Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresamoodle.fgv.br/Uploads/GPTEAD_T0011_0113/A43_Gerenciamento_Proj… · Pequena e Média Empresa Rodrigo Giraldelli, PMP [email protected]

Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresa

Rodrigo Giraldelli, PMP

[email protected]

O que é um Projeto?

• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed.

– Temporário: início e final bem definidos. O projeto é temporário e não o seu resultado.

– Exclusivo: inédito e identificável. Edifício, treinamento, metodologia de controle, sistema de informática

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

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O que é Pequena e Média Empresa?

• Micro empresa:

– faturamento até 240 mil/ano

• Pequena Empresa:

– faturamento até 2.4 milhões

• Média Empresa

– Faturamento até 60 milhões

Fontes divergentes: Receita Federa, BB, BNDES, Sebrae...


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Projeto: Show/Evento


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Projeto: Agricultura


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Projeto: Implementação Software


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Projeto: Mudança de Layout


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Projeto de Consultoria


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Projeto vs. Processo

• Festa de Casamento

• Viagem de férias

• Construção de um prédio

• Palestra no Cesumar

• Gravação de um comercial

• Linha de produção de alimentos

• Elaboração de relatórios para direção

• Tratamento da água utilizada na fábrica

• Processos contínuos e rotineiros


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O que é Gerenciamento de Projetos?

• “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed.


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Por que GP é importante?

• Aumento na Competição

• Mudanças constantes nas empresas

• Adequações legais

• Aumento dos padrões de qualidade

• Adaptação tecnológica

• Redução nos lucros

• Pressão Econômica

• Necessidade de sobrevivência

Fonte: Ricardo Vargas

• Expansão exponencial do conhecimento humano

• Demanda por serviços complexos, sofisticados e sob medida

• Evolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviços

• Fonte: Meredith 2003


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Existe trabalho pra fazer?


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Que resultados são esses?

• 3M – redução de 4 para 3 anos no desenvolvimento de novos produtos

• Chrysler – Redução do tempo de desenvolvimento de novos veículos de 60 para 33 meses em 10 anos

• AT&T – Defeitos na fabricação de equipamentos foram reduzidos a 87% em 2 anos

• Fonte: Ricardo Vargas


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Grupos de Processos do GP (PMI)

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Monitoramento e Controle

• Finalização

Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.


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Ciclo de Vida do Projeto


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Áreas de Conhecimento GP (PMI)

• Integração – manter tudo em ordem • Escopo – fazer a coisa certa • Tempo – entregar na data prevista • Custo – gastar somente o combinado • Qualidade – fazer certo as coisas • Recursos Humanos – manter o time unido • Comunicação – ser entendido • Riscos – esperar o inesperado • Aquisições – obter ajuda


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42 Processos PMBOK


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Por que tudo isso parece estranho?

• O brasileiro não tem cultura de planejamento

• Hiperinflação

– Aplicação Overnight

– Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990

• País muito jovem

– Banco do Brasil tem 200 anos

– Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos


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Vídeo

• Construindo aviões no ar

• http://www.youtube.com/watch?v=8c_h0PjKybg

• As pessoas nas empresas preferem começar a executar o trabalho antes de PLANEJAR


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O que falta nas PME’s?

• PLANEJAMENTO

– Pensar na atividade e nos resultado ANTES de fazer aumenta, naturalmente, a taxa de sucesso


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Gerenciamento de Projetos serve para Pequenas e Médias Empresas?

• GP é totalmente aderente as PME’s

• Gerenciamento de Projetos é conceitual

• É uma forma de Trabalho

• Qual a diferença entre a grandes e pequenas empresas?

– Recursos Reduzidos

– Escopo Reduzido


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Diferenças entre Grandes e Pequenas Empresas

• Recurso Reduzidos

• Escopo Reduzido


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Gerenciamento de Projeto Light

• É totalmente possível utilizar somente os processos necessários para seu projeto

• Não existe receita de bolo

• O gerente do projeto DECIDE quais são os processos necessários para cada projeto


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Projeto bom é Projeto de Sucesso

• Entregar o produto do projeto

– De acordo com a especificação (escopo)

– No tempo planejado

– No custo planejado

• Fácil, Prático e Direto

– O custo do gerenciamento tem que justificar o objeto gerenciado


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Stakeholders

• Stakeholders são as partes interessadas

• São todas pessoas afetadas pelo projeto

• Patrocinador (sponsor), cliente, equipe interna, equipe externa, comunidade, grupos de pressão...


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Stakeholders – Partes Interessadas


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Fatores de Sucesso

• Gerenciar expectativas dos Stakeholders

• Clareza nos objetivos organização e projeto

• Apoio da Alta Gerência

• Coleta de requisitos

• Planejamento Escopo

• Planejamento Tempo e Custo

• Envolvimento Clientes


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Fatores de Fracasso

• “Deixar Rolar”

• Não dedicar tempo e esforços na fase de planejamento

• Não observar as necessidades dos stakeholders

• Respeitar a lei de Murphy


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Restrição Tripla

• Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)


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Problema 1

• Não pode aumentar custo ou tempo

• Redução de escopo verificada para conclusão do projeto



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Problema 2

• Não pode reduzir o escopo ou aumentar tempo

• Aumento do custo verificado para a conclusão do projeto



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Problema 3

• Não pode reduzir escopo ou aumentar custos

• Aumento do tempo verificado para a conclusão do projeto



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A importância da DOCUMENTAÇÃO

• Nas PME’s não se valoriza a documentação e formalização das ídeias

• Escrever um documento facilita a organização de tudo que foi conversado

• Elimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadas


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1. Termo de Abertura

• Documento que formaliza o Projeto

• Oficialização do início do Projeto

• Autoriza e define os poderes do Gerente de Projetos

• Autorização vem do Patrocinador. Pode vir também do escritório de projetos...

• Quem autoriza deve estar em um nível hierárquico compatível com o orçamento do projeto.


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2. Identificar Stakeholders

• Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto

• Exemplos de Stakeholders

– Patrocinador, Clientes, Usuários

– Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos

– Gerentes de projeto, população

– Equipe do projeto


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2. Identificar os Stakeholders


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3. KickOff Meeting

• Reunião de Abertura • Comunicação Oficial com os principais

Stakeholders • Objetivo • Justificativa • Produtos do Projeto • Gerente e Patrocinador do Projeto • EAP Alto Nível • Cronograma Preliminar • Riscos


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4. Colete os Requisitos

• Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto

• Muito importante pois é a base para muitos outros processos

• Entradas:

– Termo de Abertura

– Registro dos Stakeholders


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4. Coletar Requisitos

• Algumas Ferramentas e Técnicas – Entrevistas

– Dinâmicas de Grupos

– Brainstorming

– Técnicas Delphi

– Mapas Mentais

– Questionários

– Protótipos

– Observações


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• Clientes não sabem o que querem

• Identifique suas necessidades

• Requisitos Funcionais

– Ponto de Vista do Cliente

– Ex: Estação de Tratamento para 50 mil litros


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• Requisitos Técnicos

– Ponto de vista da equipe do Projeto

– Ex: Tipo de material utilizado para tratamento

– Ex: Profundidade dos tanques


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5. Defina o Escopo

• Descrição detalhada do Projeto

• Descrição detalhada do Produto do Projeto

• Escopo do PRODUTO: – Características do produto ou serviço que a

equipe estão construindo

• Escopo do PROJETO: – Todo o trabalho que precisa ser feito para

produzir o produto

• “Sexo com Ursos”


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5. Definir Escopo

• Ferramentas e Técnicas

– Opinião especializada

– Análise do Produto

– Identificação das alternativas

– Envolver equipe


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5. Definir Escopo

• Declaração de Escopo do Projeto

– Escopo do Projeto

– Escopo do Produto

– Critérios de Aceitação

– Entregas mensuráveis

– Exclusões do projeto

– Restrições do Projeto


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Erros comuns sobre Escopo

• Scope Creep (Aumento de Escopo)

• Gold Plate (banhado a ouro)


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Falta de Gerenciamento de Escopo


