CURSO ON-LINE – PACOTE DE EXERCÍCIOS PARA ANALISTA ADMINISTRATIVO DO MPU 1 www.pontodosconcursos.com.br Aula 2 – Gestão de Pessoas nas Organizações Preparatório para o MPU Pacote Analista Administrativo Aula 2 – Gestão de Pessoas nas Organizações ...............................................................................1 1. Gestão de Pessoas por Competências . ........................................................................................................................................................2 1.1. Conceito e tipologia de competências . ....................................................................................................................................................2 1.2. Competências individuais ........................................................................................4 1.3. Competências organizacionais . .............................................................................5 1.4. Tipologia de competências . ....................................................................................6 1.5. Estruturação de um modelo por de gestão por competências . ................7 2. Exercícios comentados . 11 3. Lista de exercícios. 30 4. Gabarito . 39 Olá a todos e a todas! Hoje continuamos com a aula 2 do curso de Gestão de Pessoas em Exercícios para o MPU. Na aula de hoje, vamos resolver exercícios do Cespe referentes ao tema Gestão de Pessoas por Competências. Trata-se de um assunto certo em provas recentes, que tem sido também cobrado em provas discursivas e certamente estará presente em alguns itens da prova do MPU. Temos que dominar este assunto e acertar tais itens! A melhor maneira de vocês se prepararem para isso é ver como o Cespe cobra o assunto em situações reais de prova. Para quem não se localizou, estamos falando do ponto 10 do edital: III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 10 Gestão por competências. Vamos lá? Para completarmos o resumo da aula 0, incluí o resumo desse ponto 10 do edital, que era o que faltava estudarmos.
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coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade.
Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária
2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. 3 Idem, p. 19. 4 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
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para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder
fazer.
1.2. Competências individuais
O debate a respeito das competências individuais, ou competências
profissionais, ou competências humanas, surge em 1973, quando um
norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado
“Testing for competence rather than intelligence” (em tradução livre,
seria algo como “testando a competência e não a inteligência”). Este
artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos
EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer,
Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-
americana do estudo de competências. De acordo com ela,
competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
mobilizados para um desempenho superior no trabalho.
Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como
limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem
excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”.
Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão por competência é
apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo”5.
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como
LeBoterf, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as
limitações da concepção norte americana. Apesar de seus trabalhos
não serem homogêneos, alguns autores os identificam como a
corrente francesa ou corrente européia. A contribuição de LeBoterf,
que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de
considerarmos o contexto de trabalho.
Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury
e Fleury, utiliza a seguinte definição:
5 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.
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“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”6.
Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a
organização quanto para o indivíduo.
Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de
pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos
tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos
cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do
mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências
tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das
entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.
No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a
noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para
Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega,
temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar
seu desempenho e para estabelecer recompensas”7.
1.3. Competências organizacionais
As competências podem ser ditas individuais quando se referem a
conhecimentos, habilidades e atitudes de indivíduos (pessoas). Elas
podem também ser ditas “organizacionais” quando fazem referência a
competências no nível da organização. Agora não estamos falando de
conhecimentos e comportamentos de uma pessoa, e sim de sistemas,
processos, estratégias diferenciais e processos de mobilização e
organização de recursos nas organizações.
Um conceito famoso de competências organizacionais que nós temos
que conhecer é o de competência essencial, pois a chance de cair em
6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30. 7 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
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provas é grande. O conceito deriva da contribuição apresentada por
Hamel e Prahalad. Estes autores são dois “gurus” da administração
que, em artigo publicado em 1990, criaram tal conceito amplamente
divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso.
Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências
organizacionais. Estas são semelhantes aos conceitos de
competências que vimos até agora. Algumas delas, porém,
destacam-se: são o “coração da empresa”, as “core competences”, as
competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores:
• oferecem produtos e serviços diferenciados aos
consumidores;
• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações
concorrentes;
• dão acesso a nichos do mercado.
Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a
idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de
concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial é
o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.
1.4. Tipologia de competências
Tipologias de competências são os tipos de competências segundo
um autor ou uma organização. Vejamos a tipologia apresentada por
Chiavenato, que é abrangente e irá nos ajudar a entender esta
classificação. Para ele, que há quatro grandes categorias, ou tipos, de
competências8:
• Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada
organização sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel
e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da
organização;
8 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
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• Competências de gestão: “são as competências relacionadas
com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”.
Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se
busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;
• Competências organizacionais: “Correspondem ao modus
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a
organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por
meio do qual a organização se articula e se integra para poder
funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.
• Competências pessoais: “são as competências que cada
indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na
organização”.
1.5. Estruturação de um modelo por de gestão por
competências
A emergência dos modelos de gestão de pessoas por competências
traz uma série de ganhos tanto para os indivíduos como para as
organizações. Joel Dutra nos apresenta os seguintes:
Para a organização:
• simplicidade, flexibilidade e transparência;
• otimização de recursos e da massa salarial;
• direcionamento e otimização dos investimentos no
desenvolvimento profissional;
• capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos;
• flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de
estrutura, organização do trabalho e tecnologia;
• equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.
Para as pessoas:
• horizontes profissionais claros com critérios de acesso
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definidos;
• remuneração compatível com a complexidade das atribuições e
das responsabilidades e com o mercado;
• estímulo ao auto-desenvolvimento e à ampliação do espaço de
atuação;
• condições claras e objetivas para a mobilidade entre as
carreiras abrangidas pelo modelo.
Não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão
por competências, mas as fases que veremos agora são genéricas e
se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo
possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que
decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua
integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em
geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai
seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências
essenciais (organizacionais), definição das competências individuais,
mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de
desenvolvimento de competências, e avaliação. Vamos entender cada
uma dessas fases.
Sensibilização e conscientização
A primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto.
Se essa fase não for bem realizada, todo o projeto corre o risco de
ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta
administração para que a mesma entenda perfeitamente o objetivo,
os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a
implantação da gestão por competências na instituição.
É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para
que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta
administração na implantação do modelo. Nesse momento “é preciso
motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas
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precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e
que irão participar da construção”9
As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando
percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse
momento é necessária uma comunicação interna profissional e
efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas,
folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que
possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em
muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto
ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional
muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos
cuidados.
Definição das competências organizacionais essenciais.
Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de
pessoas, vai definir quais são as competências essenciais da
organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem
competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar
intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e
estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências
essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação desses
referenciais estratégicos. De acordo com a organização essas
competências podem ser chamadas simplesmente de competências
organizacionais. É importante ressaltar que muitos autores
denominam a definição das competências (organizacionais e
individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem
que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é
avaliado nas competências definidas.
9 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
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Desdobramento das competências organizacionais até o nível das
competências individuais (Mapeamento de perfis profissionais por
competências).
Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais
competências técnicas e comportamentais nossos funcionários devem
possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que
conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem
apresentar?
Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes
em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um
funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria
deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que
trabalha na área de produção?
Essa fase representa a definição do que a organização espera de cada
funcionário em termos de competências (técnicas e
comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou
entrevistas com o corpo gerencial da instituição.
Identificação das competências dos colaboradores.
Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar
quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns
autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros
consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde
estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos
empregados em relação às competências requeridas em cada função.
Esse diagnóstico é feito de várias maneiras: por questionários, por
certificação de competências, pela avaliação de desempenho etc.
Programas de desenvolvimento de competências
Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações
para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são
concretizadas por meio de programas institucionais de
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desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos
Individuais de Desenvolvimento (PDIs).
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por
competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais
baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de
aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações
não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no
próprio posto de trabalho), auto-instrução (ou autodesenvolvimento),
coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por
exemplo.
Em relação à estruturação de um modelo de gestão por
competências, coloca-se como desafio o alinhamento dos processos
institucionais à gestão por competências. Por exemplo, o processo de
remuneração não pode ser burocrático, baseado apenas no cargo: ele
deve ser ajustado conforme as competências e as entregas dos
indivíduos.
Um exemplo do TCU, órgão em que eu trabalho, é o concurso anual
de remoção, que antes era feito por critérios meramente burocráticos
(tempo de serviço, tempo na mesma unidade etc) e que, desde 2008,
tem sido feito por competências (análise do perfil profissional,
características da vaga a ser preenchida, competências demonstradas
pelo servidor em auditorias anteriores, currículo etc).
Bom, agora que vocês já relembraram o que é a gestão por
competências, vamos colocar a mão na massa? Dessa vez incluí os
itens já comentados, os itens sem gabarito (pra vocês resolverem no
estilo “simulado”) e o gabarito ao final.
2. Exercícios comentados
(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura
de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de
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alguns parâmetros da gestão por competências em instituições
públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.
Item 1. As técnicas de implantação da gestão por competências no
setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor
público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão
pública.
1. Item certo. Existem diversas diferenças no modelo de gestão por
competências, quando comparamos administração pública e iniciativa
privada. A gestão de por competências é um modelo de gestão de
pessoas que busca alinhar os processos de gestão de pessoas
(treinamento e desenvolvimento, contratação, remuneração etc) às
competências, e estas aos objetivos e estratégias organizacionais.
Quando vamos aplicar este modelo à gestão pública, temos que
adaptá-lo, pois ela está sujeita a regras especiais de contratação,
movimentação e remuneração de colaboradores.
Item 2. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para
o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em
vista a rigidez organizacional própria desse setor.
2. Item certo. O gabarito é certo e infelizmente esta é a realidade do
serviço público brasileiro, que ainda é rígido e sujeito a barreiras
organizacionais diversas. A gestão por competências pressupõe uma
liberdade e autonomia do indivíduo para se desenvolver e colaborar,
enquanto o serviço público ainda é calcado em regras burocráticas.
Item 3. Os resultados esperados da gestão por competências são
diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à
aprendizagem e ao desenvolvimento de competências
organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao
desenvolvimento de competências individuais.
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3. Item errado. Tanto no setor público como no privado, a gestão por
competências abrangerá o desenvolvimento de competências dos
profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades,
recursos, sistemas, processos e competências próprias do ente