Gestion RRHH

2013

Pablo Araya Saa

Ingeniería Civil Ambiental

5-12-2013

Gestión, Administración y Recursos humanos

1

Índice:

Objetivos ....................................................................................................................................... 2

Tareas ............................................................................................................................................ 3

Casos ............................................................................................................................................. 5

Caso 1 ........................................................................................................................................ 5

Caso 2 ........................................................................................................................................ 7

Test ................................................................................................................................................ 8

Test 1 ......................................................................................................................................... 8

Test 2 ......................................................................................................................................... 9

Artículos de prensa y su análisis ................................................................................................ 12

Noticia 1 .................................................................................................................................. 12

Noticia 2 .................................................................................................................................. 14

Noticia 3 ................................................................................................................................... 15

Noticia 4 .................................................................................................................................. 17

Noticia 5 .................................................................................................................................. 18

Mapas conceptuales ................................................................................................................... 21

Unidad 1 .................................................................................................................................. 21

Unidad 2 .................................................................................................................................. 22

Global ...................................................................................................................................... 23

Conclusión ................................................................................................................................... 24

2

Objetivos

Objetivo General:

Dar a conocer los contenidos expuestos por el profesor en clases, para asociarlo a lo

que ocurre en el mundo laboral.

Objetivos específicos:

Explicar conceptos expuestos en clases.

Relacionar los conocimientos adquiridos con noticias de contingencia.

Resumir en mapas conceptuales lo aprendido en clases.

3

Tareas

Benchmarking:

Proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la

comparación de aspectos de la empresa con los líderes o los competidores más fuertes del

mercado.

Tipos de benchmarking:

Interno: Se da en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en

las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos

con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Es

un tipo difícil de llevar a cabo por lo limitado de la información que ofrecen las empresas.

Funcional: Consiste en comparar con empresas que no pertenecen al mismo rubro, con esto se

consigue la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

Outsourcing:

Consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada en lo que la

empresa no se especializa.

Downsizing:

Forma de reestructuración o reorganización de las empresas mediante la cual se lleva a cabo

una mejoría de los sistemas de trabajos, el rediseño organizacional y el establecimiento

adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

Tipos de Downsizing:

Reactivo: es el cambio sin un estudio acucioso de la situación.

Proactivo: proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios.

Kaizen:

Es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. La esencia del kaizen es realizar

el mejoramiento de los procesos antes que se obtengan resultados mejorados.

Mobbing (acoso laboral):

Es la acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio o

desanimo en el trabajador afectado hacia su trabajo, como el efecto o la enfermedad que

produce en el trabajador.

Aspectos legales en Chile:

Tanto en la constitución política de chile como en el código del trabajo existen normas que son

aplicables al caso del mobbing.

4

Clasificación de las empresas en Chile:

Microempresa: pueden tener entre 1 a 5 trabajadores y/o vender de 0 a 2400 UF anuales.

Pequeña empresa: tienen de 6 a 50 trabajadores y/o venden de 2401 a 25000 UF anuales.

Mediana empresa: poseen entre 50 a 400 empleados y/o venden alrededor de 25001 y 100000

UF anuales.

Grupos socioeconómicos en Chile:

Corresponde a un análisis estadístico de estratificación social que considera diversos criterios,

principalmente nivel de estudios alcanzado y nivel de riquezas (tanto bienes como salarios).

La clasificación se divide en 6 grupos caracterizándose de la siguiente forma:

ABC1: comprenden a la clase alta y está integrada por familias con alto nivel de ingresos,

estudios en su mayoría universitarios y gran cantidad de bienes. El salario ronda entre los

$1.700.000 y $3.200.000.

C2: es la clase media alta, integrada por familias con salarios sustentables los ingresos van entre

los $600.000 y $1.200.000.

C3: es la clase media tradicional, el jefe de hogar suele haber terminado la enseñanza media y

los ingresos van entre los $400.000 a $500.000.

D: corresponde a la clase media baja el sueldo se eleva levemente sobre los $200.000.

E: alude a la clase baja que integra a familias en su mayoría pobres y con ingresos cercanos al

salario mínimo.

F: pobreza máxima, familias sin estudios en su mayoría y sueldos que ni siquiera alcanzan para

lo básico.

Fair trade:

El comercio justo o fair trade es una alternativa al comercio convencional que se basa en el

acuerdo entre productores y consumidores. Con fair trade los productores obtienen mejores

condiciones y pueden mejorar su calidad de vida y planificar el futuro.

Franchising:

El franchising o franquicia comercial es un sistema para facilitar la comercialización de bienes y

servicios. Concretamente se trata de un contrato en el que intervienen por una parte el

franquiciante que otorga a la otra parte en el convenio (el franquiciado) la posibilidad de

producir, elaborar, comercializar un producto o servicios con una marca y símbolo de su

propiedad.

Sinéctica:

Es el proceso creativo como la actividad mental desarrollada en aquellas situaciones donde se

plantean y se resuelven problemas, con el resultado de inversiones artísticas o técnicas.

5

Efecto Dunning-kruger:

Es un fenómeno psicológico según el cual las personas con escaso conocimiento tienden

sistemáticamente a pensar que saben mucho más de lo que saben y a considerarse más

inteligentes que otras personas más preparadas, debido a que su propia incompetencia les

dificulta reconocer sus errores y evaluar la competencia de los demás.

Casos

Caso 1: Fabrica Fundiction:

Caso Fábrica Fundiction A continuación se les presenta el caso de la Fábrica Fundiction. Allí se elaboran piezas metálicas para la construcción de viviendas; por ejemplo, cañerías, medidores, codos, llaves de baño, etc. El mayor orgullo de esta organización es que exporta a exigentes mercados internacionales, pero enfrentan diversos problemas que ustedes ayudarán a solucionar. o Primero, lean detenidamente el caso. o Luego identifiquen los distintos componentes que intervienen en el problema como, por ejemplo, de personal, de procedimientos, de disponibilidad de tiempo, de materias primas, de tecnología, de recursos financieros, de clima laboral o de la cultura interna de la empresa. o Finalmente, propongan posibles soluciones o cursos de acción para superar el problema. CASO FUNDICTION Julio es el jefe del área de Fundición de la empresa y está preocupado por los altos niveles de rechazo de las piezas y partes de su departamento. Mónica, la responsable de control de calidad, le ha señalado que se pone en peligro un contrato de venta de tapas de medidores y codos de bronce que se exportan a EEUU. En el departamento de fundición se trabaja en forma manual lo que, si bien exige gran desgaste por parte de los trabajadores, les permite obtener un pago superior. La tecnología disponible en el mercado es cara y la empresa ha decidido no hacer inversiones por ahora. Según Julio, Fundición es la unidad que genera mayor utilidad para la empresa. La dotación es de 70 trabajadores de los cuales 60% son antiguos (por lo tanto, personas experimentadas que tienen la camiseta bien puesta) y un 40% son jóvenes que se están iniciando, a los que se les exige buen estado físico y Enseñanza Media completa. Tienen un periodo de aprendizaje de tres meses, luego del cual se les asignan cargos como moldeadores, cancheros, horneros o coladores. Todos tienen explicaciones frente al alto rechazo de tapas y codos. Algunos objetan que la empresa se haya comprometido con un contrato con las exigencias de calidad de los americanos, otros reclaman por que la arena utilizada en el proceso de fundido es de baja calidad, agregan que la temperatura de la arena (condición absolutamente necesaria para un buen proceso de fundido) no se logra luego de la instalación de un segundo turno. El departamento de mantención aumentó la velocidad de las cintas transportadoras y constantemente repara las fallas, pero no logra contar con un plan preventivo. Los horneros observan que los moldeadores tiran las cajas de moldeo, provocando grietas. Los horneros y vaciadores del metal tampoco tendrían el cuidado con la temperatura de éste, lo que produce rugosidades en las superficies. Otros operarios piden que Mónica (control de calidad), sea menos exigente y no aplique las normas “al pie de la letra”.

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Todas las piezas rechazadas vuelven a fundirse, con la consiguiente pérdida del material, además de atrasar el programa de entrega que cada día hace a la empresa menos confiable para los clientes extranjeros. También hay preocupación porque el rechazo produce descuentos en las remuneraciones. El negocio se ha convertido en un problema y Julio no logra dar en el clavo. Consultó opiniones de expertos, pero no obtuvo resultados positivos e intentó una asesoría externa que no fue autorizada por razones de costos. Estaba ante un grave problema, que hacía tambalear incluso su permanencia en la empresa. ¿Qué hacer?

Identificación de los posibles problemas:

1.- La empresa se comprometió con un contrato con las exigencias de calidad de los americanos.

2.- La arena utilizada en el proceso de fundición es de baja calidad.

3.- La temperatura de la arena no se logra de la instalación del segundo turno.

4.- EL departamento de mantención no logra contar con un plan preventivo.

5.- Los moldeadores tiran las cajas de moldes provocando grietas.

6.- Los horneros y vaciadores del metal tampoco tendrían el cuidado con la temperatura de este

lo que provoca rugosidad en las superficies.

7.- Mónica es muy exigente y aplica normas al pie de la letra.

8.- El rechazo del producto produce descuento en las remuneraciones.

Posibles soluciones:

1.- Poner un supervisor en cada área (pudiendo ser uno de los trabajadores).

2.- Reestructurar el proceso.

3.- Cambiar a una arena de mejor calidad.

4.- Eliminar un segundo turno para ocupar ese dinero en la calidad de la arena.

7

Caso 2:

Manuel Pérez es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Manuel

fue promovido a Gerente del departamento de productos nuevos de Electromecánica

CAVA S.A.

Sin duda, Pérez está pasando por un buen momento, pero muy preocupado.

En toda su carrera profesional siempre trabajó con cosas concretas: productos nuevos,

prototipos de productos, especificaciones de materiales, límites de tolerancia para

control de calidad y similares. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas,

números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones

abstractas ni con personas.

Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están bajo su mando, entre

ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas.

Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo

debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo

por otra más amplia, flexible, psicológica y humana. Manuel no tiene la menor idea de

cómo dirigir su departamento ni de cómo conducir su nuevo equipo. Descubrió que

muchos profesionales como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados,

psicólogos, etc.), cuando tienen éxito en sus respectivas profesiones tienden a ser

ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir

posiciones administrativas. Manuel se hace asesorar por usted, ya que sabe de sus

conocimientos en Recursos Humanos. Por lo cual le pregunta: ¿Por dónde comenzar?

Posibles soluciones:

1.- Presentarse al equipo.

2.- Reunión con cada miembro del equipo.

3.- Reunión semanal con el equipo.

4.- Utilización de competencias blandas.

5.- Aptitud positiva en la oficina.

6.- Capacidad para administrar el tiempo.

7.- Flexible y creativo.

8.- Adaptación a los cambios.

9.- Tolerancia al trabajo bajo presión.

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Test

Test 1:

Test - Estilo de Liderazgo Propósito: Autoevaluarse en términos de las dimensiones de liderazgo de orientación a la tarea y a las personas. Instrucciones: 1.- Sin discusión previa, complete el cuestionario, no lea el resto de las instrucciones hasta terminar el test. CUESTIONARIO Los siguientes ítems describen aspectos del comportamiento de liderazgo. Conteste para cada ítem de acuerdo a la forma más probable en que usted actuaría en caso de ser el líder de un grupo de trabajo. Encierre en un círculo su comportamiento más probable de acuerdo a la forma que se describe a continuación: Siempre (S), Frecuentemente (F), Ocasionalmente (O), Rara vez (R), o Nunca(N). S F O R N 01 1 Probablemente yo actuaría como vocero del grupo. S F O R N 02 Fomentaría el trabajo de sobre tiempo. S F O R N 03 Permitiría una completa libertad a los miembros del grupo en su trabajo. S F O R N 04 Promovería la utilización de procedimientos uniformes. S F O R N 05 1 Permitiría a los miembros del grupo utilizar su propio juicio en resolver problemas S F O R N 06 Enfatizaría el sobrepasar a los grupos competidores. S F O R N 07 1 Hablaría como representante del grupo. S F O R N 08 1 Diría “garabatos” a los miembros del grupo para que hicieran un mayor esfuerzo. S F O R N 09 1 Probaría mis ideas en el grupo. S F O R N 10 1 Dejaría que los miembros del grupo hicieran su trabajo en la forma que crean mejor. S F O R N 11 1 Trabajaría duro para obtener una promoción. S F O R N 12 1 Toleraría las postergaciones y la incertidumbre. S F O R N 13 1 Hablaría por el grupo en caso que hubiera visitas presentes. S F O R N 14 Mantendría el trabajo avanzando a un ritmo rápido. S F O R N 15 Reemplazaría a los miembros flojos en una actividad. S F O R N 16 1 Arreglaría los conflictos que ocurrieran en el grupo. S F O R N 17 1 Quedaría “empantanado” por los detalles. S F O R N 18 Representaría al grupo en reuniones externas. S F O R N 19 Sería reacio a permitir a los miembros del grupo cualquier libertad de acción. S F O R N 20 1 Decidiría lo que debería hacerse y como debería ser hecho. S F O R N 21 Presionaría por aumentos en la productividad. S F O R N 22 Permitiría que algunos miembros tengan autoridad que yo pueda mantener. S F O R N 23 Las cosas generalmente cambiarían en la forma que yo he sugerido. S F O R N 24 1 Permitiría un alto grado de iniciativa al grupo.

9

S F O R N 25 1 Asignaría a los miembros del grupo a tareas específicas. S F O R N 26 Desearía hacer cambios. S F O R N 27 Pediría a los miembros del grupo que trabajen más duro. S F O R N 28 1 Confiaría en que los miembros del grupo tienen buen juicio. S F O R N 29 1 Programaría el trabajo que debería hacerse. S F O R N 30 1 Rehusaría explicar mis acciones. S F O R N 31 Persuadiría a otros acerca que mis ideas son en su propio beneficio. S F O R N 32 Permitiría que el grupo fijara su propio ritmo de trabajo. S F O R N 33 Urgiría al grupo a quebrar su propio record de trabajo previo. S F O R N 34 1 Actuaría sin consultar al grupo. S F O R N 35 1 Pediría que los miembros del grupo siguieran las normas y reglas establecidas.

T 12 P 7 Liderazgo participativo nivel medio.

Test 2:

TEST DE CAPACIDAD EMPRENDEDORA:

Marca la respuesta (solo una) que encaja mejor con “tu realidad”:

01 ¿Crees que eres una persona adaptable a los cambios?

02 ¿Tiendes a ser una persona intuitiva?

03 ¿Disfrutas descubriendo cosas nuevas para hacer no muy comunes?

04 ¿Sientes tu espíritu aventurero?

05 ¿Tienes confianza en tus posibilidades y capacidades?

06 Si existe algo que “no hay manera de hacer”, ¿encuentro esa manera?

07 ¿Mantengo los compromisos?

08 ¿Es importante para ti disponer de autonomía en el trabajo?

09 ¿Te gusta tomar la iniciativa?

10 ¿Te gusta la responsabilidad?

11 ¿Eres reticente a solicitar ayuda?

12 ¿Tienes facilidad de comunicación?

13 ¿Trabajas todo lo que haga falta para acabar los proyectos?

14 ¿Te consideras una persona creativa?

15 ¿Si tienes que hacer algo, lo haces aunque no resulte agradable?

16 ¿Afrontas los problemas con optimismo?

17 ¿Tienes claros los objetivos en tu cabeza cuando quieres algo?

10

18 ¿Tomas la iniciativa ante situaciones complejas nuevas?

19 ¿Tienes predisposición para asumir riesgos?

20 ¿Analizas tus errores para aprender de ellos?

21 ¿Es fácil para ti encontrar múltiples decisiones a un mismo problema?

22 ¿Tomas notas escritas sobre tus proyectos?

23 ¿Consideras retos los problemas?

24 ¿Arriesgarías recursos propios si pusieras en marcha un proyecto empresarial?

25 ¿Te resultaría fácil asignar tareas a los demás?

26 ¿Escuchas a aquellos que te plantean nuevas ideas?

27 ¿Sabes trabajar en equipo?

28 ¿Sabes administrar tus recursos propios?

29 ¿Tienes facilidad para negociar con éxito?

30 ¿Planificas de forma rigurosa acciones concretas para el desarrollo de un trabajo o un

proyecto?

31 ¿Crees que las personas que se arriesgan tienen posibilidades de salir adelante que las que

no se arriesgan?

32 ¿Estarías dispuesto(a) a hacer frente al fracaso con tal de ampliar tus horizontes?

33 ¿Sacrificarías tu tiempo libre si el trabajo lo demanda?

34 ¿Te planteas los temas con visión de futuro?

35 ¿Sueles cumplir los plazos que te fijas para realizar un trabajo?

36 ¿Sientes motivación por conseguir objetivos?

37 ¿Crees en tus posibilidades?

38 ¿Te gustan los riesgos?

39 ¿Te consideras profesionalmente bueno(a) en aquello que sabes hacer?

40 ¿Eres persona decidida y determinante a la hora de conseguir tus objetivos?

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Hoja de respuestas:

Nº Si / En total acuerdo

Bastante / a menudo

Algo / Alguna vez No / En absoluto

1 A B C D

2 A B C D

3 A B C D

4 A B C D

5 A B C D

6 A B C D

7 A B C D

8 A B C D

9 A B C D

10 A B C D

11 A B C D

12 A B C D

13 A B C D

14 A B C D

15 A B C D

16 A B C D

17 A B C D

18 A B C D

19 A B C D

20 A B C D

21 A B C D

22 A B C D

23 A B C D

24 A B C D

25 A B C D

26 A B C D

27 A B C D

28 A B C D

29 A B C D

30 A B C D

31 A B C D

32 A B C D

33 A B C D

34 A B C D

35 A B C D

36 A B C D

37 A B C D

38 A B C D

39 A B C D

40 A B C D

A= 17x5= 85

B= 15x4= 60

C= 7x3= 21

D= 1x2= 2

Total= 168 pts.

12

Resultado:

168 ptos. 140 a 189 Puntos: Reúnes bastantes características para ser un buen

empresario(a). No obstante aunque tus aptitudes son buenas, no te relajes hay ciertos puntos

que debes perfeccionar para lograr el éxito. Analiza tus puntos débiles y fija una serie de

acciones concretas para mejorarlos en un plazo determinado de tiempo.

Artículos de prensa y su análisis

Noticia 1:

Estudio señaló que en la Región de Los Lagos hay

capacidades para gestionar innovación en las pymes

Fue aplicado a 42 empresas. El diagnóstico estableció que falta mejorar estructuras y

procesos formales para innovar. Los sectores percibidos con ventajas son el turismo, la

acuicultura y la agricultura. (19.08.2013)

Innovación en una empresa de la Región de Los Lagos. (Corfo)

Un diagnóstico aplicado a 42 pequeñas y medianas empresas (pymes) de la Región de

Los Lagos, señaló que hay capacidades de gestión de la innovación, pero una

percepción de poca competitividad en la materia.

El estudio, determinó las capacidades de innovación, gestión de las empresas y la

percepción de competitividad de la Región, y describió potenciales estrategias para

afrontar los retos de innovación que apunten a la competitividad.

El diagnóstico señaló que “si bien se percibe la existencia de capacidades de gestión y

alineamiento en las empresas para la innovación, se observan importantes espacios de

mejora en estructura y procesos formales para el desarrollo de innovación, para

mejorar a la vez la percepción de baja competitividad de la región en el ámbito”.

Los sectores productivos que se perciben con ventajas comparativas regionales son el

turismo, la acuicultura y la agricultura.

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El proyecto fue realizado por la consultora Do-Mind, quien en el marco del proyecto de

difusión tecnológica (PDT) Global e Innovador, ejecutado con fondos de Corfo, está

asesorando una treintena de pymes regionales que están recibiendo asesoría en

gestión de la innovación.

Fuente: http://www.soychile.cl/Puerto-Montt/Economia-y-Negocios/2013/08/19/194262/Estudio-

senalo-que-en-la-Region-de-Los-Lagos-hay-capacidades-para-gestionar-innovacion-en-las-pymes.aspx

Análisis:

Las pymes son pequeñas y medianas empresas que poseen entre 6 a 50 personas por eso la

innovación de estas es muy importante para su competitividad con otras empresas en donde se

encuentran ubicadas, la gestión de innovación puede estar unida con la gestión administrativa

de dicha empresa para poder mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa.

Lo que señala el artículo es que si hay capacidades para gestionar la innovación en este caso en

un sector en específico siendo este la región de los lagos, pero falta estructura y procesos

formales para mejorar la competitividad de las empresas, acá a mi parecer falta la información,

que podría venir del sistema estatal, de que puede requerir una pyme para mejorar su eficacia

en el rubro en que esta se desarrolla.

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Noticia 2:

EXPERTOS ACONSEJAN QUÉ TABLET ESCOGER SEGÚN LA PYME

Lunes 2 de septiembre de 2013

Muchas empresas empiezan a utilizar tablets o equipos móviles para complementar o incluso reemplazar sus computadores portátiles. "El crecimiento del mercado de tablets ha traído cuatro sub-categorías que quienes toman decisiones de compra empresariales deben identificar, observando la forma en que se acomodan a tres tipos de usuarios", dice el Gerente de Tecnologías para Empresas de Intel, Alejandro Peláez. El experto recomienda las prioridades a la hora de escoger un accesorio portátil para llevar las riendas del negocio dependiendo del rubro. Según su precio y capacidad, las tablets o equipos móviles se pueden clasificar en cuatro categorías: masivas, de entretenimiento, corporativas, y de alta gama. Las tablets masivas suelen tener precios muy bajos (de $100 mil o menos) y funcionalidad muy básica. En estas compras por lo general el precio es el factor dominante, y se busca la tablet que satisfaga un nivel mínimo de experiencia del usuario final. Ejemplos de compras masivas corresponden a una compañía de taxis que quiera dotar de tablets a sus conductores, o un gobierno comprando cientos de miles de tablets para programas sociales. En estos proyectos hay que ser cuidadosos para evitar desastres, ya que si por ejemplo, si se compran decenas de tablets para una empresa y luego se descubre que es difícil actualizar sus contenidos o manejar el inventario, los costos operativos pueden borrar cualquier ahorro observado en el momento de la adquisición. Las tablets de entretenimiento están más orientadas al consumidor de hogar que a las empresas. Sus precios suelen estar entre los $100 y los $250 mil. Estas tablets están enfocadas en el diseño y los usos caseros (juegos, consultas en la red, hablar con amigos en redes sociales, tomar fotos, escuchar música). Aspectos como el desempeño, la compatibilidad, la seguridad y la gestión son vistos como secundarios. Las tablets corporativas están orientadas al empleado móvil. Estos equipos necesitan ser adecuados para un ambiente empresarial, donde puedan pertenecer a un dominio y ser manejados, protegiendo la información y la seguridad de la compañía. También deben soportar aplicaciones de oficina y necesitan cierto nivel de desempeño. Estos equipos alcanzan precios entre los $250 y los $400 mil y por lo general traen un procesador Intel Atom. Usuarios comunes de estas tablets son profesionales que necesitan moverse y trabajar con su equipo utilizando información que a veces les toca compartir con otros. Por último, las tablets de alta gama están orientados al trabajador del conocimiento. Aquí importan no sólo la compatibilidad y la seguridad, sino también el desempeño y la

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versatilidad. Estos equipos tienen procesadores fuertes de cuarta generación. Su velocidad de cómputo y calidad gráfica son muy altas y satisfacen las exigencias de quienes crean contenido o manejan cantidades importantes de datos. Pueden convertirse cuando se necesite en un PC con teclado y ratón tradicionales, para escribir más rápido o manejar ciertas aplicaciones empresariales. En algunos casos, poseen "docking stations" como las de un laptop, para que se puedan conectar con pantallas grandes, impresoras, audífonos y otros periféricos. Un equipo de estos puede valer entre $400 y $600 mil.

Fuente:http://www.lanacion.cl/expertos-aconsejan-que-tablet-escoger-segun-la-

pyme/noticias/2013-09-02/174336.html

Análisis:

El articulo habla sobre el escoger bien el desarrollo tecnológico que debe tener una empresa en

este caso la compra de tablets para mejorar la capacidad de guardar información o conectividad

que requieren algunas pymes, por eso muestra diferentes precios y características que tiene

algunas tablets para que la empresa no genere tantos gastos en la compra y en la generación de

cursos de capacitación para el usuario final.

El desarrollo tecnológico es muy importante para el desarrollo de una empresa en el rubro que

se desenvuelve dicha empresa ya que tiene que ir acorde con la globalización de la información

económica de su producto.

Noticia 3:

Para pasar de la capacitación chatarra a la productiva

30/10/2013

Los responsables de los departamentos de recursos humanos tienen un rol fundamental

y deben detener esta pelota y no continuar estos cursos, seminarios y charlas sólo para

cumplir con un programa. Deben buscar sumar y agregar “valor” donde no lo hay.

Uno de los temas más hablados dentro de las diferentes organizaciones es como

preparar y capacitar productivamente a los trabajadores y sus futuros líderes.Debemos

comprender qué significa el aprendizaje y cómo abordarlo si queremos ser “diferentes”

dentro de tanta chatarra enlatada que se ve en las capacitaciones.Hoy el mundo es

diferente y nos obliga a actualizar nuestros conocimientos y habilidades

constantemente, sin embargo las capacitaciones, por lo general, son poco efectivas, no

generan valor agregado, no dan herramientas para facilitar la labor de los trabajadores

y encima, muchas de ellas, están obsoletas.Creo que los responsables de los

departamentos de recursos humanos tienen un rol fundamental y deben detener esta

pelota y no continuar estos cursos, seminarios y charlas sólo para cumplir con un

programa. Deben buscar sumar y agregar “valor” donde no lo hay.

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Asistimos a una generación muy distinta a la nuestra y a la de nuestros padres y debemos entender cómo llegar a cada uno de ellos de manera diferente y particular. El “discurso corporativo” ya no funciona, no es lo que les interesa ni con lo que se sienten representados. Los jóvenes de hoy son y serán el futuro, pero si los preparamos erróneamente, sólo lograremos que el futuro talento no se sienta identificado, no esté motivado y menos aún que quiera formar parte de una organización. Debemos comprender qué significa el aprendizaje y cómo abordarlo si queremos ser “diferentes” dentro de tanta chatarra enlatada que se ve en las capacitaciones. A la hora de empezar el proceso de aprendizaje de algo nuevo y diferente, lo habitual es que todavía NO seamos conscientes de que no sabemos cómo hacer algo correctamente. Esto se denomina “incompetencia inconsciente” o para hacerla más entendible es la famosa “curiosidad”. Aquí es donde empieza el proceso de aprendizaje. La segunda etapa de este proceso es la “incompetencia consciente” o la denominada “confusión”. Una vez que somos conscientes de que hay algo que tenemos que aprender, comenzamos a fijarnos en los detalles que antes decidíamos ignorar completamente por no ser interesantes o poco importantes para nosotros. En esta etapa del proceso de aprendizaje, es donde más deberíamos trabajar en buscar caminos diferentes, que atraigan la atención, que sea interesante, motivante e inspirador para el público objetivo. Ese es nuestro gran y nuevo desafío, hacer del aprendizaje un proceso atractivo. La tercera etapa de este maravilloso proceso, es la “competencia consciente” o la etapa del “entendimiento”. Después de practicar muchas veces una determinada habilidad conseguimos desarrollarla más y más hasta el punto de conseguir aplicarla adecuadamente. Todavía no hemos interiorizado todos los detalles que tenemos que tener en cuenta, pero si le prestamos atención a la actividad, podemos realizarla con éxito. El feedback positivo y correctivo son dos motores importantes en esta etapa. Y la cuarta y última etapa del proceso de aprendizaje es la “competencia inconsciente” o mejor dicho el camino hacia la “excelencia”. Una vez que dominamos cómo hacer algo empezamos a automatizar el proceso, a medida que practicamos vamos interiorizando y memorizando los pasos que tenemos que seguir hasta conseguir el objetivo deseado. Cada vez necesitamos estar menos atentos a los detalles pues los hemos ido memorizando a base de la “repetición”. Repetir y repetir es la manera donde tomamos mayor dominio a determinada habilidad o destreza. La excelencia, que sólo se logra si completamos exitosamente el proceso de aprendizaje, es la puerta para descubrir el talento en las personas, y si no logramos que nuestros equipos de trabajo lleguen correctamente a esta etapa del aprendizaje, todo lo que hemos invertido no sirvió de nada. Si no somos capaces de romper con estos paradigmas, capacitar de tal manera que la gente esté totalmente atenta y entretenida, que le hablemos en los códigos actuales, que realmente les sirva para su desarrollo y crecimiento; entonces seguiremos haciendo más de lo mismo. Si lo que queremos trasmitir no lo hacemos de una manera distinta, entendiendo y adecuándonos a esta nueva generación, entonces señores, sólo estamos tirando el dinero a la basura. Nos queda un gran trabajo por hacer. Fuente: http://blog.lanacion.cl/2013/10/30/pasos-para-pasar-de-la-capacitacion-chatarra-

a-la-productiva/

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Análisis:

El artículo en resumen explica los procesos de aprendizaje teniendo una mirada en la generación

futura para que las capacitaciones o cursos que se hagan en cualquier empresa tengan un

contenido actual donde las personas que estén en la capacitación sepan prestar atención a los

temas que la empresa requiere. Habla sobre lo importante que puede ser un departamento de

recursos humanos para detener los seminarios o charlas que solo quieren cumplir con un

programa, y para poder transmitir de manera distinta los valores agregados entendiendo y

adecuándose a esta nueva generación y así no tirar el dinero a la basura.

Noticia 4:

Latam Airlines ingresa al Índice de Sostenibilidad Dow Jones por

segundo año consecutivo

El DJSI es el principal indicador mundial de evaluación de gestión de empresas líderes

en materia de desarrollo sostenible en las áreas económica, social y ambiental

Jueves, 14 de noviembre de 2013

SANTIAGO.- Latam Airlines Group, ingresó por segundo año consecutivo al Índice de

Sostenibilidad Dow Jones de Mercados Emergentes (Dow Jones Sustainability Index),

por el liderazgo que ha mantenido la compañía en su sector en términos de

sostenibilidad corporativa.

El DJSI es el principal indicador mundial de evaluación de gestión de empresas líderes

en materia de desarrollo sostenible en las áreas económica, social y ambiental,

seleccionadas en base a un análisis exhaustivo de criterios de largo plazo.

"Estamos orgullosos de haber sido seleccionados, por este indicador reconocido a

nivel mundial en términos de sostenibilidad, resultado que refleja el compromiso de

los más de 54 mil colaboradores que conforman Latam Airlines Group", afirma Bruno

Ardito, Director de Relaciones Institucionales de LAN.

El ejecutivo agrega que "ingresar por segundo año consecutivo al DJSI de Mercados

Emergentes, nos plantea un importante desafío, que es continuar trabajando por

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convertirnos en una compañía referente en materia de sostenibilidad a nivel mundial".

Este año fueron invitadas un total de 800 compañías de mayor capitalización de

mercado de 20 países y 81 fueron elegidas para participar en el último índice, siendo

Latam Airlines Group, una de las seleccionadas.

Los países considerados dentro los mercados emergentes son: Brasil, Chile, China,

Colombia, República Checa, Egipto, Hungría, India, Indonesia, Malasia, México,

Marruecos, Perú, Filipinas, Polonia, Rusia, Sudáfrica, Taiwán, Tailandia y Turquía.

Fuente: http://www.emol.com/noticias/economia/2013/11/14/629766/latam-airlines--ingresa-al-

indice-de-sostenibilidad-dow-jones-por-segundo-ano-consecutivo.html

Análisis:

El indicie de sostenibilidad Dow Jones de mercados emergentes identifica criterios requeridos

divididos en tres dimensiones: económica, donde se analizan los asuntos como el gobierno

corporativo, la gestión de crisis y riesgos, y los códigos de conducta: la relación con el entorno,

donde se toma en cuenta el respeto al medio ambiento o la eco eficiencia y finalmente el plano

social. Este índice es muy importante para las empresas como lo señala el director de relaciones

institucionales de LAN en este artículo, ya que es un reconocimiento a lo trabajado y un buen

empujón para poder seguir mejorando y llegar a ser una empresa de reconocimiento mundial.

Noticia 5:

Caída del real amenaza la lucha de Brasil en contra de la

deforestación del Amazonas

La exportación de soja se ha vuelto más rentable, puesto con el real en 2,3 por dólar, el

negocio se ha vuelto más rentable que cuando el cambio estaba en 1,5 por dólar, lo

que provoca la deforestación para ese cultivo.

Miércoles, 4 de diciembre de 2013,

19

SAO PAULO.- La mayor caída de una moneda en el mundo amenaza los progresos que

ha tenido Brasil en la lucha contra la deforestación en el Amazonas, según un ecologista

del Instituto Nacional de Investigaciones de la Amazonia.

La baja de 9,7% del real en los últimos seis meses a 2,3537 por dólar, el peor desempeño

entre las 16 grandes monedas cuya evolución sigue Bloomberg, significa que pueden

obtenerse más ganancias al convertir la selva tropical en establecimientos rurales para

exportar materias primas, dijo el lunes Philip Fearnside en una entrevista en sus oficinas

de Manaus, Brasil. Una moneda más débil incrementa los ingresos de los exportadores

que venden sus productos en dólares.

La deforestación de la Amazonia este año aumentó desde el nivel más bajo en 24 años,

según la agencia espacial de Brasil, que sigue los datos con fotografías satelitales. El real

tuvo un alza del 55% entre 2004 y 2011, el mejor desempeño entre las grandes monedas,

mientras la baja de las tasas de interés impulsó el crecimiento económico.

"La mayor parte de la reducción de la deforestación desde 2004 se explica por los precios

de la soja y la carne y debido al tipo de cambio", señaló Fearnside, que tiene un

doctorado en ecología otorgado por la Universidad de Michigan. "Si uno exportaba soja,

tenía gastos en reales y cobraba en dólares, recibía la mitad que antes debido al

fortalecimiento del real. Ahora, con el real en 2,3 por dólar, el negocio se ha vuelto más

rentable que cuando el cambio estaba en 1,5 por dólar".

Los datos satelitales de los doce meses que terminaron en julio mostraron que la

deforestación en la región del Amazonas, que tiene el tamaño de Europa occidental,

creció 28% interanual. La superficie total de la tierra deforestada llegó a 5.843

kilómetros cuadrados, casi el tamaño del estado de Delaware en Estados Unidos, de

acuerdo con los datos de la agencia espacial del país dado a conocer el mes pasado.

Calificación crediticia

El real este año cayó en medio de pronósticos de una baja del crecimiento y de una

rebaja de la perspectiva de la calificación de grado de inversión del país por parte de

Standard Poor's y Moody's Investors Service.

La ministra de Medio Ambiente, Izabella Teixeira, el mes pasado señaló que el aumento

de la deforestación se debió a las talas ilegales en los estados de Pará y Mato Grosso do

Sul.

"El gobierno no aceptará ningún aumento", expresó en Brasilia el 14 de noviembre, de

acuerdo con una declaración publicada en el sitio web del ministerio. "De ningún modo

permitiremos que se normalicen estas deforestaciones ilegales", sentenció.

Fuente:http://www.emol.com/noticias/economia/2013/12/04/633146/caida-del-real-

amenaza-la-lucha-de-brasil-en-contra-de-la-deforestacion-del-amazonas.html

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Análisis:

La noticia trata sobre un tema importante hoy en día que es el cuidado del entorno para tu

rentabilidad v/s la rentabilidad sin el entorno, teniendo como eje central la caída de una

moneda. Poniendo como “ejemplo” Brasil ya que la caída del real está generando estragos en

el mundo ecologista porque para los productores de soja la caída de esta moneda genera más

plusvalía en sus ganancias, generando una mayor deforestación en la amazonia brasileña, a

opinión personal es increíble la mentalidad retrograda o quizás la falta de asesoramiento que

puede tener algún productor o empresa productora para descuidar el entorno natural,

conllevando quizás a problemas mundiales en el tema ambiental.

21

Proceso

administrativo

Fase mecánica

Mapas conceptuales

Unidad 1:

Gestión y

Administración

Administración

General Eficiencia y

eficacia

Características

de la

administración

-Universal

-Teórica y práctica

-Humana

-Racional y sistemática

-Persigue fines

-Busca lograr eficiencia

Entorno de la

empresa

-Habilidad técnica

-Habilidad humana

-Habilidad de diseño

-Habilidad conceptual

Habilidades

administrativas

Fase dinámica

Planificación

-Atención a las

oportunidades

-Establecer objetivos o

metas

-Identificar alternativas

-Comparación de

alternativas

-Elección de alternativa

-Formulación de planes

-Conversión en cifras.

Organización

Formal e

informal

Dirección

-Líder

-Toma de

decisiones

-Motivador

Control

-Establecimiento

de normas

-Medición de

desempeño

-Corrección de

variaciones

22

Áreas funcionales

Actividad

técnica que

no aporta

nada nuevo.

Grandes

oportunidades

competitivas.

Unidad 2:

Producción Comercialización Finanzas RRHH

Planteamiento

tradicional Planteamiento

actual

Coordina mano

de obra, equipos

etc.

Une factores del

mercado para

crear y distribuir

lo que el

consumidor

requiera

Investigación

de mercado

Cualitativo Cuantitativo

-Entrevistas de

grupo

-Entrevistas en

profundidad

-Sondeo por

encuestas

-Panel de

estudio

Obtiene fondos y

suministra lo que

se requiere en la

empresa

-Consecución

-Asignación

-Distribución

Consigue y

conserva un

grupo humano

de trabajo

-Consecución

-Mantención

-Desarrollo

-Desvinculación

23

Global:

Gestión,

Administración y

Recursos humanos

Gestión y

administración Áreas Funcionales

Administración

General

-Eficacia

-Eficiencia

Proceso

Administrativos

-Planificación

-Organización

-Dirección

-Control

RRHH

Producción

Finanzas

Comercialización

24

Conclusión

En conclusión las herramientas de gestión y administración aprendidas en el curso, serán

importantes y significativas al momento de entrar en el mundo laboral ya que nos permitirá

conducir organizaciones empresariales enfrentando los mercados competitivos de la época, y

en el ámbito de mando superior lo aprendido en el tema de recursos humanos será primordial

al aplicarlo a la empresa en que estemos trabajando, ya que mayoritariamente depende de los

recursos humanos disponibles el funcionamiento de una empresa, y mientras uno entienda lo

que significa o la empleabilidad que uno le pueda dar a esos conocimientos tendremos un mayor

reconocimiento personal y/o en el entorno del trabajo.