GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO
Apr 17, 2015
GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO
REFERÊNCIAS• BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento Interpessoal. 1992
• CHIAVENATO. Idalberto. Teoria Geral da Administração. Atlas.1994.
• HERSEY/BLANCARD. Psicologia para Administradores. EPU. 1987.
• GADE, Cristiane. Psicologia Aplicada ao Consumidor. EPU, 1980.
• GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, Objetiva, 1995.
• MASLOW H, Abraham H. Maslow no Gerenciamento, Quality Mark.2000.
• MAXIMINIANO, Antonio Cezar Amaru, Introdução à Administração, Atlas, 1995.
• MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas, Atlas, 1980.
• MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração, 1983.
• MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. Saraiva, 1998.
• TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional. Editora Ática, 1979.
• DE MAIS, D. Sociedade Pós- Industrial
• FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano
• BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento Interpessoal. 1992
• CHIAVENATO. Idalberto. Teoria Geral da Administração. Atlas.1994.
• HERSEY/BLANCARD. Psicologia para Administradores. EPU. 1987.
• GADE, Cristiane. Psicologia Aplicada ao Consumidor. EPU, 1980.
• GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, Objetiva, 1995.
• MASLOW H, Abraham H. Maslow no Gerenciamento, Quality Mark.2000.
• MAXIMINIANO, Antonio Cezar Amaru, Introdução à Administração, Atlas, 1995.
• MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas, Atlas, 1980.
• MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração, 1983.
• MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. Saraiva, 1998.
• TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional. Editora Ática, 1979.
• DE MAIS, D. Sociedade Pós- Industrial
• FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano
&HISTÓRICO
EvoluçãoEvolução
Fon
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ordp
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F
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A área de Recursos Humanos evoluiu, no último século, de aspectos de aspectos
limitadoslimitados, como contratar e dispensar, para uma visão mais ampla dos
funcionários, como pessoas pessoas complexas com uma série de complexas com uma série de
necessidadesnecessidades
EvoluçãoEvolução
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Marco Geralda Gestão
Marco Geralda Gestão
1903 - Administração Científica1903 - Administração Científica
1909 – Teoria da Burocracia1909 – Teoria da Burocracia
1916 – Teoria Clássica1916 – Teoria Clássica
1932 – Teoria das Relações Humanas1932 – Teoria das Relações Humanas
1947- Teoria Estruturalista1947- Teoria Estruturalista
1951 – Teoria dos Sistemas1951 – Teoria dos Sistemas
1953 – Abordagem Sócio-Técnica1953 – Abordagem Sócio-Técnica
1954 – Teoria Neoclássica1954 – Teoria Neoclássica
1957 – Teoria Comportamental1957 – Teoria Comportamental
1962 – Desenvolvimento Organizacional1962 – Desenvolvimento Organizacional
1972 – Teoria da Contingência1972 – Teoria da Contingência
prim
eira
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pot.c
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irrestrito.com201007dow
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einstein-equacao-de-vida-e-morte
Teorias até 1940Teorias até 1940ÊnfasÊnfas
eeTeorias Teorias
administrativasadministrativas Principais EnfoquesPrincipais Enfoques
TarefaAdministração Científica Racionalização do Trabalho
Teoria da Burocracia
(1909)
Racionalidade
Organizacional
Estrutura
Teoria Clássica e Neoclássica(1910 –1920)
Organização FormalPrincípios da AdministraçãoFunções do Administrador
Teoria estruturalista
Múltipla abordagemAnálise intra-organizacional e interorganizacionalOrganização formal e informal
Es
tru
tura
Ta
refa
Teorias até 1980Teorias até 1980ÊnfasÊnfas
eeTeorias Teorias
administrativasadministrativas Principais EnfoquesPrincipais Enfoques
Teoria das Relações
Humanas
•Organização informal
•Motivação, liderança
•Comunicação e ênfase nos
grupos
NasTeoria do
Comportamento
Organizacional
•Estilos de Administração
•Teoria das decisões
•Integração de objetivos
organizacionais e individuais
Pessoas
Desenvolvimento Organizacional
•Mudança organizacional planejada•Abordagem do sistema aberto
Na
s p
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soa
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A partir de 1980A partir de 1980ÊnfasÊnfas
eeTeorias Teorias
administrativasadministrativas Principais EnfoquesPrincipais Enfoques
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Teoria Estruturalista e Neo-estruturalista
•Abordagem do sistema aberto
Teoria da Contingência•Situacional, sistema aberto e do imperativo da análise ambiental
Na Tecnologia
Teoria da Contingência
•Administração da tecnologia•Pontos positivos das demais teorias•Abordagem da evolução permanente•Era da informação •Gestão do conhecimento
No
Am
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nte
Na
tec
no
log
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A Globalização e os Avanços Tecnológicos
A Globalização e os Avanços Tecnológicos
• O que é globalização?
