Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
Dec 05, 2014
Info
rmaç
ão c
on
fid
enci
al e
pro
pri
etár
ia d
a M
acro
pla
n®
Pro
spec
tiva
Est
raté
gia
e G
estã
o.
Não
dis
trib
uir
ou
rep
rod
uzi
r se
m a
uto
riza
ção
exp
ress
a.
AGENDA TEMÁTICA
CASO EMBRAPA
POR QUE EXPLORAR O FUTURO?
GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS
LIÇÕES DA EXPERIÊNCIA MACROPLAN COM CENÁRIOS
ANEXO. PESQUISA QUALITATIVA: COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM COM O FUTURO
POR QUE EXPLORAR O FUTURO?
DESCONTINUIDADES E
VOLATILIDADE SÃO
FENÔMENOS FREQUENTES
NO MUNDO
CONTEMPORÂNEO
Evolução do PIB Mundial
Fonte: Angus Maddison World GDP Database e FMI.
1982 1990 1998 2000 2001 2008 2010
8
7
6
5
4
3
2
1
0
-1
-2 1973 1979 1991 1997
Desmonte da
URSS e
Guerra do
Golfo
Crise
Sudeste
Asiático e
Rússia
Crise
subprime e
Crise
soberana do
Euro
Crise da
dívida na
América
Latina
INTERNET, ECONOMIA DIGITAL E GLOBALIZAÇÃO FINANCEIRA
EMERGÊNCIA DOS BRICS
Estouro da
Bolha
Pontocom e
Atentados 11
de setembro Choques do
Petróleo
-5
-3
-1
1
3
5
7
9
11
13
15
Evolução do PIB Brasil*
* Var. real anual - (% a.a.).
Fonte: IBGE/SCN 2000 anual.
Anos 1970 1982
Moratória
parcial
1987
Moratória
Sarney
1990 1991 1994
Plano
Real
1999
Mudança
no regime
cambial
2001 2002
Planos Collor,
Privatização e
Abertura
Econômica
1984
Descoberta
de petróleo
na Bacia de
Campos
EMBRAPA E EXPLORAÇÃO
ECONÔMICA DO CERRADO
EMERGÊNCIA DA CLASSE C
2007
Apagão
elétrico e
Crise de
confiança
Descoberta
do pré-sal
Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma
descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica,
política, tecnológica ou social
O padrão dominante é a ocorrência de grandes mudanças disruptivas
com uma certa frequência.
Este é o “novo normal”.
ATENÇÃO !
...E AS EMPRESAS
PRECISAM ESTAR
PREPARADAS PARA LIDAR
COM AS MUDANÇAS NO
AMBIENTE, ANTECIPANDO-AS
OU REAGINDO
RAPIDAMENTE A ELAS.
v
CRISE SUBPRIME 2008
Há inúmeros casos de empresas que foram abaladas ou
se beneficiaram de rupturas ou descontinuidades...
v
GEOPOLÍTICA - ATENTADO DE 11 DE SETEMBRO
...decorrentes dos mais diversos tipos
de eventos...
Desenvolvimento tecnológico
Novos padrões e plataformas substitutas
?
?
Competição - novos entrantes
Mudanças Comportamentais - Fast Food
Mudanças Comportamentais - Café
Mudanças regulatórias
OBSERVA-SE, AO LONGO DO
TEMPO, UMA MULTIPLICAÇÃO E
DIVERSIFICAÇÃO DAS FONTES DE
INCERTEZA, AUMENTANDO A
COMPLEXIDADE DA TOMADA DE
DECISÃO EMPRESARIAL.
COMO, ENTÃO,
LIDAR COM NÍVEIS
CRESCENTES DE
COMPLEXIDADE E
INCERTEZA?
Três atitudes face ao futuro
AVESTRUZ
Atitude passiva
Fecha os olhos frente ao futuro e fica exposto à mudança
BOMBEIRO
Atitude reativa
Aguarda que a mudança ocorra para então decidir como agir
VIGILANTE
Atitude antecipatória
Busca antever mudanças e preparar respostas
com antecedência
O valor da antecipação nos dias de hoje
Em 26/12/2004 um forte terremoto provocou uma série de tsunamis no Oceano Índico que atingiu 15 países e matou quase 250 mil pessoas. Esses não viram a onda chegando em tempo de reagir.
Mas os moradores da Ilha Simeulue da Indonésia sobreviveram porque abandonaram a praia antes que a tsunami atingisse a costa. Teria sido a agilidade que os salvou ?
Agilidade é uma palavra em voga nas empresas: “as mudanças estão ocorrendo tão rapidamente que se quisermos sobreviver temos que ser cada vez mais ágeis”.
Isso talvez fosse verdade 20 ou 10 anos atrás. Agilidade foi uma estratégia de sobrevivência razoável talvez até o ano 2000.
Hoje em dia a mudança se tornou rápida demais até para o que é considerado o menor tempo de reação possível.
Quando a onda chega já é muito tarde.
O que salvou os moradores moradores da Ilha Simeulue não foi a agilidade. Foi a capacidade de antecipação: eles viram o oceano recuar, entenderam o sinal e com esta antecipação tiveram tempo de escapar.
(Resumido de Burrus, Daniel & Mann, John David – O Futuro como um Bom Negócio – Campus Elsevier, Rio de Janeiro, 2011)
O caso da Royal Dutch Shell
Fonte: Dados de 1952 a 1985, Ipeadata, 2009
PREÇO DO PETRÓLEO - COTAÇÃO INTERNACIONAL (EM US$ POR BARRIL)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2º CHOQUE DO PETRÓLEO
1º CHOQUE DO PETRÓLEO
1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984
PLANEJAMENTO SOB CENÁRIOS
Os cenários têm utilidade limitada quando representam um
fim em si mesmo
O verdadeiro valor da técnica de cenários está no seu uso
como subsídio à tomada de decisão e à gestão estratégica
No caso da Shell, mais do que refletir antecipadamente sobre algo até
então impensável, o que fez a diferença foi ter um Plano de Ação
pronto para ser implementado no momento da ruptura
Não é possível
saber, e não importa qual
será o futuro. A única pergunta
relevante é
o que faremos se tal
cenário acontecer?
“
” Arie de Geus, 1997
GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS
A ABORDAGEM PROSPECTIVA DO FUTURO
“Uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente à
luz de futuros possíveis” (Michel Godet)
O futuro é incerto e indeterminado
O futuro é um espaço aberto a múltiplas possibilidades
O futuro é fruto de uma construção social
A prospectiva
não pretende eliminar
a incerteza, mas organizá-la
de opções.
e reduzi-la a um número administrável
Previsibilidade x Incerteza: como equilibrar esses fatores e quando utilizar cenários
Fonte: Kees van der Heijden, 2004.
INCERTEZAS
FATOS PREDETERMINADOS
Distância do futuro
Previsão Cenários Esperança
Esquema ilustrativo de construção de cenários
visão retrospectiva
condicionantes do futuro
situação atual
+
+
futuro alternativo A
Futuro alternativo N
Futuro alternativo B
situação futura livre de surpresas
possíveis variações
Extrapolação da tendência
Níveis de agregação dos cenários
Macrocenários mundiais, nacionais ou regionais
Brasil, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Belo Horizonte, etc
Óleo & gás, Petroquímica, Fertilizantes, Agronegócio, Educação, Energia Elétrica
Apagão energético, Livro digital x Livro em papel
Cenários de indústrias, segmentos ou ambiente de negócios específicos
Cenários focalizados em decisões ou questões
estratégicas
Metodologia Macroplan de Gestão Estratégica Baseada em Cenários
MONITORAMENTO E GESTÃO DA
ESTRATÉGIA EM TEMPO REAL
DEFINIÇÃO DO FOCO DOS CENÁRIOS E
MAPEAMENTO DOS CONDICIONANTES DO FUTURO
GERAÇÃO DOS CENÁRIOS
DETALHAMENTO E QUANTIFICAÇÃO DOS CENÁRIOS
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BASEADAS
EM CENÁRIOS
Cenário 1 Cenário 2
Cenário 3 Cenário 4
IncertezasInvariantes
Cenário A
Cenário B
Cenário C
Cenário D
Estratégia face ao cenário A
Estratégia face ao cenário B
Estratégia face ao cenário C
Estratégia face ao cenário D
Estrat égia
robusta
Variáveis O Vôo da Fênix Nas Asas do Tuiuiú A Síndrome da Vaca Louca
Panorama econômico
Balança Comercial Supera vitária Saldo positivo Défict
Taxa de Juros Declinante Tendência de queda Em disparada
Câmbio Pequena elevação Elevação Maxidesvalorização
Crescimento do PIB Em recuperação Satisfatório Não cresce
2005
2006
2007
2008
2009
2010
201
1
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
3,668
4,415
5,304 5,811 6,362 6,963
Condicionantes:
tendências consolidadas e incertezas
1
2
3 4
5
Publicações Macroplan em Cenários
Livro 2022 + artigo TFSC Journal
Artigo: Prospective in Brazil: The power to build the future. Claudio Porto,
Eduardo Marques e Andréa Belfort. Technological Forecasting & Social Change,
Vol. 77, nº 9, Novembro, 2010.
1 2 3 5 4
Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
Muito obrigado!
Claudio Porto
PESQUISA QUALITATIVA
COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM
COM O FUTURO?
NÚMERO DE RESPONDENTES 72
Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado
pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Âmbito de atuação de sua empresa
REGIONAL
15%
NACIONAL
32%
INTERNACIONAL
53%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Como você avalia o grau de dinamismo do seu setor de atuação?
MUITO ALTO
44%
ALTO
52%
BAIXO
4%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Houve alguma ruptura significativa no ambiente de atuação nos últimos 10 anos?
SIM
56%
NÃO
44%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Quais são os principais drivers (portadores de mudança) no seu setor de atuação?
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Tecnologia Regulação Comportamento do consumidor
Meio ambiente
Outro:
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Qual é a sua posição no mercado nacional?
LÍDER
30%
ENTRE AS LÍDERES 50%
DEMAIS CONCORRENTES
20%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Sua organização explora o futuro?
SIM
92%
NÃO
8%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Qual é o horizonte de análise?
LONGO PRAZO (7 ANOS OU MAIS)
47%
MÉDIO PRAZO (3 A 7 ANOS)
39%
CURTO PRAZO (ATÉ 3 ANOS)
14%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Quais são os métodos de análise utilizados?
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Análise conjuntural
Tendências de longo prazo
Cenários econômicos de
longo prazo
Cenários setoriais
Outro:
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Como explora o futuro?
RECURSOS PRÓPRIOS
61%
APOIO EXTERNO
39%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Em sua opinião, qual é a contribuição dessa prática para a organização?
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
Alinhar a percepção
sobre o futuro
Subsidiar o planejamento
estratégico
Gerar novos negócios
Gerir riscos
Estimular o aprendizado
organizacional
Dotar a organização de
flexibilidade
Outro:
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Por que sua organização não explora o futuro?
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Dificuldade de patrocínio
Falta de tempo Desconhecimento de técnicas para
este fim
Insuficiência de recursos
Discordância ou descrédito neste tipo
de atividade
Outro:
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
Em sua opinião, explorar o futuro é necessário para alcançar o sucesso?
SIM
100%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo