INTRODUCERE Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintre noi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii ani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.In consecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale. De aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel de conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat ci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parţilor aflate in conflict. Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o intrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat si negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitaţii si eficientţei sociale si organizaţionale ? 1 1 Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
INTRODUCERE
Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintre
noi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul
primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din
grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si
pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane
Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii
ani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In
opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :
- abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.In
consecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod
de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale.
De aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin
eliminarea cauzelor si surselor acestora.
- abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca
un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie.
Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur
intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,ca
solutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora.
- abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate
favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel de
conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care
sa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala.
Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a
inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul
nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat
ci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor
pozitive ale parţilor aflate in conflict.
Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o
intrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat
si negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitaţii si eficientţei sociale si
organizaţionale ? 1
1 Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44
1
CAPITOLUL I
CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE
1.1. NOTIUNI GENERALE
Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,
luptă, confruntare deschisă.
În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifica întâlnirea unor
sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau mai multe
persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de motive,
interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni.2 Când diferenţele dintre oameni
nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu
este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de
daune şi reparaţii costisitoare.
Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor,
aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.3
În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni,
soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional s.a.m.d.), la nivel organizaţional (între
conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali
etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între
grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi
guvern).4
Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care îşi au
originea în relaţiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, şi el, o realitate obiectivă:
organizaţia reuneşte în grupuri de muncă oameni cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de
valori şi comportamente diferite; prin urmare, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o
iluzie5.
Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parţi (indivizi sau
grupuri de indivizi) trebuite să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un
obiectiv sau a soluţiona o problemă, interesele părţilor sunt diferite, acţiunile unei părţi determină reacţii
negative ale celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţioneze controversă, se critică reciproc.6
2 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.3 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.4 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.5 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 20046 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003
2
În viziunea noastră, vom accepta ca definiţie următoarea delimitare a conflictului: se poate
afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şi diferenţe de
percepţie a acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionale specifice, aceasta atrăgând,
drept consecinţă, emoţiile persoanelor implicate.7
Tipoiogia conflictelor în organizaţie
Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor
criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care
recunoaşterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariţiei lor permit
managerului să aprecieze evoluţia şi cele mai adecvate modalităţi de gestionare a lor.
După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:
- Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el însuşi,
generat de motivaţii, concepţii, sentimente sau exigente contradictorii.
- Conflictul interpersonal - este conflictul care apare între indivizi ale căror interese,
obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spaţiul organizaţional,
conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:
- conflict ierarhic - între şef şi subordonaţi;
- conflict orizontal - între indivizi având acelaşi statut sau statuturi organizaţionale
asemănătoare.
Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe
care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în
performanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din
jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentul
celor doi la locul de munca, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îl
coordonează managerul implicat în dispută.
Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal,sunt membrii
aceluiaşi grup, conflictul se numeşte intragrup.
- Conflictul de munca intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a
unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.
- Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau mai
multe grupuri între care apar divergenţe.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele
unei organizaţii: producţie şi comercial, financiar şi resurse umane etc.
- Conflictul colectiv de muncă - este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care
se naşte între două entităţi distincte: patronatul/conducerea organizaţiei şi salariaţi, organizaţi sau
nu în sindicate.
Noţiunea de conflict colectiv de muncă are o conotaţie juridică pronunţată. Astfel, dacă în
categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare
tensionala între indivizi, chiar şi latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie
considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice
neînţelegere, disensiune sau opoziţie între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul
juridic al noţiunii.
Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parţi, de regulă salariaţii,
recurge la un mijloc de presiune sau anunţă cealaltă parte de existenţa unor nemulţumiri.
Un asemenea conflict este colectiv pentru că el priveşte nu doar doua subiecte distincte, ci
doua colectivităţi distincte: patronatul şi salariaţii.
Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele
care pot apărea între salariaţi şi organizaţie, inclusiv cele generate de încheierea, executarea,
modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face
distincţie între conflictele de interese si conflictele de drepturi.
- Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi se referă la interesele
cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.
- Conflictele de drepturi - în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect
exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din lege sau din acte
normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă.
Aşadar, noţiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese şi acea
parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor
colective de drepturi.
După efectele conflictului asupra părţilor, distingem:
- Conflictul disfuncţional - (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru
indivizi, cât şi pentru grup, organizaţie. El face ca resursele personale şi organizaţionale să se
consume în condiţii de ostilitate.
În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară.
Capacitatea fiecărei parţi de a observa şi de a răspunde intenţiilor celeilalte fiind afectată, se
apelează deseori la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la
lansarea de informaţii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obţinerea unor avantaje faţă
de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).
4
Obţinerea unor avantaje competitive de către una din părţi sau anticiparea unei astfel de
situaţii, se soldează cu o reacţie similară din partea competitorului, conflictul transformându-se
dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin
mai importante, cresc eforturile şi investiţiile în conflict, iar şansele ajungerii la soluţionare sunt
tot mai reduse. Fiecare parte are tendinţa de expansiune şi escaladare.
Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizaţiei şi,
deseori, pe termen lung, şi asupra indivizilor care au fost antrenaţi în confruntare sau ale căror
obiective personale sunt strâns legate de cele organizaţionale.8
- Conflictul funcţional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,
cu posibile soluţii pentru creşterea performantelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este oferit
de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi
de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare a
lor.9
Acest tip de conflict poate fi menţinut la un nivel controlabil şi permite rezolvarea
problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluţii acceptate de părţile implicate.
Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă şi
răspunde la intenţiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu
atât cresc eforturile şi investiţiile flecarei părţi, dar, spre deosebire de conflictul disfuncţional,
şansele de a ajunge la o soluţie care să satisfacă ambele părţi sunt tot mai mari.
Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile schimbării în
organizaţie, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare şi dinamizatoare ale energiilor
individuale, pe de o parte, şi, pe de altă parte, ca factor de creştere a coeziunii, gradului de
organizare şi loialităţii grupului.
Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şi
disfuncţional (distructiv) este perfect valabilă şi foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea
departajare este mult mai delicată.
Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi disfuncţional. Din
păcate însă, pentru cei care monitorizează şi încercă să controleze conflictul, momentul în care
conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de
anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este şi faptul că, un conflict, disfuncţional la
începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare
constructivă. Punctul de cotitură, şi într-un caz, şi în celalalt, este influenţat de factori cum ar fi:
8 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.9 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004
5
contextul, starea emoţională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranţă la stres şi la
conflict, capacitatea de comunicare etc.
Funcţiile conflictului
Tensiunea ce se naşte în urma unei divergenţe reprezintă o sursă de influenţare şi schimbare
a partenerilor şi are drept consecinţă o modificare la nivelul individului sau a grupului.10
În concepţia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o
provocare la creativitate şi schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecţia
personalităţii cu situaţia, îi conferă următoarele funcţii:
a) de a preveni stagnarea;
b) de a stimula interesul şi curiozitatea;
c) de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului;
d) de a da frâu liber anumitor capacităţi;
e) de a oferi prilejul unor trăiri intense.
Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul
performanţial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcţie a conflictului, în diferitele
sale forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborarea
soluţiilor. 11
Aşadar, schimbarea nu se poate naşte decât în raportul dintre consens şi disens, integrare şi
ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaţii. Lucrările de psihologie socială sau de
conflictologie încearcă să atenţioneze că a înţelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne
ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu
încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că putem obţine
un câştig în urma rezolvării conflictului. 12James Fleming contura câteva efecte pozitive ale
conflictului dintre care amintim:
• poate stimula apariţia de idei noi;
• creşte motivaţia pentru schimbare;
• poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă;
• îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor;
• furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri;
• creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor;
• poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;
10 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.11 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 200112 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
6
• stimulează oamenii în gândire şi acţiune;
• creşte capacitatea de adaptare la realitate;
• oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi;
• dezvoltă creativitatea;
• deschide căi de schimbare şi incită la implicarea activă.
Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate
pentru a beneficia de efectele pozitive.
Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluţionat de tipul câştigător-învins acesta
poate avea efecte negative:
• scade implicarea în activitate;
• diminuează sentimentul de încredere în sine;
• polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii;
• dileme morale;
• dificultăţi în luarea deciziilor.
1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE
Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-
au generat.
Principalele surse de conflict într-o organizaţie sunt:
Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa,
încercând sa-şi rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat
necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie, agresivitatea se
poate manifesta prin:
- aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisa;
- diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.
Individul agresat se simte frustrat şi, în consecinţa, va deveni el însuşi agresiv.
Perceptii greşite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situaţiilor, faptelor,
pot perturba relaţiile în cadrul grupului şi pot genera conflicte.
Rolul şi statutul. În interiorul unui grup, indivizii îşi asumă rolurile stabilite într-o manieră
mai mult sau mai puţin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educaţie, de sistemul
de valori, de propriile-i aşteptări, de motivaţie, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis
viabil între aşteptările individului şi exigenţele rolului se poate declanşa un conflict în interiorul
rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea
7
instituţiilor statului, i se cere să folosească violenţa împotriva unor manifestanţi, în timp ce el este,
în esenţă, un pacifist.
De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii
fragilizează relaţiile sociale.
Insuficienţa resurselor În condiţiile existenţei resurselor, în cantitatea şi calitatea necesară
pentru desfăşurarea normală a activităţii, potenţialul de conflict este redus. Cînd organizaţia obligă
însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse,
potenţialul de conflict creşte. Este nevoie de o ierarhizare a priorităţilor, pentru a şti cine este
îndreptăţit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.
Ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor. Atunci când responsabilităţile nu sunt
atribuite clar, precis, persoanelor şi compartimentelor, asistăm deseori la situaţii în care fiecare
încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalţi.
Rivalităţile între specialişti şi manageri. Şefii au tendinţa de a considera că, indiferent ce
problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice
specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaştere a colaboratorilor şi a activităţii acestora, pe
care o coordonează.
Specialiştii, la rândul lor, consideră că “şefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice
unei anumite activităţi fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune
cunoştinţe de specialitate.
Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi
depind unii de alţii în îndeplinirea sarcinilor, se creează potenţial de conflict: o persoană nu-şi
poate atinge obiectivele până când ceilalţi nu-şi realizează propriile sarcini.
Relaţiile de putere. Atâta timp cât relaţiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt
acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deţinătorul puterii şi cel (cei) asupra carora ea
este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in
competitie si chiar in conflict. În acelaşi timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere,
coerciţia şi recompensa, conţin conflictul în germene, atunci când subordonaţii nu le recunosc ca
tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificaţi şi mai stăpâni pe cunoştinţele
lor nu mai acceptă aceste forme tradiţionale de putere. Practica pedepselor şi recompenselor, în
afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizaţiile
moderne, decât efecte slabe asupra performanţelor angajaţilor.
Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul
de muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în detrimentul
altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariaţii sunt
8
recompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează competiţia şi
scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci
când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi să-şi concentreze
eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.
Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute de
către subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi sunt
destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin
decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, în
conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de
muncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi.
Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,
stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii,
dividende etc.).
Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoştinţele,
indemanarea şi competenţă, piaţa muncii etc.
Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.
1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea
recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui
post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte,
realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea
recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala
a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea
grilei de salarizare.
2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat,
comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru
obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii,
in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a
intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit
la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.
Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in:
1. Recompense indirecte curente:
- Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a
9
zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de
evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.
- Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit;
facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor,
subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de
protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a
unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de
În sfârşit, se pune şi problema cadrului de referinţă. Ne înţelegem între noi nu numai pentru
că vorbim aceeaşi limbă, ci şi pentru că, într-o organizaţie sau într-o echipă, împărtăşim aceleaşi
valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la
nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza
in pragul conflictului.
Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin
psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările
conflictuale pot fi determinate de:
13 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.14 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
10
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor
percepţii şi interpretări greşite
lipsa unei comunicări deschise şi oneste
relaţiile interpersonale dificile
existenţa unui climat de neîncredere între oameni
agresivitatea
teama de a lăsa pe alţii să se afirme
competiţia
Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le
împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de
manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să
împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă
tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi
percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii
grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:
delimitarea departamentelor după obiective diferite
dependenţa departamentală reciprocă
nemulţumirea faţă de statutul profesional
delimitarea inexactă a atribuţiilor
caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,
interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce
singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte
puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-
un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat .
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să
realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze
sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă
instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare
11
pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între
departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea
productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a
personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de
amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai
multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi
fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de
asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o
interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât
interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte
limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor
elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre
departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de
celelalte departamente şi membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constitui
subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea
conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,
interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O
viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.15
Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarea
relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de
modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.16
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală
contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie
15 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.16 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004
12
privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,
atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile care
intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele
sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,
activează şi susţin comportamentul.
Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai
că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a
dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate
ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar
şi de particularităţile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor
care se află în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de
soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi
argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei
mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată
puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afectează
atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada
conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.
Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor
celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii
mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de
producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o
stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale
disfunctionale.
13
Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce
priveşte:
• conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;
rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuirea
sexuală; sexismul;
• conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de
valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate;
influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional
Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare
pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne existenţa
mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.
Astfel:
a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţia
problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu
corespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele
existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.
b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în
situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor
c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel
suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii
Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de a
preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela,
Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)
Etapele conflictului organizational
Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,
Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:
opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;
recunoaşterea şi personalizarea;
intenţiile sau scopurile;
comportamentul;
consecinţele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptarea
unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia
conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control
14
asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaţiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care
le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.
Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în
care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează.
Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
• apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;
• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
• apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
• acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
• ivirea consecinţelor conflictului.
Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtă
unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (în
cazul conflictului benefic).17
Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său.
La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi
acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a
presiunii.
1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE
Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de la
premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai
degrabă dinamic decât stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.
Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi el
conflictul latent
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este
evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă
semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupra
lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nu