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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para citar este texto:
SIMES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introduo ao Gerenciamento de
Projetos. Departamento de
Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional,
2011.
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional.
Publicao: Fevereiro de 2011
PS-GRADUAO 2011
LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1
INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
HAROLDO SIMES
DIRETORIA DE EXTENSO E PS-
GRADUAO
Slvio Cecchi
Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, So Paulo
CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700
PREPARAO GRFICA
Lusana Verssimo
Renata Galdino
Wellington Lopes
PARECER TCNICO
Valter Castelhano Oliveira
REVISO GRAMATICAL
Alexandre Caroli Rocha
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INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. INTRODUO
Na sociedade moderna de hoje, a busca pelo aprimoramento surge
como um
diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora
dele. A percepo
geral de que o ambiente profissional no convive bem com o
improviso cria
possibilidades gestoras de toda espcie, para as quais se torna
fundamental o
conhecimento de contedos acadmicos e tambm das tcnicas e
contedos
administrativos.
A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na
gerncia de projetos,
em todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e
reconhecida. Por
exemplo, o sucesso de um projeto de incluso digital est
diretamente relacionado a
um bom gerenciamento do mesmo e utilizao de mtodos, tcnicas,
ferramentas e
pessoal devidamente capacitado e treinado nas prticas de
gerenciamento de
projetos.
Outro exemplo o da construo civil, para o qual a metodologia de
gerenciamento de
projetos o que se encontra de mais moderno em termos de gesto
para essa rea.
Para se tornarem competitivas, na busca por reduo de custos, as
construtoras
passaram a delegar mais funes aos gerentes de projeto, que
acabaram se tornando
verdadeiras unidades de negcio.
Por sua vez, na rea de software e Tecnologia da Informao (TI), a
importncia
desse tema aumenta rapidamente. Isso se deve ao entendimento de
que parte
significativa do insucesso em projetos de software est
relacionada com uma m
gerncia de projetos ou, algumas vezes, por uma ausncia completa
de
gerenciamento.
O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto
de projetos passa,
sem dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de
gerenciamento de
projetos (KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina capaz de
fornecer
instrumentos para a elaborao, comunicao, captao de recursos,
monitoramento
e avaliao de projetos.
Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro. Para
tanto, necessrio
realizar um conjunto de aes planejadas. Estas aes compreendem,
por exemplo:
escolher ou definir o tema que se quer tratar; definir os
objetivos em termos do que se
deseja apresentar; definir a estrutura (introduo, captulos e
concluso); fazer
pesquisa bibliogrfica; alocar o tempo dedicado por dia para
escrita; preparar tabelas,
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grficos, figuras e fotos que ilustraro o livro; e fazer revises,
ajustes e modificaes,
at que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para
avaliao do editor.
As aes mencionadas acima ocorrero na linha do tempo, seguindo um
cronograma
previamente definido at que o produto final esteja pronto e
acabado.
Outro exemplo a modernizao de ferramentas de administrao
educacional. Para
seguir a evoluo contnua e oferecer os melhores servios
educacionais, a instituio
de ensino tem optado por implementar sistemas de gesto via
software. Esses
sistemas possibilitam o acesso on-line a uma srie de informaes,
por meio da
internet, as quais podemos destacar: consultas a informaes
acadmicas;
informaes financeiras; informaes sobre turmas, alunos, horrios
de aula e
boletins; consultas a fichas de desempenho de alunos; informaes
sobre a agenda de
provas; e informaes sobre docentes.
Alm disso, tais sistemas ainda disponibilizam reas especficas
para o acesso a
material didtico, como apostilas, apresentaes, vdeos, listas de
exerccios,
trabalhos e bibliografias, oferecendo at caixa postal privada
para envio de
mensagens aos alunos, coordenadores, diretores, secretaria e
demais setores da
instituio.
Tanto a escrita de um livro como a implementao de um sistema de
gesto
educacional via internet podem e devem ser tratados como um
projeto. Ambos so
temporrios, possuem comeo, meio e fim. Ambos so elaborados de
forma
progressiva e produzem um resultado nico.
No contexto de projetos, o gestor dever articular um conjunto de
ferramentas e
tcnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses
objetivos esto relacionados,
em geral, aos custos, qualidade e aos prazos de implantao. Esse
conjunto de
ferramentas e tcnicas ser, em ltima anlise, o objeto da
disciplina Gerenciamento
de Projetos que estamos tratando aqui.
