Juan Francisco Luna M. El Mercurio S.A.P. Gestión Estratégica de Recursos Humanos
Juan Francisco Luna M.
El Mercurio S.A.P.
Gestión Estratégica de Recursos Humanos
Gestión Estratégica de Recursos Humanos: Evolución de la disciplina
y proyecciones en Chile
Juan Francisco Luna M.
Resumen
La gestión estratégica de recursos humanos (GERH) es un sub campo de la gestión de
RH que aborda sistemas globales de recursos humanos adoptados por las compañías y
su impacto en el desempeño organizacional. Se presenta un resumen de su desarrollo
durante 30 años, explicaciones del impacto de las prácticas de RH en el desempeño y
avances en la valoración de las personas como componente clave del éxito
organizacional. Compara progresos producidos en países relevantes para Chile y
propone crear una asociación profesional y un centro de investigación como un paso
natural todavía pendiente en este país. Ello permitiría generar conocimiento de calidad
sobre la GERH en Chile y desarrollar aplicaciones útiles para las organizaciones y el
país.
Palabras clave: Estrategia, Gestión Estratégica, Recursos Humanos
Abstract
Strategic Human Resources Management (SHRM) is a subfield of HRM that covers the
overall HR systems adopted by companies and measures their impact on organizational
performance. The article summarizes its development in the last 30 years, different
explanations about the impact of HR practices and the advances valuing people as key
component of organizational success. Compares the SHRM evolution observed in
nations relevant for Chile, and proposes the creation of a professional association and
an investigation center. If human capital is an important factor in organization’s results
and country’s competitiveness, argues, this is a natural and pending step that would
consolidate quality knowledge about SHRM in Chile and develop practical applications
that help companies and the all society.
Keywords: Strategy, Strategic Human Resources Management
Contenido
Resumen.......................................................................................................................................... 2
Abstract ........................................................................................................................................... 2
Contenido ............................................................................................................................... 3
Introducción ........................................................................................................................... 4
Las personas y el desempeño de las organizaciones ............................................................. 5
Gestión estratégica de Recursos Humanos..................................................................................... 6
Impacto en el desempeño organizacional ...................................................................................... 7
Debates y consensos al interior de la GERH.................................................................................... 9
Consensos y desafíos actuales de la GERH.................................................................................... 11
GERH en Chile y la comparación con otros países ...............................................................13
Una agenda para Chile .................................................................................................................. 15
Centros de Investigación y su rol como metaconsultores ............................................................ 16
Conclusiones ................................................................................................................................. 18
Referencias ...........................................................................................................................19
Introducción
La gestión de recursos humanos puede ser dividida en tres subcampos; micro gestión,
gestión internacional y gestión estratégica. El tema fundamental de esta última sub
disciplina es la relación entre las diferentes prácticas de gestión y el desempeño
organizacional (Boxall, Purcell & Wright, 2007 en Lengnick-Hall, Lengnick-Hall,
Andrade & Drake, 2009).
Durante los últimos 30 años se han producido en el mundo avances significativos en la
valoración de las personas como componente clave del éxito organizacional (Schuler &
Jackson, 2005). Estos avances se han manifestado tanto en el marco conceptual como
en el ejercicio profesional de la gestión de personas. A nivel teórico, se han
desarrollado y puesto a prueba modelos y se ha extendido el área de interés de la
disciplina, incorporando temas como la dirección internacional de personas, la gestión
del talento y la responsabilidad social empresarial.
Chile no ha estado ajeno a dicho proceso, produciéndose durante las últimas décadas
un importante desarrollo profesional en consultoría y al interior de organismos públicos
y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Estos progresos en el país en el
ámbito de micro gestión, no se han correspondido con el avance en los otros dos
subcampos, en especial en el estudio de los impactos de la implementación de
sistemas de recursos humanos en el desempeño de las organizaciones y de su rol en la
competitividad del país. En ello se compara desfavorablemente no sólo con países
europeos y con Estados Unidos, sino que con países de Asia y Oceanía.
Producto de estos esfuerzos realizados fuera de Chile, al interior del subcampo de la
gestión estratégica de recursos humanos (GERH) han comenzado a surgir una serie de
consensos sobre el impacto de las personas en los resultados del negocio. Algunos de
ellos son el reconocimiento de que los sistemas de prácticas, interrelacionadas entre sí,
tienen una asociación más fuerte con el desempeño organizacional que las prácticas
aisladas y la necesidad de focalizarse menos en el diseño de los sistemas de recursos
humanos y estudiar más cómo las estrategias de recursos humanos son
implementadas en organizaciones reales.
Este trabajo plantea la necesidad de incorporar Chile al conjunto de países que han
abordado el estudio sistemático de la GERH y de difundir las mejores prácticas. Para
ello, primero se presentarán algunos conceptos de la evolución de la GERH en los
últimos treinta años. Se mencionará lo que otros países han realizado para participar
en dicha evolución y obtener beneficios para los profesionales dedicados a la gestión
de recursos humanos y las organizaciones en las que ellos laboran. Finalmente, se
presentará una propuesta de agenda para Chile, con pasos necesarios para dar un
significado concreto a la convicción de que el capital humano es un factor crítico para
que las organizaciones logren mejores resultados y los países sean más competitivos.
Se plantea la necesidad de contar con una asociación profesional y de a lo menos un
centro de investigación que generen conocimiento de calidad sobre la gestión
estratégica de personas en Chile y que difundan aplicaciones prácticas que ayuden a
organizaciones y al país.
Las personas y el desempeño de las organizaciones
Las organizaciones no pueden funcionar sin personas. Los seres humanos son un
requisito imprescindible para que las instituciones existan y se desarrollen. Sin
embargo, este obvio vínculo puede ser interpretado de diferentes maneras.
Por una parte, se podría suponer que la relación implica una dependencia total, es
decir que el éxito o fracaso de la organización está supeditado al modo como se
organizan las personas y sus capacidades. De esta forma, las personas serían el activo
más importante del negocio y su gestión sería la fuente principal de ventajas
competitivas para el mismo. O se podría creer que son sólo un factor con un peso
relativo menor comparado con otros; algunos internos, como la tecnología o la
estrategia competitiva y otros externos, como la industria en la que compite. Desde
este punto de vista, las personas serían un recurso más, cuya contribución puede ser
mayor o menor dependiendo del caso, y por lo tanto debe ser gestionada y optimizada.
Para esta perspectiva, usando una metáfora biológica, si bien necesitamos del sistema
digestivo para sobrevivir, para que un individuo logre su máximo potencial de
adaptación a un contexto específico, otras variables entran en juego, algunas internas
y otras propias de ese medio ambiente específico.
El estudio de las personas en las organizaciones, a lo largo de los años, ha tratado de
encontrar en qué punto posicionarse y determinar el rol específico que la gestión de las
personas juega en el éxito de las organizaciones.
Antecedentes de la gestión estratégica de personas
Las primeras consideraciones referidas a que la gestión de recursos humanos podía ser
una herramienta valiosa para implementar la estrategia de las organizaciones
probablemente se remontan a fines de los años 70, en los trabajos de Galbratih y
Nathanson (Fombrum, Tichy & Devanna, 1984).
A inicios de la década siguiente, Peters y Waterman (1984) trataron de descubrir las
características que diferenciaban a las “empresas excelentes”. En un libro que
finalmente se convirtió en un best seller, plantearon que, a lo menos, parte de las
ventajas competitivas de estas compañías estaban relacionadas con el modo como
gestionaban a las personas. Tanto con dicha publicación como con el llamado
“movimiento por la excelencia”, surgido a continuación, impulsaron el estudio del
aporte de las prácticas de gestión de recursos humanos (Delaney & Huselid, 1996).
Investigaciones académicas como las de Keys y Miller (1984), acerca de las razones
del milagroso renacer japonés en las décadas posteriores a la segunda guerra mundial
incrementaron dicho interés.
Casi al mismo tiempo, comenzaron a plantearse las bases de un enfoque estratégico
de la gestión de recursos humanos, como una manera de recuperar la competitividad
de Estados Unidos frente a un escenario interno y externo adversos (Fombrum, Tichy
& Devanna, 1981).
En los años siguientes, Pfeffer (1994) y Huselid (1995) realizaron algunos de los
aportes más importantes al realizar investigaciones empíricas que buscaron
dimensionar el impacto de diferentes políticas y procedimientos de recursos humanos
en resultados relevantes para el negocio como la rotación, las utilidades y el valor de la
empresa. Un importante número de estudios continuaron aportando evidencia sobre la
relación positiva entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño de las
organizaciones. Esta acumulación de estudios no conllevó automáticamente el
surgimiento de un cuerpo teórico que recibiera la adhesión mayoritaria de académicos
e investigadores. La definición de qué debía ser considerado como práctica y sobre
cuáles eran las más relevantes fueron temas en los que los investigadores no lograban
ponerse de acuerdo. Stiles y Kulvisaechana (2003) compararon los hallazgos de
algunos de esos primeros escritos y manifestaron la heterogeneidad de los resultados.
Gestión estratégica de Recursos Humanos
Wright y McMahan (1992) definieron la GERH como el patrón planificado de actividades
y operaciones de recursos humanos orientados a permitir el logro de los objetivos de
una organización. Para Becker y Huselid (2006), algunos de los elementos distintivos
de la GERH serían:
• Se focaliza en el desempeño organizacional
• Enfatiza el rol de los sistemas (no de prácticas aisladas) como soluciones a los
problemas de negocios
• Trata sobre construir ventajas competitivas sostenibles, que a su vez crean
desempeño financiero sobre el promedio
• Busca impactar en los procesos estratégicos de negocios
• Implica identificar condiciones del entorno y de la propia organización
Para los autores, el sistema de recursos humanos es el activo estratégico más
importante de las organizaciones, ya que es una fuente de creación de valor que no es
fácilmente imitable y no se puede llevar de una firma a otra. A juicio de Becker y
Huselid, el principal desafío teórico de esta disciplina es articular de forma útil lo que
sucede al interior de la “caja negra” ubicada entre la arquitectura de recursos humanos
de una organización y el desempeño posterior de ella. En otras palabras, describir la
lógica estratégica a través de la cual el conjunto de prácticas impacta en los procesos
de negocios (fig. 1).
FIGURA 1
Impacto en el desempeño organizacional
El esfuerzo de la GERH por asociar las prácticas de gestión de personas con resultados
valiosos para las organizaciones se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas
y metodológicas (Becker & Huselid, 2006; Gerhart, 2005; Lepak, Liao, Chung &
Harden, 2006.). Algunas de las más importantes han sido:
• Definir qué se entiende por desempeño organizacional: Existen múltiples
visiones sobre qué es un desempeño exitoso y sobre cuáles son las variables
que debieran ser consideradas para el análisis (rentabilidad, satisfacción,
rotación, productividad, valor de la empresa, ventas, etc.).
• Causalidad inversa: Muchas de las investigaciones asumen que el desempeño
organizacional es la variable dependiente; es decir que las prácticas de gestión
causan resultados como la rentabilidad o la productividad. Sin embargo, la
relación causal entre la arquitectura de recursos humanos y el desempeño
podría ser indirecta, o incluso inversa.
• Ambigüedad causal: Los métodos de investigación utilizados generalmente
permiten afirmar que existe relación entre gestión de personas y desempeño,
pero no causalidad.
• Dependencia mutua de las prácticas: las prácticas se pueden reforzar o anular
entre sí. El efecto de un sistema o conjunto de prácticas puede ser mayor al
que la simple suma de prácticas.
Estas dificultades explican en parte la brecha que, se ha planteado, existe entre la
retórica y la evidencia asociada a los recursos humanos (Legge, 1995). Esta se refiere
a la poca coherencia entre las afirmaciones sobre la importancia de los recursos
humanos para el éxito organizacional versus la falta de solidez teórica y evidencia
factual necesarias para respaldar dichas afirmaciones.
En esta búsqueda de “iluminar la caja negra”, la GERH ha debido sortear una serie de
trampas que pueden simplificar en exceso la relación recursos humanos y desempeño
(Luna, 2008; 7 de Diciembre y 21 de Diciembre). Estas trampas son explicaciones
reduccionistas del desempeño de individuos y organizaciones. Suelen estar
relacionadas estrechamente entre sí.
• Falta de visión sistémica: Algunos modelos explicativos del desempeño
organizacional de la GERH sólo incluyen factores relacionados con la gestión de
recursos humanos, omitiendo otros que también pueden tener una influencia
determinante en el éxito organizacional, como la tecnología, la estrategia, el
gestión financiera, las operaciones y procesos de trabajo, etc.
Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Becker, Huselid, Pinkus
y Spratt (1997), Wright y Nishii (2006) o Purcell y Hutchinson (2007) intentan
establecer una relación explicativa entre las reacciones de los empleados y los
resultados organizacionales sin mencionar qué otros factores también podrían
interviniendo (figs. 2 y 3).
FIGURAS 2 y 3
Incorporar variables intervinientes que no se relacionan con la gestión de
personas e hipotetizar sobre la relación entre ellas es una tarea pendiente para
la mayoría los modelos utilizados en la GERH.
• Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del
individuo en la explicación de los fenómenos organizacionales. Consiste en
suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por
conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los
individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras
características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de
procesos, etc.
• Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí
mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo vagamente
inspirada en diferentes fuentes, algunas de las cuales pueden tener sustento
empírico, como la teoría de fijación de metas. Según esta mirada, las personas
pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.
• Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz” (Dick &
Neubert, 2008), es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción
está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción
sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y
organizacionales.
• Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al
individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la
misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el
desempeño individual, se supone que ésta actúa del mismo modo y con la
misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos
grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como
por ejemplo los procesos de equipo.
• Substancialismo: Consiste en suponer que los buenos resultados que logra una
organización es producto de variables que sólo se derivan de ella. De esta
forma, no se considera que el éxito o fracaso de una empresa es el resultado de
la relación de ella con su entorno, y por tanto es influenciada por las variables
externas que están fuera de su control. Una compañía es número uno o dos en
relación a otros, y puede que su éxito relativo hable más de las condiciones del
mercado, las regulaciones, los competidores (o de la ausencia de ellos) que de
la compañía en sí.
Estas trampas han estado presentes implícita o explícitamente en los modelos y
conceptos de la GERH en estas primeras décadas como disciplina y han marcado su
desarrollo como tal. Por otra parte, reflejan la inexistencia de un modelo integral del
desempeño organizacional, que contenga tanto variables relacionadas con las personas
como otras adicionales. Lo anterior no ha sido obstáculo para que se haya llevado a
cabo un productivo debate, que durante los últimos años ha derivado en un consenso
creciente sobre los avances realizados y las tareas a futuro.
Debates y consensos al interior de la GERH
Durante el desarrollo de la GERH han surgido tres grandes posturas acerca la relación
entre las prácticas de gestión de personas y los resultados organizacionales (Martín,
Romero & Sánchez, 2005; Becker & Huselid, 2006; Hernández & Peña, 2007;
Lengnick-Hall et al., 2009; Schuler & Jackson, 2005; Stiles & Kulvisaechana, 2003):
Enfoque Universalista
Propone que existen “mejores prácticas” universales asociadas a un desempeño
superior de una compañía. Las organizaciones, para lograr sus objetivos, requieren
aplicar siempre esas mejores prácticas en todos los aspectos de la relación laboral:
selección, entrenamiento, desarrollo, etc. Ha recibido sustento por parte de un gran
número de estudios empíricos, la mayoría de ellos realizados en la década de los
noventa. Éstos usualmente han optado por correlacionar la utilización de dichas
prácticas con resultados organizacionales.
Hernández y Peña (2007) plantean que es posible dividir este enfoque en dos, el
universalista subfuncional, que analiza la influencia de prácticas individuales y el
universalista sistémico, que estudia cuando éstas se integran en sistemas con carácter
aditivo, bajo la premisa de que mientras más prácticas de alto desempeño son usadas,
mejor es el desempeño en productividad, rotación o indicadores financieros.
El concepto más desarrollado es el de “High Performance Work Systems” (Becker et
al., 1997). Un sistema de trabajo de alto desempeño sería un conjunto de prácticas de
gestión de recursos humanos interrelacionadas, utilizadas para seleccionar, desarrollar,
retener y motivar la fuerza de trabajo. El uso de estas prácticas produciría que las
personas desarrollen sus capacidades y las apliquen en sus actividades laborales, todo
lo cual resulta en un desempeño organizacional superior (Huselid, 1995). Diversos
estudios han relacionado la presencia de estas prácticas con resultados como
rentabilidad y precio de la acción (Becker & Huselid, 2006; Lengnick-Hall et al., 2009;
Pfeffer, 1998).
Martín et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar el modelo causal del
enfoque universalista (fig. 4).
FIGURA 4
A pesar de la fuerte evidencia empírica que cuenta este enfoque, ha enfrentado la
dificultad de definir qué es una “mejor práctica”. Asimismo, el diseño de las
investigaciones ha permitido establecer correlación, pero no causalidad entre la
utilización de las prácticas y el desempeño.
Enfoque Contingente
Plantea que existe una variedad de influencias internas y externas que contribuyen a
determinar cuál es la mejor mezcla de las prácticas o el sistema de recursos humanos
a elegir. Reconoce, por lo tanto, la necesidad de integrarlas con otros aspectos
organizacionales, como el ciclo de vida de la empresa, su estructura y, principalmente,
la estrategia empresarial.
Al igual que para el anterior, Hernández y Peña (2007) plantean que es posible
distinguir entre un enfoque que aborda prácticas individuales, llamado contingente
subfuncional y otro que las considera en sistemas, denominado enfoque contingente
sistémico.
Martín et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar este enfoque (fig. 5).
FIGURA 5
Enfoque de Configuración
Asumiendo que las estrategias son adoptadas para competir en ambientes específicos
que enfrentan las organizaciones, plantea que el principal determinante de las
prácticas de recursos humanos son los objetivos estratégicos de la empresa (Schuler &
Jackson, 2005).
Existirían combinaciones de políticas y procedimientos de gestión de personas que se
ajustan mejor a diferentes tipos de estrategias. Cada combinación corresponde a un
“sistema de recursos humanos”, compuesto por prácticas alineadas entre sí y
alineadas también con el contexto organizacional más amplio. La coherencia entre las
distintas prácticas de recursos humanos, su ajuste interno, debe corresponderse con la
adecuación de las prácticas con las condiciones particulares de la organización, o su
ajuste externo. Como equivalentes de estos últimos términos se han utilizado los
conceptos de integración horizontal y integración vertical (Wei, 2006).
Desde la perspectiva de configuración, la elección de cómo gestionar los recursos
humanos puede resumirse como encontrar el sistema o configuración de prácticas que
encaja mejor con la estrategia propuesta por la organización. La investigación de este
enfoque propone tipologías ideales y está fundamentada en la condición de
equifinalidad, según la cual distintas configuraciones pueden servir como vías
alternativas para llegar al mismo fin, que es la obtención de mejores resultados para la
organización (Hernández & Peña, 2007).
En general, las tipologías desarrolladas bajo este enfoque no han sido testeadas
empíricamente. Una excepción es la tipología desarrollada por Portales (2001), que
vinculó diferentes sistemas de recursos humanos con 5 tipos de estrategia de
negocios. En una muestra de 259 empresas, encontró fuerte evidencia del impacto
que tiene un adecuado alineamiento estrategia – sistemas de RH en ROE y
productividad.
Martín et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar el enfoque de
configuración (fig. 6).
FIGURA 6
Consensos y desafíos actuales de la GERH
Luego de las disputas entre los diversos enfoques que caracterizaron el final de la
década de los 90 y principios de los años 2000, existe una tendencia creciente a
reconocer que los diferentes enfoques no son necesariamente excluyentes y que
pueden complementarse (Becker & Huselid, 2006).
Combs, Liu, Hall y Ketchen (2006), en meta análisis de 92 estudios sobre el efecto de
prácticas de recursos humanos en el desempeño organizacional encontraron soporte
tanto para el enfoque universalista, como para los de contingencia y configuración.
Reconociendo la fuerte evidencia para el enfoque de mejores prácticas, plantean que la
estrategia organizacional, podría actuar como una variable moderadora. Por su parte,
Lengnick-Hall et al. (2009) han señalado que las mejores prácticas de recursos
humanos dan un fundamento sólido para las actividades de GERH, pero que para
alcanzar mayores niveles de desempeño deben considerarse factores de contingencia.
Diferentes investigaciones han comenzado a delinear conjuntos de prácticas utilizadas
por las empresas o “bundles” (Portales, 2001; Stavrou & Brewster, 2005; Toh,
Morgeson & Campion, 2008) que pueden ampliar el debate como tradicionalmente se
ha planteado.
Finalmente, Martín et al. (2005) han propuesto un modelo integrador que no ha sido
validado empíricamente.
A esta convergencia entre los enfoques, se suma la gran cantidad de investigaciones
que apoyan la existencia de un vínculo entre gestión de personas y desempeño
organizacional. La relación, sin embargo, no sería directa y unidireccional. Es probable
que la influencia vaya en ambos sentidos y que exista causalidad recíproca (Katou &
Budhwar, 2010).
A pesar de estos progresos, la GERH enfrenta importantes desafíos para consolidarse
como disciplina, existiendo aspectos teóricos y metodológicos pendientes y preguntas
que aún no han sido contestadas (Gerhart, 2005):
• El tamaño del impacto en el desempeño. Combs et al. (2006) estiman un efecto
de 0.2, es decir que el aumento en una desviación estándar del uso de ciertas
prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2
desviaciones estándar.
• La falta de evidencia unívoca y concluyente de la causalidad de la gestión de
recursos humanos en el desempeño organizacional
• La falta de apoyo empírico que apoye las afirmaciones sobre la importancia del
ajuste externo, es decir entre los sistemas de recursos humanos y el contexto
• Una definición muy estrecha de efectividad y desempeño organizacional,
asociada principalmente con resultados financieros y operacionales, y que no
incluye por ejemplo el impacto en stakeholders que no sean los accionistas o los
dueños
Becker y Huselid (2006) plantean una serie de énfasis necesarios para que la GERH
siga desarrollándose a futuro:
• Enfocarse no sólo en el desempeño financiero final, sino que en resultados
intermedios, validados estratégicamente y que son los que facilitan el logro de
la rentabilidad. Esto permitiría construir cadenas causales similares a los mapas
de valor de Ittner y Larcker (2003), y de esta forma avanzar en el
esclarecimiento de la “caja negra”.
• Preocuparse más de la implementación de los sistemas de recursos humanos y
no tanto del diseño. Considerando que los sistemas (y no las prácticas aisladas)
son los que pueden ser la fuente principal de valor, la tarea pendiente implica
analizar la manera específica como apoyan los procesos estratégicos de
negocios en las organizaciones reales.
• Lograr un mayor desarrollo teórico de las contingencias y el ajuste de los
sistemas de recursos humanos. Para los autores, la base de la contribución de
los recursos humanos es el ajuste entre el sistema de prácticas y las
capacidades estratégicas y procesos de negocio de cada organización. Esto
implica desarrollar modelos y conceptos que sean capaces de explicar altos
grados de diferenciación de la arquitectura de recursos humanos, tanto entre
compañías como al interior de ellas.
• Un nuevo foco en los principios generales de la GERH, no en políticas ni
procedimientos, lo que implica un nuevo nivel de abstracción conceptual. Un
planteamiento similar realizan otros autores; por ejemplo Chadwick (2010).
Wright y Nishii (2006) complementan este planteamiento señalando la
necesidad de teorías que integren múltiples niveles (individual, grupal,
organizacional). Ellas debieran identificar la cadena causal a través de la cual
variables organizacionales, como la definición de políticas de recursos humanos,
influyen en variables grupales, como la interacción jefe – subordinados, las que
a su vez influyen en características individuales, como la motivación, la que
finalmente influye en variables organizacionales como el desempeño financiero
y la productividad.
A lo anterior, podría sumarse la ya mencionada necesidad de incorporar otras variables
organizacionales que también afectan los resultados organizacionales, no influenciables
por la gestión de recursos humanos. De esta forma se podría situar el impacto de la
gestión de personas en un modelo integrador del desempeño organizacional. Esto
permitiría explorar si el efecto de las prácticas de gestión de personas en los
resultados organizacionales es el mismo si otros dominios de la empresa están
funcionando deficientemente, como el marketing o la gestión financiera. El estudio de
las anomalías de la gestión de personas (Luna, 2009; 6 de Diciembre) podría ser un
camino a seguir en esa dirección.
GERH en Chile y la comparación con otros países
Con treinta años de evolución, la GERH aparece como una disciplina que ha sido capaz
de avanzar significativamente en la respuesta de su principal interrogante y con un
consenso creciente acerca de su futuro. A continuación, se presentará una breve
reseña de la situación de diversos países en relación al estudio de los conceptos y
problemáticas de la GERH, comenzando con Chile.
La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las características
históricas y culturales del país, como la relación patrón – inquilino en la hacienda
(Rodríguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gómez & Rodríguez, 2006).
Estas características han determinado que la relación tradicional entre personas y
organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía
respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las
últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una
relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 2001).
En términos históricos, los cambios económicos y sociales realizados bajo el gobierno
militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestión de recursos
humanos en Chile (Pérez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de
la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo
profesional tanto en el ámbito de la consultoría como al interior de organismos públicos
y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Como se ha señalado, estos
progresos durante las últimas décadas en el ámbito de micro gestión de recursos
humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de
gestión internacional y de GERH.
Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidación de la
disciplina; como la escasa producción de publicaciones, la desconexión y falta de
sintonía entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de
conocimiento (Pérez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupación profesional
que defina pautas técnicas generales y de posicionamiento público de la actividad.
Si comparamos esta situación con otros países, Chile aparece claramente en
desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino
que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía. En los casi 30 años que
han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no
se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de
personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el
desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado
intensos debates y abundante investigación.
El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la
GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con
las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el
alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como
disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones
profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de
congresos y seminarios especializados.
Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países
han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado
con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos
de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan
positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia
han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre
Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán,
Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un
recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.
La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las
realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios
países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las
naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9
años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la
innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de
trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde
entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación,
que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran
la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).
En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se
ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y
Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos
internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler &
Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human
Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas
de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número
dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005
(SAGE, 2010).
Una agenda para Chile
Si consideramos que las personas son un factor crítico para el éxito de las empresas y
los países, es un paso lógico tratar de conocer y mejorar las prácticas que las
organizaciones utilizan para optimizar la contribución estratégica de sus recursos
humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todavía y, comparando con lo
ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios años que es cada vez
más urgente recuperar. Un esfuerzo en esta dirección debería incluir, a lo menos, los
siguientes elementos;
• Una red de profesionales comunicados entre sí, capaces de difundir al resto del
país aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de
las empresas
• Investigaciones y estudios sistemáticos orientados a identificar prácticas y casos
de éxito, que cumplan con estándares mínimos de recopilación y análisis de los
datos
• Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusión al interior de la
disciplina y, eventualmente, de relación con el resto de la sociedad
• Programas de certificación o entrenamiento para formar especialistas
Parte importante de estos componentes podría comenzar a abordarse con la creación
de una agrupación profesional y de un centro de investigación especializado. Algunas
de las tareas de una agrupación de profesionales serían las siguientes;
• Monitorear el estado de la gestión de recursos humanos en el país
• Difundir mejores prácticas
• Generar guías para la acción y estándares que permitan elevar el nivel general
de la gestión de recursos humanos en el país
• Publicar estadísticas periódicas sobre indicadores clave para el trabajo de línea
en las organizaciones
• Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de
consultoría
• Aumentar la transparencia de los mercados de capacitación y consultoría,
facilitando el intercambio de información sobre experiencias, precios, etc.
• Proponer lineamientos para la formación de los profesionales de recursos
humanos del país
Una asociación de profesionales podría, adicionalmente, presentar propuestas técnicas
ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la
gestión de personas podrían expresar su opinión en los temas país que los afectan
directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes
internacionales podría mencionarse la Society for Human Resources Management o la
American Society for Training and Development.
Centros de Investigación y su rol como metaconsultores
Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la
gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo
menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y
atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.
Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;
• Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las
compañías y en la competitividad del país
• Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a
la gestión de personas
• Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general
sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas
• Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel
similar al de los países que Chile utiliza como referencia
• Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en
la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del
conocimiento como de su aplicabilidad práctica
• Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre
investigadores y profesionales
• Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para
analizar y presentar casos
Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered
Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource
Studies de la Universidad de Cornell y el ya mencionado National Centre for
Partnership Performance.
Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y
los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con
los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la
información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos
al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de
los mismos.
El centro de investigación podría actuar como “consultor que ayuda a contratar
consultores”, un agente que sin participar en el mercado de la consultoría, ayuda a su
eficiencia y mejoramiento. Según Mohe, los meta consultores pueden cumplir con
cuatro funciones;
• Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
• Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y
consultores
• Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar
seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
• Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo
orden
De esta forma, un centro de investigación que actúa como meta consultor podría
contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría y capacitación a
través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”.
Conclusiones
La GERH ha evolucionado en el mundo durante las últimas décadas, hasta convertirse
en una disciplina con un cuerpo teórico sólido que reafirma la importancia de los
sistemas de prácticas de recursos humanos en los resultados organizacionales. El nivel
de desarrollo de la disciplina en Chile se compara desfavorablemente con otros países,
incluyendo varios de los que usualmente se consideran como referentes o
competencia directa.
Si creemos que las personas pueden ser un factor clave en el éxito de las
organizaciones y de los países, el único camino posible es formalizar el estudio y
difusión de las prácticas que impactan los resultados de organizaciones reales. Una
agenda posible para Chile es la creación de una asociación de profesionales y de uno o
más centros de investigación. La existencia de ambos permitiría establecer una base
sólida para proyectar el desarrollo futuro de la gestión de recursos humanos en el país
desde una perspectiva estratégica, tal como ha sucedido en el resto del mundo.
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Reseña del Autor
Juan Francisco Luna M.
Psicólogo, Pontificia Universidad Católica de Chile
Diplomado en Desarrollo Organizacional, Universidad de Chile
Jefe de Formación en El Mercurio S.A.P.
Autor del blog Personas en Organizaciones (http://personasorganizaciones.blogspot.com)
Figuras y Tablas
Figura 1
Sistemas de Recursos Humanos
Resultados
Fig. 1 basada en Becker & Huselid (2006)
Figura 2
Fig. 2 Modelo de Becker et al. (1997)
Figura 3
Fig. 3 Cadena causal entre la gestión de personas y el desempeño propuesta por Purcell y
Hutchinson (2007)
Figura 4
Figura 5
Figura 6