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Dissertao apresentada com
vista obteno do grau de
Mestre em Cincias do
Desporto, especializao na
rea de Gesto Desportiva, ao
abrigo do Decreto-Lei 216/92,
de 13 de Outubro.
GESTO DA QUALIDADE E DA EXCELNCIANOS EVENTOS DESPORTIVOS
O modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos desport
ivos
Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortgua Velho da Maia Soares
Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Tavares
Porto, Junho de 2007
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ii
Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Excelncia, Eventos
Desportivos e
MEDE.
Tavares, A. (2007). Gesto da Qualidade e da Excelncia nos
Eventos
Desportivos: o modelo MEDE como ferramenta de gesto de
eventos
desportivos. Dissertao apresentada com vista obteno do grau
de
Mestre em Cincias do Desporto, especializao na rea da Gesto
Desportiva. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do
Porto.
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AGRADECIMENTOS
pedromortaguapedrosarmentoruigarciairenecoelhoteresajesuspaulobastosisab
elsampaiopaulolourenoluisliberatojoaomoraiscristinasenrarafaelmarquesinesb
arrosoricardomorgadopaulosergiojorgeteixeiraandrepauloteixeirajuliosilvacarlav
arandamauriciohugoluispaulopedromanueljosecristinaoliveirapaulatavarescastri
nhoabcdefghijklmnopqrstuvwyzagradeoatodosvocesquecontribuiramcientifica
epsiquicamenteparaarealizacaodestetrabalhoepecodesculpapelotempoquevosr
oubei
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i) Meios, nos seguintes critrios: Liderana, Estratgia
ePlaneamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas eRecursos;
ii) Processos, no critrio Processos Chave e Processos Suporte. i
ii) Resultados, nos seguintes critrios: Resultados do
Desempenho
No Financeiro e Resultados do Desempenho Financeiro.iv)
Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente
aosindicadores de desempenho.
v) Melhoria, nos seguintes critrios: Melhoria Contnua
eAprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
Conclumos tambm que as organizaes da amostra do estudo, na
maioriados aspectos considerados, no gerem os eventos desportivos
de acordo como estabelecido na rea de:
i) Resultados, nos critrios Resultados Pessoas e Resultados
Sociedade;ii) Resultados, no critrio Resultados Clientes
relativamente
percepo das pessoas.
Por ltimo, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na
gesto deum evento desportivo, nas quatro reas do modelo utilizado
como refernciapara o presente estudo.
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ABSTRACT
The Sport is an important stimulus in different areas of our
society in whichsporting events have a major role.
Nowadays, sporting events are a powerful way of economic
development asthey move governments, companies and industries. At
the same time, they arehighlighted by the media that makes them
being more visible and, as aconsequence, this impact leads to an
additional increase in risks.
In order to answer to all the expectations they are expected to
and to minimizeits risks, sporting events need a management model
that provides them anexcellent performance in all the areas they
operate.
Quality Management is an infinite source of excellent where good
practicesallow to identify, prevent and control the risks in a
systematic way, in all itssteps and phases of development. Besides,
Quality Management is anExcellent way of getting results directed
towards the satisfaction of all the targetgroups.
This way, the present study has as main goal to identify,
characterize andsystematize the best practices used in the
management of nine sporting eventsin Portugal as far as the areas
of Modelo da Excelncia no Desporto MEDE(Soares, 2006) are concerned
and suggest some relevant aspects to beconsidered in each of those
areas: means, processes, results and
improvement.This study sample is composed by nine sporting
events and a case study of asporting event organized by a Empresa
Municipal with a certification standardunder ISO 9001:2000
assessements.
In the present study the data has been gathered by three
different methods:interview, questionary and study of documents.
This data was qualitative andquantitatively analysed accordingly to
the aims of the study. The interview wasmainly used to get
important information for the organization of the questionary,that
constituted itself as a tool for the quantitatively analysis. This
analysis
allowed us to characterize the management models used by
sporting eventsand also to suggest the main aspects to be
considered in each of the fouranalysed areas.
We have concluded that the organizations of this study sample
manage, in mostof the considered aspects, the sporting events
accordingly to what isestablished in the area of:
i) Means, in the following criteria: Leadership, Strategy
andPlanning, External Regulation and Partnerships, Staff
andResources;
ii) Processes, in the criteria Key Processes and Support
Processes.
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iii) Results, in the following criteria: Results of Non
FinancialPerformance and Results of Financial Performance .
iv) Results, in the criteria Results Consumers accordingly
toindicators of Performance
v) Improvement, in the following criteria: Systematic
Improvement
and Learning and Quality, Innovation and Change Management .
We have also concluded that the organizations of this study
sample dontmanage, in most of the considered aspects, the sporting
events accordingly towhat is established in the area of:
i) Results, in the criteria: Results Staff and Results
Society;
ii) Results, in the criteria: Results Consumers accordingly
toConsumers perception.
At last we identified a set of different aspects to consider in
the management ofa sporting event in the four areas of the model
that was used as reference in thepresent study.
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RSUME
Le sport constitue un important levier pour divers secteurs de
notre socit,dans lesquels les vnements sportifs ont une place qui
se dtache.
Dun autre ct, actuellement les vnements sportifs sont aussi un
puissantmoyen de dveloppement conomique, qui se manifeste travers
la faon dontils agitent les gouvernements, les entreprises et les
industries. Paralllement ilssont mis en vidence par les moyens de
communication qui les rendent plusvisibles dans toutes leurs
manifestations et impactes, permettant un additionnelaccroissement
des risques
Pour correspondre toutes les expectatives dont ils sont lobjet,
et dans le butde minimiser leurs risques, les vnements sportifs ont
besoin dun model degestion qui leur procure la garantie dune
Excellente action dans tous sesdomaines dintervention.
La Gestion de la Qualit constitue une inpuisable source
dexcellence o lesbonnes habitudes permettent didentifier, de
prvenir et de contrler de faonsystmatique les risques dans toutes
ses tapes e phase de dveloppementainsi que de faciliter lobtention
de rsultats orients vers la satisfaction de tousses groupes
dintrts.
Dans ce sens, cette tude a pour objectif identifier caractriser
et normaliser lespratiques utilises dans la gestion de neuf
vnements sportifs au Portugal, en
accord avec diffrents points du Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE(Soares, 2006) e proposer les aspects considrer dans chacun de
ces pointsen ce qui concerne la gestion des vnements sportifs dans
les domainessuivants respectivement: moyens, procdures, rsultats e
amlioration.
Lchantillon de cette tude constitu de 9 (neuf) vnements sportifs
et deltude du cas particulier dun vnement sportif organis par une
Entreprise dela Mairie qui possde le certificat de Qualit ISO
9001:2000.
Dans cette tude nous avons recueilli les donnes par trois moyens
diffrents :lentrevue, le questionnaire et lanalyse de documents.
Les donnes recueillies
ont t analyses qualitative et quantitativement en accord avec
les objectifsde cette tude. Le recours lentrevue a eu comme
objectif principal recueillirdes informations importantes pour
llaboration du questionnaire. Celui-ci aservi comme instrument pour
lanalyse quantitative qui, a son tour, a permis decaractriser les
modles de gestion utiliss par les vnements sportifs et ausside
proposer les aspects considrer en ce qui concerne les
vnementssportifs dans chacun des quatre domaines analyss.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette
tude, dansla majorit des aspects tenus en compte, administrent les
vnements sportifs
en conformit avec ce qui a t tabli dans les domaines suivants
:
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i) Moyens, dans les critres suivants : Liderance, Stratgies
etPlanification, Rglementation Externe, Personnes et Ressources
;
ii) Procdures, dans le critre Procdures Cls et Procdures
deSupports.
iii) Rsultats dans les critres suivants : Rsultats de LAction
Non
Financire et Rsultats de lAction Financire.iv) Rsultats, dans le
critre Rsultats Clients en ce qui concerne lesindicateurs
daction.
v) Amlioration, dans les critres suivants :Amlioration Continue
etApprentissage et Qualit, Innovation et Gestion du Changement.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette
tude, dansla majorit des aspects considrs, nadministrent pas les
vnements sportifsen accord avec ce qui a t tabli dans les domaine
suivants :
i) Rsultats, dans les critres Rsultats Personnels et
RsultatsSocit ;ii) Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce
qui concerne la
perception des clients.
Finalement, nous avons dnombr une srie daspects considrer dans
lagestion dun vnement sportif, dans les quatre domaines du model
utiliscomme rfrence pour cette tude.
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NDICE GERAL
AGRADECIMENTOS V
RESUMO VII
ABSTRACT IX
RSUME XI
NDICE GERAL XIII
NDICE DE FIGURAS XIX
NDICE DE QUADROS XXV
LISTA DE ABREVIATURAS XXXI
INTRODUO 3
1 EVENTOS 11
1.1 EVOLUO HISTRICA 11
1.2 CONCEITOS DE EVENTO 13
1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO 14
1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS 18
1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS 20
1.6 GESTO DE EVENTOS 21
2 QUALIDADE 27
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE 28
2.2 A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS 31
3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE 35
4 MEIOS 45
4.1 LIDERANA 464.1.1 MISSO E VISO 47
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4.1.2 FUNES DE UM LDER 514.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS
53
4.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO 564.2.1 DEFINIO DE OBJECTIVOS E
METAS 564.2.2 ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE 61
4.2.3 ESTRATGIA 624.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS
644.2.5 PLANEAMENTO EM EVENTOS 674.2.6 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE
EVENTOS 704.2.7 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING 71 4.2.8
SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO 774.2.9 AVALIAO FINAL DO EVENTO
80
4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 844.3.1 SELECO DE PARCEIROS E
PATROCINADORES 844.3.2 RELAO COM AS PARCERIAS 86
4.4 PESSOAS 88
4.4.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 904.4.2 FUNO DOS RECURSOS
HUMANOS 924.4.3 POLTICAS E PROCEDIMENTOS 934.4.4 FORMAO E
APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL 944.4.5 SUPERVISO E AVALIAO 954.4.6
MOTIVAO DOS COLABORADORES 97
4.5 RECURSOS 984.5.1 RECURSOS FINANCEIROS 994.5.2 PLANEAMENTO
DOS RECURSOS FINANCEIROS 1014.5.3 INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS
1024.5.4 SEGURANA 1034.5.5 TECNOLOGIA 104
4.5.6 REGULAMENTOS 1054.5.7 LICENAS E AUTORIZAES 1064.5.8
SEGUROS 107
5 PROCESSOS 109
5.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 1095.1.1 PROCESSOS DE
EVENTOS 1105.1.2 FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS
1125.1.3 MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE 1145.1.4 RECOLHA DE INFORMAO
DO CLIENTE 1155.1.5 SISTEMA DE COMUNICAO 116
5.1.6 TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS 1175.1.7 A GESTO
DO RISCO EM EVENTOS 119
6 RESULTADOS 123
6.1 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 124
6.2 RESULTADOS NAS PESSOAS 126
6.3 RESULTADOS NOS CLIENTES 129
6.4 RESULTADOS NA SOCIEDADE 131
6.4.1 IMPACTO SOCIAL E CULTURAL 1346.4.2 IMPACTO FSICO E
AMBIENTAL 135
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9.2.6 REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA 2589.2.7 AVALIAO DO EVENTO
2659.2.8 CONCORRNCIA 2699.2.9 BENCHMARKING 2729.2.10 ESTUDO DE CASO
273
9.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 2819.3.1 IDENTIFICAO DOS
PARCEIROS CHAVE 2829.3.2 PLANO DE MARKETING 289 9.3.3 IMPLEMENTAO
DOS PLANOS DE MARKETING 2929.3.4 MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA
DIVULGAO DO EVENTO 2969.3.5 ESTUDO DE CASO 299
9.4 PESSOAS 3019.4.1 MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE
RECURSOS
HUMANOS SUFICIENTES 3029.4.2 RECOMPENSAS AOS COLABORADORES
3079.4.3 MANUAL DE ACOLHIMENTO 3129.4.4 CRITRIOS DE SELECO DAS
PESSOAS 314
9.4.5 PLANO DE FORMAO 3199.4.6 OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE
MELHORIA 3259.4.7 AVALIAO DE DESEMPENHO 3289.4.8 POLTICAS DE
MOTIVAO 3319.4.9 POLTICAS DE RECONHECIMENTO 3339.4.10 ESTUDO DE
CASO 335
9.5 RECURSOS 3459.5.1 RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO 3469.5.2
MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES 3509.5.3 PLANO
DE MANUTENO 3549.5.4 SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES 3579.5.5
TECNOLOGIA 362
9.5.6 PROGRAMAS INFORMTICOS 3679.5.7 REGULAMENTOS 3699.5.8
SEGUROS 3749.5.9 ESTUDO DE CASO 377
9.6 PROCESSOS 3849.6.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE
3849.6.2 PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO 3859.6.3 IDENTIFICAO DOS
CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO 3929.6.4 RECOLHA DE INFORMAO DOS
CLIENTES 3969.6.5 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES DE
MELHORIA 4009.6.6 SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO
403
9.6.7 SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS 4099.6.8 PLANEAMENTO DO
PROCESSO PROTOCOLAR VIP 4129.6.9 RECLAMAES 4149.6.10 MONITORIZAO
DAS RECLAMAES 4169.6.11 ESTUDO DE CASO 420
9.7 RESULTADOS NOS CLIENTES 4279.7.1 INDICADORES DE MONITORIZAO
DAS MEDIDAS DE PERCEPO 4279.7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS
RESULTADOS NOS CLIENTES 4329.7.3 ESTUDO DE CASO 440
9.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 4419.8.1 PERCEPO DAS PESSOAS 4419.8.2
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS PESSOAS 4449.8.3
ESTUDO DE CASO 452
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9.9 RESULTADOS NA SOCIEDADE 4539.9.1 PERCEPO DA SOCIEDADE
4539.9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA SOCIEDADE
4579.9.3 ESTUDO DE CASO 464
9.10 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 466
9.10.1 DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO 4669.10.2
ESTUDO DE CASO 479
9.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 4829.11.1 INDICADORES
DE AVALIAO FINANCEIRA 4829.11.2 ESTUDO DE CASO 485
9.12 MELHORIA 4879.12.1 ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR
MELHORIAS 4879.12.2 BASE DE DADOS 4939.12.3 ESTUDO DE CASO 495
9.13 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA 496
9.13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO 4979.13.2 QUALIDADE NA GESTO DO
EVENTO 5009.13.3 ESTUDO DE CASO 503
10 CONCLUSES 507
10.1 LIDERANA 508
10.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO 510
10.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 513
10.4 PESSOAS 515
10.5 RECURSOS 517
10.6 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 519
10.7 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 523
10.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 524
10.9 RESULTADOS NOS CLIENTES 526
10.10 RESULTADOS NA SOCIEDADE 527
10.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 528
10.12 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM 529
10.13 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA 531
11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EMEVENTOS
DESPORTIVOS 533
12 INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO 549
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte:
Soares
(2006, p.425) 38
Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no
presenteestudo. 166
Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologiautilizada
no presente estudo. 167
Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida. 185
Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declarao
de
viso se encontra escrita em algum documento. 188
Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem
adeclarao de misso escrita em algum documento. 193
Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao
dosobjectivos s pessoas da organizao. 204
Figura 8. Mtodos de encorajamento. 206
Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos
principaisdefinidos. 230
Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto
tmobjectivos quantificados e temporizados. 232
Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas
pelaGesto dos Eventos Desportivos analisados. 236
Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento
maisanalisadas pela gesto dos eventos desportivosanalisados.
239
Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos
eventosdesportivos analisados. 243
Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na definio
dasbases estratgias dos eventos. 245
Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definio
dasbases estratgias dos eventos. 246
Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto
doseventos, para rever a eficcia da estratgia definida. 261
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Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga
osresultados da avaliao. 268
Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da avaliao.
268
Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados
daavaliao dos Eventos Desportivos. 269
Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera
terconcorrentes. 270
Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha
asactividades da concorrncia. 270
Figura 22. Mtodo mais utilizado pela Gesto dos Eventos
paraacompanhar a concorrncia. 271
Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o mtodo
deBenchmarking. 272
Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram
umplano de marketing definido. 290
Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram o
seuproduto de forma a satisfazer as necessidades dosconsumidores.
293
Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que
estabeleceram
o preo do produto de acordo com a concorrncia e ovalor percebido
pelos consumidores. 294
Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto comunicou
oproduto de forma a ter os potencias consumidoresdevidamente
informados. 295
Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para
atribuirrecompensas aos seus colaboradores. 308
Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos
para
atribuir recompensas aos seus colaboradores. 309
Figura 30. Principais recompensas atribudas aos
colaboradoresefectivos. 310
Figura 31. Principais recompensas atribudas aos colaboradores
noefectivos. 311
Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual deacolhimento
para cada colaborador. 313
Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um
Planode Formao para as suas pessoas. 320
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Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao. 320
Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de formao.
321
Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de
formador
mais utilizado. 323Figura 37. Percentagem de eventos
desportivos, cuja gesto criou
oportunidades s pessoas para participarem emactividades de
melhoria. 326
Figura 38. Principais Mtodos utilizados pela gesto dos eventos
naparticipao das pessoas em actividades de melhoria. 326
Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia odesempenho
das suas pessoas e o seu nvel departicipao. 328
Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao dedesempenho,
nos Eventos cuja avaliao efectuadaapenas para algumas pessoas.
329
Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas
demotivao das pessoas. 331
Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas.
332
Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas
de
reconhecimento das pessoas. 334
Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as pessoas.
334
Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de
programasinformticos para a sua gesto. 367
Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados
pelagesto dos eventos analisados. 368
Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com regulamentos.
369
Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja
gestoassegurou que os regulamentos foram transmitidos atodos os
interessados 372
Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos Eventos
paraassegurar que o contedo dos regulamentos foitransmitido a todos
os interessados. 373
Figura 50. Nmero de Eventos cuja Gesto Efectuou algum tipo
deseguros para o evento. 374
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Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento
paraidentificar oportunidades de melhoria. 401
Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto
temimplementado um sistema de identificao dos
potenciais riscos. 409
Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto
planeouo processo protocolar de acompanhamento aos Vips. 412
Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar
asreclamaes. 418
Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento. 428
Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e
fiabilidadedo evento. 429
Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de voltar.
431
Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no
evento. 433
Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes. 434
Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes com
osclientes. 434
Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes.
435
Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media. 436
Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes.
437
Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes. 438
Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das reclamaes.
439
Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao. 442
Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao. 443
Figura 68. Indicador de desempenho: Cumprimento dos prazos
daspessoas. 445
Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das pessoas
nastarefas. 446
Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das pessoas.
447
Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade
daspessoas. 449
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Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre
custosreais 483
Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos sobre
asreceitas. 484
Figura 94. Nmero de Eventos cuja Gesto dedicou algum tempoaps a
realizao dos mesmos, para analisar aspectosque poderiam trazer
melhorias na sua gesto. 488
Figura 95. Percentagem de eventos cuja gesto promove
acriatividade e inovao, no desenvolvimento de eventosmais
competitivos. 497
Figura 96. Mtodo mais utilizados pela gesto dos eventos
parapromover a criatividade e inovao no desenvolvimento
de eventos mais competitivos. 498
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NDICE DE QUADROS
Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424). 37
Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliaopreconizada
no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006,p.425) 39
Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento
ouorganizao desportiva. 50
Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma
organizaodesportiva. 50
Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os
objectivosde cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206). 51
Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos
(adaptadode Allen et al., 2003, p. 58). 58
Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus
exemplos(adaptado de Pedro et al., 2005). 59
Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado
de
Giacaglia, 2006). 59Quadro 9. Vantagens e Desvantagens da
integrao de um
planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007). 70
Quadro 10. Etapas do processo de Planeamento estratgico
deeventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56). 71
Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de
colaboradoresremunerados ou efectivos e voluntrios ou no
efectivos(adaptado de Allen et al., 2003, p. 97). 97
Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de rendimento
deacordo com o Modelo da Excelncia EFQM (20007) paraavaliar o
resultados nas pessoas. 127
Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela
organizaodesportiva para motivar as suas pessoas e indicadoresde
rendimento para avaliar as pessoas (adaptado deSoares, 2006, p.
458). 128
Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos.
Fonte:Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan &
Norton
(1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999). 129
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Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do
EventoDesportivo. 197
Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento. 200
Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a
melhoriacontnua na Gesto do Evento. 209
Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para encorajarem
umbom ambiente de trabalho na organizao de um eventodesportivo.
215
Quadro 36. Objectivos dos nove Eventos Desportivos analisados.
225
Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os
EventosDesportivos. 231
Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de umobjectivo
principal estabelecido para alguns Eventos. 234
Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto
doseventos desportivos, para assegurar que os planosoperacionais
implementados so cumpridos. 251
Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da
estratgiadefinida para os eventos desportivos. 259
Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever a
eficcia da estratgia definida. 263
Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventosDesportivos.
267
Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos
eventosdesportivos analisados. 283
Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos
paraseleccionar os seus parceiros chave. 286
Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos Eventospara
divulgar os eventos e os seus benefcios. 297
Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos
paraassegurar que os recursos humanos so suficientes. 303
Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos
eventosDesportivos, para seleccionar as pessoas. 315
Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar
oseventos desportivos analisados. 347
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Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos, quepodem
trazer melhoria na sua gesto. 489
Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gesto
doseventos analisados, que vo ajudar na realizao do
prximo. 492
Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de
dadoscom informaes importantes para eventos futuros. 493
Quadro 68. reas, cuja Gesto dos Eventos se preocupou mais coma
Qualidade. 501
Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo
relativamente componente Liderana (I). 508
Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo
relativamente varivel Liderana (II). 509
Quadro 71. Principais resultados obtidos neste estudo,
nacomponente Estratgia e Planeamento (I). 510
Quadro 72. Principais resultados obtidos neste estudo,
nacomponente Estratgia e Planeamento (II). 511
Quadro 73. Principais resultados obtidos neste estudo,
nacomponente Estratgia e Planeamento (III). 512
Quadro 74. Principais resultados obtidos neste estudo
nacomponente Regulao Externa e Parcerias (I). 513
Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componenteRegulao
Externa e Parcerias (II). 514
Quadro 76. Principais resultados obtidos neste estudo
nacomponente Pessoas (I). 515
Quadro 77. Principais resultados obtidos neste estudo
nacomponente Pessoas (II). 516
Quadro 78. Principais resultados obtidos neste estudo
nacomponente Recursos (I). 518
Quadro 79. Principais resultados obtidos neste estudo
nacomponente Processos Chave e Processos Suporte (I). 520
Quadro 80. Principais resultados obtidos neste estudo
nacomponente Processos Chave e Processos Suporte (II). 521
Quadro 81. Principais resultados obtidos neste estudo na
componente Resultados do Desempenho no Financeiro(I). 523
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xxxi
LISTA DE ABREVIATURAS
a.C. Antes de CristoBI Bilhete de Indentidade
CEDAR EEE - Customer audience, Exposure potencial, Distribuition
channelaudience, Advantage over competitiors, Resourse investiment
involvementrequired, Event`s characteristics e Event organisation`s
reputation
d. C. Depois de Cristo
EFQM European Foundation for Quality Management
GNR Guarda Nacional Republicana
GPS Global Positioning System
h Hora
IDP Instituto do Desporto de Portugal
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
ISO International Organizational for Standardization
m Minutos
MEDE Modelo da Excelncia no Desporto
N - Nmero
PEST Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos
PSP Polcia de Segurana Pblica
RFM Rdio Frequncia Modulado
RTP- Rdio Televiso Portuguesa
SIC Sociedade Independente de Comunicao
SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic e Time
Specific
SWOT Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI Tecnologias de Informao
TIC Tecnologias de Informao e Comunicao
UPS Uninterruptible Power Supply
VHF Very High Frequency
VIP Very Important Person
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INTRODUO
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3
S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em
melhorar. A busca daExcelncia no deve ser um objectivo. E sim, um
hbito.
(Aristteles)
INTRODUO
O aumento exponencial dos eventos desportivos tem sido uma
constante na
nossa sociedade, talvez porque os mesmos proporcionam inmeros
benefcios,
praticamente em todos os sectores da nossa cultura.
Porque atraem verdadeiras massas populacionais, potenciam
sobremaneira odesenvolvimento econmico, servem para apresentar
novos produtos ou
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INTRODUO
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servios, melhoram a imagem de um Pas, cidade, organizao ou mesmo
dos
organizadores, promovem o prazer e a auto-estima, ou seja, so um
servio ao
servio de muitos outros servios.
Actualmente os eventos desportivos constituem um dos principais
objectos,
seno o principal servidor de informao, cobiado por inmeros meios
de
comunicao social, que vivem das certezas e incertezas, das
alegrias e
desgraas, das falhas e acertos, vitrias e derrotas, que neles
operam e
acontecem, fruto de inmeras aces, atitudes, comportamentos e
procedimentos complexos dos quais depende a sua existncia.
Directamente proporcionais aos seus inegveis benefcios esto os
seus
subjacentes riscos, que vo desde o prmio pago a mais do que um
recorde
inesperado obtido, o atraso na abertura, um cliente insatisfeito
at ao maior
acidente, envolvendo a segurana mxima dos seus consumidores,
no
deixando de, entretanto, passar pelos motins de adeptos nas
ruas, nas filas de
entrada, os riscos so tambm inesgotveis.
Desta forma, o barulho do seu respirar transformado num eco que
pode
atingir um raio de aco mundial. Claro que nem todos os eventos
so
potenciadores de um eco desta dimenso, no entanto, todos eles
apresentam
riscos e so geradores, luz do meio onde se inserem e dimenso a
que se
propem, de impactos positivos e negativos na sua imagem.
Paralelamente, os seus clientes so cada mais exigentes e esperam
de um
evento desportivo, tudo aquilo que mais benefcio trouxer, que
varia neste
caso, de consumidor para consumidor, de parceiro para parceiro,
de autarquia
para autarquia, de patrocinador em patrocinador, de colaborador
para
colaborador. Enfim, uma fonte de expectativas geradas em torno
de um
acontecimento, que move transaces milionrias, servios vrios,
imagens,
recepes, atendimentos, deferncias e protocolos.
Cruzando o aumento do nmero de eventos desportivos e o
consequenteaumento da concorrncia, a inegvel fonte de riscos e a
cada vez maior
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INTRODUO
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A procura incessante das populaes relativamente s questes da
Qualidade,
nomeadamente, alta Qualidade a baixo custo so cada vez maiores.
Como
consequncia verifica-se uma maior procura das organizaes de
diversas
reas, por modelos de Gesto da Qualidade, de forma a satisfazer
os seusclientes, rentabilizar o seu produto ou servio e melhorar a
sua competitividade
com a concorrncia.
Sendo a Qualidade uma ferramenta to til para a obteno da
satisfao do
cliente a um custo baixo e podendo ser aplicada a qualquer
sector de
actividade, visando sempre o sucesso, parece-nos indispensvel
aplic-la aos
diversos procedimentos e aces preconizados na organizao de
eventosdesportivos, no sentido de identific-las e sistematiz-las,
de forma a aumentar
e melhorar a sua Qualidade, diminuindo significativamente os
inmeros riscos
de falhas que comporta.
Pensamos que a adopo, por parte da gesto dos eventos
desportivos, de um
modelo para a sua auto-avaliao, constituir tambm uma
poderosa
ferramenta na busca da melhoria contnua e no tratamento eficaz,
pela
utilizao de boas prticas e diminuio dos seus riscos
subjacentes.
Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao
da gesto
de instalaes desportivas denominado por MEDE. Este modelo
baseia-se
numa integrao dos diferentes sistemas de avaliao da
Qualidade,
actualmente existentes, e constitui uma ferramenta que
possibilita a anlise da
organizao desportiva como um todo.
O objectivo principal do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE
possibilitar a uma organizao desportiva, aps a sua
auto-avaliao,
identificar as reas exactas em que deve melhorar e quais as aces
que deve
desenvolver para que a melhoria contnua acontea (Soares, 2006,
p.424).
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INTRODUO
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Constitui objectivo deste trabalho, a partir do modelo MEDE,
identificar,
caracterizar e sistematizar as prticas utilizadas na gesto de
alguns eventos
desportivos, de acordo com cada um dos critrios preconizados no
modelo.
Acreditamos, tambm, que atravs da aplicao deste Modelo da
Excelncia
no Desporto - MEDE na organizao de eventos desportivos, ser
possvel
identificar os aspectos mais importantes a considerar na sua
gesto utilizando
como suporte base uma cultura da Qualidade e da Excelncia,
constituindo
este um dos objectivos principais deste estudo.
Neste sentido, apresentamos tambm como resultado deste estudo
osaspectos a considerar na organizao de eventos desportivos,
relativamente a
cada um dos critrios subjacentes s reas preconizadas pelo MEDE.
Estes
aspectos foram constitudos atravs:
i) Dos resultados obtidos com a anlise qualitativa das
entrevistas
efectuadas;
ii) Dos resultados obtidos da anlise quantitativa dos
questionrios.
A opo por este Modelo da Excelncia no Desporto MEDE decorreu do
facto
de o mesmo incidir sobre o universo desportivo, do qual fazem
parte os
eventos desportivos.
Na busca pela Qualidade, gostaramos que este trabalho pudesse
constituir um
degrau na escada da Excelncia e que o leitor adepto desta
filosofia possa
encontrar uma oportunidade de melhoria, atravs da identificao
dos aspectos
crticos, orientados nesse sentido.
A organizao de eventos desport ivos est longe de ser uma c incia
exacta, no entanto,se utilizarmos alguns procedimentos e preceitos
tcnicos, diminuiremos sensivelmentea possibil idade de erros
crassos (Poit, 2006, p. 75).
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INTRODUO
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ORGANIZAO DA DISSERTAO
A presente dissertao, pretende traduzir o caminho percorrido
nesta
investigao. Encontra-se organizada em doze captulos, os quais
seapresentam resumidamente.
No Captulo 1QUALIDADE efectuamos uma breve referncia aos
conceitos da
Qualidade e Qualidade na Gesto de Eventos luz de diferentes
autores.
No Captulo 2 EVENTOS apresentamos uma breve perspectiva da
sua
evoluo histrica, da sua importncia dos seus benefcios e dos
seusobjectivos. De seguida, procuramos abordar vrias perspectivas
de diferentes
autores em relao aos conceitos de evento, de evento desportivo e
por fim da
gesto de eventos.
O Captulo 3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO, corresponde ao
modelo de referncia utilizado no presente estudo. So
apresentados as reas,
os critrios e os sub-critrios que o compem, respectivamente
quatro reas,
treze critrios e vinte e dois sub critrios.
O Captulo 4MEIOS corresponde a uma das reas do modelo MEDE,
utilizado
como suporte base nesta investigao. Neste captulo sero
abordados
respectivamente os cinco critrios que o constituem, nomeadamente
a
Liderana, Estratgia e Planeamento, Regulao Externa e Parcerias,
Pessoas
e Recursos.
O Captulo 5 PROCESSOS corresponde segunda rea do modelo
MEDE,
constituda por um critrio, Processos Chave e Processos
Suporte.
O Captulo 6 RESULTADOS corresponde terceira rea do modelo
MEDE,
utilizado como suporte base nesta investigao. Desenvolvemos
neste captulo
os cinco critrios que o constituem, respectivamente os
Resultados do
Desempenho no Financeiro, os Resultados nas Pessoas, os
Resultados no
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1 EVENTOS
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Possuem as suas origens na Antiguidade e vivenciaram diversos
perodos da
histria da civilizao humana, chegando aos nossos dias.
Possivelmente, um
dos mais antigos eventos da epopeia humana na Terra ter ocorrido
h
milhes de anos quando um primitivo grupo de humanos se reuniu
paracomemorar uma caada (Poit, 2006, p.19).
Desta forma, desde os primrdios, os seres humanos tm encontrado
formas
de marcar eventos importantes das suas vidas: a mudana das
estaes, as
fases da lua e a renovao da vida em cada Primavera. Desde a
festa
Corroborre dos aborgenes ao Ano Novo Chins, dos ritos dionisacos
dos
gregos antigos tradio de Carnaval medieval, vrios mitos e
rituais foram
criados para interpretar acontecimentos csmicos (Allen et
al.,2003, p.4).
Poit (2006, p. 20) refere alguns exemplos que promoveram a
evoluo dos
eventos, quer no aspecto formal quer no informal. Podemos
imaginar como
dever ter sido formal a cerimnia de inaugurao das pirmides do
Egipto h
quase 5000 anos. J a Roma antiga usava o slogan d ao povo po e
circo
que eles no tero motivos para a revolta. O circo daquela poca
era um
evento informal.
Tambm corroborado por diversos autores, Matias (2004, p.4)
identifica os
eventos como acontecimentos que possuem as suas origens na
Antiguidade e
que atravessaram diversos perodos da histria da civilizao
humana,
atingindo os dias de hoje.
No mbito desportivo, a maior contribuio na organizao de
eventos
desportivos vem dos Jogos Olmpicos. Foram 1170 anos de Jogos
Olmpicos
que comearam em 776 a. C., e s terminaram no ano 393 d. C.
quando a
Grcia foi conquistada pelos Romanos. Acredita-se que os Jogos
Olmpicos
foram os primeiros eventos desportivos com critrios
organizacionais
detalhados, servindo, deste modo, de modelo para vrias festas
desportivas da
poca e padro tcnico e organizacional para a maioria dos eventos
antigos e
contemporneos (Poit, 2006, p.20).
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Por sua vez, tambm Matias (2004, p.3) sublinha que os primeiros
registos que
podemos considerar como origens do Turismo de Eventos, foram os
Jogos
Olmpicos da Era Antiga, datados de 776 a. C. Foi a partir dos
Jogos Olmpicos
que o esprito da hospitalidade se desenvolveu e fez com que
outras cidadesgregas como, por exemplo, Delfos e Corinto, passassem
a organizar os seus
jogos, concursos e outras atraces.
1.2 CONCEITOS DE EVENTO
Evento um componente do mix da comunicao, que tem por
objectivominimizar esforos, fazendo uso da capacidade sinrgica da
qual dispe o
poder expressivo no intuito de agrupar pessoas numa ideia ou
aco
(Gicomo, 1993).
J para Simes (1995) evento um acontecimento criado com uma
finalidade
especfica de alterar a histria da relao organizao-pblico, face
s
necessidades observadas.
Evento especial todo o evento excepcional que acontece fora dos
programas
ou actividades normais do grupo patrocinador ou organizador;
para o
consumidor ou visitante, mais uma oportunidade para uma
actividade social,
cultural ou de lazer fora do mbito normal de suas escolhas ou
alm da
vivncia quotidiana (Getz, 1997, p.4).
Os eventos bem sucedidos s acontecem por meio da aco de
algum
indivduo ou grupo que faz com que as coisas aconteam. Isso
aplica-se a
todos os eventos, quer sejam grandes ou pequenos e aos mnimos
detalhes de
cada um deles (Watt, 2004, p.15).
o resultado da definio do tema central, da sua misso e dos
seus
objectivos (Giacaglia, 2006, p.11).
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De acordo com Matias (2004, p.75), como os eventos so uma
actividade
dinmica, o seu conceito tem sofrido modificaes ao longo dos
tempos,
conforme vai evoluindo. De acordo com a experincia de vrios
especialistas
da rea, evento significa:
i) Uma aco do profissional mediante pesquisa, planeamento,
organizao, coordenao, controle e implementao de um projecto,
e
visa atingir o seu pblico-alvo com medidas concretas e
resultados
projectados;
ii) Um conjunto de actividades profissionais desenvolvidas com o
objectivo
de alcanar o seu pblico-alvo atravs do lanamento de
produtos,
apresentao de uma pessoa, empresa ou entidade, com a finalidade
de
estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem;
iii) A realizao de um acto comemorativo com objectivo de
apresentar,
conquistar ou recuperar o seu pblico-alvo;
iv) A soma de aces previamente planeadas com objectivo de
alcanar
resultados definidos perante seu pblico-alvo.
Nesta perspectiva, os eventos constituem um conjunto de aces
profissionais
previamente planeadas, que segue uma sequncia lgica de preceitos
e
conceitos administrativos, com o objectivo de alcanar resultados
que possam
ser qualificados e quantificados junto do pblico-alvo (Poit,
2006, p.19).
O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definio
do conceito
de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas
particularidades.
1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO
um factor de notoriedade para um pas enquanto afirmao externa.
um elementoestimulador de diversas actividades econmicas. um meio
de dar visibil idade pblicas modalidades e aos que as protagonizam
(Constantino, 2006, p.59).
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Eventos desportivos so essencialmente experincias subjectivas,
de difcil
mensurao, onde os praticantes e os espectadores so parte
integrante do
acontecimento (Correia, 2001, p.10).
um acontecimento previamente planeado, com objectivos
claramente
definidos. Tem um perfil marcante: desportivo, social, cultural,
entre outros. A
sua realizao obedece a um cronograma e uma de suas metas a
interaco
entre seus participantes, pblico, personalidades e entidades
(Poit, 2006, p.
19).
De acordo com Barreau (2001,p.48) um evento desportivo uma
organizao.
Deste modo, enquanto servio produzido por uma organizao,
pode-se
caracterizar pela intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade e
perdurabilidade (Correia, 2001, p.10).
Um grande evento desportivo um acontecimento de impacto mundial
que
atrai a ateno de milhes de pessoas e as maiores empresas do
mundo como
patrocinadores, como por exemplo no Campeonato do Mundo de
Futebol e nos
Jogos Olmpicos que, com grandes patrocinadores, obtm ganhos
de
notoriedade escala global (Pedro et al., 2005, p.14).
Nesta perspectiva, tambm os megas eventos desportivos, tais como
a Taa
do Mundo ou as Olimpadas, so eventos especificamente
direccionados para
o mercado de turismo internacional e podem ser adequadamente
descritos
como mega, em virtude da sua grandiosidade em termos de pblico,
mercado-
alvo, nvel de envolvimento financeiro do sector pblico, efeitos
polticos,
extenso de cobertura televisiva, construo de instalaes e impacto
sobre o
sistema econmico e social da comunidade anfitri (Hall, 1992,
p.5).
Por seu lado, os pequenos eventos provocam um impacto muito mais
restrito,
mas atraem tambm os patrocinadores, cujo objectivo no divulgar a
sua
marca a nvel mundial, mas sim atrair novos clientes, reforar a
relao com os
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v) Festival: evento desportivo participativo e informal que visa
a
integrao, promoo da modalidade, e principalmente motivar os
participantes e familiares;
vi) Circuito Desportivo: actividade desportiva recreativa que
conta com
diversas estaes e ou objectivos a serem atingidos;
vii) Desafios: competies, normalmente individuais, que tem os
processos
de escala como referncia;
J Nicolini (2006, p.18) sublinha apenas duas sub-divises, os
eventos
desportivos de vrtice e os eventos desportivos de base,
explicando que:
i) Os eventos desportivos de vrtice, como por exemplo, as
competies desportivas de nvel nacional ou internacional do
calendrio
oficial de Federaes ou Confederaes de um Pas (Ligas nacionais
e
mundiais e os Jogos Olmpicos) acontecem com maior frequncia
nas
modalidades de tnis, natao, atletismo, voleibol e golfe, com
objectivos promocionais.
ii) Os eventos desportivos de basereferem-se a eventos mais
acessveis
a promoes extra-calendrio. Com objectivo promocional, so por
exemplo, os campeonatos colegiais polidesportivos com pblico
jovem,
caminhadas populares, torneios de futebol de salo, torneios
massivos
de tnis, caminhadas ecolgicas, passeios de bicicleta, entre
outros.
Desta forma, qualquer evento desportivo pode ser definido atravs
das
respectivas especificaes tcnicas ou a partir do seu valor
simblico para a
comunidade. Pode-se, tambm, definir um evento desportivo
partindo da
anlise das implicaes organizacionais, econmicas, sociais,
polticas,
concorrenciais e pessoais, que caracterizam este servio
particular das
organizaes de Desporto (Correia, 2001, p.10).
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1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS
Actualmente, os eventos so mais essenciais nossa cultura do que
jamais
foram. O tempo de lazer cada vez maior e a forma mais cuidadosa
de o gastar,
levaram proliferao de eventos pblicos, celebraes e
entretenimento. Os
governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas
estratgias
para o desenvolvimento econmico, crescimento da nao e marketing
de
destino. As organizaes adoptam eventos como elementos essenciais
em
suas estratgias de marketing e de promoo da imagem (Allen et al,
2003,
p.4).
Deste modo, so tambm uma importante actividade econmica,
desportiva e
social, pois possuem factores que fazem deles um acontecimento
que merece
um refinado tratamento profissional (Poit, 2006, p.19).
Tanto de forma particular quanto em pblico, as pessoas sentem
necessidade
de marcar as ocasies importantes das suas vidas e de festejar os
principais
momentos. Ao nvel pblico, os eventos importantes transformam-se
em
marcos pelos quais as pessoas pautam as suas vidas privadas
(Allen et al,2003, p.4).
Nesta perspectiva, os eventos assumem um papel de grande
importncia na
nossa sociedade, fruto de inmeros benefcios que diversos autores
lhes
conferem, assim como o impacto que provocam.
De acordo com Giacaglia (2004, p.7), os benefcios que geram quer
para osnegcios das organizaes, quer para os consumidores explicam
o
espectacular crescimento na rea de eventos, nos dias de hoje.
Possibilitam,
entre outros, os seguintes benefcios:
i) O estreitamento das relaes com os clientes, gera empatia
e
consequentemente facilita as vendas;
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ii) O atingir num curto espao de tempo e de uma s vez, boa parte
do
pblico-alvo da organizao;
iii) A obteno de novos clientes, por meio da venda a curto, mdio
e longoprazo;
iv) A actualizao de muitos profissionais e consumidores em relao
s
novas tendncias, tecnolgicas ou comerciais do mercado;
v) A alavanca da imagem institucional;
vi ) O estabelecimento de novos contactos comerciais. As
organizaes
procuram novas parcerias comerciais ou tecnolgicas que podem
ser
efectuadas durante os eventos;
vii) O lanamento de novos produtos ou servios. Os eventos so
ptimas
ocasies para se apresentar a um pblico especfico, um novo
produto
ou servio.
Os eventos ajudam, tambm, as organizaes a alcanar muitos
prospects no
alcanados pelas suas foras de vendas normais (Kotler &
Armstrong, 1991, p.
463).
Permitem que o pblico-alvo possa ser informado e instrudo acerca
da
utilizao de um produto, ou servio, com o objectivo de
persuadi-lo a comprar
o produto ou a utilizar o servio (Cobra, 1993, p.432).
Os eventos geram, ainda, benefcios para o consumidor, pois
permitem
examinar e estabelecer comparaes com produtos, servios e
empresas
concorrentes (Cobra, 1990, p.648). Acrescenta, ainda, que os
eventos
destacam respectivamente a imagem de um produto e salientam o
nome de um
ou mais patrocinadores (Cobra, 1993, p.432).
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iv) Ter elevado risco: o facto do projecto nunca ser exactamente
repetido e
de estar em construo permanente, aumenta o grau de incerteza e
do
risco comparativamente a actividades de rotina repetidas;
v) Ter um potencial de confli to: em virtude da elevada
complexidade e da
elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial
de
conflito.
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2 QUALIDADE
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Neste sentido, tambm o seu conceito, varia de autor para autor,
tendo sofrido
ao longo dos tempos algumas modificaes. Apresentamos neste
captulo
alguns dos conceitos da Qualidade e a sua importncia na gesto de
eventos.
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE
O conceito da Qualidade pode ser to vasto e impreciso que, na
ausncia de
uma padronizao, no possvel medir a Qualidade. E sem medio no
h
processo da Qualidade (Cruz, 1994).
Inicialmente, a Qualidade foi referida como um luxo, para depois
ser vista como
um custo dos processos da Qualidade, sendo hoje um factor
estratgico de
desenvolvimento das organizaes cujo objectivo a fidelizao do
cliente, e a
conquista de novos clientes e recursos (Correia, 2000,
pp.11-28).
Crosby (1979) considera que a Qualidade um processo dinmico e no
um
programa em que o nico padro de performance aceitvel o zero
erros.
A Qualidade um grau previsvel de uniformidade e confiana ao mais
baixocusto e adaptado s necessidades do mercado (Deming, 1982).
J para Tribus (1990, p.2) a Qualidade o que torna possvel a um
consumidor
ter uma paixo pelo produto ou servio. Dizer mentiras, diminuir o
preo ou
acrescentar propriedades pode criar um entusiasmo temporrio.
Isto permite
Qualidade sustentar a paixo. Devemos estar sempre alerta, no
sentido de
entender o que agrada ao cliente, porque somente o cliente
define o queconstitui a Qualidade.
No mesmo sentido, Kano (1984, pp.39-44) refere que as
expectativas podem
mesmo em algumas situaes, ter que ser excedidas.
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3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
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Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para
copiar
(Rolim Adolfo Amaro)
3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao
da gesto
de instalaes desportivas denominado MEDE. Este modelo baseia-se
numa
integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade
actualmente
existentes e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise
da organizao
desportiva como um todo.
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3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
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Apresentamos neste captulo as principais consideraes
preconizadas no
Modelo da Excelncia no Desporto.
O MEDE constitudo por treze critrios. Em cada um destes critrios
so
identificados os aspectos a ter em considerao quando se procede
anlise
de uma organizao desportiva. Estas so prticas de gesto sobre as
quais
cada organizao desportiva deve reflectir, avaliar e verificar at
que ponto
correspondem sua realidade.
Assim, em cada um dos critrios subjacentes ao modelo, possvel
analisar e
avaliar uma organizao desportiva, considerando todos os seus
processos,
todas as pessoas que neles participam, os resultados alcanados,
os recursos
de que dispe, as parcerias que estabelece, a forma como se
estrutura e
organiza e como define a sua estratgia e a sua liderana (Soares,
2006, p.
423).
O que se pretende que, no final do exerccio da auto-avaliao,
a
organizao desportiva possua uma fotografia to ntida quanto
possvel de simesma, do que faz bem, do que faz menos bem, das reas
exactas em que
deve melhorar e de quais as iniciativas que deve tomar para que
a melhoria
acontea (Soares, 2006, p.424).
No Quadro 1, apresentamos as reas e os Critrios do Modelo da
Excelncia
no Desporto (MEDE).
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3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
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Na representao grfica do Modelo MEDE (Figura 1) podemos observar
as
reas e os respectivos critrios, distribudos na perspectiva da
busca constante
da qualidade e melhoria contnua, ou seja, com uma boa liderana,
estratgia e
planeamento, a organizao estabelece as parcerias, gere as
pessoas e osrecursos atravs de processos chave e processos suporte
para atingir
resultados que depois de mensurados e avaliados iro permitir a
aquisio de
uma nova aprendizagem, que ir originar a inovao, promovendo
mudana na
sua gesto organizacional
Na Figura 1 apresentamos a representao grfica do Modelo da
Excelncia
no Desporto: MEDE.
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte:Soares
(2006, p.425)
Soares (2006, p.425) preconiza a utilizao de uma ficha de
auto-avaliao
(Quadro 2) por cada sub-critrio do modelo. Nesta ficha, o gestor
deve
identificar os pontos fortes das organizaes e as reas de
melhoria.
Concluindo esta anlise, devem ser identificadas as aces de
melhoria a
implementar. Por cada sub-critrio, existe uma listagem de
aspectos a
considerar pelos gestores, que os auxiliam a preencher a
referida ficha.
No Quadro 2 apresentamos a ficha modelo para o processo de
auto-avaliao
das organizaes desportivas.
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Especificamente em relao aos eventos, encontramos autores
que
manifestam a importncia da definio de misso e viso, como sendo
uma
componente base do seu sucesso.
Nesta perspectiva, Allen et al. (2003, p.56) referem que todo o
evento deve
pressupor, no mnimo, uma noo clara do seu propsito, que por sua
vez ser
condicionada pelas necessidades dos vrios grupos de parceiros
com interesse
no evento. Actualmente, muitos eventos seguem esta premissa e
criam
declaraes de viso e misso para orientar o seu progresso e
conduta.
Neste sentido, os mesmos autores sublinham que as declaraes de
misso e
viso podem existir separadamente, ou combinadas entre si e so
muito teis
para fornecer um mtodo rpido de esclarecimento para os
colaboradores
acerca dos principais objectivos que o evento pretende atingir.
No precisam
necessariamente de existir por escrito, desde que sejam
compartilhadas e
compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no
evento.
Por outro lado, a declarao de misso deve:
i) Descrever em termos mais amplos, a tarefa da organizao do
evento e,
se este evento tiver uma declarao de viso, ento a misso deve
ser
considerada como sendo a realizao dessa viso;
ii) Depois de declarada, servir de base para a fixao de metas
e
objectivos do evento;
iii) Se for mais completa, objectivar e definir o propsito de um
evento,
identificar os maiores beneficirios e grupos de clientes,
indicar a
natureza mais ampla do evento e afirmar a filosofia global
da
organizao que o est a realizar (incluindo a inteno de auto-
financiamento parcial ou integral);
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planeamento continuamente. Dever verificar, permanentemente, se
as
fases do processo esto de acordo com o planeado, devendo
assinalar e
encaminhar as falhas e erros para que possam ser corrigidas
sem
prejuzo do objectivo principal.
Neste sentido, a liderana de eventos dever ser to forte que
contribua para
inspirar os colaboradores e os restantes envolvidos. O lder deve
agir como um
modelo de Excelncia. Deve assumir um papel de liderana,
proporcionar uma
viso definida do evento e comunic-la, eficazmente, a todos os
envolvidos
(IEFP, 2004).
4.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS
Lder que se preze de o ser, tem a noo precisa dos momentos em
que tem de dar tudopor tudo para reforar a coeso do grupo. Sabe
intuitivamente, ou de forma jconsciente e controlada, a melhor
tcnica para dentro de cada grupo e no seio deste,qual a aco capaz
de fazer apelo capacidade mxima de interaco com os colegas ede
identificao com os objectivos primordiais da organizao (Sarmento,
2004, p.29).
Nas organizaes de eventos podemos encontrar e diferenciar um
elevado
nmero de tarefas e de pessoas envolvidas que tm no s vrios
interesses
em comum, mas tambm muitos interesses e expectativas
diferenciadas. Esta
diferenciao de interesses e expectativas promove muitas vezes o
surgimento
de problemas e conflitos, obrigando cada gestor a encontrar
tcnicas que
proporcionem a preveno e a resoluo dos mesmos.
Roldo (2003, p.17) considera que o gestor deve ser capaz de
hierarquizar em
cada momento a importncia dos problemas e conflitos que se lhe
deparam, oque implica grande flexibilidade e um menor apego
especializao. Sublinha
ainda que o gestor de qualquer projecto deve:
i) Conhecer os vrios campos de interveno;
ii) Ter um bom conhecimento da gesto geral;
iii) Ter um grande interesse pela sua formao permanente e pela
formao
dos envolvidos;
iv) Ter capacidade para remover obstculos permanentemente;
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Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptadode
Giacaglia, 2006).
OBJECTIVOS PARA O
PATROCINADOR
EXEMPLOS
O relacionamento
A divulgao da marca
Objectivo principal
A execuo de negcios e vendas
Objectivo secundrio Objectivos ou razes pelos quais os
patrocinadores deveminvestir
No entanto, Chiavenato (1999) refere que, no estabelecimento de
objectivos,
devem ser consideradas as seguintes caractersticas:
i) Hierarquia (estabelecimento de prioridades);
ii) Consistncia(lgica intra-objectivos);
iii) Mensurabilidade (necessidade da sua quantificao);iv)
Calendarizao (devem estar definidos no tempo);
v) Realistas e motivadores (desafios atingveis).
Nesta perspectiva e em relao aos eventos, Allen et. al. (2003,
p.58); Watt
(2004, p.24) e Pedro et al. (2005, pp. 39-40) tambm sublinham
que os
objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das
metas,
determinando os padres de desempenho que iro permitir aos
organizadores
avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que
falharam. Neste
sentido, os objectivos devem ser SMARTou seja:
i) Especficos: enfatizando o preenchimento de uma meta do evento
ou o
seu propsito ou especficos do evento em questo Specific;
ii) Mensurveis: devem ser expressos de forma calculvel
Measurable;
iii) Aprovveis: todos os envolvidos precisam de concordar com
eles ou de
serem acordados Agreed;
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i) A rotina com o desenvolvimento;
ii) A repetio com a inovao;
iii) O curto prazo com o longo prazo;
iv) O micro com o macro;v) A oportunidade com a
inoportunidade;
vi ) O local com o global.
No entanto, Ramanantsoa et al. (1989) sublinham que para
desenvolver a
estratgia necessrio considerar trs elementos fundamentais, ou
seja, a
organizao, os clientes e os concorrentes.
Por outro lado, na organizao de eventos, Watt (2004, p. 24)
considera que
necessrio o estabelecimento de uma estratgia que especifique os
seguintes
itens, do ponto de vista da organizao envolvida: o propsito do
evento; as
metas e os objectivos do evento; o pessoal envolvido; o tipo de
gesto e a
quem ser delegada a responsabilidade da sua coordenao.
4.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS
Depois de recolhidas as informaes externas e internas, ou seja,
depois de
efectuada a anlise da situao do evento, os gestores podem
escolher as
estratgias que sejam capazes de atingir os objectivos e levar a
cabo a misso,
aproveitar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e
aproveitar as
oportunidades (Pedro et al., 2005, p. 41).
Nesta perspectiva, Slak (1997) distingue o que so estratgias de
conduo e
o que so estratgias para o desenvolvimento de determinado servio
ou
produto. As estratgias relativas conduo de organizaes
desportivas
podem ser:
i) Estratgias de Crescimento, que so aquelas que podem ser
realizadas por diversificao ou integrao, utilizando-se, para
tal,
situaes de fuso, aquisio ou alianas;
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De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing
estratgico
desenrola-se em trs fases distintas e complementares, que se
desenvolvem
atravs da concretizao de um conjunto de tarefas, tais como:
A) Efectuar a anl ise da si tuao para reunir e tratar informaes
da:
organizao, dos clientes, da concorrncia, do ambiente geral.
Aps
reunir estas informaes ser necessrio definir os pressupostos
do
planeamento, ou seja, efectuar a anlise SWOT, confrontando as
foras
e fraquezas com as oportunidades e as ameaas e imediatamente
optar
por uma estratgia.
B) Formular recomendaes, ao nvel: da vocao e misso; dos
objectivos possveis de mensurao e opes estratgicas
(segmentos-
alvo, concorrncia e posicionamento) e dos programas (servios
da
organizao, local da prtica e poltica de comunicao).
C) Avaliar o processo, o que significa que a organizao se
compromete a
aprender com aquilo que faz e isso importante para a melhoria
dos
servios prestados. As avaliaes so efectuadas atravs: i) de
relatrios financeiros; ii) da anlise da satisfao dos clientes
(atravs de
questionrios, conversa, observao, entre outros). Na satisfao
dos
clientes, os processos avaliados podem ser a acessibilidade,
as
instalaes, a segurana, a fiabilidade, a competncia e simpatia,
a
compreenso das necessidades e a capacidade de resposta;
Por outro lado, Allen et al. (2003, pp. 148-164) consideram que
o planeamento
de marketing de um evento no existe em separado e deve
incorporar os
objectivos e estratgias de marketingnum planeamento estratgico.
Assim, um
planeamento estratgico de marketingcomporta as seguintes
etapas:
i) Defin ir a misso do evento . As foras que influenciam a misso
da
gesto de um evento so o ponto de partida para qualquer
planeamento
estratgico. So os valores dos gestores-chave que conferem ao
evento
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iii) Estabelecer as condies para que a organizao possa viver
numa
situao de equilbrio;
iv) Melhorar o padro de funcionamento da organizao.
Tambm para Pedro et al., (2005, p.43) so necessrios mecanismos
de
controlo para assegurar que os planos operacionais so cumpridos
na
organizao de um evento.
Na mesma linha de pensamento dos autores acima referidos, Allen
et al. (2003,
p.189) consideram que o planeamento dos eventos s consegue ser
eficaz se
a execuo dos planos operacionais for cuidadosamente controlada,
sendo
necessrio, para tal, desenvolver mecanismos de controlo que
consigam
manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente
para o
planeamento quando se desviam.
Por outro lado, Hicks (1976) sugere que existem formas mais
detalhadas de
controlo, de acordo com o momento em que so aplicados. Neste
sentido
identifica: os controles preventivos que identificam problemas
antes de eles
acontecerem; o controle simultneo que mede o desvio medida que
ele
ocorre e os controles histricos, que so de natureza
organizacional e incluem
a anlise dos desvios em relao ao planeamento, para que numa
prxima vez
o evento atenda mais a esses pontos, analisa o evento aps a sua
concluso.
Para Allen et al. (2003, p. 189), o processo de controlo implica
o
estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles
so
atingidos. Este processo decorre atravs de trs etapas
fundamentais:
i) Estabelecer padres de desempenho mensurveis;
ii) Identificar os desvios dos padres de desempenho, atravs
da
mensurao do desempenho actual e comparando-o com o
estabelecido;
iii) Correco dos desvios.
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Por outro lado, devem ser divulgados e discutidos com os
patrocinadores, no
sentido de promover o patrocnio do prximo evento e finalizar o
actual. Estas
aces devem ser efectuadas numa reunio, no local do evento
durante a sua
realizao ou logo aps o seu trmino (Giacaglia, 2006, p. 181).
Tambm o resumo dos resultados dos questionrios, aplicados na
avaliao do
evento, poder ser envidado a cada participante, demonstrando
desta forma,
uma preocupao da organizao em fornecer feedbacke em agradecer
pela
participao na avaliao. Quando a avaliao for negativa,
devemos
demonstrar boa vontade em solucionar a falha nos prximos
eventos
(Giacaglia, 2003, p. 225).
4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares,
2006, p.
437) o estabelecimento de parcerias tem como objectivo a
contribuio destas
para o bom desempenho dos processos que decorrem na
organizao
desportiva. Inclui-se no mbito deste critrio:
i) A anlise das relaes estabelecidas entre a organizao
desportiva e
outras entidades;
ii ) A forma como planeia e gere as suas parcerias externas;
iii) A forma como a organizao estabelece as relaes de parceria
com
entidades externas e em que medida estas contribuem
positivamente
para o seu prprio desenvolvimento e o de cada um dos seus
processos;
iv) A anlise da forma como a organizao estabelece relaes de
parceria
com os seus fornecedores.
4.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES
A seleco tem como objectivo identificar as empresas ou produtos
atravs de
jornais, revistas e televiso, com o objectivo de verificar as
que se identifiquem
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iii) Como proporciona um ambiente e condies de trabalho que
os
satisfaam, contribuindo assim para o seu desenvolvimento
profissional
e humano;
iv) A avaliao do desempenho;
v) A promoo da aprendizagem contnua e do trabalho de equipa;
vi ) A avaliao da eficcia da formao;
vii) A informao e comunicao efectivas com as pessoas;
viii) A promoo de facilidades sociais, culturais e outras;
ix) A forma como selecciona e recruta as suas pessoas;
x) Em que medida possui critrios e mecanismos definidos a priori
e sobre
os quais assenta a seleco das novas pessoas;
xi ) Em que grau as pessoas que recruta so, de facto, aquelas
que vo
colmatar as suas necessidades;
xii) Se possui mecanismos que lhe permitam fazer uma anlise e
avaliao
dos seus processos de seleco e recrutamento, modificando-os
sempre
que tal se justifique;
xiii) Analisar em que medida proporciona s suas pessoas hipteses
de
formao e desenvolvimento pessoal no decurso da realizao das
suas
funes;
xiv) Se possui ou no uma poltica que vise a promoo de aces
de
formao interna;
xv) Se disponibiliza os recursos adequados sua realizao e se
estasaces de formao interna resultam da compatibilizao entre as
necessidades expressas pelas pessoas e aquilo que so os
objectivos
globais de desenvolvimento da organizao desportiva;
xvi) Sobre as condies de trabalho que proporciona s suas
pessoas,
analisando, nomeadamente, se possui mecanismos que lhe
permitam
identificar e dar resposta s necessidades e expectativas;
xvii) Se d o devido apoio ao trabalho realizado;
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