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6. Criar EAP

• Estrutura Analítica do Projeto ou

• Work Breakdown Structure (wbs)

• É a subdivisão das entregas do Trabalho

• “Geralmente” de forma Gráfica e Visual

• Decomposição até o nível mais baixo

• Pacote de Trabalho

• Regra 8/40 (horas)

• Regra 8/80 (horas)


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6. Criar EAP


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6. Criar EAP


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7. Fazer Cronograma

• Definir as atividades – Atividades para completar cada pacote de

trabalho

• Seqüenciar as atividades

• Estimar duração das atividades

• Utilizar software de projetos – Ms Project

– Openproj


53

Cuidado com o Caminho Crítico


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Cuidado com o Caminho Crítico


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Cuidado com Estimativas

• Estimativas erradas podem levar seu projeto para o fracasso TOTAL

• Estimar não é “chutar” um valor e sim PENSAR em um valor com base em critérios

• Faça uma boa análise da EAP para ajudar no processo de estimativas (tempo e custo)

• Tenha certeza que as pessoas envolvidas e íntimas com o projeto façam as estimativas


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Diagrama de Marcos


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Gráfico de Barras (Gantt)


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8. Fazer Orçamento

• União dos dados financeiros do projeto

• Parte Crítica em Projetos

• Intimamente ligada com EAP

• A precisão dos custos do projeto é proporcional aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto

• Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo


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EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo


60

Fon

te: R

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9. Matriz de Responsabilidades (RACI)

Matriz RACI

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Planejamento do Produto A R I C I I

Desenvolvimento Embalagem A I C R I I

Criação das amostras A R I I C I

Teste das Amostras C I A I I R

Desenvolvimento ferramentas I C I R C I

Teste de produtos I A I I I R

Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar


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Desenvolver Equipe do Projeto

• Habilidades interpessoais

• Treinamento

• Negociação de conflitos

• Reconhecimento e recompensas

• Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)


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Recursos Humanos

• Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação

• O que é um projeto sem pessoas?

• É possível garantir o sucesso do projeto sem uma boa equipe de trabalho?

• Quem acerta ou erra nas empresas são pessoas


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10. Planeje sua comunicação

• Calendário de Reuniões

• Regras, atas, pautas de reuniões

• Email

• Telefonemas


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Eficácia da Comunicação

• 55% Linguagem Corporal – Gestos, roupa, movimentos, aparência

• 38% Tom da Voz – Como você diz

• 7% Palavras – O que você fala

• Caso Metro de Nova Iorque

• Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)


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Comunicar-se bem

• Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito

• Não é usar vocabulário difícil ou erudito

• Comunicação não é matemático 2 + 2 = 4

• Comunicação tem carga cultural e histórica do receptor

• Temos todos filtros que impedem a compreensão adequada

• Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO

• Das palavras as mais simples, das mais simples as menores. Winston Churchil


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Linhas de Comunicação

• 3 pessoas

• 3 linhas


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Linhas de Comunicação

• 8 pessoas • 28 linhas

Número de relações = (n * (n-1)) /

2 onde n = número de pessoas onde * = sinal da multiplicação A formula para o exemplo

acima então é: número de relações = (8 * (8-1)) / 2 número de relações = (8 * (7)) / 2 número de relações = 56 / 2 número de relações = 28

Fundamentos em Gerenciamento de

Projetos 68

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

• Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem

• Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem

• Abordar preocupações ocultas

• Forte ligação com habilidades interpessoais e experiência do GP


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Revisão


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Softwares de Apoio ao GP

Free

• NetOffice

• Openproj

• Free Mind

• Grupos na Internet (Google, Yahoo...)

Pay

• MS Project

• WBS Chart Pro

• MS Visio

• Mind Manager


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Perguntas?


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Pensamento...

• Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida.

• Muito Obrigado!


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Contatos

• web: www.branchnp.com.br

• web: www.pmipr.org.br

• Email: [email protected]

• Telefone: 44 9152 2380


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Cursos abertos em Gerenciamento de Projetos em Londrina

• www.branchnp.com.br


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