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OMundoMudou!EASuaGestoDeVendas?
NeilRackhamtemfiguradonomundodasvendascomoumpensadorquenosincitaaadotarnovasformasdegerenciamentodevendas.Jem1998,emumartigointituladoReinventandooprocessodevendas,publicadonarevistastrategy+business,concluiuquefinalmenteaestratgiahaviadescobertoomundodasvendas,levantandoumtemaque,hoje,tornousecrucialparaqualquervendedor.
Atualmente,estamosdiantedeuma
realidadecomercialemqueosconsumidores,atravsdoacessoilimitadodeinformaes,aliadoaumnvelextremamenteelevadodeconcorrncia,soosdetentoresdegrandepoderdenegociao.
Portanto,vemosqueaatividadede
vendasestnocentrodeumprocessoevolutivoimplacvel.Seosgestoresdevendaseseusvendedoresnorefletiremsobrenovasformasdeatuaocomercialnessecenrio,correseoriscodeumagestodesastradaeineficazquepoderresultarnofimdesuasorganizaes,jquevendasaprincipalforamotrizdequalquerempresa.
NolivroReinventandoagestode
vendas,NeilRackhameJohndeVincentisnoslevamaumareflexoprofundasobreesseambientedesafiadoremquevivemos.Apresentam,sobretudo,apropostadoalinhamentodasestratgiasdevendasdeumaorganizaocomessanovarealidade.Essaposturaenvolvenoapenasogestordevendascomotambmodiaadiadovendedor.
Olivrocomeacomumametforade
umhomemque,aps30anosadormecido,despertaeseespantaaoreversuaempresa.Aoandarpelalinhadeproduo,deparasecomestranhasmquinaseumatecnologiacomaqualnoestava
familiarizado.Agora,ochodafbricaseparecemaiscomumlaboratrioquecomumaunidadeindustrial.Oleoeagraxasumiram,assimcomoasinmeraspilhasdeprodutosinacabados.
Noentanto,amudanamaisgritante
paraelenoestnatecnologiaounoambientedetrabalho,esimnaforadetrabalho.Noexistemaisaquelafiladeindivduosexecutandotarefasrepetidas.Ondeestoossupervisoresqueestariamdandoasordens?Quemooperrioequemogerente?Emvezdavelhahierarquiadecomandoecontrole,aspessoasestotrabalhandoemequipes.Gruposdiscutemsobreosproblemaseosprocedimentos.Ningumestaliesperandoquealgumlhedinstruesarespeitodoquefazeremseguida.
Issoumaenormetransformao,
muitomaisdoqueelepoderiaassimilaremseuprimeirodia,apssedespertar.Desesperado,saiprocuradealgoquelhepareamaisfamiliar.Segueparaasaladedatilografiaedescobrequeelanoexistemais.Eletentaumasucessodeoutrosdepartamentos,eahistriaserepete.
Emtodolugar,eleencontranovas
tecnologias,novosprocessose,acimadetudo,umaabordagemprofundamentediferentesobreanaturezadotrabalho.Melhordizendo:emquasetodolugar.queodepartamentodevendas,ondeeletrabalhava,h30anos,continuabemparecidocomoqueeraantes.verdadequeagoraamaioriadaspessoastrabalhacomlaptopsepalmtops,embora,curiosamente,muitosdelessejamutilizadoscomomerosenfeites.
Quebom,vendasserosempre
vendas.Provavelmente,eupoderiacontinuarnessaatividademesmoquevoltasseadormirpormais30anos,
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pensa.aqueeleerra.Todososaspectosdaatividadedevendasestomudando.Setivessecontinuadoadormirpormaisunsdoisanossedescobririaemumuniversodevendasmuitodiferente.Osclientesestomudandosuasexpectativas,padresdecompraeaquiloquedesejamdeumrelacionamentodevendas.Opapeleanaturezadasgerenciasdevendasestopassandoporumatransformao.Asmudanasestoocorrendonoapenascomoprocessodevendas,mastambmcommuitosoutrosaspectosdenossasvidas.Contudo,umamudanapesamuitomaisquetodasasoutras.
Osignificadodaprpriapalavra
vendasestsofrendoumatransformao.Opropsitodasvendasestsendototalmenteredefinido.Nosetrataapenasdofatodequeaatividadedevendasestejasetornandocomplexaesofisticadanemqueavendaagressivatenhasetornadomaisbranda,queasvendastenhamumcomponentetecnolgicomaispreponderanteouqueosvendedoresindividuaistenhamsidosubstitudosporequipes.Essessoossintomasdemudana,pormascausassomaisfundamentais.
Emumavisotradicionalsobrea
atividadedevendas,vemosqueopropsitodesuaforacomunicaraosclientesovalordesuasofertas.Vendersempresignificoucomunicaodevalor.Enquantoafunodevendasestocupadatentandoexercerseupapeldecomunicadoradevalor,umagrandemudanavarreuorestantedomundodosnegcios.
Asatividadesquenoagregamvalor
estosendoreduzidasoueliminadas,ouseja,outrasfunesdaorganizaosetornaram,porsis,criadorasconscientesdevalor.Nasempresasdehojedifcilquefunes,emesmoindivduos,sobrevivameimpossvelqueprosperem,anoserqueclaramenteagreguemvalorparaocliente.Cadavezmaisascompanhiasestopercebendoquesuasobrevivnciadepende,antesdequalquercoisa,desuacapacidadedecriarvalor,diretoetangvel,paraoclienteemtodasaspartesdonegcio.
Ento,ondevocpodercriarvalorparaocliente?Elesdemonstramumaprefernciacadavezmenorporumacaractersticadoproduto.Naverdade,ovalorestmigrandodoprodutoemsiparaomodocomoeleadquirido.Eoprocessodevendasexerceumpapelcadavezmaiornacriaodevalorparaoconsumidor.Omesmovaleparaasvendasbusinesstobusiness.Emvezdopurovalordoproduto,osclientesbuscamvaloremoutrasreasalmdele.Comquefacilidadeeconveninciapossveladquirilo?Comoelepodersercustomizadodeacordocomsuasnecessidadesespecficas?Queserviosestoagregadosaele?possveldiminuirotempodeentregaoudosestoques?Umaforadevendashabilidosasercapazdecriarvalornessasreas.
Sevocpararpararefletir,aideiade
criarvalorparecesimples,mascomeaaficarcomplicada.Oqueserquecriarvalorrealmentesignifica?Pergunteparaacadmicoseconsultoreseeleslhediroque,emsuaexpressomaissimples,valoraseguinteequao:valor=benefcioscustos.Essadefiniobsicatil,poissugerequeosdepartamentosdevendaspodemagiremdoislados:criandobenefciosoudiminuindocustos.Criandobenefcios
precisotervendedorescapazesdecriarparaoclientenovosbenefciosalmdosquejexistememseusprodutosouservios.Umadasformasdarequipedevendasmaissuportetcnico,melhorandosuacapacidadederesolverproblemasoupermitindoquegastemmaistempotrabalhandoemquestesnasquaisoconsumidordvalor,comocustomizarseusprodutosparamelhoratenderassuasnecessidades.Essasmaneirasdeaumentarbenefciosaosclientesrequeremmaioresinvestimentosnaforadevendas.Umaforadevendasqueagreguevalorrealpoderjustificarpreosmaisaltosecriarfortesvantagenscompetitivas.
Diminuindocustos
Aqui,voccertamentenodesejarqualquercoisaquepossaaumentarseuscustosdevendas.Seseusvendedoresnoforemcapazesdegerarvaloraumentando
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osbenefcios,entoonicomododesecriarvalorserreduzindoasdespesas.Eamelhoralternativadeconseguirissoencontrarnovasformasdevender.Portanto,asempresasqueoptarememcriarvaloratravsdadiminuiodecustos,terodereduzirou,atmesmo,eliminarsuaforadevendas.
Eagora,qualdessasduasopesa
melhor?Issodependedocliente.Vejamosumexemplo,sevoctivesseumacompanhiadeenergiaeltricaeseuclientedissesse:Oquilowattshorapuracommodity.Nohamenorpossibilidadedeumprofissionaldevendasagregarvalorparans.Tudooquequeremosenergiabaratasemmaioresproblemas,esepudermoscomprlaportelefoneouviainternetsemgastartempocomumvendedor,melhorainda.Paraessetipodeconsumidor,aforadevendasincapazdecriarnovosbenefcios.
Masoutroclientepoderiadizer:
Queremosserviosquedeemsuporteparaalgumascoisasquenotemos,quenosauxiliemnogerenciamentodeenergia,realizandomanutenesdeequipamentoseltricos,etc.Oquequeremosboaajudaeconsultoria,eestamospreparadosparapagarbemporessesservios.Jesseconsumidor,comotemumavisomuitodiferentedevalor,ficarsatisfeitoempagarpelocustoadicionaldeumaforadevendasfocadanacriaodenovosbenefcios.Portanto,ummodeloquefuncionabemcomumtipodeclientepoderserumfracassocomoutro.Emtermosdevalor,osclientespodemsersegmentadosemtrstiposdistintos:1.
ClientedevalorintrnsecoEncaixa
senoprimeiroexemplodadoacimaemqueoconsumidorentendeofornecimentodeenergiacomoumacommodity.Estprincipalouexclusivamenteinteressadoempreoeconvenincia.Prefereoprocessodevendastransacionais,ouseja,dopontodevistadele,vendedoracabasendoumcustodesnecessrio.
2. ConsumidordevalorextrnsecoParaele,ovalornointrnsecoao
produtoemsi,masresidenomodocomousado.Interessaseporsolueseaplicaes.Aforadevendaspodecriarumenormevolumedevalornovoaooferecerconsultoriaeajuda.Apreciasoluescustomizadas.Encaixasenosegundoexemplomencionadoacima,emqueoclientedemonstrouinteressenoapenasnofornecimentodeenergiacomotambmnorecebimentodetodooservioagregado.Prefereoprocessodevendasconsultivaseestdispostoapagarporpessoasquecriemessevalor.
3.
ClientedevalorestratgicoEssetipodeclientedemandaumextraordinrionveldecriaodevalor.Desejamaisqueoprodutodofornecedoresuaconsultoria.Estpreparadoparafazermudanasradicaisemsuaorganizaoeestratgiaparaextrairomelhorpossveldeseurelacionamentocomofornecedor.Emumrelacionamentodevalorestratgico,ficaquaseimpossveldizerquemestvendendoouquemestcomprando.umarelaoentreiguais:trabalhamjuntosparacriarumelevadonveldenovovalorquenenhumdosdoispoderiagerarsozinho.
Saberidentificaroquegeravalorpara
cadacliente,possibilitanosagirdeformaestratgicaeeficaz.Nossofocodeixadeseroprodutoouservioepassaaserocliente.Asrelaesdevendasqueanteseramessencialmentetransacionais,hoje,sotransacionaisapenasemalgunscasosespecficoseonovopapeldovendedorserefletenasvendasconsultivas.Essaanovagesto,umamaneiradiferentedeveroconsumidorquemudaradicalmenteoprocessodevendas.
Livro:Reinventandoagestodevendas
Autores:NeilRackhameJohndeVincentisEditora:Campus/Elsevier
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MaiscomMenosVilfredoPareto,economistaitaliano,descobriu,apsumapesquisaquerealizousobrea
riquezanaGrBretanha,em1897,umcenriocuriosamentedesequilibrado:amaiorpartedodinheiroseconcentravanamodepoucaspessoas.EsseacontecimentodeuorigemfamosaLeidePareto.MasfoiJosephJuranquearebatizoudePrincpio80/20:20%daspessoasdetinham80%dodinheiro.
Em1997,RichardKochescreveuolivroOprincpio80/20:osegredodeserealizarmais
commenos,queexplicacomousaresseconceitoparaaumentaroslucrosempresariais.Aobrafoitraduzidapara22idiomasevendeumaisdemeiomilhodeexemplares.Emboratenhasidolanadacomoumlivrodareaempresarial,elacomeouaserapreciadacadavezmaiscomoumaobradeautoajuda.Porisso,em2004,RichardlanouolivroOestilo80/20:comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefas,queacabadesertraduzidoparaoportugus.OobjetivoexplicarcomotodospodemadotaroPrincpio80/20paralidartambmcomosproblemasdavida.
Olivrogiraemtornodeduasideias:aleidofocomenosmaisealeidoprogresso
criarmaiscommenos.Aideiadofocofcildeentender.Resumidamente,significaque20%doquefazemos
geram80%doquequeremos.Porisso,quandosetratadeobterosresultadosquedesejamos,deajudarpessoasecausasquesorealmentesignificativasparans,apenaspoucascoisasimportam.Orestantedesperdcio.
Seaprendermosaidentificaroqueprioritrioeacrescentarmosvaloranossavida,
passandoafocalizaroqueconsideramosmaisrelevante,descobriremosquemenosmais.Oprimeiropassodefiniroquevocconsiderafundamentale,emseguida,concentrarsenessascoisas.
Asegundaideiacriarmaiscommenosnotobvia.Aleidoprogressodizque
semprepossvelrealizarcomxitoumaquantidademaiordaquiloquedesejamos,gastandomenosenergia.Oconceitoquesomoscapazesnosdemelhorarprofundamenteascoisascomotambmdefazerissocommenosesforo.algoinovador,poisvaicontranossascrenasconvencionaisdequespodemosfazermaiscommais.
ParaentenderoPrincpio80/20,imagineumaequipedecempessoastrabalhando.O
princpiodizqueapenas20delassoresponsveispor80%dosresultados.Assimcomoasoutras80pessoas,juntas,produzemapenas20%dosresultados.
Pareceimpossvelourarodeacontecer?Esedescobrssemosqueissoalgocorriqueiro
equeomundoquasesempresedivideempoucasinflunciasmuitopoderosaseumamassasemimportncia,quetipodereaoteramos?
issoqueacontecequandoentendemosoPrincpio80/20.Descobrimosqueos20%
principaisdequaisquercausasquepossamosmedircomoforasnaturais,pessoas,dadoseconmicos,etc.conduzemhabitualmentea80%dosresultados.
Vejaalgunsexemplos:
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Maisde80%dasdescobertascientficassorealizadaspor20%doscientistas.
Estudosmostramque20%dosclientesrespondempormaisde80%doslucrosdequalquernegcio.
Menosde20%dascelebridadesdominammaisde80%damdia.
ObservequeoPrincpio80/20amerarepresentaosimblicadeumarelaomuitodesproporcionalentrecausaseefeitos.Percebaquenonecessrioqueasomadosnmerossejacem.Emalgunscasos,podemconterumarelao70/20:20%decausaslevama70%dosresultados.Essadivisopodeserainda80/10,90/10eat99/1masaideiadequemenosfazmais,continua.
OPrincpio80/20seaplicanoapenasagruposdepessoaseseuscomportamentos,mas
virtualmenteatodososaspectosdavida,porexemplo:
Menosde20%dasuperfciedaTerraproduz80%desuariquezamineral.
Menosde20%dasguerrasocasionammaisde80%dasvtimas.
Ondequerquevocesteja,menosde20%dasnuvensdaroorigema80%daschuvas.
Paraaplicarmosesseprincpioemnossotrabalhoevidapessoal,precisamossaberquais
osresultadosquequeremosalcanarparaentoacharmosummodomaisprodutivodechegarmosateles.
Vemosmuitoscasosdepessoaseempresasquefalhamnessequesito.Nocasodas
pessoas,afilosofiatemsidomaiscommais:paraobtermosmaisdinheiro,status,trabalhomaisinteressante,umavidaexcitante,parecequeprecisamosnosdedicarcadavezmaisprofisso,empresafazersempremaisemais.svezes,nosobramtempoeenergiaparaafamlia,amigose,muitomenos,paransmesmos.Issogeraumatotalsubmissosexignciasdaatividadeprofissional,esgotamentoeumagrandeansiedade.
Mastodosnsconhecemos,aomenos,umapessoaqueobtmmaiscommenos:mais
satisfao,maisrealizaopessoal,maisdinheiro,maisfelicidade,relacionamentosmelhoreseumavidamaisequilibradaetranquilacommenosesforo,sangue,suorelgrimas.
ComoobtermaisfelicidadecommenosesforoOcritriomaiscommenosuminstrumentoprticoquefazduaspromessas:
1. semprepossvelmelhorarqualquercoisanavida.2.
Omododefazeresseprogressoperguntar:Oquemedarumresultadomuitomelhorcomumgastoconsideravelmentemenordeenergia?.
Umresultadomuitomelhordeveserperseguidocomumesforomenor.Esperarobtermaiscommenospareceirracional,masjustamenteesseomotivoquetornapossveloprogressosurpreendente.Aoreduzirmos,porvontadeprpria,nossastarefase,mesmoassim,pretendermosalcanarmuitomais,nsnosforamosapensarbastanteeafazeralgodiferenteeessaaraizdetodooprogresso.
Pensarintensamentepodeparecerassustador.Noentanto,bemmelhorpensarmais,
chegaraumresultadomaissatisfatrioeevitarumaboaquantidadedetrabalhointil.Otruqueescolheraesqueofereamumarecompensamaiorcommenosgastodeenergia.
Vejaumexemplo,imaginesecomoumhomemdascavernasnacidadedeBedrock,terra
nataldosFlintstones.Vocprecisachegardepressaaooutroladodacidade.Suasalternativassoandaroucorrer.Secorrer,cometeroequvocomodernodebuscarmais
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commais.afamosaarmadilhaclssicadetentarconseguirumresultadomelhorintensificandooempenho.OPrincpio80/20diferente.Comele,fazemosasuperexignciadeobtermosumresultadobemmelhorcommuitomenosesforo.
Portanto,umavezquesabemosqueconseguirmaiscommenospossvel,continuamos
apensaratencontrarmosumasoluoutilizandoessecritrio.ComoatravessarBedrockcommaisrapidez,pormsemoesforoestafantedecorrer?Poderamosusarpatinsparanosdeslocarcommenosenergiaqueanecessriaparacorrere,mesmoassim,chegarmaisdepressa.Outraoposeriadarumpassomaisousadoepularnascostasdeumamistosobrontossauroissomaiscommenos!
Sepensarnoassunto,verqueonicomododedarsaltosparafrentenavidairem
buscadomaiscommenos.Eessaideiaseaplicaatudo,porexemplo:quetalvoc,gerente,analisarosnmerosdesuaequipedevendasedescobrirquaissoosvendedoresresponsveispor80%dasvendasmensais?Ouquemsoos20%dosclientesresponsveispor80%dofaturamentooudalucratividadedaempresa?
Certamente,irsesurpreendereencontrarmaisformasdeaplicaroPrincpio80/20em
suavida.Umpensamentoantecipadoumpreobaixoparaumagranderecompensa.Lembresedeque,emquasetodasassituaes,existesempreumamaneiramaisinteligente,commenoresforo,dealcanarosresultadosquevocquer.
Livro:Oestilo80/20:comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefasAutor:RichardKochEditora:Sextante
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Vocquerserrico? O mundo sempre esteve dividido entre os que
pensam e os que executam. Mas muitos homens que se destacaram na
histria tiveram em comum o dom da estratgia e a capacidade de
pensar. O livro O lder pensador explica bem esse conceito e torna
clara a diviso entre os profissionais pensadores e os executores.
Ser um profissional executor uma opo individual. Mas, muitas vezes,
a consequncia de uma carreira mal gerenciada desde a sua origem. O
planejamento profissional meticuloso feito com frequncia dia aps
dia o que transforma um executor em um pensador de sucesso.
Abandonar o comodismo de ser um profissional executor e tornar-se
um pensador est ao alcance de todos. Basta ter autoconhecimento e
atitude. Devemos entender que somos os donos de nosso futuro e,
consequentemente, de tudo o que temos de bom ou ruim. Qualquer
vendedor, supervisor, gerente de vendas ou, at mesmo, um
empreendedor, que seja essencialmente um executor, pode se tornar
um profissional pensador. H uma interdependncia entre a funo do
pensador e a do executor. Na verdade, uma no existe sem a outra.
evidente que os benefcios de um profissional pensador so maiores
que os de um executor, pois derivam de maior preparo, experincia e
conhecimento. Via de regra, um executor aquele que cumpre as ordens
dos pensadores. Quer saber se um profissional executor? Veja se voc
se identifica com as seguintes caractersticas: S executa, sem ser
estimulado a
pensar. Na hora da deciso, duvida da prpria
escolha ou intuio. Quando comete erros, no apenas gera
custos e perde dinheiro como tambm elimina as oportunidades ao
seu redor.
At possui talentos verdadeiros, mas a falta de capacidade em
deix-los claros, impede-o de demonstrar seu potencial.
Apenas faz parte de um processo e pode ser descartado a qualquer
momento.
J o profissional pensador aquele indivduo que capaz de processar
as informaes do ambiente organizacional e pessoal, enxergando o
todo, sendo capaz de entender o cenrio em que vive, adapt-lo a uma
nova realidade e, assim, executar com qualidade as aes necessrias
para obteno de resultados duradouros atravs de um pensar
estratgico. claro que ser um pensador no uma tarefa fcil, tanto que
muitos profissionais preferem continuar com o mero papel de
executores. Mas ser um verdadeiro profissional pensador possui
vantagens significativas, confira: Pela potencial habilidade em
criar,
tem suas ideias respeitadas e valorizadas.
Devido experincia adquirida no perodo em que foi executor,
desenvolve confiana e intuio invejveis.
No espera pelas oportunidades. Elas so tantas que ele tem o
privilgio de escolher as mais pertinentes.
inovador por natureza e sua criatividade surpreende,
principalmente quando elabora estratgias.
No espera que os outros lhe deem valor. Cria seu prprio valor,
ou seja, brilha por si mesmo.
A partir desse conceito do profissional pensador e atravs de uma
pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa
(ABEP), os autores procuraram entender quem est no topo da pirmide
social no Brasil, a chamada elite, quais suas caractersticas e como
se
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comporta essa minoria que detm a riqueza. Atravs dos resultados
dessa pesquisa, voc entender que a riqueza est muito mais associada
s atitudes positivas desses profissionais que distribuio injusta de
renda. Essa pesquisa foi realizada com 2,4 mil pessoas em todas as
regies do Brasil. Desses indivduos, 526 pertencem s classes A1 e
A2, com renda mdia familiar entre R$6.536,73 e R$9.733,47. Entender
como as pessoas dessas classes pensam e executam abre uma
oportunidade para que todos, principalmente aqueles que ainda no
fazem parte dela, entendam como chegar l e descubram que, com
competncia e tica, possvel conquistar o to almejado sucesso
profissional, observe: Satisfao com a chefia A pesquisa apontou
que, dentre os ricos, apenas 9% das pessoas esto insatisfeitas com
o chefe. Isso significa que os indivduos com renda superior
entendem que o que uma empresa procura, na verdade, so resultados.
E os pensadores so movidos a resultados. Portanto, sabem muito bem
o que um ambiente de trabalho, entendem que a razo e a emoo devem
ser controladas e que, entre superiores e comandados, existem
culturas, crenas, valores e famlias que no so necessariamente
iguais a sua. Dessa forma, aprendem com maturidade a viver com as
diferenas. Funo estratgica preciso entender que, quanto mais
experincia e maturidade o indivduo tem, mais ele pensa e menos
executa e, consequentemente, ganha mais dinheiro. A pesquisa deixa
bem clara essa concluso: so 69% das pessoas com funes
exclusivamente estratgicas contra apenas 31% de operacionais
altamente qualificados. Isso significa que as chances de um
profissional essencialmente operacional, ainda que extremamente
qualificado, ter um salrio de elite de 30%. Felicidade A elite tem
um grau de felicidade (somatrio dos quesitos muito feliz e feliz)
de 91%, o que leva a crer que dinheiro, que muitos afirmam de forma
equivocada ser algo do mal, tem sua parcela significativa na obteno
de felicidade. Ele a
recompensa da qualificao, da habilidade de mostrar essa
qualificao aos outros e de fazer o bem humanidade. Simples,
dinheiro o prmio do competente. Satisfao profissional Em relao
satisfao com a atividade profissional, a elite apresenta um grau de
80%. Os profissionais de recursos humanos dizem que o dinheiro no
traz felicidade nem satisfao pessoal, porm a falta dele... Ao
analisar o salrio diante do grau de felicidade em relao ao
trabalho, a pesquisa concluiu que quem est muito feliz com seu
trabalho acaba tendo uma renda mensal razoavelmente maior. Assim,
podemos concluir que fazer o que gosta traz melhores resultados.
Empreendedorismo Os profissionais da classe A1 e A2 demonstram
claramente que o empreendedorismo, aplicado de forma inteligente e
baseado em preparo, o caminho mais curto para o sucesso.
Simplesmente mais de 1/3 da elite j tem empresa prpria. Outros 25%
pensam em ter e 21% esto decididos a t-la. A elite uma
empreendedora nata. Responsabilidade social A prtica do bem algo
comum entre os indivduos que possuem mais rendimentos no Brasil.
Isso demonstra que quanto mais doamos e ajudamos, mais temos. A
pesquisa apontou que mais de 90% das pessoas, dos chamados ricos,
praticam ou j praticaram aes de responsabilidade social. Grau de
instruo Para fazer parte dessa elite, necessrio ter no mnimo uma
graduao. At existem alguns casos, encontrados na pesquisa, de
pessoas que, mesmo com ensino fundamental ou mdio (menos de 4%),
chegaram a ter sucesso financeiro. No entanto, isso exceo e est
longe da regra a ser seguida: possuir formao universitria. Livros
Se a educao essencial para fazer parte da elite, ler livros tem a
mesma importncia. Quem l apenas uma obra por ano reduz suas chances
a apenas 7% de fazer parte da dimenso dos pensadores. Os livros
trazem um mundo de conhecimento, vises diferentes e a possibilidade
de adquirir informaes
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sobre qualquer rea do conhecimento humano. Entretanto, preste
ateno: para ler acima de dez livros por ano, por exemplo, preciso
ter foco do que realmente se quer na prtica. Quem l demais e faz de
menos acaba se tornando um generalista pouco valorizado no mercado.
Cerca de 78% da elite brasileira leem entre dois e dez livros por
ano. Foco na rea de formao bom esclarecer tambm que trabalhar em
uma rea totalmente diferente daquela em que voc se formou diminui
muito a chance de fazer parte desse seleto grupo. Em resumo,
preciso buscar primeiro a especializao e, depois, a generalizao. E
por falar em especializao, quanto maior a graduao, maior o
rendimento mensal. Sem conhecimento impossvel obter um ganho
significativo no atual mercado de trabalho, que est cada vez mais
competitivo. Uma dica valiosa: se voc ainda no fez seu MBA,
especializao ou ps-graduao, faa agora. Dessa forma, seus
rendimentos podero aumentar em no mnimo 50%. Na pesquisa, uma
anlise do salrio mdio mensal dos entrevistados de acordo com o grau
de instruo revela que uma pessoa ps-graduada ganha um salrio 66%
maior que o de uma graduada.
Perfil do pensador Levando em considerao os melhores rendimentos
mensais nas seguintes categorias: Livros 5 a 10 Responsabilidade
social Frequentemente Funo Estratgica Formao Especializao Grau de
felicidade Muito feliz A pesquisa demonstrou que apareceram 60
pessoas com esse perfil, sendo a mdia dos rendimentos desse pblico
de R$6.579,71. Portanto, fica mais que provado que, ao buscar o
perfil do pensador, voc tem mais de meio caminho andado para
conseguir seu lugar na elite. Agora que voc j sabe o conjunto de
caractersticas que precisa ter para ser um profissional pensador, s
depende de voc. Se praticar tudo isso de forma qualitativa, o
sucesso ser apenas a consequncia de seu esforo.
Livro: O lder pensador Autores: Marcelo Peruzzo e Bonifcio
Watanabe Editora: IP2 Books
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Vocumafiguradetransio? Stephen Covey, em seu livro Os 7 hbitos
das pessoas altamente eficazes, apresenta a figura de transio como
sendo algum que interrompe as atitudes prejudiciais e abusivas e as
substitui por modelos positivos de comportamento. Consequentemente,
no apenas sua vida muda para melhor como tambm a daqueles que o
cercam. Paulo Kretly, fascinado pelo assunto, passou a fazer vrios
questionamentos, dentre eles: Como um simples ser humano igual a
mim ou a voc pode se elevar condio de uma figura de transio?. Em
resposta a essa e outras perguntas, Kretly acabou escrevendo o
livro Figura de transio: o poder de mudar geraes. Em todos os
perodos histricos e reas de atuao, sempre existiram pessoas que,
quando confrontadas com sistemas e hbitos injustos, preconceituosos
ou prejudiciais, decidiram no se conformar. Com uma poderosa
convico, elas no se detm diante de pensamentos do tipo: As coisas
sempre foram assim, O que eu posso fazer sozinha?, ou ainda Fui
criada dessa forma. E quem so essas figuras de transio? So aqueles
indivduos que se dispem a enfrentar qualquer desafio ou oposio a
fim de fazer sua parte e, por mais remotas que paream ser as
chances de vitria, persistem, assim como o passarinho da fbula que,
ao ver os animais rindo de seus esforos para apagar o incndio na
floresta com uma gota dgua contida em seu bico, limitou-se a lhes
dizer: Estou fazendo minha parte. Por maiores que sejam os
obstculos, essas figuras de transio continuam confiantes. Por mais
intensa que seja a presso, no se rendem. E por suas aes e atitudes,
triunfam, mudam para melhor suas vidas e a de muitos outros ao seu
redor. Caractersticas da figura de transio:
Substitui hbitos, procedimentos e sistemas nocivos por outros
mais teis e benficos. Conduz um processo de transio que resulta em
mudanas positivas e duradouras que envolvem os demais. proativa,
recusando-se a cair no comodismo. Sempre se mantm fiel a valores
baseados em princpios. Serve de exemplo positivo e, por isso,
conquista a confiana e exerce influncia sobre os outros. Quando
comete erros, procura aprender com eles e corrigir sua rota.
perseverante sem ser obcecada. Sabe ouvir e valorizar os que a
cercam. Provoca respostas positivas e estimula a cooperao dos
demais. Tem conscincia de que uma agente de transformao, e no uma
salvadora. Possui viso, criatividade e iniciativa, mas tambm sabe
priorizar, planejar e se organizar para que tudo isso d frutos. No
deixa que o sucesso lhe suba cabea nem que os fracassos a impeam de
prosseguir. Transfere conhecimentos e est sempre aberta ao
aprendizado. No reage automaticamente, mas escolhe as respostas que
dar aos estmulos que recebe. Observe como essas caractersticas se
manifestam nas figuras de transio: So Paulo, dcada de 1930 A vida
de Dorina Nowill mudou bruscamente aos 16 anos quando, aps uma
repentina hemorragia, ela perdeu a viso. Jamais senti revolta por
isso. Tambm no me conformei passivamente. Eu me adaptei e venci,
conta. Alm de se adaptar cegueira, ela ajudou inmeras outras
pessoas na mesma situao a se adaptarem, criando o primeiro curso de
especializao em ensino para portadores de deficincia visual da
Amrica Latina. Depois, props uma lei, que foi aprovada, garantindo
a matrcula de cegos em
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\ qualquer escola. Um de seus amigos, o escritor Erico Verssimo,
certa vez lhe disse: Criaturas como voc, com seu esprito e sua
coragem, constituem um enorme crdito para a raa humana. Rio de
Janeiro, dcada de 1940 No era nada fcil a vida de pessoas com
problemas mentais nos hospitais pblicos. Naquela poca, tratamento
com o eletrochoque ainda era uma prtica comum. Mas a situao comeou
a mudar quando Nise da Silveira, mdica especializada em neurologia,
enfrentou os diretores do hospital, contrariando a mentalidade e
costumes predominantes naquele perodo, ao se recusar a usar
eletrochoques, psicotrpicos e camisa de fora. Ao contrrio disso,
distribuiu tintas, pincis e argila para os doentes, incentivando-os
a se expressarem por meio da arte. E eles passaram a ter uma vida
til, em vez de serem tratados como incapacitados. As telas e peas
produzidas pelos doentes, mais de 300 mil, foram elementos
importantes na recuperao de muitos deles, e hoje compem o acervo do
Museu de Imagens do Inconsciente, um centro de referncia para
psiquiatras, terapeutas e psiclogos do mundo todo. Rejeitando
expresses como loucos ou pacientes, Nise costumava dizer: Elas so
pessoas como as outras. Chamo-as todas pelos nomes. Em 1990, uma
fratura na perna a deixou em uma cadeira de rodas. Ainda assim,
prosseguiu com seu trabalho at o fim da vida. Belo Horizonte, dcada
de 1970 No momento em que decidiu montar uma empresa de aluguel de
carros, Salim Mattar lembrou-se de um episdio ocorrido em sua
infncia. Certa vez, pediu ao pai que lhe comprasse uma bicicleta. O
pai ento entregou dois sacos e um canivete a Salim e lhe ensinou
como colher as melhores laranjas. Depois, ele o levou aos portes de
um estdio de futebol e o fez descascar as frutas, que ia vendendo
aos torcedores que chegavam para assistir partida. No fim do dia, o
pai deu a Salim sua parte nas vendas j deduzida do custo dos sacos
e do canivete. Aprendi como comprar a bicicleta e o que mais
quisesse na vida, recorda-se Mattar. E de fato aprendeu. Tempos
depois, ele abriu mo de um emprego confortvel em uma mineradora
para fundar a Localiza, empresa especializada no aluguel de
veculos, que hoje uma das maiores do
Brasil. Ele demonstrou sua viso e esprito empreendedor, que o
levaram a contrariar uma srie de hbitos e crenas vigentes. Mattar
sempre optou por investir quando os outros empresrios decidiam
suspender investimentos, arriscar quando resolviam no correr
riscos, expandir-se quando viam o crescimento com cautela, e assim
por diante. Outra caracterstica marcante do empresrio o tratamento
aos funcionrios. Ele afirma que a valorizao profissional sua arma
mais poderosa, por isso, distribui parte do lucro da empresa aos
colaboradores. Cada uma das pessoas cujas histrias voc acabou de
ler possui as caractersticas de uma figura de transio. Todas foram
ou so proativas, persistentes e fiis a seus valores. Elas buscam
aprender, exercer sua criatividade, construir pontes entre os
indivduos, transmitir exemplos positivos, organizar seu tempo da
melhor maneira possvel, ser empreendedoras e, por fim, ter a
conscincia de que suas vidas no transcorreram em vo. Ao escrever o
livro, o objetivo de Kretly foi fazer com que cada leitor
percebesse que est em suas mos a deciso de se tornar uma figura de
transio. Na verdade, todos se deparam com essa deciso a cada dia,
hora e minuto. Sempre que voc tem de escolher entre fazer o que
mais fcil ou o que certo, entre agir ou procrastinar, persistir ou
desistir, lutar por seus valores ou esquec-los, ajudar ou dar as
costas, voc est decidindo se ser uma figura de transio ou no. E
essa deciso que far a diferena em sua vida profissional e na de
seus liderados ou colegas e em sua vida pessoal e na das pessoas
que o cercam.
Livro: Figura de transio: o poder de mudar geraes Autor: Paulo
Kretly Editora: Campus/Elsevier
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As10estratgiasdecomunicaoparaumaequipedevendaseficaz
As organizaes perdem colaboradores e clientes todas as semanas
simplesmente por falta de comunicao. A situao pode mudar quando a
empresa percebe essa falha e procura fazer algo a respeito. Mas
como? A resposta no est na tecnologia. Ter um blog, usar mensagens
instantneas de voz e texto e smartphones no sero suficientes, pois
tudo isso estar ultrapassado daqui a alguns anos. A nica constante
a comunicao humana. Para que voc e sua empresa cresam, necessrio
desenvolver a habilidade de usar os princpios da comunicao efetiva
para criar conexes e fazer acontecer. Como saber se voc e sua
equipe so bons comunicadores? Atravs dos resultados que obtm. Tudo
comea no lder: ou ele esclarece ou confunde; ou incentiva ou
desanima; ou conquista ou gera desconfiana. De acordo com Dianna
Booher, autora do livro A voz da autoridade: 10 estratgias de
comunicao que todo lder precisa conhecer, muitos de ns se
consideram excelentes comunicadores. Mas, infelizmente, nossa
avaliao no a medida mais eficaz, pois tudo o que falamos est claro
para ns, seno no teramos dito daquela maneira. Confira, a seguir,
alguns indcios de uma comunicao ruim: Falta de discusso,
questionamentos ou feedbacks sobre as ideias que voc
apresentou em uma reunio. Incapacidade de incentivar outras
pessoas a aceitarem suas ideias ou de mudar o
comportamento delas. No perceber mudanas no comportamento dos
indivduos que voc treinou a fim de
melhorar o desempenho. Nervosismo ou hesitao sobre a apresentao
de novas ideias ao lder, clientes ou
parceiros estratgicos. Constantes conflitos com pessoas do
trabalho e parentes. Contnuos lembretes para que os funcionrios
realizem algo. Caso voc pergunte a algum executivo se a comunicao
eficaz na companhia dele, com certeza ouvir um sonoro sim. No
entanto, se a mesma pergunta for feita aos seus subordinados,
provvel que oua o contrrio. Observe alguns sintomas de uma
comunicao ineficaz na empresa: Metas e objetivos opostos: Joo quer
cortar custos, Marcos quer aumentar a receita. Prioridades
conflitantes: Maria quer treinar a equipe de vendas antes de os
vendedores atenderem os clientes, Antnio a quer atendendo o mais
depressa possvel, com ou sem treinamento.
Agendas incompatveis. Ausncia de troca de informaes. Disputas
internas. Moral da equipe baixo. Falta de coordenao das tarefas
rotineiras, pequenos detalhes importantes acabam
se perdendo. Retrabalho. Fofocas, boatos. Conversas do tipo: Ns
contra eles. Pouca empatia entre os companheiros de equipe.
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\ Um dos grandes obstculos fazer com que os executivos realmente
favoream uma comunicao eficaz, em vez de apenas afirmarem que o
fazem. Dianna, como consultora, nunca encontrou um executivo que no
diga: O nosso bem mais valioso o capital humano e A comunicao
essencial para obter xito nas tarefas. No entanto, quando o
resultado de alguma pesquisa revela o colapso da comunicao, eles
coam a cabea: Que histria essa? Ns os bombardeamos com informaes!
Elas esto na intranet... Fizemos uma teleconferncia sobre isso na
quinta-feira passada. Eles tm um nmero 0800 para ligar. Fazemos
reunies mensais. No sei como poderamos fornecer ainda mais
informaes para esse pessoal? O que eles querem?. Informao no
comunicao nem mensagem ou conexo e muito menos se traduz em execuo
ou induz a vendas e lucros. Comunicao sim. A diferena entre
informao e comunicao semelhante a diferena entre o raios X e a
cirurgia. A informao apenas um elemento utilizado para que a
comunicao ocorra. O mais recente Estudo de Retorno de Investimento
confirma que as companhias com hbitos eficazes de comunicao tm um
lucro de 19% no mercado e um retorno 57% mais alto para os
acionistas em cinco anos que as empresas com hbitos ineficazes essa
possvel compensao promissora demais para ser ignorada. Larry
Bossidy e Ram Charan, autores do best-seller Execuo: a disciplina
para atingir resultados, citam inmeros exemplos de organizaes que
faliram em decorrncia de um mau desempenho e grande parte disso se
deve a uma m comunicao interna. H alguns anos, a revista Fortune
tambm explorou o motivo do fracasso das empresas. Dos dez motivos
citados, quatro decorreram da comunicao confusa. E esclarec-la pode
surtir um enorme impacto no xito de sua equipe. Para que isso
ocorra, voc precisa estar apto a: Saber o que, quando e como
comunicar. Criar conversas atraentes para incentivar as outras
pessoas a agir. Estabelecer relaes a fim de aumentar a confiana e a
cooperao. Facilitar a compreenso de situaes complexas, controversas
e difceis. Incentivar os indivduos a partilharem, em vez de reterem
as informaes. Aumentar o moral, aprimorar a qumica da equipe e
fazer com que as pessoas
sintam-se includas no grupo. Aumentar sua credibilidade e
provocar impacto ao falar diante de uma plateia. Tornar o trabalho
de sua equipe significativo para ela. Treinar seu grupo a fim de
melhorar o seu desempenho. Entretanto, espere um pouco antes de
comear a cantar vitria, pois voc precisa, primeiramente, descobrir
por que voc fala at ficar roxo, mas no consegue fazer com que seus
vendedores prestem ateno? Geralmente, as pessoas rejeitam o que
ouvem pelos dez motivos ou percepes descritos a seguir. Para cada
um deles, existe uma estratgia de comunicao. Quando colocar essas
estratgias em prtica, em vez de queixas, disfarces e acusaes, seu
grupo ir fervilhar de inspirao, ideias e inovaes. E, finalmente,
voc ter uma equipe de vendas eficaz atravs de uma boa comunicao,
confira: 1. Seus colaboradores acham que voc est mentindo ou
enganando-os. No confiam
em voc. Estratgia de comunicao: fale a pura verdade.
2. Esto recebendo informaes incompletas.
Estratgia de comunicao: fornea informaes completas, fale tudo o
que voc sabe.
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\ 3. No entendem o que voc diz, pois sua mensagem no clara.
Estratgia de comunicao: escreva e fale com simplicidade e
clareza. 4. Voc vem sendo evasivo propositadamente, com boas ou ms
intenes.
Estratgia de comunicao: seja direto e evite ambiguidades
qualquer que seja o motivo.
5. O que diz parece incompatvel com o que faz.
Estratgia de comunicao: faa com que seus atos, polticas e
comportamentos combinem com suas palavras.
6. No o consideram de confiana. Voc no tem aparncia ou discurso
pertinente ao
seu papel ou no gostam de voc. Estratgia de comunicao:
esforce-se para passar confiana na aparncia, linguagem e,
sobretudo, tenha uma personalidade agradvel.
7. Acham que voc no se importa.
Estratgia de comunicao: mostre que se interessa. 8. Voc lento
para se comunicar. Ouviram de outra pessoa informaes importantes
e
se sentem trados porque voc no contou primeiro a eles. Estratgia
de comunicao: seja rpido. Comunique as mensagens importantes e, at
mesmo, as notcias ruins rapidamente.
9. Acham que incompetente devido sua comunicao ineficaz.
Estratgia de comunicao: escreva e fale bem. Os outros julgaro
sua competncia em muitas reas por essas habilidades mais
aparentes.
10. Esto trabalhando no isolamento, sem oportunidades de
contribuio ou feedback.
Estratgia de comunicao: incentive as discusses abertas e o
feedback em todas as direes para cima (superiores), para baixo
(subordinados), com os clientes internos (equipe) e externos
(consumidores).
Livro: A voz da autoridade: 10 estratgias de comunicao que todo
lder precisa conhecer. Autora: Dianna Booher Editora:
BestSeller
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Est difcil alcanar seus objetivos? Ento, use a soluciontica!Voc,
lder, sem dvida, busca atingir seus objetivos, certo? Mark Joyner
apresenta, em seu
livro A prtica da soluciontica , o mtodo da soluciontica que
certamente poder ajud-lo a alcanarqualquer meta.
O qu e so lucio n tica?
um mtodo de enxergar o mundo e agir para alcanar os objetivos
desejados mais rapidamente e como menor esforo possvel. Observe:
Com o menor esforo possvel, e no Facilmente. Ao contrriodos livros
de autoajuda, cheios de frases contagiantes e de efeito, J oyner
mostra como viver arealidade. A boa notcia que, embora seus
objetivos no sejam atingidos com um estalar de dedos,provavelmente
ser mais fcil que voc imagina.
Ento, o que voc quer? Gerenciar uma empresa de grande porte,
tornar-se um grande lder respeitadoe eficaz ou formar uma equipe de
vendas imbatvel? No momento, esses so apenas desejos. Mas serque
possvel transform-los em realidade? A resposta sim. Na verdade,
todas as nossas conquistascomeam com um desejo. Antes de Bill Gates
se tornar o homem mais rico do mundo, houve um tempoem que ele era
um estudante sem dinheiro que teve um desejo: queria abrir uma
empresa de softwaree, de alguma maneira, seu desejo se tornou
realidade.
Das msicas de sucesso aos arranha-cus de So Francisco, passando
pelos mais famosos restaurantesde Tquio e as roupas mais
sofisticadas, tudo isso comeou com um desejo na cabea de algum e
arealidade dessas pessoas pode ser facilmente observada por voc.
Existem milhes de indivduos que,como Bill Gates, tiveram a ideia de
abrir uma empresa de software. O que aconteceu com eles?
Algunsnunca chegaram a abrir a tal empresa, outros abriram pequenas
empresas e no tiveram muitosucesso. E ainda h aqueles que esto
fazendo outra coisa hoje e, todos os dias, quando encaram oabismo
existente entre o sonho e o que desejam, ficam entristecidos. Ento,
qual a diferena? Por queas ideias de uma pessoa se tornam realidade
e as de outras simplesmente desaparecem?
Ns podemos seguir o caminho direto para alcanar nossos objetivos
essa a primeira lei , mas noo fazemos. Por qu? Porque sempre tem
algo que nos atrapalha. E, antes de darmos conta da situao,podemos
nos tornar algum que nunca quisemos ser e o que desejvamos se
perder.
s vezes, pode acontecer de nossas metas serem realmente
inatingveis, e precisamos tomar muitocuidado com isso. De acordo
com J oyner e sua experincia pessoal, esse o principal defeito
daspessoas criativas e talentosas, pois elas se concentram em um
nmero infinito de objetivos irrealistas,em vez de se limitarem a
pequenos objetivos gerenciveis e possveis.
No entanto, na maior parte, temos objetivos realistas, mas,
mesmo assim, demoramos muito paraalcan-los, isso quando alcanamos.
A maneira que usamos para atingi-los geralmente muitocomplexa, j
que, em vez de seguir um caminho reto, percorremos trajetos
tortuosos que, muitas vezes,no levam a lugar algum.
As cinco leis da soluciontica formam a base de uma nova forma
mais simples para alcanar seusobjetivos. Ento, confira agora como
vencer a distncia entre seus sonhos e a realidade:
1. Le i das lin has re tas O caminho mais curto entre dois
pontos uma linha reta.Instintivamente, todos sabem que isso
verdade, entretanto nossas aes, em geral, sorepresentadas por
linhas radicalmente curvas ou retas na direo errada. Mantendo o
focoexclusivamente em aes simples, que servem para alcanar os
resultados desejados, podemosconsegui-los da forma mais rpida
possvel e com o menor esforo.
2 . Le i da viso cris talin a Significa que, para atingir um
objetivo, preciso enxerg-loclaramente. Imagine um arqueiro que tem
20 alvos a sua frente. Ento, ele fecha os olhos e atiraalgumas
flechas. O que vai acontecer? Bem, elas podero atingir qualquer um
dos alvos ou noacertar nenhum. Pouco preciso para um arqueiro, no?
Por isso, precisamos sempre escolher umobjetivo (uma coisa) de cada
vez e deixar os olhos bem abertos para enxerg-lo.
Gesto em Vendas - www.gestaoemvendas.com.br Autores: Ral
Candeloro e Marlia Zanim
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3 . Le i do fo co de ate n o necessrio focar a ateno no objetivo
at alcan-lo. As coisas querealmente queremos na vida exigem muito
mais ateno do que estamos dispostos a dar. Leia aseguinte passagem
e, enquanto isso, preste bastante ateno e tente contar quantas
vezes aparece apalavra soluciontica:
Houve uma poca em que o povo de uma aldeia vivia muito triste.
Por mais que tentassem, nuncaconseguiam atingir seus objetivos.
Certo dia, aprenderam os segredos da soluciontica e as vendasde
Prozac e Zoloft despencaram vertiginosamente.
Agora, sem voltar e colar, responda: quantas vezes eu usei
palavras comeando com a letra T?Provavelmente, voc no tem a menor
ideia, pois sua ateno estava voltada para outra coisa. Seestivesse
concentrado no alvo certo e exercitado o foco de ateno durante um
tempo suficiente,voc no teria problemas em chegar a uma resposta
aceitvel. Durante a vida, boa parte de nossaateno direcionada a
outros objetivos que no so as nossas metas esse um dos
principaismotivos pelos quais as pessoas fracassam. s vezes, ns nos
concentramos no que no queremos,outras, no alvo errado e, algumas
vezes, em distraes simples como televiso e internet. Podemosat ter
uma viso cristalina do que queremos, mas, se no tivermos foco,
nunca atingiremos nossosalvos.
4 . Le i da e n e rgia fo cada Para alcanar um objetivo, preciso
concentrar energia suficiente atefetivamente consegui-lo. Voc sabe
qual a diferena entre uma faca e uma pedra? A maioria daspessoas
simplesmente responder: A faca afiada e a pedra no. Isso est
absolutamente correto.Mas e o que torna a faca afiada? Qual
exatamente a essncia de seu gume? Simplesmente, algo afiado porque
tem energia focada. A ponta de uma faca permite concentrar a
energia dosmovimentos do brao em uma superfcie muito menor, de modo
que o resultado seja bem maiseficiente que se a mesma quantidade de
energia fosse usada com um instrumento cego.
Assim como a faca pode cortar melhor quanto mais afiada estiver,
a energia se torna cada vez maisforte de acordo com a intensidade
do foco. Se voc pegar uma caixa de papelo e tentar cort-lacom uma
colher, perceber que a quantidade de energia necessria para
conseguir fur-la muitogrande. Agora, caso pegue a caixa de papelo e
tente cort-la com uma faca, ver que a energianecessria bem menor.
Isso energia concentrada. A superfcie de uma colher difusa.
Quandovoc corta alguma coisa com ela, sua energia se espalha para
muitos outros pontos. A faca,entretanto, concentrada. Uma menor
quantidade de energia produzir um resultado muitomelhor. O
interessante disso que voc pode aplicar o mesmo princpio a quase
tudo. Tambmfunciona assim com sua prpria energia mental e
fsica.
5. Le i da in e vitabilidade da ao / re ao Existem duas coisas
das quais no podemos escapar:ao e reao. Em outras palavras, estamos
sempre agindo, mesmo quando achamos que no.Quando voc est tentando
decidir o que fazer, est realizando a ao de decidir. Ao pensar
sobrecomo a vida difcil, realiza a ao de pensar. Ficar toa? Isso
tambm uma ao. Estamossempre fazendo alguma coisa, mesmo quando no
estamos fazendo nada.
Se cada ao corresponde a uma reao, ser que as aes que toma hoje
esto ajudando voc aalcanar seus objetivos? Ou o que faz no tem nada
a ver com o que quer? Para atingir suas metas,basta parar de
realizar aes que no geram o resultado desejado e passar a agir
tendo essesobjetivos em mente. Considerando que voc tem uma
infinidade de escolhas, o que vai fazer agora?Muitas escolhas
significam infinitas possibilidades e, dentre essas infinitas
possibilidades, observeque existem pelo menos algumas que realmente
influenciam positivamente suas metas.
Veja quo simples so as cinco leis da soluciontica! Ento, mesmo
que suas metas estejam muitodistantes ou que voc esteja caminhando
em sentido oposto a seus sonhos, ainda est em tempo de
darmeia-volta.
Livro : A prtica da solucionticaAuto r: Mark J oynerEdito ra:
BestSeller
Co labo rao : Marco Aurlio Marcondes
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Candeloro e Marlia Zanim
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Aprenda como desenvolver equipes vencedoras
Se voc est interessado em descobrir os segredos para desenvolver
equipes vencedoras, pare tudo o que est fazendo e se dedique
exclusivamente leitura deste artigo, que fala sobre o livro As 17
incontestveis leis do trabalho em equipe, de John C. Maxwell. Esse
clssico, que vendeu mais de 13 milhes de exemplares, revela de uma
maneira muito simples e clara como desenvolver equipes
vencedoras.
Nesta edio da Gesto em Vendas, voc ter uma viso completa a
respeito de 12 dessas leis e, se desejar as 17 (eu recomendo),
compre o livro e se dedique a implementar seus ensinamentos.
Entretanto, durante a leitura, lembre-se: nenhuma delas se mantm
sozinha, mas todas juntas se apoiam umas nas outras. Portanto,
quanto mais leis voc aprender e colocar em prtica, melhor lder se
tornar, confira:
1. Lei do significado Quem so seus heris? Empresrios inovadores
como Bill Gates? Grandes atletas como Michael Jordan? Gigantes da
indstria cinematogrfica como Charlie Chaplin? Pensadores
revolucionrios como Albert Einstein? Tambm possvel que sua lista
inclua pessoas de uma rea que no mencionei. O fato que todos ns
idealizamos indivduos realizadores. Embora admiremos os feitos
conquistados de maneira solitria, a verdade que, sozinho, no se
consegue realizar algo de valor. At mesmo Albert Einstein, o
cientista que revolucionou o mundo com a Teoria da Relatividade,
reconheceu que no trabalhou sozinho: Durante vrias vezes por dia,
eu percebo o quanto de minha vida interior e exterior foi construda
sobre o trabalho de meus semelhantes, tanto vivos quanto mortos, e
penso o quo seriamente devo me dedicar a retribuir o que recebi.
verdade que a histria dos pases foi marcada pelos feitos de lderes
excepcionais e pessoas inovadoras que assumiram riscos
considerveis. No entanto, elas sempre fizeram parte de uma equipe.
A crena de que um nico indivduo pode fazer algo grandioso um mito.
Esta a lei do significado: qual o seu significado para sua equipe?
Em quem eles acreditam e a quem eles seguem? Todos compreendem que
fazem parte de um grupo?
2. Lei da perspectiva global Diz-se que, durante a Segunda
Guerra Mundial, quando a Inglaterra passava por seus dias mais
obscuros, o pas tinha dificuldade de manter alguns homens
trabalhando nas minas de carvo. Muitos queriam desistir desse
trabalho ingrato, sujo e perigoso para ingressar no servio militar,
o qual garantia mais ateno e apoio do pblico. Contudo, o trabalho
nas minas era crucial para o sucesso da guerra, pois, sem o carvo,
os militares e o restante da populao ficariam em uma situao difcil.
Assim, o primeiro-ministro, Winston Churchill, encontrou-se certo
dia com milhares de mineiros e falou sobre a importncia deles para
a guerra e como o que faziam poderia contribuir ou arruinar o
objetivo de manter a Inglaterra livre. Churchill desenhou uma
imagem de como seria quando a guerra terminasse: uma grande parada
que honraria as pessoas que lutaram nela.
Primeiramente, desfilariam os combatentes da Marinha; em
seguida, os pilotos da Fora Area Real; logo depois, estariam os
soldados e, por fim, viriam os homens cobertos de fuligem com
capacetes de mineiros. Ele disse ainda que algum at poderia
questionar: Onde vocs estavam durante os dias crticos da batalha?
e, ento, 10 mil vozes responderiam: Estvamos nas profundezas da
terra, com nossos rostos enfiados no carvo. Conta-se que lgrimas
rolaram pelas faces daqueles homens endurecidos, que retornaram
quele trabalho inglrio com incisiva determinao aps relembrarem o
papel que estavam desempenhando no nobre objetivo de seu pas de
preservar a liberdade do mundo ocidental. Eles entenderam que o
objetivo era mais importante que a funo. Esta a lei da perspectiva
global: seus vendedores tm propsito ou esto preocupados apenas com
o cargo que aparece em seus cartes de visita? Profissionais de
venda devem ter o objetivo de ajudar clientes a resolverem um
problema e atender a uma necessidade por meio da compra de um
produto ou servio. Sua equipe reconhece o valor que isso tem?
Gesto em Vendas - www.gestaoemvendas.com.br Autores: Ral
Candeloro e Marlia Zanim
Edio n 245 14 de Julho de 2009
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3. Lei do nicho As pessoas so mais valiosas no lugar em que
contribuem mais, e um grande lder deve saber coloc-las nas posies
certas. Procure conhecer sua equipe e a situao de cada um para
comear a aperfeioar o processo de colocao. E lembre-se disto: para
ajudar um colaborador a alcanar seu potencial e otimizar a
eficincia, retire-o da comodidade, mas nunca de sua rea de
habilidade. Colocar um funcionrio em uma rea que no seja seu
talento leva frustrao, enquanto motiv-lo para sair da zona de
conforto leva satisfao. Todos os indivduos tm um lugar em que
contribuem mais. Esta a lei no nicho: seus vendedores esto nas
funes certas?
4. Lei do Monte Everest Escalar montanhas no para qualquer um,
pois os picos mais altos do planeta so tambm os lugares mais
inspitos. No entanto, isso no impede que as pessoas tentem
conquist-las. Em 1953, em uma expedio ao Monte Everest com um grupo
de ingleses, na esperana de conseguir com que dois indivduos
chegassem ao cume da montanha, uma equipe trouxe dez alpinistas
experientes em grandes altitudes. Ao todo, esse grupo requeria 2,5
toneladas de equipamentos e alimentos, suprimentos que no puderem
ser levados de caminho ou avio para a base da montanha. Eles
precisaram ser entregues e carregados por cerca de 300 pessoas, que
percorreram 280 quilometros, descendo e subindo as encostas do
Himalaia, cruzando rios em pontes de cordas, at chegarem base da
expedio.
Os suprimentos exigidos pelo grupo que subiria a partir da base
precisavam ser carregados por outros 40 homens, todos com vasto
conhecimento e experincia nesse ambiente. Desses, apenas 30%, os
melhores claro, continuaram subindo a montanha, carregando cerca de
300 quilos de equipamentos, e somente trs tiveram fora e habilidade
necessrias para chegar aos acampamentos mais elevados, prximos ao
cume. Para cada nvel alcanado pelos alpinistas, um grau ainda mais
alto de trabalho em equipe era exigido. Em 29 de maio de 1953,
Tenzing e Hillary conseguiram aquilo que nenhum outro fizera antes:
ficaram em p no pico do Monte Everest, o ponto mais alto do mundo.
Mas eles chegaram l sozinhos? A resposta no. Por qu? Porque, quanto
maior o desafio, maior a necessidade de se trabalhar em equipe.
Esta a lei do monte Everest: seus objetivos podem ser alcanados
porque h vrias pessoas trabalhando para que isso seja possvel. Seus
vendedores fazem a venda, mas h uma srie de indivduos da logstica,
financeiro, marketing, etc. permitindo que isso acontea.
5. Lei da corrente Se voc lder de uma equipe, no pode ignorar as
situaes criadas por um vendedor mais fraco, pois, para cada tipo de
grupo, h uma soluo, por exemplo: se a equipe uma famlia, voc no
poder simplesmente trocar a pessoa mais fraca, dever estimul-la e
tentar ajudar para que se desenvolva, alm de minimizar os danos que
ela possa causar aos outros membros. Caso seu grupo seja de
negcios, voc tem responsabilidades com acionistas ou dono da
empresa e, se j realizou um treinamento sem obter sucesso, ento uma
troca pode ser necessria. Independentemente do tipo de situao que
enfrenta, lembre-se de que suas responsabilidades possuem esta
ordem: empresa, equipe e indivduo seus prprios interesses vm por
ltimo. Esteja certo de que o potencial de um grupo determinado por
seu elo mais fraco. Esta a lei da corrente: seu elo mais fraco deve
ser, no mnimo, forte, seno a equipe inteira fica fraca.
6. Lei do catalisador Catalisadores so pessoas que fazem com que
as coisas aconteam. O mais impressionante catalisador que Maxwell
teve o privilgio de ver em ao foi Michael Jordan. Na opinio de
muitas pessoas, ele foi o maior jogador de basquete de todos os
tempos, no somente por seu talento, esportividade e compreenso do
jogo, mas tambm por sua capacidade de agir como catalisador. Seu
imenso currculo de ttulos atesta estatisticamente sua capacidade,
porm no conta toda a histria. Para entend-la, seria preciso v-lo em
ao. Quando o Chicago Bulls precisava tirar o time de uma situao
ruim, a bola era passada para Jordan. No momento em que um jogador
tinha de fazer o ltimo arremesso para vencer o jogo, a bola ia para
Jordan e, at mesmo quando o time precisava colocar as coisas em
prtica, era Jordan quem detinha a posse de bola. Independentemente
de qual fosse a situao na quadra, ele sempre era capaz de colocar o
time em posio de vencer o jogo. Equipes vencedoras possuem membros
que fazem as coisas acontecerem. Esta a lei do catalisador: voc tem
em sua equipe supervendedores com quem pode contar sempre, mesmo
nas horas mais difceis?
7. Lei da bssola Voc j fez parte de uma equipe que parece no
estar progredindo? Talvez, esse grupo at tenha vrios talentos,
recursos, oportunidades e os membros estejam unidos, mas ele
simplesmente no sai do lugar. Se j passou por isso, h uma grande
possibilidade de que a situao tenha sido causada por falta de
previso, algo que precede uma grande conquista. Toda equipe precisa
de uma viso de futuro interessante e que apresente direo, pois isso
permitir concentrao, energia e confiana um barco sem comando no vai
a lugar algum. Esta a lei da bssola: voc mostra a direo para seus
vendedores? J falamos sobre isso no recente artigo da Gesto em
Vendas Voc d o tom para sua equipe?.
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Edio n 245 14 de Julho de 2009
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8. Lei da laranja estragada Acreditar que apenas o talento
suficiente um erro. H uma grande quantidade de equipes talentosas
que nunca chega a lugar algum devido atitude de seus integrantes,
pois algumas delas podem abalar um grupo formado por membros
altamente talentosos. Acompanhe estas frmulas:
Habilidades + atitudes = resultado
Grande talento + atitudes pssimas = equipe ruim
Grande talento + atitudes ruins = equipe mediana
Grande talento + atitudes medianas = equipe conveniente
Grande talento + atitudes convenientes = equipe excelente
Se voc deseja resultados excelentes, precisa de pessoas
excelentes que tenham atitudes excelentes. Conforme as atitudes se
desenvolvem, o potencial da equipe tambm se aprimora e, quando elas
decrescem, o potencial as acompanha. Atitudes ruins estragam as
equipes. Esta a lei da laranja estragada: como anda a atitude de
seus vendedores?
9. Lei da confiana O gestor que cuida de um negcio que entrega
produtos na data combinada depende de seus funcionrios para cumprir
o que prometeu; o garom que tenta agradar a um cliente conta com o
pessoal da cozinha, esperando que eles preparem a comida de maneira
adequada; e a me que est se preparando para uma entrevista de
emprego precisa estar certa de que a bab chegar na hora combinada.
Se houver uma quebra de confiana, perde-se o crdito e o cliente vai
embora infeliz.
Maxwell acredita que existe uma frmula para isso. No complicada,
mas tem um impacto poderoso: carter + competncia + compromisso +
solidez + coeso = confiabilidade. Quando todos os membros da equipe
adotarem essas cinco qualidades, podem alcanar a confiabilidade
necessria para serem bem-sucedidos. Os integrantes de um grupo
devem ser capazes de contar uns com os outros. Esta a lei da
confiana: seus clientes confiam em voc, sua empresa e equipe?
10. Lei do preo a pagar Para entend-la, preciso observar duas
verdades sobre ela: primeiro, o preo deve ser pago por todos. Se um
integrante da equipe no paga o preo da vitria, todos pagaro o preo
da derrota. Segundo, o preo deve ser pago o tempo todo. Muitas
pessoas tm o que Maxwell denomina doena do destino. Elas
erroneamente acreditam que, se alcanarem determinado objetivo, no
precisam mais crescer, e isso pode acontecer em qualquer situao: ao
obter um diploma, uma posio cobiada ou atingir uma meta financeira.
Entretanto, os lderes eficientes no podem se dar ao luxo de pensar
dessa forma, pois, no dia em que pararem de crescer, sero privados
de seu potencial e o de sua equipe tambm. Como disse Kroc Ray:
Enquanto voc estiver verde, estar crescendo. Assim que amadurecer,
comear a se estragar. A equipe deixa de alcanar seu potencial
quando no paga o preo. Esta a lei do preo a pagar: seus vendedores
esto constantemente se esforando ou gastam mais tempo reclamando?
Eles fazem uma grande venda e continuam buscando mais ou se
acomodam?
11. Lei do placar Pense, por exemplo, na maneira como um time de
futebol encara um jogo. Antes da competio, os jogadores ficam um
bom tempo