Gestão Estratégica da Produção
Gestão Estratégica da Produção
Profa Denise Rauta Buiar
EMENTAEMENTA
• Administração da Produção• Indicadores de gerenciamento industrial• Indicadores de produtividade• Desenvolvimento do produto• Técnicas Japonesas de manufatura• Layout e processos de produção• JIT• Kanban• TPM • Cadeia de Valor
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• MUDANÇA NAS VANTAGENS COMPETITIVAS• CONCENTRAÇÃO DOS CONGLOMERADOS• MUDANÇA NO PERFIL GEOPOLÍTICO• AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO DOS SERVIÇOS NA
ECONOMIA• ASSOCIAÇÕES ENTRE EMPRESAS• PROPRIEDADE INTELECTUAL E PATENTES• GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS• OHSAS 18000
CENÁRIO MUNDIALCENÁRIO MUNDIAL
Profa Denise Rauta Buiar
• MUDANÇA NAS VANTAGENS COMPETITIVAS• CONCENTRAÇÃO DOS CONGLOMERADOS• MUDANÇA NO PERFIL GEOPOLÍTICO• AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA• ASSOCIAÇÕES ENTRE EMPRESAS• PROPRIEDADE INTELECTUAL E PATENTES• GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS• Iso 9000, 14000 e OHSAS 18000
CENÁRIO MUNDIALCENÁRIO MUNDIAL
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INPUTS OUTPUTS
Matéria-prima
Mão-de-obra
CapitalTecnologia
Bens e ServiçosPROCESSAMENTO
PROCESSO PRODUTIVOPROCESSO PRODUTIVO
PROCESSAMENTO
Capacidade empresarial
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“As pessoas são nosso 23º ativo mais valioso”. “Qual é o 22º?”“Os clipes de papel.”
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Um Negócio Bom para os DoisUm Negócio Bom para os Dois
LUCROS MAIORES
A comparação entre a rentabilidade média sobre o patrimônio alcançada em 2003 pelas 500 maiores empresas do país e a do grupo das 150 e das 10 melhores empresas para trabalhar no Brasil mostra que as companhias que
se relacionam bem com seus funcionários levam vantagem
Rentabilidade das 500 maiores empresas do país
12,4%
Rentabilidade das 150 melhores empresas para trabalhar
17,2%
Rentabilidade das 10 maiores empresas para trabalhar
20,7%
Fonte: Melhores e Maiores, Fipecati e The Great Place to Work Institute
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STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS
Na Inglaterra – desempenho das ações de março de 1999 a março de 2004.
50 melhores empresas para trabalhar
57,5%
carteira FTSE All Share, que reúne as empresas de capital aberto da Inglaterra
(-) 19,8%
Nos EUA- desempenho das ações de janeiro de 1998 a janeiro de 2004
100 melhores empresas para trabalhar
134%
Nas 500 companhias cotadas pelo índice Standard & Poors
25%
Profa Denise Rauta Buiar TempoTempo
QuantidadeQuantidade
InformaçãoInformação
CapacidadeCapacidadeVontadeVontade
MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO
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UM MODELO OU PADRÃO, MAIS ESPECIFICAMENTE, UM MÉTODO DE SOLUÇÃO OU ESTRUTURAÇÃO DE PROBLEMAS NUM CAMPO EM PARTICULAR.
PARADIGMAPARADIGMA
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NOVO PARADIGMANOVO PARADIGMA
FONTE DE ENERGIA
CRESCIMENTO
ÁPICE
DESCENSO
CRISE
Informação
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Excesso de informação vai requerer que os Excesso de informação vai requerer que os profissionais sejam bastante críticos em relação profissionais sejam bastante críticos em relação ao conteúdo que têm acesso. O descarte pode ao conteúdo que têm acesso. O descarte pode ser um dos diferenciais do executivo digital.ser um dos diferenciais do executivo digital.
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Em 1971 a INTEL lançou um circuito integrado contendo todas as unidades de uma
CPU - o 4004.
Ele foi uma das sementes da revolução da informação.
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Peter DruckerPeter Drucker
“O mais importante fato econômico dessa terceira revolução não é a informação, mas a decadência muito rápida do setor industrial, seja como gerador de riqueza, seja como gerador de empregos.
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Nos EUA, de 1960 para cá, os bens manufaturados cresceram 3
vezes em unidade, mas não chegaram a dobrar em valor monetário, uma vez que seus preços atuais são cerca de 40% menor do que há 40 anos, ajustado a inflação. Em média, o poder aquisitivo dos produtos manufaturados é atualmente um quarto do que foi em 1960. Os empregos no setor representavam 35% da força de trabalho mundial 40 anos atrás e nos tempos atuais são cerca de 16% apenas.
A informação é a sua ferramenta mais fundamental”.
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O Novo Paradigma foi batizado por:O Novo Paradigma foi batizado por:
• TOFFLER(1980) - Terceira Onda - A Revolução da Informação.
• GUNN(1993) - Empresas de Classe Mundial.
• MORRISON(1997) - A Segunda Curva
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Paradigma Taylorista/Fordista do Séc XXParadigma Taylorista/Fordista do Séc XX
• Produção em Série• Produção em Grande Escala• Grandes Empresas• Linha de Produção Rígida• Produtos Padronizados• Mercado em Massa• Cronometragem
Profa Denise Rauta BuiarDenise Rauta Buiar
Novo ParadigmaNovo Paradigma
• Integração Sistêmica• Flexibilidade dos RH• Equipamentos (Inovação Incremental)• Novas Formas de Relações Industriais• Novas Formas de Empresa e de Emprego• Novas competências• Quebra de barreiras geográficas e de tempo (Follow The Sun)Personalização
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Superação do Padrão Capitalista de Acumulação:
• Produção em série• Economia de escala• Centralização• Padronização• Especialização
As bases competitivas são muito mais dinâmicas e abrangentes, dada a velocidade das mudanças em conseqüência da aceleração tecnológica
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PRODUÇÃO ARTESANAL:
•Trabalhadores qualificados
•Produção de um item de cada vez
•Alto custo
•Prazo longo
PRODUÇÃO EM MASSA:
•Trabalhadores semi ou não qualificados
•Alto volume de produção
•Produtos altamente padronizados
•Máquinas dispendiosas e dedicadas
•Muito desperdício
PRODUÇÃO ENXUTA:
•Trabalhadores multiqualificados
•Alto volume de produção
•Produtos de ampla variedade
•Máquinas flexíveis
•Sem desperdício
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OBJETIVOS FINAIS
•Bom o suficiente
•Quantidade tolerável de defeitos
•Nível máximo de estoque
•Limitada variedade de produtos padronizados
•Almejam perfeição
•Ausência de produtos defeituosos
•Nenhum estoque
•Miríade de produtos novos
PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO ENXUTA
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Objetivo de um Negócio:1- LUCRO LÍQUIDO2- ROI3- MARKET SHARE
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FORÇAS IMPULSIONADORASFORÇAS IMPULSIONADORAS(Ian Morisson)(Ian Morisson)
• NOVAS TECNOLOGIAS
• NOVOS CONSUMIDORES• NOVAS FRONTEIRAS GEOGRÁFICAS DE MERCADO
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PROCESSO PRODUTIVO
FORNECEDORES
CLIENTES
CADEIA PRODUTIVA
(ERP)SCM
CRM
PRM
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França
alternador, cabeça do cilindro, cilindro-mestre
Suécia
fixador de mangueira, parafuso do cilindro
Reino Unido
carburador, embreagem, ignição, exaustão, bomba de óleo
Países Baixos
pintura
lataria
Alemanha
pistões, disco, velocímetro, tanque de combustível, eixo das rodas traseiras
Bélgica
estofamento dos assentos
Áustria
radiador, mangueiras do aquecedor
EUA
válvulas de circulação, parafusos das rodas, sistemas hidráulicos
Suíça
velocímetro, engrenagens
Noruéga
flanges de exaustão, pneus
Dinamarca
correia da ventoinha
Japão
meios de partida
Itália
cabeça do cilindro, grelhas de descongelamento
Espanha
fiação elétrica, bateria
Canadá
vidro, rádio
Davis, MM
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O ambiente competitivo em que as organizações tomam decisões exige:
•Inteligência Estratégica
•Vigor na Manufatura
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VANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA
Desempenho Eficaz em Relação a: • CONSUMIDORES - satisfação• CONCORRENTES - ser melhor
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Fazer melhor que a concorrência é a única forma de garantira a SOBREVIVÊNCIA de um negócio no longo prazo
QUALIDADE PRODUTIVIDADE LUCRO SOBREVIVÊNCIA
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COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO
• Quais os elementos do produto mais valorizados pelos clientes? -Core Competence
• Quais são os pontos fortes do nosso produto em relação aos produtos dos competidores? - Elementos de Competitividade
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CAMPO X ARMA DA COMPETIÇÃO (Contador)CAMPO X ARMA DA COMPETIÇÃO (Contador)
• Campo - Atributo que interessa ao comprador.
Qualidade, preço, prazo, etc.
• Arma é o meio que a empresa utiliza para alcançar um atributo, para competir num campo em particular.
Produtividade, qualidade no processo, domínio da tecnologia - não interessam ao consumidor
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TOYOTA X GMTOYOTA X GM
VALOR DE MERCADO
219 bi. dólares 18 bi. dólares
PRODUÇÃO 1º. TRIM.2007
2,35 milhões de veículos
2,26 milhões de veículos
FATURAMENTO EM 2006
179 bi. dólares 207 bi. dólares
RESULTADO EM 2006
12 bi. doláres (-) 2 bi. dólares
EMPREGADOS 296.000 284.000
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Paradigma Antigo –Voltado para o PRODUTO
Paradigma Moderno –Voltado para o MERCADO
PETROBRAS- Petróleo
Energia
Empresas de Telecomunicações-- Telefonia
Comunicação-
Correios - Transporte de correspondências, malotes, etc.
Entregas de confiança
KODAK - Máquina fotográfica (1900), filmes e revelações fotográficas
Tecnologia digital e equipamentos gráficos.
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AS ORGANIZAÇÕES VENDEM: SENSAÇÕES - EMOÇÕES
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• CASAS BAHIA – Dedicação total a você!• Mc Donalds – Eu amo tudo isto!• Magazine Luiza – Vem ser feliz!• Dudony – Combina com você!• DOVE- Produtos para que as mulheres se sintam cada
vez mais lindas a cada dia!• NATURA – Bem estar bem
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Necessidades dos Clientes• Tempo• Segurança• Conforto• Praticidade• Beleza• Alegria• Respeito• Confiança• Exclusividade• Prazer
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DISTRIBUIÇÃO DE RENDA –BRASIL DISTRIBUIÇÃO DE RENDA –BRASIL (EXAME-OUT/03)(EXAME-OUT/03)
CLASSE A – acima de 25S.M.
CLASSE B – de 10 a 25 S.M.
CLASSE C – de 4 a 10 S.M.
CLASSE D – de 2 a 4 S.M.
CLASSE E – até 2 S.M.
DOMICÍLIOS URBANOS:
CLASSE A – 5%
CLASSE B – 18%
CLASSE C – 31%
CLASSE D – 34%
CLASSE E – 12%
CONSUMO POR FAIXA DE RENDA:
A – 24% D- 14%
B - 34% E- 2%
C – 26%
Quase 80% dos lares
brasileiros têm uma renda de
até 10 SM
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EVOLUÇÃO DO CRESCIMENTO EVOLUÇÃO DO CRESCIMENTO DO CONSUMO POR FAIXA DE DO CONSUMO POR FAIXA DE RENDA ENTRE 1995 A 2002RENDA ENTRE 1995 A 2002
A 2%
B (-) 1%
C 3%
D 6%
E 4%
Prahalad(2006) alerta para a importância do Varejo para as Classes Baixas:
5 bilhões de pessoas tem renda inferior a US$ 2 mil/ano.
Prahalad(2006) alerta para a importância do Varejo para as Classes Baixas:
5 bilhões de pessoas tem renda inferior a US$ 2 mil/ano.
Profa Denise Rauta Buiar
Parente da FGV, ressalta oParente da FGV, ressalta o poder da marca poder da marca
CLASSE C CLASSE D
Produto Barato 24% 32%
Produto Intermediário
43% 43%
Produto Premium
30% 25%
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CARGA TRIBUTÁRIA BRASILEIRACARGA TRIBUTÁRIA BRASILEIRA(EXAME-SET/03)(EXAME-SET/03)
CERVEJA EM LATA- 60%
TINTA 50%
CARRO 42%
REFRIGERANTE 35%
PASSAGEM AÉREA 35%
MAÇÃ 33%
CHAMADA TELEFÔNICA 29%
BATATINHA FRITA 25%
ELETRODOMÉSTICOS 23%
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“A única coisa que oferece à empresa uma vantagem competitiva... é o que ela sabe, como ela usa o que sabe e a rapidez com
que consegue aprender alguma coisa nova.”
Laurence Prusak, IBM
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5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO 5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO (Slack)(Slack)
• QUALIDADE - fazer certo• VELOCIDADE - fazer rápido• FLEXIBILIDADE - mudar o que está sendo feito• CUSTO - fazer barato• CONFIABILIDADE - fazer pontualmente, marca, valor
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FÁBRICA
Porta-a-porta CADEIA PRODUTIVA
PLANETA TERRA
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Análise da Cadeia de ValorAnálise da Cadeia de Valor
A altura foi reduzida de A para B.
Redução da espessura da Face A e pré-furação feita pelo fornecedor
Tempo de ciclo na usinagem
45,00
50,00
55,00
60,00
65,00
70,00
75,00
80,00
85,00
90,00
95,00
100,00
105,00
nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06
Mês
Tem
po
Mancal G
Mancal P
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• Estas alterações fizeram com que a peça bruta tivesse uma redução de 5% no peso do modelo P, e de 11% no peso do modelo G, o que conseqüentemente barateou o custo do item.
• Esta alteração, aliada à compra e utilização de novas ferramentas para o processo de usinagem (gargalo) fez com que a empresa visualizasse uma redução de 37% no tempo de ciclo de usinagem de peça P, e 52% no tempo de ciclo de usinagem da peça G.
Profa Denise Rauta Buiar
Mudança dentro do ProcessoMudança dentro do Processo
O rearranjo das peças dentro do forno pôde dobrar a capacidade deste, aumentando a capacidade da operação e diminuindo em até 35% o consumo de energia, pois atualmente o aquecimento das peças é feito fora do horário de pico de consumo de eletricidade, horário este em que a tarifa é mais cara.