Gestion de la Production - Abdelkebir Charkaoui€¦ · CIGMA Centre d’Excellence en Ingénierie et Management Industriel Settat Master - IMI Ingénierie & Management Industriel
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Cours : Gestion de la Production Année Universitaire Master « IMI » 2011-2012
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Sommaire Sommaire Sommaire Sommaire
Séquence 1 : Introduction à la Introduction à la Introduction à la Introduction à la GGGGestion de la estion de la estion de la estion de la PPPProduction roduction roduction roduction Séquence 2 : Les Standards Techniques de la Production Les Standards Techniques de la Production Les Standards Techniques de la Production Les Standards Techniques de la Production Séquence 3 : La Gestion Stratégiques des Approvisionnements La Gestion Stratégiques des Approvisionnements La Gestion Stratégiques des Approvisionnements La Gestion Stratégiques des Approvisionnements Séquence 4 : Plan Plan Plan Plan IIIIndustriel et Commercial ndustriel et Commercial ndustriel et Commercial ndustriel et Commercial & Plan Directeur de Production& Plan Directeur de Production& Plan Directeur de Production& Plan Directeur de Production Séquence 5 : Materiel Requirement Materiel Requirement Materiel Requirement Materiel Requirement Planning (Planning (Planning (Planning (MRP)MRP)MRP)MRP) Séquence 6 : Le Juste à Temps (JAT)Le Juste à Temps (JAT)Le Juste à Temps (JAT)Le Juste à Temps (JAT) Séquence 7 : Méthode KanbanMéthode KanbanMéthode KanbanMéthode Kanban Séquence 8 : Theory of Constraints (TOC)Theory of Constraints (TOC)Theory of Constraints (TOC)Theory of Constraints (TOC)
Des Compléments de Cours et TD en Gestion de la Production
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Introduction à la Introduction à la Introduction à la Introduction à la Gestion de la ProductionGestion de la ProductionGestion de la ProductionGestion de la Production
Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
Introduction Générale à la GPIntroduction Générale à la GPIntroduction Générale à la GPIntroduction Générale à la GP1111
Les Standards Techniques de la ProductionLes Standards Techniques de la ProductionLes Standards Techniques de la ProductionLes Standards Techniques de la Production2222
Gestion de Production par Flux TirésGestion de Production par Flux TirésGestion de Production par Flux TirésGestion de Production par Flux Tirés5555
Theory of congtraintsTheory of congtraintsTheory of congtraintsTheory of congtraints6666
Plan
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Gestion de la Production par Flux PoussésGestion de la Production par Flux PoussésGestion de la Production par Flux PoussésGestion de la Production par Flux Poussés4444
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la la la la Gestion de la ProductionGestion de la ProductionGestion de la ProductionGestion de la Production
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production11111111
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources22222222
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction «««««««« Production Production Production Production Production Production Production Production »»»»»»»» dans ldans ldans ldans ldans ldans ldans ldans l’’’’’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise33333333
DDDDDDDDéééééééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production44444444
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production55555555
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production11111111
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production
La La Gestion de la Production a pour but :a pour but :
La synchronisation de l'ensemble des actions de production agissant sur un flux de matière qui traversent l'entreprise, en tenant compte des contraintes et des critères de performance, àpartir de ressources physiques, humaines et financières.
La Gestion de Production vise à :
Assurer l'organisation du système de production afin de fabriquer les produits en quantités et en temps voulus compte tenu des moyens (humains ou technologiques) disponibles.
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Introduction àla
Gestion de la Production
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La Production :Consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de la création de biens ou de services.
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Introduction àla
Gestion de la Production Ressource 1
Ressource 2
Ressource 3
Bien ou
Service
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production
� La fabricationLa fabrication se limite à la transformation des matières, des pièces et des ensembles en produits finis. Alors que la productionproduction concerne l’exécution d’activité d’acquisition et de stockage des matières, de transformation d’inputs en outputs (la fabrication) et d’entretiens d’installations et des équipements de production.
� La gestion de production :La gestion de production : c’est l’action ou la manière de gérer, d’administrer, de diriger et d’organiser une entreprise au niveau de la production.
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� La gestion de la production est la fonction de gestion ayant pour objet la conception, la planification et le contrôle des opérations.
� Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques :• du système productif (capacité, localisation, technologie, etc)• des produits.
� La planification décrit l'utilisation projetée du système productif dans l’objectif de satisfaire la demande. En d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la demande.
� L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par rapport aux plans (objectifs).
Production & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de Production
Introduction àla
Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Production & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de ProductionProduction & Gestion de Production
Introduction àla
Gestion de la Production
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La Fonction Production doit atteindre des objectifs opérationnels : 1. Produire la qualité exigée (QQ).
2. Produire la quantité requise (volume VV).3. Respecter les délais de fabrication et de livraison demandés, donc
à temps (TT). 4. En les livrant au lieu convenu (LL),5. Minimiser les coûts de production et d’exploitation (facteur
économique EE). 6. Entretenir avec les clients des interrelations efficaces (II).7. Mettre sur pied des systèmes et des méthodes administratives (AA)
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production1111
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources2222
Fonction Fonction Fonction Fonction «««« Production Production Production Production »»»» dans ldans ldans ldans l’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise3333
DDDDéééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production4444
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production5555
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources2222
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Plan
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources
4 Types de Ressources
Informations :Gammes (enchaînement d’opérations pour la fabrication du produit)Nomenclatures (liste des constituants d’un produit)Procédures (procédures qualité par exemple)
Équipements :Bâtiments (unités de production, zones de stockage)Machines (fabrication, transport, manutention)
Matières :Matières premières, OutillageComposants (produits fabriqués ou achetés à l’extérieur)
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Introduction à lIntroduction à lIntroduction à lIntroduction à la Gestion de la Productiona Gestion de la Productiona Gestion de la Productiona Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production1111
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources2222
Fonction Fonction Fonction Fonction «««« Production Production Production Production »»»» dans ldans ldans ldans l’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise3333
DDDDéééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production4444
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production5555
Fonction Fonction Fonction Fonction «««« Production Production Production Production »»»» dans ldans ldans ldans l’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise3333
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Plan
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction «««««««« Production Production Production Production Production Production Production Production »»»»»»»» dans ldans ldans ldans ldans ldans ldans ldans l’’’’’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise
Introduction àla
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Direction Général
FonctionCommerciale
FonctionFinancière
FONCTION
PRODUCTION
FonctionPersonnel
FonctionInformation
Objectifs Objectifs GGéénnéérauxraux
Contraintes Contraintes TechniquesTechniques
Besoin des ClientsBesoin des ClientsBesoin Besoin
dd’’InvestissementInvestissement
RessourcesRessources Produit FiniProduit Fini
Besoin Perso
nnel
Besoin Perso
nnel Innovations
Innovations
Besoin
Besoin Technique
Technique
Besoin
Besoin
Qualif
ication
Qualif
ication
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Objectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la ProductionObjectif Principal de Gestion de la Production
Introduction àla
Gestion de la Production
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Commandes
Achats
ProductionFournisseurs
Clients
Pilotage Pilotage
Stocks MP
Stocks PF
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production1111
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources2222
Fonction Fonction Fonction Fonction «««« Production Production Production Production »»»» dans ldans ldans ldans l’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise3333
DDDDéééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production4444
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production5555
DDDDéééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production4444
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
DDDDDDDDéééééééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production
Introduction àla
Gestion de la Production
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�� SystSystèème de production :me de production :
� Système hiérarchisé de décision� Système d'information� Système physique
Système physique
Système dedécision Système
d'information
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
DDDDDDDDéééééééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production
- Politique long terme de l’entreprise (6mois à 10 ans)
- Définition des Ressources Stables Visées
� Ressources Humaines :� Embauches� Plans de formation
� Informations :� BD techniques� Procédures de Gestion
� Politiques d’achat� Placement des stocks, des encours
PIC, choix PIC, choix PIC, choix PIC, choix dddd’’’’investissements, projet SIinvestissements, projet SIinvestissements, projet SIinvestissements, projet SI
Exemple
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� Informations :� Prévision des ventes, commandes fermes
� Déclenchement des approvisionnements moyen terme.� Niveaux de stock visés.
� Matières :
� Réservations de capacité� Choix d’ouverture ou non de certains équipement
� Équipements :
- Décisions à moyen terme (15 jours à 1 an)- Ajustements autour des « standards fixés par la stratégie »
PDP (quantitPDP (quantitPDP (quantitPDP (quantitéééés s s s àààà produire, liste des Ordres de Fabrication)produire, liste des Ordres de Fabrication)produire, liste des Ordres de Fabrication)produire, liste des Ordres de Fabrication)Ex
Introduction àla
Gestion de la Production
DDDDDDDDéééééééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de ProductionDécision Tactique Décision OpérationnelleDécision Stratégique Décision Tactique
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
DDDDDDDDéééééééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de ProductionDécision Tactique Décision OpérationnelleDécision Stratégique
- Assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face à la demande : OF tardifs, pannes, absence
� Informations :� Informations liées aux OF� Suivie de production
� Vérification des disponibilités et approvisionnement court terme.� Gestion des stocks.
� Matières :
Ordonnancement Ordonnancement Ordonnancement Ordonnancement Ex
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Décision Opérationnelle
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
«««««««« LALALALALALALALA »»»»»»»» ou ou ou ou ou ou ou ou «««««««« LESLESLESLESLESLESLESLES »»»»»»»» Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?Gestion(s) de Production ?
Une multitudes d’approche car :
� Des produits différents (vis, voiture, satellite, ...)
� Des processus de fabrication différents (chimie, assemblage, …)
� Des stratégies de production différentes (pour stock, à la commande)
� Des environnements différents (économique, politique, culturel, physique)
Introduction àla
Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Plan
Production & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la ProductionProduction & Gestion de la Production1111
Production & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de RessourcesProduction & Notion de Ressources2222
Fonction Fonction Fonction Fonction «««« Production Production Production Production »»»» dans ldans ldans ldans l’’’’EntrepriseEntrepriseEntrepriseEntreprise3333
DDDDéééécisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Productioncisions en Gestion de Production4444
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production5555 Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production5555
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la Production
Les axes de différenciation de la Gestion de Production :
� Quantité & Répétitivité
� Organisation du Flux de Production.
� Relation avec le Client
� Structure du Produit Introduction àla
Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
QuantitéRépétitivité
� Quantité de produits dans une série et répétitivité des séries :
� Production unitaire� Production par petites séries (100)� Production par moyennes séries (1000)� Production par grandes séries (100000)
� Les ordres de grandeurs : la notion de petite, moyenne et grande dépend beaucoup du secteur d’activité et du type de production
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
QuantitéRépétitivité
Série
Lancement
Petite et Petite et Moyenne sMoyenne séérie rie
Production Production Unitaire Unitaire
Production Production Grande SGrande Séérierie
RRééppéétitif titif Non RNon Rééppéétitif titif
Moteur de fusMoteur de fusMoteur de fusMoteur de fusééééeeeeBateauBateauBateauBateau
SatelliteSatelliteSatelliteSatelliteMoules pour presseMoules pour presseMoules pour presseMoules pour presseBTPBTPBTPBTP
SousSousSousSous----traitance mtraitance mtraitance mtraitance méééécanique canique canique canique et et et et éééélectroniquelectroniquelectroniquelectronique
JournauxJournauxJournauxJournauxArticles de modeArticles de modeArticles de modeArticles de modeÉÉÉÉlectromlectromlectromlectroméééénagernagernagernager
Introduction àla
Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Organisation Flux
� Le choix de l’organisation est souvent contraint par la nature du produit fabriqué :
�� Production en continu :Production en continu : (industrie de process) : chimie, pétro-chimie, cimenterie, agro-alimentaire
�� Production en discontinu :Production en discontinu : enchaînement d’opérations élémentaires :
- Ateliers en ligne (flow-shop)- Ateliers en îlots spécialisés (job-shop)
�� Par projet.
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Classification 1
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Introduction à la GesIntroduction à la GesIntroduction à la GesIntroduction à la Gestion de la Productiontion de la Productiontion de la Productiontion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
� les ressources de production regroupées par type� production discontinue� productivité faible, flexibilité importante
Stock matières premières
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Organisation Flux
Introduction àla
Gestion de la Production
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Classification 1�� Lignes de fabricationLignes de fabrication
� les ressources de production sont alignées suivant la gamme du produit
� production continue� productivité importante, flexibilité faible
Stock matières premières
Produits Finis
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Organisation Flux
Introduction àla
Gestion de la Production
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Classification 1�� Ilots de fabricationIlots de fabrication
� les ressources de production sont regroupées en îlots pour une famille de produits
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
� Principes de production différents qui influencent beaucoup la gestion de production mise en place
� Production pour stock :Production pour stock : la production sert à remplir des stocks de produits finis, les commandes client sont satisfaites à partir du stock
� Production Production àà la commande :la commande : on ne fabrique que les produits qui ont été commandés
� Assemblage sous ordre :Assemblage sous ordre : qui concerne des produits comportant de nombreuses variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en stock) assemblées à partir de sous-ensembles standards en nombre limité ; (ex: Automobiles, Ordinateur);
Relation Client
Introduction àla
Gestion de la Production
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Gestion de la Production
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� Avantages :
� Délais
� Inconvénients :� Coûts de stockage
� Risque d’obsolescence
� Conditions nécessaires :
� Peu de diversité dans les Pdt Finis
� Demande suffisamment importante
� Justification du Choix :� Longueur du cycle de vie
� Saisonnalité très forte
Cela demande une certaine standardisation du produit Cela demande une certaine standardisation du produit Cela demande une certaine standardisation du produit Cela demande une certaine standardisation du produit
Production sur Stock
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Relation Client
Introduction àla
Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� Avantages :
� Pas de stocks de produits finis ni de MP
� Inconvénients :� Délais
� Conditions nécessaires :
� Cycle de production court
� Demande régulière
� Justification du Choix :� Offrir des produits sur-mesure
pour le client
� Réduire les coûts de stockage
Cela demande une grande rCela demande une grande rCela demande une grande rCela demande une grande rééééactivitactivitactivitactivitéééé du systdu systdu systdu systèèèème de me de me de me de production et e lproduction et e lproduction et e lproduction et e l’’’’organisation organisation organisation organisation
Production à la Commande
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Relation Client
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� L’Objectif de fournir des produits très diversifiés à de nombreux clients
Assemblage sous Ordre
� Idée : fabriquer des produits standards que l’on assemble au moment où la demande client est formulée
� Exemple : sièges de voiture, voiture, ordinateur
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Relation Client
Introduction àla
Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantitéRépétitivité
Relation Client
Structure Produit
Organisation Flux
Relation Client
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
a. charkaoui
Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
Typologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionTypologie de la ProductionQuantité
RépétitivitéRelation Client
Structure Produit
Organisation Flux
� Structure Convergente :� Produit finis en faible nombre, composante nombreux (électroménagers,
automobile, oeuvre …)
� Structure Divergente :� Peu de matières premières, grande diversité de produits finis (agro-
alimentaire, sidérurgie, …)
� Structure à Point de Regroupent : � Beaucoup de matières premières pour des sous-ensembles peu nombreux,
et une grande diversité de produits finis
� Structure Parallèle :� Des matières premières différentes pour des produits finis différents
Structure Produit
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� Production unitaire� À la commande (sans anticipation)� Organisation de type projet
La gestion de production est ici de la planification La gestion de production est ici de la planification La gestion de production est ici de la planification La gestion de production est ici de la planification et de la conduite de projetet de la conduite de projetet de la conduite de projetet de la conduite de projet
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Introduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la ProductionIntroduction à la Gestion de la Production
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� À la commande (personnalisation de masse, anticipation)
� Organisation en ligne de production - Flux discontinu entre ferrage peinture montage- Flux continu en montage pour l’assemblage des composants
� Prévision des volumes pour conception de la ligne (débit) et pour appel à composants
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Introduction Introduction Introduction Introduction àààà la Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Productionla Gestion de la Production
� Petites et moyennes séries pour chaque modèle
� Pour stock
� Organisation en ligne d’assemblage multi-modèles
� Planification des lots à fabriquer, gestion des stocks, appel à composants, réorganisation des lignes à chaque changement de série
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
Les Standards Techniques Les Standards Techniques Les Standards Techniques Les Standards Techniques de la Productionde la Productionde la Productionde la Production
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Productionde la Productionde la Productionde la Production
4. Renseignements descriptifs de forme, volume, de poids, ect …
5. Unité d’entrée en stock ou d’achat et unité de sortie de stock.
6. Renseignement Comptables.
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification Modes de Codification
I - Codification Significative :
Chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’article.(MP, SE, Articles acheté ou fabriqué, caractéristiques physique …)
Exemple : Gencod EAN 13Modes de CodificationModes de Codification
II - Codification Non Significative :
Généralement numérique, homogène et sans signification, création séquentielle, enregistrement les un après les autre aux besoins.
III - Codification Mixte :
Une partie significative et une non significative. (c’est la plus utilisée)
AvantagesCode facile à retenirPossibilité de classification
AvantagesCréation rapide / Court / Pérennité
Inconvénients Difficile à retenir / Difficile à traiter Risque de doublement
InconvénientsPeu flexible / Pérennité difficilePossibilité de classification
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification La Codification Modes de Codification
3 24864 327632 2
Pays CNUF CIP Clé
Pays : France (3)
CNUF : Code National Unifié
Fournisseur ( attribué à l’entreprise)
CIP : Code Interface Produit (N° de produit 6chiffre)
Clé : Contrôle du code
Exemple : Gencod EAN 13Exemple : Gencod EAN 13
L'identification automatique� Codes à barres� Étiquette radio fréquence (RFID)Les échanges de données informatisés� EDIFACF – EANCOM� XLM
Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques
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Plan
Notion de « Article »1
Notion de « Nomenclature »2
Notion de « Gamme de Fabrication »3
Notion de « Poste de Travail »4
Notion de « Nomenclature »2
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
Exemple 3 :Exemple 3 :Exemple 3 :Exemple 3 :Exemple 3 :Exemple 3 :Exemple 3 :Exemple 3 : Nomenclature Avion Nomenclature Avion Nomenclature Avion Nomenclature Avion Nomenclature Avion Nomenclature Avion Nomenclature Avion Nomenclature Avion
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
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(0) Régulateur de tension (0) Régulateur de tension
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Produc de la Produc de la Produc de la Productiontiontiontion
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Produit A
C1
M3C2
(1)
(1.5)(3)
M3M1C1
(2)(1)(4)
Produit A
C1 M3C2
(1) (1.5)(3)
M3M1C1
(2)(1)(4)
RRRRRRRRèèèèèèèègle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Basgle du Niveau le Plus Bas
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
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I AV XXXXYYYY
Matière et composants Matière et composants
Produits Finis Produits Finis
OOOO
CombinaisonTypologie de base
Typologie des NomenclaturesTypologie des NomenclaturesTypologie des NomenclaturesTypologie des NomenclaturesTypologie des NomenclaturesTypologie des NomenclaturesTypologie des NomenclaturesTypologie des Nomenclatures
Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques
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Plan
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Article Article Article Article »»»»1111
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Nomenclature Nomenclature Nomenclature Nomenclature »»»»2222
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»3333
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail »»»»4444
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»3333
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
� La gamme de fabrication permet de détailler les différentes phases de la fabrication et de montrer les machines et les outils qui réalisent ces phases.
Notion Notion Notion Notion «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»
Les Standards Techniques
� La gamme c’est la séquence des opérations que subi le produits au cours de sa production.
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DonnDonnDonnDonnDonnDonnDonnDonnéééééééées des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes En-tête de la Gamme Le corps de la Gamme
� Référence de la Gamme :(le plus souvent, la référence du produit traiter, mais si plusieurs articles, définir des références spécifique).
� Désignation de la Gamme :
� Description de la Gamme :(Sous forme de commentaire ou de renvoie vers un dossier technique).
� Condition d’Emploi de la Gamme : (Taille maximal et minimale de lots, possibilité de fractionnement de lots).
� Les Outillages nécessaires :
� La référence de la Gamme de remplacement : (ou gamme secondaire qui remplace la gamme principale).
� Les Dates : (De création, mise à jours, validité …).
En-tête de la Gamme
Notion Notion Notion Notion «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»
Les Standards Techniques
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
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DonnDonnDonnDonnDonnDonnDonnDonnéééééééées des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes es des Gammes
� Numéro d’ordre :
� Conditions de Jalonnement :(Opération parallèle, consécutives, chevauchement… avec délais de chevauchement ).
� Référence de poste de travail concerné :
� Les Temps : � Temps de réglage
� Temps unitaire d’exécution (MO ou machine, qui, multiplié par le nbred’article donnera le temps total d’exécution)
� Temps technologique (de refroidissement ou de séchage …)
� Temps de transfert
� Temps d’attente.
En-tête de la Gamme Le corps de la GammeLe corps de la Gamme
Notion Notion Notion Notion «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»
Les Standards Techniques
Notion Notion Notion Notion «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»
Les Standards Techniques
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Exemple de Gamme Exemple de Gamme Exemple de Gamme Exemple de Gamme Exemple de Gamme Exemple de Gamme Exemple de Gamme Exemple de Gamme
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Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
Les Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards TechniquesLes Standards Techniques
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Plan
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Article Article Article Article »»»»1111
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Nomenclature Nomenclature Nomenclature Nomenclature »»»»2222
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication Gamme de Fabrication »»»»3333
Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail »»»»4444 Notion de Notion de Notion de Notion de «««« Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail »»»»4444
Notion Notion Notion Notion «««« Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail »»»»
� Un poste de travail est une unité physique opérationnelle de base de l’entreprise.
� La Référence du poste.Réponds aux restriction de codification.
� La Désignation du poste.C’est-à-dire son appellation.
� Indication de la Nature du poste. � La Capacité du poste.� Poste de Remplacement.
En cas de saturation ou de panne.
� Données pour calculer les coûts.Données des Postes de Travail
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Les StandLes StandLes StandLes Standards Techniquesards Techniquesards Techniquesards Techniques de la Production de la Production de la Production de la Production
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Notion de CapacitNotion de CapacitNotion de CapacitNotion de CapacitNotion de CapacitNotion de CapacitNotion de CapacitNotion de Capacitéééééééé
Définition :C’est la mesure de l’aptitude d’un poste de travail (une ressource en général) à traiter un flux.
Il en résulte que :
� Capacité théorique.
� Capacité réelle.
Notion Notion Notion Notion «««« Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail »»»»
Les Standards Techniques
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Perte de capacitPerte de capacitPerte de capacitPerte de capacitPerte de capacitPerte de capacitPerte de capacitPerte de capacitéééééééé
Notion Notion Notion Notion «««« Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail Poste de Travail »»»»
Les Standards Techniques
� La capacité effective d’une ressource peut être inférieure àune capacité théorique et ce pour plusieurs raisons,
La machine doit être arrêter pour :
- Entretien préventif.
- Pour réparation de panne.
- Opérateur est absent .
� Généralement, lorsqu’une même ressource traite plusieurs flux, ce qui donne lieu a une perte de temps de passage. (arrêt de la ressource, changement de l’outillage, modifier le réglage, préparer une autre matière)
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Gestion Stratégique des Gestion Stratégique des Gestion Stratégique des Gestion Stratégique des ApprovisionnementsApprovisionnementsApprovisionnementsApprovisionnements
� C’est un ensemble des matières premières, marchandises, produits en cours de transformation, des pièces de rechange ou de produits finis qui sont à un moment donné dans l'entreprise en attente de transformation ou de commercialisation.
� Un stock est une quantité de biens, mise en attente, dans le but de réguler le flux d'entrée, qui est discontinu, par rapport au flux de sortie qui, lui, est continu.
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Fonctions des stocksFonctions des stocksFonctions des stocksFonctions des stocksFonctions des stocksFonctions des stocksFonctions des stocksFonctions des stocks
Gestion des Stocks � Répondre à la demande anticipée de la clientèle (stocks par
anticipation)
� Niveler les taux de production (stocks saisonniers)
� Dissocier les éléments du système de production - distribution (stocks tampons)
� Éliminer les risques de pénuries (stocks de sécurité)
� Minimiser le nombre de commandes (lotissement)
� Se protéger des augmentations de prix (Spéculation)
� Faciliter les opérations (stocks en transit)
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Les FinalitLes FinalitLes FinalitLes FinalitLes FinalitLes FinalitLes FinalitLes Finalitéééééééé des Stocks des Stocks des Stocks des Stocks des Stocks des Stocks des Stocks des Stocks
Stock Outil :Appelé également stocks d’encours
Stock de Sécurité :Répondre à un aléa, un événement, un risque potentiel
Stock d’Anticipation :Résultat de la non synchronisation de la vente et de la production.
Stock Obsolète :Ou appelé stock Mort, Dépassé par la technologie ou par la saisonnalité.
Stock Réglementaire :Ou Imposé, si fin de série, il faut assurer un stock de pièces d rechange.
Stock Spéculatif :Répond à des motivation spécialement financière, Fluctuation tarifaire
Gestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
DiffDiffDiffDiffDiffDiffDiffDifféééééééérentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocksrentes Nature de Stocks
Stocks subis
Stocks voulus
� Erreur de prévisions de la demande;� Niveau de production plus que nécessaire;� Production par lots;� Différents rythmes de production ou aléas de fonctionnement.
� Production anticipée à cause du long délai de production;� Production anticipée� Stocks de précaution pour les pannes ou produits défectueux;� Grand lot pour raison économique et technique
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Notion de ProduitsNotion de ProduitsNotion de ProduitsNotion de ProduitsNotion de ProduitsNotion de ProduitsNotion de ProduitsNotion de Produits
Gestion des Stocks Marchandises : Achetés pour être revendus en l’état.
(Cas de la grande distribution)
Matières Premières : Servent de base à la fabrication.(Souvent transformés)
Matières Consommables : Concourent ou indirectement directement à la fabrication
Produits Finis : Produits fabriques prêts à la vente
Les Emballages : servent dans le conditionnements
Les Déchets : Proviennent de la fabrication ou de la récupération de démolition.
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Exemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de ProduitExemple de nomenclature de Famille de Produit
ÉÉquipements de protection individuelle quipements de protection individuelle
Gant de manutentionGant pour soudeurs Gant de SablageGant de Laboratoire Gant PVC
Famille
Sous-Famille
Article
Gestion des Stocks
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Gestion StraGestion StraGestion StraGestion Stratégique des Approvisionnementstégique des Approvisionnementstégique des Approvisionnementstégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Unité d’emballage : Quantité contenue dans l’emballage normal du fournisseur (sac 10 Kg)
Unité d’achat : Quantité entière minimal d’achat
Unité logistique : Quantité de conditionnement logistique (remorque....)
Unité de facturation : Prix unitaire de fabrication (x Dh/100 Kg de colorant en fûts de 50 L)
Unité d’emploi : Quantité de matière utilisée en production pour produire un produit fini
Unité de consommation : Quantité de MP utilisée en production pour produire un PF en tenant compte des déchets
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock Le Niveau du Stock
Gestion des Stocks
Le niveau du stock est fixé en fonction de(s):
� Objectifs de l’entreprise (Budget, politique..)
� La nature du produit à stocker.
� Son Type de fabrication (Juste à temps,..)
� L’importance relative des différents cycles
� Types d’achats (Opportuniste, Éloignés… )
� La disponibilité des volumes de stockage
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Entrée
Entrée
Entrée
Q
T
Il faut trouver les réponses théoriques à deux questions :
Quand et combien approvisionner ?
En simplifiant on obtient un graphe dit en « dents de scies » :
Q
T
Entrée
Entrée
Entrée
Rupture
Comment GComment GComment GComment GComment GComment GComment GComment Géééééééérer les Stocks ?rer les Stocks ?rer les Stocks ?rer les Stocks ?rer les Stocks ?rer les Stocks ?rer les Stocks ?rer les Stocks ?
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
Généralement pour éviter un rupture de stock on commande, il faut faire en sorte qu’une entrée de commande coïncide avec un stock nul.
Le niveau critique se calcul :
Niveau Critique
Délais d’approvisionnement
Q
T
NC =Consommation Moyenne
Délai Moyen d’Approvisionnementx
Notion de Stock CritiqueNotion de Stock CritiqueNotion de Stock CritiqueNotion de Stock CritiqueNotion de Stock CritiqueNotion de Stock CritiqueNotion de Stock CritiqueNotion de Stock Critique
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Pour éviter d’autres aléas ( transports, grèves …. ), un stock de sécurité est envisageable :
Stock de
sécurité
Q
TDélais d’approvisionnement
Niveau
Critique
NC =Consommation Moyenne
Délai Moyen d’Approvisionnementx+
Stock sécurité
Notion de Stock de SNotion de Stock de SNotion de Stock de SNotion de Stock de SNotion de Stock de SNotion de Stock de SNotion de Stock de SNotion de Stock de Séééééééécuritcuritcuritcuritcuritcuritcuritcuritéééééééé
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
a. charkaoui
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen
J F M A M J J A S O N D
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Qté
Temps
1 1 Approvisionnement dans l’année
Stock Moyen
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Gestion de la Production
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen
A B
S1
S2
SFS3
S4
J F M A M J J A S O N D
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Qté
Temps
T1 T1 T1
Stock Moyen
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen Le Stock Moyen
J F M A M J J A S O N D
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Qté
Temps
A B
S1
S2
SFS3
S4
T1 T2 T2
)/()( 32134
232
11 ++
2+
+2+
+2+
= TTTTSS
TSS
TSSSM Fi
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Gestion des StocksGestion des Stocks
ProductionProduction ::Assurer une production régulière, sans pénurie
Marketing :Marketing :Capacité de répondre rapidement aux demandes des clients
Finances :Finances :Coût du financement des stocks, capitaux immobilisés
Dilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des StocksDilemme de la Gestion des Stocks
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Gestion de la Production
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
� La fonction marketing cherche à obtenir le maximum de produits finis en stock pour servir rapidement la clientèle.
� La fonction production cherche à produire en grande série afin de profiter des économies d’échelle.
� Enfin, la fonction finance vise à réduire au minimum le niveau de tous les stocks et en accélérer la rotation.
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Les coLes coLes coLes coLes coLes coLes coLes coûûûûûûûûts de pts de pts de pts de pts de pts de pts de pts de péééééééénurienurienurienurienurienurienurienurie
Gestion des Stocks
� Les coûts de pénurie représentent les coûts susceptibles de survenir lorsqu’un article n’est pas disponible.
� Ils sont exprimés en dh par article par unité de temps (exemple : 2 dh par article par mois).
� Les coûts de pénurie comprennent : � la main d’oeuvre inoccupée ;� l’équipement arrêté ;� les coûts occasionnés par les changements dans le programme de fabrication ;
� la perte de réputation ;� la perte de commandes ;� les coûts des procédures d’urgence pour accélérer les livraisons ;� les coûts supplémentaires de sous-traitance pour respecter les délais.
Q :Q :Q :Q : Quantité FixeR :R :R :R : Niveau de Recomplétement S :S :S :S : Seuil d’Alerte/Point de Cde
T :T :T :T : Période Fixe
Combien ? Quand ?
PolitiqueR, TR, TR, TR, T
Com
bien
?Com
bien
?Com
bien
?Com
bien
?
Quand ?Quand ?Quand ?Quand ?
QQQQ
RRRR
TTTT SSSS
PolitiqueS, RS, RS, RS, R
PolitiqueS, QS, QS, QS, Q
PolitiqueT, QT, QT, QT, Q
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
CoCoCoCoCoCoCoCoûûûûûûûût Total de Stockaget Total de Stockaget Total de Stockaget Total de Stockaget Total de Stockaget Total de Stockaget Total de Stockaget Total de Stockage
Notion de coût total de gestion de stock :
Généralement, on distingue deux types de coût de stock :
� Coût de passation;
� Coût de possession.
Coût de passation :
Il est lié à toutes les catégories de coûts liés à la formalisation des et l’envois des cdes d’approvisionnement.Les éléments de coût:Utilisation des moyens informatique, Relance, Énergie, Salaires, charge de la section achats, Réception - Contrôle …etc.
Coût de possession :
C’est bien entendu le coût lié àl’existence d’un stock dans l’entreprise Les éléments de coût: Loyers, Salaires, Entretiens des locaux, Frais d’assurance, Argent Immobilisé, manutention .. etc.
Coût Total = Coût de passation + Coût de possession
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
Coût Total = Coût de passation + Coût de possession
Nbre de commande x Coût unitaire (a) Stock Moyen x Coût Unitaire x Taux de possession
(Cons. Annuelle x a)/Q Q/2 x U x T
Donc
Coût Total = S.a Q
Q.u.t2
+
Pour avoir la quantité économique en annule la dérivée première de la fonction :
On obtient :
QuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitéééééééé Fixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et Déééééééélai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variable
×××=tuaS2Qéco
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Gestion des Stocks
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion StratégiqGestion StratégiqGestion StratégiqGestion Stratégique des Approvisionnementsue des Approvisionnementsue des Approvisionnementsue des Approvisionnements
Coût de Passation
Coût Possession
Coût Total
Coût
QQéco
QuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitéééééééé Fixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et DFixe et Déééééééélai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variablelai Variable
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des Stocks
QuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitéééééééé Variable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et Déééééééélai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixe
Coût Total = Coût de passation + Coût de possession
Nbre de commande x Coût unitaire (a) Stock Moyen x Coût Unitaire x Taux de possession
N x a S/2N x U x TDonc
Coût Total = Na S.u.t2N
+
Pour avoir le délai fixe en annule la dérivée première de la fonction :
On obtient :
××=a
tuSNéco2
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
QuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitQuantitéééééééé Variable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et DVariable et Déééééééélai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixelai Fixe
Coût de Passation
Coût Possession
Coût Total
Coût
NNeco
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Gestion des Stocks
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Soit pour une matière première une consommation annuelle de 1000 unités à 16Dhs l’unité.
Le coût d’acquisition est de 60Dhs par commande.
Le taux de possession de stock est de à 12%.
TAF : Déterminer la cadence la plus rentable pour l’entreprise
Solution :
N = [(16000 x 12 ) / (200 x 60)]1/2
= (16)1/2
= 4 Commande par an
On peut aussi résoudre le problème avec l’aide d’un tableau.
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Soit un Produit dont les prévisions de commercialisation pour les six mois à venir sont les suivantes :
8001 0002 4001 8001 200800Consommation
JuinMaiAvrilMarsFévrier Janvier
Par ailleurs le stock initial du premier janvier est de 800 produits, le coût d’obtention d’une commande est de 1 000 dh, le prix de l’unité est de 40 dh le taux de possession de stock est de 10% le délai de livraison est de 15 jours et l’on souhaite un stock de sécurité de 15 jours de consommation à venir.
Solution :Solution :
Cadence optimale = 4
Qté optimale simplifier = 2000pdts
Exercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice Complet
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Gestion des Stocks
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
800Juin
1 000Mai
2 400Avril
1 800Mars
1 200Février
800Janvier
-Décembre
QuantitéDate de Commande
Date de Livraison
Stock RectifiéEntréesStocks
RuptureConsommationMois
400
800
0
0
-900
900 -
-400
2100 2100
3300
-
1400
400 + x
-
2400
1400
-
x
15 jan 1 jan
15 fév
1 mars
15 avril
-
1 juin -
--
-
3300
1400
2100
400 + x
1 avril
15 mai
-
Exercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletApprovisionnement par Période constantes
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
x4001400240012002100Stock Final
8001000240018001200800Consommation
400 + x-14003300-2100Livraison
400140024009002100800Stocks Initial
-151-151Date de Livraison
JuinMaiAvrilMarsFévrierJanvier
Exercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletExercice CompletApprovisionnement par Période constantes
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Soit une consommation annuelle de 12 000 unité d’une fourniture servant à la production d’un produit fini R, un coût d’obtention d’une commande est de 200 Dhs, le taux de possession du stock s’évalue à 12%.
Nos fournisseurs les conditions de prix suivantes :
Prix de 42 dhs pour un une commande inférieure à 900.Prix de 40 dhs pour une commande comprise entre 900 et 1200.Prix de 38 dhs pour une commande qui dépasse 1200.
TAF :Quelle est le nombre optimale de commande à passé pour chaque segment.Quelles sont vos remarques ?
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Il existe plusieurs Méthode de gestion des stocks :
La Méthode FIFO (First In, First Out) :
Le premier achat sort le premier du stock. Dans le cas de besoin on utilisera tout ou partie des achats suivants.
La Méthode LIFO (Last In, First Out) :
Le dernier achat sort le premier du stock. Dans le cas de besoin on utilisera tout ou partie des achats antérieurs.
La Méthode du Coût Unitaire Moyen Pondéré (CUMP) :
Cette méthode se base
A chaque entrée de stock on calcule un nouveau CMUP compte tenu des nouvelles entrés des stocks et du stocks précédent.
Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks Les Techniques de Gestion des Stocks
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Gestion des Stocks
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
On donne pour le mois de janvier, le stock initial et le mouvement concernant une matière première d’une entreprise
45 KgSortie 3 Mars
15 Dhs20 KgEntrée3 Janvier
12 Dhs60 KgEntrée28 Janvier
35 KgSortie12 Janvier
25 KgSortie7 Janvier
10 Dhs50 KgStock Initial1 Janvier
Prix Unitaires QuantitésMouvement Date
Exemple ChiffrExemple ChiffrExemple ChiffrExemple ChiffrExemple ChiffrExemple ChiffrExemple ChiffrExemple Chiffréééééééé
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Des Compléments de Cours et TD en Logistique sont Disponibles
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Principe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la Mééééééééthode thode thode thode thode thode thode thode
� L'analyse ABC découle d'une loi de distribution statistique dite "loi de Pareto" ou "loi des 80-20".
Gestion des Stocks
Des Compléments de Cours et TD en Logistique sont Disponibles
Sur le site www.acharkaoui.com
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
� La classification ABC consiste à définir trois classes d’articles A, B et C selon, par exemple leur valeur en stock, leur mouvement…
� A chaque classe d’articles on définit un ensemble de règles de gestion de stocks.
Méthodologie de classification :
� Déterminer la valeur de consommation annuelle de chaque article en stock.
� Etablir la liste par ordre décroissant des articles.
� Calculer le pourcentage des valeurs de consommation annuelle et celui du nombre des articles.
� Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Principe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la MPrincipe de la Mééééééééthode thode thode thode thode thode thode thode
Gestion des Stocks
L’entreprise X commercialise les meubles pour l’ensemble des régions marocaines, elle utilise pour son processus de production 10 articles dont la consommation annuelle est la suivante.
-5 510Total
1500A 10
2200A 9
21 500A 8
2100A 7
2510A 6
60100A 5
11 300A 4
4100A 3
40600A 2
21 100A 1
Coût Unitaire Consommation Annuelle en QtéArticles
10 800
500
400
3 000
200
250
6 000
1 300
400
24 000
2 200
Consommation en valeur
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
38 250Total
200A 7
250A 6
400A 9
400A 3
500A 10
1 300A 4
2 200A 1
3 000A 8
6 000A 5
24 000A 2
ConsommationArticles
38 250
38 250
38 050
37 800
37 400
37 000
36 500
35 200
33 000
30 000
24 000
Con. Cum.
-
100,00%
99,48%
98,82%
97,78%
96,73%
95,42%
92,03%
86,27%
78,43%
62,75%
% Cum.
-
C
C
C
C
C
B
B
B
A
A
Classes
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
Peu fréquent, une àdeux fois par anNormales
Soigneuse et préciseRévision fréquente
Procédures de gestion des Stocks
FaibleNormaleElevéTaux de rotation des stocks
FaibleModéréeElevéeFréquence de prise de d’inventaire
ImportantModéréBasStock de sécurité
SimpleNormalRigoureuseNiveau de contrôle
5% à 10%15% à 20%70% à 80%% cumulé de la valeur des article en Stock
Classe CClasse BClasse A
Principes Générales de Gestion Liés à la Classification ABC
Loi de PARETO ou des 20/80
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Gestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
ModModModModModModModModèèèèèèèèle dle dle dle dle dle dle dle d’’’’’’’’Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe «««««««« CCCCCCCC »»»»»»»»
De façon à ne pas perdre de temps et faire une bonne affaire dans l'achat des produits de classe C de la règle de Pareto, il est parfois avantageux de laisser les besoins s'accumuler pour passer une grosse commande, obtenir un prix avantageux et justifier le temps précieux de l'acheteur. Après avoir accumulé une grande quantité à acheter de produits de classe C, ces produits deviennent en fait de classe A à un moment donné.
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Gestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des ApprovisionnementsGestion Stratégique des Approvisionnements
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
ModModModModModModModModèèèèèèèèle dle dle dle dle dle dle dle d’’’’’’’’Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe Achat Simple pour la Classe «««««««« CCCCCCCC »»»»»»»»
Méthode des 2 casiers (tiroirs)Quand on vide le 1er tiroir, on remplit celui-ci à partir du 2ème; on achète ensuite pour remplir ce dernier.
Méthode du 90/60/30Pour les 90 jours à venir, l'entreprise a un stock de 60 jours et 30 jours sont en commande.
Méthode mini-maxMaintenir le stock entre un minimum et un maximum.
Méthode 1 pour 1On commande une nouvelle unité quand une unité sort du stock.
Méthode du 70/30Commande, en début de saison, de 70% des ventes prévues; attendre un peu pour commander le 30% suivant si les ventes vont comme prévu (mode, produits saisonniers, etc.).
Gestion des Stocks
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Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks
Types de Classification ABCTypes de Classification ABCTypes de Classification ABCTypes de Classification ABCTypes de Classification ABCTypes de Classification ABCTypes de Classification ABCTypes de Classification ABC
� Selon les entreprises et le type de stock géré, chacun des critères cités dans la précédente section peut servir à effectuer une analyse ABC :
- ABC sur chiffre d’affaire ; - ABC sur taux de rotation ; - ABC sur coût d’acquisition ; - ABC sur délais de livraison
� On peut ne pas se limiter à 3 classe ABC et ce selon l’importance des Stocks.
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Gestion de la Production
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� Plan Industriel et Commercial (PIC)� Plan Directeur de Production (PDP)� Calcul des Besoins Nets (MRP 0 & I; CBN)� Plan de Charge (MRP II)� Ordonnancement� Lancement / suivi de la fabrication
Flux PoussFlux PoussFlux PoussFlux PoussFlux PoussFlux PoussFlux PoussFlux Pousséééééééés s s s s s s s 6 niveaux de planification
Approches de la planification
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Gestion de la Production
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� Le PIC se situe juste au dessous du plan stratégique.
� Ce plan définit l’activité générale de l’entreprise par famille de produits.
� Il est établi lors d’une réunion mensuelle ntre le PDG et les Directeurs Opérationnels (Production,Achats, Logistique et Commercial).
� Son objectif est d’établir un compromis entre soit :� la Stabilisation du stock à un minimum raisonnable.
� maintenir une Production constante.
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Plan Industriel et Commercial
PIC
PIC & PDP PIC & PDP PIC & PDP PIC & PDP
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Plan IndustrielPlan IndustrielPlan IndustrielPlan Industrielet Commercialet Commercialet Commercialet Commercial
Tendances développement marché
Etat du système de production
Objectifs stratégiques de l'entreprise
Evolution des ventesEvolution des productionsInvestissementsPlans de financement
Plan Industriel et CommercialPlan Industriel et CommercialPlan Industriel et CommercialPlan Industriel et CommercialPlan Industriel et CommercialPlan Industriel et CommercialPlan Industriel et CommercialPlan Industriel et Commercial
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Objectifs et fonctions :– Établir et respecter les dates de livraison;– Déterminer les dates de commandes;– Utiliser efficacement les capacités;– Atteindre les objectifs du plan de production;– Effectuer les arbitrages entre la production et le marketing.– Équilibre des ressources
Semaine3 à 6 mois
Unités réelles de produits
Plan directeur de production (PDP)
Contraintes du PIC, commandes fermes et demande, niveaux de stocks
Déterminer les qté de chaque type de PF. Respecter les délais.
Élaboration du PDP
U.tpsHorizonUnitéExtrantsIntrantsObjectifÉtapes
PIC & PDP PIC & PDP PIC & PDP PIC & PDP
Plan Directeur de Production
P.D.P.
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Le PDPLe PDPLe PDPLe PDPLe PDPLe PDPLe PDPLe PDP
a. charkaoui
� Dirige le calcul des besoins.
� donne les ordres de fabrication pour le produit fini.
� induit l’explosion des besoins à travers les nomenclature.
� Concrétise le PIC.
� Permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les prévisions.
� Permet de mesurer l’évolution du stocks.
PIC & PDPPIC & PDPPIC & PDPPIC & PDP
Plan Directeur de Production
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Les Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDPLes Principales Fonctions du PDP
� "Master Production Schedule"
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Gestion de la Production
Cours : Gestion de la Production Année Universitaire Master « IMI » 2011-2012
Les deux rôles du PDPLes deux rôles du PDPLes deux rôles du PDPLes deux rôles du PDPLes deux rôles du PDPLes deux rôles du PDPLes deux rôles du PDPLes deux rôles du PDP
a. charkaoui
PIC & PDPPIC & PDPPIC & PDPPIC & PDP
Plan Directeur de Production
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Plan Directeur dePlan Directeur dePlan Directeur dePlan Directeur deProductionProductionProductionProduction
Prévisions commerciales et stocks
Capacités de production
Politique de production de l'entreprise
Appr. critiquesLots économiques
Production des pdtspar période
PDPPDPPDPPDPPDPPDPPDPPDP
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Gestion de la Production
Cours : Gestion de la Production Année Universitaire Master « IMI » 2011-2012
� difficulté de l’estimation de la demande au-delà de ce qui se trouve dans le carnet de commande .� difficulté de se constituer des stocks� obligation de former le personnel à plusieurs métiers
� de pouvoir établir des prévisions fiables afin de se constituer les stocks appropriés� de disposer d’une fonction commerciale et marketing capable de modifier les habitudes de consommation des clients pour écouler le surplus des stocks
3 - Gestion sur base de l’anticipation limitée
2 - Gestion sur base de l’anticipation
� constitution de stocks de composants ou de produits semi-finis par anticipation� assemblage des différents composants à la demande, en fonction du carnet de commande
PIC & PDPPIC & PDPPIC & PDPPIC & PDP
Plan Directeur de Production
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Les modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDPLes modes de gestion du PDP
Faisabilitéapprouvée ?
Oui
a. charkaoui
P I C
Capacité ?
Plan Directeur de Production
MRP
Oui
Non
Non
PIC & PDPPIC & PDPPIC & PDPPIC & PDP
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Lien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDPLien entre PIC & PDP
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� Les articles à demande indépendante sont les produits ou les composants qui sont livrés aux clients ou aux intermédiaires de l’entreprise.
– La demande indépendante est estimée à partir des techniques de prévision et des commandes déjà reçues.
Demande dDemande déépendante :pendante :
– Les articles à demande dépendante sont les sous-ensembles et les composants qui entrent dans la fabrication des produits à demande indépendante.
– L’évaluation de la demande dépendante est calculée à partir des lancements planifiés des produits finis par le plan directeur de production.
PIC & PDP PIC & PDP PIC & PDP PIC & PDP
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Comprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demandeComprendre la nature de la demande
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MMMMééééthode de Rthode de Rthode de Rthode de Réééégulation de la Productiongulation de la Productiongulation de la Productiongulation de la Production
Management des Ressources de ProductionManagement des Ressources de ProductionManagement des Ressources de ProductionManagement des Ressources de Production
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Des Compléments de Cours et TD en Gestion de la Production
MRP MRP MRP MRP ----1111---- : : : : MMMMééééthode de Rthode de Rthode de Rthode de Réééégulation de la Productiongulation de la Productiongulation de la Productiongulation de la Production
� Est-ce que j’ai la capacité de faire ?
� Avec quel Délais ?
MRP MRP MRP MRP ----2222---- :::: Management des Ressources de ProductionManagement des Ressources de ProductionManagement des Ressources de ProductionManagement des Ressources de Production
Introduction –Définition o La planification des besoins matières est un système proactif
de gestion de production.
o Le système MRP se distingue également des autres systèmes évoqués par le fait qu’il exploite les liens de dépendance pouvant exister entre un produit fini etses composants.
Demande indépendante� Forment la frontière entre l’Ese et son Environnement.
� Externes et aléatoires
� Issue des méthodes de prévisions
Demande dépendante� Formée à partir des lois de composition (nomenclature)
o De calculer avec précision les quantités de composants, pièces et matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être en mesure de réaliser le PDP
�� COMBIENCOMBIEN FABRIQUER OU ACHETERFABRIQUER OU ACHETER
o De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications ou passer les commandes pour que les unités requises soient disponibles au moment requis
�� QUAND FABRIQUER OU ACHETERQUAND FABRIQUER OU ACHETER
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Lot pour lot :Lot pour lot :- On fabrique ou on achète exactement la quantité requise.- Évite d’avoir des produits en stock mais néglige les coûts de commande.
Lot de taille fixe Lot de taille fixe «« XX »» ::- La quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de X (ex.: douzaine, caisse, palette, four complet etc.)
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prévisions commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.
�� Le carnet de commande pour A et B :Le carnet de commande pour A et B :
�� Les disponibilitLes disponibilitéés pour les articles en ds pour les articles en déébut Janvier :but Janvier :
�� La MatiLa Matièère premire premièère D est approvisionner par une quantitre D est approvisionner par une quantitéé fixe de 100 fixe de 100 par mois par mois
Et Les CapacitEt Les CapacitEt Les CapacitEt Les CapacitEt Les CapacitEt Les CapacitEt Les CapacitEt Les Capacitéééééééés de Production ?????s de Production ?????s de Production ?????s de Production ?????s de Production ?????s de Production ?????s de Production ?????s de Production ?????
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
Juste à temps : Système de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à chaque étape du processus.
La gestion des opérations; p.562
Principes de base :Principes de base :
� Élimination du gaspillage;� Respect de la personne.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Des Compléments de Cours et TD en Gestion de la Production
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Objectifs de Base du JAT 1/3
� Le JAT repose sur l’idée que l’élimination des gaspillages améliore la productivité.
� Le JAT peut être définit comme étant la fourniture en quantité requises, au moment adéquat et àl’endroit exigé.
� L’objectif est définit par les 5 zéros :� 0 stocks� 0 délai� 0 papier� 0 pannes� 0 défauts
� Les stocks sont limités au maximum, le délais de production est très court du fait que l’on tend vers le pièce par pièce.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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a. charkaoui
� Éliminer la surproduction� Éliminer les temps d’attente et de mise en route� Minimiser les non conformités� Minimiser les déplacements� Minimiser la taille des lots de production� Minimiser les stocks et les réduire au minimum� Rendre le système flexible
But premier : obtenir un système équilibré, c’est-à-dire un système qui procure un flux régulier et rapide de matériaux dans la chaîne de production.
Objectifs de Base du JAT 2/3
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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� Les produits juste nécessaires.� Aux quantités juste nécessaires.� En temps juste nécessaire.� Sans stocks ni attentes inutiles � Pour des ventes directs au jour le jour
� Réguler en les amortissant les fluctuation de la demande, et donc de la fabrication.
� Visualiser et minimiser les stocks, les attentes, les aléas ….� Décentraliser la gestion au niveau de l’atelier.
On cherche On cherche àà fabriquer :fabriquer :
avec les objectifs suivants :avec les objectifs suivants :
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
Objectifs de Base du JAT 3/3
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Les Facteurs Clés
La recherche dLa recherche d’’une trune trèès grande flexibilits grande flexibilitéé ::
� La Réactivité Quantitative
� La Flexibilité Qualitative
� Mise en Ligne des machines
� Alignement des interfaces
La MaLa Maîîtrise des altrise des alééas :as :� Le Zéro Défaut
� La fiabilité des équipements
� Une relation plus étroite
� La visibilité et la responsabilisation
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Outils du JAT
Plusieurs concepts font partie intégrante du JAT. Lorsque l’on implante le juste-à-temps et que l’on veut relever les défis de cette méthode, il convient de recourir à différents concepts, tels que le :
� le kanban, � takt time,� la cellule en U,� l’autonomation, � le SMED � le Poka-Yoke.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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a. charkaoui
Conditions de Réussite du JAT
� Appui ferme de la direction générale, ainsi que de la participation des cadres et de leur compréhension de l’ensemble du processus (échéancier, responsabilités, etc.).
� Étudier les opérations et déterminer les postes critiques et problématiques.
� Obtenir la collaboration et l’engagement de tous les travailleurs.
� Préparer des programmes de formation permettant de rendre les employés plus polyvalents.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Conditions de Réussite du JAT
� Commencer à réduire les temps de mise en route, et commencer à identifier et à réduire les problèmes de qualité, de retards et de pannes.
� Convertir progressivement les opérations; débuter par la fin du processus.
� Se doter d’un système d’information rapide et efficace (ex. Kanban)
� Vérifier si les fournisseurs actuels sont suffisamment fiables pour un approvisionnement JAT. Établir avec eux de nouvelles ententes sur la base d’un système JAT.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
CIGMA
MMMMMMMMééééééééthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonaisthode issue de cinq mots japonais
Seiton
Seiri
Seiketsu
Seiso
Shitsuke
Mise en Ordre
Ranger
Tenir propre
Nettoyage régulier
Impliquer
Les 5 ‘S’
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Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
� Assure la propreté du poste de travail en éliminant les causes de salissures ou de désordre ( chute de matériaux ou fuite de liquide par exemple). C’est un bon moyen pour inspecter régulièrement les machines et détecter les anomalies.
RRRRééééduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Déééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
a. charkaoui
Les Instruments du JAT Gestion StratGestion StratGestion StratGestion Stratéééégique du Tempsgique du Tempsgique du Tempsgique du Temps
TPMTPMTPMTPM
Gestion StratGestion StratGestion StratGestion Stratéééégique du Tempsgique du Tempsgique du Tempsgique du Temps
RRRRééééduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Déééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
SMEDSMEDSMEDSMED AMDECAMDECAMDECAMDEC
Les StocksLes StocksLes StocksLes Stocks DDDDéééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
Maintenance préventive conditionnelle ou prévisionnelle systématique (par des indicateurs)
Troisième étape
Maintenance Productive Totale (TPM)Quatrième étape
LLLLLLLL’É’É’É’É’É’É’É’Évolution de la Maintenancevolution de la Maintenancevolution de la Maintenancevolution de la Maintenancevolution de la Maintenancevolution de la Maintenancevolution de la Maintenancevolution de la Maintenance
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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TPM
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TPMGestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat
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psSM
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EDSM
EDSM
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AMDEC
AMDEC
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Maintenance Maintenance Maintenance Maintenance
Maintenance Corrective
Maintenance Préventive
Maintenance Systématique
Maintenance Conditionnelle
Effectuée en fonction de l’état du matériel
Effectuée à intervallesrégulier de façonsystématique
Effectuée après la panne
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
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psSM
EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDEC
a. charkaoui
� Augmenter la fiabilité des équipements par l ’élimination des 6 pertes de fonctionnement d ’un équipement
� Établir une maintenance autonome par les opérateurs
� Établir une saine gestion de la maintenance, bien planifiée, structurée, et efficace
� Établir un plan de formation pour les opérateurs et les gens de maintenance
� Établir une gestion de l ’équipement àpartir de la conception jusqu’à l ’opération et la maintenance
o Nettoyer pour inspecter
o Inspecter pour corriger
o Corriger pour performer
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Les ObjectifsLes ObjectifsLes ObjectifsLes ObjectifsLes ObjectifsLes ObjectifsLes ObjectifsLes Objectifs
TPM
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n Strat éé éégiqu
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psSM
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EDSM
EDSM
EDAMDEC
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Ressources humainesRessources humaines
• motivation
• compétence
• sous-contractant
MatMatéérielriel
•atelier
•équipements
•outils
•magasin
InformationnellesInformationnelles
•documentation
•dossier machine
•historique
•classement criticité
•inventaire
Monétaire
•bon de travail
•réquisition magasin
•feuille de temps
•facture sous traitant
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
CIGMA
Les Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la MaintenanceLes Ressources de la Maintenance
TPM
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psSM
EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDEC
a. charkaoui
- Main d’œuvre (cerveau, bras, estomac)
- Frais généraux
- Stocks (pièces, outils)
- Contrat de maintenance
- Etc…
- Produit non fabriqués
- Main d’œuvre inactive
- Perte de démarrage
- Etc…+
= $$
Coût de Maintenance Directe
Coût de Maintenance Indirecte
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EDSM
EDSM
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
a. charkaoui
TPM
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EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
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SMEDSMEDSMEDSMEDSMEDSMEDSMEDSMEDSingle Minute Exchange Single Minute Exchange Single Minute Exchange Single Minute Exchange Single Minute Exchange Single Minute Exchange Single Minute Exchange Single Minute Exchange ofofofofofofofof DieDieDieDieDieDieDieDie
Changement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de sChangement rapide d'outils, de séééééééériesriesriesriesriesriesriesries
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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a. charkaoui
� Le Stock coûte cher : Problématique classique
Un pdts indisponible est ….Un sur stockage est …..
� Pour acquérir un avantage concurrentiel :
� satisfaire la demande du client rapidement, des produits personnalisés
� ce qui est incompatible avec des séries longues.
� réduction des tailles des lots.
mamamamaîîîîtrise des changements trise des changements trise des changements trise des changements rapides de srapides de srapides de srapides de sééééries. ries. ries. ries.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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EDSM
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Objectif :� Diminuer la taille des lots de production (compromis entre temps de reconfiguration et coût de stockage)
Principe :� Transférer les opérations réalisées à l'arrêt de la machine pour les réaliser en fonctionnement et limiter celles en fonctionnement
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EDSM
EDSM
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DDDDéééécomposition d'un arrêt pour changementcomposition d'un arrêt pour changementcomposition d'un arrêt pour changementcomposition d'un arrêt pour changement
� Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte (faire des gains d'échelle). Taille du lot économique ????????? Dilemme
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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� Comme toute les méthode japonaise, la SMED repose sur des constats d’observations et des analyses de la réalités des opérations dans les ateliers
� Le défit initiale est de produire nombreux lots avec des petites séries :
Implication : changement fréquent d’outillage / série (des heures)
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EDSM
EDSM
EDAMDEC
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a. charkaoui
Démontage Montage Réglages Essais
Dernière pièce bonne de la série qui s’achève
Première pièce bonne de la nouvelle
sérieTemps non Productif
Démonter les outils, moules et gabarits, nettoyer la machine, la ligne, débarrasser pièces outils et outillages de la série achevée
Procéder aux divers réglages - Quelles est la bonne valeur au fait ?
Chercher les nouveaux outils moules et gabarits - Ils ne sont pas àleur place
- Ils ne sont pas disponibles
Procéder aux essais, arrêter, vérifier.- Pas bon
Régler à nouveau, essayer …
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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n Strat
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EDSM
EDSM
EDSM
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
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Mise en Œ
uvre du SM
ED
2 - Simplifier bridage et fixation
0 – Observations préliminaires
33-- Travailler Travailler àà plusieursplusieurs
4 - Éliminer Réglages et Essaies
1 - Distinguer les MM et MA
Deux notions fondamentalesDeux notions fondamentales
- MA : Opérations qui ne peuvent être exécutées que si la Machine est Arrêtée. - MM : Opérations qui peuvent être exécutées Machine en Marche, sans arrêter la machine.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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TPMGestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
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Gestio
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a. charkaoui
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EDSM
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A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.A.M.D.E.C.Analyse des Modes de DAnalyse des Modes de DAnalyse des Modes de DAnalyse des Modes de DAnalyse des Modes de DAnalyse des Modes de DAnalyse des Modes de DAnalyse des Modes de Dééééééééfaillance, de faillance, de faillance, de faillance, de faillance, de faillance, de faillance, de faillance, de
leurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitleurs Effets et de leur Criticitéééééééé
FMECA FMECA
Failure Mode , Effects and Criticality AnalysisFailure Mode , Effects and Criticality Analysis
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
CIGMA
CIGMA
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94
Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
a. charkaoui
Technique d'analyse systématique et rigoureuse qui permet :
� de recenser les modes de défaillances,
� d'en rechercher les effets,
� éventuellement d'en identifier les causes,
� d'évaluer les conséquences et les risques liés àces défaillances.
DDDDééééfinition finition finition finition
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
CIGMA
TPM
TPM
TPM
TPMGestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat éé éégiqu
e du
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Tem
psgiqu
e du
Tem
psSM
EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDEC
a. charkaoui
Pourquoi :Pourquoi :� Retirer de l'analyse, les informations importantes permettant de définir les priorités d'actions pour la maîtrise et l'amélioration du système,
� Éviter de se perdre dans les détails.
Comment :� A l'issue de tris, réalisation de listes résumant le contenu de l'AMDEC.
Principales synthèses :� LED : Liste par Effet de Défaillance� LAC : Liste des Articles Critiques� Liste par responsabilité
Mise en Mise en Mise en Mise en ŒŒŒŒuvre uvre uvre uvre
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
CIGMA
TPM
TPM
TPM
TPMGestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat éé éégiqu
e du
Tem
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Tem
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Tem
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EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDEC
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
a. charkaoui
� Doit être démarrée au plus tôt pour être efficace,
� Repose sur un travail de groupe et capitalise ainsi l'expérience de chacun.
� Nécessite la connaissance détaillée du fonctionnement du produit, moyen ou service.
� Est formalisée sous forme de tableaux disposés en colonnes. � S’applique facilement à des processus linéaires.
� Est un outil d’aide à la recherche de problèmes potentiels sur une action future.
� Est une façon de penser, une méthode de travail et non pas un formulaire à remplir.
Descriptif de lDescriptif de lDescriptif de lDescriptif de l’’’’AMDECAMDECAMDECAMDEC
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
CIGMA
TPM
TPM
TPM
TPMGestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat éé éégiqu
e du
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Tem
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Tem
psSM
EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDECAMDECAMDECAMDECIndice de CriticitIndice de CriticitIndice de CriticitIndice de Criticitéééé
a. charkaoui
FxDxGC =Avec :
F : fréquences d’apparition
G : gravité des conséquences
D : la non-détection de l’apparition de la défaillance.
Est calculer pour chaque défaillance à partir de la combinaison des trois critères suivants
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
CIGMA
TPM
TPM
TPM
TPMGestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat
Gestio
n Strat éé éégiqu
e du
Tem
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Tem
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Tem
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Tem
psSM
EDSM
EDSM
EDSM
EDAMDEC
AMDEC
AMDEC
AMDEC
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
AMDECAMDECAMDECAMDECAMDECAMDECAMDECAMDECIndice de CriticitIndice de CriticitIndice de CriticitIndice de Criticitéééé
Gestion StratGestion StratGestion StratGestion Stratéééégique du Tempsgique du Tempsgique du Tempsgique du Temps
TPMTPMTPMTPM
RRRRééééduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Déééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de ProductionRRRRééééduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Déééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
SMEDSMEDSMEDSMED AMDECAMDECAMDECAMDEC
Les StocksLes StocksLes StocksLes Stocks DDDDéééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
ParallParallParallParallèèèèle le le le ---- OccidentOccidentOccidentOccident LinLinLinLinééééaire aire aire aire ----JaponJaponJaponJapon Cellules Flexible Cellules Flexible Cellules Flexible Cellules Flexible
CIGMA
a. charkaoui
� Le JAT vise à s’attaquer à la cause de l’incertitude, c'est-à-dire à la nature et l’origine de l’aléa afin de ne pas avoir àconstituer des stocks inutiles.
� Afin de terminer cette partie sur les stocks il nous faut aborder la Théorie des Contraintes.
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
CIGMA
RR RRéé éé d
uctio
n de
s Sto
cks e
t de
s Ddu
ction de
s Sto
cks e
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s Ddu
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duction
lais de
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duction
lais de
Pro
duction
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Le JustLe JustLe JustLe Juste à Tempse à Tempse à Tempse à Temps
a. charkaoui
RR RRéé éé d
uctio
n de
s Sto
cks e
t de
s Ddu
ction de
s Sto
cks e
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e Prod
uctio
nlais de
Pro
duction
lais de
Pro
duction
lais de
Pro
duction
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
� La réduction du temps de mise en route.
� La fabrication en petits lots.
� Le transport et la manutention en petits lots.
CIGMA
RRRRééééduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Déééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
Gestion StratGestion StratGestion StratGestion Stratéééégique du Tempsgique du Tempsgique du Tempsgique du Temps
a. charkaoui
Les Instruments du JAT
Juste Juste Juste Juste àààà TempsTempsTempsTemps
Gestion StratGestion StratGestion StratGestion Stratéééégique du Tempsgique du Tempsgique du Tempsgique du Temps
TPMTPMTPMTPM
RRRRééééduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Dduction des Stocks et des Déééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
SMEDSMEDSMEDSMED AMDECAMDECAMDECAMDEC
Les StocksLes StocksLes StocksLes Stocks DDDDéééélais de Productionlais de Productionlais de Productionlais de Production
ParallParallParallParallèèèèle le le le ---- OccidentOccidentOccidentOccident LinLinLinLinééééaire aire aire aire ----JaponJaponJaponJapon Cellules Flexible Cellules Flexible Cellules Flexible Cellules Flexible
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
CIGMA
Diff
Diff
Diff
Difféé éé ren
ts Typ
es d
rent
s Typ
es d
rent
s Typ
es d
rent
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rgan
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Parall
Parall
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lele leleLin
Lin
Lin
Lin éé éé
aire
aire
aire
aire
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
a. charkaoui
Ce type d’organisation est réputé d’être rentable et procure des gains spectaculaire en terme de surface, de productivité, réductions des stocks, réduction des tâches indirectes et sur l’encadrement.
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
CIGMA
Diff
Diff
Diff
Difféé éé ren
ts Typ
es d
rent
s Typ
es d
rent
s Typ
es d
rent
s Typ
es d’’ ’’ O
rgan
isatio
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Parall
Parall èè èè
lele leleLin
Lin
Lin
Lin éé éé
aire
aire
aire
aire
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
a. charkaoui
� Le convoyeur disparaît. Un ensemble d'établis à bon marché est suffisant pour agencer les postes d'une cellule.
� la cellule est adaptée aux faibles quantités.
� la cellule se duplique facilement si des vitesses ou des quantités plus importantes sont requises.
� l'autonomie de la cellule est conditionnée par des rôles mixtes managers opérateurs, c'est à dire des ouvrières avec des responsabilités. Ceci permettrait de convertir avec moins de mal les ex-indirects (improductifs) en directs (productifs).
� la cellule se passe de stocks, elle occupe moins d'espace.
� la responsabilisation du personnel amènerait davantage de motivation et moins d'erreurs.
Diff
Diff
Diff
Difféé éé ren
ts Typ
es d
rent
s Typ
es d
rent
s Typ
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rent
s Typ
es d’’ ’’ O
rgan
isatio
nOrgan
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nOrgan
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rall
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Parall
Parall èè èè
lele leleLin
Lin
Lin
Lin éé éé
aire
aire
aire
aire
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Cellules F
lexible
Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
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Le Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à TempsLe Juste à Temps
Opération
Lien de successiondes étapes
Stockage
Contrôle
Transport
Délai
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Juste Juste Juste Juste àààà Temps Temps Temps Temps
Symboles
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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a. charkaoui
Les fondamentales du Kanban
Pas de production sans KanbanPas de production sans Kanban
� Le Kanban circule en permanence à l'intérieur d'une boucle, entre le poste amont et le poste aval.
� Il descend le flux physique avec le conteneur et remonte le flux d'information en sens inverse.
� Au poste amont, le Kanban est utilisé comme Ordre de Fabrication.
� Une fois le conteneur rempli, le Kanban l'accompagne jusqu'au poste aval.
� Les conteneurs sont placés en attente près du poste aval. L'opérateur consomme les pièces. Lorsque le conteneur est vide, il renvoie le Kanban au poste amont.
22 2222 22èè èèèè èème
me
me
me
me
me
me
meRR RRRR RRèè èèèè èè g
le
gle
gle
gle
gle
gle
gle
gle
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
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Les fondamentales du Kanban
La prioritLa prioritéé de fabrication est donnde fabrication est donnéée e àà la rla rééfféérence rence dont la colonne de tickets se rapproche le plus du dont la colonne de tickets se rapproche le plus du
seuil d'alerteseuil d'alerte
�Un poste amont reçoit toujours des Kanban de plusieurs références.
�Il les positionne sur les colonnes d'un tableau, exactement comme un fournisseur qui possède des commandes en carnet et les traites selon l'urgence relative.
33 3333 33èè èèèè èème
me
me
me
me
me
me
meRR RRRR RRèè èèèè èè g
le
gle
gle
gle
gle
gle
gle
gle
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
CIGMA
Génie Logistiquea. charkaoui
Poste 2
KKK
Planning kanban
K
KKK K K
Poste 1
Kanban: Kanban àune seule boucle
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
a. charkaoui
Kanban: Ex
emple de Kanban
Référence : 78825500T
Origine : Usinage poste : P005Destination : Assemblage poste : M010
104 pièces Brut de tournage
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
CIGMA
AAAA
a. charkaoui
Produit A Produit CProduit B
AAAA
BBBB CCCC
Kanban: Description d’un Planning
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
a. charkaoui
Kanban : M
ise en Place
�� CaractCaractééristiques du flux; ristiques du flux;
�� CaractCaractééristiques du poste amont (fournisseur); ristiques du poste amont (fournisseur);
�� CaractCaractééristiques du poste aval (client); ristiques du poste aval (client);
�� CaractCaractééristiques de la liaison poste amont ristiques de la liaison poste amont -- poste poste aval.aval.
11 11èè èèrere rereÉÉ ÉÉ tap
e tape
tape
tape
1. Collecter les donn1. Collecter les donn1. Collecter les donn1. Collecter les donnéééées relatives au flux es relatives au flux es relatives au flux es relatives au flux ààààorganiser organiser organiser organiser
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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a. charkaoui
Kanban : M
ise en Place
�� CapacitCapacitéé et nombre de machines par poste et/ou : et nombre de machines par poste et/ou :
�� CapacitCapacitéé des conteneurs (lot mini de transfert); des conteneurs (lot mini de transfert);
�� Taille du lot mini de fabrication autorisant un Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de llancement (position de l’’index vert); index vert);
�� Taille de lTaille de l’’enen--cours mini (position de lcours mini (position de l’’index rouge); index rouge);
�� Taille du tampon de rTaille du tampon de réégulation. gulation.
22 22èè èème
me
me
meÉÉ ÉÉ tap
e tape
tape
tape
2. D2. D2. D2. Dééééfinir les paramfinir les paramfinir les paramfinir les paramèèèètres de fonctionnement tres de fonctionnement tres de fonctionnement tres de fonctionnement
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
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Kanban : M
ise en Place �� Confectionner le planning dConfectionner le planning d’’ordonnancement; ordonnancement;
�� DDééfinir le contenu des Kanbans; finir le contenu des Kanbans;
�� DDééfinir le rfinir le rèègles de circulation des Kanbans et de gles de circulation des Kanbans et de fonctionnement du planning. fonctionnement du planning.
33 33èè èème
me
me
meÉÉ ÉÉ tap
e tape
tape
tape
3. Mettre en 3. Mettre en 3. Mettre en 3. Mettre en ŒŒŒŒuvre uvre uvre uvre
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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a. charkaoui
Kanban : M
ise en Place
�� RRéégler les index en fonction de lgler les index en fonction de l’é’évolution du volution du systsystèème; me;
�� AmAmééliorer lliorer l’é’écoulement du flux. coulement du flux.
44 44èè èème
me
me
meÉÉ ÉÉ tap
e tape
tape
tape
4. Affiner le Planning 4. Affiner le Planning 4. Affiner le Planning 4. Affiner le Planning
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
a. charkaoui
Kanban: Description d’une Étiquette
En gEn géénnééral, un Kanban doit comprendre les mentions ral, un Kanban doit comprendre les mentions suivantes :suivantes :
Les mention minimales qui doivent figurer sur un Kanban sont lessuivantes :
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
� Référence de l’article.� L’état de la matière.� Le poste amont et aval.� Le nombre de Kanban en circulation.� La quantité d’article dans le conteneur.
� L’emplacement sur le lieu de stockage.� Des renseignement sur le trajet de la pièce dans l’atelier � Des informations sur le conditionnement des pièces � …..
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KTKT KP
a. charkaoui
Kanban: Transfert & Production
Poste N
Type de conteneurs en circulation
Poste N+1
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
KTKT KP
a. charkaoui
Kanban: Transfert & Production
Poste N Poste N+1
PlanningK P
PlanningK P
PlanningK T
PlanningK T
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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a. charkaoui
Kanban Spécifique
Une Autre mUne Autre mUne Autre mUne Autre mééééthode pour Caractthode pour Caractthode pour Caractthode pour Caractéééériser le riser le riser le riser le Kanban SpKanban SpKanban SpKanban Spéééécifique cifique cifique cifique
SystSystSystSystèèèème me me me àààà Balle de Tennis de TableBalle de Tennis de TableBalle de Tennis de TableBalle de Tennis de Table
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
• Très visuel • Pas de manipulation d’étiquette
Génie Logistiquea. charkaoui
Kanban Spécifique
PosteFournisseur
Poste Client 2
Poste Client 1
C
A
C C C
B B B B
Kanban SpKanban SpKanban SpKanban Spéééécifique cifique cifique cifique àààà ÉÉÉÉtiquette au Kanban tiquette au Kanban tiquette au Kanban tiquette au Kanban SpSpSpSpéééécifique cifique cifique cifique àààà Emplacement Emplacement Emplacement Emplacement
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
a. charkaoui
Poste 1
A
C
D
Poste 2 Poste 3 Poste 4
FIFO FIFO FIFO FIFO
X, X, B, C, H Ordinateur avec liste de
priorité de production
Livraison - Plate-forme de distribution - ou clients
C
D
X
A
B
Z
T
K
Kanban GKanban GKanban GKanban Géééénnnnéééérique : Instant T rique : Instant T rique : Instant T rique : Instant T
Kanban:
Description
Kanban Générique
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
a. charkaoui
Poste 1 C
D
Poste 2 Poste 3 Poste 4
FIFO FIFO FIFO FIFO
X, X, B, C, H Ordinateur avec liste de
priorité de production
Livraison - Plate-forme de distribution - ou clients
C
D
X
A
B
Z
K
Kanban GKanban GKanban GKanban Géééénnnnéééérique : Instant T + 1rique : Instant T + 1rique : Instant T + 1rique : Instant T + 1
A
Kanban:
Description
Kanban Générique
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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a. charkaoui
�� DDéémarche marche
� Combien de produit par container ?
� Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
Dimensionnement du Système
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
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Nombre de Pièces par Kanban Combien de produits par container ?Combien de produits par container ?
� Nb produits = taille lots
� Contraintes :- si nb de pièces trop important : encours importants- si nb pièces trop faible : trop de reconfigurations
� Il faut tenir compte d’un ensemble de paramètres (poids volume, …)
Dans un conteneur on doit trouver un Dans un conteneur on doit trouver un Dans un conteneur on doit trouver un Dans un conteneur on doit trouver un nombre de pinombre de pinombre de pinombre de pièèèèces reprces reprces reprces repréééésentant moins dsentant moins dsentant moins dsentant moins d’’’’un un un un dixidixidixidixièèèème de la consommation journalime de la consommation journalime de la consommation journalime de la consommation journalièèèères res res res
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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Nombre de Kanban
�� Combien de Kanbans ?Combien de Kanbans ?
Le nombre de Kanbans doit être défini puis progressivement diminué pour limiter l'encours.
�� Exemple de formule :Exemple de formule :
D : demande moyenne de pièces par unité de temps (à l'heure)L : délai (en heure) de mise à disposition d'un container de pièces (temps d’opération + temps de transfert + temps d’attente)C : capacité d'un containerG : stock sécurité pour intégration des aléas (10% de DL)
( )C
GLDN +×=
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
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Exemple Simple
� Un atelier réalise deux type de produit A et B qu’il livre à un deuxième atelier fournisseur.
� L’atelier produit 50 produits de A ou bien 100 de B à chaque heure de production.
� Le temps d’écoulement est d’une heure.
� L’atelier demande 2heure de réglage à chaque changement de production, et nécessite une heure de remise en route pour toute panne probable.
� La taille des conteneurs est de 100 pièces.
ÉÉnoncnoncéé ::
Nombre de Kanban ANombre de Kanban A
( )( ) 2100/50100150 =++×=AK
Nombre de Kanban BNombre de Kanban B
( )( ) 4100/1002001100 =++×=BK
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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Une zone rougeCorrespond au temps de fabrication : Zone brûlante. Dès la consommation des pièces aux postes clients vous allez être en rupture de pièces.
Kanban:
Les niveaux du Planning Kanban
Une zone orangeCorrespond au temps d'attente ou zone de travail sans risque de rupture d'en-cours.
Une zone verteCorrespond aux aléas pouvant arriver en fabrication.
Produit A
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
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ROUGE
Si une référence passe dans le rouge, cela signifie urgence absolue. Il change immédiatement pour cette référence et fera procéder à une livraison expresse.Ka
nban:
Les niveaux du Planning Kanban
ORANGE
Si une référence a ses kanbans qui débordent dans la zone orange, il va changer sa fabrication pour cette référence. Le dimensionnement des zones (stocks) permet encore de livrer normalement.
VERT
Si les kanbans sont tous en zones vertes, l'opérateur choisit la fabrication suivante qu'il va engager.
Produit A
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
AAAA
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
�� Le Kanban GLe Kanban Géénnéérique permet de simplifier le pilotage de rique permet de simplifier le pilotage de ll’’atelier.atelier.
�� Le Kanban GLe Kanban Géénnéérique permet de mieux visualiser et de rique permet de mieux visualiser et de clarifier les flux physiques clarifier les flux physiques
�� Le Kanban GLe Kanban Géénnéérique rique éévite lvite l’’engorgement de la production.engorgement de la production.
�� Le Kanban GLe Kanban Géénnéérique ressemble rique ressemble àà une une gstiongstion par OF mais par OF mais sans des OF. sans des OF.
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
�� Le Kanban GLe Kanban Géénnéérique est proche drique est proche d’’une gestion par OF.une gestion par OF.
�� Le Kanban GLe Kanban Géénnéérique nrique néécessite une cessite une éétude longue, rigoureuse tude longue, rigoureuse et coet coûûteuse.teuse.
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La Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode KanbanLa Méthode Kanban
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Avantages d’un Système Kanban �� Il est simple.Il est simple.
�� Il diminue les stocks intermIl diminue les stocks interméédiaires entre ateliersdiaires entre ateliers
�� Il garantit un fonctionnement Il garantit un fonctionnement àà enen--cours limitcours limitééss,
�� Il peut être utilisIl peut être utiliséé aussi bien aussi bien àà ll’’intintéérieur de lrieur de l’’entreprise entreprise ququ’’avec des fournisseurs extavec des fournisseurs extéérieurs.rieurs.
�� Il nIl n’’y a pas de pry a pas de préévisions visions àà rrééaliseraliser
�� Il permet dIl permet d’é’éviter les surproductions. viter les surproductions.
�� Il permet donc dIl permet donc d’é’éviter le gaspillage des ressources.viter le gaspillage des ressources.
�� La satisfaction du client.La satisfaction du client.
�� LL’’entreprise dentreprise dééveloppe des bases saines de gestionveloppe des bases saines de gestion
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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Limites d’un Système Kanban
�� Les conditions dLes conditions d’’application du kanban sont assez application du kanban sont assez restrictivesrestrictives
�� Le kanban est dLe kanban est déédidiéé àà une gestion une gestion àà court terme court terme des ateliers.des ateliers.
La MLa MLa MLa Mééééthode Kanbanthode Kanbanthode Kanbanthode Kanban
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
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Définition d’une Contrainte
DDééfinition Simple :finition Simple :Une contrainte, c’est un facteur qui limite la performance d’un système.Il existe plusieurs types de contraintes.
Toute organisation de production est structurée en séquences de tâches ou d’événements qui sont interdépendants.
L’analogie de la chaîne permet de dire que la performance d’une chaîne ne peut excéder la performance de la contrainte.
Tout système de production est par principe déséquilibré.
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Introduction et Définition
Des Compléments de Cours et TD en Gestion de la Production
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
100
Litres
Débit : 1litre/ seconde
Temps d’Écoulement
: 100 seconde
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Définition d’une Contrainte
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Relation entre Stocks, Débit et Temps d’Écoulement
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Définition d’une Contrainte
TOUT SYSTEME SUBIT AU MOINS UNE CONTRAINTE
X
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Introduction et Définition
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
PPPP pièces/hPPPP pièces/h PPPP pièces/h
PPPP pièces/h PPPP pièces/h
Modèle Logistique Idéal
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Positionnement du Problème
Accumulation de stock
PPPP pièces/hPPPP pièces/h PPPP pièces/h
2PPPP pièces/h PPPP pièces/h
La DiffLa DiffLa DiffLa Difféééérence de Drence de Drence de Drence de Déééébit Crbit Crbit Crbit Créééée le Stock e le Stock e le Stock e le Stock
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ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
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Positionnement du Problème
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
G
N G
N G
Capacité de GCapacité du NGCapacité du Réseau
La Ressource G Limite les Ressources NGLa Ressource G Limite les Ressources NGLa Ressource G Limite les Ressources NGLa Ressource G Limite les Ressources NG
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ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
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Positionnement du Problème
N G
LLLL’’’’Utilisation de NG est LimitUtilisation de NG est LimitUtilisation de NG est LimitUtilisation de NG est Limitéééée par G e par G e par G e par G
G
Capacité de GCapacité du NG Capacité du Réseau
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Positionnement du Problème
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
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Règles de Base
RRèègle 1gle 1
Équilibrer les Flux et Non les Capacités
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
R 1R 1R 1R 1R 1R 1R 1R 1 R 2R 2R 2R 2R 2R 2R 2R 2 R 5R 5R 5R 5R 5R 5R 5R 5 R 6R 6R 6R 6R 6R 6R 6R 6R 3R 3R 3R 3R 3R 3R 3R 3 R 4R 4R 4R 4R 4R 4R 4R 4 R 7R 7R 7R 7R 7R 7R 7R 7 R 8R 8R 8R 8R 8R 8R 8R 8 R 9R 9R 9R 9R 9R 9R 9R 9
« Et si il n'y avait pas goulet ? Si toutes les capacités étaient identiques et bien équilibrées ? »
Il s’agit de la base même de la théorie des contraintes.
Équilibrer les capacité est une utopie.
En effet, Si on s’intéresse aux capacités on risque d’allonger les délais, augmenter les stocks et baisser le débit.
Tout est basé sur la notion de pilotage du flux de production par le goulet.
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Règles de Base
RRèègle 2gle 2
Le Niveau d‘Utilisation d'un Non-Goulet n'est pas Déterminé par son Propre Potentiel mais par d‘Autres
Contraintes du Système
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
La valeur du temps sur une machine X est différente de la même valeur de temps sur une machine Y.
TR
TPTP
TR
TD
1 2 3 4 5
24 heures
TR
TP
TR
TP
TDEn effet, étant donné que l’ensemble du système est cadencé par la capacité de la ressource X, toute perte sur ce goulot est une perte pour tout le système.
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
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Règles de Base
RRèègle 5 gle 5 (Règle d’Argent)
Une Heure Gagnée sur un Non-Goulot n’est qu’une LEURRE
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
Toute unité traitée sur une ressource Y et ne peut contribuer positivement à la production de la chaîne, occasionnera un stock générant un coût plutôt qu’un revenu.
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Règles de Base
RRèègle 6gle 6
Les Goulots déterminent à la Fois le Débit de Sortie et les Niveaux de Stocks
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
� Lot de transfert :Lot de transfert : quantité transférée d’une ressource à l’autre � Lot de fabrication :Lot de fabrication : quantité produite entre deux changement de série
Le fractionnement des lots engendre une réduction notable des stocks et et une diminution spectaculaire du temps de cycle de production.
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Règles de Base
RRèègle 8gle 8
Les Lots de Productions Doivent être Variables et Non Fixes
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
MO 315 minAssemblage C2 K110E3
CU222 minUsinage10C2
CU 210 minUsinage côté20
CN 128 minUsinage face10
K1
MachineTemps UnitaireDésignationN° PhaseRepère
Article
Application
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Gamme de ProductionGamme de ProductionGamme de ProductionGamme de Production
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
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ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
Plan de Production :Comme la demande est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre entreprise n'est pas la seule présente sur ce marché. Sa stratégie consiste à suivre les proportions de la demande, elle livrera donc deux fois plus de E3 que de C2 chaquesemaine.
ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
Identification du Goulot :
1532(10+22)
28E3
-22-C2
-1028K1
CN CU MO
Application
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SolutionSolutionSolutionSolution
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Théorie des ContraiThéorie des ContraiThéorie des ContraiThéorie des Contraintesntesntesntes
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ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
30 min86 min56 min∑
1532(10+22)
282 x E3
-22-1 x C2
-10280 x K1
CN CU MO
Identification du Goulot :
Application
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SolutionSolutionSolutionSolution
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ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
Taux d'occupation = Charge / Capacité
16‰38 ‰28 ‰Taux d’occupation
1 9002 2502 000Capacité
158656Charge
MOCUCN
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SolutionSolutionSolutionSolution
Application
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
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Informer des possibilités du goulot :
CALCUL DES POSSIBILITES
RRèègle 6gle 6
Les Goulots déterminent à la Fois le Débit de Sortie et les Niveaux de Stocks
Rappel :Rappel :
Puisqu'un mixte utilise 86' du goulet CU2, en 2250min nous pouvons produire 2250/86 = 26 mixtes. La production sera donc de 26*2 = 52 E3 et 26 C2 par semaine.
Application
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SolutionSolutionSolutionSolution
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ThThThThééééorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintesorie des Contraintes
INFORMER INFORMER
a- Le commercial, les ventesEn communiquant la production hebdomadaire possible, le service commercial sait que si la somme des commandes fermes est inférieure ou égale à ce volume, les clients seront satisfaits dans la semaine.b- Les approvisionnements, le magasinPour informer le service achat ou le magasin, il faut tout d'abord analyser la nomenclature :
10C2
11E3
Brut 2Brut 1Application
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SolutionSolutionSolutionSolution
26026 x C2
525252 x E3
Brut 2Brut 1Soit par semaine
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Théorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des ContraintesThéorie des Contraintes
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c- Le chef d'atelier
Les cadres d'atelier doivent être informés "des rendements objectifs" de chaque machine, c'est-à-dire de l'occupation prévue pour chaque poste. Pour cela, il suffit de reprendre le tableau qui nous a permis de déterminer la machine goulet :
41%19007202630MO3
99%2250223622362686CU2
73%200014562656CN1
Taux d'occupat
ion
Temps d'ouverture (min)
Temps d' occupation (min)
Nombre de mixtes
Temps pour un mixte (min)
MachineApplication
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SolutionSolutionSolutionSolution
INFORMER INFORMER
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RRèègle 4 gle 4 (Règle d’Or):
Une Heure Perdue sur un Goulot est une Heure Perdue pour tout le Système
Rappel de la rRappel de la rèègle dgle d’’oror
Immuniser le goulet
On immunise une opération sur le goulet en programmant la phase précédente avec une avance égale à la somme des retards possibles en amont du goulet.