Dr Bartosz Deszczyński Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI Streszczenie: Dokonujący się proces globalizacji determinuje wiele zmian, w tym także konieczność odejścia od paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu i stosowania narzędzi marketingu masowego. Alternatywą jest model relacyjny oparty na koncepcji marketingu relacji (partnerskiego). Ten z kolei w połączeniu z nowoczesnymi technologiami przetwarzania informacji i komunikacji stanowi podstawę strategii zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM). Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa stosują globalne strategie CRM? Klienci – nawet ci instytucjonalni, w większości sytuacji obsługiwani są przecież lokalnie. W tym kontekście celem artykułu jest omówienie możliwości globalizacji strategii CRM i przesłanek sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw w nawiązaniu do przykładów z praktyki gospodarczej i współczesnych poglądów teoretyków z zakresu nauk o zarządzaniu. Summary: The ongoing globalization process determines much of contemporary changes, including the abandonment of paradigm of classic transactional model of doing business and mass marketing tools. The alternative constitutes relationship model. Relationship marketing combined with modern information and communications technology in turn constitutes foundation of Customer Relationship Management (CRM). However there is a question if global enterprises conduct global CRM strategies. Their customers – even institutional, are mostly being served locally. In this context the aim of this paper is definition of global CRM strategy and discussion on issues conducive for such development. Słowa kluczowe CRM, globalizacja, globalna strategia CRM, zarządzanie relacjami z klientami. Key words: CRM, customer relationship management, global CRM strategy, globalization. Wstęp Globalizacja to słowo klucz stanowiące kontekst czy wręcz uzasadnienie występowania wielu zjawisk gospodarczych – tak w skali makroekonomicznej, jak i na poziomie analizy pojedynczych przedsiębiorstw. Do trendów widocznych w praktyce gospodarczej i opisywanych w literaturze, do których powstania przyczyniła się globalizacja, zalicza się m.in. odchodzenie od paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu z jego najbardziej widocznym elementem w postaci tradycyjnych, masowych działań marketingowych. W warunkach zintensyfikowanej konkurencji, takie podejście oparte głównie na liczącej sobie ponad 50 lat koncepcji marketing-mix 4P przestaje być skuteczne zarówno na rynkach międzynarodowych, jak i krajowych. Tam gdzie to możliwe zastosowanie znajduje nowa koncepcja stosunków klient – firma, oparta na marketingu relacji (partnerskim). Główny wyróżnik tego modelu to dążenie przedsiębiorstwa do kształtowania trwałych relacji z klientami w oparciu o zindywidualizowany proces wymiany wartości. W połączeniu z zastosowaniem nowoczesnych technologii przetwarzania informacji i komunikacji stanowi ono podstawę strategii zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM). Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa stosują globalne strategie CRM? Klienci – w szczególności na rynkach B2C (Business to Consumer), w większości sytuacji obsługiwani są przecież lokalnie. Celem artykułu jest prezentacja strategii zarządzania relacjami z klientami i cech różniących ją od tradycyjnego modelu prowadzenia biznesu oraz poszukiwanie odpowiedzi na pyt anie czy przedsiębiorstwa, które wprowadziły CRM na poszczególnych rynkach lokalnych powinny stosować jedną strategię CRM w ujęciu globalnym. W artykule dokonany zostanie przegląd przesłanek sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw oraz omówione zostaną dostępne możliwości globalizacji strategii CRM. Zarządzanie relacjami z klientami – Customer Relationship Management Customer Relationship Management definiujemy w języku polskim jako zarządzanie związkami (relacjami) z klientami. 1 Zarządzanie obejmuje całościową organizację planowania i kierowania dialogiem z klientami oraz jego operatywne przeprowadzenie, wykorzystujące infrastrukturę umożliwi ającą „[...] określenie i zwiększenie wartości klientów oraz odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności – czyli ponownych zakupów”. 2 Definicja pojęcia klient rozciąga zakres jego obowiązywania w czasie z teraźniejszości, tj. klientów obecnych do przeszłości (byli klienci, którzy nie pozostali wierni danej marce) i przyszłości (klienci potencjalni). 3 Z kolei relacje to zindywidualizowane i długotrwałe związki przedsiębiorstwa / marki z klientem, cechujące się przywiązaniem i lojalnością obu stron. Są one pr owadzone w ramach gry o sumie większej niż zero, tzn. 1 Angielski termin relationship marketing doczekał się już wielu polskich tłumaczeń, m.in. marketing relacji, marketing relacyjny, marketing związków, marketing partnerski, marketing powiązań, itd. 2 J. Dyche, CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 22. 3 K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 204. IX Kongres Ekonomistów Polskich
12
Embed
GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI„ski Bartosz... · 2014-01-31 · Dr Bartosz Deszczyński. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. GLOBALNE STRATEGIE Z. ARZĄDZANIA
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Dr Bartosz Deszczyński
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI
Streszczenie: Dokonujący się proces globalizacji determinuje wiele zmian, w tym także konieczność odejścia od
paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu i stosowania narzędzi marketingu masowego.
Alternatywą jest model relacyjny oparty na koncepcji marketingu relacji (partnerskiego). Ten z kolei w połączeniu z
nowoczesnymi technologiami przetwarzania informacji i komunikacji stanowi podstawę strategii zarządzania relacjami
z klientami (Customer Relationship Management – CRM). Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa
stosują globalne strategie CRM? Klienci – nawet ci instytucjonalni, w większości sytuacji obsługiwani są przecież
lokalnie. W tym kontekście celem artykułu jest omówienie możliwości globalizacji strategii CRM i przesłanek
sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw w nawiązaniu do przykładów z praktyki gospodarczej i współczesnych
poglądów teoretyków z zakresu nauk o zarządzaniu.
Summary: The ongoing globalization process determines much of contemporary changes, including the abandonment
of paradigm of classic transactional model of doing business and mass marketing tools. The alternative constitutes
relationship model. Relationship marketing combined with modern information and communications technology in turn
constitutes foundation of Customer Relationship Management (CRM). However there is a question if global enterprises
conduct global CRM strategies. Their customers – even institutional, are mostly being served locally. In this context the
aim of this paper is definition of global CRM strategy and discussion on issues conducive for such development.
Słowa kluczowe CRM, globalizacja, globalna strategia CRM, zarządzanie relacjami z klientami.
Key words: CRM, customer relationship management, global CRM strategy, globalization.
Wstęp
Globalizacja to słowo klucz stanowiące kontekst czy wręcz uzasadnienie występowania wielu zjawisk
gospodarczych – tak w skali makroekonomicznej, jak i na poziomie analizy pojedynczych przedsiębiorstw. Do trendów
widocznych w praktyce gospodarczej i opisywanych w literaturze, do których powstania przyczyniła się globalizacja,
zalicza się m.in. odchodzenie od paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu z jego
najbardziej widocznym elementem w postaci tradycyjnych, masowych działań marketingowych. W warunkach
zintensyfikowanej konkurencji, takie podejście oparte głównie na liczącej sobie ponad 50 lat koncepcji marketing-mix
4P przestaje być skuteczne zarówno na rynkach międzynarodowych, jak i krajowych.
Tam gdzie to możliwe zastosowanie znajduje nowa koncepcja stosunków klient – firma, oparta na marketingu
relacji (partnerskim). Główny wyróżnik tego modelu to dążenie przedsiębiorstwa do kształtowania trwałych relacji z
klientami w oparciu o zindywidualizowany proces wymiany wartości. W połączeniu z zastosowaniem nowoczesnych
technologii przetwarzania informacji i komunikacji stanowi ono podstawę strategii zarządzania relacjami z klientami
(Customer Relationship Management – CRM).
Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa stosują globalne strategie CRM? Klienci – w
szczególności na rynkach B2C (Business to Consumer), w większości sytuacji obsługiwani są przecież lokalnie. Celem
artykułu jest prezentacja strategii zarządzania relacjami z klientami i cech różniących ją od tradycyjnego modelu
prowadzenia biznesu oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie czy przedsiębiorstwa, które wprowadziły CRM na
poszczególnych rynkach lokalnych powinny stosować jedną strategię CRM w ujęciu globalnym. W artykule dokonany
zostanie przegląd przesłanek sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw oraz omówione zostaną dostępne możliwości
globalizacji strategii CRM.
Zarządzanie relacjami z klientami – Customer Relationship Management
Customer Relationship Management definiujemy w języku polskim jako zarządzanie związkami (relacjami) z
klientami.1 Zarządzanie obejmuje całościową organizację planowania i kierowania dialogiem z klientami oraz jego
operatywne przeprowadzenie, wykorzystujące infrastrukturę umożliwiającą „[...] określenie i zwiększenie wartości
klientów oraz odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności – czyli
ponownych zakupów”.2 Definicja pojęcia klient rozciąga zakres jego obowiązywania w czasie z teraźniejszości, tj.
klientów obecnych do przeszłości (byli klienci, którzy nie pozostali wierni danej marce) i przyszłości (klienci
potencjalni).3 Z kolei relacje to zindywidualizowane i długotrwałe związki przedsiębiorstwa / marki z klientem,
cechujące się przywiązaniem i lojalnością obu stron. Są one prowadzone w ramach gry o sumie większej niż zero, tzn.
1 Angielski termin relationship marketing doczekał się już wielu polskich tłumaczeń, m.in. marketing relacji, marketing
relacyjny, marketing związków, marketing partnerski, marketing powiązań, itd. 2 J. Dyche, CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 22.
3 K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 204.
IX Kongres Ekonomistów Polskich
opierają się na wzajemnym, korzystnym partnerstwie. Celem jest tu zatem „dostarczanie klientom firmy wartości w
długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja”4.
CRM powszechnie utożsamiane jest z technologiami informatycznymi umożliwiającymi rejestrację i
wykorzystanie danych klientów przez wszystkie komórki firmy oraz wsparcie określonych procesów obsługowych.
Choć systemy klasy CRM mają duże znaczenie, to jednak nigdy nie powinny one przesłonić głównych celów strategii
marketingu relacji. Technologia jest tu bowiem narzędziem, umożliwiającym praktyczną realizację np. tzw. zasady
3605, a nie celem samym w sobie. Niekorzystne skutki stechnicyzowanego postrzegania CRM powodowały w
przeszłości, ale i obecnie, że wysoki odsetek wdrożeń CRM w przedsiębiorstwach kończy się porażką.6 Zatem
technologia, która przyczyniła się do powstania CRM, już na początku XXI wieku omal nie stała się powodem jego
upadku. Ulegając swoistej modzie i zachętom dostawców oprogramowania, decyzje o inwestycjach w systemy klasy
CRM podejmowały przedsiębiorstwa, których codzienna praktyka działania była bardzo daleka od założeń marketingu
relacji. Odnoszone przez nich porażki unaoczniły teoretykom i praktykom chcącym stosować CRM, że pokaźne
nakłady na informatykę nie zagwarantują sukcesu same w sobie mimo, że szczególnie w dużych organizacjach takie
inwestycje są nieodzowne. Źródeł skuteczności CRM zaczęto zatem poszukiwać w zachowaniu odpowiednich proporcji
pomiędzy wykorzystywaniem narzędzi CRM a strategicznymi i organizacyjnymi przesłankami ich zastosowania.7 „O
CRM możemy zatem w istocie mówić jako o innowacji, następującej w wyniku racjonalnych decyzji menedżerskich,
kontynuowanych, kontrolowanych i adaptowanych do zmieniających się warunków, których celem jest optymalizacja
łańcucha kreacji korzyści dla klientów, z uwzględnieniem rachunku ekonomicznego gwarantującego właścicielom
przedsiębiorstwa oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału, a jego pracownikom realizację osobistych potrzeb w
pełnym zakresie „piramidy Masłowa””.8
Obok strategii marketingu relacji i narzędzi informatycznych istnieje zatem trzeci wymiar CRM – zarządzanie
wielopłaszczyznowym procesem zmian (change management). Należy je rozumieć jako proces wdrożenia zmian
wymaganych dla wdrożenia CRM, które mogą sprowadzić się do zarządzania pojedynczym projektem, ale również
przyjąć formę głębokich działań sanacyjnych. Aby mówić o osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i zachowaniu jej w
przyszłości proces change management – rozumiany już szerzej jako permanentne dostosowywanie się do
zmieniających się warunków panujących w otoczeniu przedsiębiorstwa, musi mieć charakter ciągły i obejmować
również sferę zarządzania strategicznego. W tym kontekście CRM to również program/proces zarządzania
strategicznego, którego celem jest wdrożenie, a następnie rozwijanie wysokoefektywnego relacyjnego modelu
biznesowego. Stanowi on z kolei klucz do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy o klientach i
wypracowanych sposobach jej wykorzystania. Podsumowując CRM to zatem marketingowa strategia obsługi rynku
(pierwszy wymiar), narzędzia informatyczne pozwalające na techniczne wsparcie związanych z tym zamierzeń (drugi
wymiar) oraz zarządzanie procesem wprowadzania tego modelu biznesu w organizacji (trzeci wymiar).9
Model transakcyjny i relacyjny
W marketingu transakcyjnym podstawowe zadanie polega na znalezieniu odbiorców na wcześniej wyprodukowane
towary. Wysiłek przedsiębiorstwa koncentruje się wówczas na poszukiwaniu klientów dysponujących odpowiednim
potencjałem do dokonania transakcji. Z tych względów „[m]asowe kampanie marketingowe nie tylko traktowały
wszystkich klientów, jakby mieli identyczne potrzeby i pragnienia, ale przede wszystkim skupiały się na lansowanym
produkcie, a nie jego [...] nabywcach [co oznaczało] [...] eksponowanie go na takich samych półkach we wszystkich
sklepach i informowanie potencjalnych klientów w ten sam sposób”10
. Ich liczba jest ograniczona, więc może okazać
się niewystarczająca, by zagwarantować opłacalność produkcji.
U podstaw skuteczności CRM i ogólnie relacyjnego modelu prowadzenia biznesu leży oparte na badaniach
empirycznych przekonanie, że „...zdobywanie nowych klientów jest wielokrotnie droższe aniżeli utrzymanie
lojalnych nabywców”.11
Dzieje się tak przy rosnącej chęci (i możliwościach) zaangażowania klientów w prowadzenie
dialogu z przedsiębiorstwem, w tym również zaangażowaniu w proces tworzenia innowacji, warunkujących utrzymanie
lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.12
4 P. Kotler i in., Marketing – Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 170.
5 D.L. Goodhue, B.H. Wixom, H.J. Watson, Realizing business benefits through CRM: hitting the right target in the
right way, MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2 / June 2002, s. 81. 6 Wg danych zebranych na podstawie raportów różnych instytucji badawczych, odsetek wdrożeń kończących się
porażką wynosi nawet ok. 70%: 2001 Gartner Group: 70%, 2002 Selling Power, CSO Forum: 69.3%, 2005 AMR
Nie tylko wykorzystanie Internetu uzasadnia globalizację strategii CRM. Zamiast surfować w sieci, klienci mogą
być fizycznie mobilni. Jeśli firma oferuje swoje usługi lub produkty w wielu państwach i działa np. w branży
turystycznej, transportowej czy finansowej, do jej najlepszych klientów należeć będą ci, którzy korzystają z oferty
zarówno w kraju zamieszkania, jak i zagranicą (lub nawet częściej zagranicą). Autonomiczne zarządzanie informacjami
przez pojedyncze jednostki narodowe nie ma sensu o ile firma jest zdolna prowadzić skoordynowaną politykę wobec
klientów np. w postaci programu lojalnościowego lub programu usług dodatkowych.59
Najlepszą tego egzemplifikacją
jest przedstawiony wcześniej przypadek sieci hoteli Ritz Carlton, ale przykładów można zapewne szukać również poza
branżami w sposób naturalny związanych z mobilnością klientów. Wystarczy względna bliskość geograficzna i duża
mobilności konsumentów. Trudno sobie np. wyobrazić efektywny sposób prowadzenia czysto narodowych programów
zarządzania relacjami z klientami przez restauracje sieciowe operujące w Luksemburgu, czy tak jak w przypadku Tesco
sztuczny podział programu Clubcard pomiędzy klientów w Wielkiej Brytanii i Irlandii. Oczywiście kilka krajów w
jednym programie nie reprezentuje skali globalnej, ale zasada oparta na mobilności wydaje się mieć podobne
zastosowanie i w większej i w mniejszej skali. Kolejną przesłanką stosowania globalnej strategii CRM jest wykorzystanie Internetu w procesie użytkowania
produktu i usługi. Jest to możliwość szczególnie interesująca z punktu widzenia producentów dóbr i dostawców usług
mogących w ten sposób przełamać – zdawałoby się, immanentną anonimowość rynku, na którym działają. Klienci
rejestrują zakupiony w detalicznej sieci sprzedaży sprzęt RTV, nawigacje samochodowe czy zabawki, idąc za obietnicą
uzyskania dostępu do darmowych aktualizacji oprogramowania, programów ochrony przed kradzieżą czy udziału w
konkursie. W większości przypadków ich dane nie służą producentom do rozwinięcia sprzedaży bezpośredniej, ale
umożliwiają im wykorzystanie dodatkowego kanału oddziaływania na swoich odbiorców, a także uzyskania
bezpośredniego dostępu do ich opinii o ofercie przedsiębiorstwa. Podobnie jak w przypadku zastosowania Internetu
jako kanału sprzedaży, tak i w utrzymywaniu relacji z klientami w trakcie użytkowania produktu/usługi, podstawowe
procesy i aktywność narodowych przedstawicielstw można koordynować, a oprogramowanie je wspierające
udostępniać centralnie. Zapewne w większości przypadków zarówno globalna, jak i lokalna strategia CRM dają
najlepsze rezultaty, gdy realizowane są w sposób spójny poprzez etap sprzedaży, użytkowania i serwisu aż po
wypełnienie się cyklu wymianu produktu.
Ostatnia grupa z wymienionych przesłanek przemawiających za wdrożeniem globalnej strategii CRM związana jest
z optymalizacją zarządzania zasobami przedsiębiorstwa. W firmach działających na całym świecie przybiera ona często
formę inwestycji offshoringowych lub offshore outsourcingowych60
. Popularną ich formą są SSC, które specjalizują się
w świadczeniu usług z zakresu telefonicznych centrów obsługi klientów, czy wsparcia informatycznego. Ich
prowadzenie w większości przypadków wymaga identyfikacji klientów (zewnętrznych lub wewnętrznych) i rejestracji
nowych informacji od nich pozyskanych. Wprowadzenie SSC może być zatem częścią działań change management w
ramach wdrożenia globalnej strategii CRM. I odwrotnie. Chęć optymalizacji kosztów w postaci centralizacji usług
związanych z obsługą klienta, może stać się dodatkowym argumentem uzasadniającym rozwinięcie globalnej strategii
CRM.
Podsumowanie
Zarządzanie relacjami z klientami opierając się na relacyjnym modelu prowadzenia biznesu stanowi odpowiedź na
malejącą skuteczność tradycyjnego modelu transakcyjnego i marketing-mix 4P. Rosnąca popularność CRM
spowodowana jest m.in. przez intensyfikację poziomu konkurencji w dobie gospodarki globalnej. Podstawowy dylemat
przedsiębiorstw obecnych na światowych rynkach – standaryzacja lub adaptacja działań do lokalnych potrzeb, dotyczy
również każdego z trzech wymiarów CRM: strategii marketingu relacji, narzędzi ITC i zarządzania zmianą. Jak
ukazano globalizacja strategii CRM wydaje się możliwa i celowa, choć jest to proces stopniowalny. Przy tym wyższy
poziom globalizacji nie musi oznaczać większej dojrzałości przedsiębiorstwa lub uzyskania przez nie lepszej pozycji
konkurencyjnej, a osiągnięcie optymalnego stopnia standaryzacji zależy od wielu czynników. Do globalizacji strategii
CRM predysponowane są firmy, które przezwyciężyły bariery wewnętrzne obecne na każdym rynku lokalnym oraz
wypracowały transferowalny model prowadzenia biznesu. Z drugiej strony duże znaczenie mają czynniki zewnętrzne
wpływające na ogólną podatność sektora na globalizację. Z punktu widzenia zarządzania relacjami z klientami,
najważniejsze z nich to czynniki rynkowe zależne od zachowań konsumentów, w tym przede wszystkim skala
mobilności klientów i możliwości wykorzystania Internetu.
Literatura – pozycje zwarte Armbrust M. i in., Above the clouds: A Berkley View of Cloud Computing, University of California at Berkley, Berkley
2009
Baran R.J., Galka R.J., CRM, The Foundation of Contemporary Marketing Strategy, Routledge, New York 2013
Buchnowska D., CRM - strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2006.
Deszczyński B., CRM: strategia, system, zarządzanie zmianą: jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdrożenia,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.
59
Np. wspomnianych już usług assistance oferowanych przez producentów samochodów, banki i firmy
ubezpieczeniowe. 60
Inwestycje po za granicami kraju z całkowitym lub częściowym zaprzestaniem podobnej działalności w kraju
macierzystym, za: Offshoring and Employment: Trends and Impact, OECD 2007, s. 16-17.
Deszczyński B., Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Praca
doktorska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2009.
Deszczyński B., Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami w:
Marketing i rynek 5/2013.
Deszczyński B., Rola Public Relations w strategii CRM – spojrzenie w dobie mediów społecznościowych w: K. Gołata,
W. Rydzak (red.), Lokalne i globalne aspekty komunikowania społecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012
Deszczyński B., Zewnętrzne bariery wdrażania strategii CRM w integrującej się Europie w: Polityka unijnej Integracji,
Wybrane relacje zewnętrzne i wewnętrzne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2008
De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.
Dyche J., CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
Dyche J., The CRM Handbook, A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley, Boston
2002.
Fleming J.H., Asplund J., Human Sigma, Managing the Employee-Customer Encounter, Gallup Press, New York 2007
Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999.
Goodhue D.L., Wixom D.H., Watson H.J., Realizing business benefits through CRM: hitting the right target in the right
way, MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2 / June 2002.
Gummesson E., Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford 2008.
Kotler P. i in., Marketing – Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002.
Mazurek-Łopacińska K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002.
Offshoring and Employment: Trends and Impact, OECD 2007
Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001.
Payne A., Frow P., Strategic Customer Management, Integrating Relationship Marketing and CRM, Cambridge
University Press, Cambridge 2013.
Szymura-Tyc M., Współczesne procesy innowacyjne w kształtowaniu produktów systemowych, w: L. Żabiński (red.),
Marketing produktów systemowych, PWE, Warszawa 2012.
Yip G.S., Strategia globalna, PWE, Warszawa 2004
Literatura – źródła internetowe http://billquiseng.com/2012/11/19/ashley-furness-the-secret-to-ritz-carltons-customer-service-mojo/