Gerencia_de_Projetos_-_Volume_1_vFINAL

8/4/2019 Gerencia_de_Projetos_-_Volume_1_vFINAL

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R, 2010

G P

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO (UFRPE)

COORDENAO GERAL DE EDUCAO A DISTNCIA (EAD/UFRPE)

C G

Volume 1


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U F R P

Reitor: Prof. Valmar Corra de Andrade

Vice-Reitor: Prof. Reginaldo Barros

Pr-Reitor de Administrao: Prof. Francisco Fernando Ramos Carvalho

Pr-Reitor de Extenso: Prof. Paulo Donize Siepierski

Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao: Prof. Fernando Jos Freire

Pr-Reitor de Planejamento: Prof. Rinaldo Luiz Caraciolo Ferreira

Pr-Reitora de Ensino de Graduao: Prof. Maria Jos de Sena

Coordenao Geral de Ensino a Distncia: Prof Marizete Silva Santos

P G E

Capa e Editorao: Rafael Lira e Italo Amorim e Arlinda Torres

Reviso Ortogrca: Marcelo Melo

Ilustraes: Diego Almeida, Moiss de Souza e Igor Leite

Coordenao de Produo: Marizete Silva Santos


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Sumrio

A ................................................................................................................. 5

C M 1 ................................................................................................ 6

C 1 F G P .......................................................... 8

1.1 Conceitos da Gerncia de Projetos ............................................................................8

1.2 Ciclo de Vida de um Projeto ....................................................................................13

1.3. Processo de Gerncia de Projetos ..........................................................................18

1.4. Benecios da Gerncia de Projetos ........................................................................20

C 2 A P ................................................................... 25

2.1 Desenvolvendo o Projeto.........................................................................................25

2.2 Avaliando a Viabilidade ...........................................................................................27

2.3 Avaliando Riscos ......................................................................................................30

2.4 Montando a Estrutura de Administrao do Projeto ...............................................32

C 3 T G P ......................................................... 40

3.1. Gerncia de Mlplos Projetos ..............................................................................40

3.2. Gerncia de Porlio de Projetos ...........................................................................42

3.3. Escritrio de Gerenciamento de Projetos ...............................................................44

3.4. Maturidade em Gerenciamento de Projetos ..........................................................45

3.5. Endades de Apoio e Cercaes ........................................................................47

C F .................................................................................................... 52

A ............................................................................................................... 56

C M 2 .............................................................................................. 57

C 4 I A P ...................................................... 59

4.1. Iniciao do Projeto ................................................................................................59


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4.2. Denio da Declarao de Escopo Preliminar ......................................................64

C 5 I P A ......................................................... 70

5.1. Integrao das Avidades do Projeto .....................................................................70

5.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto ....................................................................73

5.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto ....................................................................76

5.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto ...................................................................80

5.5. Gerenciamento da Qualidade ................................................................................82

5.6. Gerenciamento das Comunicaes ........................................................................84

C 6 G R P ............................................................. 89

6.1. Introduo ..............................................................................................................89

6.2. Um Pouco de Histria .............................................................................................90

6.3. Gerenciamento de Riscos do Projeto .....................................................................92

6.4. Mtodos, Tcnicas e Ferramentas ..........................................................................95

C F .................................................................................................. 104

C A ...................................................................................................... 107


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Apresentao

Caro(a) Cursista,

Seja bem-vindo(a) ao primeiro mdulo do curso de G P. Neste primeiro mdulo, vamos

estudar os principais conceitos do planejamento e gerenciamento de projetos, entendendo a importncia destaavidade para as organizaes e prossionais envolvidos.

A gerncia de projetos uma disciplina com vasta ulizao no planejamento de avidades no roneiras. A

viso de projetos anga. Projetos vm sendo realizados desde o incio dos tempos: grandes construes, projetos

de navegao, entre outros. A importncia dos projetos connua bastante presente no dia-a-dia das empresas, a

exemplo das pesquisas e desenvolvimento de tecnologias cada vez mais diminutas nanotecnologia e inovao.

Dentro deste contexto, o principal objevo deste primeiro mdulo introduzir os conceitos e fundamentos

da gerncia de projetos, do ciclo de vida de um projeto e suas aplicaes.

Bons estudos!

C G

Professora Autora


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Gerncia de Projetos

Conhecendo o Mdulo 1

Para facilitar seus estudos, veja a organizao deste primeiro mdulo da disciplina

G P.

M 1 Fundamentos e Conceitos da Gerncia de Projetos

C H M 1: 15 h/aula

O M 1: Introduzir a importncia atravs da apresentao dos

conceitos e fundamentos da Gerncia de Projetos para as organizaes e empresas, em suas

avidades de planejamento e controle.

C P M 1

C 1: F G P

Denio e atributos de um Projeto

Ciclo de Vida de um Projeto

Processo da Gerncia de Projetos

Benecios da Gerncia de Projetos

C 2: A P

Desenvolvendo o Projeto

Avaliando a Viabilidade

Avaliando Riscos

Montando a Estrutura de Administrao do Projeto

C 3: T G P

Ambientes de Mlplos Projetos

Gerncia de Porlio de Projetos

Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Endades de Apoio e Cercaes


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Gerncia de Projetos

O q ?

Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Origens e Caracterscas de um Projeto

O Ciclo de Vida de um Projeto

Processo da Gerncia de Projetos

Benecios na ulizao da Gerncia de Projetos

M

Aps o estudo deste captulo, esperamos que voc consiga:

Idencar necessidades, problemas ou oportunidades que podero sersolucionados ou potencializados atravs da concepo de projeto.

Analisar a soluo mais adequada para a resoluo de um problema ou atendimento

de uma necessidade idencada.


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Gerncia de Projetos

Captulo 1 Fundamentos da Gesto deProjetos

Voc j parou para pensar no signicado de Projeto? Quais so suas caracterscas?

De onde vem este conceito? Qual a denio? Como podemos aplicar? Quais so as

reas que mais ulizam este conceito? No? Ento, hora de comear a reer sobre a

importncia desta rea para o sucesso dos objevos organizacionais, analisando a relevncia

e impactos posivos na rona das empresas. preciso entender a funcionalidade do uso

deste conceito em seu codiano, analisando os elementos que parcipam do processo de

gerenciamento de um projeto. Que tal aprimorar as suas habilidades? Vamos l? Mas o que

mesmo projeto? Vamos comear a desvendar a Gerncia de Projetos?

1.1 Conceitos da Gerncia de Projetos

Na rea de Tecnologia da Informao (TI) quase que impossvel, nos dias atuais,

pensar em uma organizao que no trabalhe com o conceito de projeto.

Por meio da realizao de projetos, as organizaes buscam uma omizao de

seus recursos, melhoria de seus processos e sucesso nanceiro daqueles. Neste sendo,

o balanceamento do uso e alocao de recursos existentes em detrimento da aquisio ou

contratao de novos recursos para cada projeto vital. No entanto, este balanceamento

dever ser realizado de forma simultnea, connua e sistemca dentro do ambiente

organizacional, o que no , de forma alguma, uma avidade trivial.

1.1.1 Atributos de um Projeto

Existem muitas denies para projetos na literatura sobre gerenciamento e

administrao de projetos. Dentre elas, a mais conhecida atualmente nas organizaes

a do PMI Project Management Instute Seo 3.4 (Instuto de Gerenciamento de

Projetos):

Um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico.

Outra denio, mais generalista, pode ser apresentada como:

Um esforo para se angir um objevo especco por meio de um conjunto nico de tarefas inter-

relacionadas e da ulizao ecaz de recursos.

O esforo, nesta denio, foi substudo por um conjunto de avidades

interligadas, como pode ser visto:

O projeto uma sequncia nica, complexa e conectada de avidades que tm uma meta ouobjevo e que precisa ser completada em um tempo pr-denido, com oramento e de acordo

com especicao.


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Gerncia de Projetos

importante salientar que, no Brasil, o termo Projeto pode estar associado a duas

reas disntas: no gerenciamento de projeto ou na concepo tcnica design de um

produto de soware, por exemplo.

A parr das denies, anteriormente expostas, podemos reer sobre alguns dos

atributos de um projeto:

E quando a avidade tem uma limitao associada ao perodo

de execuo. Logo, se o esforo que ter que ser realizado para um projeto

limitado no tempo, exisr uma data de incio e uma data de m, pr-denidas.

Ento, qualquer projeto no pode ser executado ilimitadamente, pois ter que

respeitar um comeo e um trmino.

E projeto no uma avidade roneira e serve para

desenvolver ideias, criar novos produtos ou servios.

O todo projeto tem um objevo bem denido. Vimos que

o projeto tem limite no tempo, mas outros limites tambm inuenciam: custo e

recursos. A avidade no roneira qual est relacionada um projeto disciplinada

pelo seu escopo (alvo, objevo). T - para alcanar o objevo do projeto muitas tarefas

sero realizadas de forma que o produto ou servio seja criado atendendo s

especicaes iniciais (objevo especco). Estas tarefas so independentes,

ou seja, diversas tarefas que so necessrias, no repevas que precisam ser

cumpridas em determinada sequncia.

R o projeto pode necessitar ulizar diversos recursos (pessoas,

equipamentos, organizaes, materiais e instalaes, nanceiro, entre outros) para

sua concrezao.

E alguns projetos so considerados

nicos, como por exemplo, uma viagem ao planeta marte, pois nunca foram

realizados. Outros, como a construo de um edicio, so nicos pelo grau de

esforo e trabalho empregado.

C endade interessada no projeto que fornece os recursos nanceiros

necessrios para que o projeto seja realizado. O cliente no necessariamente

uma pessoa, pode ser tambm uma organizao, grupos de pessoas ou grupos de

organizaes.

I todo projeto envolve um grau de incerteza. A incerteza ou risco est

relacionado ao sucesso na execuo/criao do produto ou servio, ou seja, atender

de forma sasfatria s especicaes (objevo especco).

importante perceber que cada um dos atributos somam para a denio do

projeto, conforme Figura 1.


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Gerncia de Projetos

Figura 1 Atributos de um Projeto

A seguir, relacionamos dois exemplos de projetos:

A um esforo temporrio e nico, pois tem

uma data limite para a estreia. Logo precisa de uma srie de avidades inter-relacionadas

com o objevo especco de desenvolver a pea de teatro. Para a realizao da pea

esto envolvidos muitos recursos (atores, suporte tcnico, gurinistas, maquiadores,

patrocinadores, teatro, locao de equipamentos, entre outros).

O um esforo temporrio e nico, pois uma

data para o casamento foi marcada e tudo dever estar pronto neste dia: vesdo da noiva,

traje do noivo, os padrinhos e madrinhas, os pais dos noivos, reserva do espao para a

recepo, ornamentos, msicas, igreja, pajens, bolo, doces, salgados, fotgrafo, lmagem,

enm, um conjunto enorme de recursos ser usado para brindar a festa do casamento ao

nal, tero um custo nal e devem atender s especicaes dois noivos.

1.1.2 Fatores que limitam o Sucesso do Projeto

No existe um consenso sobre os fatores que compem o Sucesso de um projeto,

mas existem critrios que devemos ulizar para medir e avaliar a administrao dos

mesmos, conforme apresenta a Tabela 1.

T 1 C A A P

C D

Conceito Idencao da necessidade, problema ou oportunidade.

ObjevoEspecicao da soluo a ser desenvolvida. Relacionada

diretamente ao escopo do projeto e do trabalho a ser realizado

Qualidade do resultadoConcrezao do produto ou servio em consonncia com as

especicaes do cliente e com normas de qualidade

Custo Realizao dentro do oramento previsto

Prazo Realizao de acordo com as tarefas planejadas no cronograma


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Gerncia de Projetos

Esses critrios devem ser ulizados pelo gestor do projeto na administrao do

mesmo, pois permite a avaliao do correto entendimento das especicaes do cliente e

consequente sasfao da necessidade origem do projeto.

Associado a estes critrios est a denio do E P ou E

T considerado como o conjunto de avidades que devem ser realizadas para garanr

que o cliente receba todos os produtos ou servios, de acordo com as especicaes

inicialmente denidas. Esse processo possibilita o controle das tarefas para cumprimento decritrios de aceitao requeridos por meio de contratos.

A realizao bem sucedida do objevo do projeto normalmente sofre inuncia

direta de alguns de seus atributos, em especial, o prazo, o custo e o escopo (objevo

especco). Como tambm esto associados ao no cumprimento dentro destas limitaes

a ocorrncia de eventos adversos riscos (grau de incerteza) e a sasfao do cliente,

mantendo sempre a qualidade do produto ou servio gerado.

Figura 2 Fatores limitantes de um projeto.

A Figura 2 apresenta uma viso das avidades crcas do projeto, de acordo com

as especicaes do cliente (objevo do projeto). A parr do escopo do projeto as tarefas

sero distribudas no tempo e de acordo com os recursos disponveis, onde ao nal ser

desenvolvido um planejamento. O uso de recursos (pessoas, materiais, equipamentos,

infraestrutura, entre outros), em um perodo de tempo, tem um custo associado.

O objevo de todo projeto chegar a um produto de sucesso, atendendo ao escopo

denido, com a qualidade esperada, dentro do prazo e custos previstos. A sasfao do

cliente est diretamente relacionada aos benecios advindos do projeto. Logo, quanto antes

o produto for entregue, dentro das especicaes denidas, to rapidamente os benecios

potenciais do projeto podero ser reconhecidos, pelo menos na grande maioria dos casos.

Para atender aos objevos denidos necessrio um bom planejamento das

avidades que compem o projeto. Este planejamento est condicionado a algumas

restries, que normalmente guram como o oramento e os prazos envolvidos para

a entrega do produto, conforme a Figura 3. Outro fator limitante o reconhecimento da

grande quandade de avidades a serem realizadas para a concluso do projeto. Isto

envolve a denio das tarefas, as pessoas necessrias, como tambm o tempo para a

execuo de cada tarefa.


