UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA WEB TURMA 2008 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM TELECOMUNICAÇÕES. SEGMENTO: DISTRIBUIÇÃO ANA PAULA DA SILVA COUTINHO ORIENTADOR(A): Itana Maria de Souza Gimenes MARÇO 2010
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Gestao de processos de negocios para prestadora … Paula da Silva...2 ANA PAULA COUTINHO DA SILVA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM TELECOMUNICAÇÕES.
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA WEB
TURMA 2008
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM TELECOMUNICAÇÕES.
SEGMENTO: DISTRIBUIÇÃO
ANA PAULA DA SILVA COUTINHO
ORIENTADOR(A): Itana Maria de Souza Gimenes
MARÇO 2010
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ANA PAULA COUTINHO DA SILVA
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM TELECOMUNICAÇÕES.
SEGMENTO: DISTRIBUIÇÃO
BANCA EXAMINADORA
Orientador
________________________________________________
PROF. ORIENTADOR(A) Itana Maria de Souza Gimenes
______________________________________________
PROF. Wesley Romão
______________________________________________ PROF. Tânia Fátima Calvi Tait
MARINGÁ
2010
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Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, minha família e ao Adriano por fazer parte da minha vida.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a professora Orientadora Itana Maria de Souza Gimenes que
direcionou meu trabalho, a empresa a qual trabalho pela oportunidade.
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RESUMO
Esta monografia apresenta um estudo sobre uma área muito útil, porém pouco
explorada, a gestão de processos de negócio que permite as empresas
organizarem suas atividades tornando-as cada vez mais simples de operação. As
empresas têm dificuldades de gerenciar seus departamentos, portanto modelar as
tarefas dos setores promove uma melhor integração. Este trabalho tem como
objetivo a modelagem do processo do negócio de uma empresa prestadora de
serviços em telecomunicações no segmento distribuição. O trabalho foi desenvolvido
utilizando a notação BPMN (Busines Processos Manegement) com o auxilio da
ferramenta Intalio. Foram tratadas tarefas simples de forma integrada e bem
planejada e como elas podem determinar uma nova perspectiva de negociações
dentro de uma empresa para que esta possa manter-se e competir em um mercado
cada vez mais exigente aprimorando suas tecnologias e a forma de conduzir seus
negócios, com lucratividade e domínio. Qualidade de informações, organização e
valorização são termos muito evidentes no cenário atual onde os bens e serviços
vem diferenciando-se pelas estratégias diferenciais de cada empresa.
Palavras chave: Gestão de processos, modelagem, serviços em telecomunicações e ferramenta.
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ABSTRACT
This essay presents an area study which isvery important but little-explored: the
management of business processes. It is is one a means to allow companies to
organize their activities by making their operation simpler. The companies have
difficulties in managing their departments so modeling task sectors promotes better
integration. This paper aims to model the business processes of a company that
provides telecommunications services in the distribution segment. The study was
conducted using the notation BPMN (Busines Process Management) with the
support of the tool Intalio. Simple tasks were addressed in an integrated and well
planned manner. Moreover it was analysed how they can provide a new perspective
on the negotiations within the company so that they can compete in a market
increasingly demanding by improving their technologies and to the way business are
conducted with profitability and domination. Quality of information, organization and
recovery are strongly evident in the current scenario where the goods and services
is differentiating itself by differential strategies of each company.
Keywords: process management, modeling, telecommunication services and tools.
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SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Modeling Notation Specification
possibilitando a verificação dos pontos falhos nos processo que causam erros e
falha a organização, também definição de planos de ação para implantarmos o que
será implantado, sejam alguns de ações imediatas, já outros que acontecem em
uma etapa futura do processo.
Modelagem e otimização de processos são as atividades que permitem gerar
informações do processo que acontece atualmente na empresa ou sobre a proposta
futura do novo processo. A documentação dos processos visa revelar os dados de
integrações, emprego de metodologias de otimização, fazer simulações, inovação,
redesenho, definir as melhores práticas e modelos de referencia, gerar as
especificações para implementação, configuração e customização, caso seja a fase
do projeto.
A execução de processos garante a implementação e a execução dos
processo,tais como implementação dos planos de transferência de tecnologia,
migração de sistemas, treinamentos, ajuste de equipamentos e
software,acompanhar o processo na implantação, monitoramento, controle e
monitoramento das instâncias. (BALDAM et al.,2008).
O BPM gera melhorias em termos de rapidez em que o processo é realizado,
eficácia, qualidade e custo, pode ser utilizado em uma grande variedade de setores
com a sua principal proposta que é integrá-los tanto no varejo, quanto na industria,
governamental, entre outros. Assim como em diversos departamentos das
empresas, como no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial,
expedição, atendimento, recepção,gerencia, diretoria, todos eles apresentam
processos, cada um individualmente e ao mesmo tempo integrado.
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2 CAPÍTULO II – BPMN
2.1 CONCEITO DE BPMN
A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos
objetivos de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus
processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006).
A introdução de processos de negócio nas organizações trouxe um novo
desafio à Administração: como administrar organizações orientadas por processos
de negócio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da
teoria da gestão de processos de negócio, também conhecida como Business
Process Management (BPM). O BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de
processos de negócio. Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e
supervisório desses processos (BPMI, 2006).
DeToro e McCabe (1997, apud Contador et al., 2005) conceituaram BPM
como uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores
do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho,
inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a
alcançar melhores resultados.
Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a
terceira onda da gestão de processos, onde processos podem ser visualizados por
usuários humanos como informação e por máquinas, como código executável, ao
mesmo tempo. Um padrão aberto é usado para definir todos os processos, na forma
top-down nos níveis de estratégia de negócio e de design de processo e de forma
bottom-up no nível de alinhamento com os sistemas de TI existentes.
Os sistemas de gestão de processos de negócio se apóiam no profundo
conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. O
Business Process Management (BPM) é, em síntese, um conceito que une gestão
de negócio e tecnologia da informação, voltado à melhoria dos processos de
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negócio das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para
modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo
elementos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação (BPMI,
2006).
O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrônimos. BPM
pode também ser usado para referenciar Business Performance Management
(Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling
(Modelagem de Processos de Negócio) ou ainda Business Process Monitoring
(Monitoração de Processos de Negócio)
BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação, surgiu com o
objetivo de fazer a ponte entre a organização da empresa e o analista de sistemas,
aproximando o especialista de processos e o especialista em TI, isto não quer dizer
que é para ser algo que saia executando diretamente,mas sim de promover uma
linguagem que os aproxime.
Para se fazer um diagrama BPMN em si, faltam algumas informações que
não conseguem ser visualizadas na escrita o processo como ele acontece de um
modo geral, para resolver isto, acaba-se adicionando informações mais técnicas,
mais focadas na execução de fato. Com isto o diagrama deixa de ser uma visão do
processo feita por um especialista e acaba virando um diagrama para execução,
normalmente fugindo do padrão da especificação e se enchendo de especificações
para uma determinada demanda. (GRAHL, 2010.).
O BPMN permite modelar dados externos e transformar entradas em saídas
em um processo completo através da entrada por dados. As entradas podem ser
lidas por atividades que são variáveis disponíveis como resultado do processo
Analógica que é uma variável disponível como resultado de todo o processo, ao
serem usadas a modelagem expõe seus resultados. É uma linguagem que é
utilizada para representar processos de negócio e são representadas através de
símbolos padrão, que são organizados em um diagrama de processo de negócio.
(RABELO, 2009)
Smith e Fingar (2007) traçaram uma matriz, baseada no estilo empregado por
Hammer e Champy (1994): regra antiga, referenciando-se a reengenharia de
processos de negócio (BPR); a ruptura com base na BPM; e a nova regra (BPM).
A antiga regra, referente a BPR, demonstra a ruptura entre negócios e a
tecnologia da informação (Business-IT divide), enquanto que na nova regra,
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referente a terceira onda da gestão de processos, é reforçada a idéia de que o
design dos processos parte de seus donos e
que estes distribuem seus próprios processos, de forma transparente, sem
necessidade de pontes para o gap entre negócios e TI, conforme é demonstrado
Quadro 01: Diferenciais da BPM Fonte: Adaptado de SMITH; FINGAR, 2007.
Hammer (2002), um dos autores do conceito de reengenharia, nos anos 90,
concorda que a idéia de revolucionar a empresa, baseado na idéia central de que é
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possível melhorar drasticamente o desempenho, por meio de mudanças radicais nas
operações, acabou decepcionando muitas empresas (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Muitas pessoas acreditaram que a reengenharia era tudo o que elas
precisavam fazer para derrotar seus concorrentes, uma espécie de panacéia. Devido
a popularidade do conceito da reengenharia, muitos autores e executivos acabaram
forjando suas próprias balas de prata, distribuindo receitas simples, espécies de
poções mágicas que prometiam a vida eterna, durante quase uma década, com
inúmeros livros sobre o tema (HAMMER, 2002).
O BPM tem sua base no pi-calculus (π). O pi-calculus provê uma framework
conceitual para entendimento da mobilidade e ferramentas matemáticas capazes de
expressar sistemas e soluções sobre seus comportamentos (SANGIORI; WALKER,
2001). O picalculus difere de outras técnicas, principalmente no seu tratamento da
mobilidade:
O movimento de uma parte de informação em um programa de computador é tratado exatamente da mesma forma que a transferência de uma mensagem ou ainda um programa inteiro de computador através da internet. Pode-se ainda descrever redes que se reconfiguram por elas mesmas. O calculus é muito simples, porém poderoso; seu ingrediente mais proeminente é a noção de nome. Sua teoria tem dois importantes ingredientes: o conceito de equivalência de comportamento, ou observacional, e o uso de um novo tipo de teoria de tipos para classificar padrões de comportamento interativo. A internet e seus protocolos de comunicação se encaixam neste escopo, bem como os programas de computador, estruturas de dados, algoritmos e linguagens de programação (MILNER, 1999 p. 45).
Pi-calculus foi escolhida como fundamento para a nova computação de
negócios (SMITH; FINGAR, 2003). Pi-calculus ou process calculus é uma extensão
do lamda calculus, que tem sido base para computação há décadas.
Teorias anteriores na ciência da computação, notavelmente o Lamda calculus, focavam no comportamento de sistemas computacionais muito mais simples, seqüências de execução únicas ou um conjunto de tarefas separadas, porém independentes. Tais algoritmos são procedurais, seqüenciais, orientados a objetivos, hierárquicos e determinísticos. Todas as linguagens de programação conhecidas da atualidade são estudadas usando lambda-calculus, em contraste, teorias de processos, como o pi-calculus tem seu principal foco em sistemas que interagem e interrompem ou o outro, onde existem muitas seqüências de processos profundamente desdobradas, independentes, porém coordenadas em execução. Processos de negócio são um exemplo de tais seqüências. As diferenças entre essas teorias são notáveis, inclusive na notação que as constituem, bem como o senso comum de que a interpretação de seus dados e valores foi inteiramente modificada. Em linguagens de computação tradicionais existe o conceito de tipo (inteiro, string, etc), em
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contraste, em linguagens derivadas de pi-calculus, tipos representam padrões comportamentais, identificam os conceitos que regem uma ampla variedade de sistemas concorrentes, onde o processo é a nova entidade de primeira classe. Esta perspectiva dá a terceira onda da gestão de processos uma habilidade inerente de capturar, descrever e gerenciar processos inteiros – não apenas a integração entre procedimentos algorítimos existentes escritos em linguagens convencionais de software. (SANGIORI; WALKER, 2001 p. 174)
A chave para tornar processos gerenciáveis, sobre a luz deste novo esquema
de BPMS é criar aplicações de software orientadas a processos, oposto às
orientadas a dados.
Este tradicional foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software
prover ferramentas ao gerente da cadeia de fornecimento que possam gerenciar
negócios reais. O novo engenheiro de software deve incorporar os conceitos de pi-
calculus para alcançar essa orientação a processos em suas aplicações (SANGIORI;
WALKER, 2001).
A chave para a criação de processos gerenciáveis está na criação de
softwares voltados a processos ao invés de serem voltados a dados. O tradicional
foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software prover ferramentas
para gerenciar negócios reais. O novo engenheiro de software precisa incorporar os
conceitos de pi-alculus para alcançar essa convergência para processos nas
aplicações (SMITH; FINGAR, 2007).
Jeston e Nelis (2006a), caracterizam os modelos de maturidade como um
meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para
incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro de uma
empresa.
A grande maioria dos modelos de maturidade da BPM (BPMM) seguem uma
base comum de comparação, o Capability Maturity Model (CMM), criado por Paulk et
al. Em 1993. (HARMON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003). Os estágios de maturidade,
aplicados a gestão de processos de negócio, denotam os diferentes níveis de
sofisticação da iniciativa de BPM em uma organização (ROSEMANN; BRUIN, 2005).
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2.2 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas Os
processos envolvidos na Gerência de Projetos estão divididos em grupos. Cada um
é apresentado como elementos distintos com interfaces bem definidas, porém, na
prática, eles se sobrepõe e interagem entre si (PMBOK, 2007). A aplicação dos
processos de gerência de projetos é iterativa e muitos processos são repetidos e
revisados durante o projeto.
Neles as necessidades da organização são identificados e soluções
alternativas são pesquisadas (PHILLIPS, 2004). Os processos de planejamento
requerem que o gerente e equipe de projetos desenvolvam vários planos de
gerência centrais e subsidiários necessários para a completude do projeto. Este
grupo de processos é um dos mais importantes da gerência de projetos (PHILLIPS,
2004).
O grupo de processos de execução é constituído pelos processos utilizados
para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de
cumprir os requisitos do mesmo. Eles envolvem a coordenação de pessoas e
recursos, além da integração e da realização de atividades do projeto de acordo com
o plano de gerenciamento definido.
. O gerente de projetos deve observar, por exemplo, se as entregas das fases
de projeto estão em acordo com o escopo do projeto e atendem aos níveis de
qualidade desejados. O gerente de projetos deve, também, confirmar se o custo
e/ou cronograma estão em sincronia com o que foi planejado (PHILLIPS, 2004).
2.3 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROCESSOS
A literatura especializada propõe vários modelos para orientar a gestão de
processos de negócio, sendo que a maioria deles assume a forma cíclica, isto é,
parte das atividades se repetem a cada fase, por esta razão fala-se em ciclos de
BPM (BALDAM et al., 2007).
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Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a pretensão de corresponder
as realidades de todas as empresas. É impossível prever, a partir de um simples
esquema teórico, como se dará efetivamente a BPM. Os modelos servem como
valiosas orientações para a prática. O modelo de BPM apresentado por Baldam et
al. (2007), conforme Figura, segue a orientação básica de Kirchmer e incorpora
também a representação de Muehlen e Ho, criando assim uma visão integrada do
ciclo.
Figura: Modelo de ciclo de vida de BPM de Kirchmer Fonte: Adaptado de BALDAM et al. (2007)
Cada uma das etapas que compõe ciclo básico de gestão de processos é
sucessivamente descrita a seguir:
a) Planejamento da BPM: tem o propósito de definir as atividades de BPM
que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, das estratégicas às
operacionais, definição de planos de ação para implantação e a definição dos
processos que necessitam de ação imediata;
b) Modelagem e otimização de processos;
c) Execução de processos: atividades que garantirão a implementação e a
execução dos processos, como o treinamento, criação de modelos executáveis em
software, bem como ajustes em software existentes e infra-estrutura;
d) Controle e análise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do
processo, realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores,
BSC, métodos estatísticos, entre outros. Os resultados desta fase geram
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informações que posteriormente devem realimentar o planejamento do próximo ciclo
de BPM.
Smith e Fingar (2007) propõem um modelo de ciclo de vida dividido em oito
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