Gestao de Riscos

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Gesto de Riscos

PS-GRADUAOPS-GRADUAO

2CursoMBA em Gesto de Projetos

Disciplina Gesto de Riscos

AutorValter Castelhano de Oliveira

ndice NDICETema 01: Fundamentos de Gesto de Projetos 07

Tema 02: Anlise e priorizao dos Riscos 27

Tema 03: Tratamento de Resposta aos Riscos 47

Tema 04: Monitoramento e Controle de Riscos 65

2014 Kroton Educacional

Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.

3

Como citar este material:

OLIVEIRA, Valter Castelhano de. Gesto de Riscos. Valinhos: 2014.

APRESENTAO DA DISCIPLINA

5

O principal objetivo desta disciplina sensibilizar, motivar, instrumentar e capacitar os

alunos sobre os conceitos e prticas associadas a gesto de riscos em projetos.

Nesta primeira aula abordaremos o gerenciamento de projeto associados a riscos, a

importncia do planejamento de riscos e uma introduo identificao dos riscos por

meio da apresentao de conceitos tericos, anlise de casos e utilizao de ferramentas,

mtodos e tcnicas.

Na segunda aula estudaremos as principais caractersticas de um gerente de risco, os

conceitos associados a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos e a necessidade da

priorizao, sempre com exemplos e anlise de casos reais.

Na terceira aula abordaremos a importncia da categorizao e priorizao dos riscos e a

necessidade de planejamento e elaborao de respostas aos riscos identificados, analisados

e priorizados.

Finalmente, na quarta aula trataremos a importncia do controle dos riscos durante a

execuo do projeto, abordaremos os processos de controle e monitoramento de riscos

em projetos e apresentaremos conceitos associados medida de desempenho de projetos

baseada em valor agregado.

6TEMA 01Fundamentos de Gesto de Projetos

LEGENDA DE CONES sees

7

Incio

Referncias

Gabarito

Verificaode leitura

Pontuando

Vamos pensar

Glossrio

Aula

8

01

Fundamentos de Gesto de ProjetosObjetivos

Apresentao dos conceitos de gerenciamento de projeto associados a riscos.

Compreender a importncia do planejamento de riscos.

Introduo dos conceitos associados identificao dos riscos

Introduo

A palavra confiana pode ser utilizada em diversas situaes e com os mais variados

sentidos. Na frase tenho confiana no que fao, temos o sentido de segurana ntima de

procedimento, ou na frase pelo passado dele podemos ter confiana em sua palavra, denota-

se o juzo que se faz de pessoas honestas. Quando utilizamos a frase cremos com confiana

no futuro de nosso povo, o sentido passa a ser de certeza de uma esperana e popularmente

indica o sentido de atrevimento, como na frase muito folgado, tomava confiana com todas

as garotas. A palavra confiana substituda por confiabilidade quando utilizada no meio

tecnolgico e cientfico, indicando o estado ou condio de ser confivel, tornando-se crucial,

pois ocorrncias de falhas podem trazer grandes perdas para pessoas e organizaes

(LEOMAN, 2003).

Os riscos de ocorrncia de falhas devem ser considerados em todos os estgios do ciclo

de vida de um sistema1, considerando a concepo, implantao e operao do sistema.

A confiabilidade de um sistema est associada ao tempo que este sistema ir funcionar,

cumprindo a misso para a qual foi projetado, sendo expressa por uma probabilidade ou

porcentagem indicando sua disponibilidade de trabalhar, ou permanecer em funcionamento,

sem ocorrncia de falhas (LEOMAM, 2003).

1 Teoria Geral dos Sistemas, teve origem nos trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Ber-talanffy.

9Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

Se tomarmos explicitamente a definio de risco fornecida pelo dicionrio Aurlio Perigo ou

possibilidade de perigo, estaremos tomando apenas o lado negativo e, comumente, utilizado

para o tratamento de risco em nossas vidas.

Na realidade a gesto de riscos envolve os processos necessrios a identificar, analisar e

responder aos riscos de um projeto2, tratando no s de minimizar as consequncias de

eventos negativos, como tambm de maximizar os resultados de eventos positivos (PMI,

2008). Ou ainda, de acordo com Salles et al (2006), o gerenciamento de risco deve tratar o

processo de tomada de deciso em situaes complexas e dinmicas.

Risco e incerteza caracterizam situaes onde h chance de ocorrer desvios do resultado

esperado ou planejado. Podemos distinguir riscos e incertezas do seguinte modo:

Riscos: situaes provveis de desvio do planejado, em que se consegue prever o resultado e associar a ele uma probabilidade de ocorrncia estimada. Envolve resultados

quantificveis que podem ser associados a probabilidades de ocorrncia:

Ameaa: representa a possibilidade de perdas, danos ou resultados aqum dos esperados.

Oportunidade: representa a possibilidade de ganhos e resultados alm dos esperados.

Incertezas: situaes provveis de desvio do planejado, em que no se consegue prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrncia. Envolve resultados no

quantificveis imprevisveis e imponderveis.

As organizaes utilizam projetos (KEELING, 2008) como instrumento para atingir os

objetivos pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da

operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de projetos

nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de processos organizacionais,

atendimento a uma necessidade da organizao, atendimento a um requisito legal, solicitao

de um cliente e avano tecnolgico.

2 Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio ni-co (PMI, 2008)

10

De acordo com o Project Management Institute - PMI3

estima-se que 10 trilhes de dlares sejam gastos

anualmente no mundo em projetos, o que equivale a

aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto)

mundial, e que cerca de 16,5 milhes de pessoas

esto envolvidas diretamente em gerenciamento de

projetos no mundo. Este fato fornece uma dimenso da

importncia em se estudar projetos e como conseguir

que o projeto seja executado com sucesso, o que nos

remete a tratar de forma adequada o gerenciamento dos riscos que cercam um projeto.

2. Planejamento de Riscos

O gerenciamento de projetos torna-se eficiente quando organizado na forma de processos,

e de acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao especfica das

atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas e sadas claramente

identificadas.

A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos, em

todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida. O sucesso de

um projeto est diretamente relacionado ao gerenciamento adequado dos recursos e

utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e pessoal capacitado e treinado nas prticas

de gerenciamento de projetos. Em praticamente todas as reas, os profissionais devero

desenvolver habilidades gerenciais, como por exemplo, liderana, negociao, alocao de

recursos, comunicao, planejamento e controle. Seguindo nessa direo estratgica, uma

forma de consolidar todos esses conceitos aprender a trabalhar dentro da metodologia de

projetos.

O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto de projetos passa, sem

dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos

3 Project Management Institute PMI. Disponvel em http://www.pmi.org

Aula 01 | Fundamentos de Gesto de Projetos

LinksIV Seminrio Gerenciamento de Projetos PMI-RS Vdeo informativo sobre o PMI Project Management Institute (www.pmi.org) e gerenciamento de projetos.

11

(KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina capaz de fornecer instrumentos para a

elaborao, comunicao, captao de recursos, monitoramento e avaliao de projetos.

Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro, na qual necessrio realizar um

conjunto de aes planejadas. Estas aes compreendem, por exemplo:

Escolher ou definir o tema que se quer tratar.

Definir os objetivos em termos do que se deseja apresentar.

Definir a estrutura (introduo, captulos e concluso).

Fazer pesquisa bibliogrfica.

Alocar o tempo dedicado por dia para escrita.

Preparar tabelas, grficos, figuras e fotos que ilustraro o livro.

Fazer revises, ajustes e modificaes, at que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliao do editor.

As aes mencionadas acima ocorrero na linha do tempo, seguindo um fluxo previamente

definido, at que o produto final esteja pronto e acabado. No contexto de projetos, o gestor

dever articular um conjunto de ferramentas e tcnicas para atingir os objetivos de cada

projeto. Esses objetivos esto relacionados, em geral, aos custos, a qualidade e aos prazos

de implantao.

Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos

(PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e

deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle e monitoramento

aconteam com sucesso (RABECHINI et al, 2002) (GASNIER, 2000).


12

Entre as diversas tarefas de um gerente de projetos, podemos destacar algumas de maior

importncia:

Identificar necessidades.

Estabelecer objetivos claros e alcanveis.

Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.

Adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto.

Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os trs

fatores principais, que so o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes trs fatores influenciam

diretamente os resultados do projeto, inclusive com relao qualidade. Ao alterar um destes

fatores, algum outro ser afetado (KERZNER, 2001).

Alm dos fatores bsicos como custo, tempo, escopo e qualidade, necessrio abordar no

gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes

e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao destes

fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar estas reas de conhecimento

poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo integrado. As reas de

conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos so (PMI, 2008) (PHILIPS, 2004):

Gerenciamento de integrao: envolve os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as

negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de

atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos.

Gerenciamento de escopo: envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso. Seu

foco principal na definio e controle do que est ou no considerado no projeto.

Gerenciamento de tempo: envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto no tempo correto.


13

Gerenciamento de custo: envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento da qualidade: envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades

de gerncia geral que determinam os objetivos, a poltica e as responsabilidades em

relao qualidade e a suas implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia

e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos: envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas

no projeto.

Gerenciamento de comunicao: envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a gerao, coleta, disseminao, dissertao, armazenamento

e disposio final de informao de projeto. Proveem as ligaes acerca de pessoas,

ideias e informaes, necessrias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem

ser preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto e devem

entender como as comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.

Gerenciamento de risco: envolve os processos relacionados identificao, anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrncias

positivas e minimizar as consequncias de eventos adversos.

Gerenciamento de compras e aquisies: envolve os processos requeridos para adquirir bens e servios externos organizao.

Gerenciamento de riscos o ato ou prtica de lidar com o risco. O processo de gerenciamento

de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a simples identificao e registros

dos riscos. O processo deve tambm contemplar atividades de planejamento do tratamento

de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu impacto no projeto, a estratgia para

tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos sero monitorados e controlados

durante a execuo do projeto. O gerenciamento de riscos deve ser proativo e nunca reativo

(KERZNER, 2006).


14

O gerenciamento de riscos adequado em um projeto propicia um conjunto de benefcios, como:

minimizar o esforo com o gerenciamento de crises, minimizar a ocorrncia de imprevistos

e problemas, catalisar a obteno de vantagens competitivas para a organizao, reduzir as

perdas decorrentes de falhas ocorridas no projeto, potencializar os resultados e aumentar as

chances de sucesso (SALLES et al, 2006).

O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a formulao de um plano

detalhado de aes, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho em como

proceder durante a execuo e controle do projeto. O plano de gerenciamento de riscos, ou

simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas

e amplificar os benefcios das oportunidades.

O plano de riscos iterativo sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto, contempla

todo o processo de gerenciamento de riscos incluindo as atividades para estimativa, atravs

da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas adequadas aos indcios

de ocorrncias e designao das pessoas responsveis (KERZNER, 2001).

Como todo processo, o planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que

possa ser processado. O PMI (2008) recomenda as seguintes entradas para o processo de

planejamento de riscos:

Project Charter, documento gerado na iniciao do projeto que representa o termo de abertura do projeto e que autoriza formalmente o incio de um projeto.

Polticas de gerenciamento de riscos da organizao responsvel pelo projeto e que podem ser o resultado da adaptao de eventuais polticas organizacionais j existentes.

Funes e responsabilidades definidas pela organizao e os nveis de autoridade para tomada de deciso.

Tolerncia dos stakeholders4 aos riscos, tendo em vista que organizaes e indivduos possuem diferentes graus de tolerncia.

4 Stakeholders ou envolvidos so as pessoas ou organizaes que sero afetadas pelo siste-ma e que influenciam de forma direta ou indireta os requisitos do sistema (Kotonya & Sommerville, 1998).


15

Padres para planejamento do gerenciamento de risco da organizao.

WBS5, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.

A sada do processo de planejamento de riscos o Plano de Gerenciamento de Riscos, que

conduz a equipe de projeto durante a execuo do projeto. O plano apresenta a metodologia

empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsveis

pelos riscos e quais as funes designadas para o monitoramento e eventual tratamento de

ocorrncias. O plano indica ainda quando os riscos devem ter tratados e quais os limites para

o disparo de aes para tratamento dos riscos, qual a escala de avaliao e priorizao dos

riscos, e como devem ser reportadas as informaes associadas aos riscos, includo at os

formatos de relatrios.

3. Identificao de Riscos

O processo de identificao dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo

determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um,

sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez, no

incio do projeto.

A principal fonte de informao ou entrada para o processo de identificao dos riscos

a descrio do produto do projeto. A anlise do produto do projeto quanto a aspectos de

natureza, tecnologia conhecida versus inovao, alm da verificao dos possveis impactos de prazo e custo, pode fornecer insumos para a identificao de riscos que devem ser

monitorados durante o desenvolvimento do projeto.

As informaes histricas de projetos anteriores devem ser analisadas e as sadas dos

demais processos de planejamento tambm devem ser revistas para identificar possveis

riscos (KERZNER, 2001):

WBS, analisando os nveis de detalhe empregados e as entregas planejadas.

5 WBS Work Breakdown Structure ou EAP - Estrutura Analtica do Projeto


16

Estimativas de prazos e de custos, analisando o grau de informao disponvel e o grau de agressividade na elaborao.

Plano de recursos humanos, analisando os perfis de difcil reposio.

Plano de gesto de suprimentos e contrataes, analisando a situao do mercado fornecedor que pode representar ameaas e oportunidades.

Documento de requisitos, (KOTONYA & SOMMERVILLE, 1998) analisando as necessidades registradas pelos stakeholders.

As premissas e as restries do projeto devem ser analisadas como fonte para a identificao

de riscos em um projeto. Restries do projeto so fatores que limitam as opes em sua

gesto. importante identific-las e confirm-las continuamente ao longo do projeto, para

verificar modificaes e possveis omisses. As premissas so hipteses adotadas como

verdadeiras para efeito de planejamento. Premissas envolvem risco, na medida em que

podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. importante defini-las e registr-las para que

possam ser confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto, alm de verificadas possveis

omisses.

Ferramentas como checklists, contendo a relao de possveis eventos de risco, tipicamente organizados por fontes de riscos e diagramas, mostrando como os vrios elementos de um

sistema se relacionam, auxiliam a equipe do projeto a identificar melhor as causas e efeitos

dos riscos. Tanto a anlise causa e efeito, indicando o que pode acontecer e quais suas

consequncias, como a anlise efeito e causa, indicando qual consequncia deve ser evitada

ou encorajada e como cada uma pode ocorrer, so tcnicas vlidas para a identificao

de riscos e podem ser representadas graficamente em diagramas de Ishikawa ou Fishbone

(Figura 1).


17

Figura 1.1 Diagrama de Ishikawa ou Fishbone, para registro de causa e efeito

Fonte: Autor.

A opinio de especialistas e consultores pode ser utilizada no apenas na identificao dos

riscos, mas tambm nas atividades seguintes de anlise dos riscos. Duas tcnicas podem ser

utilizadas com o apoio dos especialistas, o mtodo Delphi e entrevistas. No mtodo Delphi os

especialistas, podem ser internos ou externos a organizao, participam anonimamente, e um

facilitador distribui um questionrio solicitando ideias sobre os riscos do projeto, as respostas

obtidas de todos os especialistas so tabuladas e circulam novamente para comentrios

adicionais, o processo converge para um consenso em algumas rodadas. Nas entrevistas

as informaes do projeto so apresentadas individualmente aos especialistas e os riscos

levantados so registrados (KERZNER, 2001).

Um registro das principais categorias de fontes de riscos tambm deve ser feito, facilitando

a identificao de futuros riscos no decorrer do projeto. So exemplos de categorias de

riscos: modificaes de requisitos; erros e omisses no planejamento do projeto; papeis e

responsabilidades definidos de forma incorreta; estimativas feitas de forma grosseira e com

falta de detalhes; e equipe de trabalho com capacitao insuficiente.


18

Os eventos de risco so as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto

das fontes de risco, como, por exemplo: atraso na chegada de um equipamento; restries ou

impedimento na liberao de financiamentos; e falta de oramento para o projeto.

Os sintomas dos riscos ou triggers so as manifestaes indiretas que indicam a possibilidade de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo: desnimo da equipe de trabalho

que podem indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais com custo elevado

e acima do oramento, que podem indicar um possvel erro nas estimativas utilizadas no

planejamento.

Os resultados obtidos na identificao de riscos podem e devem ser utilizados para realimentar

os demais processos de planejamento do projeto. Os resultados indicam necessidades

suplementares e complementares em outras reas, como, por exemplo, indicar que a WBS

pode estar definida sem o devido grau de detalhe para uma adequada identificao dos riscos

e que necessita ser aprimorada, ou at realimentar o Project Charter com novas premissas e restries.

A sada do processo de identificao de riscos uma lista contendo os eventos de risco,

identificando as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto das fontes

de riscos e os sintomas de riscos (Triggers), que so manifestaes indiretas de eventos de risco reais. A Tabela 1 apresenta um exemplo de lista de riscos identificados.

Tabela 1.1 Lista de riscos identificados

Fonte: Autor.

Os novos riscos identificados so includos no final da lista e a sequncia da numerao deve

ser mantida.


19


4. Concluso

O tratamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que a identificao e

registro dos riscos, devendo contemplar tambm o planejamento do tratamento dos riscos,

permitindo obter instrumentos para reduzir o efeito das ameaas e amplificar os benefcios

das oportunidades. Alm disso, o tratamento de riscos deve contemplar a anlise da

ocorrncia desses riscos, avaliando seu impacto no projeto, permitindo que o gerenciamento

de riscos seja sempre proativo, eliminando, se possvel, as aes reativas para tratamento

de problemas.

O planejamento, a identificao e a anlise dos riscos permitem focar aqueles mais prioritrios,

pois tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e, muitas vezes, desnecessrio.

5. Prximos passos

Nas prximas aulas, veremos as principais atividades desempenhadas pelo gerente de

riscos e vamos conhecer os processos de anlise e priorizao de riscos em projetos.

Vamos pensar

Qual o objetivo de identificar os riscos em um projeto?

Um risco sempre um problema? Existem situaes em que riscos podem ser benficos?

Podemos tratar as incertezas de um projeto de forma previsvel, clara e objetiva?

20

Nesta aula, voc aprendeu:

Os processos associados ao planejamento do tratamento dos riscos.

Como identificar os riscos associados ao projeto.

Pontuando

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 1

Projetos so particularmente suscetveis a

risco, pois

a) a lei de Murphy estabelece que se algo pode dar errado, dar.

b) cada projeto sempre nico.

c) ferramentas de gerenciamento de projetos, geralmente, no esto disponveis para toda a equipe de projeto.

d) nunca h recursos para fazer o trabalho.

e) o gerente do projeto sempre comete erros.


A WBS um insumo essencial para o pro-

cesso de identificao de riscos, por qu?

a) Identifica todo o trabalho que deve ser feito e, portanto, ajuda a identificar fontes potenciais de risco.

b) Identifica todo o trabalho que deve ser feito e, portanto, inclui todos os riscos do projeto.

c) Ajuda a organizar todo o trabalho que deve ser feito no projeto.

d) Identifica pacotes de trabalho, o que permi-te especificar um responsvel para cada pa-cote.

e) Identifica com preciso quando um projeto est na eminncia de atrasar.


Para ser eficaz, o processo de gerenciamen-

to de risco deve:

a) Ser aplicado principalmente durante as fa-ses iniciais e, at certo ponto, durante a execu-o e planejamento.

b) Ser aplicado ao longo de todo o projeto e em todos os nveis organizacionais do projeto.

Verificaode leitura

21

c) Incluir a participao de alguns envolvidos no projeto para identificar e analisar os riscos.

d) Ser focado sobre os riscos que a gerncia superior indicar como crticos.

e) Considerado apenas em projetos grandes e com alto custo envolvido.


Em um projeto tpico, quando os riscos so

maiores e os impactos resultantes so me-

nores?

a) Apenas durante o encerramento.

b) Quando o projeto est prximo da conclu-so ou j est concludo.

c) Durante a fase de execuo.

d) Quando o gerente de projeto substitudo.

e) Durante as fases iniciais de concepo do projeto.


No contexto do gerenciamento de riscos qual

o nome dado s manifestaes indiretas que

indicam a possibilidade de ocorrncia de um

risco?

a) Identificao ou busca.

b) Anlise ou explicao.

c) Sintomas ou triggers.

d) Incio ou charter.

e) Escopo ou trabalho.

Verificao de Leitura

22

Questo 1

Resposta: D

Resoluo: De acordo com o PMI (Project Management Institute), projeto esforo temporrio, progressivamente elaborado, para produzir um produto ou servio nico. Mesmo quando um

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.

GASNIER, D. Guia Prtico para Gerenciamento de Projetos. 1 ed. So Paulo: IMAM, 2000.

LEOMAM, G. Gerenciamento de Riscos e Segurana de Sistemas. So Paulo: Ieditora, 2003.

KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a edio, New York: John Wiley & Sons, 2001.

KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.

KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.

KOTONYA, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francis-co: John Wiley & Sons Ltd., 1998.

PHILLIPS, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.

RABECHINI, R.; Carvalho, M.; Laurindo, F. Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa. Revista Produo, v. 12 n. 2, 2002.

SALLES, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

Referncias

Gabarito

23

tipo de projeto repetido vrias vezes, temos condies diferenciadas a cada realizao,

tornando os projetos suscetveis a risco.

Questo 2

Resposta: A

Resoluo: Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma subdiviso lgica do projeto em vrios nveis de detalhamento, at que se obtenha

elementos de trabalho claramente identificveis, mensurveis e controlveis, sendo assim,

oferece instrumentos para que os riscos associados a cada um destes elementos de trabalho

possam ser identificados de forma estruturada e organizada.

Questo 3

Resposta: B

Resoluo: O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a simples identificao e registros dos riscos. O processo deve tambm contemplar

atividades de planejamento do tratamento de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu

impacto no projeto, a estratgia para tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos

sero monitorados e controlados durante a execuo do projeto.

Questo 4

Resposta: E

Resoluo: Nas fases iniciais do projeto as informaes associadas ao projeto, geralmente, so pouco detalhadas e suscetveis a alteraes, resultando em uma maior impreciso

e, consequentemente, maiores riscos. Por outro lado, lembrando que um projeto

progressivamente elaborado, nas fases iniciais do projeto os resultados e os impactos das

alteraes ainda so reduzidos.

Gabarito

24

Questo 5

Resposta: C

Resoluo: Os sintomas dos riscos ou triggers so as manifestaes indiretas que indicam a possibilidade de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo: desnimo da

equipe de trabalho que podem indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais

com custo elevado e acima do oramento, que podem indicar um possvel erro nas estimativas

utilizadas no planejamento.

Gabarito

26

TEMA 02Anlise e priorizao dos Riscos


27

Incio

Referncias

Gabarito

Verificaode leitura

Pontuando

Vamos pensar

Glossrio

Aula

28

02

Anlise e priorizao dos Riscos Objetivos

Apresentar as principais atividades desempenhadas pelo gerente de riscos.

Conhecer os processos de anlise e priorizao de riscos em projetos.

1. Introduo

Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos

(PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e

deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle e monitoramento

aconteam com sucesso. Entre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar:

Identificar necessidades.

Estabelecer objetivos claros e alcanveis.

Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.

Adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto.

Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os trs

fatores principais, que so: o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes trs fatores influenciam

diretamente nos resultados do projeto, inclusive em relao qualidade. Ao alterar um desses

fatores, algum outro tambm ser afetado (KERZNER, 2001).

Alm dos fatores bsicos (custo, tempo, escopo e qualidade), necessrio incluir ao

gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes

e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses

29

Aula 02 | Anlise e priorizao dos Riscos

fatores como um todo (KEELING, 2008). Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar essas

reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo

integrado.

De acordo com Salles et al. (2006), vrias pessoas devem estar associadas ao processos de gerenciamento de riscos de um projeto, pois os indivduos apresentam reaes distintas

a um mesmo estmulo ou situao de risco, dependendo de sua condio cultural, social e

emocional. O trabalho em equipe no gerenciamento de riscos permite diluir as caractersticas

pessoais extremas e marcantes.

O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a

simples identificao e registros dos riscos. O processo deve tambm contemplar atividades

de planejamento do tratamento de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu impacto

no projeto, a estratgia para tratar os riscos identificados e a forma como estes riscos sero

monitorados e controlados durante a execuo do projeto. O gerenciamento de riscos deve

ser proativo e nunca reativo (KERZNER, 2001).

2. Anlise Qualitativa dos Riscos

O processo de anlise qualitativa dos riscos permite avaliar o impacto e a probabilidade

dos riscos identificados, priorizando-os de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos

do projeto. Esse processo permite avaliar a importncia de um determinado risco dentro

do contexto do projeto, pois um mesmo tipo de risco pode ter importncia diferenciada em

projetos distintos. Por exemplo, o atraso de cronograma em um projeto de implantao de um

sistema tributrio pode ter um grau de importncia muito grande, pois atrasos podem incorrer

em multas e restries de incentivos fiscais. O risco associado a atraso em cronograma pode

no ser to crtico em um projeto cujo objetivo, por exemplo, seja o lanamento de uma nova

publicao em uma editora.

A anlise qualitativa dos riscos permite determinar a importncia e prioridade de se tratar

riscos especficos em detrimento de outros, alm de permitir guiar as respostas adequadas

a um deles. Riscos que possuem eventos e consequncias relacionados a prazos e tempo,

30

usualmente, possuem prioridade e importncia amplificadas. A avaliao do grau de qualidade

da informao disponvel do projeto auxilia a modificar a avaliao qualitativa do risco. Durante

o processo de anlise qualitativa dos riscos, a ocorrncia de tendncias nos resultados pode

indicar a necessidade de mais ou menos esforo na gerncia do risco do projeto (PMI, 2008).

A anlise qualitativa dos riscos ser revisada durante todo o ciclo de vida do projeto, pois a

gerncia de riscos necessita estar atualizada com a evoluo do projeto e com as alteraes

de prioridades, comumente encontradas em suas demais fases, nas quais as incertezas

inicialmente existentes passam a ser solucionadas ou mapeadas.

O processo de anlise qualitativa dos riscos deve receber como entrada um conjunto de

informaes (PMI, 2008). So elas:

Lista de riscos identificados: riscos identificados no processo de identificao dos riscos.

Estado atual do projeto: dependo do estgio atual do projeto, dentro do ciclo de vida, um mesmo risco pode ser tratado de diversas formas.

Tipo do projeto: Projetos simples ou aps vrias repeties de um mesmo tipo de projeto, h uma tendncia de melhor entendimento das probabilidades de ocorrncia

dos riscos. Projetos complexos, estado-arte e inovao tecnolgica tendem a ter mais

incertezas.

Preciso dos dados: os dados associados ao projeto podem apresentar diferentes graus de preciso, de acordo com a etapa em que se encontra o projeto,e, tambm, pode

depender da maturidade da equipe diante do tipo de projeto a ser tratado.

Restries e premissas: podem ser avaliadas como novos riscos em potencial.

A utilizao de ferramentas e mtodos adequados auxilia na avaliao e na atribuio de

probabilidades aos riscos e suas respectivas consequncias.

A avaliao da probabilidade do impacto ou da consequncia do risco uma ferramenta

importante em sua quantificao. A probabilidade mede a chance de um determinado risco


31

venha a ocorrer. O impacto ou consequncia dele a severidade de seu efeito sobre os

objetivos do projeto. Tanto a probabilidade como o impacto podem ser medidos e registrados

em escalas cardinais, por exemplo, 10%, 30% ou 50%, e tambm em escalas ordinais,

por exemplo, muito baixa, baixa ou moderada. A probabilidade e o impacto do risco uma

ferramenta aplicada em eventos de risco especficos e no no projeto como um todo, e auxilia

a identificar aqueles riscos que devem ser gerenciados com maior rigor (PMI, 2008). A Tabela

2.1 apresenta um exemplo de lista de riscos com a estimativa da probabilidade de ocorrncia

e uma possvel classificao da consequncia caso o risco ocorra.

Tabela 2.1 Lista de probabilidade e consequncia de risco

Fonte: Autor.

Observar que os riscos da Tabela 2.1 esto classificados conforme as categorias:

a) Risco econmico (a1, a2, a3 e a4).

b) Risco tcnico (b1, b2, b3, b4, b5 e b6).

c) Risco gerencial (c1 e c2).


32

A probabilidade e o impacto dos riscos do projeto podem ser registrados em uma matriz, em

que cada risco possui uma probabilidade e uma consequncia que, analisados em conjunto,

fornecem a importncia relativa de cada risco para o projeto. Podemos observar na Figura 2.1

que os eventos em vermelho devem ser tratados prioritariamente no projeto e que os riscos

em cinza podem ser considerados de forma secundria.

Figura 2.1 Matriz de probabilidade e conseqncia

Fonte: Autor.

O resultado final da anlise qualitativa dos riscos permite determinar a posio do risco global

de um projeto em relao a outros projetos por meio da comparao das pontuaes de

risco. Esse resultado pode ser utilizado na priorizao da alocao de recursos (humanos,

materiais e financeiros) entre os diversos projetos de uma organizao, na anlise de custo/

benefcio sobre o projeto ou mesmo para apoiar uma recomendao para cancelamento do

projeto (PMI, 2008).

A lista de riscos priorizada permite determinar aqueles riscos que devem ser tratados com

ateno especial durante o projeto e aqueles que podem ter uma anlise detalhada em uma

etapa posterior a do projeto. Sendo uma atividade que se repete durante todo o perodo do

projeto, a anlise qualitativa fornece dados importantes para uma anlise de tendncia e

desvios.


33

3. Anlise Quantitativa dos Riscos

O processo de quantificao dos riscos voltado para avaliar os riscos e suas interaes,

para estimar a amplitude das possveis consequncias e determinar quais eventos de risco

merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto, como, por

exemplo, as oportunidades e as ameaas podem interagir de formas imprevisveis, um nico

evento de risco pode causar mltiplos efeitos, as oportunidades para um stakeholder podem representar ameaas para outros e as tcnicas matemticas podem criar uma impresso de

preciso e confiabilidade.

De acordo com o PMI (2008), o processo de anlise quantitativa dos riscos busca analisar

numericamente a probabilidade da ocorrncia de cada risco e de sua consequncia nos

objetivos de projeto e, tambm, o reflexo numrico global dos riscos no projeto. As tcnicas

de simulao Monte Carlo e anlise de deciso permitem calcular a probabilidade de alcanar

um objetivo especfico do projeto, quantificar a exposio do projeto a um risco e dimensionar

custos e reservas necessrios.

Algumas informaes so necessrias, como entrada para o processo de quantificao dos

riscos, as estimativas de custo e durao das atividades, as lista de riscos identificados e

qualificados, informaes histricas obtidas em projetos anteriores e o parecer de especialistas.

As estimativas de custo do projeto fornecem uma previso dos custos mais provveis a

serem incorridos na implantao e so refinadas ao longo do projeto, medida que novas

informaes e detalhes tornam-se disponveis.

As estimativas de durao das atividades fornecem uma previso do nmero de perodos

de trabalho necessrios para realizar uma atividade. Elas sempre devem associar durao

mais provvel, uma variao, relacionada ao grau de preciso da estimativa. Por exemplo,

a estimativa de durao para uma atividade pode ser: 2 semanas + ou - 2 dias; 85 % de

probabilidade de ser realizada em 3 semanas etc. Essas estimativas devem ser analisadas

de acordo com alguns fatores de influncia para a preciso das informaes, como nvel

de informao disponvel, prazo para a realizao da estimativa, capacidade e experincia


34

de quem estimou, perfil conservador/ousado de quem estimou reflexos e consequncias da

estimativa, referncias utilizadas para estimar. A anlise desses fatores oferece insumos

para a quantificao dos riscos do projeto.

As principais ferramentas utilizadas no processo de quantificao dos riscos so:

Entrevistas para estimar as probabilidades de ocorrncia dos riscos e a consequncia nos objetivos do projeto. Os tipos de distribuies de probabilidade comumente utilizados

so uniforme, normal, triangular, beta, e normal logartmica (PMI, 2008).

rvores de deciso so diagramas que descrevem as interaes entre as decises e seus respectivos provveis desdobramentos, segundo o ponto de vista da pessoa que toma

a deciso. Os ramos de uma rvore de deciso representam as decises (representadas

por quadrados) e os provveis desdobramentos (representados por crculos).

Expected Monetary Value (EMV) ou valor monetrio esperado um valor monetrio associado probabilidade de ocorrncia de um determinado evento de risco e ao ganho

ou perda dele decorrente. O resultado do clculo do EMV deve ser objeto de anlise

quanto grandeza das probabilidades e a grandeza dos valores, de modo a identificar

reflexos que o valor puramente matemtico, por vezes, encobre. O EMV geralmente

usado para anlises, como rvores de deciso, uma vez que eventos de risco podem

ocorrer em grupos, em paralelo e em srie. O EMV expresso por: EMV = P x V, em que

P a estimativa da probabilidade de ocorrncia do evento de risco e V o valor do ganho

ou da perda decorrente (SALLES et al., 2006).

Simulao Monte Carlo para anlise do impacto dos riscos de custos e prazos aos objetivos do projeto.

As sadas do processo de quantificao de riscos podem ser resumidas como a indicao

das ameaas a responder e oportunidades a aproveitar e, por outro lado, das ameaas a

serem aceitas e oportunidades a ignorar, retratadas nos seguintes resultados:

Lista com a classificao das ameaas a responder.

Lista com a classificao das oportunidades a aproveitar.


35

Lista de oportunidades a ignorar.

Lista de ameaas a aceitar.

Indicao de quem decidiu sobre o tratamento do risco.

O processo de quantificao de riscos deve ser adequadamente documentado para

revalidaes cclicas.

4. Identificao dos Riscos Prioritrios

O processo de identificao dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo

determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um,

sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez, no

incio.

Os eventos de risco so as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto

das fontes de risco, como por exemplo: atraso na chegada de um equipamento, restries

ou impedimento na liberao de financiamentos e falta de oramento para o projeto. Os

sintomas dos riscos, ou triggers, so as manifestaes indiretas que indicam a possibilidade de ocorrncia de eventos reais de risco, como, por exemplo,desnimo da equipe de trabalho,

que pode indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais com custo elevado

e acima do oramento, que pode indicar um possvel erro nas estimativas utilizadas no

planejamento.

A sada do processo de identificao de riscos uma lista contendo todos os eventos de risco,

apontando as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto das fontes de

riscos e os sintomas de riscos (triggers), que so manifestaes indiretas de eventos de risco reais. A Tabela 2.1 apresenta um exemplo de lista de riscos identificados, em que os novos

riscos identificados so includos sempre no final e a numerao sequencial mantida.


36

Tabela 2.1 Exemplo de lista de riscos identificados

Fonte: Autor.

Para exemplificar a identificao de risco, tomemos como exemplo a realizao de um

churrasco com a equipe de trabalho. Podemos ter o risco de chover no dia do churrasco, ou

o contrrio, fazer muito calor e sol. Qual o impacto dessas ocorrncias para o churrasco? A

chuva pode afetar os objetivos do churrasco, prejudicando, por exemplo, o futebol ou a partida

de vlei previamente marcada. O sol pode prejudicar o churrasco, se as instalaes forem

a cu aberto, assim como o calor intenso tambm pode prejudicar. Analisando os riscos,

chuva e sol, uma ao simples pode reduzir ou at eliminar o impacto sobre os objetivos do

churrasco: basta escolher um lugar coberto ou colocar uma tenda para abrigar as pessoas.

Mas e o futebol ou o vlei como fica? Observe que tentar resolver os riscos, geralmente,

implica em aumentar o esforo despendido para realizar o projeto. Neste exemplo, a chuva

um evento de risco, que pode ser qualificado como alto ou baixo, dependendo da estao

do ano. O sintoma do risco pode ser a previso do tempo indicando chuvas para a prxima

semana e o impacto pode ser um grande nmero de pessoas deixando de confirmar presena

(SALLES et al., 2006).

A anlise qualitativa dos riscos permite determinar a importncia e prioridade de se tratar

riscos especficos em detrimento de outros, alm de permitir guiar as respostas adequadas

a estes riscos. A Tabela 2.2 apresenta um exemplo de lista de riscos com a estimativa da

probabilidade de ocorrncia e uma possvel classificao da consequncia caso o risco ocorra.


37


Tabela 2.2 Lista de probabilidade e consequncia de risco

Fonte: Autor.

A matriz de probabilidade e consequncia dos riscos do projeto fornece a importncia relativa

de cada risco atravs da classificao deles como: muito elevado (vermelho), alto (amarelo),

moderado (verde), baixo (azul) e muito baixo (cinza). A Figura 2.2 apresenta um exemplo de

matriz de probabilidade e consequncia resultante do tratamento da lista de probabilidade e

consequncia de risco da Tabela 2.1.

38

Figura 2.2 Exemplo de matriz de probabilidade e consequncia

Fonte: Autor.

Analisando a matriz de probabilidade e consequncia (Figura 2.1), podemos obter uma

lista priorizada, indicando quais riscos devem ser tratados com um maior grau de ateno,

tanto nas etapas de planejamento do projeto como nas etapas de execuo e controle do

projeto. A Tabela 2.3 apresenta um exemplo de tabela de riscos priorizada em funo de

sua classificao de risco, indicando quais deles devem ser analisados com mais detalhes,

atravs de uma anlise quantitativa e uma elaborao adequada de resposta para o caso de

ocorrncia do risco.


39


Tabela 2.3 Lista priorizada de riscos

Fonte: Autor.

A anlise quantitativa dos riscos oferece instrumentos para medir os pesos, a importncia e o

impacto dos riscos, tanto que utilizada largamente por setores da economia com reconhecido

sucesso, tais como o setor financeiro e o setor de seguros. A anlise quantitativa tambm

pode ser utilizada como instrumento para priorizao dos riscos.

Entretanto, de acordo com Salles et al. (2006), frequente as organizaes que esto ainda

com baixo nvel de maturidade em gerenciamento de riscos usarem apenas a qualificao,

pois melhor utilizar uma tcnica, mesmo que menos precisa do que no utilizar nenhuma e

deixar o tratamento de riscos apenas ao acaso.

5. Concluso

O planejamento, a identificao e a anlise dos riscos permitem focar aqueles mais

prioritrios, pois tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e, muitas vezes,

desnecessrio.

40

Dessa forma, utilizando os processos de anlise dos riscos, podemos estabelecer o grau

de importncia para cada um deles, permitindo priorizar os riscos e selecionar aqueles mais

importantes ou crticos para que sejam tratados e gerenciados.


Vamos pensar

Ser que todos os projetos necessitam de uma anlise completa e detalhada dos riscos?

Nessa aula, voc estudou:

Os conceitos e processos de anlise qualitativa de riscos em projetos

Os conceitos e processos de anlise quantitativa de riscos em projetos

Como identificar os riscos prioritrios de um projeto.

Pontuando

41


Considerando as diversas disciplinas ou re-

as do conhecimento associadas ao geren-

ciamento de projetos, podemos afirmar:

a) Os fatores bsicos custo, tempo, escopo e qualidade so os nicas a serem considerados em projetos pequenos.

b) Os riscos podem ser ignorados em projetos pequenos e baratos.

c) Para projetos crticos da organizao ape-nas os riscos e os custos so prioritrios.

d) O gerenciamento de projetos deve contem-plar as diversas reas do conhecimento de for-ma integrada e com igualdade de importncia.

e) O gerente de projetos necessita conhecer profundamente apenas os processos de riscos.


O gerenciamento de riscos em um projeto

necessita de tomada de deciso e pessoas

atuando, sendo assim:

a) O trabalho em equipe no gerenciamento de riscos permite diluir as caractersticas pessoais extremas e marcantes.

b) Uma pessoa deve ser responsvel por todo o gerenciamento de riscos.

c) Apenas o gerente deve se preocupar com os riscos do projeto.

d) A opinio de vrias pessoas pode deturpar o entendimento de um determinado risco.

e) O custo de alocar vrias pessoas para tra-tar riscos sempre baixo.


Quais so as principais entradas para o pro-

cesso de qualificao dos riscos?

a) WBS e contrato com o cliente.

b) Cronograma e WBS.

c) Lista de riscos e tipo do projeto.

d) Tipos de riscos e cronograma.

e) Pendncias com o cliente e organograma.


A classificao do risco global para um pro-

jeto pode indicar a posio do risco global de

um projeto em relao a outros projetos atra-

vs de pontuaes de risco. Este resultado

pode ser utilizado:

a) para impedir que um projeto resulte em pre-juzo.

b) para auxiliar o gerente do projeto no contro-le do cronograma.

c) no trmino do projeto como lio aprendida.

d) para identificar novos riscos para o projeto durante a execuo.

Verificaode leitura

42

e) para priorizar a alocao de pessoal e re-cursos para um projeto.


O tratamento de riscos incorre em consumo

de recursos (humanos e materiais), sendo

assim, o processo de quantificao dos ris-

cos permite ao gerente de projeto, juntamen-

te com a equipe do projeto, decidir:

a) Quem deve ser contrato para gerenciar os riscos.

b) Como informar o cliente sobre atrasos no projeto.

c) Como negociar com a diretoria mais recur-sos para o projeto.

d) Quais sero as ameaas a responder e as oportunidades a aproveitar.

e) Priorizar a alocao de pessoal e recursos para um projeto.


43

Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7 ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.

Keelling, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.

PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4nd edition, PMI - Project Management Institute, Newton Square: PMI, 2008.

Salles, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Ja-neiro: Editora FGV, 2006.

Referncias

Questo 1

Resposta: D

Resoluo: Alm dos fatores bsicos (custo, tempo, escopo e qualidade), necessrio abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente

importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a

integrao destes fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar estas

reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois o projeto um esforo

integrado.

Questo 2

Resposta: A

Resoluo: De acordo com Salles et al. (2006), no podemos deixar o processo de gerenciamento de riscos de um projeto na mo de apenas uma pessoa, pois os indivduos

apresentam reaes distintas a um mesmo estmulo ou situao de risco, dependendo de

Gabarito

44

sua condio cultural, social e emocional. O trabalho em equipe no gerenciamento de riscos

permite diluir as caractersticas pessoais extremas e marcantes.

Questo 3

Resposta: C

Resoluo: O processo de anlise qualitativa dos riscos deve receber como entrada um conjunto de informaes (PMI, 2008), so elas: Lista de riscos identificados, estado atual do

projeto, tipo do projeto, preciso dos dados, restries e premissas.

Questo 4

Resposta: E

Resoluo: A classificao do risco global para o projeto pode indicar a posio do risco global de um projeto relativamente a outros projetos comparando as pontuaes de risco.

Isso pode ser usado: para designar pessoal ou outros recursos aos projetos com diferentes

classificaes de risco; para fazer uma analise de deciso tipo custo/benefcio sobre o projeto;

ou apoiar uma recomendao para iniciao, continuao ou cancelamento do projeto (PMI,

2008).

Questo 5

Resposta: B

Resoluo: As sadas do processo de quantificao de riscos podem ser resumidas como a indicao das ameaas a responder e oportunidades a aproveitar e, por outro lado, das

ameaas a serem aceitas e oportunidades a ignorar, retratadas nos seguintes resultados: lista

com a classificao das ameaas a responder; lista com a classificao das oportunidades a

aproveitar; lista de oportunidades a ignorar; lista de ameaas a aceitar; e indicao de quem

decidiu sobre o tratamento do risco.

Gabarito

46

TEMA 03Tratamento de Resposta aos Riscos


47

Incio

Referncias

Gabarito

Verificaode leitura

Pontuando

Vamos pensar

Glossrio

Aula

48

03

Tratamento de Resposta aos RiscosObjetivos

Determinar a importncia da categorizao e priorizao dos riscos para o gerenciamento de projetos.

Compreender os processos de tratamento das respostas ao riscos em projetos.

Introduo

Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos, projetos e operaes. Ambos

so realizados por pessoas, possuem limitaes de recursos, so planejados, executados

e controlados e, finalmente, apresentam riscos que precisam ser administrados (KIMURA,

2002). A principal diferena que projetos so temporrios e nicos, enquanto que operaes

so contnuas e repetitivas. Na indstria de transformao essa diferena pode ser vista de

forma muito clara, o desenvolvimento de um novo produto tratado com um projeto, j o

trabalho na linha de montagem tratado como operaes.


detalhado de aes, registrado e documentado que oriente a equipe de trabalho do projeto

em como proceder durante a execuo e controle. O plano de gerenciamento de riscos, ou

simplesmente plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas e

amplificar os benefcios das oportunidades. Tomemos como exemplo a variao cambial, que

pode ser um risco para diversas empresas e, tambm, para diversos projetos. Se a empresa

exportadora, a queda cambial do dlar tem uma consequncia negativa; ou seja, uma

ameaa. Entretanto, para uma empresa que importa equipamentos ou matria-prima, esta

mesma queda do cmbio resulta em uma consequncia positiva, refletindo em oportunidades

de novos negcios e aumento nos lucros (SALLES et al., 2006).

O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto.

Ele contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades para

49

Aula 03 | Tratamento de Resposta aos Riscos

estimativa, atravs da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas

adequadas aos indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis (KERZNER,

2001).

Tratar todos os riscos em um projeto acaba sendo invivel e muitas vezes desnecessrio.

Portanto, a priorizao dos riscos, selecionando aqueles mais importantes ou crticos,

fundamental. Nesta aula voc ver como priorizar os riscos e como avaliar, planejar e

desenvolver respostas a estes riscos, visando o tratamento adequado dos riscos durante o

processo de execuo e controle do projeto.

1. Classificao dos riscos

Identificados e analisados os riscos, obtida uma lista priorizada, o prximo passo agrupar

estes riscos em categorias que permitam refletir fontes comuns de risco.

Quanto atuao e controle por parte da equipe, os riscos podem ser classificados em

riscos internos e externos. Os riscos internos so os fatores sobre os quais a equipe do

projeto tem controle ou podem influenciar, como, por exemplo, alocao de recursos para o

projeto e estimativas de custo. Os riscos externos so os fatores que esto fora do controle

ou influncia da equipe do projeto, como, por exemplo, mudanas de mercado, aes do

governo, restries ambientais e leis.

Visando facilitar o entendimento dos riscos, a associao entre eles e a constatao da

existncia de novos riscos ainda no identificados, os riscos do projeto podem ser organizados

em categorias, agrupados nas dimenses tcnicas, organizacionais, externas ao projeto e

intrnsecas ao gerenciamento do projeto. Essas categorias devem ser claramente definidas

e devem refletir as fontes comuns de risco aplicveis rea do projeto. A classificao dos

riscos auxilia tambm no registro de lies apreendidas do projeto e que podem ser teis para

projetos futuros. De acordo com o PMI (2008), os riscos podem ser agrupados nas seguintes

categorias de riscos:

50

Tcnicos: riscos associados tecnologia utilizada no projeto que podem apresentar um grau de complexidade elevado ou que esteja ainda em maturao e metas de desempenho

muito otimista.

Organizacionais: objetivo de escopo, custo e prazo definidos pela organizao que so internamente inconsistentes, priorizao inconsistente de projetos, conflito com

outros projetos na alocao de recursos humanos e materiais e a possvel insuficincia ou

interrupo de recursos financeiros para o projeto.

Externos ao projeto: mudanas legais ou de regulamentaes ambientais, leis trabalhistas, normas e regulamentaes, alteraes nas prioridades de alocao de

recursos e alteraes climticas.

Gerncia de projeto: riscos associados a estimativas incorretas na alocao de recursos e prazos e qualidade inadequada do plano de projeto para seu grau de complexidade.

A categorizao dos riscos pode ser feita graficamente atravs do diagrama Risk Breakdown Structure RBS ou Estrutura Analtica dos Riscos EAR (SALLES et al, 2006), em que a hierarquia existente entre os riscos de um projeto pode ser representada. A Figura 3.1

apresenta um exemplo de EAR.


51

Figura 3.1 Exemplo de Estrutura Analtica dos Riscos (EAR)

Fonte: adaptado de Salles et al. (2006).

A categorizao dos riscos auxilia tambm na identificao e definio dos responsveis

pelos diversos riscos dos projetos, pois permite distribuir a responsabilidade dos riscos entre

os elementos da equipe, adequando competncias e conhecimentos especficos (SALLES et

al., 2006). Por exemplo, riscos tcnicos associados a requisitos podem ser acompanhados

por um analista de requisitos da equipe do projeto.


52

2. Resposta aos Riscos

O processo de desenvolvimento de respostas aos riscos o processo voltado a definir as

aes necessrias para aproveitar as oportunidades e para responder s ameaas associadas

a um projeto. As respostas devem ser apropriadas gravidade do risco, ponderando o custo

impingido para tratar o risco contra o benefcio obtido em trat-lo, selecionando, das vrias

possveis respostas, a mais adequada a cada um dos riscos. Neste processo, definida uma

pessoa responsvel para proteger o projeto de cada um dos riscos (PMI, 2008).

O processo de respostas aos riscos executado pela primeira vez no projeto aps a

identificao, anlise e priorizao dos riscos. Entretanto, ser executado durante todo o

projeto, pois devemos sempre lembrar que o gerenciamento de riscos se estende por todo o

ciclo de vida do projeto (KEELING, 2006).

A Figura 3.2 apresenta os principais processos de gerenciamento de projeto (PMI, 2008)

(PHILIPS, 2004), com destaque para os processos associados ao gerenciamento de

riscos. Observe que o processo de resposta aos riscos pertence ao grupo de processos de

planejamento.


53

Figura 3.2 Grupos de processos para tratamento de riscos

Fonte: Adaptado de PMI (2008).

A lista de riscos priorizada o principal insumo para o processo de resposta aos riscos, pois

indica quais deles devem ser tratados prioritariamente e, possivelmente, consumindo mais

esforos e recursos.

As respostas aos riscos esto separadas em quatro tipos bsicos de abordagem (PMI, 2008):

Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel.

Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto.

Mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das consequncias decorrentes.


54

Aceitar o risco, que pode ser de duas formas: ativamente, atravs da elaborao de planos de contingncia, ou passivamente, incorporando os impactos s metas, diminuir

lucro, ou aguardando para oferecer respostas especficas.

O risco pode ser evitado eliminando, sempre que possvel, as causas das ameaas atravs de

alteraes no planejamento e na execuo projeto. As estratgias de alteraes tipicamente

utilizadas so:

Alterar ou esclarecer os requisitos (KOTONYA & SOMMERVILLE, 1998).

Reduzir o escopo.

Obter novas competncias para o projeto.

Melhorar as comunicaes do projeto.

Evitar situaes ou abordagens no convencionais.

Na transferncia do risco, desloca-se o impacto do risco para outra parte envolvida no projeto.

A responsabilidade da resposta ao risco transferida para uma terceira parte externa ao

projeto, geralmente associado a um risco financeiro e que tipicamente envolve pagamento de

prmios e uso de seguros.

Mitigar o risco implica em reduzir o impacto de uma determinada ocorrncia de risco para uma

tolerncia aceitvel, ou seja, reduzir o Valor Monetrio Esperado (EMV) atravs da reduo

da probabilidade de ocorrncia, do valor das consequncias ou de ambos. As estratgias

tpicas de mitigao so:

Conduzir testes ou estudos de viabilidade do projeto todo ou de partes.

Adicionar recursos ao projeto.

Estender prazos de concluso das atividades e do projeto.

Incluir redundncias nos recursos e atividades.


55

A aceitao do risco implica concordar com as consequncias de um risco. Podemos ter uma

aceitao ativa em que planos de contingncia so previamente preparados para tratar as

consequncias ou impactos de um risco; ou uma aceitao passiva, simplesmente ignorando

o risco, no preparando nenhuma resposta para trat-lo.

Algumas ferramentas so aplicveis para a elaborao das repostas aos riscos: suprimento

externo, plano de contingncias, estratgias alternativas e assegurao.

O suprimento externo de bens e servios uma resposta adequada para vrios tipos de riscos.

O suprimento externo envolve trocar um risco por outro. Por exemplo, riscos associados ao uso

de uma determinada tecnologia podem ser mitigados pela contratao de uma organizao

com experincia no uso dessa tecnologia.

O planejamento de contingncias envolve definir as aes a serem tomadas se um evento

de risco identificado vier a ocorrer. Todo plano de contingncia deve ser precisamente

informado a todos os elementos da equipe de projeto que dever tomar as aes planejadas.

Por exemplo, estender o trabalho para o final de semana, caso haja atraso na entrega de um

determinado equipamento crtico para o projeto.

A utilizao de estratgias alternativas implica em utilizar uma mudana de abordagem no

projeto para prevenir ou evitar riscos. Por exemplo, o trabalho adicional na fase de concepo

e projeto pode reduzir a necessidade de modificaes nas fases de implementao ou

construo.

As diversas modalidades de seguro podem ser teis para transferir alguns tipos de risco,

como por exemplo, riscos climticos e acidentes, atrasos na entrega de insumos e outros.

O resultado final do processo de resposta aos riscos faz uma reviso no plano de gesto de

riscos que documenta os procedimentos a serem usados para gerenciar os riscos durante o

projeto. Alm de documentar os resultados da identificao, anlise e priorizao dos riscos,

o plano deve conter:

Os responsveis pelo gerenciamento de cada rea de risco.


56

Como as fontes de risco, eventos, sintomas, ameaas e oportunidades sero monitorados durante o projeto.

Como os planos de contingncia sero implementados. Os planos de contingncia definem as aes a serem tomadas se um evento de risco identificado vier a ocorrer.

Como as reservas sero alocadas. As reservas so provises feitas para mitigar riscos. Podem ser estabelecidas reservas para diversos aspectos do projeto, como: reservas de

programao, reservas de custo e reservas para administrar modificaes.

Contratos celebrados para seguros e suprimento externo de bens, servios e outros itens, de modo a evitar ou mitigar ameaas, transferindo-as para terceiros mais capacitados a

desenvolver produtos e atividades especficas. As clusulas e condies estabelecidas nos

contratos tero um efeito muito importante no grau de reduo de risco, como, por exemplo,

clusulas de incentivos, clusulas de multas, clusulas de reteno de pagamentos e

clusulas de cobertura de riscos especficos.

A Tabela 3.1 apresenta um modelo simplificado de lista para registro e tratamento dos riscos

do projeto, na qual so registrados e acompanhados os dados associados a cada um dos

riscos associados ao projeto.

Tabela 3.1 Modelo de lista para tratamento de riscos

Fonte: Autor.


57


A lista para tratamento de riscos, exemplificada na

Tabela 3.1, pode ser implementada em qualquer

planilha eletrnica, inclusive as integradas a pacotes

de automao comercial distribudos gratuitamente,

como, por exemplo, o BrOffice1.

3. Concluso

O processo de identificao dos riscos permite

registrar os diversos riscos associados a um projeto.

Entretanto, tratar todos os riscos em um projeto

acaba sendo invivel e muitas vezes desnecessrio. Dessa forma, utilizando os processos

de anlise dos riscos, podemos estabelecer o grau de importncia para cada um deles,

permitindo priorizar os riscos e selecionar aqueles mais importantes ou crticos para que

sejam tratados e gerenciados.

Neste trabalho foi apresentado como os riscos identificados podem ser priorizados e

classificados, permitindo concentrar esforos para tratar os mais prioritrios. Vimos tambm o

processo de elaborao de respostas aos riscos que permite alocar a quantidade de recursos

e o esforo adequado para o tratamento dos riscos mais prioritrios.

4. Prximos Passos

Na prxima aula, vamos abordar a importncia do controle de riscos durante a execuo

do projeto, os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos e os conceitos

associados medida de desempenho de projetos baseada em valor agregado.

1 BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/

Saiba MaisO BrOffice (www.broffice.org) uma ferramenta derivada do OpenOffice (www.openoffice.org) e similar ao MS--Office da Microsoft,O BrOffice uma ferramenta de apoio s atividades de escritrio que possui editor de textos, planilha de clculo, montador de apresentaes, ou seja, similar ao MS-Project da Microsoft, mas dispensa a aquisio de licena e pode ser instalado livremente em qual-quer computador.

58

Vamos pensar

Qual a vantagem obtida por uma organizao em registrar e documentar os riscos, mesmo

que estes venham a no se manifestar?

Nessa aula, voc estudou:

A importncia da categorizao e priorizao dos riscos para o gerenciamento de projetos.

Os processos de tratamento das respostas ao riscos em projetos.

Pontuando

59


De acordo com PMBOK, no ciclo de vida do

projeto, o plano de riscos deve ser:

a) Atualizado apenas nas fases iniciais.

b) Utilizado para projetos longos apenas no planejamento.

c) Considerado apenas na execuo do pro-jeto.

d) Atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto.

e) Considerado apenas na deciso de realizar ou no o projeto.


Para facilitar o tratamento dos riscos, anali-

sar a associao entre eles e identificar no-

vos riscos, o PMBOK propem organizar os

riscos nas categorias:

a) Tcnicos, organizacionais, externos ao pro-jeto e gerenciais.

b) Alta probabilidade e baixa probabilidade.

c) Alto impacto e baixo impacto.

d) Custo alto, custo mdio e custo baixo.

e) Dependente do cronograma e influenciado pelo cliente.


Qual o instrumento grfico utilizado para re-

presentar categorias genricas de risco e

adequado para orientar sees de levanta-

mento e identificao de riscos em projetos?

a) Fluxograma.

b) Ishikawa ou escama de peixe.

c) Cronograma.

d) WBS ou EAP.

e) Estrutura Analtica dos Riscos EAR.


Quanto ao processo de resposta aos riscos

em projetos podemos afirmar que:

a) sempre executado uma nica vez no ciclo de vida de qualquer projeto.

b) Poder ser executado durante todo o ciclo de vida do projeto.

c) No necessita da identificao dos riscos.

d) No necessita da anlise dos riscos.

e) No realizado no planejamento do proje-to.


Quando tratamos as respostas aos riscos,

podemos utilizar alguns tipos bsicos de

abordagem, quais so eles?

Verificaode leitura

60

a) Esconder, Mitigar, Negar e Comprar.

b) Evitar, Transferir, Mitigar e Aceitar.

c) Transferir, Poupar, Gastar e Reservar.

d) Mitigar, Reservar, Consumir e Esconder.

e) Aceitar, Comprar, Alugar e Reservar.


Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7 ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.

Keelling, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2008.

Kimura, H. Ferramentas de anlise de riscos em estratgias empresariais. In: RAE-Eletrnica. Vol. 1, Nmero 2, jul-dez, 2002.

Kotonya, G.; Sommerville, I. Requirements Engineering: Processes and Techniques. San Francisco: John Wiley & Sons Ltd., 1998.

Phillips, J. Project management professional, guia de estudo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

PMI. PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management Institute, 2008.

Salles, C.; Soler, A.; Valle, J.; Rabechini, R. Gerenciamento de riscos em projetos. 1 ed. Rio de Ja-neiro: Editora FGV, 2006.

Referncias

61

Questo 1

Resposta: D

Resoluo: O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto. Ele contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades

para estimativa, atravs da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas

adequadas aos indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis.

Questo 2

Resposta: A

Resoluo: Visando a facilitar o entendimento dos riscos, a associao entre eles e detectar a existncia de novos riscos ainda no identificados, os riscos do projeto podem ser organizados

em categorias, agrupados nas dimenses tcnicas, organizacionais, externas ao projeto e

intrnsecas ao gerenciamento do projeto (PMI, 2008).

Questo 3

Resposta: E

Resoluo: A categorizao dos riscos pode ser feita graficamente atravs do diagrama Risk Breakdown Structure RBS ou Estrutura Analtica dos Riscos EAR (SALLES et al, 2006), em que a hierarquia existente entre os riscos de um projeto pode ser representada. A

RBS auxilia tambm na identificao e definio dos responsveis pelos diversos riscos dos

projetos, pois permite distribuir a responsabilidade dos riscos entre os elementos da equipe,

adequando competncias e conhecimentos especficos

Gabarito

62

Questo 4

Resposta: B

Resoluo: O processo de respostas aos riscos executado pela primeira vez no projeto aps a identificao, anlise e priorizao dos riscos. Entretanto, ser executado durante

todo o projeto, pois devemos sempre lembrar que o gerenciamento de riscos se estende por

todo o ciclo de vida do projeto.

Questo 5

Resposta: B

Resoluo: As respostas aos riscos esto separadas em quatro tipos bsicos de abordagem (PMI, 2008): Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel;

Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto; Mitigar o

risco, reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das consequncias decorrentes;

Aceitar o risco, que pode ser de duas formas: ativamente, atravs da elaborao de planos

de contingncia, ou passivamente, incorporando os impactos s metas, diminuir lucro, ou

aguardando para oferecer respostas especficas.

Gabarito

64

TEMA 04Monitoramento e Controle de Riscos


65

Incio

Referncias

Gabarito

Verificaode leitura

Pontuando

Vamos pensar

Glossrio

Aula

66

04

Histria e Princpios da Atividade NotarialObjetivos

Compreender a importncia do controle dos riscos durante a execuo do projeto.

Compreender os processos de controle e monitoramento de riscos em projetos.

Apresentar os conceitos associados medida de desempenho de projetos baseada em valor agregado.

1. Introduo

Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico e a eles est associado certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos, geralmente, o dividem em vrias fases buscando um melhor controle gerencial. O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).

O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que compem o projeto. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais efetiva, simplificando a visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. O ciclo de vida do projeto define as fases de incio, as fases intermedirias e as fases de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). As fases que constituem o ciclo de vida do projeto podem variar dependendo do produto ou servio a ser criado pelo projeto.

A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra caracterizada por uma ou mais entregas (deliverables). O ciclo de vida do projeto define qual o trabalho ser realizado em cada etapa, quando as entregas devem ser feitas, como devem ser verificadas, revisadas e validadas, quem est envolvido em cada etapa e como controlar e aprovar cada etapa.

Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e, geralmente, tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 4.1 (PMI,

2008) (MAXIMIANO, 2006).

67

Aula 04 | Histria e Princpios da Atividade Notarial

Figura 4.1 Grupos de processos no gerenciamento de projetos

Adaptado de PMI (2008).

Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de aes e/ou atividades

inter-relacionadas, que so realizadas para obter um conjunto pr-definido de resultados, que

caracterizam produtos ou servios (DAVENPORT, 1994).

Na iniciao do projeto so realizados processos objetivando formalizar a aprovao do

projeto e de suas fases, sendo necessrio fazer o levantamento inicial dos requisitos de

projeto (KOTONIA & SOMMERVILLE, 1998), das necessidades que devero ser atendidas,

fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser levadas a cabo antes do incio

do projeto.

Os processos de planejamento tm a finalidade de coletar informaes de diversas

fontes, para identificao e definio do escopo, do custo, do agendamento de atividades,

das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das

restries do projeto. Sendo elaborado progressivamente, todas essas informaes so

continuamente atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so coletadas

e compreendidas.

68

Os processos de execuo so usados para a coordenao das pessoas e dos recursos,

integrao e realizao das atividades de acordo com o que foi estabelecido no plano

de gerenciamento do projeto. Os processos de execuo devero contemplar tambm a

implantao das mudanas aprovadas no projeto.

Os processos de controle e monitoramento so utilizados para observar o andamento e

execuo do projeto, identificando problemas e, quando necessrio, tomando aes corretivas.

O objetivo desses processos minimizar os impactos negativos que podero ocorrer ao longo

da execuo do projeto devido ao aparecimento de problemas.

E, finalmente, os processos de encerramento so utilizados para finalizar formalmente o

projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo projeto, ou, at

mesmo, encerrar um projeto cancelado. Os processos de encerramento tambm verificam se

todos os processos do projeto esto terminados e estabelecem que o projeto, ou sua fase,

esteja concludo.

O controle do projeto um processo baseado em trs atividades: medio, avaliao e

correo. A atividade de medio determina, por meio de relatrios formais ou informais,

o grau de progresso obtido pelo projeto, tendo como referncia os objetivos a serem

alcanados. A atividade de avaliao permite determinar a causa de um determinado desvio

do desempenho desejado para o projeto e permite tambm determinar possveis aes de

correo. A atividade de correo permite aplicar aes corretivas para tratar tendncias

indesejadas ou para tirar vantagens de eventuais tendncias favorveis (KERZNER, 2001)

(GASNIER, 2000).


detalhado de aes, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do projeto

em como proceder durante a sua execuo e controle. O plano de gerenciamento de riscos, ou

simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaas

e amplificar os benefcios das oportunidades.

O plano de riscos interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto, e

contempla todo o processo de gerenciamento de riscos incluindo as atividades para estimativa,


69

por meio da identificao, priorizao e anlise, documentao das respostas adequadas aos

indcios de ocorrncias e designao das pessoas responsveis (KERZNER, 2001).

Neste trabalho iremos abordar como controlar e monitorar os riscos associados ao um projeto,

revisando periodicamente os riscos associados a ele, buscando sempre maximizar os efeitos

das oportunidades e atenuar as consequncias das ameaas, alm de medir o desempenho

do projeto utilizando tcnicas de anlise de valor agregado.

2. Reviso Peridica dos Riscos

No ciclo de vida do projeto, uma vez validado e aprovado seu incio e elaborado seu

plano, resultado obtido nos processos de planejamento, devemos acompanhar e monitorar a

execuo do que foi planejado, permitindo atuar para manter o projeto dentro dos objetivos

esperados.

Considerando o gerenciamento de riscos, o controle do projeto significa monitorar se um risco

identificado no planejamento est ocorrendo, ou pode vir a ocorrer, e fornecer as devidas

respostas ao risco j elaboradas e, principalmente, atualizar a lista de riscos identificados,

verificando se novos riscos podem ser includos e se alguns riscos podem ser eliminados da

lista.

De acordo com Salles et al (2006), a possibilidade de sucesso de um projeto aumenta

significativamente com a aplicao de gerenciamento de risco, pois as tcnicas de

gerenciamento de riscos podem ser um diferencial competitivo tanto para os projetos, como

para a organizao como um todo.

O resultado final do processo de planejamento dos riscos o plano de gesto de riscos, que

documenta os procedimentos a serem usados para gerenciar os riscos durante o projeto.

Alm de documentar os resultados da identificao, anlise e priorizao dos riscos, o plano

contm:

Os responsveis pelo gerenciamento de cada rea de risco.


70

Como as fontes de risco, eventos, sintomas, ameaas e oportunidades sero monitoradas durante o projeto.

Como os planos de contingncia sero implementados. Os planos de contingncia definem as aes a serem tomadas se um evento de risco identificado vier a ocorrer.

Como as reservas sero alocadas. As reservas so provises feitas para mitigar riscos. Podem ser estabelecidas reservas para diversos aspectos do projeto, como: reservas de

programao, reservas de custo e reservas para administrar modificaes.

Contratos celebrados para seguros e suprimento externo de bens, servios e outros itens, de modo a evitar ou mitigar ameaas, transferindo-as para terceiros mais capacitados

a desenvolver produtos e atividades especficas. As clusulas e condies estabelecidas

nos contratos tero um efeito muito importante no grau de reduo de risco, por exemplo:

clusulas de incentivos, clusulas de multas, clusulas de reteno de pagamentos e

clusulas de cobertura de riscos especficos.

A Tabela 4.1 apresenta um modelo simplificado de lista para registro e tratamento dos riscos

do projeto e que, durante a sua execuo, pode ser utilizada para acompanhamento e

monitoramento dos riscos. A tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrnica,

inclusive as integradas a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, por

exemplo, o BrOffice1, em que a utilizao de ferramentas de controle de verso de arquivos

como SubVersion2 ou CVS3 permitem o gerenciamento de configurao adequado dos

documentos que suportam o gerenciamento de projetos.

1 BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/

2 SubVersion uma ferramenta open source para controle de verso de arquivos, disponvel no site http://subversion.tigris.org/

3 CVS (Concurrent Versions System) uma ferramenta open source para controle de verso de arquivos, disponvel no site http://www.nongnu.org/cvs/


71

Tabela 4.1 Exemplo de lista para tratamento de riscos

Fonte: Autor.

O processo de monitoramento e controle dos riscos formado por um conjunto de atividades

rotineiras e peridicas realizadas durante toda a etapa de execuo do projeto. Essas

atividades compreendem (SALLES et al, 2006) (PMI, 2008):

Acompanhamento dos riscos identificados durante o planejamento, verificando se algum deles est sendo disparado (triggers) e analisando qual a resposta adequada para

o tratamento.

Acompanhamento dos riscos residuais, ou seja, aqueles que ainda continuam existindo mesmo aps a aplicao da resposta planejada.

Identificao de riscos emergentes, em que novos riscos so identificados, analisados e tratados.

Garantia da execuo do plano de resposta, em que as aes de resposta aos riscos so gerenciadas e controladas.

Avaliao da efetividade do plano de resposta, buscando otimizar recursos e garantir que as repostas estejam sendo aplicadas de forma eficiente e eficaz.

O processo de controle dos riscos tem como principal objetivo executar o plano de gesto dos

riscos de modo a responder aos eventos de risco ao longo do desenvolvimento do projeto.

Cabe ressaltar que quando ocorrem modificaes no projeto, o ciclo de identificao, anlise


72

e tratamento dos riscos deve ser repetido, pois mesmo a anlise mais detalhada e abrangente pode no identificar todos os riscos e, portanto, o plano de gesto de risco deve ser otimizado co

Gestao de Riscos

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