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Giovanna Carranza Administrao Pblica Curso de Administrao Pblica
- Mdulo III
Planejamento estratgico: misso, viso, valores
01. (FCC / UFT / 2005) Em relao ao tempo, um planejamento
estratgico quando suas aes so
projetadas para prazo
(A) longo.
(B) mdio.
(C) curto.
(D) emergencial.
(E) urgente.
02. (FCC / UFT / 2005) Em relao aos nveis de deciso de uma
organizao, o planejamento ttico
relaciona-se com as aes de
(A) direo.
(B) superviso ou gerncia.
(C) operao.
(D) longo prazo.
(E) curto prazo.
03. (FCC / UFT / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de
oportunidades, ameaas ou riscos so
componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
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(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
04. (FCC / UFT / 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser
da organizao, a natureza dos
negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve
concentrar seus esforos so algumas das
questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na
definio da
(A) meta.
(B) estratgia.
(C) poltica.
(D))misso.
(E) oramentao.
05. (FCC / BACEN / 2005) Tratando-se de estratgias competitivas,
o modelo de Porter as cinco foras
competitivas de Porter apresenta uma metodologia analtica para
que se compreendam as relaes
entre empreendimento e a concorrncia, conforme representao
abaixo.
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Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar
que:
(A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preos e
modula o investimento exigido para deter novos entrantes.
(B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas
podem cobrar, da mesma forma
que no influencia a ameaa de substituio.
(C) o poder dos compradores no influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos
no exigem servios dispendiosos.
(D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos
das matrias-primas e de outros
insumos.
(E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim
como os custos da concorrncia.
06. (FCC / BACEN / 2005) Porter, no delineamento do seu modelo
de estratgia competitiva genrica
afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e
pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode
possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de
vantagem competitiva, combinados
com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que
so liderana de custo,
(A) enfoque e diversificao.
(B) diferenciao e diversificao.
(C) diferenciao e enfoque
(D) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
(E) enfoque e desenvolvimento de produto.
07. (FCC / BACEN / 2005) Ansoff, em seu modelo de delineamento
de estratgia empresarial, afirma que
dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a
direo do desenvolvimento
estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia
competitiva. A estratgia de carteiras
possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico,
vantagem competitiva, sinergia e
flexibilidade estratgica. Analise a representao:
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Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao
produto/misso, para cada quadrante do vetor
de crescimento , respectivamente:
(A)quadrantes 1 e 2 diversificao e desenvolvimento de
produtos.
(B)quadrantes 1 e 4 penetrao de mercado e desenvolvimento de
mercados.
(C)quadrantes 2 e 3 desenvolvimento de produtos e
desenvolvimento de mercados
(D)quadrantes 2 e 4 desenvolvimento de mercados e
diversificao.
(E)quadrantes 3 e 4 penetrao de mercados e diversificao.
08. (FCC / BACEN / 2005) As aes estratgicas que uma organizao
empreende para melhorar sua
posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as:
(A) normativas.
(B ) objetivas.
(D) tticas.
(E) competitivas.
09. (FCC / BACEN / 2005) No processo de planejamento estratgico,
o diagnstico estratgico
corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real
situao da empresa quanto ao seu
macroambiente e microambiente. Apresenta variveis de anlise
classificadas como:
I.variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a
empresa em relao ao seu
ambiente.
II.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies
desfavorveis para a instituio.
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III.variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel
para a empresa em relao ao seu
ambiente.
IV.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies
favorveis para a empresa,
desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las.
pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x
ambiente,
(A) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com
o microambiente.
(B) I e IV tm relao com o macroambiente.
(C) I e III tm relao com o microambiente.
(D) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e
com o macroambiente.
(E) III e IV tm relao com o microambiente.
10. ( FCC / ARCE / 2006) Planos que se aplicam organizao como um
todo, estabelecendo seus
objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so:
(A) tticos.
(B) estratgicos.
(C) operacionais.
(D) entrantes.
( E) concorrenciais
11. ( FCC / ARCE / 2006) o diagnstico estratgico apresenta as
variveis pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. correto afirmar que:
(A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
(B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente interno.
(C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por
se encontrarem no ambiente
interno.
(D) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
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(E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so
variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
12. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) Ansoff em seu modelo de
desenvolvimento estratgico de empresa
estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a
estratgia de carteiras e a estratgia
competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes:
vetor de crescimento geogrfico,
vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A
representao a seguir se refere ao
componente vetor de crescimento geogrfico.
A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo
dos negcios futuros da empresa
na relao produto novo e misso corrente se dar por meio
(A) da penetrao do mercado.
(B) do desenvolvimento de produtos.
(C) do desenvolvimento de mercados.
(D) da diversificao de produtos e mercados.
(E) do desenvolvimento de preos.
13. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) Michael E. Porter estabelece que h
cinco foras competitivas que
determinam a rentabilidade de um negcio. So elas:
(A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios
substitutos, fornecedores e concorrentes na
indstria.
(B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes
potenciais e produtos substitutos.
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(C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana
no custo.
(D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos
ou servios e enfoque.
(E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao
de produtos e custos de servios.
14. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) No seu modelo de estratgias
competitivas genricas, Porter afirma que,
embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos
fracos em comparao com seus
concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagens
competitivas que uma empresa possa possuir:
baixo custo ou diferenciao. Na representao a seguir,
combinando-se os dois tipos bsicos de
vantagem competitiva com o escopo de atividades ou competitivo,
pode-se concluir que a relao:
I. custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da
liderana de custo.
II. custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica
do enfoque no custo.
III. diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da
diferenciao.
IV. diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do
enfoque na diferenciao.
Est correto o que se afirma em
(A) III e IV, apenas. (B) I e II, apenas.
(C) II, apenas. (D) II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV.
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15. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) Na elaborao do planejamento
estratgico, o diagnstico estratgico
apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com
variveis controlveis e variveis
no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis
no-controlveis se encontram no
ambiente
(A) interno e no ambiente externo da organizao.
(B) externo da organizao, indicando suas oportunidades de
negcios e os riscos de investimentos.
(C) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos
negcios.
(D) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos
fracos.
(E) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos
fortes e os riscos de investimentos.
16. ( FCC / TRF 5 / 2008) No processo de planejamento, a
estratgia da empresa voltada para a
dominao de um segmento de mercado que ela atua, concentrando os
seus esforos e recursos na
preservao de algumas vantagens competitivas, denomina-se
estratgia de:
(A) estabilidade.
(B) nicho.
(C) sobrevivncia.
(D) especializao.
(E) expanso.
17. ( FCC / TRF 5 / 2008) No planejamento estratgico, a anlise
externa tem por finalidade estudar a
relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:
(A) oportunidade.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
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(E) pontos fracos e oportunidades.
18. ( FCC / MPE-RS / 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico
correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em
ambientes competitivos, enfatiza metas
precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e
anlise organizacional interna, tendo
em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do
ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade
de previso, ele envolve de forma
exclusiva a alta gerncia da organizao.
19. ( FCC / TCE-AL / 2008) No processo da administrao
estratgica, liderana no custo total,
diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas
estratgias:
(A) diversificadas.
(B) estruturais.
(C) genricas.
(D) competitivas.
(E) ambientais.
20. ( FCC / TCE-SP / 2008) O Planejamento Estratgico:
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto
prazo, tendo em vista reduzir a
incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental
externa e a anlise organizacional
interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo
prazo.
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III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as
potencialidades da organizao,
envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao,
por enfatizar a relao entre
conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
21. ( FCC / SEGEP-SP / 2009) O planejamento estratgico uma
ferramenta gerencial adotada pelas
empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita
estabelecer um rumo a ser
seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos
ambientes internos e externos
organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de
SWOT: Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats
(ameaas). Considerando esse
conceito, correto afirmar:
(A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela
organizao, que podem impactar a sua
atuao.
(B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da
misso, dos objetivos e dos valores
da organizao.
(C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma
anlise do ambiente poltico e
econmico da organizao.
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(D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre
variveis internas e externas da
organizao;
(E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis
pela organizao, que podem ajud-
la a beneficiar-se determinada situao.
22. ( FCC / PGE-RJ / 2009) Em uma organizao, o planejamento:
(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo
longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos
separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa
(diretoria), tem um maior alcance de
tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um
todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais
com a capacidade empresarial a
patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de
cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e
interpreta as decises da direo e as
transforma em planos concretos dentro dos departamentos da
empresa. Geralmente tem um mdio
alcance de tempo.
23. ( FCC / PGE-RJ / 2009) O macroambiente das organizaes
constitudo por
(A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o
tamanho da populao, a estrutura
etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de
renda dos potenciais consumidores.
(B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e
psicossociais que influenciam de forma mais ampla
a construo da identidade de uma organizao.
(C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como
suas sadas ou resultados;
compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes
e grupos regulamentadores.
(D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da
competio entre as empresas que dele
fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e
oferecendo vrias oportunidades para
que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas
concorrentes.
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(E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas,
polticas, econmicas, legislativas, sociais,
demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as
empresas.
24. ( FCC / TCE-GO / ACE / 2009) Em uma anlise ambiental da
organizao, o ambiente de tarefa
compreende
(A) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem
como coaes e contingncias das
quais ela no pode escapar.
(B) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer
distino, embora com impactos
distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e
sociais.
(C) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores
ou usurios e concorrentes
(D) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as
empresas concorrentes, bem como as
agncias reguladoras.
(E) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao,
incluindo fatores polticos,
econmicos, demogrficos e ecolgicos.
25. ( FCC / TCE-GO / ACE / 2009) No processo de diagnstico
organizacional, no basta conhecer o
ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da
empresa e, prioritariamente,
(A) estabelecer as competncias atuais e potenciais da
empresa
(B) analisar a estrutura organizacional da empresa.
(C) levantar todos os recursos empresariais disponveis
(D) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa.
(E) definir a misso e a viso organizacional da empresa.
26. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Em relao inteno estratgica
de uma organizao correto
afirmar:
(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo
de interesse na organizao.
Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da
organizao e esperar retornos dessa
contribuio.
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(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve
lutar, est relacionada com
demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida
da organizao.
(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus
diferentes stakeholders, porm,
como no possvel atender a todos os interesses envolvidos,
deve-se centrar na criao de valor para
o principal pblico de interesse custa dos demais.
(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja
ser no futuro, simboliza o pice de
seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de
atuao no presente.
(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos,
filosofias e princpios de uma organizao,
mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de
curto e longo prazos.
27. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Considere as seguintes
afirmaes em relao anlise de
ambiente:
I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos
dados atuais para o futuro a partir da
utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada
principalmente para situaes em que as mudanas
no so previsveis.
II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de
um cenrio futuro a partir da
utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e
opinio de executivos.
III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros
alternativos e divergentes e pode ser
apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas,
em geral por crescimento ou
decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos.
IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma
organizao que realizou a
anlise
SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento
das oportunidades.
V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma
organizao que realizou a anlise
SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao
defensiva, como a criao de
barreiras s ameaas do ambiente externo.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II. (B) I e IV.
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(C) II e III. (D) II, III e IV.
(E) III,IV e V.
28. ( FCC / TRT-3 Regio / 2009) Com relao ao planejamento
estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos,
potencialidades e habilidades, com o
objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia
resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico
no pode ser desdobrado em planos
tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de
tarefa, ficando exposto s incertezas
e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o
desejo de assegurar a
continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso
de atividades ou aumento de
produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os
retornos positivos devem beneficiar
todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V. (B) I e III.
(C) II, III, IV e V. (D) II, III e V.
(E) II e IV.
29. ( FCC / TRT-3 Regio / 2009) Para eliminar desperdcios e
tornar-se mais eficiente, uma organizao
deve, em primeiro lugar,
(A) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus
gerentes a realizao das metas,
estabelecendo punies claras.
(B) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados
os resultados esperados
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(C) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a realizao
dos planos, objetivos ou metas
previamente definidos.
(D) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos
seus custos e compar-lo a um
padro externo confivel.
(E) comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou
setores da prpria organizao com
aqueles que se pretende avaliar.
30. ( FCC / TJ-AM / 2009) Caracterstica especfica do
planejamento organizacional ttico
(A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e
permitir a programao
(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e
contingncias que no pode prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel
detalhado de programao e racionalizao das
atividades envolvidas.
(D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao
de fatores como a criatividade e a
inovao.
(E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar
elevado nvel de regularidade e
eficincia.
31. ( FCC / MPE-SE / 2009) O elemento organizacional que serve
para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado:
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
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32. ( FCC / INFRAERO / 2009) Em um processo de planejamento
estratgico,
(A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade
identificar os indicadores de tendncias, avaliar
o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a
concorrncia e avaliar os grupos estratgicos,
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organizao
analisa as foras competitivas.
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de
cadeias de valor que inclui os
fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os
vrios elos da cadeia de
distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do
sistema de valores somente ser
atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das
cadeias de valor.
(C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos
externos bem como das
oportunidades de mercado no seu segmento de atuao,
constituindo-se, dessa forma, em um
processo de identificao de vantagem competitiva.
(D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores
externos que tenham alguma influncia
sobre a organizao e composta de duas dimenses: o macroambiente,
em que esto todas as
organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da
organizao em estudo, e o
microambiente, constitudo por todas as caractersticas da
organizao em estudo.
(E) a anlise sobre o grau de superposio de mercados- alvo
utilizada quando organizaes
pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos,
servios ou marcas distintas a partir
da diferenciao
33. ( FCC / METRO-SP / 2010) No conceito de estratgia de Ansoff,
h dois tipos correlatos usados para
caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da
empresa,denomiados estratgias de:
(A) carteiras e competitiva.
(B) mercado e expanso geogrfica.
(C) tecnologias e carteiras.
(D) expanso geogrfica e mercado.
(E) tecnologias e mercado.
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34. ( FCC / METRO-SP / 2010) No desenvolvimento do projeto
organizacional, os gestores da empresa
devem selecionar estratgias especficas e projetos que apoiem a
estrutura e ajudem a empresa a
atingir seus propsitos e suas metas dentro do ambiente
competitivo.
Analise:
I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao
busca a eficincia de maneira dinmica,
persegue a reduo de custos e faz uso de controles rgidos para
produzir produtos ou servios com
mais eficincia do que seus concorrentes.
II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no
necessitam de fortes habilidades de
marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados tempo e
recursos em busca de inovaes.
III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir
riscos, buscar novas oportunidades e crescer.
adequada para um ambiente dinmico em crescimento, em que a
criatividade mais importante que a
eficincia.
IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s
oportunidades e restries ambientais.
Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no define um plano
de longo prazo.
V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre
em um mercado regional
especfico ou em um grupo de compradores. A empresa tentar
alcanar uma vantagem de baixo custo
ou uma vantagem de diferenciao em um mercado amplo.
correto o que consta APENAS em
(A) II, IV e V. (B) I, II e III.
(C) I, III e IV. (D) III, IV e V. (E) II, III e IV.
35. ( FCC / METRO-SP / 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a
estratgia resultante da relao do
produto corrente com uma nova misso :
(A) desenvolvimento de produtos.
(B) desenvolvimento de mercados.
(C) penetrao de mercados.
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(D) diversificao.
(E) nicho de mercado.
36. ( FCC / METRO-SP / 2010) Na elaborao do planejamento
estratgico, no processo de anlise
estrutural do ambiente externo, a concorrncia um dos principais
fatores de ameaas ou
oportunidades.
Analise:
I. A tcnica da anlise estrutural identifica o nvel e as variaes
na lucratividade dos concorrentes.
II. Os fatores estruturais excluem as cinco foras competitivas
de um segmento de negcios.
III. A ameaa de entrada de concorrentes independe das barreiras
existentes. Se as barreiras forem
altas a ameaa de entrada maior.
IV. Diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia, a empresa
est em posio para identificar seus
pontos fracos e fortes.
V. Uma estratgia competitiva efetiva posiciona a empresa de modo
que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de
foras competitivas.
Est correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) II, III e V.
(C) I, II e III.
(D) I, IV e V.
(E) II, IV e V.
37. ( FCC / BAHIAGS / 2010) O processo de administrao
estratgica
(A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem
copiar ou consideram custosa
demais para imitar.
(B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de
valor.
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19 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para
que a empresa obtenha vantagem
competitiva e retorno acima da mdia.
(D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e
servios com caractersticas
aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos
concorrentes.
(E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou
servios (a um custo aceitvel)
que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam
importantes para eles.
38. ( FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir
os rumos do negcio e responder s
perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a
empresa est
para chegar situao desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio
prazo da organizao e intervir
nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica
a primeira.
39. ( FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA / SP / 2010) Com referncia ao
nvel funcional, o planejamento
estratgico tem como objetivo:
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de
lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a
misso da organizao.
-
20 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa
deva tomar.
40. ( FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA / SP / 2010) Com relao s
escolas de planejamento estratgico,
considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como
a obteno do ajuste essencial
entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas
e oportunidades externas de seu
ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz
a posies genricas selecionadas por
meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como
as avaliaes, utilizando o modelo
das cinco foras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o
controle sobre a implementao da
prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a
estratgia estaria resumida a um
processo visionrio do lder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem
na mente das pessoas, a fim de
categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas,
conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo
reativo, ou seja, a organizao
considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um
ambiente que estabelece a
ordem a ser seguida.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV.
(B) I e V.
(C) II e III.
(D) II, III e V.
(E) III, IV e V.
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21 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
41. ( FCC / TRT- 9 Regio / 2010) A anlise estratgica da
organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas
a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as
principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem
de oportunidades, pontos fortes e
fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do
desempenho da organizao frente sua
misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao,
identificando e hierarquizando os seus pontos
fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos
conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia,
eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em:
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
42. ( FCC / TRE- RS / 2010) Misso estratgica:
I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da
empresa em termos de produto e de
mercado.
II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua
concorrncia, o que deseja fabricar e os
mercados a que atender usando suas competncias bsicas
internas.
III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da
empresa.
IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos
internos, capacidades e competncias
essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas
no ambiente competitivo.
-
22 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido
para formular e implementar as
estratgias da empresa.
correto o que consta SOMENTE em
(A) I e III.
(B) IV e V.
(C) II, III e IV.
(D) III, IV e V.
(E) I, III e IV.
43. ( FCC / TRT- 8 Regio / 2010) A Matriz SWOT composta por
quatro itens de anlise que auxiliam a
identificar:
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e
desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
44. ( FCC / TRE-AC / 2010) A matriz GUT uma ferramenta utilizada
para
(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
(B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
(C) anlise das priorizaes na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e
administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados
obtidos.
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23 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
45. ( FCC / TRT- 4 Regio / 2011) O Planejamento estratgico nas
organizaes pblicas
contemporneas :
(A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente
instvel, atravs de um retorno
constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas
disponveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso
com a qual as pessoas lidam com os
problemas.
(C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades,
deslocando seu foco para a construo
de cenrios futuros.
(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para
desafiar a incerteza atravs da
criatividade e da inovao.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico,
atravs do fortalecimento das estruturas de
planejamento de longo prazo.
46. ( FCC / TRT- 4 Regio / 2011) Quando se analisa o ambiente de
tarefa de uma organizao, deve-se
levar em considerao, em primeiro lugar,
(A) os fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos.
(B) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, assim
como as coaes e contingncias.
(C) os fatores tecnolgicos, legais e sociais que influenciam
toda organizao.
(D) o ambiente macroecmico e o perfil dos concorrentes.
(E) os usurios, os fornecedores, assim como as agncias
reguladoras.
47. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Em relao Gesto Estratgica,
analise:
I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a
misso.
II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.
III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a
organizao para atingir sua misso.
Est correto o que consta APENAS em
-
24 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(A) II. (B) I e III. (C) III.
(D) I e II. (E) II e III.
48. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Sobre o Planejamento
Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo
prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do
cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III. (B) II. (C) I e III.
(D) I e II. (E) II e III.
49. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) O nvel de planejamento que tem
como objetivo otimizar determinada
rea, e no a organizao como um todo, o:
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico.
50. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da
existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma
organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a
organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o
que consta APENAS em:
(A) II e III. (B) II. (C) III.
(D) I e II. (E) I.
51. ( FCC / TRF- 1 Regio / 2011) Uma caracterstica essencial do
planejamento estratgico :
(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias
detalhadas de aes tticas.
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25 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a
descentralizao de aes.
(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto
prazo.
(D) potencializar o efeito sinrgico das competncias
organizacionais.
(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organizao.
52. ( FCC / TRF- 1 Regio / 2011) Na elaborao do planejamento
estratgico as trs etapas iniciais so,
sequencialmente:
(A) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao
dos resultados.
(B) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna.
(C) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e
determinao dos objetivos.
(D) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e
determinao dos objetivos.
(E) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao
dos resultados.
53. ( FCC / TRT- 23 Regio / 2011) A definio da viso da organizao
no planejamento estratgico:
(A) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro
previsvel.
(B) um instrumento da reengenharia organizacional.
(C) s vale para curto prazo da organizao.
(D) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da
organizao.
(E) implica necessariamente uma crtica da situao atual da
organizao.
54. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Em um mapa estratgico do
balance scorecard, a
(A) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da
estratgia, uma vez que se espera
sua concretizao no longo prazo.
(B) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez,
define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos
intangveis.
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26 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(C) essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva
dos clientes internos e a
organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e
habilidades que agregam valor.
(D) identificao de todos os processos que exercem algum impacto
sobre a estratgia e que agregam
algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos
internos.
(E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangveis essenciais para a estratgia
e esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional
necessrios para suportar os processos
internos que criam valor.
55. ( FCC / AF-ICMS / 2009) Com relao ao mtodo do Balanced
Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais de acompanhamento do
desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao
grau de complexidade e ao
dinamismo do ambiente empresarial contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced
Scorecard so o financeiro, os
clientes, os processos internos e o aprendizado e
crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente,
os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas,
depois, pelos objetivos e as
estratgias e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard so o explicativo, o normativo, o
estratgico e o ttico operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a
aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma
metodologia de gesto
estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em:
(A) II e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, II, III e IV.
-
27 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(D) I, III e V.
(E) II e III.
56. ( FCC / AL-SP / 2010) Empresas inovadoras utilizam o
Balanced Scorecard como:
(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho
financeiro.
(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou
processos com relao aos
concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico
situacional.
(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis
hierrquicos.
(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos
gerenciais.
57. ( FCC / TRE-RS / 2010) O BSC - Balanced Scorecard:
I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e
longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas
de curto prazo e oramentos anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos
estratgicos e identifica um pequeno nmero
de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos
internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a
excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e
mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas
de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
-
28 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(E) II, IV e V.
58. ( FCC / TRE-AC / 2010) A principal caracterstica do Balanced
Scorecard (BSC) :
(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de
indicadores de desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e
resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo
da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado
perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
59. ( FCC / TRT 23 Regio / 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced
Scorecard ao planejamento
estratgico do Poder Judicirio essencial:
(A) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de
custo unitrio dos procedimentos.
(B) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a
legislao.
(C) definir limites de gastos com as reformas previstas nos
planejamentos estratgicos setoriais.
(D) identificar os processos internos crticos para a realizao
das necessidades dos cidados que
acessam a Justia.
(E) definir a misso da Justia com base na perspectiva do
conjunto dos funcionrios.
GESTO POR PROCESSOS: definio, PDCA (conceito), mapeamento de
processos (definio e
objetivos)
60. ( FCC / UFT / 2005) No ciclo PDCA (planejamento,
desenvolvimento-execuo, controle, ao
corretiva), ferramenta de programa de qualidade usada no
controle de processo, a educao e o
treinamento so elementos da fase de
(A) planejamento
(B) execuo
(C) verificao
(D) ao corretiva
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29 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(E) replanejamento
61. ( FCC / PREF, MUNICIPAL DE SANTOS - SP / 2005) O mapeamento
de processos tem por objetivo
(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento
da fora de trabalho.
(B) desenhar o perfil de competncia de ocupantes dos cargos.
(C) definir o desenho da estrutura organizacional.
(D)) facilitar a identificao de anomalias nos fluxos de
informaes.
(E) identificar o volume de papis em tramitao na organizao,
visando ao seu controle.
62. ( FCC / PREF, MUNICIPAL DE SANTOS - SP / 2005) Considere o
processo de melhoria contnua de
Deming, conforme diagrama abaixo.
A correta ordem das funes do processo est expressa em:
63. ( FCC / BACEN / 2005) No processo de gesto da qualidade
total, o crescimento do ser humano deve
ser desenvolvido de acordo com o mtodo PDCA, sob firme
comprometimento da alta administrao,
por meio das polticas de recursos humanos. O estabelecimento da
meta da educao e treinamento faz
parte
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30 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
I. da fase de desenvolvimento.
II. das fases de planejamento e de desenvolvimento.
III. das fases de desenvolvimento e de avaliao.
IV. da fase de planejamento.
V. das fases de planejamento e de avaliao.
correto o que consta APENAS em:
(A) I.
(B) II e III.
(C) IV.
(D) IV e V.
(E) V.
64. ( FCC / ARCE / 2006) A representao grfica da seqncia de
operaes de
um processo denominada:
(A) histograma.
(B) organograma.
(C) personograma.
(D)) fluxograma.
(E) programa.
65. ( FCC / ARCE / 2006) A forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma
insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de
produzir bens ou servios, com
qualidade, para serem entregues aos clientes (sadas), sejam eles
internos ou externos, denomina-se:
(A) processo.
-
31 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(B) fluxograma.
(C) reengenharia.
(D) organograma.
(E) cadeia de suprimentos.
66. ( FCC / TRF 5 Regio / 2008) Considere as seguintes aes do
ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s
polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
67. ( FCC / SEGEP - SP / 2009) Um processo uma sequncia de
atividades de trabalho no tempo, no
espao, com comeo, fim e recursos claramente identificados. A
gesto por processos:
(A) na Administrao pblica tambm chamada de burocrtica
weberiana.
(B) mais indicada em estruturas organizadas por funes, pois
exige alteraes substanciais em
normas e procedimentos.
(C) aplica-se na Administrao pblica apenas a processos em
estgios finalsticos.
(D) aplica-se na Administrao pblica de maneira exclusiva em
processos de apoio e de oramento e
finanas.
(E) tem como foco a dinmica do fluxo de trabalho, implicando a
anlise de como so executados os
processos e a interrelao com as diferentes unidades
administrativas que participam de sua excecuo.
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32 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
68. ( FCC / SEGEP - SP / 2009) O modelo de gesto orientado para
processos adequado para promover
maior efetividade organizacional porque:
(A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa,
possibilitando a visualizao da organizao
como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes
da cadeia de valor: clientes,
fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o
fluxo de decises, estimulando a
participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos
estratgicos da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e
no como uma srie de tarefas
sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade
de produzir resultados especficos.
(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por
profissionais com diferentes
competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos
especficos.
(E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para
uma integrao entre processos e
funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa
e estvel.
69. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) O mtodo PDCA:
(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de
controle e, como tal, no tem
aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser
analisados a partir de ferramentas como
a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da
organizao, enquanto que os mtodos
utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao
(do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em
um processo, considerados como
oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as
necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de
uma organizao, etapa em que so
identificados oportunidades, problemas ou ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero
incorporados na matriz GUT para definir o
grau de gravidade, urgncia e tendncia.
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33 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
70. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) Considere as seguintes
afirmativas em relao gesto de
processos:
I. Um processo finalstico est relacionado com a produo de um
item ou a entrega de um servio ao
cliente e define a prioridade no fluxo de objetos, sejam
materiais ou informaes, ao longo das
atividades que integram o processo.
II. Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento da
organizao e tem como objetivo
promover a realizao das atividades.
III. A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega
de um produto prometido, e quando
um processo considerado incapaz, no h previsibilidade de entrega
do produto.
IV. Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas
organizao e devem receber
ateno contnua na execuo das suas atividades, pois no apresentam
oportunidades de melhoria.
V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos
finalsticos, mas no aos de gesto, pois estes
j tm a questo do suporte incorporada em suas atividades.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) III e IV.
(C) I, II e III.
(D) III, IV e V.
(E) III e IV.
71. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) Em uma organizao, os
processos
(A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de
cliente, sendo, portanto, ligados
essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que
recebido pelo cliente.
(B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que
resultam em aes de medio e
ajuste do desempenho da organizao so denominados processos
organizacionais ou de integrao.
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34 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios
subsistemas de uma organizao em busca
de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de
negcio so denominados processos
gerenciais.
(D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a
coordenao das atividades espalhadas
por vrias unidades organizacionais.
(E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da
organizao e alocao de recursos
escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a
coordenao lateral.
72. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) Considere as seguintes
afirmaes em relao anlise e
melhoria de processos:
I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de
trabalho em grupo na qual os
participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um
determinado problema e, numa
primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no
a quantidade.
II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado
para enumerar as possveis causas de
um determinado problema e serve para ampliar a anlise e a
identificao de solues.
III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro
passo a realizao de um brainstorming
para se definir o principal problema da organizao e, em seguida,
utiliza-se a mesma tcnica de
gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de
causas.
IV. O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de
atividades de um processo, mostra o que
realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo,
e uma de suas desvantagens a
quantidade e a complexidade dos smbolos grficos.
V. A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de
trs parmetros: a gravidade,
relacionada com o impacto do problema sobre as operaes e pessoas
de uma organizao; a urgncia,
relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a
tendncia, que avalia o potencial de
crescimento do problema.
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35 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e IV.
(B) II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e IV.
(E) III, IV e V.
73. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) O diagrama de Pareto:
(A) parte do princpio de que um grande nmero de causas
responsvel pela maioria dos problemas e,
dessa forma, a construo do diagrama auxilia na identificao dos
principais problemas que precisam
de soluo.
(B) um modelo grfico que relaciona possveis consequncias de
decises relativas a um problema,
sendo elaborado de forma a permitir que se identifiquem situaes
no previstas para minimizar seus
efeitos.
(C) uma representao grfica das etapas pelas quais passa um
processo, permitindo a rpida
compreenso do fluxo e da viso global de um processo, alm de
ressaltar operaes crticas.
(D) uma ferramenta utilizada na programao e execuo das
atividades de um processo, sendo
necessrio elevado nvel de disponibilidade de informaes bem como
de sua confiabilidade.
(E) tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo
classificados em ordem decrescente de
importncia a partir da esquerda, e so associados, no eixo das
ordenadas, a uma escala de valor que
pode ser financeira, frequncia de ocorrncia, percentual e nmero
de itens entre outros.
74. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) A ferramenta 5W2H
(A) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que
dever ser feito, ou seja, a descrio da
soluo escolhida e os objetivos de melhoria a serem
atingidos.
(B) utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos
processos e o whose significa
identificar quem o responsvel pelo problema identificado, as
causas e as aes de melhoria.
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36 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(C) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How
long significa quanto tempo ir durar
cada um dos processos de gerenciamento e, dessa forma, possvel
identificar possibilidades de
reduo do tempo total.
(D) a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma
organizao e o how much significa
quanto dever custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do
investimento necessrio para se
realizar a atividade.
(E) utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa
perguntar onde esto localizados os pontos
fortes e fracos da organizao, ou seja, identificar as reas e as
atividades que merecem ateno.
75. ( FCC / MP SE / 2009) Ao grupo de atividades realizadas em
uma sequncia lgica com o objetivo de
produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes atribui-se o nome de:
(A) insumos.
(B) processo.
(C) Just-in-time.
(D) qualidade total.
(E) kaizen.
76. ( FCC / MP SE / 2009) Na definio de hierarquia de processos,
o macroprocesso tem relevncia:
(A) sistemtica.
(B) ttica.
(C) operacional.
(D) tecnolgica.
(E) estratgica.
77. ( FCC / INFRAERO / 2009) So objetivos da gesto por
processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades
que no acrescentam valor, e adotar
um enfoque pontual dos negcios da organizao.
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37 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e
eficcia, e aumentar o valor do produto ou
servio na percepo do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e
alocao de recursos necessrios
consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que
especifique como a organizao
alcanar suas metas.
(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas
de um processo, como acontece em
organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para
facilitar a implementao de uma estrutura
matricial.
(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para
eliminar a necessidade de pontos de
controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos.
78. ( FCC / INFRAERO / 2009) Em termos de capacidade de gerao de
valor, os processos em uma
organizao podem ser classificados como processos
(A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para
o cliente, e de suporte, que
garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos
processos primrios.
(B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e
intermedirios, destinados gerao de
produtos para clientes internos.
(C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial
e que se relacionam com a alocao de
recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no
fluxo do trabalho.
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus
fornecedores, e de sada, que definem a
quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e
essenciais, que esto associados s regras
bsicas do negcio.
79. ( FCC / INFRAERO / 2009) No gerenciamento de processos, o
grupo de processos de
(A) avaliao integra pessoas e outros recursos para analisar a
viabilidade do plano de gerenciamento
do projeto.
(B) iniciao e o grupo de encerramento correspondem s fases
inicial e final, respectivamente, de um
projeto.
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38 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(C) monitoramento e controle mede e monitora os resultados
finais do projeto para que aes
corretivas possam ser adotadas em novos projetos.
(D) planejamento define e redefine os objetivos e planeja a ao
necessria para alcanar os objetivos e
o escopo para os quais o projeto foi realizado.
(E) execuo define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto e
tambm formaliza a aceitao do
produto final.
80. ( FCC / INFRAERO / 2009) Na atividade de mapeamento de
processo,
(A) so definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das
necessidades esperadas e valorizadas
pelos prprios clientes para os principais produtos e
servios.
(B) so estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de
condicionantes e variveis crticas, necessrios
para o sucesso do processo.
(C) o responsvel deve compreender os elementos do FEPSC, acrnimo
para fornecedores, entradas,
processo, sadas e clientes.
(D) materializa-se a identificao dos macroprocessos e, logo, no
h a preocupao em se identificar
com detalhes todas as operaes relativas a um produto ou
servio.
(E) so definidos os objetivos estratgicos de referncia,
responsveis pelo estabelecimento dos
resultados desejados para o negcio.
81. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Os processos-chave de negcio
esto diretamente relacionados s
atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os
fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do
sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e
desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
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39 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar
integrados no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em:
(A) IV e V.
(B) II e IV.
(C) III, IV e V.
(D) I, II e III.
(E) I e V.
82. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Na gesto por processo, o
conjunto de vrias especialidades
executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver
problemas, de carter temporrio ou
provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos
variveis, denominada atividade:
(A) crtica.
(B) principal.
(C) transversal.
(D) no crtica.
(E) secundria.
83. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Na aplicao do conceito do ciclo
PDCA, a ao de monitoramento e
medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e
registro dos resultados, denominada de:
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
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40 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
84. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Na gesto da qualidade, a
ferramenta que auxilia o gestor a visualizar
a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica
denominada:
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
85. ( FCC / BAHIAGS / 2010) Um grupo de atividades realizadas
numa sequncia lgica com o objetivo
de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes denominado:
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
86. ( FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta
importante para o gestor no
processo de tomada de deciso, porque:
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da
organizao relacionando-os a mquinas,
mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo
das informaes de toda organizao
necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos, recursos e tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa
do problema e seu efeito,
relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de
trabalho.
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41 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto
do processo decisrio da
organizao.
87. ( FCC / DNOCS / 2010) No que concerne a definies de
processos, considere:
I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o
objetivo de produzir um bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que
possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo
especfico, ao final do qual sero gerados
produtos e/ou servios e/ou informaes.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades
que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente especfico.
V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e
no espao, com um comeo, um
fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma
estrutura para ao.
correto o que consta APENAS em:
(A) II, III, IV e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) II, III e V.
(D) I, II e V.
(E) I, IV e V.
88. ( FCC / AL - SP / 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise
e Soluo de Problemas (MASP), a
fase mais importante a
(A) da observao.
(B) da anlise.
(C) da identificao do problema.
(D) do plano de ao.
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42 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(E) da padronizao.
89. ( FCC / AL - SP / 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado
ao conceito de:
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.
90. ( FCC / TRT - SC / 2010) A respeito do ciclo PDCA,
analise:
I. Consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar
qualquer processo definido.
II. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de
implementao de melhorias, dando
uma diretriz para a conduo desses processos.
III. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas
quais a maioria dos problemas
ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforo nas categorias que
oferecem maior potencial de melhoria,
exibindo suas frequncias relativas.
Est correto o que consta APENAS em:
(A) III.
(B) II.
(C) I e II.
(D) I.
(E) II e III.
91. ( FCC / TRE - AC / 2010) Sobre o Grfico de Pareto,
considere:
I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um
problema, facilitando a identificao dos
aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.
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43 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas
quais a maioria dos problemas
ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem
maior potencial de melhoria, exibindo
suas frequncias relativas.
III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um
problema, porm sem identificar quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em:
(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.
92. ( FCC / TRE - AC / 2010) A utilizao de perguntas encadeadas
sobre os efeitos, motivos e causas dos
problemas que nos levam s causas fundamentais que devem ser
"atacadas", evitando que se fique,
como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos
problemas e no em sua soluo e
bloqueio, conhecido como Mtodo:
(A) de Pareto.
(B) de Priorizao.
(C) de Mapeamento Estratgico.
(D) dos cinco por qus.
(E) de Brainstortming.
93. ( FCC / TRT 22 Regio / 2010) Na gesto da qualidade dos
servios pblicos, a representao
grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio
ofertado ao cidado, denomina-
se:
(A) Organograma.
(B) Ciclo PDCA.
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44 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(C) Histograma.
(D) Fluxograma.
(E) Grfico de Pareto.
94. ( FCC / TRT 4 Regio / 2011) O Ciclo PDCA tem como
objetivo:
(A) a melhoria contnua de processos de gesto.
(B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao.
(C) aceleramento da qualificao do quadro funcional.
(D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao.
(E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.
95. ( FCC / TRT 24 Regio / 2011) O ciclo de controle de Deming
identificado pela sigla:
(A) ACDP.
(B) PCAD.
(C) PDCA.
(D) DAPC.
(E) PADC.
GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS: conceito, mapeamento, mensurao
e avaliao
96. ( FCC / BACEN / 2005) Gesto por competncias prope-se a:
I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente
existente na organizao, procurando
elimin-lo ou minimiz-lo.
II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de
inovao.
III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em
mecanismos de mensurao e
certificao de competncias.
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45 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.
correto o que consta APENAS em:
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II.
(D) III e IV.
(E) IV.
97. ( FCC / SEGEP - SP / 2009) Com relao aos modelos de gesto
por competncias, considere:
I. O principal objetivo da gesto por competncias o
aperfeioamento de habilidades prticas.
II. A gesto por competncia procura desenvolver caractersticas
inerentes a uma pessoa que podem
ser relacionadas com o desempenho superior na realizao de uma
tarefa ou em uma determinada
situao.
III. A gesto por competncias visa descobrir o talento natural de
cada pessoa, talentos que podem vir a
ser aprimorados.
IV. O diferencial na gesto por competncias de uma empresa no a
competncia de seus membros,
mas a qualidade da combinao ou articulao entre seus
elementos.
V. Na gesto por competncias enfatizam-se is conhecimentos que a
pessoa precisa adquirir para
desempenhar uma tarefa.
Est correto o que se afirma em:
(A) I e II.
(B) I, III e V.
(C) II e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.
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46 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
98. ( FCC / PGE - RJ / 2009) A gesto por competncias,
alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que
tem como etapa inicial:
(A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.
(B) a formulao da estratgia organizacional.
(C) a definio de indicadores de desempenho no nvel
corporativo.
(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as
competncias necessrias.
99. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao tcnica de mapeamento
de competncias.
I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes,
que tornam as pessoas aptas para
algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados
para que o profissional possa
autogerenciar sua carreira.
II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as
excees positivas, que devem ser
aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou
eliminadas.
III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das
competncias essenciais previamente
levantadas e definidas que comparem os diversos perfis
profissionais da organizao com aqueles
identificados no mercado.
IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa
como um conjunto homogneo e
integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos
humanos.
V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com
base nas competncias
relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de
negcios ou grupo de funes.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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47 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
100. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao ao conceito de
competncias essenciais.
I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que
dependem de uma hierarquia de
competncias funcionais, gerenciais e pessoais.
II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e
integrado de vrias competncias
pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema.
III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais
dependem as competncias
organizacionais.
IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma
s pessoa ou em uma nica
equipe; caracterizando as empresas mais criativas e
dinmicas.
V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer
profissional, independentemente da
funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade
difere de funo para funo ou
entre as distintas reas de atuao.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
101. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Dentre as competncias
gerenciais no relacionamento com as pessoas,
est:
(A) o estabelecimento de metas e de padres.
(B) a identificao e a soluo de problemas.
(C) a tomada de decises e a avaliao de riscos.
(D) o pensar clara e analiticamente.
(E) a avaliao de pessoal e de desempenho.
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48 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
102. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) O objetivo do mapeamento por
competncias :
(A) subsidiar a formulao da estratgia organizacional.
(B) identificar a lacuna de competncias.
(C) definir as competncias necessrias para concretizar a
estratgia formulada.
(D) favorecer o gap de competncias da organizao.
(E) eliminar a diferena entre as competncias bsicas e as
essenciais.
103. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao aos principais
obstculos aplicao da gesto por
competncias ao setor pblico.
I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de
remunerao varivel baseadas na expresso
de competncias profissionais.
II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico,
pois estas competncias so
adequadas apenas s organizaes privadas.
III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias
profissionais dos servidores
pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas.
IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do
interesse poltico sobre a eficcia,
como no caso das burocracias pblicas.
V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas
competncias mapeadas.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
104. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao s caractersticas de
um sistema de remunerao por
competncias.
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49 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos
colaboradores com base na opinio
subjetiva dos gerentes.
II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos
na folha de pagamento, no
gerando custos inesperados, alm de proporcionar maior
transparncia.
III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam
planejar melhor seu autoinvestimento em
conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida.
IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo
com as necessidades da organizao,
sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no
dia-a-dia do seu trabalho.
V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de
negcios e a promoo da rea de RH
para uma posio de consultoria interna.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
105. ( FCC / TRT- 3 Regio / 2009) Com relao gesto por
competncias, considere:
I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos
da organizao por meio do
alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias do negcio
com as estratgias do capital
humano.
II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por
competncias nas organizaes est
na resistncia do rgo de RH.
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados
esperados, necessrio que as organizaes
definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim
o alinhamento com o plano
estratgico.
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50 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por
competncias o alinhamento dos
investimentos em treinamento s metas estratgicas da
organizao.
V. A principal ferramenta da gesto por competncias o
recrutamento externo.
Est correto o que se afirma APENAS em:
(A) II, III e V.
(B) II, III, IV e V.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) I, II, III e IV.
106. ( FCC / TJ- AM / 2009) Um processo seletivo que se orienta
pela gesto de competncias deve visar
a seleo de
(A) pessoas certas para os cargos oferecidos.
(B) talentos inatos, independente das necessidades atuais da
organizao.
(C) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da
organizao.
(D) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas
salariais.
(E) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos
oferecidos.
107. ( FCC / INFRAERO / 2009) Duas empresas, uma prestadora de
servios e outra industrial, iniciaram
simultaneamente processos de modernizao da gesto de recursos
humanos, ambas baseadas no
modelo de gesto por competncias. Uma primeira avaliao apresentou
resultados bastante positivos
para ambas no que se refere eficcia organizacional, mas apenas
parcialmente positivos quanto
eficincia, especialmente para a segunda. Isto aconteceu por que
o modelo de gesto por competncias
aplicado enfatizou:
(A) as competncias comportamentais em detrimento s tcnicas, no
adequando-as ao perfil da
empresa.
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51 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
(B) as competncias especficas (aquelas que so atribudas a cada
cargo especfico) em detrimento das
essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na
empresa).
(C) apenas as dimenses estratgicas, tcnicas e operacionais, mas
no os aspectos comportamentais.
(D) as competncias comportamentais, isto , a melhoria na conduta
das pessoas, o que no relevante
para empresas industriais.
(E) a manuteno da eficincia tcnica em detrimento da eficcia
organizacional, o que tem sido um
problema na gesto por competncias.
108. ( FCC / AF - ICMS / 2009) tarefa essencial da gesto de
competncias:
(A) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas
relacionadas com a administrao competente
dos funcionrios de uma organizao.
(B) articular competncias tcnicas e comportamentais dos
indivduos e integr-las aos objetivos
estratgicos da organizao.
(C) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que
podem vir a ser aprimorados por meio de
estratgias de coaching.
(D) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a
uma pessoa. Essas capacidades devem
ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica.
(E) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a
pessoa precisa adquirir para
desempenhar uma tarefa.
109. ( FCC / TRF 4 Regio / 2009) O processo que produz um estado
de mudana no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador
denominado:
(A) cognio ativa.
(B) avaliao de desempenho.
(C) treinamento.
(D) rotatividade operacional.
(E) gesto por competncia.
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52 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
110. ( FCC / TCE CE / 2010) A gesto de pessoas por competncias
envolve:
(A) adequar a cultura da organizao para proporcionar uma zona de
conforto para cada colaborador.
(B) treinar os funcionrios em conhecimentos tcnicos essenciais
para o aumento da produtividade.
(C) mobilizar e colocar em prtica conhecimentos, habilidades e
atitudes dos colaboradores de uma
organizao.
(D) selecionar os candidatos com os melhores currculos ou maior
competncia profissional.
(E) desenvolver traos de personalidade mais adequados ao clima
organizacional.
111. ( FCC / AL SP / 2010) Um dos principais objetivos da Gesto
de Pessoas por Competncias :
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial,
desempenho e desenvolvimento do
profissional.
(B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s
estratgias organizacionais.
(C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por
meio da restrio da mobilidade
funcional, s necessidades da nova gesto.
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a
aproveitar os recursos disponveis aos
resultados do negcio.
(E) direcionar o foco de atuao nos processos e no
desenvolvimento da organizao.
112. ( FCC / TRT 9 Regio / 2010) Na gesto estratgica de pessoas,
o conjunto de habilidades e
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado
benefcio aos clientes denominado:
(A) implementao estratgica.
(B) cadeia de valor de competncia.
(C) competncia essencial.
(D) polticas de gesto de pessoas e habilidades.
(E) arquitetura organizacional.
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53 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?
113. ( FCC / TRT 24 Regio / 2010) Na gesto estratgica,
importante uma avaliao das
competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e,
quando reconhecidas pelos
clientes como diferenciais em relao aos competidores, so
denominadas:
(A) distintivas.
(B) essenciais.
(C) de suporte.
(D) dinmicas.
(E) de unidades de negcio.
114. ( FCC / TRF 1 Regio / 2011) Gesto estratgica por
competncias implica:
(A) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de
competncia formal dos funcionrios,
de acordo com o mercado.
(B) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as
competncias das organizaes parceiras
com foco na misso principal.
(C) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar
cada um de acordo com sua
especializao.
(D) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do
comportamento dos funcionrios
frente aos desafios da globalizao.
(E) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessrias
realizao das suas metas.