2. CONCEITOS ASSOCIADOS A GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
De acordo com o Project Management Institute - PMI1 estima-se
que 10 trilhes de
dlares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que
equivale a
aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, e
que cerca de 16,5
milhes de pessoas esto envolvidas diretamente em gerenciamento
de projetos no
1 Project Management Institute PMI. Disponvel em
http://www.pmi.org
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mundo. Este fato fornece uma dimenso da importncia em se estudar
projetos e o
seu adequado gerenciamento.
Um projeto tem caractersticas prprias, como:
Ser temporrio projetos tm prazo de concluso preestabelecido;
Ser multifuncional vrias reas da organizao esto envolvidas;
Ser multidisciplinar vrias reas do conhecimento so
abrangidas;
Ter gerncia transitria;
Ter equipe e recursos transitrios;
Sofrer com a falta de dados/experincia, pois em geral lida com
inovao ou
mudanas;
Competir por recursos e ateno gerencial com as atividades
rotineiras com
desvantagem;
Ser uma perturbao na organizao.
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar
um
produto ou servio nico (PMI, 2008), em que:
Temporrio: todo projeto possui, necessariamente, comeo, meio e
fim, sendo
que o final atingido quando todos os objetivos do projeto forem
alcanados,
quando for ntido que no ser possvel atingi-los ou quando os
objetivos no
forem mais necessrios.
Elaborado progressivamente: medida que o projeto avana,
adquirimos mais
conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode
ser definido
de maneira geral no incio do projeto e detalhado conforme
nosso
conhecimento e entendimento aumentam.
Produto ou servio nico: cada projeto possui caractersticas
especficas que o
diferencia dos demais.
De acordo com Kerzner (2006), projeto um empreendimento com
objetivo bem
definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos,
custos e qualidade.
Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades
exclusivas em uma
empresa.
Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos:
projetos e operaes. A
principal diferena entre eles que projetos so temporrios e
nicos, enquanto que
operaes so contnuos e repetitivos. Na indstria de transformao,
essa diferena
pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um
novo produto tratado
como um projeto, j o trabalho na linha de montagem tratado como
operaes.
Pelas caractersticas peculiares, projetos devem ter um sistema
gerencial prprio,
adequadamente estruturado, distinto da gesto operacional. Esse
sistema,
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adequadamente implantado, trar os seguintes benefcios: promover
a comunicao
eficaz; definir claramente as responsabilidades; guiar o alcance
dos objetivos;
explicitar problemas para orientar decises; registrar lies
aprendidas; auxiliar no
atendimento de demandas de informaes; e possibilitar integrao
dos recursos,
maximizando sua utilizao.
A utilizao de projetos uma forma das organizaes atingirem os
objetivos
pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados
dentro da
operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar
criao de
projetos nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de
processos
organizacionais, atendimento a uma necessidade da organizao,
atendimento a um
requisito legal, solicitao de um cliente e avano tecnolgico.
Um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando
obter resultados
no atingveis caso fossem gerenciados individualmente,
caracteriza um programa
(PMI, 2008). Os programas geralmente incluem alguns elementos de
operao
contnua, seriada ou cclica. Os programas apresentam geralmente
um horizonte mais
amplo do que o dos projetos, porm definido e finito.
Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus
objetivos sejam
atingidos (PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo
sucesso ou fracasso
do projeto e deve fazer com que as etapas de incio,
planejamento, execuo, controle
e monitoramento aconteam com sucesso. Dentre as tarefas do
gerente de projetos,
podemos mencionar: identificar necessidades; estabelecer
objetivos claros e
alcanveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo; e
adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes
necessidades das
partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos
deve administrar os
trs fatores principais, que so o custo, o tempo (prazo) e o
escopo. Esses trs fatores
influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com
relao qualidade.
Ao alterar um desses fatores, algum outro ser afetado (KERZNER,
2001).
De acordo com o PMI (2008), alm dos fatores bsicos de custo,
tempo, escopo e
qualidade, necessrio abordar no gerenciamento de projetos outros
fatores ou reas
de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como
recursos humanos,
comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses fatores como um
todo. Cabe
ressaltar que ignorar ou negligenciar essas reas de conhecimento
poder afetar
negativamente o projeto, pois ele um esforo integrado.
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As reas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos
so:
Gerenciamento de integrao envolve os processos necessrios
para
garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de
forma
apropriada. Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e
alternativas
concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as
necessidades e as
expectativas dos interessados e envolvidos.
Gerenciamento de escopo envolve os processos necessrios para
assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para
complet-lo
com sucesso. Seu foco principal na definio e controle do que est
ou no
considerado no projeto.
Gerenciamento de tempo envolve os processos requeridos para
garantir o
trmino do projeto no tempo correto.
Gerenciamento de custo envolve os processos requeridos para
garantir o
trmino do projeto dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade envolve os processos requeridos
para
assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as quais
foi criado.
Isso inclui todas as atividades de gerncia geral que determinam
os objetivos,
a poltica e as responsabilidades em relao qualidade e s suas
implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia e
melhoria de
qualidade dentro do sistema de qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos
requeridos para
tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto.
Isso inclui todas
as partes envolvidas nos projetos.
Gerenciamento de comunicao envolve os processos requeridos
para
assegurar, adequada e apropriadamente, a gerao, coleta,
disseminao,
dissertao, armazenamento e disposio final de informao de
projeto. Prov
as ligaes acerca de pessoas, idias e informao necessrias para
o
sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados
para enviar e
receber comunicaes na linguagem do projeto e devem entender como
as
comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a
identificao,
anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar
os resultados
de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos
adversos.
Gerenciamento de compras e aquisies envolve os processos
requeridos
para adquirir bens e servios externos organizao.
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Projetos se desenvolvem dentro de organizaes (empresas, rgos
militares,
hospitais, escolas, universidades etc.). Logo, nada mais natural
que sofram influncia
direta do meio onde so criados e executados. Seguindo essa
premissa, constata-se
que a maturidade da organizao no que tange ao gerenciamento de
projetos
influenciar diretamente o sucesso a ser alcanado nos projetos
empreendidos. Os
projetos sofrero influncia da cultura organizacional, que
composta de normas,
crenas, expectativas, valores compartilhados, polticas e
procedimentos.
H organizaes que simplesmente ainda nem foram apresentadas aos
conceitos e
prticas de gesto de projetos e, portanto, desconhecem seus
benefcios (KERZNER,
2006). Nesse grupo est includo um nmero significativo de
faculdades e
universidades, nas quais - embora se reconhea a necessidade de
redescobrir e
valorizar o capital humano e de mudar a estrutura organizacional
- ainda se mantm a
figura do diretor, do chefe como reforo da conduo
centralizadora, pouco criativa e
quase nada democrtica. Se no bastasse isso, h tambm o
desconhecimento de
contedos e falta de habilidades especficas que so exigidas de um
gestor nos novos
tempos.
3. CICLO DE VIDA E PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas
ou fases que o
compem. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais
efetiva,
simplificando a visualizao do projeto como um conjunto de etapas
a serem
cumpridas.
O ciclo de vida do projeto define as fases de incio, as fases
intermedirias e as fases
de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). Dependendo do
produto ou servio
a serem criados, as fases que constituem o ciclo de vida do
projeto podero variar
consideravelmente. Tomemos o exemplo dado anteriormente de
escrever um livro. As
fases que iro compor o projeto sero basicamente: definir o tema;
definir objetivos em
termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura;
realizar a pesquisa
bibliogrfica; alocar equipamento (notebook ou desktop); alocar o
tempo dedicado por
dia para escrita do livro; escrever o livro propriamente dito;
preparar ilustraes; fazer
revises, ajustes e modificaes; e finalizar o manuscrito a ser
enviado para avaliao
do editor.
J no caso da implantao de sistema de gesto via internet, as
fases que iro compor
o projeto sero: levantamento de requisitos; especificao e design
da soluo;
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adaptao e desenvolvimento dos aplicativos de software; testes;
implantao; e
documentao final.
A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra
caracterizada,
geralmente, atravs de uma ou mais entregas (deliverables) e o
ciclo de vida
define:
Que trabalho deve ser realizado em cada etapa;
Quando as entregas devem ser feitas em cada etapa e como cada
entrega
verificada, revisada e validada;
Quem est envolvido em cada etapa;
Como controlar e aprovar cada etapa.
A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas associados ao
ciclo de vida de
projetos.
Tabela 1 - Principais caractersticas associadas ao ciclo de vida
de projetos
Caractersticas Comentrios
Quanto s fases So em geral sequncias e definidas normalmente por
algum
tipo de formulrio (via software) com informaes de
transferncia de uma fase para outra, com a especificao das
entregas em cada fase.
Quanto ao custo e
pessoal
Custo baixo ao incio e pouco pessoal alocado. Os custos e
qualidade de pessoal alocado atingem o valor mximo durante
as fases intermedirias e caem conforme o projeto vai sendo
finalizado.