• Como a globalização tem ocorrido?
Globalização 1.0
Globalização 2.0
Globalização 3.0
• O que é globalização?
• Como a globalização tem ocorrido?
Globalização 1.0
Globalização 2.0
Globalização 3.0
A Globalização e os Avanços Tecnológicos
Globalização 1.0Globalização 1.0
• Ocorreu de 1492 até por volta de 1800;
• Agentes de mudança: países e governos;
• Foco dos avanços tecnológicos: inovação e
aumento da força de trabalho (hp);
• Reduziu o tamanho do mundo de grande
para médio;
• Ocorreu por volta de 1800 até 2000;
• Agentes de mudança: empresas multinacionais;
• Foco dos avanços tecnológicos: inovação e diminuição de custos dos meios de transporte e comunicação (hardware);
• Reduziu o tamanho do mundo de médio para pequeno.
A Globalização e os Avanços Tecnológicos
Globalização 2.0Globalização 2.0
.
A Globalização e os Avanços Tecnológicos
Globalização 3.0Globalização 3.0• Ocorre desde 2000;
• Agentes de mudança: indivíduos;
• Foco dos avanços tecnológicos: inovação e aumento de produtividade e de flexibilidade na execução dos serviços (software);
• Está reduzindo o tamanho do mundo de pequeno para minúsculo, e também está o achatando (igualando o acesso à oportunidades entre os povos);
• Etapa mais veloz e mais intensa de todo o processo de globalização
Operacional e Burocrático Estratégico
Policiamento e Controle Parceria e Compromisso
Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Foco na Função Foco no Negócio
Foco Interno e Introvertido Foco Externo e no Cliente
Reativo e Solucionador de Problemas
Proativo e Preventivo
Foco na Atividade e nos MeiosFoco nos Resultados e nos
Fins
De Para
Novos papéis da função de RHNovos papéis da função de RH
Ponto importante:Ponto importante:
Se delega a “responsabilidade DEDE”E não a “responsabilidade PERANTEPERANTE”
CONCEITO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Por que delegar??Por que delegar??
• Transferir tarefas repetitivas ou programáveis – gerenciamento do tempo;• Desenvolver aptidões;• Motivação de funcionários;• Treinamento.
MOTIVOS
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
O que NÃO delegar??O que NÃO delegar??
• Tarefas que não se gosta;
• Tarefas com resultados que estão demorando a acontecer;
• Delegar por apreço pessoal e não por competência.
MOTIVOS
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário" 2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez“3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do
que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não“
4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove“
5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação";
6. "Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".
NÍVEIS DE DELEGAÇÃO
Ruim
Bom
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Causas para a não delegação…Causas para a não delegação…
•Falta de visão sistêmica;
• Medo de perder poder – confiança pessoal;
• Medo de errar – confiança nas pessoas;
• Perfeccionismo – aceitar o jeito das pessoas
• Não pedir delegação;
• Delegar para cima – devolver a decisão para chefia “Passar o Mico”
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
NÍVEIS DE DELEGAÇÃO
Como é a delegação eficiente??Como é a delegação eficiente??
• Verificar periodicamente as tarefas;
• Interesse em solucionar problemas – ser acessível;
• Conceder margem para erros;
• Determinar prazos e resultados;
• Definir autoridade.
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO EFICIENTE
DelegaçãoDelegação
Erros na delegação, é possivel??Erros na delegação, é possivel??
• Delegar é dizer “o que” fazer e não “como” fazer;
• Indefinição quanto aos limites - prazos;• Abdicação: “Não quero mais ver isso”;• Expectativas/Ideias perfeccionistas.• Delegar, mas sem conceder a autoridade para
decidir.
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO DEFICIENTE
DELEGAÇÃO
É o processo que torna possível a administração, porque administração é o processo de fazer com que os resultados
sejam alcançados através de pessoas.
Riscos da delegaçãoRiscos da delegação
• Perda de controle• Delegação reversa• Perda do emprego
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO DELEGAÇÃO LISTA DO QUE VOCÊ PODE FAZER LISTA DO QUE VOCÊ PODE FAZER
• Delegue o mais simples e diretamente possível. • Dê instruções precisas.Dê instruções precisas.• Esclareça os resultados esperados.• Discuta problemas que se repetem.• Procure obter idéias dos funcionários sobre como fazer o serviço.• Acentue o positivo e não o negativo. Acentue o positivo e não o negativo. •Apóie. Mostre confiança.• Reconheça os desempenhos superiores.Reconheça os desempenhos superiores.• Mantenha suas promessas.
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
VANTAGENS DA DELEGAÇÃOVANTAGENS DA DELEGAÇÃO
A delegação funciona como um recurso valioso de motivação profissional, uma vez que o auxiliar sabe que, executando bem
suas atribuições, terá oportunidade de fazer carreira na organização.
O trabalho de grupo torna-se mais produtivo, com distribuição racional de tarefas e responsabilidades.
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
FLUXO DO PROCESSO DE FLUXO DO PROCESSO DE LIDERANÇALIDERANÇA
Delegação de
tarefas
Delegação de
tarefas
Pontos básicosPontos
básicos A quemdelegar?A quemdelegar?
O quedelegar?O que
delegar?Como
delegar?Como
delegar?Por quedelegar?Por quedelegar?
Instrumento de
Liderança
Instrumento de
Liderança
Colocar o lideradocerto no
lugarcerto
Colocar o lideradocerto no
lugarcerto
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
O Ideal de um gerente dinâmico e capaz consiste em
manter o liderado certo no lugar certo.
Dessa forma, capacidade de liderança está relacionada com o emprego da
delegação
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
NomearNomear
AnalisarAnalisar
ControlarControlar
InstruirInstruir
AvaliarAvaliar
escolher as tarefas a delegarescolher as tarefas a delegar
escolher pessoa a quem delegarescolher pessoa a quem delegar
Instruir para a função delegadaInstruir para a função delegada
Acompanhar resultadosAcompanhar resultados
Avaliar resultados da delegação
Avaliar resultados da delegação
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DelegaçãoDelegação
Você sabe Delegar?? Você sabe Delegar??
“Com base na sua vida real, imagine você sentado no seu “carro” no lugar conhecido como “carona”.
Pense que o motorista é a sua mulher/marido, filho, ou um amigo muito próximo, com quem você tem liberdade de expressar suas opiniões e sentimentos.
São dois os conjuntos de perguntas que surgem para você São dois os conjuntos de perguntas que surgem para você refletir:refletir:
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DelegaçãoDelegaçãoPRIMEIRO CONJUNTOPRIMEIRO CONJUNTO
1.Você quer que o motorista dirija exatamente igual como você dirige?
2.Você acha que dirige melhor?
3.Você se sente inseguro, tenso ou ansioso?
4.Você sente uma enorme vontade, quase incontrolável, de “assumir a direção”?
5.Você dá seguidas “sugestões” e “alertas”“sugestões” e “alertas” ao motorista sobre como conduzir o veículo? Como é o seu timbre de voz?Como é o seu timbre de voz?
6.Você chama à atenção do motorista para que ele tenha cuidado com o carro que vem trafegando em sentido contrário ao seu?
7.Você “freia”,“freia”, pressionando o pé direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho aparece repentinamente?
8.Você tem vontade de chegar logo no destino?
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DelegaçãoDelegaçãoSEGUNDO CONJUNTO:SEGUNDO CONJUNTO:
1. Você não está nem um pouco incomodado com a maneira como o motorista vem dirigindo o “seu” carro? (em em velocidade dentro do limite permitido)velocidade dentro do limite permitido)
2. Você acredita na capacidade dele dirigir?3. Você está relaxado, tranqüilo e sereno?4. Você conversa normalmente sobre os mais variados
assuntos?5. Você realmente “esquece” que se encontra no “seu”
carro?6. Você não se incomoda nenhum pouco se ele tem alguns
hábitos, que não sejam de risco, diferentes dos seus? (exemplos: não puxar o freio de mão quando está em ladeira; ficar (exemplos: não puxar o freio de mão quando está em ladeira; ficar
com o pé na embreagem esperando o sinal abrir, etc.)com o pé na embreagem esperando o sinal abrir, etc.)
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
DelegaçãoDelegação
Se todas as respostas positivas foram no
primeiro conjunto, então vc tem que aprender a
DELEGAR
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
CONSELHOS ÚTEIS• Use a delegação para seu benefício, do seu pessoal e da sua
organização.
• Use a delegação de tarefas como um meio eficaz de formação do seu pessoal.
• Certifique-se de que confere às pessoas autoridade suficiente.
• Dedique tempo e esforço suficientes ao plano e estrutura organizacional.
• Assegure-se de que fornece apoio e assistência suficientes a cada delegado.
• Avalie cuidadosamente as capacidades e qualidades de seus colaboradores.
• Deixe claro as responsabilidades de cada um.
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO
COMPLEXIDADECOMPLEXIDADE
DAS PESSOASDAS PESSOAS
COMPLEXIDADECOMPLEXIDADE
DAS PESSOASDAS PESSOAS
“Eu sou contraditório, eu sou imenso.
Há multidões dentro de mim.”Walt Whitman
DUPLA EXISTÊNCIA DA VERDADEDUPLA EXISTÊNCIA DA VERDADE
Encontrei hoje em ruas, separadamente, dois amigos meus que se haviam zangado um com o outro.
Cada um me contou a narrativa de que porque se haviam zangado.
Cada um me disse a verdade.
Cada um me contou as suas razões. Ambos tinham razão.
“Não Era que um via uma coisa e outro outra, ou que um via um lado das coisas e outro um lado diferente.
Não: cada um via as coisas exatamente como se haviam passado, cada um as via com critérios idênticos ao do outro, mas cada um via uma coisa diferente, e cada um, portanto, tinha razão.
Fiquei confuso desta dupla existência da verdade”
FERNANDO PESSOA
ComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicação
Proporcionar ao pessoal as informações
essenciais à sua perfeita identificação
com a filosofia, políticas, metas,
processos e resultados organizacionais,
de modo que venham a contribuir com
eficácia para sua realização.
Objetivos da ComunicaçãoObjetivos da ComunicaçãoObjetivos da ComunicaçãoObjetivos da Comunicação
A forma e o jeito de dizer é tão importante quanto o conteúdo que você quer comunicar.
“EU NÃO DISSE QUE ELE ROUBOU O DINHEIRO!”
2- EU não disse que ele roubou o dinheiro!
(Quem Falou?)
3- EUEU não DISSEDISSE que ele roubou o dinheiro!
(Lembra como eu já havia dito isto?)
4- EUEU não disse que ELEELE roubou o dinheiro!
(Quem Roubou?)
5- EUEU não disse que ele ROUBOU o dinheiro!
(Como ele conseguiu o dinheiro?)
6- EUEU não disse que ele roubou o DINHEIRO!DINHEIRO!
(O que ele roubou?)
Como você diz...Como você diz...Como você diz...Como você diz...
Conte rápido quantas letras Conte rápido quantas letras F F tem o texto abaixo: tem o texto abaixo:
FINISHED FILES ARE THE FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF RESULT OF YEARS OF
SCIENTIFIC STUDY SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF YEARSEXPERIENCE OF YEARS
Teste do FTeste do FTeste do FTeste do F
Conhecido pelo próprio Desconhecido pelo próprio
Região IIIconhecida pelo
próprio e desconhecida pelos
outros
Região IIIconhecida pelo
próprio e desconhecida pelos
outros
Região IVÉ mutuamente desconhecida
Região IVÉ mutuamente desconhecida
Região Imutuamente
conhecida
Região Imutuamente
conhecida
Região IIDesconhecida pelo próprio e conhecida
pelos outros
Região IIDesconhecida pelo próprio e conhecida
pelos outros
Janela de JohariJanela de JohariJanela de JohariJanela de Johari
• Ideação
• Codificação
• Transmissão
• Recepção
• Decodificação
• Ação
•Ruído
Etapas da ComunicaçãoEtapas da ComunicaçãoEtapas da ComunicaçãoEtapas da Comunicação
Propósito da ComunicaçãoPropósito da ComunicaçãoPropósito da ComunicaçãoPropósito da Comunicação
Proporcionaratitudes que
promovam a motivação,
cooperação e satisfação nos cargos
proporcionar
informações
Barreiras à ComunicaçãoBarreiras à ComunicaçãoBarreiras à ComunicaçãoBarreiras à Comunicação
• Idéias preconcebidas
• Recusa de informação contrária
• Significados personalizados
• Motivação
• Credibilidade da fonte
• Habilidade do comunicador
• Clima organizacional
MotivaçãoMotivaçãoMotivaçãoMotivação
Motivação é ter motivos para ação. O ser
humano está sempre em busca de satisfazer
necessidades. Sempre que conseguimos
satisfazer uma necessidade, surgem outras.
E a busca constante destas satisfações é que
nos dão ânimo para sermos persistentes.
MotivaçãoMotivaçãoMotivaçãoMotivação
Pirâmide de Necessidades de MaslowPirâmide de Necessidades de MaslowPirâmide de Necessidades de MaslowPirâmide de Necessidades de Maslow
AUTOREALI-ZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
AUTO REALIZAÇÃO
Fisiológicas Segurança
Social Estima
Auto - Realização
Necessidades de MaslowNecessidades de MaslowNecessidades de MaslowNecessidades de Maslow
•PODER
•AFILIAÇÃO
•REALIZAÇÃO
McClelland argumenta que essas necessidade são adquiridas pela convivência social.
Teoria de MacClellandTeoria de MacClellandTeoria de MacClellandTeoria de MacClelland
Mc MagregorMc MagregorMc MagregorMc Magregor
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível.
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas preferem ser controladas e dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas são criativas e competentes
As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.
A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.
Teoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois Fatores
políticasupervisão
condições de trabalhosociaisstatus
segurançadinheiro
realizaçãoreconhecimento
trabalho desafiadorresponsabilidade
crescimentodesenvolvimento
HigiênicosHigiênicos MotivacionaisMotivacionais
políticasupervisão
condições de trabalhosociaisstatus
segurançadinheiro
realizaçãoreconhecimento
trabalho desafiadorresponsabilidade
crescimentodesenvolvimento
Teoria do Herzberg Teoria do Herzberg Teoria do Herzberg Teoria do Herzberg
FATORES MOTIVACIONAIS(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo(como a pessoa se sente em
relação ao cargo)
Contexto do Cargo(como a pessoa se sente em
relação à empresa)
1- O trabalho em si 1 - As condições de trabalho
2 - Realização pessoal 2 - Salários e prêmios de produção
3 - Reconhecimento do trabalho 3 -Benefícios e serviços sociais
4 - Progresso profissional 4- Cultura organizacional
5 – Responsabilidade 5- Relações com o gerente
Teoria do Teoria do Comportamento MotivacionalComportamento Motivacional
Teoria do Teoria do Comportamento MotivacionalComportamento Motivacional
ESTILO REFERENCIAL
Participar É o organizador do comportamento motivacional das pessoas que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento pessoal para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas sobre os ombros. Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase: preciso de ajuda.
Agir Este estilo se guia pela importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas agitam-se mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais trabalha. No geral, esperam que sejam solicitadas a entrar em ação por meio da frase que lhe faz mais sentido: sei que você é capaz
Fatores que orientam o comportamento motivacional Segundo BERGAMINI (1999).
- A própria pessoa, com acompanhamento e controle da saúde física e psíquica;
- O tipo de atividade, adequação das especificações do corpo aos requisitos pessoais;
- O relacionamento com colegas e supervisores;
- O tipo de organização, cultura e suas políticas.
Para Para BERGAMINIBERGAMINI (1996), (1996), são fontes de motivaçãosão fontes de motivaçãoPara Para BERGAMINIBERGAMINI (1996), (1996), são fontes de motivaçãosão fontes de motivação
Fatores que orientam o comportamento motivacional Segundo BERGAMINI (1999).
ESTILO REFERENCIAL
Manter É o estilo de comportamento de pessoas que se motivam por desempenhar atividades que demandem análise, lógica e organização. São pessoas que se sensibilizam quando são solicitados a desenvolver um trabalho.
Conciliar Estilo comportamental de pessoas que têm grandes habilidades de interação pessoal, são otimistas e encorajam as demais a verem os lados diferentes dos problemas. Valorizam a harmonia no convívio e sentem-se motivados vendendo uma idéia.
¨Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido de comportamento motivacional, que é de ordem intrínsica, e aquele que se conhece como puro condiconamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações¨ (...)
¨Na verdade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.¨
BERGAMINI
Necessidades Básicas no Trabalho segundo HellerNecessidades Básicas no Trabalho segundo HellerNecessidades Básicas no Trabalho segundo HellerNecessidades Básicas no Trabalho segundo Heller
NECESSIDADES BÁSICAS
DEFINIÇÃO
Salários e benefícios
Benefícios adicionais como bônus, prêmios, etc. incrementam o salário
Condições de trabalho
Incluem a quantidade de horas, características do ambiente,instalações e equipamentos necessários.
Política da empresa
É formada pelas regras formais e informais que governam oempregado e empresa.
StatusÉ medido por itens como cargo, autoridade e relação a sua permanência na empresa.
Segurança no trabalho
Grau de confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa.
Supervisão e autonomia
Grau de controle que um empregado tem sobre o trabalho que executa
Vida profissional
Nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente de trabalho.
Vida pessoalEquivale ao tempo dedicado à família, aos amigos ou a interesses individuais.
Motivadores que geram motivaçãoMotivadores que geram motivaçãoMotivadores que geram motivaçãoMotivadores que geram motivação
MOTIVADORES FUNCIONAMENTO
Conquistas
Trata-se de um forte motivador e de uma rica fonte desatisfação quando um funcionário alcança e ultrapassa os objetivos de uma tarefa.
AvançosPromoções e prêmios geram a satisfação a satisfação de progresso. Deve-se deixar claro as chances reais para cada funcionário.
Interesse Considerar os interesses individuais e da equipe na definição das tarefas.
Reconhecimento
É altamente motivacional quando um superior reconhece as conquistas do subordinado, pois ajudaa fortalecer a autoestima.
Responsabilidade
A possibilidade de exercer a autoridade e o poder exige as capacidades de comando, de correr riscos e de auto-gestão. Esses elementos estimulam a autoestima e motivam quem assume novas responsabilidades.
-
• auto-satisfação, permitir a equipe assuma desafios;
• reconhecimento, dizer aos liderados que aprecia seus trabalhos;
• auto-estima, comemorar realizações individuais em público;
• expertise, incentivar o desenvolvimento de habilidades;
• capacidade, oferecer treinamento para melhorar aptidões;
• conquistas, definir metas possíveis de serem atingidas;
Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatoresOs´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivaçãod e motivação
Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatoresOs´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivaçãod e motivação
-
•autonomia, permitir que as pessoas planejem seus trabalhos;
• auto-confiança, certificar-se de que as tarefas atribuídas
possam ser cumpridas;
• auto-respeito, contribuir para que as pessoas tenham orgulho
de si mesmas;
• espírito de grupo, fazer com que os liderados sintam-se parte
da equipe.
Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatoresOs´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivaçãod e motivação
Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatoresOs´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivaçãod e motivação
- Alimentação e bebidas
- Conforto, casa e vestuário
- Liberação de ameaça e perigos
- Necessidades de ser superior, possuir status
- Atração do sexo oposto
- Bem-estar da família
- Consideração social
- Vida longa e saúde
Motivação em PublicidadeMotivação em PublicidadeMotivação em PublicidadeMotivação em Publicidade
Exposição dos Pontos Fortes e dos Pontos FracosExposição dos Pontos Fortes e dos Pontos FracosExposição dos Pontos Fortes e dos Pontos FracosExposição dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos