GESTION PROYECTOS

Hacia el desarrollo solidario entre la naturaleza y los seres humanos

PRIMERA EDICIÓN

El Salvador, Enero 2011

Contenido técnico: Roberto Rodríguez • Carlos Umanzor

Con el apoyo de: María Lidia Martínez • Víctor Lazo Laínez

Diseño y diagramación • Raul Lemus (Beyond Graphics).

Imprenta • Casa Barak

Tiraje • 300 ejemplares.

Los contenidos de ésta publicación pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente,siempre y cuando se cite la fuente.

San Salvador, Enero 2011

La Fundación para el Desarrollo Socio Económico Y Restauración Ambiental, FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo que involucra múltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para desarrollar un enfoque sistemático. Por ese motivo su propósito es "ser una institución facilitadora de la participación ciudadana organizada, para promover la innovación tecnológica, la diversificación productiva bajo enfoque orgánico y con ello la transformación del territorio, en la cual los actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos de superación de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agro empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores del crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de género en el espacio territorial donde se desenvuelven". FUNDESYRAM trabaja en función de cuatro ejes estratégicos:

I) ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GÉNERO.

2) DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGÁNICO.

3) MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD.

4) DESARROLLO DE LA MUJER Y LA JUVENTUD.

FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperación Austriaca para el Desarrollo llegan a la conclusión, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de Ahuachapán es el que contiene los municipios con más pobreza y más abandonado en cuanto a prestación de servicios por el gobierno y la cooperación. Y para ser parte de la solución plantea que el enfoque metodológico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya había implementado en Chalatenango y el oriente del país puede contribuir a superar esta situación y se decide iniciar el trabajo de desarrollo integrado en Tacuba. Se delimitó la micro región Tacuba, que en este caso incluye 12 de los 14 cantones de ese municipio, un año después en el 2000, se delimita y trabaja en la micro región Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmán y San Pedro Puxtla, así como en dos cantones de Guaymango. Luego, en el 2002 se amplía el territorio de trabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepción de Ataco, Jujutla y Guaymango, denominándosele a este territorio como micro región Centro-Sur, este avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de una nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francés, conocido como SPF. En estas tres micro regiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integrado orgánico, la Unión Europea, CRS Café, ACRA, GGASEL, MAOES, ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA. A partir de 2009 la expansión continuó hacia el municipio de Ahuachapán y al departamento de La Libertad, al centro sur del país. En este último, el énfasis ha sido el cultivo de café orgánico con el apoyo de CARE.

Hacia el desarrollo solidario entre la naturaleza y los seres humanos

PRIMERA EDICIÓN

El Salvador, Enero 2011

Guía de GESTIÓN de PROYECTOS

FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIOECONÓMICO Y RESTAURACIÓN AMBIENTAL

CON EL APOYO DE:

“No basta tener ideas claras.

Hay que saberllevarlas a la práctica”.

– 4 –

La Fundación para el Desarrollo Socioeconómico y Restauración Ambiental (FUNDESYRAM), es una organización de Derecho Privado apolítica, sin fines de lucro, establecida para contribuir al mejoramiento del nivel de vida de la población rural y urbana en forma integral, participativa para lo cual ejecuta proyectos agrarios, sociales, económicos, educativos, ambientales y produc-tivos.

La Fundación en los últimos 4 años ha desarrollado sus proyectos con una metodología que tiene un enfoque de Desarrollo Territorial Orgánico, que es gestionado por los actores locales. Estas expe-riencias se desarrollan en los departamentos de Ahuachapán, Sonsonate y La Libertad. En Ahuachapán se ubican en los Muni-cipios de: Ahuachapán, Tacuba, Concepción de Ataco, Apaneca, Jujutla, Guaymango y San Pedro Puxtla; en el departamento de Sonsonate, en el Municipio Santo Domingo de Guzmán y en el departamento de la Libertad en el municipio de Comasagua.

La Fundación pertenece al Movimiento de Agricultura Orgánica de El Salvador (MAOES) que fomenta la agricultura orgánica a nivel territorial e institucional, actualmente capacita a pobladores y técnicos/as del sector público y privado para que aprendan a producir alimentos en forma complementaria.

La Fundación ha creado una guía de gestión de proyectos, que se utiliza como un instrumento que fortalece los conocimientos, habilidades y destrezas de los actores principales de los proyectos en las áreas de: planificación, ejecución y evaluación del desarrollo local. Estos actores aprenderán todo el proceso que siguen los proyectos; desde la formulación, aprobación del proyecto por los organismos cooperantes, la ejecución y seguimiento por la Fundación y la evaluación conjunta (Cooperantes y Fundación).

Presentación

– 5 –

Esta guía tiene las fases comunes que siguen los organismos de cooperación en la Gestión de Proyectos y proporciona experiencias prácticas relativas al ciclo de vida de un proyecto. Aunque no abarca todos los enfoques sectoriales, hace énfasis en la gestión de los proyectos que la Fundación desarrolla.

(La guía no es un manual de procedimientos que explica en forma detallada, lo que hay que hacer puntualmente, lo que en ésta se hace, es explicar las distintas fases que tiene un proyecto y poner modelos para ayudar a orientar el aprendizaje.)

La guía no cubre cuestiones políticas propias de ningún organismo cooperante y ha sido preparada para orientar el trabajo a desarrollar por FUNDESYRAM, para su personal técnico, futuros líderes comu-nales, personas del voluntariado y otras personas que trabajan en organismos afines al trabajo que la Fundación desarrolla.

La Fundación espera que la guía sea oportuna y adecuada a las necesidades de los gestores de los proyectos y está abierta a recibir sugerencia y comentarios a la dirección electrónica:

[email protected]

– 6 –

Presentacion ..................................................................................................5

1. La gestión de proyectos .......................................................................91.1 Conceptos clave...................................................................................91.1.1 ¿Qué es un proyecto? .........................................................................91.1.2 Idea de proyecto..................................................................................91.1.3 Perfil de proyecto. .............................................................................101.1.4 Ejes transversales...............................................................................101.1.5 El gestor de proyecto........................................................................101.1.6 Ciclo de vida de un proyecto ...........................................................111.1.7 Modelo ...............................................................................................111.1.8 Diagnóstico ........................................................................................111.1.9 Plan .....................................................................................................111.1.10 Plan estratégico .................................................................................111.2 Modelo de gestión institucional de proyectos. ..............................121.2.1 Generar ideas para presentar a cooperantes .................................121.2.2 Ejes transversales en la gestión. ......................................................161.2.3 Criterios o indicadores de evaluación .............................................161.2.4 Fases claves en la gestión de proyecto ...........................................201.2.5 El diagnóstico del plan estratégico. ...............................................231.2.5.1 Diagnóstico de encuesta...................................................................271.2.5.2 Diagnóstico dinámico .......................................................................291.2.5.3 Diagnóstico de estudio de casos .....................................................291.2.5.4 Diagnóstico participativo...................................................................291.2.5.5 Diagnóstico de sondeos ...................................................................301.2.5.6 El Diagnóstico Rural Participativo (DRP) ..........................................301.2.6 Modelo de diagnóstico de un sistema de producción ..................311.2.6.1 Instrumentos de recolección de datos sobre producción .............321.2.6.2 Identificación y análisis de problemas, sus causas y soluciones....37

2. La elaboración del plan estratégico ....................................................41

3. Formulación de proyecto....................................................................443.1 La idea del proyecto..........................................................................463.1.1 Estudios o diagnósticos sectoriales.................................................503.1.2 Eventualidades urgentes...................................................................503.1.3 Exigencias de políticas y estrategias ...............................................513.1.4 La necesidad de aprovechar los recursos locales..........................513.2 Elaborar perfil de proyecto...............................................................533.3 Areas en las que se formulan proyectos.........................................573.4 La intervención del proyecto ............................................................57

4. Aprobación de proyecto por cooperante. ..........................................69

5. Ejecución y seguimiento del proyecto. ...............................................725.1 Personal ejecutor ...............................................................................735.1.1 Director del proyecto ........................................................................735.1.2 Técnico o técnica ..............................................................................73

Tabla de contenido

– 7 –

5.1.3 Extensionista comunitario ..................................................................735.1.4. El voluntariado.....................................................................................745.2 Factores limitantes del éxito de un proyecto....................................745.2.1 El tiempo..............................................................................................755.2.2 El costo.................................................................................................755.2.3 El alcance .............................................................................................755.3 Operatividad del proyecto .................................................................765.3.1 Estudio del proyecto...........................................................................765.3.2 Firmas de convenios ...........................................................................775.3.3 Apertura de cuenta .............................................................................775.3.4 Reelaboración de cronograma...........................................................775.3.5 Plan operativo......................................................................................785.3.6 Organización interna...........................................................................785.3.7 La inversión al iniciar la producción de bienes y servicios...............785.3.8 Gestión de proyecto en ejecución.....................................................795.3.9 Administración financiera ...................................................................795.4 Normas de ejecución..........................................................................805.4.1 La toma de decisiones ........................................................................805.4.2 Distribución del trabajo entre los participantes ...............................805.4.3 Propiedad de los bienes y servicios...................................................805.4.4 Distribución de beneficios o servicios ...............................................805.4.5 Compromisos financieros de los participantes.................................815.4.6 Viajes y viáticos....................................................................................815.4.7 Mecanismos de control interno y sanciones.....................................815.5 Sistema de seguimiento de proyectos..............................................81

6. La evaluación de proyecto. .................................................................836.1 La evaluación. ......................................................................................846.2 Tipos de evaluación ............................................................................856.2.1 Evaluación ex ante ..............................................................................856.2.2 Evaluación de proceso o contínua.....................................................856.2.3 Evaluación final del proyecto (expost)...............................................856.2.4 Tres formas de hacer evaluaciones ....................................................856.3 Indicadores de evaluación..................................................................876.3.1 La eficiencia .........................................................................................886.3.2 La eficacia.............................................................................................886.3.3 La efectividad ......................................................................................886.3.4 La pertinencia ......................................................................................886.3.5 La relevancia ........................................................................................886.3.6 La sostenibilidad..................................................................................896.4 Los actores de la evaluación...............................................................896.5 Las etapas de la evaluación ................................................................916.5.1 La recolección de la información .......................................................916.5.2 El tratamiento de la información........................................................926.5.3 La utilización de la información..........................................................926.6 Preguntas clave en evaluación de proyectos ....................................92

7. Métodos de gestión de proyectos .....................................................937.1 Diagrama de gantt ..............................................................................937.2 Pert .......................................................................................................94

Referencias ..................................................................................................................95

– 8 –

La gestión de proyectos es un proceso que se inicia con el plan estratégico de la institución que orienta la formulación de proyectos, para presentar ante las institu-ciones cooperantes la solicitud de financiamiento del proyecto, esta solicitud puede ser aprobada o no aprobada. Una vez el organismo cooperante, aprueba la solicitud, se formaliza el proyecto escribiéndolo en el formato que tiene el cooperante y se organiza, ejecuta, evalúa y administra los recursos de tal forma que el proyecto termine en el tiempo programado según el presupuesto asignado.

1.1 Conceptos clave

Los conceptos son construcciones o imágenes mentales, por medio de las cuales com-prendemos las experiencias que emergen de la interacción con nuestro entorno. Estas construcciones surgen por medio de la in-tegración en clases o categorías que agrupan nuestr os conocimientos y experiencias nuevas con los conocimientos y experiencias alma-cenados en la memoria. Un ejemplo es de-terminar algo en la mente después de exa-minadas las circunstancias.

1.1.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un conjunto coherente e integral de actividades interrelacionadas, tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. El cual busca mejorar una situación, al solucionar una necesidad sentida o un problema existente.

1.1.2 IDEA DE PROYECTOSegún la definición que maneja Wikipedia: “Es una idea, (del griego , de eidon, ‘yo ví’) es una imagen que existe o se halla en la mente. La capacidad humana de contemplar ideas está asociada a la capacidad de raciocinio, (auto reflexión), la creatividad y la habilidad de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a los conceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto científico como filosófico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse incluso en ausencia de reflexión, por ejemplo, al hablar de la idea de una persona

1. La gestión de proyectos

– 9 –

o de un lugar.” Entonces una idea de proyecto es una imagen que se haya en la mente para ser escrita en un esquema o plan de cualquier trabajo a realizar en el futuro. Ver con mayor amplitud en capitulo 4.

1.1.3 PERFIL DE PROYECTOUn perfil es una aproximación al proyecto que enuncia de manera ordenada los datos generales, los antecedentes, una descripción de la situación existente, el objetivo general y los específicos, las metas, los resultados esperados, las actividades a desarrollar, un cronograma aproximado y los costos aproximados.

1.1.4 EJES TRANSVERSALESEs un concepto educativo que se utiliza en la ejecución de proyectos que sirve de base para que uno o más componentes se extiendan en forma atravesada de un lado a otro y que gira alrededor de los componentes fundamentales del proyecto. Un enfoque de eje transversal viene a plantear la necesidad de un impacto de desigualdad, que incide directamente en la población beneficiaria.

Ejemplo de ello es el enfoque de equidad de género, de equidad generacional, o de equidad entre personas de distintos orígenes étnicos. Así, además de los argumentos éticos que pueden justificar la inclusión de estos ejes, su utilización definitivamente para mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los proyectos.

1.1.5 EL GESTOR DE PROYECTO El gestor de proyecto (Del lat. gestor, procurador), adjetivo de persona que participa en la administración de un proyecto en una institución u organización. Persona que se dedica profesionalmente a promover y activar en las oficinas públicas o privadas asuntos particulares de una institución. También se define como: persona que sin tener mandato para ello, cuida los bienes, negocios o intereses ajenos, en pro de aquel a quien pertenecen.

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el proyecto y la interacción mutua productiva de las partes de manera que el riesgo general de fracasar disminuya.

Un gerente de proyecto? (gestor) es muchas veces un representante de la institución u organización que lo ha puesto o contratado para que determine la forma de implementar un proyecto de acuerdo a las necesidades de los beneficiarios, basándose en la autoridad y responsabilidad que le ha dado la institución que representa.

La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial

– 10 –

para asegurar que los objetivos clave del proyecto se ejecuten correctamente como: costo, tiempo, calidad y sobre todo la satisfacción a los beneficiarios, cooperantes o la institución administradora del proyecto.

El gestor[1] de proyecto debe realizar bien el trabajo, sin importar el campo que administre, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.

En el caso de una organización comunitaria de mujeres o productores, el gestor de proyectos es el designado por la organización y por lo general él es, el representante legar para que gestione proyectos.

1.1.6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOEs el proceso que sigue un proyecto desde el plan estratégico de la institución, la formulación, aprobación por parte del cooperante, la ejecución y la evaluación del proyecto. El ciclo de vida termina una vez que el proyecto alcanza los resultados esperados en un periodo programado para invertir los recursos asignados.

1.1.7 MODELOUn modelo es la representación simplificada de la realidad que muestra los elementos importantes que interactúan en ella, sin entrar en detalles. Esta representación puede hacerse en forma tridimensional, gráfica, descriptiva, matemática. Estos ayudan a tener una mejor comprensión de la realidad.

1.1.8 DIAGNÓSTICOEl Diagnóstico, se define como la exploración previa de todos los factores presentes en una realidad, que es estudiado en forma ordenada y registrado de tal manera que permite conocer esa realidad que existe y está integrada.

1.1.9 PLAN El Plan es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y diseña las actividades a ejecutar de acuerdo a la programación establecida y con los recursos asignados para el logro del propósito fijado. El plan se escribe en un documento formal de la institución en forma sistemática y analítica. Describe las actividades a desarrollar para alcanzar los resultados y hasta lograr el objetivo general. En resumen un plan contiene un conjunto de decisiones en torno a los propósitos que se desean lograr.

1.1.10 PLAN ESTRATÉGICOEl plan estratégico es un proceso en el que los responsables de una organización empresarial, institucional gubernamental y no gubernamental, refleja; cual será la

[1] El gestor de proyecto se utiliza aquí como sinónimo de gerente.

– 11 –

estrategia a seguir por la institución a mediano y largo plazo. El plan estratégico expresa las grandes directrices y decisiones que orienten la marcha de la institución hacia una gestión de calidad.

1.2 Modelo de gestión institucional de proyectos

El marco de referencia de todo lo descrito en el documento, describe acerca del modelo de gestión institucional de proyectos que hace una representación simplificada de la forma de gestión que realizan las instituciones ejecutoras o una institución local para el inicio del ciclo de vida de un proyecto.

El modelo técnicamente debe iniciar con el plan estratégico de la institución que orienta la formulación de proyectos a presentar ante las instituciones cooperantes (financiamiento) para que aprueben la idea de proyecto o el perfil acorde al formato del cooperante y el llenado de la solicitud. Sin embargo hay instituciones que no tienen plan estratégico, entonces lo que hacen es identificar las instituciones cooperantes que apoyan financieramente proyectos de desarrollo social, medio ambiente, pobreza, extrema, territorio. Una vez identificada la institución cooperante, investigar los temas de interés que estas instituciones financian de acuerdo a sus políticas que definen la razón de ser de las instituciones cooperantes. Enseguida es necesario hacer los contactos necesario con las instituciones, para presentar la idea de proyecto de acuerdo a los lineamientos de cada cooperante.

1.2.1GENERAR IDEAS PARA PRESENTAR A COOPERANTESUna forma de generar ideas para presentar a los organismos cooperantes es el modelo de la figura No. 1, que indica dónde generalmente inicia la idea y aquellas acciones a realizar previa a la elaboración de la idea. Este modelo es importante porque describe dos formas de generar la idea para presentarla a un cooperante previa identificación y conocer los temas de interés que tiene el cooperante. Esta idea se genera de los temas de interés que tiene el cooperante para financiar los proyectos que respondan a las políticas que determinan la razón de ser del organismo de cooperación.

– 12 –

Fig. No. 1. Modelo para generar ideas de proyectos.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez

Existe otra forma de generar ideas de proyecto, siempre es a nivel de la institución local o la asociación comunal, hacer una reflexión acerca de la problemática que afecta a la localidad y tomar una decisión en relación a la gestión a realizar, para resolver los problemas existentes; El resolver los problemas existentes sólo puede hacerse al implementar proyectos que ayuden a resolver los problemas expresados, según plan estratégico de la institución, la visión y la misión que tiene.

El generar la idea de proyecto puede hacerse al estudiar los diagnósticos de la realidad local y nacional; esto problemas escritos en el diagnóstico deben estar vinculados al área de interés del organismo cooperante. La idea del proyecto generalmente se expresan en una hoja de papel donde se escribe en nombre de la idea del proyecto, breve descripción de la idea del proyecto, el problema a resolver por la intervención del proyecto, la situación actual y la prevista, la duración del proyecto, los beneficiarios a tener en cuenta, estos sean beneficiarios, no beneficiarios y la población no beneficiaria, el objetivo de desarrollo (general), el objetivo especifico (el propósito), las estrategias a seguir, las actividades, el presupuesto con costos estimados.

ASOCIACIÓN LOCAL

INICIA AQUÍ

Identificación de instituciones cooperantesnacionales e internacionales que apoyan

los temas de interés

Identificar los temas de interés quefinancian, y si tienen un formato

para solicitar proyectos

Contacto para presentaridea de proyecto

Elaboración de idea proyecto

Diagnóstico de larealidad local

nacional vinculadaal área de interés de

la organización

FINALIZA AQUÍ

Decisión de gestionar eimplementar proyectos, según

plan estratégico, visión y misión

REFLEXIÓN

Como surge la idea de proyecto

– 13 –

Cuando la idea se presenta a un organismo cooperante para que financie un proyecto hay que tener presente que estas instituciones valoran mucho: 1) que la institución que presentó la idea de proyecto esté legalizada en El Ministerio de Gobernación, 2) las instituciones u organizaciones sociales deben tener una contabilidad formal, 3) que las instituciones que ejecutan el proyecto deben tener como ejes centrales del quehacer cotidiano, fortalecer las capacidades de los actores locales y de los técnicos nacionales, 4) que las instituciones que presentan la idea deben de apostarle al desarrollo local, cambiar la cultura artesanal por procesos modernos que sean más eficientes y productivos y 5) las instituciones deben de fortalecer la capacidad de gestión de las comunidades locales.

Las instituciones cooperantes exigen que el proyecto establezca alianzas locales y municipales. Estas pueden hacerse con: Los Consejos Municipales, asociaciones locales, ONG que laboran en la zona, oficinas de gobierno existentes, las iglesias y sociedad civil.

La idea de proyecto debe tener un enfoque de género donde los hombres y las mujeres deben de tener acceso a los puestos de dirección, liderazgo, equidad en la participación del proyecto y en la organización, para poder insertarse en la economía local.

Fig. No. 2. Restauración del medio ambiente a través de barreras muertas.

– 14 –

El enfoque que generalmente piden los cooperantes es el que tome en cuenta el medio ambiente, que está relacionado con las tecnologías limpias, el enfoque de cuencas, la evaluación con el impacto ambiental, la producción de los alimentos como granos básicos, hortalizas, plantas aromáticas y medicinales.

La restauración del medio ambiente también se hace por medio de conservar el humus de la tierra, al hacer barreras muertas y vivas para mantener la fertilidad del suelo, la forestación es una buena práctica que ayuda a mantener el equilibrio térmico en la tierra y evitar los problemas que acarrea el cambio climático a nivel mundial y nacional.

El apoyo a la niñez y juventud es una cláusula que casi nunca falta como exigencia por estos organismos de cooperación a nivel mundial, estos proyectos deben de atender a poblaciones en riesgos, fomentar la integración familiar, integrar la familia en la comunidad, fomentar el desarrollo de las capacidades de niñas y niñas así, como a los jóvenes para que puedan defenderse en la vida.

Los organismos cooperantes también toman en cuenta el impacto local que esperan tener en las comunidades donde el proyecto realizará las acciones y otro factor que

Fuente: Proporcionada por FUNDESYRAM.

Fig. No. 3. Desarrollo de capacidades de niñas, niños y los jóvenes en riego.

– 15 –

1.2.2 EJES TRANSVERSALES EN LA GESTIÓNLos ejes transversales en la gestión de proyectos hay que contemplarlos desde la idea del proyecto y hay que mencionarlos en forma breve y generalmente están relacionados con la visión o las políticas de la organización; estos ejes generalmente son: participación ciudadana con equidad de género, desarrollo económico y sustentable, manejo del medio ambiente y la vulnerabilidad, desarrollo de la mujer y los jóvenes, el cambio climático, energías renovables y el cambio de cultura, es decir la forma de pensar y actuar en el territorio determinado; ésta puede ser la que tiene que cambiar sus prácticas productivas, para ser competitivo en la producción. La forma de manejo del medio ambiente en la forma tradicional es una concepción errada y creer que los recursos forestales que existen en el territorio donde vive, nunca se terminarán.

Los aspectos más relevantes en la gestión de proyecto están descritos para no perder el punto de vista que tienen los cooperantes, para aprobar las ideas de proyecto y se describen a continuación: 1) Identificar qué es lo que cada institución cooperante financia, 2) Conocer las instituciones cooperantes, 3) Redactar con claridad los objetivos para el proyecto, 4) El apoyo de la municipalidad o el gobierno para el proyecto, 5) Saber redactar el proyecto en forma resumida, 6) Aprender a vender el proyecto, 7) Tener buenas relaciones personales con los cooperantes, 8) La comunidad debe conocer el proyecto, 9) Tener el apoyo de la comunidad para el proyecto, e invitar al cooperante a la comunidad y 10) El que presenta el proyecto debe conocerlo bien para responder las preguntas que haga el cooperante.-------

La generación de idea, forma parte de la Fase de Formulación de Proyectos que consiste en hacer un análisis de la solicitud a presentar.

Una vez hecho el análisis y redactar la idea según el formato del cooperante, se presenta la solicitud a la institución cooperante para su análisis y determinación que la idea vale la pena formalizarse por medio de los criterios (indicadores) que utilizan la mayoría de cooperantes al momento de evaluar el proyecto.

1.2.3 CRITERIOS O INDICADORES DE EVALUACIÓNLos criterios o indicadores de evaluación consisten en apreciar una acción y conviene precisar qué evaluarán durante la intervención lógica del proyecto, esto debe de concebirse desde el perfil para que a la hora de evaluar hay que saber a qué

toman en cuenta a la hora de evaluar una idea de proyecto, es lo esperado en el impacto de la inversión en las personas, para que sean evidentes los resultados esperados y éstos deben estar escritos acorde a los objetivos, la forma de medir los resultados del proyecto debe quedar escrita en forma clara y precisa, los resultados seleccionados deben ser factibles de lograr.

– 16 –

atenerse; un criterio es un punto de vista desde el cual se puede hacer un balance sobre la realidad y aclararla. Para apreciar la manera cómo se conduce el proyecto y emitir un juicio de valor sobr e el funcionamiento, se escogen los criterios que se presentan en la figura No. 5 que contiene la lógica de intervención del proyecto y los criterios a utilizar para evaluar el proyecto durante todo el ciclo de vida.

El modelo describe las etapas dónde debe evaluarse cada uno de los criterios. Ejemplo la eficiencia debe evaluarse en las actividades y los resultados esperados. La eficiencia de un proyecto es la capacidad de conseguir un efecto en las actividades y los productos esperados al menor costo. En economía, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.); en agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua derivada en un sistema de riego con relación al volumen de agua efectivamente utilizado por las plantas.

La eficacia es medir, es comparar los objetivos con los resultados, apreciar las diferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto; un ejemplo es si se hizo bien la programación y si fueron bien definidos los objetivos de realización. Un ejemplo en El Salvador, un proyecto previó realizar 30 casas con enfoque ecológico fundamentadas en energía alterna. El trabajo de medición de la eficacia consiste en comprobar lo que se realizó efectivamente y buscar los problemas que hubieran impedido la realización de las 30 casas.

El impacto es la apreciación de todos los efectos de la ejecución del proyecto en el medio, en el más amplio sentido de la palabra (técnico, económico, ecológico, social, etc.)

El impacto es un criterio que evalúan bien los cooperantes y ponderan bien cuando los productos esperados deben de visualizarse en la generación de ideas y para vender las ideas en esas instituciones hay que ilustrar con fotos de experiencias de proyectos anteriores que han ayudado a comunidades a mejorar las condiciones de vida de los pobladores de la comunidad.

Un ejemplo hipotético es un proyecto sobre la construcción y administración de viviendas para albergar turistas nacionales y extranjeros; en “Miramundo en El Salvador.” El impacto económico se consideró favorable, la comunidad obtuvo un beneficio sustancial que le permitió financiar equipamiento colectivo, se creó de 3 a 5 empleos.

El impacto hay que considerarlo con un enfoque de amplitud que va desde impacto: técnico, social, político, económico, ecológico, salud, etc.

El impacto técnico, las viviendas tradicionales se revalorizaron al introducir técnicas mejoradas de construcción con materiales locales en la edificación de las casas.

El impacto social y cultural, el balance de encuentro entre los pobladores y extranjeros pertenecientes a otras culturas es generalmente favorable, aun si el

– 17 –

comportamiento de alguno de los grupos de turistas no respetaban las costumbres locales, molestaba a los pobladores de la comunidad y generaban inconveniencia.

El impacto político, aun con las diferentes ideologías que tienen los pobladores aprendieron a trabajar juntos, lo que propició un buen clima social más armonioso y el gobierno al ver el éxito, promueve el turismo rural para favorecer a los pobladores de la zona.

El impacto ecológico, no es negativo, porque la construcción de las viviendas no perjudicó al medio ambiente, porque los turistas aprovechan la época del verano para visitar el lugar de montaña, donde el clima es agradable de 20 grados centígrados a 24 grados.

El impacto económico, la construcción de vivienda facilitó el acceso del agua y las mujeres se vieron libre de esa fastidiosa tarea de acarrear agua para sus viviendas y para los menesteres del hogar. Las mujeres aprovecharon esa libertad para

Fuente: Proporcionado por FUNDESYRAM

Fig. No. 4. Comercialización de productos agrícolas cultivados en la comunidad.

– 18 –

desarrollar actividades de horticultura y crear artesanías para establecer pequeños comercios.

El impacto social organizativo, en la mayoría de las comunidades se asociaron los beneficiarios en comités de administración de las viviendas creadas para los turistas, comité de desarrollo.

El impacto en la salud, el acceso al agua de buena calidad permite disminuir las enfermedades que tienen altas tasas de mortalidad en la comunidad beneficiaria donde el proyecto se ejecuta.

El impacto sitúa la evaluación en un nivel superior de la lógica de intervención, al analizar los efectos más generales del proyecto; como se describió anteriormente en las aéreas mencionadas.

El éxito de un proyecto es la medida de su impacto en función de los objetivos perseguidos. Es por tanto, la justificación última de su implementación. El impacto se asocia directamente al problema social que dio origen al proyecto (disminución de la morbilidad, malnutrición, analfabetismo, desempleo, mayor escolaridad, baja productividad de alimentos básicos, etc.).

En los proyectos productivos, el impacto es su beneficio económico que trae a los beneficiarios para que puedan solventar la situación financiera de su hogar ante la crisis económica que afecta a las familias pobres en los países subdesarrollados.

La pertinencia contempla los efectos del proyecto al margen de las actividades o medios utilizados, al preguntar por la oportunidad de la intervención lógica del proyecto en la comunidad y por las futuras líneas de trabajo a la vista de la situación alcanzada. La pertinencia es en si el logro de enfrentar los problemas que la población beneficiada tiene con la ejecución del proyecto, para determinar si superó las necesidades de los beneficiarios y los desafíos del desarrollo que tienen relación con la imagen que tienen los beneficiarios de ellos mismo, la esperanza de salir de las condiciones en que se encuentran, la actitud por alcanzar el propósito del proyecto.

Este indicador permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institución tiene relación directora o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o general). En consecuencia la ejecución del proyecto es pertinente si logró enfrentar los problemas que tiene la población beneficiada con la acción del proyecto.

La viabilidad es un criterio que consiste en estimar la capacidad de continuación del proyecto de manera autónoma cuando los apoyos de los cooperantes se retiren. Este criterio de evaluación abre las posibilidades de supervivencia de mantenerse operando.

– 19 –

Reflexionar siempre sobre la viabilidad del proyecto es preguntarse interrogarse sobre la posibilidad de realizar acciones sin problemas y determinar si los resultados esperados justifican los esfuerzos y la inversión prevista para echar andar el proyecto.

Un ejemplo en Honduras, está relacionado a una experiencia de diversificación agrícola que permitió a algunas agrupaciones de agricultores desarrollar cultivos para exportación de frutos tropicales a Estados Unidos

El estudio de viabilidad se aplica a los proyectos de cooperación como a los de inversión económica; este último enfoca las siguientes preguntas: ¿Compensarán los ingresos esperados del proyecto a los gastos efectuados?, como los de carácter social que preguntan: ¿Si, se constituye la clínica de salud, será posible mantener un enfermero?, ¿nombrado y pagado por el estado o a cargo de la población?, ¿Será posible abastecer la clínica de medicamento?

1.2.4 FASES CLAVES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOLos gestores de proyecto generalmente utilizan tres fases principales para hacer efectiva la gestión, estas fases están relacionadas a la fase de formulación de proyecto, la fase de financiamiento (cooperantes) y la ejecución que consiste en la operacionalización de las actividades programadas para lograr los resultados esperados, que éstos a su vez, ayudan a la consecución de los objetivos del proyecto que fueron definidos en la intervención lógica del proyecto durante la formulación.

Fig. No. 5. Lógica de Intervención de un proyecto y los criterios de evaluación.

– 20 –

La formulación es fase centrada en el diseño de las alternativas del proyecto, es decir, las opciones técnicamente viables para alcanzar los objetivos de impacto perseguidos o, complementariamente, para solucionar el problema que dio origen al proyecto. Las alternativas surgen de la reflexión y el análisis a la solicitud que se va hacer y pueden ser: técnicas, económicas, equidad de género, ambientales, sociales, etc.

Una vez hecha el análisis a la solicitud, ésta se redacta en forma gerencial (mínimo una y máximo dos páginas) y se presenta a un organismo cooperante previamente seleccionado que en sus políticas tenga relación con el propósito de la solicitud planteada. Esta puede hacer usando el formato del cooperante o en forma libre. Si el cooperante aprueba la idea, éste proporciona un formato para escribir el perfil de acuerdo a los criterios que ellos utilizan para evaluar.

1. Análisis de solicitud1.1. Técnico1.2. Presupuesto1.3. Equidad de Genero1.4. Ambiente1.5. Niños1.6. Mujeres

2. Presentación de solicitud a la institución cooperante.

3. Formulación de idea o perfil según formato del coope-rante.

4. Idea de proyecto

5. Perfil del proyecto.

1. Entrega la solicitud o pro-yecto en formato oficial.

2. Revisión de solicitud mejo-rada y análisis institucional.

3. Aprobación de solicitud.

1. Lectura correcta del docu-mento que contiene el pro-yecto.

2. Planificación estratégica del proyecto.

3. Planificación operativa anual.

4. Trabajo de campo

5. Asistencia técnica

6. Eventos

Fuente: Elaboración Propia.Fig. No. 6.

Fases claves de la gestión de proyecto.

– 21 –

La fase de financiamiento (cooperante) comprende la entrega de la solicitud de la idea de proyecto en formato libre u oficial, el organismo cooperante revisa la solicitud presentada y hace su respectivo análisis para determinar su factibilidad y determinar si está en consonancia con las políticas institucionales y por último aprueba o rechaza la solicitud. En el caso de ser aprobada, continúa con el proceso y pasa a la formulación del perfil de acuerdo al formato establecido por el cooperante. Un vez formulado el perfil y aprobado sigue la formulación y la negociación del proyecto final.

La fase de ejecución, es el momento de llevar a cabo la realización de las actividades del proyecto, según los términos aprobados en la formulación y en la aprobación de parte del cooperante. Existen varias modalidades de ejecución de un proyecto. Si la institución que aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se denomina ejecución directa. Si ejecuta otra institución diferente se denomina ejecución indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecución mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden escritas en un convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto.

Al iniciar el proyecto se hace un plan estratégico y planes operativos detallados que facilitan la ejecución del trabajo planificado por los responsables de llevar a cabo las acciones en oficina o terreno. En la ejecución se determinan los procesos a seguir y la forma de asignar los insumos previstos para conseguir los resultados esperados en cada una de las fases de la obra, siguiendo el cronograma y el camino crítico elaborados en la factibilidad.

Una recomendación que hay que tener presente para los ejecutor es o administradores de proyectos es hacer una buena lectura del documento escrito del proyecto a ejecutar, elaborar plan estratégico, planes operativos, realizar trabajo de campo y proporcionar la asistencia técnica, efectuar los eventos planificados y monitorear las actividades.

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y costos definidos.

La guía ha presentado diferentes formas genéricas que las instituciones o asociaciones comunales utilizan para gestionar proyectos. Sin embargo existen formas más estructuradas para hacer gestión de proyectos. A continuación se presenta un modelo que ayudará a las personas en las instituciones o asociaciones a hacer gestión de proyecto conociendo todo un ciclo de vida descrito en el modelo de gestión institucional de proyecto, ver figura No. 7 este modelo debe de iniciar en la elaboración del plan estratégico Institucional, para tener claro la estrategia y las directrices a seguir por la institución a mediano y largo en la gestión de proyectos. Sin embargo muchas instituciones no tienen un plan estratégico a seguir y por eso siempre inician con la formulación de proyecto. El modelo se presenta para no dejar abierto la forma de cómo gestionar un proyecto y trata de normar el ciclo de vida que sigue la gestión institucional.

– 22 –

Fuente: Elaboración Propia.

1.2.5 EL DIAGNÓSTICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

¿Qué es diagnóstico? Un diagnóstico, etimológicamente significa “conocer por medio de” y es utilizado en las distintas disciplinas del saber: educación, agricultura, salud, economía, industria, ciencia jurídicas, comercio, Banca, sociología, psicología, medicina.

Un diagnóstico también permite conocer acerca de una situación en una comunidad, una organización o una institución. El diagnóstico es el punto de partida de la planificación, implica por lo general conocer la presencia de una problemática que se desea comprender para resolver y poder abordarla, actuar sobre ella y transformarla en una situación deseada.

CONOCER ACTUAR TRANSFORMAR

Fig. No. 8. Modelo de la utilidad de un diagnóstico rápido.

Fuente: Manuscrito de módulo “El Diagnóstico en el Sector Educativo para identificar retos y oportunidades del Gobierno de Honduras.”

Fig. No. 7. Modelo de gestión institucional de proyectos.

– 23 –

Los diagnósticos tienen que cumplir dos requisitos mínimos para servir de base al proceso de selección y exploración en la toma de decisiones para la formulación de proyectos, estos se expresan a continuación.

Predicción: se refiere a la inclusión de los aspectos necesarios y suficientes para la comprensión del problema de estudio.

Oportunidad: Se refiere a que las informaciones proporcionadas por el diagnóstico deben presentarse en el momento en que la necesidad de la acción lo señale como oportuno, de lo contrario, los datos pierden actualidad.

El esquema de la fig. No. 3 presenta un diagnóstico rápido, para ayudar a tener una mejor comprensión de cómo se puede realizar un diagnóstico. Primero, observe con atención la problemática a tomar en cuenta en el diagnóstico de la comunidad, segundo, recolecte la información relacionada al problema a resolver, tercero, procese toda la información recolectada clasificándola por categoría, si es información cualitativa y si es cuantitativa obtenga la frecuencia con la que se repite, cuarto, determine los resultados de la información, quinto, analice los resultados a la luz del propósito del diagnóstico y sexto, redacte un informe sencillo que contenga una carátula, una tabla de contenido, una introducción, descripción del diagnóstico, la metodología utilizada para realizar el diagnóstico, el procesamiento de datos, presente los resultados, el análisis de los resultados, las conclusiones, las recomen-daciones a tener en cuenta y las referencias consultadas para hacer el diagnóstico.

Fuente: Elaboración propia.

Fig. N. 9. Modelo de diagnóstico para resolver problemática.

– 24 –

El encargado de realizar el diagnóstico debe tener presente que la participación de la comunidad es determinante para el futuro del proyecto. Esto se puede hacer por medio de: cabildos abiertos, reuniones comunales, talleres, recorrido por la comunidad (transepto).

Un ejemplo práctico del diagnóstico de una microcuenca se ilustra a continuación: Al realizar un diagnóstico de la microcuenca es necesario primero tener claro cuál es el concepto de cuenca, subcuenca, y microcuenca; y cuál es la articulación entre estos espacios territoriales.

En un estudio realizado por Visión Mundial, sobre cuencas, plantean la información biofísica y socioeconómica a obtener y se presenta en la tabla No 11, que se presenta a continuación; en la cual describe los aspectos biofísicos y socioeconómicos que intervienen cuando se realizan los diagnósticos que son utilizados para diferentes propósitos, uno de estos propósitos es para la elaboración de un plan estratégico para instituciones dedicadas a la gestión de proyectos de cooperación.

Tabla No. 1. Información biofísica y socioeconómica a obtener de una Microcuenca.

Fuente: Elaboración Roberto Rodríguez.

– 25 –

Una vez determinada la información a obtener según la Organización Visión Mundial, hay que seguir estos pasos para realizar el diagnóstico:

1) Definir si es necesario realizar el diagnóstico por subcuenca, microcuencas o unidades territoriales (cantones, municipios),

2) Definir los objetivos o propósitos del diagnóstico,

3) Identificar o seleccionar la subcuenca o microcuenca,

4 Reconocimiento cartográfico y de campo de la subcuenca o microcuenca seleccionada,

5) Diseñar o seleccionar la metodología e instrumentos metodológicos para obtener la información,

6) Identificar y seleccionar el equipo facilitador de los talleres, entrevistas, encuestas, fichas,

7) Determinar los criterios económicos, físicos, ambientales, culturales y sociales que permita determinar el número de talleres a realizar por subcuenca o microcuenca,

8) Identificar y seleccionar los actores claves de la subcuenca o microcuenca que participarán en los eventos (talleres, consultas, entrevistas),

9) Seleccionar el lugar donde realizar los eventos (talleres, entrevistas),

10) Realizar convocatoria a los eventos,

11) Ejecutar los talleres,

12) Recolectar la información primaria y secundaria por medio de fichas, encuestas o entrevistas,

13) Análisis e interpretación de la información de los talleres, de las fichas, encuestas, entrevistas, cartográfica o de sistemas de información geográfica, sistemas de información de tierras o sistemas de información ambiental,

14) Determinar la estructura lógica del informe,

15) Redactar el informe del diagnóstico sencillo y práctico, 16) devolución y validación de los resultados a los actores de la cuenca, subcuenca o microcuenca para reflexionar sobre lo que hay que hacer.

Existen normas para realizar un taller se recolección de datos en comunidades cuando se hacen estudios como los descritos anteriormente, éstos generalmente tienen tres momentos, antes del taller, durante el taller y después del taller.

Antes del taller se define el propósito del taller, los participantes, prepara los materiales, la logística y la fecha a desarrollarlo. Durante el taller se hacen las actividades:

– 26 –

1) Preparar el local antes de la hora de inicio del taller,

2) Iniciar a la hora indicada en la convocatoria,

3) Los líderes o lideresas del lugar junto a los/as facilitadores toman control del taller,

4) Registre toda la información producida en los talleres

5) Estimular la participación de todas las personas en los grupos de trabajo,

6) La persona que coordina, debe velar por el buen uso de las herramientas en cuanto a metodología, tiempo requerido;

7) Procurar manejar los tiempos programados para lograr los objetivos propuestos,

8). Lo básico al inicio del taller, es conocer los problemas para buscar las causas y posibles soluciones,

9) Cierre el taller con una plenaria, para lograr el consenso y dé palabras de agradecimiento.

Una vez terminado el taller viene la pregunta ¿qué hacer con la información obtenida?, hay que ordenarla, para reflexionar y hacer un informe sencillo, claro y preciso acerca del taller para determinar las acciones en el futuro a nivel local.

El tipo de diagnóstico a realizar depende del objetivo a alcanzar, los recursos y el tiempo disponibles para realizar este tipo de estudios; puede hacerse de diferentes formas.

1.2.5.1 DIAGNÓSTICO DE ENCUESTALa encuesta es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación sobre una muestra de sujetos representativa de una población que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana de una comunidad.

Esta utiliza procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobr e una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.

Si tiene suficientes recursos, el tiempo requerido y necesita una información estadísticamente confiable; se usa la técnica de la encuesta.

VENTAJAS:

• Técnica más utilizada y que permite obtener información de casi cualquier tipo de población.

• Permite obtener información sobr e hechos pasados de los encuestados.

• Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático y el análisis estadístico.

• Relativamente barata para la información que se obtiene con ello.

– 27 –

DESVENTAJAS:

• No permite analizar con profundidad temas complejos (recurrir a grupos de discusión).

• El Cuestionario es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida de datos rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto de observación e investigación, por ello las preguntas de un cuestionario son los indicadores.

TIPOS DE CUESTIONARIOS:

• Entrevista personal, hacen uso de encuestadores.

• Por correo, envío por correo de un cuestionario, es mas barata, pero tienen el inconveniente de un índice de respuesta no elevado, por lo que hay que hacer sucesivas oleadas, lo que puede hacer que nuestra muestra no sea representativa.

• Cuestionarios telefónicos, no controlamos a la persona que responde, son baratos este tipo de estudio.

• Cuestionarios se realizan a una población cautiva.

TIPOS DE PREGUNTAS:

Según la contestación que admitan:

• Pregunta abiertas (preguntas que sólo formulan, sin establecer categorías de respuesta. Deben de utilizarse muy poco en las encuestas porque después de aplicar la encuesta hay que cerrarlas y luego estandarizarlas. Este trabajo es más complicado porque lleva tiempo.

• Preguntas cerradas: Este tipo de preguntas son dicotómicas (establecen sólo 2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces, No Sabe/NO Contesta (Ns/Nc). Se deben utilizar sólo para temas muy bien definidos que admiten estas 2 alternativas como respuesta. Este tipo de preguntas tiene respuesta categorizada (además de la pregunta, establecen las categorías de respuesta) a su vez se subdividen en: respuestas espontáneas en el cual el encuestador no debe darle las respuestas al encuestado. El entrevistador a lo sumo debe de leer las preguntas al encuestado.

REGLAS PARA LA FORMULACIÓN DE PREGUNTAS:

• Para formular preguntas debe tener claro el tipo de personas al que va encuestar.

• Las preguntas no deben ser excesivamente largas, porque en cuestionarios largos, disminuye el % de respuestas.

• Las preguntas tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad (no utilizar términos técnicos).

• Las preguntas formuladas deben de estar escritas aplicando normas de cortesías y respeto a los valores morales de la población.

– 28 –

• Nunca sugerir las respuestas, en las preguntas formuladas, es decir incitando a contestar más en un sentido que el investigador quiere.

• Las preguntas debes de contener una sola idea.

• Todas las preguntas que estén dentro de un mismo tema deben ir juntas en el cuestionario en forma de batería.

• No juntar preguntas cuya contestación a una de ellas, influya sobre la contestación de la otra pregunta, denominado efecto "halo".

RECOMENDACIONES O DEFORMACIONES AL CREAR UN CUESTIONARIO.

• Deformación conservadora, las personas tienen más tendencia a contestar "si" que a contestar "no". Una pregunta recibe mayor porcentaje de adhesiones cuando está formulada para contestar "si" que cuando está formulada para contestar "no".

• No redacte las preguntas de tal forma que usted influya en las respuestas o predispone ciertas palabras con gran car ga ideológica.

• Evitar referencias a ciertas personalidades públicas que pueden influir en las respuestas.

• Cuando pregunte no use la forma negativa de formular preguntas.

• Valide las preguntas con personal que tengan el mismo nivel de educación y con experto en la redacción de cuestionarios.

• Cuando valide, tome el tiempo que tardan las personas en responder.

1.2.5.2 DIAGNÓSTICO DINÁMICOEl diagnóstico dinámico, se usa para tener la película completa de los procesos productivos, para lo cual se toma una muestra, no necesariamente estadística, a la que se da seguimiento; por ejemplo “comportamiento y producción de agroempresas lecheras”. Este diagnóstico se utiliza cuando se tienen adecuados recursos, el tiempo requerido y se necesita una información detallada de los procesos.

1.2.5.3 DIAGNÓSTICO DE ESTUDIO DE CASOSEl estudio de casos, se hace con unos pocos agricultores/as o casos, pues se quiere profundizar y lograr entender procesos, cómo se toman las decisiones, las formas de vida etc.

1.2.5.4 DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVOEl diagnóstico participativo, hace que los mismos pobladores o interesados en el proyecto, o la organización realicen todo el estudio con la ayuda de un facilitador o técnico de desarrollo. Este tipo de diagnóstico participativo también conocido como diagnóstico comunitario o diagnóstico compartido, es de hecho colectivo.

– 29 –

Es un instrumento empleado por las comunidades para la edificación en colectivo del conocimiento de su realidad, en el que se publican los problemas que las afectan, los recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de la localidad que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos; lo cual, permite identificar, ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios y, a través de ello, hacer que la gente llegue mejor preparada a la formulación del presupuesto participativo.

1.2.5.5 DIAGNÓSTICO DE SONDEOSEl diagnóstico de sondeo es un tipo de estudio que se realiza para determinar la opinión que tienen los pobladores sobre una actividad realizada mediante encuestas en pequeñas muestras que tienen representatividad de la población. Este tipo de estudios diagnóstico de sondeos, se hace con informantes claves sin una muestra estadística, en algunos casos no se anota las respuestas delante de los informantes se hace después, en otros casos, si se anota. El objetivo del diagnóstico es tener una panorámica de la situación actual en una comunidad.

1.2.5.6 EL DIAGNÓSTICO RURAL PARTICIPATIVO (DRP) El diagnóstico rural participativo es el conocimiento ordenado de la realidad local, de la cadena agroproductiva o de la organización que los mismos actores involucrados identifican que está limitando o facilitando el desarrollo sostenido del territorio, la cadena agropecuaria o la organización comunal; la información del diagnóstico debe servir para plantear las opciones de mejora del sistema diagnosticado.

El especialista en desarrollo Chambers, Robert en 1994, lista un número de principios claves de los DRP:

1) Una inversión en el aprendizaje; los forasteros aprenden de la gente local,

2) El aprendizaje debe ser rápido y progresivo,

3) El balance de los sesgos habituales de la indagación del desarrollo hacia los poderosos y los más accesibles,

4) La optimización de los equilibrios entre los costos y los beneficios de investigación detallada,

5) La triangulación o cruzamiento de la información es importante por la validación,

6) La búsqueda de diversidad,

7) La facilitación de la investigación, análisis, presentación y aprendizaje de la gente local,

8) La conciencia autocrítica de los investigadores,

9) La responsabilidad personal

10) La información e ideas compartidas.

– 30 –

En resumen, el diagnóstico constituye un mecanismo para que los involucrados reflexionen sobre sus vivencias, compartan y analicen sus problemas y potencialidades, y definan estrategias para mejorar sus sistemas y vidas. Además el diagnóstico participativo permite tomar conciencia sobre los problemas, analizarlos, ver cuál es el más importante, cuál es el que afecta a una mayor cantidad de personas y cuál es el que dificulta el trabajo de hombres y mujeres para proponer soluciones.

El diagnóstico puede identificar las potencialidades en el territorio u organización para sostenerlos o potenciarlos. Es una herramienta valiosa para las instituciones, organizaciones que existen en las comunidades.

Existen preguntas clave que los miembros de la comunidad se hacen, sean hombres o mujeres: ¿Qué nos preocupa?, ¿Cuáles necesidades tenemos?, ¿A quiénes afectan los problemas que tenemos?, ¿Por qué nos suceden estos problemas?, ¿Cómo queremos vivir en el futuro? Y ¿Qué expectativas tenemos?

1.2.6 MODELO DE DIAGNÓSTICO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Las metodologías de diagnostico se deben definir según sea el objetivo del diagnostico, el tiempo que se necesita para realizarlo y los recursos disponibles. Por ejemplo para el estudio de un sistema de producción, que es un diagnóstico sectorial (agropecuario), tiene como propósito visualizar el estado en que se encuentra la agricultura en una localidad determinada para conocer y actuar en ella transformándola. Un ejemplo de diagnóstico de sistemas de producción es el que se describe a continuación:

Al realizar un diagnóstico de los sistemas de producción, es necesario revisar previamente, el planteamiento hecho en las preguntas anteriores y definir:

1) Cuáles son los sistemas de producción principales y cuáles son los no principales en el territorio en función de la frecuencia y el área promedio cubierta por cada uno de ellos,

2) Definir los problemas, causas y posibles soluciones en el manejo del sistema, en lo económico, lo social, y ambiental,

3) Definir las soluciones,

4) Hacer los mapeos respectivos sobre lo productivo, ambiental y altitud,

5) Elaborar los diagnósticos; se pueden usar diferentes formatos o guías, para determinar los sistemas de producción y los ingresos familiares, se presentan algunos que ha usado el autor,

6) ¿Cuáles son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o asociación en el territorio?

– 31 –

1.2.6.1 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS SOBRE PRODUCCIÓN

Es un conjunto de preguntas que reflejadas en una matriz ayudan a obtener datos para su posterior análisis y generación de información.

¿Cuáles son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o asociación en el territorio?

Tabla No. 2. Cultivo o animal según forma de siembra y el tipo de finca.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez.

La matriz presentada depende del objetivo del diagnóstico. En algunos casos es necesario conocer en detalle el manejo de los sistemas de producción, en otros casos directamente se pasa a conocer los principales problemas que se tienen en las diferentes etapas de manejo de los sistemas.

– 32 –

– 33 –

– 34 –

– 35 –

– 36 –

1.2.6.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS, SUS CAUSAS Y SOLUCIONES

La identificación de los problemas por medio de la información obtenida y catego-rizada, más las percepciones y explicaciones de los miembros masculinos y femeninos de la comunidad, son elementos suficientes para visualizar y examinar las causas de los problemas y sus posibles soluciones por el equipo de trabajo.

Es importante que el equipo de trabajo no se limite a analizar fríamente los datos e información, sino que los confronte con los miembros de los grupos locales, quienes introducirán sus propias percepciones sobre cada tema.

La identificación de los problemas y sus causas, con los distintos grupos de pobladores brindará la oportunidad de trazar líneas de acción en el futuro; detectar recursos para los sistemas de producción, los recursos comunitarios o territoriales.

La sola identificación de problemas no es suficiente para que una comunidad organizada pueda plantearse una estrategia de transformación de la realidad y una propuesta de desarrollo, se debe avanzar en el planteamiento de posibles soluciones.

Ejemplo de cómo se determinan los problemas, causas y posibles soluciones, en un sistema de producción que genera pocos ingresos, maíz, sorgo y ganado (dos cabezas); en una zona donde el 99% son propietarios de sus tierras.

Tabla No. 7. Identificar problema, sus causas y posibles soluciones.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez.

– 37 –

Es importante destacar que al identificar las posibles soluciones de un problema, existen una serie de herramientas a tomar en cuenta para valorarlas con miras a un proyecto futuro, la identificación de alternativas de solución, son la base para definir las líneas de trabajo a futuro. Cuando se determina, cuales son las soluciones para los problemas encontrados, es necesario utilizar una herramienta como la matriz denominada Evaluación de las mejores soluciones en la Tabla No. 8 en la que se definen las variables determinantes de las soluciones al problema.

A continuación se presenta una ilustración con un ejemplo práctico de cómo se evalúan las posibles soluciones y definen las mejores.

Tabla No. 8. Evaluación de las mejores soluciones.

Fuente: Adaptación teórica de Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificación de la investigación en campos de agricultores.

– 38 –

Existe otra forma de jerarquizar y priorizar los problemas usada por una institución de Brasil llamada EMBRAPA, que jerarquiza los problemas del registro de cada participante de forma individual, la asignación por el grado, que él ha establecido a cada problema, considerando la Frecuencia (F) del problema, su Gravedad (G) y la factibilidad de Solución (S) del problema frente al conocimiento tecnológico disponible en la región, de acuerdo con el siguiente criterio mencionados anterior-mente.

Tabla No. 9 Matriz para jerarquizar problemas.

Fuente: Tomado de EMBRAPA.

Los problemas a priorizar se escriben en una matriz como la de la Tabla No. 9 y después se valoran de acuerdo a los criterios de frecuencia con que el problema afecta en la comunidad (F), la gravedad del problema (G) y por último el criterio de factibilidad de solución de problema (S). El análisis de los problemas es uno por uno.

El proceso continúa con la suma de puntos consignada a cada ítem (F+G+S) consignando el grado de prioridad dado al problema.

– 39 –

Tabla No. 10. Forma de Jerarquizar Problemas detectados.

Fuente: Tomado de EMBRAPA una institución brasileña.

– 40 –

2. La elaboración del plan estratégico

Una vez realizado el diagnóstico de la realidad compleja, se crea el Plan Estratégico. Este proporciona las directrices para crear los programas que, la institución gestora tendrá para ofr ecer los servicios que ayuden a mejorar las condiciones de vida de los pobladores en los territorios donde los recursos son pocos y las necesidades muchas.

Una vez la institución gestora de los proyectos defina los programas en los cuales trabajará, es tiempo de iniciar la formulación y evaluación[2] de los proyectos en los cuales enfocará sus acciones.

De consensar la mejor idea para resolver el problema, pasa a la elaboración de perfil, que es una parte formal de la formulación de proyecto, en el cual se incluyen elementos clave: nombre del proyecto, datos generales, descripción, antecedentes, justificación, objetivos, metas, actividades, mecanismos de gerencia y logística, costos y el tiempo de ejecución.

Fig. No. 10. Modelo de Gestión Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboración Propia

[2] Los organismos internacionales hablan de formular y evaluar proyectos.

– 41 –

Este perfil es presentado a organismos de cooperación nacional o internacional para obtener el financiamiento necesario. Una vez aprobado el perfil por el coope-rante, generalmente proporcionan un formato para redactar el proyecto y presentarlo nuevamente para hacer el análisis de factibilidad técnica financiera y si el proyecto cumple con las normas que el cooperante tiene como: equidad de género, inclusión de jóvenes y mujeres. Este proceso es engorroso y podría tardar hasta dos años.

Fig. No. 11. Plan de Gestión de Proyectos.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodríguez

La figura No. 11 muestra el orden jerárquico que existe entre plan, programa y proyecto. Un plan de desarrollo estratégico puede tener uno o más programas, un programa puede tener uno o más proyectos. También existe jerarquía en relación al tempo, un plan puede durar de 1 a 30 años, un programa de 1 a 5 años y un proyecto de meses a 3 años; aunque hay otras clasificaciones en relación al tiempo[3].

En la figura No. 12 se presenta un modelo de plan estratégico que han adoptado diferentes instituciones públicas y privadas; aunque existen otros modelos en el mercado.

[3] Clasificación tomada del libro de Planificación y Programación Social de Pichardo Muñiz, Arlette.

Diagnóstico• Problemas,causas y posibles soluciones• Oportunidades• Plan de posibles soluciones

Perfiles

Perfiles

Proyectos

Idea

Proyectos

Idea

Programa 2

Programa 1

Plan(Estratégico)

– 42 –

Lo interesante del modelo es que tiene una estructura que es fácil de entender y ponerla en práctica, porque dice lo que hay que hacer primero, qué sigue hasta llegar a las acciones o actividades que sirven para lograr el propósito para el cual se ha diseñado.

La gestión institucional de proyectos inicia con las directrices que tiene el plan estratégico institucional continúa con la formulación de proyecto que tiene tres fases: la idea, el perfil y el proyecto; continúa con la gestión de aprobación del proyecto por parte del organismo cooperante. Una vez aprobado el proyecto pasa a la ejecución en donde inicia la parte operativa del proyecto de acuerdo a la programación establecida y los recursos asignados: en esta fase hay que realizar un seguimiento y una sistematización para preparar la información al momento de hacer el cierre de proyecto.

Fig. No. 12. Modelo de un plan estratégico.

VISIÓN

Misión

Análisis interno Análisis externo Análisis comparativo

Diagnóstico

Objetivoestratégico 1



Acción 1.1 Acción 2 .1 Acción 3.1 Acción 4.1

Acción 3.2 Acción 4.2

Acción 4.3

Acción 1.2

-Responsables-Plazo-Indicador









– 43 –

El proceso continúa con la evaluación del proyecto, generalmente se realizan tres: una evaluación de línea base, una evaluación de medio término y al final la evaluación de resultado o de impacto. Cada una de estas fases se describe con mayor detalle en los capítulos que siguen.

El modelo de gestión institucional de proyectos, es un proceso lógico que sigue la mayoría de proyectos que ejecutan las instituciones dedicadas a implementar proyectos de desarrollo, para mejorar las condiciones de vida de los pobladores de las comunidades que han sido beneficiadas.

La formulación no debe de quedar abierta y debe normar la forma de gestar en la institución; a continuación se presenta un el modelo a seguir:

3. Formulación de proyecto.La formulación[4] es una fase importante en la gestión los proyectos, es utilizada por las organizaciones u organismos internacionales dedicados a ejecutar proyectos de inversión, productivos, desarrollo humano y social. La formulación es una fase compleja que permite actuar sobre la realidad actual y futura de una manera racional, seria y sistemática.

[4] Formulación es una palabra derivada de fórmula que significa: reducir a términos claros y precisos un mandato, una proposición, una denuncia o una propuesta.



– 44 –

La formulación ha sido eficaz cuando el que gestiona proyectos toma en cuenta en la práctica en los distintos sectores donde se aplica, como: agricultura, educación, salud, economía, producción. Al pensar en la formulación de un proyecto surgen varios interrogantes que de alguna manera ayudan a construir el marco referencial de dicho proyecto. Ver tabla la siguiente tabla No. 11 que muestras las interrogantes.

Tabla No. 11. Interrogantes a responder a la hora de formular el proyecto.

Fuente: Elaboracion propia.

La formulación de proyecto después de ser utilizada en reconstrucción de Europa, después de la post guerra de 1939 a 1945 (Segunda Guerra Mundial), fue difundió y adaptada en América Latina a partir de la década de 1950 y es acogida por la mayoría de los países a partir del año 1961. Ella se considera como medio capaz de lograr el desarrollo local en cada una de las comunidades donde se desarrolle un proyecto.

La formulación tiene tres procesos bien definidos y están relacionados con:

1) Concebir la idea de proyecto, presentarla a un organismo cooperante previamente identificado y que financie el tipo de proyecto concebido en la idea presentada. Los organismos cooperantes se reservan el derecho de aprobar o no aprobar la solicitud presentada,

2) Probada la idea por el organismo cooperante, pasa a la elaboración de un perfil con un formato libre o el que usa la institución cooperante para la siguiente fase de evaluación técnica y financiera y

3) Es la formulación del proyecto final para revisión definitiva del cooperante.

– 45 –

La fase de formulación de un proyecto está definida por:

1) La idea de proyecto que hay que pensar, para iniciar todo el proceso a seguir una vez identificado el cooperante y conocer el tipo de sector que financia o de las políticas del cooperantes; para presentar la idea,

2) Una vez aprobada la idea, los cooperantes proporcionan la información para crea el perfil con formato institucional de forma libre o el formato que exigen para redactar el perfil y una vez escrito se presenta a ellos, para hacer al perfil el análisis de factibilidad y deciden financiarlo o no financiarlo,

3) Si aprueban el perfil dan el formato a seguir para formular el proyecto que contenga el documento final. Generalmente la formulación de proyecto sigue estas cuatro subfases para redactar el proyecto y se describen a continuación:

3.1 La idea del proyectoLa formulación inicia con la idea del proyecto. Debe tener relación con los problemas y las necesidades que tiene la comunidad o con el plan del gobierno, programa de desarrollo sectorial e intersectorial para estar en sintonía con el proceso convencional y lógico de la planificación. Estos proyectos deben responder a una política y objetivos claramente expresados en un plan de gobierno para actuar conforme al desarrollo que el país tiene a nivel nacional, regional y local.

¿Qué es una idea de proyecto? Es una imagen mental o, representación del objeto o persona, que el cerebro percibe. Una vez definida la palabra idea, se analizará una de las técnicas más útiles para crear ideas, denominada lluvia de ideas (brains-torming) cuya finalidad es la de conseguir abrir la mente humana y lograr tener una idea.

¿Qué es tormenta de ideas? es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema determinado. Es una técnica para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estruc-turado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

¿Cómo usar la técnica lluvias de ideas? la principal regla del método es aplazar las críticas de las ideas propuestas, porque al principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para solución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter desatinado. De ese modo se impide que las ideas generen resultados.

– 46 –

La mejor manera es dejar que se generen todas la ideas posible y por analogía, se producen más ideas y se deja de inhibir la creatividad de los participantes.

Fig. No. 14. Diagrama para aplicar la técnica de lluvias de ideas.

En una tormenta de ideas (brainstorming) se busca tener tácticamente una cantidad de ideas sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad con la que fueron concebidas. Toda persona del grupo puede aportar cualquier idea de diversa índole, según crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explot a estratégi-camente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.

La técnica lluvias de ideas resulta más provechosa cuando se hace en grupos de entre ocho y 12 personas. Si los participantes se encuentran libres de relajarse y hasta de bromear, expandirán más sus mentes y por consiguiente, producirán más ideas creativas.

Preparación

Demasiado grande

Claro

Dividir el problema en partes pequeñas

Formular pregunta con precisión

Invitar Participantes Enviar Informe de antecedentes

Enunciar el problema

Producir Informe de antecedentes

Seleccionar Participantes

Crear lista prreguntas -reserva

– 47 –

Una sesión de brainstorming requiere de un coordinador, espacio libre y superficie donde anotar las ideas, ésta puede ser una pizarra, un rotafolio papeles de gran tamaño o un software especial.

La responsabilidad del coordinador incluye: guiar la sesión, alentar la participación de todos los convocados y tomar notas de las ideas sin analizarlas o juzgarlas en esta etapa.

La Brainstorming funciona mejor si el grupo de personas es variado. Lo ideal es que los participantes pertenezcan a departamentos distintos de la organización y tengan diferentes antecedentes profesionales. Aún en las áreas especializadas, los de afuera pueden aportar ideas frescas e inspirar a los expertos. Hay varios enfoques para una sesión de brainstorming, pero el enfoque tradicional es generalmente el más efectivo porque es el más enérgico y abiertamente colaborador, permitiendo que los participantes utilicen las ideas de los otros para proponer nuevas.

Los ejercicios creativos, los ejercicios de relajación y otras actividades entretenidas realizadas antes de comenzar, ayudarán a los participantes a relajar sus mentes para poder ser más creativos durante la sesión.

Las recomendaciones para aplicar la técnica lluvia de ideas se describen a continuación:

1) Definir un problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente importante. Un desafío mal diseñado puede llevar a producir un montón de ideas que no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafíos creativos comienzan con ¿De qué manera podríamos…? o ¿Cómo podríamos…? Su desafío debe ser conciso, directo al punto y excluir toda información no relacionada con el mismo. Por ejemplo: ¿De qué formas podríamos mejorar la producción agrícola del café en Tacuba? o ¿Cómo podríamos incentivar a más gente local a participar en la ECOCOMUNIDAD?

2) Pónganse un tiempo límite. Se recomienda 25 minutos; pero la experiencia con el grupo ayudará a definir el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen necesitar más tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede poner un límite para expresar ideas. Como mínimo pida 30 ideas; pero tenga presente que 100 es mejor.

3) Una vez que comienza el brainstorming, los participantes dan propuestas y el coordinador toma nota, usualmente en una pizarra blanca, un rotafolio, cuaderno u hojas de papel para que todos las vean. Está absolutamente contraindicado criticar las ideas, no importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan, todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe fomentar la risa, no la crítica.

4) Una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco ideas mejores, propuestas en relación al problema planteado. Asegúrese que todos los participantes de la sesión estén de acuerdo con la elección.

5) Escriba cinco criterios para valorar cuales ideas solucionan mejor el problema. Los criterios deberían empezar con la palabra “debería”, por ejemplo: “Debería

– 48 –

ser legal”, “debería poder completarse antes del 30 de julio”, “debería ser rentable”.

6) Pondere las ideas de acuerdo a los cinco criterios escritos para juzgar y asigne un puntaje de 0 a 5 a cada idea, dependiendo de cuán bien cumpla los criterios anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han sido evaluadas con los criterios, sume los cheques (X) y escriba el puntaje total a la par de cada idea expresada y la que tenga el puntaje más alto esa es la idea a seleccionar. (Vea Tabla No. 12)

EJEMPLO: mejorar las condiciones de vida de la población de la comunidad Las Lajitas en La Unión.

INDICACIÓN: Por favor ponga una X a la par de cada idea, si cumple el criterio, máximo de x posible 5 y mínimo ninguna X.

Tabla No. 12 Evaluación de ideas

Fuente: Elaboracion propia.

7) La idea con el puntaje más alto será la que mejor solucione su problema. Pero usted debería guardar un registro con las mejores ideas y su puntaje en caso que después de todo, la idea seleccionada no sea realizable.

La idea para iniciar a formular el proyecto debe tener una relación directa con la solución del problema determinado. Estas deben tener relación con los planes y programas de desarrollo de gobiernos central y municipal.

En ausencia de planes y programa de desarrollo del gobierno central, pueden generarse ideas de proyectos a partir de estudios diagnóstico realizados a nivel nacional, municipal y local, a veces se generan a partir de eventualidades de urgencias (terremotos, deslizamientos de cerros, inundaciones de ríos, erupciones volcánicas), ante las exigencias políticas y estratégicas y aprovechar la capacidad instalada o los recursos de la zona.

– 49 –

3.1.1 ESTUDIOS O DIAGNÓSTICOS SECTORIALESEl diagnóstico sectorial está basado en un estudio para identificar problemas, causas y posibles soluciones, revisa también las oportunidades y toma en cuenta los planes de posibles soluciones que puedan ayudar a tener una mejor visión de la situación actual que existe en la realidad.

El diagnóstico debe hacerse antes de iniciar cualquier actividad en una institución, en este caso para saber cuál es la situación actual y poder proyectar los cambios que es necesario realizar o que se deba fortalecer para lograr los objetivos o propósitos de los proyectos.

El Diagnóstico, se define como la exploración previa de todos los factores que se presentan en una realidad o situación. El especialista en desarrollo local Roberto Rodríguez, plantea que “diagnóstico, es el conocimiento ordenado de la realidad de la comunidad, sistemas de producción, organización que permite identificar qué frena o permite una mala o buena producción de alimentos básicos”.

Un diagnóstico es fundamental para que las instituciones o asociaciones comunales puedan formular proyectos, iniciando con una idea de proyecto que puede surgir de este tipo de estudio para dar consistencia a la redacción de la descripción del proyecto, los objetivos, la justificación, visualizar los resultados y las actividades que tendrá el proyecto.

3.1.2 EVENTUALIDADES URGENTESLas eventualidades urgentes tambien sirven para generar ideas de proyectos, porque a veces es necesario atender las urgencias provocadas por los fenómenos naturales que afectan a las comunidades que sufren a consecuencia de: volcanes, terremotos, epidemias, plagas de insectos, temperaturas extremas, incendios forestales, sequías e inundaciones. Aunque en el pasado y el presente hay un fenómeno natural llamado el Niño y la Niña que afecta de forma regular en periodos ((ciclos)) anuales a El Salvador, América Latina y al mundo.

El Salvador está ubicado en una región del mundo con mayor desigualdad con respecto al ingreso y disparidades en el acceso a la educación, salud, agua, electricidad, tierras, oportunidades y vulnerabilidad que incluyen indicadores físicos, sociales, culturales, económicos, y los factores ambientales que aumentan la susceptibilidad en las comunidades al impacto de un peligro ocasionados por los fenómenos naturales.

La capacidad para ((hacerles)) hacer frente a las urgencias en El Salvador y América Latina son débiles, en particular a nivel local, donde muchas comunidades carecen de los medios y la preparación para responder inmediatamente a los desastres que ocurren con frecuencia especialmente los provocados por las tormentas tropicales

– 50 –

que caen en El Salvador y que muchos creen se ha intensificado por el calentamiento global.

3.1.3 EXIGENCIAS DE POLITICAS Y ESTRATEGIASEstas exigencias surgen cuando la población demanda bienes y servicios no previstos por las autoridades nacionales, regionales, municipales y locales; por consiguiente no están contempladas en los planes de desarrollo. Ejemplos: La presión de la comunidad para que el Gobierno de El Salvador proporcione la semilla para sembrar, la entrega de abono, la ampliación de los servicios educativos dentro de la comunidad, el pago de pasaje a los niños que no tiene los recursos financieros para costear la asistencia a la escuela.

3.1.4 LA NECESIDAD DE APROVECHAR LOS RECURSOS LOCALES

Esta es una situación que se da cuando un organismo de cooperación nacional o internacional ofrece determinados recursos, en un área agrícola, para una comunidad específica, que obligue a los dirigentes comunales en la preparación técnica de un proyecto. Otro caso es cuando se desea aprovechar mejor la capacidad instalada subutilizada o un recurso humano disponible en la comunidad que puede ayudar en las áreas que está capacitado, realizando actividades que puede ejecutar.

Un comentario importante en la formulación de proyectos es que cualquiera sea el origen del proyecto, éste debe relacionarse con una política u objetivo del desarrollo nacional, regional y local que responda a los problemas, necesidades o situaciones bien definidas y expresar claramente los resultados y beneficios que se espera obtener.

La formulación de un proyecto de acuerdo a la figura No. 1, que inicia con la idea del proyecto que contiene la primera aproximación y es la que se desarrolla en la siguiente guía.

– 51 –

GUÍA PARA PRESENTAR LA IDEA DE UN PROYECTO

Titulo del proyecto: _________________________________________________________

Descripción breve del Proyecto:________________________________________________

__________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Objetivos del Proyecto desarrollo: _____________________________________________

____________________________________________________________________________

Objetivo específico (propósito): ________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Actividades: _________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Beneficiarios del proyecto: ____________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ubicación del proyecto: _______________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Monto del proyecto: $ ________________________________________________________

Tiempo de duración: _________________________________________________________

Institución solicitante: _________________________________________________________

Dirección de institución solicitante: _____________________________________________

Teléfono de institución: __________________________

Página Web: ______________________ email: __________________________________

– 52 –

La idea es presentada a una institución cooperante para que la valoren y determinen si está pensada conforme a las líneas estratégicas que ellos financian. Una vez tomada en cuenta continúa la siguiente fase que está relacionada al perfil. Esta es la segunda aproximación al proyecto que se describe con detalle más adelante. Este perfil se vuelve a presentar a la institución cooperante. Ellos aprueban o no el perfil del proyecto. Si aprueban el perfil ellos proporcionan una guía para elaborar proyecto y se adecúa al formato proporcionado.

Las guías para formular proyectos varían de cooperante a cooperante, sin embargo hay componentes comunes que siempre están en los proyectos, por eso para hacer una guía de perfil hay que tomar en cuenta estos componentes.

3.2 Elaborar perfil de proyectoUn perfil es una aproximación al proyecto que enuncia de manera ordenada los antecedentes y el diagnóstico o descripción de la situación existente, el objetivo general y los específicos que buscan, las metas y los resultados que se esperan lograr y las actividades que deben se desarrollar para conseguirlas. También enuncian e identifican los grupos o sectores hacia los cuales se dirige el proyecto.

Un buen perfil prevé las posibles alternativas que pueden darse en la ejecución y propone soluciones tentativas que se consideren apropiadas, señalando sus características y componentes; sus magnitudes y los costos estimados, así también el tiempo de ejecución.

El perfil incluye información fundamental que tiene relación con las fuentes de financiamiento, la modalidad de operación, las instancias o unidades responsables del proceso a partir de las cuales se establece una visión más exacta del proyecto y consecuentemente es posible decidir si conviene avanzar en su desarrollo.

Es común que los perfiles de los proyectos incluyan las secciones que describimos a continuación:

3.2.1 Antecedentes, es un resumen breve del origen del proyecto, de las necesidades que lo motivan y de los problemas que se busca resolver. Las ideas preliminares sobre el proyecto, pueden ser incluidas en esta sección.

3.2.2 La justificación, es una síntesis de los requerimientos inmediatos que originan el proyecto y explica las razones del porqué debe realizarse, el grado de prioridad o urgencia que posee la ejecución del proyecto. En este segmento es conveniente describir los indicadores que demuestren la necesidad de ejecutar el proyecto y establecer su relación con los objetivos de la institución, el plan de desarrollo del gobierno y con otros planes o programas que impulsan los municipios.

– 53 –

3.2.3 La localización, por razones obvias es preciso señalar el ámbito físico y ambiental del proyecto y su cobertura territorial. Determinados proyectos pueden abarcar todo el territorio de una comunidad, incluso rebasarla cuando se trata de proyectos mancomunados, pero con frecuencia su radio de acción es menor a una ciudad, un barrio, colonia.

3.2.4. La Población involucrada, es la población beneficiada directa o indirectamente con el proyecto a desarrollar, también hay una parte de la población que puede salir afectada la cual debe ser identificada. Es necesario que desde el inicio se establezcan los intereses y posiciones de cada uno de los grupos beneficiarios y no beneficiarios.

3.2.5 Los objetivos, son propósitos que en última instancia se pretenden lograr mediante la realización de determinadas actividades.

El objetivo general o de desarrollo; usualmente propone alcanzar resultados a largo plazo y posee un enfoque integral, por lo cual corresponde y forma parte de los planes que tienen la más amplia perspectiva e involucran las múltiples dimensiones de la realidad o al menos una parte significativa de la misma.

Ejemplo de un objetivo general o de desarrollo es enunciado de la siguiente manera: “Mejorar las condiciones de vida de todos los miembros de la población (dimensión social) que habitan en una determinada circunscripción (dimensión territorial), que propicien las actividades productivas y no productivas (dimensión económica y social- cultural) que se desenvuelvan en un entorno natural y construido de acuerdo al medio ambiente (dimensión ambiental), en el marco de las competencias y responsabilidades que ejecutan las instituciones del sector público (dimensión institucional) en coordinación con otros sectores de conformidad con ordenamiento territorial y legal vigente (dimensión jurídica y política)”.

El objetivo del Programa de Red Solidaria; es el siguiente: “Mejorar en forma integral las condiciones de vida de las familias en situación de extrema pobreza con énfasis en el área rural, ampliando sus oportunidades y proveyendo los recursos necesarios, a través del mejoramiento de la red de servicios básicos, programas de desarrollo productivo y micro crédito, que permitan potenciar sus capacidades para aprovechar estas oportunidades y mejorar la calidad de vida de la persona, familiar y comunitaria.

El enunciado tiene suficiente amplitud para ser válido y aplicable a todo tipo de intervención para el desarrollo que pueda ejecutarse con diversas instituciones, cualquier escala y en todo tipo de contexto.

Los objetivos específicos, tienden a ser más operativos y se refieren al ámbito de intervención en terreno, en el cual se insertan procesos de planificación de carácter más exclusivo. Estos tienen una relación directa con el objetivo general.

– 54 –

Un ejemplo de un objetivo específico es: “Mejorar la condiciones de los recursos naturales de una localidad X, para conservar el ambiente para la s futuras genera-ciones."

Otros ejemplos: “Fomentar la participación organizada de adolescentes y jóvenes hombres y mujeres, para construir liderazgo local, alternativas económicas y estilos de vida saludable.”, “Desarrollar habilidades para el trabajo en cursos de carpintería, mecánica automotriz y mantenimiento de computadoras.”

El Programa Red Solidaria, que inició sus operaciones en el año 2005; tenía los siguientes objetivos específicos escritos en su programa de gobierno:

• Mejorar los ingresos de las familias en extrema pobreza contribuyendo a erradicar el hambre y vinculándolo a los protocolos de salud y educación básicos;

• Mejorar las condiciones de salud y nutrición rural, priorizando las atenciones preventivas materno infantiles;

• Mejorar las condiciones de las familias rurales especialmente las madres en extrema pobreza mediante acciones de capacitación y apoyo;

• Mejorar la educación de la población en edad escolar menor a 15 años, de parvularia a sexto grado en el área rural;

• Potenciar la equidad de género, étnica, a través de (i) la participación activa de las mujeres y hombres en todos los procesos de la Red y, (ii) la implementación de un protocolo de capacitación con equidad de género en distintos ámbitos para mejorar las condiciones y relaciones familiares y comunitarias;

• Fortalecer la oferta de servicios básicos en salud, programas nutricionales, y educación básica;

• Mejorar la infraestructura social básica -agua potable y saneamiento, e infraes-tructura estratégica-, para el acceso de los servicios, mediante acciones integrales y coordinadas con los sectores;

• Fortalecer la seguridad jurídica de la población, mediante la legalización de lugar de residencia y la documentación de identidad personal;

• Dotar de herramientas que permita la sostenibilidad económica del hogar, a través de proyectos productivos, capacitación laboral y micro crédito.

3.2.6 Las metas son denominadas también “Objetivos de impacto”, son enunciados cuantitativos o cualitativos, generalmente se escriben en forma cuantitativa para que puedan ser medibles en los proyectos. Esto permite una verificación en la práctica. Por ello es de gran utilidad establecer los resultados que se esperan obtener al desarrollar el proyecto.

– 55 –

3.2.7 Síntesis de la situación y los problemas existentes, en este apartado sirve para recapitular y sintetizar la situación y los problemas existentes en la comunidad. Generalmente se obtienen de los censos, encuestas de hogares, diagnósticos que explican las razones sociales, económicas, políticas, el territorio, el medio ambiente. También describe la tendencia que tendrá la problemática, si el proyecto no se ejecuta.

3.2.8 Identificación de alternativas, es la identificación y el análisis preliminar de las diversas alternativas desde el punto de vista técnico y financiero que puede tener la solución de los problemas existentes. Por lo general existen varias formas de enfrentar el desarrollo del proyecto, pero la complejidad y costos pueden ser significativamente diferentes. Es necesario hacer una reflexión con el propósito de elegir la solución más conveniente, es decir que al menor costo dé resultados acertados, entre las diversas alternativas.

El análisis de las posibles alternativas de un proyecto, suele incorporar dos factores que pueden ayudar a seleccionar la mejor alternativa. Estos factores son:

1) La eficacia que expresa la relación entre el volumen o cantidad de bienes o servicios que generará el proyecto en un periodo determinado. Mientras más bienes y servicios, mayor eficiencia y

2) La eficiencia de cada alternativa, relaciona el volumen de producción con los recursos utilizados para ello. La eficiencia incluye a la eficacia y la asocia a alguna unidad de recursos; éstos pueden ser dinero, horas/persona, mes/persona, hora/equipo, etc. A menor costo, mayor eficiencia.

3.2.9 Descripción de la propuesta, en este apartado se hace el enunciado de la alternativa de solución que ha sido seleccionada y que se propone ejecutar para enfrentar y atender la demanda y satisfacer la necesidad y resolver el problema analizado. Es preciso que se incluya una descripción de las principales características y componentes, los procesos, las actividades, tareas que implica su realización y su funcionamiento.

3.2.10 Resultados e impactos esperados, es un análisis de los resultados a corto plazo y los impactos que a largo plazo originará el proyecto cuando se halle en ejecución en la comunidad. En este apartado hay que incluir los impactos positivos y negativos que puede ocasionar el proyecto, estos pueden ser, el daño al medio ambiente o grupos sociales que puedan salir afectados. También hay que incluir los costos que tendrá el proyecto durante la existencia.

3.2.11 Cronograma de actividades, es la asignación de tiempo a cada una de las actividades definidas para la ejecución del proyecto. Es decir la vida útil que tendrá, una vez entre en funcionamiento el proyecto.

– 56 –

3.3 Areas en las que se formulan proyectos

Las áreas en las cuales se puede formular proyectos varían de comunidad a comunidad y depende de las necesidades y problemas que existen en cada una de ellas. Cuando los pobladores que viven y trabajan en la comunidad se dan cuenta que cada día es necesario reflexionar acerca de la problemática que existe en su entorno.

Los problemas abundan y forman parte de la vida en los países pobres en donde las necesidades predominan y los recursos son escasos, para prueba un botón, en San Salvador, cada vez que llueve durante media hora, un volumen mayor de 60 mililitros, suceden inundaciones que afectan a las familias habitantes en las zonas bajas.

Las áreas en las cuales se puede formular proyectos están contempladas en lo social, salud, agricultura, economía familiar, cambio climático, producción de alimentos, proyectos productivos, infraestructura, equipamiento, medio ambiente, forestación, conservación del suelo, asistencia a desastres. Estas aéreas están acompañadas siempre de ejes transversales como: equidad de género e inclusión social, organización y participación ciudadana, desarrollo económico local con enfoque orgánico, el manejo de medio ambiente y la vulnerabilidad, el desarrollo de la mujer, educación y formación de capacidades de las población beneficiar y gestión del conocimiento.

3.4 La intervención del proyectoEs una acción o modo de operar de un proyecto de acuerdo al conocimiento científico, que interviene en forma sistemática en la solución de problemas que afectan una realidad en un territorio donde se ejecuta.

La lógica de intervención a desarrollar está descrita en una herramienta denominada El Marco Lógico o LOGFRAME, que ayuda a estructurar el proceso de planificación y comunicación de información esencial de un proyecto.

El método fue elaborado originalmente para USAID como respuesta a tres problemas: 1) La planificación de proyectos carecía de precisión, pues los objetivos no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto, 2) Los proyectos no se ejecutaban con éxito y el alcance de la responsabilidad del gerente o director del proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de control y 3) No había una imagen global de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que planeó el que formuló el proyecto con lo que sucedía en el terreno.

El marco lógico es una herramienta que permite establecer los aspectos determinantes internos y condicionantes externos que influyen en el ciclo de vida del Proyecto. Es un método de análisis y una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto,

– 57 –

considera sus aspectos lógicos y resuelve problemas relativos a su diseño e implementación especialmente cuando los procesos de planificación carecen de precisión, porque los objetivos son variados y no están directamente relacionados con las actividades del proyecto.

El marco lógico es una herramienta que presenta en forma sistemática la lógica de los objetivos de un proyecto y sus relaciones de causalidad, que posibilita analizar las interrelaciones entre los problemas, metas, objetivos específicos, resultados y actividades que facilitan vincular esos elementos con el contexto.

Fig. No. 15. Dinámica del Marco Lógico

Fuente: Elaborado por Héctor Medina Castro

Esta es una gráfica que representa la dinámica del Marco Lógico para aplicarlo en la formulación de proyectos. Este inicia con el análisis del problema, sigue con el análisis de los objetivos y el análisis de los participantes. Estos procesos pueden hacerse en forma simultánea y algunos de ellos tienen retroalimentación. Una vez analizados los participantes hay que hacer un análisis de las alternativas y ésta continua con los principales elementos del proyecto. Determinados los principales elementos del proyecto es necesario visualizar los factores externos para elaborar la matriz del marco lógico y crear en ella los indicadores que sirven para medir los resultados de mejora que el proyecto logrará después de la ejecución en un tiempo determinado.

– 58 –

El Marco Lógico se resume en una matriz que contiene las partes esenciales del proyecto: El objetivo general (fin), el objetivo específico (propósito), los resultados esperados y las actividades a realizar para logro de los resultados esperados.

Existe una variedad de Marco Lógico, las instituciones cooperantes le agregan columnas o le cambian nombres y la adaptan a las necesidades de cada institución. Sin embargo el corazón de la estructura de marco lógico se mantiene.

A continuación se presentan modelos diferentes a los que FUNDESYRAM usa y se describen para que quienes consulten esta guía conozcan otros formatos.

Tabla No. 13. Modelo de Marco Lógico

Fuente: Guía Metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo

Una vez identificada la mejor idea y elaborado un perfil inicial del proyecto, suele emplearse el marco lógico como una herramienta metodológica de planteamiento de alternativas, coherente y consistente que parte de los recursos que se tienen para implementar un proyecto de desarrollo.

Este numeral presenta las características y la manera de elaborar cada una de las partes que conforman el Marco Lógico. Para entender mejor cómo elaborar una matriz del Marco lógico, se presenta un ejemplo práctico, éste se aplicará cuando las necesidades y problemas sean complejos y precisan de un análisis pormenorizado para tener la dimensión del proyecto.

Una de las ventajas del Marco Lógico es que existe una lógica horizontal y vertical que ayuda a tener mejor dimensión del proyecto, coherencia de cada uno de los elementos que lo componen y al mismo tiempo la relación de las actividades con los resultados, de los resultados con el propósito y el propósito con el fin (objetivo de desarrollo del proyecto).

– 59 –

Tabla No. 14. Estructura de una Matriz del Marco Lógico.

– 60 –

Actividades a realizar para lograr los resultados propuestos

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo.

– 61 –

Fig. No. 16. Lógica horizontal entre dos componente.

El mar co lógico ayuda a emplear una terminología uniforme que facilita la comuni-cación y reduce las ambigüedades; usa un formato simple que contiene información concreta, el cual permite establecer si los objetivos han logrado el resultado esperado o si los factores externos han afectado su ejecución.

La estructura del marco lógico consiste en una matriz de 4 filas y 4 columnas. Las filas contienen el objetivo general, el objetivo específico, los resultados esperados y las actividades que deben realizarse para conseguir con los cuatro elementos que tienen las columnas: la lógica de intervención, los indicadores verificables de manera objetiva, fuente de verificación e hipótesis (supuestos).

A continuación se presenta la matriz del marco lógico que contiene toda la información básica para la ejecución del proyecto.

Fig. No. 17. Lógica vertical de la Matriz del Marco Lógico.

Fuente: Boletín de Instituto del ILPES, 15 octubre 2004

Propósito

Fin

Componentes

Actividades

Supuestos

Supuestos

Supuestos

Supuestos

Fin Supuestos

– 62 –

La elaboración de la matriz del marco lógico tiene alto grado de dificultad al momento de elaborarla, en especial la identificación del objetivo de desarrollo y el específico, definir los resultados y las actividades deben ser cuidadosamente desarrolladas porque de ellas dependerán los resultados del proyecto.

A continuación se presenta los pasos a seguir en la construcción de la matriz del Marco Lógico:

• Paso 1. Elabore una matriz como la figura No. 15 denominada Matriz del Marco Lógico.

• Paso 2. Redacte el objetivo de desarrollo y escríbelo en la celda número 1. Un ejemplo:

“Mejorar en forma integral las condiciones de vida de las familias en situación de extrema pobreza con énfasis en el área rural, ampliando sus oportunidades y proveyendo los recursos necesarios, a través del mejoramiento de la red de servicios básicos, programas de desarrollo productivo y micro crédito, que permitan potenciar sus capacidades para aprovechar estas oportunidades y mejorar la calidad de vida de la persona, familia y comunidad”.

• Paso 3. Elabore el propósito del proyecto a desarrollar y escríbalo en la celda número 2. Un ejemplo:

Contribuir a mejorar los ingresos de las familias de extrema pobreza, la salud, la nutrición, la educación de la población en edad escolar menor a 15 años de parvulario a sexto grado, la equidad de género, las relaciones familiares, la organización de la comunidad, los servicios de agua potable y saneamiento, e infraestructura estratégica, la seguridad jurídica de la población, mediante la legalización del lugar de residencia y la documentación de identidad personal.

• Paso No. 4. Redacte los resultados esperados en la celda numeral 3 de la matriz del marco lógico, redacte los necesarios recomendamos máximo 4 y mínimo 2. Un ejemplo:

Tabla No. 15. Matriz del Marco Lógico.

Fuente: teoría del Marco Lógico.

– 63 –

Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20 a 30,000 familias en las comunidades clasificadas como de pobreza extrema.

Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud, educación a 100,000 niños y niñas que estén inscritos en parvulario hasta sexto grado hijos de las familias beneficiarias.

• Pasos No. 5. Redacte actividades para cada uno de los resultados esperados. Escríbalo en celda número 4 Ejemplo:

Resultado1

Actividades para el resultado 1

A1.1 Levantar censo de familias en comunidades clasificadas de extrema pobreza.

A1.2. Determinar las familias que recibirán bono de $20 dólares.

A1.3. Crear logística de entrega de bono a familias.

A1.4 Entrega de bono a familia beneficiarias.

A2.5. Hacer seguimiento a la entrega de bonos.

A2.5. Visitar a familias en comunidades beneficiarias.

Resultado 2

Actividades para el resultado 2

A2.1. Hacer listados de niños y niñas para ofertar servicios de salud y educación.

A2.2. Registrar los niñas y niñas que recibirán servicios de salud y educación.

A2.3. Visitar las escuelas y centros de salud cercanos a las comunidades beneficiarias para informar que forman parte del programa de red solidaria y que son responsables de prestar servicios.

A2.4. Monitorear servicios del programa en escuela y unidades de salud.

A.2.5.Visitar familias beneficiarias del programa.

• Paso No. 6. Elaborar indicador es verificables del objetivo de desarrollo y escribir en celda número 5.

Algunos redactores de La Matriz del Marco Lógico no escriben indicadores para el objetivo general (Objetivo de desarrollo). Sin embargo existen otros que le escriben indicadores de impacto.

Los indicadores son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos son instrumentos necesarios para determinar el progreso alcanzado por el proyecto.

– 64 –

La utilidad del indicador radica en la información que brinda para tomar decisiones responsables acerca del proyecto dirigido a modificar o mantener las acciones y estrategias que se han ejecutado.

Los tipos de indicadores clasificados de acuerdo a los elementos a evaluar:

1. Indicadores de impacto que miden los cambios esperados al final del proyecto y se ubican en el objetivo general (objetivo de desarrollo).

2. Indicadores de efecto: estos indicadores denominados también como de procesos, miden los cambios que se van a producir en la ejecución del proyecto, estos pueden ser a seis meses, un año o más. Estos indicadores se ubican a nivel de resultados.

3. Indicadores de cumplimiento: estos expresan si las actividades se han cumplido en el tiempo establecido y con los recursos previstos.

Ejemplo:

Indicador 1: Entrega de bonos a 30,000 familias beneficiarias del proyecto cada mes durante un periodo de 4 años.

Indicador 2: Ofrece servicios de salud y educación a 100,000 niños y niñas matriculadas en escuelas y registradas en la unidades de salud durante 4 años.

Indicador 3: Entrega de micro crédito a 10 familias por un valor de $ 500.00 para proyectos productivos.

• Paso No. 7. Elaborar indicador es verificables para el propósito y escribir en celda número 6. Ejemplo:

Indicador 1: Los ingresos de las familias han mejorado en un 10% después de 4 años de haber iniciado el proyecto.

Indicador 2: Los servicios de salud han mejorado en atención en un 60% de la población beneficiaria.

Indicador 3: Las matrículas de parvulario han incrementado 100% y las de primero al sexto grado en 20%.

Indicador 4: Los servicios de agua potable y saneamiento e infraestructura estratégica han mejorado en un 50%

• Paso No. 8. Elabore indicador es verificables para los resultados establecidos para el proyecto y escríbalos en la celda número 7. Estos indicadores a redactar son de proceso. Ejemplo:

Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20.00 a 30,000 familias en las comunidades clasificadas como pobreza extrema.

– 65 –

Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud, educación a 100,000 niños y niñas que estén inscritos en parvulario hasta sexto grado, hijos de las familias beneficiarias.

Indicador 1: La entrega del bono mensual de $20.00 dólares a cada familia beneficiaria de la comunidad seleccionada como pobreza extrema que cumple los requisitos establecidos para la entrega.

Indicador 2: La oferta de los servicios de salud y educación han incrementado la matricula escolar en 100% en parvulario y 50% en los grados de primero al sexto.

Indicador 3: La oferta de salud y educación ha disminuido la inasistencia de los niños y niñas a la escuela en un 20%, la repitencia en un 5% el primer año, un 10% en el segundo año, un 20% en el tercer año y un 40% el último año.

Nota especial. Para redactar los indicadores para las actividades hay que leer cada una de las actividades y pensar como se puede medir esa actividad y redactar el indicador o indicadores que proporcionen información si la actividad ha sido lograda o no lograda.

• Paso No. 9: Redactar un listado de fuentes de verificación que permita obtener información y escribirla en las celdas 9, 10, 11 y 12.

La clave es leer el objetivo general y escribirle la fuente de verificación al indicador; el propósito y escribirles las fuentes verificación del indicador, los resultados y escribirle las fuentes de verificación, las actividades y escribirles las fuentes de verificación.

Antes de iniciar hay que preguntarse ¿Qué es una fuente de verificación? Una fuente de verificación es un componente del marco lógico donde puede obtener información acerca de los indicadores en el cual el ejecutor o evaluador identifica las fuentes existentes o hace las previsiones para recoger información. Ver tabla No.1. Estructura de la matriz del marco lógico.

• Paso No. 10: Redactar un listados de supuestos (riesgos o hipótesis) que permita obtener información y escribirla en las celdas 13, 14, 15 y 16.

La columna que contiene los supuestos del proyecto comprende los riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales de la comunidad, políticos, climáticos, actitudes de los actores u otros factores que pueden hacer que el proyecto fracase.

El marco lógico requiere que el equipo o persona que diseñe el proyecto identifique los riesgos en cada una de las etapas del marco lógico: actividades, resultados, el propósito y el fin (objetivo de desarrollo).

– 66 –

El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía que inicia con el planteamiento de las actividades. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces producimos los resultados esperados. Si producimos los resultados esperados y otros supuestos se cumplen, entonces logramos el propósito del proyecto. Si logramos el propósito del proyecto y los supuestos se cumplen, entonces contribuiremos al logro del fin del proyecto.

Los supuestos (riesgos) representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que es compartido por la institución que lo ejecuta y el cooperante. Estos supuestos tienen una característica importante: los riesgos se definen como aquellos aspectos que no se expresan y están lejos del control del director del proyecto. Ejemplo: La institución ejecutora del proyecto se pregunta qué podría ir mal al ejecutar las actividades, los resultados, el propósito.

A nivel de actividades por ejemplo: los fondos del cooperante podrían no llegar en el momento debido o podría haber un cambio en las prioridades del cooperante por eventualidades en un país determinado, esta podría ser una devaluación de la moneda, un terremoto, un derrumbe que arrasa con la comunidad.

El propósito de los supuestos no es consignar cada eventualidad que puede identificar, sino el determinar aquellas posibilidades con un grado razonable de probabilidad que puedan suceder durante la ejecución del proyecto. Los supuestos juegan un papel importante en la planificación y ejecución del proyecto, porque ayudan a los que dirigen a anticipar, tratar de influir con planes adecuados de emergencia.

– 67 –

Fuente: Elaborado por Héctor Castro en el diseño de proyectos de inversión IICA.

Tabla No. 16. Modelo de matriz del marco lógico aplicado en agricultura.

– 68 –

4. Aprobación de proyecto por cooperante

La aprobación de un proyecto por un cooperante es un proceso que sigue las políticas y normas que cada cooperante tiene para poder otorgar el financiamiento a las instituciones que han presentado los perfiles de proyecto, esto generalmente se hace por medio de concursos en donde el solicitante presenta el perfil a la institución del cooperante, éste lo evalúa para determinar si está redactado acorde a las normas y política del cooperante.

El cooperante selecciona el mejor perfil de proyecto e informa al solicitante que redacte el proyecto en el formato que ellos tienen para este fin. Una vez redactado el proyecto en el formato del cooperante, lo envían a la institución que financiará el proyecto, ésta lo revisa para determinar si ha sido escrito de acuerdo a la norma de la institución.



– 69 –

El cooperante es la institución o un grupo de personas que proporciona los recursos financieros, monetarios o medios físicos para la realización de un proyecto en las comunidades beneficiarias que generalmente son escogidos por que están orientados a Invertir en las personas. Los que adoptan un enfoque amplio del desarrollo, la reducción de la pobreza y tiene por objetivo general mejorar los niveles de desarrollo humano y social en los países asociados en conformidad con la declaración del Milenio de las Naciones Unidas y con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

Otros proyectos que toman en cuenta, son los proyectos orientados al desarrollo humano y social que están dedicados a la corrección de las desigualdades, a la promoción de la cohesión social, del trabajo digno y del empleo productivo, especialmente de las mujeres y los jóvenes. Éstos se han convertido en una meta clara del objetivo uno del Milenio, que confirma el consenso internacional sobre la importancia de una intervención en el mercado laboral con el fin de mejorar los medios de subsistencia de los más pobres.

Las políticas de los cooperantes internacionales tienen por objetivo adicional la inclusión de grupos vulnerables como los discapacitados, los niños, las minorías étnicas y los migrantes.

La experiencia de FUNDESYRAM indica que, los cooperantes valoran mucho que las instituciones que solicitan financiamiento para un proyecto estén legalizadas en la institución del estado que lleva los registros que, generalmente es el Ministerio de Gobernación y tengan la contabilidad formal al menos un año antes de la fecha que presenta el perfil del proyecto para el cual se solicitan fondos que tiene como propósito fortalecer las capacidades locales, promover el desarrollo local, la organización y generar más capacidades locales.

Un ejemplo: a continuación se presenta la normativa de la Comunidad Económica Europea.

– 70 –

Tabla No. 17. Normativa utilizada por la Comunidad Económica Europea

Fuente: Unión Europea

– 71 –

5. Ejecución y seguimiento del proyecto

La tercera fase del modelo propuesto es la ejecución, en ella las actividades del proyecto se ejecutan de acuerdo a la programación establecida cuando se formuló el proyecto; esta fase se llama también de inversión. Lo más importante de la ejecución del proyecto es la operación, que inicia cuando planificó la producción de bienes y servicios.

La fase de ejecución debe tener un equipo responsable que administre el proyecto y un equipo técnico que haga la parte técnica con la participación de la comunidad de acuerdo a la programación establecida.

La ejecución de un proyecto puede compararse con la conducción de una nave, para conducirla hace falta un mapa o cartas de navegación en las que indique la ruta a recorrer, del mismo modo que para la ejecución de un proyecto es necesario un documento de proyecto y la programación de las actividades.

El mapa o las cartas de navegación no es suficiente, tampoco el documento del proyecto; pueden surgir factores imprevistos, como el viento, las lluvias y las mareas



– 72 –

que desvían la nave de la ruta trazada originalmente y si la marcha continúa sin hacer las rectificaciones oportunas, las desviaciones pueden aumentar y quizás nunca llegue al puerto deseado. Lo mismo ocurre con los proyectos; a medida que se ejecuta aparecen factores exógenos (origen externo) que afectan la ejecución.

La ejecución de un proyecto es un proceso de planificación, manejo de recursos y desarrollo de actividades programadas para el logro de los resultados, propósito y el objetivo de desarrollo del proyecto. En el enfoque de intervención que se propone, la gestión de los proyectos recae en los propios beneficiarios según el enfoque que FUDESYRAM plantea.

5.1 Personal ejecutor5.1.1 DIRECTOR DEL PROYECTO

El director (coordinador, jefe, gerente) del proyecto es la persona de mayor autoridad y es el responsable del éxito o el fracaso del proyecto, de él depende la dirección, coordinación y control de la ejecución desde el inicio hasta el final a fin de operar el proyecto con los costos y el tiempo asignado para lograr la consecución del objetivo de desarrollo.

5.1.2 TÉCNICO O TÉCNICAEl técnico es la persona que ejecuta en campo el proyecto y es el responsable de estudiar todos los documentos técnicos, programación, recursos y logística relacio-nados a la operatividad del proyecto. Estos documentos los estudiará detalladamente antes de comenzar la ejecución. El debe administrar el proyecto desde el punto de vista, tanto del personal de campo que está bajo sus órdenes, como de las actividades.

5.1.3 EXTENSIONISTA COMUNITARIOEs un agricultor o agricultora que piensa y trabaja en su superación y en la de su comunidad, que se capacita y practica constantemente el servicio agropecuario y tecnológico en la comunidad. El extensionista es un investigador que busca encontrar, en participación con los demás agricultores, la solución de los problemas que limitan la producción en la comunidad.

Los extensionistas deben tener ciertas cualidades que los diferencie de los demás; éstas son: 1) buena voluntad para servir y compartir, 2) iniciativa para resolver los problemas, 3) activo, formal, sin vicios y sobre todo responsable, 4) buen juicio a la hora de juzgar, 5) buena comunicación con los semejantes, 6) buenas relaciones personales, 7) voluntad para aprender y capacitarse, 8) Control de las emociones ante situaciones delicadas, 9) Ser agricultor con deseo de superación 10) que pueda leer y escribir.

– 73 –

5.1.4. EL VOLUNTARIADOEl voluntariado es el trabajo de las personas que sirven a una comunidad o al medio ambiente por decisión propia y libre. El término también hace referencia al conjunto de personas que ofrecen sus servicios sin esperar una remuneración, los voluntarios. Por definición, no cobran por los servicios prestados.

Existen diferentes motivaciones para que estas personas decidan dedicar todo o parte de su tiempo al trabajo no remunerado. También hay distintas maneras de ser voluntario: una clasificación básica distingue al voluntariado formal realizado dentro de organizaciones no lucrativas y el voluntariado informal que actúan individualmente o en grupos no registrados que presta los servicios cuando se le requiere.

Un voluntario es desinteresado, porque no persigue ningún tipo de beneficio ni gratificación por su ayuda, es una persona intencionada que persigue un fin y un objetivo positivo para buscar un cambio a mejor en la situación de la comunidad. Es legítimo, goza de capacidad suficiente para realizar la ayuda y de cierto consentimiento por parte del otro que le permite que le ayude, es justificado, responde a una necesidad real en beneficio de la comunidad.

El servicio que presta el voluntario no es para pasar el tiempo, ni un entretenimiento que persigue la satisfacción de una necesidad que hemos definido previamente, generalmente un voluntario busca el beneficio del otro, por medio de un esfuerzo personal, movido por algo, buscando como decimos, un fin justificado.

5.2 Factores limitantes del éxito de un proyectoExisten factores que limitan el éxito de un proyecto que tradicionalmente son reconocidos porque alteran los resultados previstos en la planificación que las instituciones prevén.

Los factores que determinan el éxito de un proyecto al momento de ejecutarlo han sido el alcance, el tiempo y los costos. Estos factores se conocen, como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado que forma, representa una restricción.

Fig. No. 20. El triángulo de factores que limitan el éxito de

un de proyectos.


– 74 –

Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de los factores da como resultado la calidad del producto y hace de la calidad un cuarto factor.

El factor tiempo, se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. El factor costo está relacionado a la cantidad presupuestada asignada al proyecto y el factor alcance, se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estos tres restringen con frecuencia la buena ejecución de un proyecto. A veces sucede que existe desequilibrio entre los factores. Al incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

La disciplina de la gestión de proyectos consiste en utilizar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente) organizar su trabajo de tal manera que pueda prever el cumplimiento de las acciones encomendadas.

5.2.1 EL TIEMPOEl tiempo es la duración que tendrá el proyecto medido en días, semanas, meses, años. Se descompone así, con el propósito de hacer un análisis del tiempo requerido para completar las acciones programadas en el proyecto y obtener los resultados esperados.

La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).---------------

5.2.2 EL COSTOEl coste es la cantidad que se desembolsa para ejecutar un proyecto, éste depende de múltiples variables que incluye costes de mano de obra, costes de materiales, administración de personal, riesgo, infraestructura (edificios, máquinas), mobiliario equipo, costos de operaciones, etc.

5.2.3 EL ALCANCEEs la capacidad del proyecto de alcanzar el propósito establecido cuando se formuló y que durante el desarrollo, se necesita tener presente para determinar los reque-rimientos específicos para lograr el resultado final del proyecto. describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr

– 75 –

5.3 Operatividad del proyectoLa operatividad de un proyecto es la capacidad para poner en acción las actividades programadas para la consecución de los resultados, el propósito y el objetivo de desarrollo.

5.3.1 ESTUDIO DEL PROYECTOEl estudio del proyecto es una acción que nadie escribe y es la primera actividad para ejecutar un proyecto, aunque los administradores, miembros de la comunidad o grupo ejecutor hayan participado en la formulación del proyecto, cuando llega el momento de ponerlo en marcha, se precisa volver a estudiarlo colectivamente para que los participantes recuerden las actividades comprometidas, los resultados esperados, el propósito y el objetivos de desarrollo a implementar. Esto es relevante especialmente porque desde la formulación del proyecto hasta su ejecución transcurre un tiempo considerable y porque es preciso organizarse para ejecutar las actividades.

El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y para la realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:

1) Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos,

2) Facilitar la asignación clara de responsabilidades a los actores del proyecto,

3) Definir la línea base para la medición del desempeño y control del proyecto,

4) Crear un boletín para informar acerca del avance del proyecto,

5) Identificar al equipo que administra y ejecuta el proyecto,

6) Reflexionar y consensuar con el cliente el objetivo final del proyecto,

7) Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre el cooperante y la institución que gestiona el proyecto,

8) Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente.

La definición global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el resultado final debe ser, de trascendencia, con un efecto que cambie la forma de pensar y actuar de los que fueron sometidos al proyecto durante el periodo de ejecución. Sin embargo al momento de plantear el alcance hay que tener presente que existen factores secundarios que pueden perturbar la ejecución de los proyectos, estos factores pueden ser: los cambios en la producción, la inflación, el cambio del administrador del proyecto, la situación política del país donde el proyecto se desarrolla, etc.

– 76 –

La lectura cuidadosa del documento que contiene el proyecto es determinante para tener el alcance global del mismo, al iniciar con las actividades para el logro de los resultados. Una lectura minuciosa permite tener un conocimiento amplio que ayuda a realizar, una mejor organización de lo que es el proyecto y elaborar un buen plan operativo que conlleve a la consecución del propósito del proyecto.

5.3.2 FIRMAS DE CONVENIOSUna vez inicia la ejecución del proyecto, es conveniente que la institución ejecutora, firme acuerdo de convenio con las autoridades municipales u organizaciones que laboran en la zona para normar el trabajo, no duplicar funciones y evitar conflictos de intereses.

Es conveniente que cada institución nombre a un representante legal del proyecto, que serán en primer lugar los firmantes del convenio. La experiencia indica que es preferible que sean participantes activos de la iniciativa y no dirigentes de las organizaciones representativas de la comunidad. Ello permitirá una mejor labor de representación al estar directamente involucrados en el proyecto.

El convenio debiera señalar el nombre del proyecto, el nombre de los responsables de su ejecución, el nombre de la organización que firmará, el calendario de actividades a desarrollar y el tiempo de duración del convenio.

5.3.3 APERTURA DE CUENTALa apertura de una cuenta, está directamente relacionada con las operaciones financieras a desarrollar. Al operar con el esquema de transferencia directa de recursos, se requiere que los responsables del proyecto abran una cuenta bancaria donde serán depositados los fondos otorgados al proyecto. Para ello, es conveniente que las instituciones de apoyo brinden a los responsables una capacitación básica que los entrene para abrir la cuenta bancaria y realizar los giros o depósitos que sean necesarios.

5.3.4 REELABORACIÓN DE CRONOGRAMAEn la fase de formulación de proyectos, se definió la estrategia de ejecución y las actividades que se realizarán. Sin embargo, una vez aprobado el proyecto, se precisa una revisión de las actividades y tareas comprometidas, precisando en detalle cómo se organizarán los recursos para realizarlas.

El cronograma alcanza aquí el mayor nivel de detalle que en la presentación del proyecto. Probablemente, para la puesta en marcha del proyecto se necesitará un cronograma más operativo donde se incorpore de manera más desglosada, las distintas tareas que involucra cada actividad. El técnico puede ayudar en esta tarea, al elaborar en un papelógrafo o por medio del computador, una matriz de cronograma vacía, que el grupo ejecutor pueda completar.

– 77 –

5.3.5 PLAN OPERATIVOEl Plan operativo es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y diseña en forma detallada las acciones a ejecutar en un tiempo determinado con los recursos asignados para lograr el objetivo de desarrollo.

El Plan Operativo se formula en un documento oficial de la institución responsable de la organización, en la que se enumeran las actividades, los resultados, el propósito y el objetivo general a desarrollar a corto plazo. Por ello, un plan operativo establece una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como Plan Operativo Anual (POA).

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan maestro. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar el objetivo general (objetivo de desarrollo) de la institución a cada estructura de la misma y traducir la estrategia de la misma forma en el “día a día” de los beneficiarios.----------------

5.3.6 ORGANIZACIÓN INTERNALa organización del equipo ejecutor es crucial, especialmente, si es numeroso, idealmente, una persona del equipo, debiera cumplir la función de “coordinador” o “Director” del proyecto, aún cuando se adopte un estilo participativo de funcio-namiento.

Es recomendable que el grupo elija un coordinador suplente que reemplace al titular en caso de ausencia prolongada, de manera que haya siempre una persona responsable de la marcha del proyecto y que mantenga la comunicación con las instituciones externas.

En esta fase, el equipo ejecutor debe discutir las distintas maneras de organización interna y de ejecución de tareas; y debe definir las funciones de los distintos participantes del proyecto, a modo de prevenir posibles conflictos.

Las funciones se pueden definir a partir del análisis de tareas, siguiendo un procedimiento determinado: i) Elaborar un listado de todas las tareas: ¿qué actividades o tareas debemos realizar?, ii) Agrupar las tareas por tipo de actividad: tareas de coordinación, tareas técnicas, tareas de administración y manejo financiero, Otras tareas y iii) con base a lo anterior, definir cuáles serán los cargos necesarios y las funciones que corresponden a cada cargo.

5.3.7 LA INVERSIÓN AL INICIAR LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

La inversión a realizar por medio del proyecto para iniciar la producción de bienes y servicios de parte del equipo ejecutor, debe incluir construir o adecuar el lugar físico necesario para la producción o elaboración de bienes y/o para el almacena-

– 78 –

miento de los insumos, materias primas y productos (producción, maquinaria, equipamiento). Asimismo, debe salir al mercado para comprar las herramientas, equipos e insumos para la puesta en marcha de la actividad productiva. Inicia demostrar que tiene capacidad de ejecución, al distribuir el trabajo, asignar responsables, operar en mercados al comprar o vender los bienes y servicios producidos, obtener utilidades o proporcionar asistencia en la comunidad para mejorar las condiciones de vida.

La presencia del técnico de apoyo en este período de inicio; será especialmente útil en grupos de beneficiarios que no tienen experiencia previa en ejecución de proyectos con enfoque social, que permita a los beneficiarios reducir la pobreza y mejorar los niveles de desarrollo humano; que permita acortar las desigualdades y promueva la cohesión social, mejorar los ingresos y promover el trabajo digno.

5.3.8 GESTIÓN DE PROYECTO EN EJECUCIÓNLa gestión de proyecto durante la ejecución, requiere desarrollar una serie de funciones que permitan administrar en forma eficiente todas las acciones planificadas en la formulación del proyecto aprobado por el cooperante. Se entiende que las funciones para gestionar actividades, tareas y asistencia técnica a los beneficiarios participantes es determinante para lograr los resultados esperados del proyecto. En cambio, hay ciertas funciones de gestión o de administración que habitualmente recaen en la persona beneficiaria, el equipo técnico o en manos de la coordinación del proyecto.

La gestión de proyecto realiza las funciones descritas a continuación e implica, que es imprescindible ejecutarlas: administrar recursos, planificar la ejecución, supervisar actividades, gestionar la capacitación de los recursos humanos, coordinar el proyecto con otras instituciones e incentivar la colaboración entre los participantes.----------

5.3.9 ADMINISTRACIÓN FINANCIERALas tareas de la administración financiera recaerán principalmente en el administra-dor/a del proyecto; sin embargo, es necesario que todos los participantes conozcan los procedimientos. Esta labor involucra distintas tareas: obtener los desembolsos según los convenios establecidos con la institución cooperante, transferir recursos para cada actividad de acuerdo a las asignaciones del presupuesto del proyecto, supervisar que los recursos sean gastados en las actividades del proyecto, preparar las rendiciones y justificaciones de gastos requeridas por las instituciones financiadoras, llevar la contabilidad de ingresos y egresos, elaborar y enviar los informes financieros, etc.

La experiencia indica que, pese a que la institución de apoyo defina procedimientos claros acerca de la rendición de gastos del proyecto, suelen haber dificultades en

– 79 –

el cumplimiento de los compromisos, que se traducen en demoras, interrupciones y, a veces, cancelaciones de las remesas pendientes. La labor de apoyo del técnico resulta crucial, capacitando a los representantes y administradores de proyectos en los instrumentos elaborados para la administración financiera.

5.4 Normas de ejecuciónEl término norma (estándar) es una especificación que reglamenta la ejecución de un proyecto para garantizar que el proyecto se desarrolle de acuerdo a la programación establecida y con los recursos asignados.

5.4.1 LA TOMA DE DE DECISIONES:¿Quiénes participarán en la toma de decisiones? ¿Qué tipo de decisiones tomará cada uno? (¿Cuáles decisiones serán compartidas por todo el equipo?, ¿Cuáles decisiones las tomará el coordinador, ¿En cuáles podrán participar los técnicos del proyecto? ¿Cuáles decisiones dependen del dirigente de la comunidad o la comunidad en su conjunto?).

5.4.2 DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ENTRE LOS PARTICIPANTES:

¿Qué tareas se realizarán de manera colectiva? ¿Qué tareas serán realizadas de manera individual? ¿Cuál será el aporte en trabajo de cada participante y cuál es la unidad de medida (en jornales o productos cosechados)? ¿En qué lugar se realizará el trabajo? ¿Las personas que realizarán funciones especiales (coordinador/a o administrador/a) recibirán dádivas especiales, derechos por el cumplimiento de sus tareas? (bono mensual por ejemplo). ¿Las personas que ejerzan de coordinador/a o administrador/a tendrán los mismos deberes que los demás participantes? (en relación a compromisos de trabajo).

5.4.3 PROPIEDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS¿A quién pertenecerán los excedentes de bienes y servicios que el proyecto genere?. (¿A los miembros del equipo de la comunidad?.) ¿A quién pertenecerá la infraestructura o equipos obtenidos a través del proyecto. ¿A quién pertenecerán una vez finalizado el convenio con el Programa? ¿Se implementarán formas de manejo de maquinaria y equipo una vez finalice el proyecto)?

5.4.4 DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS O SERVICIOS¿Cómo se distribuirán las ganancias entre los participantes? ¿Se implementarán formas de participación de la comunidad en las ganancias del proyecto? ¿Qué procedimiento se aplicará en caso de que no existan las ganancias esperadas o se generen pérdidas?

– 80 –

5.4.5 COMPROMISOS FINANCIEROS DE LOS PARTICIPANTES¿Se fijará una cuota de aporte individual? ¿Será un aporte de capital inicial o una cuota periódica? ¿Para qué se fijará este aporte y cuál será su monto? ¿Se asumirán compromisos financieros con instituciones externas? ¿Cuáles son las condiciones de pago de los préstamos contraídos, para los proyectos emprendedores? ¿Cómo se organizará el grupo para responder a los compromisos crediticios?

5.4.6 VIAJES Y VIÁTICOS¿Quiénes pueden hacer uso de financiamientos para viajes y viáticos y cuándo? ¿Qué instancia debe aprobar la realización de viajes para salvaguardar un uso pertinente de estos recursos?

5.4.7 MECANISMOS DE CONTROL INTERNO Y SANCIONESEl control es parte fundamental de la Gestión de Proyectos y se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.

¿Qué instancia se tendrá para evaluar la marcha del proyecto? ¿Cómo se controlará el cumplimiento de responsabilidades personales? ¿Qué sanciones se tomarán ante faltas de los participantes en sus compromisos de trabajo u otros? ¿Qué sanciones se tomarán ante faltas graves de socios o dirigentes? (por ejemplo: sanciones frente al mal uso de fondos).

El director de proyecto debe tener claro el objeto de cada reunión y ser capaz de comunicárselo al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunión, pero debe hacerse, una falta de comunicación es la que genera los futuros contratiempos y problemas, por ello, se recomienda el control de algunos puntos en las reuniones como: determinar quién debe asistir, aclarar el objetivo de la reunión, informar si la reunión es normal o especial, fijar un orden del día, determinar la duración de la reunión previamente o al comenzar, determinar las acciones futuras, disponer que alguien redacte un acta, fijar fecha de la siguiente reunión, comentar las expectativas, estimular la reflexión para creación de ideas y alternativas.

5.5 Sistema de seguimiento de proyectosEn la guía de gestión de proyectos usaremos la palabra monitoreo como sinónimo de seguimiento, el monitoreo ha sido tomado del uso de las pantallas de circuito cerrado de video, computadoras o escáner, por medio de esta pantalla se sigue el proceso mientras está ocurriendo una acción.

– 81 –

La puesta en práctica de este proceso ha sido un deseo expresado repetidamente desde hace mucho tiempo por los cooperantes y administradores de programas o proyecto de desarrollo social o económico; estos han puesto énfasis en la necesidad de hacer seguimiento en forma permanente y simultánea en la ejecución del proyecto, en lugar de hacerse en intervalos de tiempo, como se hace tradicionalmente, al inicio, a medio tiempo y al final.

La utilización de la palabra monitoreo en lugar de seguimiento es porque, este vocablo es más significativo y menos ambiguo. En el contexto de gerencia de proyecto, la palabra seguimiento ha tenido varios significados, en ocasiones nos referimos a la obtención sistemática de información acerca de cómo se ejecuta un proyecto (monitoria), otras veces aludimos a la aplicación de acciones correctivas basadas en esta información, también hablamos de seguimiento para indicar acciones complementarias para apoyar el proyecto y existen otras interpretaciones del término relacionadas con la asignación de valores (evaluación) a las contribuciones que las acciones de un proyecto para la solución de un problema o la realización de una oportunidad.

Una interpretación más focalizada de monitoria es que busca generar información acerca de si un programa se ejecuta tal como fue planificado y programado. Esta información generada interesa a las personas involucradas, a gerencia de programas o proyectos, para asegurar que las acciones de ejecución ocurran como fueron planificadas y para que, si la ejecución no ocurre de acuerdo a la planificación, las desviaciones sean corregidas oportunamente.

La monitoría a veces se quiere utilizar en un sentido más amplio, el cual cae dentro del concepto de evaluación, el seguimiento de las acciones de un proyecto debería también generar información para corregir a tiempo las inadecuaciones de los programas, sus ambigüedades, las omisiones e incongruencias, resultados inespe-rados que siguen una trayectoria no tomada en cuenta en la planificación o que se les había asignado una baja probabilidad de ocurrencia.

La monitoría está ligada a la planificación. El proceso de la planificación es un conjunto sistematizado de acciones por medio de las cuales hay que alcanzar más eficiencia en comparación con la ausencia de la planificación.

“La monitoría en relación al tiempo tiene que ver con el presente y su entorno inmediato, está centrado en planes en ejecución y la evaluación está referida a planes de mediano y largo plazo y también a los planes por realizar y a los realizados; así se habla de evaluaciones ex ante (viabilidad, factibilidad y otros) y evaluaciones ex post (impacto, sumativa).”[5]

[5] Compilación de Jairo Cano Gallego, Ph. D. Conceptos Básicos de Sistema de Monitoría y Evaluación. Años de 1990. San Salvador.

– 82 –

6. La evaluación de proyectoLa evaluación de gestión de proyectos, es un acto por el cual se determinan los cambios generados por un proyecto a partir de, la comparación entre los resultados esperados en su planificación y los resultados observados en el estudio.

La evaluación intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir el objetivo propuesto. Después de todo, la evaluación es la valoración que se hace del proyecto una vez recolectada, procesada y analizada la información. Estos juicios de valor están basados en la relación entre los resultados esperados y los resultados observados en el terreno.

En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada

La monitoría debe fortalecer la capacidad de colectar información sobre el terreno de la aplicación del proyecto, la asistencia técnica, la capacitación, los actores en el campo, sistematizar las experiencias exitosas del proyecto, investigar cuales actividades o lecciones aprendidas hay que compartir para no cometer los mismos errores o compartir aquellas acciones que merece la pena repetir.



– 83 –

a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos.

6.1 La evaluaciónLa evaluación es un acto que busca determinar los efectos e impacto del proyecto en relación a los resultados definidos a nivel del propósito, al tener en cuenta las actividades señaladas en el marco lógico. La evaluación debe preverse desde la planificación del proyecto e incorporarla a la planificación operativa del proyecto, definiendo la frecuencia, duración, responsabilidad, y los recursos para realizar las evaluaciones.

La evaluación puede realizarse por el equipo ejecutor en forma participativa con los actores del proyecto o por un agente externo enviado por el cooperante; durante la ejecución y al final del proyecto. La evaluación contribuye a apoyar la dinámica interna, al conformar un equipo de evaluación, para hacer un estudio que permita una reflexión sobre lo que sucede en el proyecto en relación a los resultados planteados al inicio del mismo.

La evaluación está vinculada al grado de eficiencia, con el que fueron logrados los objetivos. Es una dimensión enriquecedora del proyecto, en la que se identifican nuevas necesidades que caracterizan con mayor precisión al proyecto. Por medio de las actividades evaluativas pueden detectarse resultados y consecuencias no buscadas ni previstas tanto positivas como negativas, en este último caso está por ejemplo la promoción y sensibilización del proyecto, ¿fue deficiente o no hubo?

Evaluación debe verse como una herramienta para fortalecer la gestión de proyectos basada en los resultados y la ejecución del proyecto basada en los valores de los actores principales que juegan un papel importante en esta fase, en la cual se obtendrá información pertinente que sirva de base para tomar las decisiones necesarias.

La evaluación es el proceso por el que se determina de forma sistemática y objetiva el valor de lo que hacemos. La evaluación examina la importancia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad de lo que hacemos.

La buena evaluación responde a las preguntas que se hacen los usuarios más importantes, y al hacerlo añade precisión a sus decisiones y acciones. La evaluación aspira a mejorar y a reorientar las políticas, estrategias del proyecto valorado, así como a hacer aportes para el aprendizaje más allá del caso concreto, y a fortalecer la presentación de informes de responsabilidad social.

Las ventajas de hacer una evaluación del proyecto es porque ayuda a estimular a

– 84 –

pensar en hechos futuros para hacer planes, especifica planes concretos (actividades, que conlleven costos y que supuestamente, persiguen un fin), contribuye a mejorar la coordinación, fomenta la conciencia de previsión de costos, detecta desequilibrio en la ejecución, proporciona estándares que permite comparaciones y facilita el control.

La inconveniencia de la evaluación es que tiene un costo elevado. Los organismos internacionales reservan el 10% de la inversión, los presupuestos se tornan inflexibles y coadyuvan una adaptación a posibles cambios que es necesario hacer después de una evaluación. Las evaluaciones son aproximaciones basadas en estimados, por lo tanto pueden ser imprecisas cuando es demasiada subjetiva y la evaluación puede convertirse en una actividad absorbente.

6.2 Tipos de evaluaciónExisten distintos tipos de evaluaciones que dependen del momento en que ésta tenga lugar y generalmente se clasifican así:

6.2.1 EVALUACIÓN EX ANTEEste tipo de evaluación se realiza previamente a la aprobación del proyecto y tiene como objetivo hacer una estimación de la pertinencia, es decir si existe relación de las necesidades de los pobladores beneficiarios con el propósito del proyecto. La viabilidad es otro criterio a tener presente, es fundamental porque tiene relación con la aceptación de parte de los beneficiarios y el entorno institucional, político, ambiental que incluye consideraciones de factibilidad económica y social. La eficacia es un potencial de la posibilidad que tiene el proyecto para alcanzar los objetivos tal como está planteado.

6.2.2 EVALUACIÓN DE PROCESO O CONTÍNUALa evaluación de este tipo se realiza durante la ejecución del proyecto y su objetivo es medir el avance que tiene el proyecto en el logro de los resultados y estimar el grado de avance al momento de realizar la evaluación.

6.2.3 EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO (EXPOST)La evolución final del proyecto tiene lugar una vez que el proyecto ha concluido y su finalidad es producir una imagen definitiva sobre el grado de logro del objetivo del proyecto a nivel de los resultados, como el propósito. Por lo general incluye una apreciación sobre los efectos positivos o negativos del proyecto.

6.2.4 TRES FORMAS DE HACER EVALUACIONESEn la gestión de proyectos sociales éstas son las tres formas de hacer evaluaciones y las más utilizadas por los cooperantes y las instituciones ejecutoras.

– 85 –

La evaluación de impacto se realiza un tiempo después que el proyecto ha concluido, este tipo de evaluación es especial para descubrir los cambios permanentes producidos en la población beneficiaria y en el ambiente. Igualmente busca determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la población que fue beneficiada en los aspectos o dimensiones que el proyecto abordó en el marco lógico.

El tener una visión gráfica del desarrollo del proyecto ayuda a conocer en qué momento hay que evaluar y aplicar los tipos de evaluación utilizadas por las instituciones que ejecutan el proyecto y los organismos cooperantes.

El seguimiento (monitoreo) sirve de soporte a la evaluación que es un proceso más completo en profundidad de análisis de las actividades y resultados. La evaluación sirve para apreciar, valorar si las actividades están bien adaptadas a los resultados y éstas a los objetivos y si éstos son verdaderamente pertinentes, realistas y realizables; si fueron alcanzados y a qué precio.

La evaluación exige una actitud de permanente cuestionamiento y las preguntas que se plantean deben estar relacionadas a las actividades, los resultados, el propósito y el objetivo de desarrollo (fin). Esto ayudará a profundizar en la reflexión, para tomar decisiones oportunas durante el ciclo de vida del proyecto.

Tabla No. 18. Formas de hacer evaluación.

Fuente: Guía Metodológica de apoyo a Proyectos y Acciones Para el Desarrollo.

– 86 –

6.3 INDICADORES DE EVALUACIÓNLos indicadores son magnitudes que brindan información sobre el comportamiento de un fenómeno en estudio, son elementos, generalmente cuantitativos o cualitativos, que sirven para medir un significado en un período considerado.

Los instrumentos con que realizamos las mediciones para construir los indicadores deben cumplir dos condiciones fundamentales, ser validos y fiables. La validez indica que el instrumento mide lo que realmente se pretende medir y nos permita obtener información sobre lo que deseamos conocer y la fiabilidad tiene que ver con la propiedad del instrumento que permita, al ser utilizado repetidas veces bajo idénticas circunstancias, reproducir los mismos resultados.

Los indicadores, se pueden clasificar en indicadores de resultado, impacto y de procesos. Los indicadores de resultado se utilizan para medir los logros del proyecto, mientras que los de procesos se utilizan para medir si se está progresando hacia la meta u objetivo establecido. Mientras que los indicadores de impacto aportan información sobre los cambios que se producen en la población objetivo una vez implementado el proyecto.

En todos los proyectos de desarrollo, productivos, de inversión, los indicadores que nunca faltan son: la eficiencia, la eficacia, la efectividad, la pertinencia, la relevancia y sostenibilidad.

Fig. No. 22. El comportamiento del proyecto durante la ejecución

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo: Tomado del Project Completion Report (PCR)

– 87 –

6.3.1 LA EFICIENCIALa eficiencia mide la utilización de recursos consumidos por unidad de producto, la idea que subyace es aumentar la producción con los insumos disponibles o minimizar los insumos para obtener igual cantidad de productos con igual calidad en un proyecto

6.3.2 LA EFICACIALa eficacia se refiere al impacto, efecto o resultado obtenido por las acciones llevadas a cabo en condiciones óptimas o ideales.

6.3.3 LA EFECTIVIDADLa efectividad se refiere al grado en que se alcanza un determinado resultado a causa de la aplicación de una o más acciones bajo condiciones habituales.

Para un mejor uso de los indicadores es conveniente agruparlos en Categorías, las cuales son definidas en forma genérica, para que cada una de ellas abarque una amplia gama de indicadores, de acuerdo a sus características.

6.3.4 LA PERTINENCIAEste indicador que permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institución tiene relación directa o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o general). En consecuencia la ejecución del proyecto es pertinente si logró enfrentar los problemas que la población beneficiada con la acción del proyecto, superó las necesidades de los beneficiarios y los desafíos del desarrollo que tienen relación con la imagen que tienen ellos mismos, la esperanza de salir de las condiciones en que se encuentran, la actitud por alcanzar el propósito del proyecto, los cambios que ellos esperan que sucedan con la ejecución del proyecto y el desarrollo de las capacidades de desarrollo personal.

6.3.5 LA RELEVANCIAEs un indicador que mide en un proyecto la importancia de haberlo ejecutado en la comunidad, para determinar lo sobresaliente, lo destacado que sucedió para el logro del objetivo de desarrollo propuesto.

La relevancia está basado en la idoneidad con que fue ejecutado el proyecto, para ello el objetivo debe ser relevante o «digno de ejecución». La relevancia es distinta de la fama, la importancia o la popularidad, aunque éstas pueden correlacionarse con la relevancia.

Un indicador es relevante si, cumple las pautas generales de relevancia que han definidos con anterioridad en la formulación del proyecto. No obstante, si un el proyecto no tiene definidos los criterios definidos con anterioridad, en vano es querer definirlo al final del proyecto. Se supone que un proyecto es suficientemente relevante, si las acciones realizadas sobresalen durante la ejecución.

– 88 –

6.3.6 LA SOSTENIBILIDADLa sostenibilidad es el indicador que se refiere al aseguramiento de los logros de los resultados esperados por el proyecto, una vez que el financiamiento ha finalizado. Los cambios que el proyecto ha efectuado en la ejecución incrementan la autonomía y la capacidad de aquellos que están involucrados, es decir, ayudan a las personas y grupos a seguir ayudándose a sí mismo.

El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural que satisfaga las necesidades practicas y lo intereses estratégicos de la población. En el análisis de las sostenibilidad hay que tomar en cuenta cuatro aspectos relevantes que no deben de faltar al momento de evaluar un proyecto.

Los cuatro aspectos se describen a continuación:

1) Económico, depende de la adecuación y resultante apropiación de los aspectos técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica. Los costos en que incurre la población deben ser iguales o inferiores a los beneficios económicos que se derivan de la ejecución del proyecto,

2) Medio ambiente, la sostenibilidad medioambiental o ecológica de un proyecto alude al cuido y/o regeneración de los recursos de una zona en beneficio de sus pobladores actuales y de las generaciones venideras,

3) Social, la sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades desarrolladas en la población, los conocimientos construidos con los pobladores y las habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el proceso de ejecución del proyecto y

4) Lo político, la sostenibilidad supone voluntad de los destinatarios del proyecto para colaborar y mantener las actividades, confianza en las actividades que les van otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y organización que permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada para el logro de sus propósitos.

6.4 Los actores de la evaluaciónLos actores de la evaluación, que intervienen en los proyectos de desarrollo, son la institución cooperante, la institución ejecutora, director del proyecto, extensionista comunitario, juntas directivas del nivel comunal, comités de trabajo, concejo municipal, instituciones públicas y privadas que trabajan en la comunidad, asociación de productores, y población afectada (beneficiarios, y no beneficiarios) de la comunidad. Últimamente estos actores usan una evaluación participativa.

¿Qué es una evaluación participativa? es una evaluación que involucra a todos los interesados en un proyecto, y aquellos directamente afectados por él.

– 89 –

Las ventajas de la evaluación participativa se describen a continuación:

1) Brinda una mayor perspectiva de las necesidades iniciales de los beneficiarios del proyecto, y de sus efectos finales,

2) Puede dar información que de otra forma usted no obtendría,

3) Le indica lo que funcionó y lo que no, desde la perspectiva de aquellos involucrados directamente (las personas beneficiarias y personal)

4) Puede indicarle por qué algo funciona o no,

5) Da como resultado un proyecto más efectivo, da poder a los interesados, puede dar voz a los que a menudo no son escuchados,

6) Enseña habilidades que pueden ser usadas en el empleo y otras áreas de la vida,

7) Aumenta la autoconfianza y la autoestima en aquellos que la tienen baja.

Los actores deben usar la evaluación participativa cuando: hayan adquirido com-promiso con el proyecto, tienen el tiempo, o cuando los resultados son más importantes que el tiempo, deben convencer a los financiadores de que es buena idea, existe en la comunidad una población con problemas acerca de los evaluadores externos.

Una pregunta bien importante que tienen que formularse los actores; ¿Cómo se lleva a cabo una evaluación participativa? éstas son algunas acciones que tienen que realizar:

1) Reclutar evaluadores participativos,

2) Capacitar evaluador es participativos,

3) Identificar y enmarcar el problema o meta a tratar,

4) Desarrollar una teoría de práctica para tratar el problema,

5) Elegir las preguntas de evaluación,

6) Recolectar información,

7) Analizar la información recolectada,

8) Utilizar la información para celebrar lo que funcionó y para ajustar y mejorar el proyecto

9) Mantener el proyecto indefinidamente.

– 90 –

Los criterios (indicadores) más utilizados por los actores de la evaluación son, la eficacia, la eficiencia, el impacto, la viabilidad, la estrategia de intervención, la participación y satisfacción de los beneficiarios.

Los actores siempre tienen una valoración del proyecto y en una evaluación nunca deben de faltar, porque son las fuentes primarias de un estudio.

6.5 Las etapas de la evaluaciónLas tres etapas básicas que tiene una evaluación: la recolección de la información, el tratamiento a la información y la utilización de la información.---------------

6.5.1 LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Esta etapa es relativamente fácil, si el proceso de seguimiento (monitoreo) está bien organizado. El trabajo documental se completa con un contacto directo con las diferentes acciones, llámese encuesta, reuniones de información, visitas a los cultivos productivos. Esta etapa parece imprecisa y desordenada, porque la infor-mación se acumula sin que se sepa muy bien cómo utilizarla y organizarla, pero es importante no llegar a conclusiones tempranas. Una vez recolectada se organiza en una matriz de datos.

Fig. No 23. La evaluación oportuna profundiza el conocimiento de la ejecución del proyecto.

Fuente: Guía Metodológica de Apoyo a Proyectos y Acciones Para el Desarrollo.

– 91 –

6.5.2 EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓNEs el proceso por el cual se aplica un tratamiento a la información recolectada, generalmente se usan las matrices de datos previamente mencionadas. La matriz define el marco general de la evaluación, al ordenar los datos obtenidos. Es una tabla de síntesis del conjunto de preguntas formuladas para la evaluación.

La elaboración de la matriz se realiza al inicio de la evaluación porque, frecuentemente en su desarrollo se detecta que algunas preguntas son poco relevantes e inútiles o mal planteadas.

6.5.3 LA UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓNLa utilización de la información es una etapa que consiste en saber qué hacer con la información que se ha obtenido con la evaluación. La información una vez obtenida, es tratada y enseguida es utilizada. Entonces viene la parte que consiste en utilizar la información. La gran pregunta es ¿Para qué sirve la información que se obtiene en la evaluación? La información se utiliza para comunicarla a los beneficiarios, los cooperantes, para tomar decisiones de reorientación del proyecto.

6.6 Preguntas clave en evaluación de proyectosLas preguntas clave que los actores deben formularse al momento de planificar las evaluaciones están relacionadas a los indicadores del marco lógico y con estas preguntas que generalmente son usados en los proyectos sociales; étas se presentan a continuación:

• ¿Qué ocurre desde que comenzó el proyecto?

• ¿Qué es lo que ha ocurrido realmente en la ejecución del proyecto?

• ¿Cuál es la razón porque hay diferencia, si es que la hay?

• ¿Cuál es el logro de los objetivos/programados?

• ¿Cuáles son las metas alcanzadas/programadas?

• ¿Cuáles son los resultados alcanzados/programados?

• ¿Cuáles son las actividades realizadas/programadas?

• ¿Cuáles son los insumos utilizados/programados?

• ¿Cuál es la duración efectiva del proyecto/programado?

• ¿Cuál es la proyección basada en el proyecto?

• ¿Cuál es la probabilidad del programa de lograr las metas propuestas?

– 92 –

• ¿Cuáles son los bienes y servicios alcanzados por el proyecto?

• ¿Qué efectos produce la ejecución del proyecto?

• ¿Qué problemas se presentaron en la ejecución del proyecto?

• ¿Cuál es el impacto del proyecto?

• ¿Qué medidas se recomiendan al evaluar el proyecto?

• ¿Cuál es la capacidad de realizar las acciones del proyecto?

• ¿Qué tan eficaz es el proyecto?

• ¿Cuál es la trascendencia social de las propuestas del proyecto?

• de (beneficiarios, instituciones u organizaciones involucradas y contexto)

• ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en la ejecución del proyecto?

7. Métodos de gestión de proyectos

7.1 Diagrama de GanttLa herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-comienzo) ver tabla No. 19.

Tabla No. 19. Modelo de un diagrama de Gantt


– 93 –

7.2 PertLa técnica de revisión y evaluación de programas PERT, es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica, fundada por el Fordismo y el Taylorismo a pesar de que cada institución tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el Método de la Ruta Crítica de la Corporación DuPont fue inventado casi al mismo tiempo que PERT.

La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, proyectos complejos y no rutinarios. En proyectos que gestiona FUNDESYRAM no se usará por la complejidad y la curva de aprendizaje lleva mucho tiempo en adquirirse. Sin embargo es una de las más completas para gestión de proyectos.

Fig. No. 24. Malla del modelo PERT

Fuente: Imágenes de WIKIPEDIA

3

150 210

6

150 150

8

210 210

9

220 220

(fin)2

120 12030 30

1

0 0

0(debut) H10G60F30B90A30

5

50 210

E104

40 200

Chemin critique

C30

– 94 –

REFERENCIAS

1. Administración de un ciclo de vida de un proyecto (sin autor); (consultado el 20 de agosto de 2010); 10 de agosto de 2010;

2. DEAUDOSUX, Etienne y otros: Guía Metodológica de Apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo.: Colección Cooperación y Desarrollo.

3. FUNDESYRAM desarrollara no aplicara esta técnica y se escribe esta parte para su conocimiento.

4. http://www.wikilearning.com/monografia/administracion_de_un_proyecto-ciclo_de_vida_de_un_proyecto/13607-2

5. INGENIERIA DEL SOFTWARE, Madrid: Pearson Educación.

6. PICHARDO MUNIZ, Arlette: Planificación y Programación Social; Editorial Universitaria de Costa Rica. Edición de 1991.

7. RODRIGUEZ, Roberto: Metodología de Extensión Agrícola Comunitaria Para el Desarrollo Sostenible. Edición de IICA en el año de 1996.

8. SINNEXUS, (consultado el 30 de julio de 2010); http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx

9. Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificación de la investigación en campos de agricultores.

– 95 –

“El poder de una visión consiste

en saber a donde ir...

Sólo entonces sabremossi hemos llegado”.

M.L.M.

– 96 –

Entidades cooperantes o vinculadas con FUNDESYRAM

SAN SALVADOR OFICINA CENTRALResidencial Los Eliseos, Calle Los Viveros, Pje. 4 Casa G-9.

Tel.(503) 2273-2524.Telefax. (503) 2273-3406.

[email protected]@gmail.com

MICRO REGIÓN PUXTLA Y CENTRO SURAv. Fray Guido Vellardita, Barrio San Pablo,

San Pedro Puxtla, AhuachapánTelefax. (503) 2420-1161.

[email protected]

Página web: www.fundesyram.info

MICRO REGIÓN TACUBA3º Av. Sur, 4º Calle Poniente, No. 44Barrio Chilapa, Tacuba, Ahuachapán

Telefax. (503) [email protected]

OFICINA AHUACHAPÁN1º Av. Sur, 2-14, Ahuachapán.

Telefono: [email protected]

COMASAGUACalle Ppal. No. 33, Bo. Guadalupe, Comasagua,a 300 mts. de la iglesia católica. Tel.: 2346-7138

[email protected]

FUNDESYRAM [email protected]

GESTION PROYECTOS

Documents