Quanto ao nvel de
incerteza
No inicio do projeto, o nvel de incerteza mais alto,
significando uma maior expresso ao risco. medida que o
projeto desenvolve, o nvel de incerteza comea a diminuir.
Quanto a
capacidade de
influenciar
A capacidade das partes interessados de influenciar o
objetivo
final e os custos do projeto mais alta no nicio e se torna
menor conforme o projeto se desenvolve.
Fonte: autor
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De acordo com Davenport (1994), processo definido como uma
ordenao
especfica das atividades no tempo e espao, com comeo e fim
identificado, entradas
e sadas claramente identificadas.
Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser
agrupados
conforme mostra a figura abaixo. (PMI, 2008) (MAXIMIANO,
2006).
Figura 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos
(PMI)
Inicializao Planejamento
Controle Execuo
Encerramento
Fonte: Adaptado de PMI (2008).
Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e,
geralmente,
tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e
encerrar os projetos. Cada
processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de
aes e/ou
atividades inter-relacionadas, que so realizadas para obter
conjunto pr-definido de
resultados, que caracterizam produtos ou servios:
Processos para iniciao do projeto: so usados para formalizar a
aprovao
do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difcil do processo
de
gerenciamento e planejamento de um projeto come-lo. Vencer essa
inrcia
certamente o primeiro obstculo a superar. Ser necessrio fazer
o
levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades
que devero
ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras aes que
podem ser
levadas a cabo antes do incio do projeto.
Processos de planejamento: tm a finalidade de coletar informaes
de
diversas fontes para identificao e definio do escopo, do custo,
do
agendamento de atividades, das dependncias, dos requisitos, dos
riscos, das
oportunidades, das premissas e das restries do projeto. Por
serem
elaboradas progressivamente, todas essas informaes so
continuamente
-
atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so
coletadas
e compreendidas.
Processos de execuo: so usados para a coordenao das pessoas e
dos
recursos, integrao e realizao das atividades de acordo com o
plano de
gerenciamento do projeto. Os processos de execuo devero
contemplar
tambm a implantao das mudanas aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: so processos utilizados
para
observar o andamento e execuo do projeto, identificando
problemas e,
quando necessrio, tomando aes corretivas. O objetivo desses
processos
minimizar os impactos negativos que podero ocorrer ao longo da
execuo do
projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o
projeto ou
uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo
projeto, ou at
mesmo encerrar um projeto cancelado. Verificam se todos os
processos do
projeto esto terminados e estabelecem que o projeto ou sua fase
esteja
concludo.
O gerenciamento de projetos um trabalho que exige a integrao de
todos os
processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado
a outro, de
maneira a facilitar a coordenao. papel do gerente de projetos
atuar na integrao
desses processos, garantindo que todos os interessados sejam
atendidos
adequadamente.
A disciplina de integrao do projeto est focada, principalmente,
nas seguintes
atividades e seus respectivos resultados:
Desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter):
criao do
documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do
projeto.
Desenvolver a declarao preliminar do escopo do projeto: a criao
da
declarao preliminar do escopo fornece uma descrio de alto nvel
(no
detalhada) do escopo do produto ou servio para o qual o projeto
foi destinado.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das
aes
necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos
auxiliares em um plano de gerenciamento.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto: executar o trabalho
definido no
plano de gerenciamento para atingir os requisitos do projeto
definidos na
declarao do escopo do projeto.
Controlar e monitorar o trabalho do projeto: controla e monitora
os processos
usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto,
de modo a
-
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do
projeto.
Controlar as mudanas: consiste na reviso de todas as solicitaes
de
mudana e do controle de mudanas que se referem s entregas
que
acontecem nas diferentes fases do projeto.
Encerrar o projeto: consiste no encerramento formal do projeto,
ou uma de
suas fases, atravs da finalizao de todas as atividades em todos
os grupos
de processos de gerenciamento de projetos.
A Tabela 2 apresenta as atividades associadas disciplina de
integrao do projeto
distribuda pelos grupos de processos que compem o gerenciamento
de projetos.
Tabela 2 - Associao entre disciplina de integrao e os grupos de
processos
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE ENCERRAMENTO
Desenvolver
Project
Charter
Desenvolver o
plano de projeto
Orientar e
gerenciar a
execuo
Controlar e
monitorar o
trabalho
Encerrar o projeto
Desenvolver
a declarao
preliminar do
escopo
Controlar as
mudanas
Fonte: autor
4. GERENCIAMENTO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO
O termo stakeholder pode ser traduzido para o portugus como
parte interessada ou
interveniente. Refere-se a todos os envolvidos em um processo:
clientes,
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade,
organizaes. O processo
pode ser um projeto de carter temporrio ou o negcio duradouro de
uma empresa.
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de
stakeholders,
sendo necessrio assegurar o atendimento s suas expectativas e
necessidades
(KERZNER, 2001).
As partes interessadas ou os envolvidos no projeto so pessoas ou
organizaes que
exercem influncia positiva ou negativa, cujos interesses podem
ser afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Geralmente, os envolvidos influenciam o projeto positivamente
quando so
beneficiados pelos resultados obtidos, compreendendo que suas
necessidades e
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expectativas sero atendidas. Por outro lado, envolvidos que
influenciam o projeto
negativamente so aqueles que no tero benefcios, vislumbrando
resultados
insatisfatrios em funo de sua implementao. Dependendo do poder e
da
influncia, esse segundo grupo poder comportar-se como sabotador
em potencial do
projeto.
Identificar e administrar com eficincia as partes interessadas
no projeto uma das
habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso
relevante em um
projeto na medida em que no incomum que os envolvidos possam ter
interesses ou
objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto
administrar essas expectativas.
A Tabela 3 apresenta uma lista com os principais envolvidos
associados ao projeto.
So esses envolvidos os responsveis pelas principais definies,
aprovaes e
decises associadas ao projeto.
Tabela 3 - Principais envolvidos associados ao projeto
(Stakeholders)
Envolvidos Funo e Papel no Projeto
Cliente Profissional responsvel pelo gerenciamento do
projeto.
Organizao Executora Pessoa ou organizao que utilizar o produto
ou
servio criado pelo projeto.
Membros da Equipe Empresa ou organizao cujos funcionrios
esto
diretamente envolvidos na execuo do projeto.
Patrocinador (sponsor) Pessoa ou grupo que fornece os recursos
financeiros
para o projeto.
Influenciadores Pessoas ou grupos que no esto diretamente
relacionadas ao uso do produto ou servio criado pelo
projeto, mas que podem influenciar o andamento do
projeto.
PMO Escritrio de
Projetos
Caso exista na organizao executora, poder ter
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto.
Fonte: autor
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O conflito de interesses dos envolvidos precisa ser controlado e
se possvel explorado
como benefcio para o projeto. Para isso, preciso uma atuao
permanente e precisa
na gesto dos envolvidos.
Uma ferramenta simples e til para a gesto dos envolvidos
consiste em
executar os seguintes passos:
Identificar: consiste em identificar e nomear todos os
envolvidos com o projeto
e que podem influenciar os resultados e o andamento do
projeto.
Registrar informaes: as informaes associadas aos envolvidos
devem ser
documentadas, indicando se so internos (equipe, sponsor etc.) ou
externos
(cliente, fornecedores, governo etc.) ao projeto, dados para
contato e
informaes em geral. Registrar tambm as eventuais ligaes entre
os
envolvidos e o grau de poder da cada um.
Identificar a misso: levantar se o envolvido tem interesse
positivo ou negativo
no projeto e qual o principal interesse (lucro, carreira
profissional, perda de
poder etc.).
Determinar as necessidades de informao: levantar e registrar
as
necessidades de informao demandadas individualmente pelos
envolvidos.
Cada envolvido necessita de um tipo determinado de dado e um
grau
adequado de detalhamento e profundidade das informaes
transmitidas.
Determinar pontos fortes e fracos: identificar os pontos fortes
e fracos de cada
envolvido, oferecendo insumos para as necessidades e carncias
de
informao sobre o projeto e para eventuais negociaes.
Identificar estratgias: conceber estratgia de gesto e
comunicao
procurando, se possvel, agrupar os envolvidos com interesses
comuns para
potencializar os esforos de gesto e comunicao.
Prever comportamento: estimar e prever as possveis reaes dos
envolvidos a
eventos como agendamento de reunio, solicitao de aprovao e
eventual
rearranjo de atividades.
Implementar estratgia de gesto: estabelecer, documentar e
implementar uma
estratgia de gesto para cada envolvido atravs de recursos
adequados de
informao e comunicao dos elementos que compem o projeto, alm
de
planos de ao para as mais diversas situaes durante o andamento
do
projeto. A estratgia de gesto dos envolvidos deve incluir uma
matriz de
prioridades para o atendimento das necessidades dos diversos
envolvidos.
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Tabela 4 - Ferramenta para gesto dos envolvidos
Descrio ou
nome
envolvido
Dados de
contrato ou
informaes
s adicionais
Misso no
projeto
Necessidades
de informao
Pontos
fortes
e
fracos
Estratgia de gesto
e previso de
comportamento
Sponsor ou
patrocinador
Reitor Aprovao,
verificao de
resultados
Resumo
executivo
Foco no
cliente e
intolerncia
informao
escondida
Status executivo
semanal;
Informar todos os
problemas de custo
Cliente
Chefe de
departamento
Aceitao e
entrega
Planilha de
desembolso e
aprovao de
recursos;
Previses de
entrega.
Resistncia
ao projeto;
Perda de
poder
Relatrios de
entregas e reunio
semanal de
acompanhamento;
Cuidado no informe
de erros e falhas no
sistema
Usurio
Usurio do
sistema de
lanamento
de notas
Requisitos,
validao e
teste do
sistema
Agendamento
de reunio de
trabalho no
projeto
Resistncia
ao projeto;
Esvaziament
o de funo
Transparncia nas
informaes de
funcionamento de
sistema
Demais
envolvidos
Fonte: autor
Apresenta um modelo para o registro das informaes associadas aos
envolvidos. A
tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrnica,
inclusive as integradas
a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como
por exemplo, o
OpenOffice2, cuja verso brasileira o BrOffice3.
5. INICIAO DO PROJETO
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um
projeto , antes
de mais nada, contribuir para a soluo de problemas,
transformando idias em aes.
Nesse sentido, organizar o projeto atravs de documentos nos
auxilia a sistematizar o
trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar os objetivos
que se deseja
alcanar, identificar as principais deficincias a superar e
apontar possveis falhas
durante a execuo das atividades previstas.
2 OpenOffice disponvel em http://www.openoffice.org/
3 BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/
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Antes de ser iniciado, um projeto necessita ser aprovado. Caber
aos interessados no
projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua
viabilidade tcnica e
econmica, descrever o que ser produzido por ele e seus objetivos
e apresentar sua
durao prevista e os custos envolvidos.
Dentro da metodologia aqui tratada, para ento iniciarmos um
projeto devidamente
aprovado, ser necessrio desenvolver um documento chamado Termo
de Abertura
do Projeto (Project Charter), que basicamente contm a autorizao
formal do projeto
e identifica o gerente de projetos apontado para gerenci-lo. Uma
vez indicado, o
gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar os recursos
necessrios para
empreender o projeto (PMI, 2008).
Mas como devemos proceder para criar o Project Charter? A
resposta a essa pergunta
est no processo de Iniciao do Projeto (PMI, 2008).
As entradas do processo de iniciao so as seguintes: descrio do
produto/servio,
plano estratgico, histrico e critrios de seleo. A sada do
processo o termo de
abertura do projeto ou Project Charter. As ferramentas usadas no
processo so os
mtodos de seleo e o parecer de especialistas.
A descrio do produto ou servio a ser entregue pelo projeto
retratada em um
documento contendo a descrio de todos os produtos ou servios a
serem criados
pelo projeto. O nvel de detalhamento poder variar conforme o
grau de conhecimento
do produto ou servio a ser desenvolvido no projeto, sendo a
descrio refinada e
detalhada com o andamento do projeto. Em outras palavras, o
documento de
descrio do produto registra as caractersticas do produto/servio
final do projeto
(resultado para o qual o projeto foi criado) e contm menos
detalhes nas fases iniciais
e mais detalhes conforme o projeto avana e as caractersticas do
produto/servio so
progressivamente elaboradas.
O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da
organizao
empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que
o originou. Em
geral, os projetos so derivados de estmulos, internos ou
externos, que so
chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas, e que
geram as
necessidades acima citadas. Nessa linha, os seguintes tpicos
estimulam o
surgimento de projetos: uma demanda de mercado; uma nova
necessidade do
negcio; um requisito do cliente; um avano tecnolgico; e uma
exigncia legal.
Os critrios para seleo dos projetos so definidos, normalmente,
em funo do
planejamento estratgico da organizao empreendedora e do
produto/servio que o
projeto se prope a realizar. So, portanto, especficos de cada
organizao e
envolvem aspectos como: retorno financeiro, participao de
mercado, percepo da
concorrncia e outros critrios especficos da
organizao/instituio.
-
Devem ser considerados os resultados de decises sobre de seleo
de projetos e o
desempenho de projetos anteriores. Esses resultados so obtidos
nas informaes
histricas da organizao e devem, preferencialmente, estar
registradas e
documentadas, evitando-se a dependncia de memrias humanas.
As organizaes que adotam a metodologia de gerenciamento de
projetos devem se
preocupar em construir uma base de conhecimento de informaes
histricas e lies
aprendidas. Essa base de conhecimento deve incluir, por exemplo,
registros e
documentos de projeto, documentao relativa ao encerramento de
projetos,
informaes sobre o resultado de decises a respeito de seleo de
projetos
anteriores, informaes sobre desempenho e qualidade de projetos
anteriores e sobre
o esforo para mitigar riscos.
Cabe ressaltar que o processo de inicializao pode envolver a
aprovao associada
ao avano para uma prxima fase do projeto. Neste caso, a anlise
dos resultados
produzidos nas fases anteriores passa a ser crtica.
Os mtodos de seleo de projetos so utilizados para estimar a
atratividade do
projeto que est sendo proposto para aprovao e se agrupam em duas
classes:
avaliao de benefcios e modelos matemticos.
Os mtodos baseados em avaliao de benefcios usam planilhas de
pontuao,
abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuio de
benefcios. Esse
mtodo compara a situao atual, antes da execuo do projeto, com a
situao ps-
projeto e, conseqentemente, com os benefcios advindos do
mesmo.
Os mtodos de otimizao de restries (modelos matemticos) usam
algoritmos de
programao (linear, no-linear, outros) para estimar a amplitude
dos resultados a
serem obtidos com a execuo do projeto.
As organizaes, muitas vezes, no dispem de informaes suficientes
ou corpo
tcnico especializado que possa fornecer detalhes sobre o projeto
que desejam
empreender. Nesses casos, a organizao pode utilizar o parecer de
especialistas
externos ao projeto, buscando orientao nas decises e nos
detalhes do projeto.
O conhecimento especializado poder ser encontrado em indivduos
que detm tais
competncias, como consultores com conhecimento especfico
contratados por uma
demanda temporria, ou em reas como: outras unidades da
organizao
empreendedora (engenharia /produo / manuteno / compras /
finanas),
associaes profissionais e tcnicas (PMI, IPMA4, IEEE5 etc.),
universidades e grupos
de variados segmentos industriais.
4 IPMA Internacional Project Management Association (Associao
Internacional de Gerenciamento de
Projetos), criada em Viena, Sua, em 1965
(http://www.ipma.ch/)
5 IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers
(http://www.ieee.org.br/ )
-
O Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto um documento
que reconhece
formalmente a existncia do projeto, emitido por um gestor
externo, com nvel
hierrquico adequado para proporcionar ao gerente do projeto a
autoridade necessria
e assim poder utilizar recursos da organizao s atividades do
projeto.
O Project Charter descreve o produto ou servio que o projeto se
prope a realizar e a
necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a
justificativa para a existncia do
projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com plano estratgico
da organizao.
Dada a importncia desse documento, deve ser criado e assinado
pelo patrocinador
(sponsor) do projeto que, como mencionado, um gestor que est em
um nvel
superior na escala hierrquica da organizao.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter
as seguintes
informaes: justificativa do projeto; requisitos que satisfaam as
necessidades e
expectativas das partes interessadas; descrio em alto nvel do
produto ou servio a
ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de
projetos designado e
nvel de autoridade atribuda; cronograma e marcos principais do
projeto; influncia
das partes interessadas; organizaes funcionais e suas
participaes; premissas
organizacionais, ambientais e externas; restries
organizacionais, ambientais e
externas; e resumo do oramento.
Dessas informaes necessrias, duas so indispensveis descrio dos
requisitos
que satisfaam s necessidades e expectativas das partes
interessadas. Ou seja, a
necessidade que o projeto visa a atender e a descrio do produto
ou servio a ser
criado pelo projeto. A incluso das demais informaes no Project
Charter pode ser
balanceada pela anlise da dimenso do projeto e da maturidade na
gesto de
projetos da equipe.
A escolha do gerente do projeto dever ser feita o mais cedo
possvel,
preferencialmente a tempo de participar das atividades de
planejamento do projeto, e
necessariamente antes do incio das atividades de execuo do
projeto.
Na iniciao do projeto, deve-se tambm atentar para as restries e
para as
premissas do projeto. As restries do projeto so fatores que
limitam as opes na
sua gesto. importante identific-las e confirm-las continuamente
ao longo do
projeto para verificar as modificaes e possveis omisses. As
premissas do projeto
so hipteses adotadas como verdadeiras para efeito de
planejamento do projeto.
Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser
contestadas ao longo
do projeto. importante defini-las e registr-las para que possam
ser confirmadas ou
modificadas ao longo do projeto, alm de verificadas possveis
omisses.
Devem ser criadas as listas de restries e de premissas. Para
a
implementao das duas pode ser utilizada qualquer planilha
eletrnica, inclusive as
-
integradas a pacotes de automao comercial distribudos
gratuitamente, como o
BrOffice. A
Tabela 4 apresenta um modelo para a lista de restries do projeto
e a Tabela 5
apresenta um modelo para alista de premissas do projeto.
Tabela 4 - Modelo de tabela para registro de restries do
projeto
# Restrio Data registro Responsvel atual Status
1
2
.....
Fonte: autor.
Tabela 5 - Modelo de tabela para registro de premissas do
projeto
# Premissa Data
registro
Responsvel atual Status Risco possvel
1
2
.....
Fonte: autor.
A seo Anexos apresenta um modelo do Project Charter que pode ser
implementado
em qualquer editor de textos, inclusive os integrados a pacotes
de automao
comercial distribudos gratuitamente, como o BrOffice.
-
6. CONCLUSO
Nesta leitura fundamental, verificamos a relevncia de utilizar
tcnicas, metodologias e
ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da
atividade humana. De
acordo com o PMI, estima-se que o equivalente a aproximadamente
25% do PIB
(Produto Interno Bruto) mundial sejam gastos em projetos,
envolvendo cerca de 16,5
milhes de pessoas em gerenciamento de projetos no mundo. Esse
fato fornece uma
dimenso da importncia em estudar projetos e o seu adequado
gerenciamento.
Abordamos nessa etapa introdutria as caractersticas de um
projeto e o definimos
como um esforo temporrio, progressivamente elaborado para
produzir um produto
ou servio nico.
Vimos tambm que o gerenciamento de projeto a aplicao de
conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto e que
composto por
processos que tm como objetivo iniciar, planejar, executar,
controlar e encerrar os
projetos.
Discutimos o gerenciamento dos stakeholders (pessoas ou
organizaes envolvidas
no projeto), uma vez que estes podem exercer influncia positiva
ou negativa e ter
seus interesses afetados como resultado da execuo ou do trmino
do projeto.
Na ltima parte do captulo apresentamos o processo de iniciao do
projeto e vimos
que para iniciarmos um projeto ser necessrio desenvolver um
documento chamado
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que descreve o
produto ou servio
que o projeto se prope realizar e a necessidade que o projeto
visa a atender,
incluindo a justificativa para a existncia do projeto, sempre
respaldado pelo
alinhamento com o plano estratgico da organizao.
-
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and
Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
MAXIMIANO, A. Administrao de projetos: como transformar idias em
resultados. So
Paulo: Atlas, 2006.
PMI Project Management Institute A guide to the project
management body of knowledge
(PMBOK guide). 4nd
edition, Newton Square: PMI, 2008.6
8. CONTEDO DOS LINKS
Tecnologia da informao disponvel no endereo:
http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn-tecnologia-da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DA-
INFORMACAO.htm
PIB (Produto Interno Bruto) disponvel no endereo:
http://www.ipib.com.br/
Project Management Institute disponvel no endereo:
http://www.youtube.com/watch?v=bNQJEAJvDRc
Gerenciamento de projeto - disponvel no endereo:
http://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg
Ciclo de vida - disponvel no endereo:
http://www.mundopm.com.br/download/Ciclo_de_vida_projetosindustriais.pdf
Project charter - disponvel no endereo:
http://www.ssj.com.br/elektro/estagiarios_2007/downloads/240407/HO_Project_Charter_3.pdf
6 Existem duas verses mais recentes do PMBOK, a 3 edio de 2004 e
a 4 edio de 2008. Para este
trabalho foi utilizada a 2 edio, que pode ser encontrada
facilmente para consulta e tambm possui verso em
portugus.
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9. ANEXO 1
Modelo de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Project Charter
Projeto:
Data:
Reviso:
Objetivo:
Escopo:
Fora do Escopo:
Cronograma Macro:
Benefcios:
Premissas:
Restries:
Estrutura da Organizao do Processo
Riscos Identificados
Aprovaes
Sponsor do Projeto:
Gerente do Projeto:
Data:
Cliente
(Cliente)
Data:
Gerente do Projeto
(responsvel)
Data: