abílio Diniz e

Pedro Faria na BRF



Pedro Faria na BRF

➢ Levou para a companhia uma agressividade comercial e de marketing,sendo que o negócio era tradicionalmente conservador.

➢ A nova gestão dizia que a BRF era excessivamente pautada pela indústria, edeveria ser mais voltada para o consumo.

➢ Pedro e sua equipe tentaram alterar dinâmicas de negócio que fazem adiferença entre o sucesso e o fracasso na criação de aves e suínos.

➢ Reduziram estoques de ração, por exemplo, para aumentar o fluxo de caixa.Mas o preço do milho disparou, sendo obrigada a gastar ainda mais.

➢ As trapalhadas na política de compra de insumos causaram prejuízo de 600milhões de reais no resultado da empresa em 2016.

1ºIgnorar a dinâmica do setor



Pedro Faria na BRF

2ºDesprezar a experiência

➢ Os novos controladores da BRF trocaram simplesmente tudo.

➢ Nildemar Secches, executivo que liderou a lendária virada nos resultados daPerdigão nos anos 90, deixou a presidência do conselho, dando lugar a Abílio.

➢ As mudanças na diretoria foram:- Faria trouxe da Tarpon Rodrigo Vieira — que administrava 120 funcionários

na gestora e assumiu a área de RH de uma empresa com 110.000 empregados.- José Alexandre Carneiro, também da Tarpon, assumiu a vice-presidência de

finanças da América Latina e depois foi transferido para a operação brasileira.- Para tocar a área de marketing no Brasil, escalou Flávia Faugeres, executiva

com 20 anos de experiência em empresas como a cervejaria Ambev e a redeBurger King.



Pedro Faria na BRF

3ºGestão de crise quando não

há crise

➢ A BRF, não se tratava de uma empresa em crise, endividada, em busca de um salvador.

➢ A companhia recebia sucessivos prêmios, inclusive da EXAME, pela boa gestão dos negócios e pelo bom desempenho em bolsa.

➢ Os novos controladores acharam que era hora de uma revolução e, em 2013, escalaram o consultor Claudio Galeazzi, especialista em gestão de crise, para a presidência.

➢ Nos primeiros meses, ele cortou quase 1.000 funcionários e mudou toda a estrutura industrial.

➢ A margem operacional da BRF passou de 10,4%, em 2012, para 15,4%, em 2014.

➢ Sem receber bônus no ano passado, os funcionários da companhia ameaçaram uma greve, não sendo bem recebida dentro de casa.



Pedro Faria na BRF

4ºSucessões tumultuadas

➢ Galeazzi ficaria até o fim de 2015 no cargo. Seu sucessor seria Pedro Faria,então presidente da área internacional.

➢ O conselheiro, Abílio estava encantado com o trabalho de Faria na áreainternacional.

➢ Antes de sair, Galeazzi enviou uma carta a conselheiros e executivos. Em suacarta de despedida, ele afirmou:

“Lamento profundamente o que ocorreu, mas prefiro interromper um sonho na raiz do que ter de viver um pesadelo na minha gestão.” Agora, a empresa se vê novamente numa sucessão tumultuada, e, desta vez, sem candidatos à vista.

“Não há nenhuma chance de novo CEO ser alguém da BRF. Vamos buscar uma pessoa de fora, não ligada a nenhum acionista”.



Pedro Faria na BRF

5ºFechar os olhos para a

concorrência

➢ Em junho de 2013, o frigorífico Marfrig, enrolado em sua gigantesca dívida,vendeu sua subsidiária de alimentos, a Seara, para o grupo JBS por 5,9 bilhõesde reais.

➢ O grupo JBS fatura cinco vezes mais do que a BRF, e seu bolso fundo ajudou acomprar espaço para a Seara no mercado interno.

➢ A JBS aproveitou as demissões da BRF para angariar pessoal – mais de 100funcionários foram para a concorrente.

➢ Gilberto Tomazoni, chefão da Seara, foi presidente da Sadia de 2004 a 2009. Aparticipação de mercado da Seara, que era de 11% nas mãos do Marfrig, passoupara 15% em 2016. Enquanto isso, a participação da BRF só fez cair.



Pedro Faria na BRF

6ºMarketing equivocado

➢ A BRF nasceu da união de duas marcas tradicionalmente concorrentes:Sadia e Perdigão.

➢ As duas nasceram no interior de Santa Catarina, faziam basicamente osmesmo produtos, com público alvo muito parecido.

➢ A nova gestão identificou uma oportunidade de diferenciação.

➢ A Sadia seria uma marca premium, como menos sódio na formulação deseus produtos e com linhas assinadas por estrelas como o apresentadorde TV Jamie Oliver. Aumentou o preço de seus produtos em quase 20%, oque fez o volume despencar 10%.

➢ A Perdigão seria a marca de combate. O problema: o marketing dessamudança foi falho. O consumidor não topou pagar muito mais caro peloscongelados do Jamie. E os supermercados subiram os preços dosprodutos Perdigão, embolsando a diferença e colocando as duas marcasda BRF numa competição direta pelo mesmo cliente.



Pedro Faria na BRF

7ºDecepcionar o mercado

➢ Investidores compraram a ideia de que as ações, na época ao redor dos40 reais, valeriam pelo menos 100 reais em quatro anos.

➢ O principal caminho para chegar lá era se tornar menos dependente dociclo das commodities e investir em inovações.

➢ Em 2016, o volume de venda de alimentos processados caiu 5%,enquanto o volume in natura aumentou 7%.

➢ Hoje as ações valem menos de 50 reais, longe dos 100 reais prometidospor Abílio Diniz e sua turma.

➢ Desde 2015, a BRF perdeu 17 bilhões de reais em valor de mercado. Éuma diferença que o sucessor de Pedro Faria precisará recuperar.

➢ Os últimos dois anos da BRF mostram que errar tanto em momentos decrise pode ser fatal.


Conselho de Administração


Conselho de Administração

➢ Administrar todas as questões e interesses das famílias nas

suas relações com a sociedade e empresa;

➢ Zelar pelos valores e história da família e sua transferência

entre gerações;

➢ Elaborar, administrar e atualizar o Código de Ética da família.

Principais Atribuições


Empresas Familiares Brasileiras sem G.C.

Grupo Matarazzo

Líder Nacional

Entrada de Sucessor sem Profissionaliz

ação

Perda de Mercado

Passando à menor do ramo com interesses agrícolas e

imobiliários


Empresas Familiares Brasileiras sem G.C.

Dreher

Sem Plano de Sucessão

Foi vendida à empresa

americana Heublein

Morte prematura de Carlos Dreher

Neto

Problema Inesperado



Governança e Gestão


Problemas enfrentados pelas Empresas Familiares

Questões envolvendo a Gestão Organizacional :

• Dificuldade da empresa em contratar

profissionais;

• Falta de disciplina das equipes para garantir

eficácia organizacional em tempos de crise;

• Diminuição das vendas;

• As estruturas familiares possuem controles

insuficientes para identificar perdas e/ou

desperdícios;

• Dificuldade para redução dos custos.

Questões vinculadas governança e gestão Familiar:

• Falta de sucessores comprometidos e qualificados;

• Ausência de prestação de contas junto à familiares

(sócios e cônjuges);

• Não estabelecimento de regras para sucessão;

• Conflitos entre parentes, o que desajusta a

estabilidade gerencial;

• Regras não estão definidas, tais como: código de

ética e acordo de sócios.


Cultura Familiar


Cultura Familiar

PONTOS POSITIVOS

✓ Flexibilidade (de trabalho, tempo e dinheiro, levando à rápida adaptação às novas circunstâncias);

✓ Pensamento a longo prazo;✓ Os jovens herdeiros precisam ser empreendedores;✓ Afeição e dedicação - lealdade e empenho para o sucesso;✓ Confiabilidade e orgulho;✓ Rapidez nas decisões.


PONTOS NEGATIVOS

Cultura Familiar

✓ Legitimidade e poder - dependendo da etapa em que a família se encontra 1ª, 2ª e 3ª gerações;

✓ Sucessão, troca de comando e adoção de novas ideias, profissionalização;✓ Os desafios (ajustes à modernização, administração das transições,

levantamento de capital e problema de controle relacionado à sócios);✓ Rigidez de posicionamentos e dificuldade em romper padrões e adotar novos

paradigmas;✓ Questões emocionais.


VOCÊ JÁ SE DEPAROU COM ALGUMAS DAS SITUAÇÕES A SEGUIR?

Cultura Familiar

A confiança estabelecida pelo fundador

junto ao ciclo de relacionamentos

reflete na marca.

A entrada de uma nova

geração pode estremecer a

confiança, caso não seja bem

gerenciada.


Cultura Familiar

O carisma do fundador define a

personalização da imagem da empresa

perante o seu ciclo de relacionamentos.

Existe a dificuldade de transferir tal

carisma para as futuras gerações.


Cultura Familiar

Existe um estreitamento nas relações

patrão / empregado - pouca rotatividade,

principalmente nos cargos de confiança.

O fundador tem dificuldade de delegar

autoridade - gera estagnação e falta de

inovação.


Cultura Familiar

Sensibilidade para com as

Responsabilidades sociais.

Falta de qualificação dos herdeiros,

conflito na sucessão dos empreendimentos.


A Governança e a Perseverança



Samuel Klein



Samuel Klein



Os desentendimentos

familiares devem se

manter restritos ao lar!


Vantagens de uma boa Governança

Corporativa


“A governança, a profissionalização e a sucessão

são os caminhos para perpetuar e manter um bom

negócio em família.”

Domingos Ricca.

Vantagens de uma boa Governança Corporativa



✓ Controlar e gerir os negócios familiares por meio de umConselho de Administração assegurando ao fundador odireito de se afastar, sem comprometer a performance e acontinuidade da empresa.

✓ Desenvolver treinamento para o sucessor por meio de suaparticipação no Conselho e proporcionar mais chances deestabilidade da empresa e dos negócios.

✓ Proporcionar aos principais cotista/acionistas ou sócios,condições de atuação e participação na gestão das empresase dos negócios.



✓ Tornar as empresas mais atrativas para associações ou mesmo para venda.

✓ Melhorar a qualidade da gestão por meio da contribuição de conselheiros da família e externos qualificados, reconhecidos no meio empresarial.

✓ Melhorar a imagem da empresa junto a certos agentes de mercado como bancos, fornecedores, parceiros de grande porte, multinacionais, governo, pois eles não veem com bons olhos a empresa familiar, quando atinge certo estágio de estagnação e convive com os conflitos familiares já mencionados.



✓ Reduzir os riscos do processo de sucessão.

✓ Muitas empresas familiares brasileiras estão sendo pressionadas pelo processo acelerado de globalização e outras, na busca de sinergia para os seus negócios. Com a governança corporativa, esse processo é viabilizado com mais facilidade e a empresa mais valorizada nas transações.

✓ Não estar devidamente aparelhada, pode levar a empresa à falta de competitividade e perda de interesse de seus cotista/acionistas ou sócios, não restando outro caminho a não ser o processo de venda.


“Se você pode sonhar você pode fazer” Walt Disney



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Desde 1990 perpetuando negócios e sonhos

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