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Gerncia de Projetos

Figura 3 Custo, tempo e escopo

No gerenciamento de projetos estes fatores limites geralmente esto associados

ao escopo, tempo, custo. Alm destes, a qualidade do que ser construdo e os recursos

disponveis so fatores essenciais para a sasfao do cliente, quando do recebimento do

produto ou servio gerado.

As restries formam um conjunto interdependente e, como forma de equilbrio,

uma mudana em uma restrio pode requerer a mudana em outra restrio.

O desao do gestor de projetos idencar, analisar e denir estratgias que

possam evitar (minimizar) ou superar essas situaes, com a nalidade de nalizar o projeto

dentro das especicaes, custo e tempo pr-denidos e atender s expectavas dos

clientes, obtendo a sasfao.

1.1.3 Fracasso em projetos

O projeto um agente de mudana, pois concebido quando da percepo de uma

necessidade, problema ou oportunidade, porm muitas vezes o projeto falha por no angir

seu objevo ou o resultado esperado.

No existe uma lista dos fatores que podem promover falhas, mas muitos deles

esto correlacionados a obstculos naturais que fogem do controle do gestor do projeto. A

Tabela 2 lista alguns destes fatores e apresenta os possveis impactos adversos ao projeto.

T 2 F A I

F I A

Mudanas na estrutura

organizacional da

empresa

Estrutura organizacional a forma como as empresas se arculam

para desenvolver suas avidades. O ideal que a forma escolhida se

adapte facilmente s mudanas (reestruturao, novos processos e

tecnologias, entre outros).

Mudanas na TecnologiaMudanas relacionadas tecnologia empregada na organizao seja

em equipamentos, aplicavos (sowares) ou novos processos.

Dinamicidade do gestordo projeto

A no disponibilidade das informaes obdas em projetos passados

e nos projetos em andamento pode dicultar a execuo de novos

projetos.


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Gerncia de Projetos

Complexidade

A grande quandade de variveis que inuenciam o desenvolvimento

de um projeto est diretamente ligada complexidade (informaes,

tamanho da equipe, quantavo de recursos envolvidos, entre

outros).

Esmavas incompletas

ou inconsistentes

A falta de estruturao de medidas para controle do progresso do

projeto atrapalha a idencao de lies aprendidas

Metas e objevos mal

estabelecidos

O no entendimento e consequente m denio dos objevos do

projeto pode produzir resultado no sasfatrio

importante que o gestor do projeto esteja atento a estes fatores. Planejar aes

prevenvas que permitem a eliminao dos efeitos adversos, e/ou aes correvas que

diminuem a potencialidade do impacto para o projeto, so avidades vitais para anular

possveis falhas no projeto.

1.2 Ciclo de Vida de um ProjetoPara que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependncia entre

as avidades, dividem-se os projetos em algumas fases, constuindo o chamado C

V P. Este ciclo normalmente composto por 4 (quatro) ou 5 (cinco) fases, a

depender da metodologia ulizada. O ciclo de vida do projeto dene, normalmente, quais

tcnicas e ferramentas de trabalho sero ulizadas em cada fase, quais pessoas estaro

envolvidas e quais avidades devem ser realizadas.

Cada fase do projeto caracterizada por completar um ou mais marcos

(milestones). O marco, tambm conhecido como M R, o resultado de

trabalhos que podem ser vericados e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade oua elaborao de um protpo ou o desenvolvimento de um documento de requisitos. A

concluso de uma fase do projeto caracterizada pela reviso dos trabalhos e dos padres

de desempenhos ulizados, para determinar se o projeto ter connuidade e detectar e

corrigir os possveis desvios.

Existem diferentes verses para o ciclo de vida do projeto, desde aqueles que

contm poucas fases at aqueles que contm mais de uma dezena, dependendo do

que se considera como uma fase disnta ou um componente delas. Alm disso, existe a

dependncia do po de projeto e da complexidade envolvida, gerando a necessidade de um

detalhamento minucioso das fases do projeto.

Todo projeto tem uma concepo, normalmente associada ideia. Esta acontecequando uma necessidade idencada pelo cliente pessoa ou organizao disposta a

fornecer recursos para que a necessidade seja atendida. Como exemplo, podemos pensar

em uma famlia em crescimento, a necessidade pode ser por um apartamento maior,

enquanto em uma empresa, a necessidade seja a diminuio de desperdcio de matria-

prima em seu processo de fabricao.

Desta forma, o cliente deve em primeiro lugar idencar a necessidade ou

problema a ser resolvido. Muitas vezes o problema imediatamente idencado, como no

caso do crescimento da famlia ou no desperdcio de matria-prima. Em outras situaes,

essa visualizao pode levar meses, at que o cliente claramente idenque o problema.

A Figura 4 apresenta um C V P composto por 4 (quatro) fases

e a Figura 5 a quandade relava de esforo e tempo dedicado a cada uma das fases.

importante lembrar que medida que o projeto executado em seu ciclo de vida, uma


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Gerncia de Projetos

diversidade de pessoas, recursos, organizaes pode representar e desempenhar papis

dominantes.

Figura 4 Fases do Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at sua concluso.

Cada uma das fases tem suas caracterscas e necessidades prprias. medida que o

projeto passa pelas fases, o acmulo de recursos e tempo ulizados aumentar e o prazo e

recursos restantes diminuir. O gestor de projeto deve ter uma boa compreenso do ciclo

de vida do projeto para a garana do sucesso, planejando e administrando cada fase.

Desta forma o ciclo de vida um instrumento de qualidade. Isso aplicvel ao longo

da conduo do projeto, uma vez que as expectavas de qualidade podem ser estabelecidas

entre cada uma das fases, como tambm por meio dos produtos gerados, onde o ciclo de

vida fornece marcos de referncia para garana da qualidade do produto.

As avidades realizadas em cada uma das fases do ciclo de vida tm esforo

diferenciado, mas ao longo da fase de execuo que uma maior concentrao, de acordo

com o grco apresentado na Figura 5.

Por isso a relevncia do planejamento das avidades, na fase de proposio da

soluo, com base no entendimento advindo da fase de idencao da necessidade. A

parr de agora, iremos tratar com maior ateno as caracterscas de cada uma das fases

expostas na Figura 4.

Figura 5 Esforo relavo a cada fase no tempo


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Gerncia de Projetos

A F C o ponto de parda. Envolve a idencao do problema,

necessidade ou oportunidade origem do projeto. Esta fase possui marcos de referncias

importantes:

P com a consolidao da ideia do projeto necessrio a

formalizao por meio de um contrato entre as partes interessadas (Cliente e

prestador de servio, por exemplo). A proposta dene juscava, mtodos e

tcnicas que sero ulizados, custos, prazos e benecios esmados.

E ao receber um parecer favorvel para a realizao do

projeto so reexaminados mais detalhadamente aspectos que podem impactar

negavamente a execuo do projeto em termos de soluo tcnica, econmica e

ca.

Estes pontos de avaliao (marcos) so extremamente importantes, pois garantem

a qualidade da soluo que ser construda.

A busca pela melhor soluo no necessariamente est relacionada construo

ou desenvolvimento de um novo produto ou servio. Faz parte desta fase a busca por

produtos e/ou servios j existentes (desenvolvidos) e que atendam s necessidades oraespecicadas. importante ressaltar que a indicao da melhor soluo dever estar

respaldada pelo estudo de viabilidade e relao custo/benecio.

A F P comea quando se toma a deciso de prosseguir, ou seja,

o estudo de viabilidade conrma a possibilidade de desenvolvimento do projeto ou ajuste

de um produto j desenvolvido. hora de desenvolver um plano de ao para a execuo

do projeto, colocando todos os recursos necessrios para a correta soluo.

Chegada esta fase, algumas informaes iniciais, em especial as especicaes do

projeto so agora relacionadas ao custo e tempo, de acordo com o comparlhamento dos

recursos disponveis (pessoas, material necessrio, infraestrutura, entre outros).

O escopo do trabalho dividido em um conjunto de avidades agrupadas por meio

de uma E A P EAP (Work Breakdown Structure WBS), conforme

Figura 6. A EAP fornece uma viso geral do projeto, ciclo de vida e marcos de referncia,

ou seja, todo o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou

resultado com as caracterscas e funes especicadas. A EAP organiza e dene o escopo

total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

gerenciveis, ou seja, Dividir para Conquistar. Este assunto ser detalhado no Mdulo 2

em captulo especco.

Figura 6 Exemplo de EAP

Durante a fase de planejamento o gestor do projeto, conhecido como G

P ter que cumprir uma srie de avidades para a gerao do P

G P. Este documento relaciona informaes do projeto e de sua


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Gerncia de Projetos

execuo considerando as restries de prazo, oramento (custos envolvidos) e recursos

disponveis (pessoas, material, infraestrutura, etc).

A estrutura de um Plano de Gerenciamento de Projeto varia bastante de acordo

com a metodologia empregada pela organizao, porm, de uma forma geral, possui as

seguintes sees, conforme podemos visualizar na Tabela 3.

T 3 E P P

S D

Introduo Objevos e Restries do Projeto devero ser apresentados

Organizao do Projeto Recursos humanos envolvidos e respecvos papis assumidos

Anlise de RiscosEventos adversos e seus impactos so idencados e

analisados, com proposta de aes prevenvas e correvas

Requisitos de Soware e

Hardware

Se houver necessidade de compra, especicar oramento e

previso da necessidade

Detalhamento Avidades, marcos de referncia e produtos

CronogramaDependncia entre avidades, esmava de tempo de cada

uma e alocao de recursos necessrios

Mecanismos de

acompanhamento e informaoRelatrios de gerncia e datas em que devem ser produzidos

O Plano de Gerenciamento do Projeto desenvolvido com o objevo de apresentar

o conjunto de avidades e recursos necessrios para a execuo do projeto, porm a

viso no incio do projeto ainda no to clara. Desta forma, este documento deve ser

constantemente revisitado para ajustes e correes, conforme esforo requerido ao longodo ciclo de vida do projeto.

O Plano de Gerenciamento do Projeto pea vital para a avaliao do progresso

das avidades atravs do ciclo de vida do projeto. O plano deve prover anlises peridicas

de progresso, estruturas hierrquicas e a possibilidade de revises. Alm de permir ajustes

necessrios quando desvios so encontrados. Os programas de anlises normalmente

se baseiam em prazos (a cada dois meses ou perodos especcos, de acordo com as

especicaes) ou pontos estratgicos (entrega de documentao documento de

especicao de requisitos; avidade relevante lanamento de proposta de nova

tecnologia, por exemplo).

Aps o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projeto inicia-se a F I (Figura 4), tambm conhecida como execuo do projeto. O Plano

de Gerenciamento de Projeto colocado em ao e teremos um perodo de avidades

concentradas. Cada uma das avidades denida no Plano acompanhada, controlada e

coordenada para o alcance dos objevos do projeto em execuo.

A ecincia das avidades desenvolvidas estar diretamente relacionada

qualidade de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos e nas avidades de

anlises previstas. A avaliao de progresso do projeto realizada periodicamente e o plano

poder ser atualizado ou revisto se necessrio.

Aps a execuo das avidades previstas e desenvolvimento do produto ou servio

especicado necessrio vericar as especicaes em conjunto com Cliente, culminando

na F F de partes do projeto ou do projeto completamente.


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Gerncia de Projetos

A Fase de Finalizao tambm conhecida como encerramento ou concluso. Nela

so executadas algumas avidades importantes para a organizao:

E C F neste momento todos os

contratos rmados para atender as necessidades de servios para o projeto so

avaliados e nalizados.

L L A com base nas aes tomadas, situaes e

desaos vivenciados, a organizao compila as informaes para aprendizado e uso

futuro.

H S P tudo especicado no incio do projeto, de

acordo com a soluo proposta para o Cliente dever ser avaliado. Neste ponto o

Cliente ir expor seu grau de sasfao com o produto/servio recebido.

A R E a equipe do projeto, coordenada

pelo Gerente de Projeto dever relatar, em documento prprio, todos os pontos

fortes e pontos de melhorias idencados ao longo da execuo do projeto.

importante frisar que na Fase de Finalizao novos projetos podem surgir

derivados das aes tomadas ao longo do projeto ora em encerramento.

1.2.1. Ciclo de Desenvolvimento de Soware e a Gerncia deProjeto

Apesar de ser fcil chamar trabalho de projeto, um projeto deve ter um incio e

meios claros, deve representar um trabalho que no roneiro, conforme visto na seo

anterior. Ao contrrio, um projeto deve ser indito e deve ter produtos e metas claros.

Embora os projetos possam ter muitas formas e tamanhos, apresentam como caracterscas

comuns o objevo disnto, a durao limitada e a independncia do empreendimento.

O ciclo de desenvolvimento do soware, tambm conhecido como ciclo de vida,

vai desde a concepo de ideias at a desconnuidade do produto de soware, segundo a

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

O desenvolvimento de soware uma avidade cara. Cada vez mais, organizaes

que desenvolvem soware se tornam conscientes da importncia da ulizao de processos

bem denidos e documentados, tendo em vista a necessidade de se construir produtos de

qualidade real, para garanr o retorno deste invesmento.

Alguns modelos de ciclo de vida incluem o modelo clssico, iteravo e incremental

e modelo espiral. O ciclo de vida clssico o paradigma mais ango. A grande maioria das

organizaes uliza o ciclo de vida clssico (cascata, do ingls Waterfall) para seus projetos,seguindo estritamente as fases de anlise de requisitos, projeto, implementao, testes e

implantao. Embora fortalecida pelos anos de experincia, esta prca deixa alguns pontos

a desejar, como pode ser visto na Tabela 4:

T 4 C M C D Sw

P F P M

Inicia com um grande volume dos

requisitos denidos e especicados.

Normalmente em torno de 80%.

No considera alteraes de requisitos, uma fonte de

grandes problemas, ou seja, no permite a antecipao de

mudanas.


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Gerncia de Projetos

Ulizado no desenvolvimento de

solues claras e bem denidas,

com um nmero muito reduzido de

provveis mudanas.

No recomendado para projetos de inovao ou de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), pois:

1. Realiza a etapa de testes e integraes somente ao

nal do processo. Deste modo, perde-se a oportunidade

da deteco de problemas antecipadamente e a

consequente resoluo a custos menores;

2. Miga riscos tardiamente, quando podem provocar

problemas muito mais srios, e custos maiores.

A anlise de todos estes parmetros uma funo pica da gerncia de projetos,

funo esta que se inicia antes do trabalho tcnico e que prossegue medida que o soware

vai se concrezando na forma de um produto, servio ou resultado.

O gerenciamento de projetos de soware uma tarefa de fundamental importncia

no processo de desenvolvimento de um produto, sendo denido como uma primeira

camada deste processo. O gerenciamento de projeto no visto como uma etapa clssica

do processo de desenvolvimento, uma vez que ele acompanha o ciclo de vida completo, da

concepo obteno do produto, conforme pode ser visualizado na Figura 7.

Figura 7 Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Soware

Para que um projeto de soware seja bem sucedido, necessrio que alguns

parmetros sejam bem analisados, como por exemplo, o escopo do soware, os riscos

envolvidos, os recursos necessrios, tarefas que devero ser realizadas, marcos de

referncia, os custos aplicados e a sistemca a ser seguida. Neste momento a Gerncia de

Projetos trabalha para garanr um construo correta da soluo denida, por exemplo um

produto de soware.

1.3. Processo de Gerncia de Projetos

Inicialmente importante denirmos o conceito de processo normalmente

ulizado na rea de Engenharia de Soware:

conjunto sequencial e peculiar de aes que objevam angir uma meta. usado para criar,

inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.

O processo, por denio, agrupa:

A tambm conhecidas como tarefas, so aes especcas que precisam

ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto


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Gerncia de Projetos

F este termo indica, normalmente, o uso de soware aplicavos

especcos

M T passo a passo tcnico ulizado para a realizao das

avidades especicadas. Por exemplo, para o levantamento de requisitos para a

construo do novo soware, poder ser usada a entrevista como forma de coleta

das necessidades.

R H pessoas envolvidas no processo assumindo papis especcos:

desenvolvedor, analista, engenheiro de soware, projesta, testador, gerente de

projeto.

Na viso da Gerncia de Projetos, de forma sumarizada, temos que o P

G P composto por avidades que permitem a avaliao, execuo

e controle de um projeto.

Todo processo, frequentemente, composto por vrios uxos de avidades

relacionando avidades (tarefas), ferramentas, tcnicas e papis. Detalhadamente podemos

pensar que o maior uxo de avidades para o gerenciamento do projeto est focado no

planejamento, uma vez que o esforo inicial condensa aes para a construo do P

G P. O esforo para o planejamento ir determinar o que precisa

ser feito, quem ir faz-lo, quanto tempo ir levar e quanto ir custar.

O Processo de Gerenciamento de Projetos depende da metodologia ulizada pela

organizao, mas normalmente composto por cinco grupos de processos, conforme

podemos observar na Figura 8.

Figura 8 Integrao entre Grupos de Processos de Gerenciamento

Os grupos de processos no so fases do projeto, como visto na Seo 1.2,

especicamente na Figura 4. No momento em que projetos grandes ou complexos podem

ser separados em fases ou projetos menores - subprojetos disntos, como estudo de

viabilidade, desenvolvimento de conceitos, denio da soluo proposta, estudo de

alternavas, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repedos

para cada fase ou subprojeto.

Normalmente os grupos de processos so cinco, mas esta quandade pode sofrer

modicaes de acordo com a metodologia de gerenciamento adotada pela organizao:

I este grupo de processos tem a nalidade promover a denio e

autorizao do projeto ou de uma fase do projeto.


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Gerncia de Projetos

P a parr do renamento dos resultados obdos na I

desenvolvido plano de ao necessrio (Plano de Gerenciamento de Projeto) para

alcanar os objevos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Ex este grupo de processos responsvel por integrar os recursos

necessrios e planejados para a realizao do P G P.

M C avaliar periodicamente o progresso para idencar

variaes em relao ao P G P, de modo que

decises possam ser tomadas - aes prevenvas e correvas - quando necessrio

para atender aos objevos do projeto.

E este grupo de processos tem como meta formalizar a aceitao do

produto, servio ou resultado permindo que o projeto ou uma fase do projeto seja

conduzido a um nal ordenado.

O controle um processo bastante importante, pois se relaciona diretamente

com os processos de planejamento, execuo e encerramento. A ideia est em monitorar

constantemente as avidades planejadas versus as executadas, de modo a realizar correes

e ajustes quando necessrio para garana da qualidade.

1.4. Benefcios da Gerncia de Projetos

A maior evidncia de benecios com o gerenciamento de projetos a S

C. A concluso do projeto cumprindo as avidades especicadas, dentro do escopo

denido, prazo e custos previstos, traz um grande senmento de sasfao para a equipe do

projeto e para a organizao.

O conhecimento e a experincia adquiridos com a Gerncia de Projetos podem

favorecer a realizao de novos projetos, no sendo de:

E x o uso das lies aprendidas

com projetos passados permite uma melhor viso dos projetos em execuo.

O , q o

ambiente de projetos em uma organizao prima pelo comparlhamento dos

recursos. O conhecimento prvio das equipes, como a necessidade de recursos

favorece o sucesso do projeto.

D a prca de rever

os erros e acertos na execuo de projetos implementa a melhoria das avidades

realizadas e a maturidade no gerenciamento dos projetos.

Sendo o projeto bem sucedido todas as partes envolvidas saem ganhando.

Este captulo deve o objevo de apresentar o conceito de projeto empreendimento

nico, com objevos especcos e que possui um prazo e oramento denidos.

A parr desta denio foi introduzido o conceito e a importncia do ciclo

de vida para a construo do projeto, seja um produto ou um servio. O ciclo de vida

realizado atravs de fases que, normalmente, dependem da metodologia empregada pelaorganizao.


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Gerncia de Projetos

Nesta seo listamos livros e sos que voc poder ulizar para conhecer um pouco

mais sobre a rea de Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste

captulo.

Lk

Aq- G P. Disponvel em: hp://www.cin.ufpe.br/~cmgg/

arrisque-se/bibliograa_argos_b.php lmo Acesso em: 08/01/2010

Wk G P. Disponvel em: hp://pt.wikipedia.org/wiki/

Ger%C3%AAncia_de_projetos lmo Acesso em: 14/01/2010

G P Captulo de Dissertao Reviso sobre a rea de

Gerncia de Projetos Disponvel em: hp://www.cin.ufpe.br/~if717/leituras/

argo-gerenciamento-de-projetos-paula-coelho.pdflmo Acesso em: 14/01/2010

L

CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr, Roque. C C

G P: T C. 2a. edio. So Paulo: Atlas, 2008.

KEELLING, Ralph. G P A G. So Paulo: Saraiva,

2002.

KERZNER, Harold. G P: as Melhores Prcas. So Paulo: Bookman,

2005.

V S?

A Gerncia de Projetos uma rea de aplicao muita vasta e tambm est presentemundialmente nos ambientes organizacionais. Existe nos Estados Unidos da Amrica umaexpresso que mostra a importncia de fazer a coisa certa OTOBOS (On Time, On Bugget, OnScope), em gerncia de projetos.

Otobos nada mais signica do que executar o projeto dentro do prazo, com os custos planejadose especicaes denidas. Claro que tambm podemos pensar que necessria uma equipebem capacitada e movada, critrios de qualidade bem denidos e instucionalizados, porexemplo, mas j um comeo.

Evolua os conceitos da Gerncia de Projetos aplicando-os a prpria disciplina. A

parr de agora este o seu projeto. Desta forma:

i. Apresente os conceitos de projeto, em especial, prazo e especicaes;

ii. Liste principais atributos da disciplina enquanto um projeto a ser cumprido;

iii. Prepare uma verso preliminar do Plano de Gerenciamento da Disciplina de

Gerncia de Projetos.


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Gerncia de Projetos

A Pq

por meio de pesquisa e estudos paralelos que conseguimos consolidarconhecimento. Portanto, entre em contato com uma organizao sem ns lucravos de

sua comunidade e informe aos responsveis que tem interesse em conhecer um pouco

mais sobre o funcionamento. Pea, se possvel, que descrevam um projeto que estejam

trabalhando atualmente. Voc ter que buscar respostas para as seguintes questes:

Quais so os objevos do projetos?

Existem limitaes? Se sim, quais so?

Que recusros sero necessrios?

A P

Para responder as perguntas a seguir, realize uma busca por Estrutura de Plano de

Gerncia Projeto (Project Management Plan) e Estrutura de Plano de Gerenciamento de

Projeto, usando sua ferramenta de busca preferida.

(i) Com base nos resultados de sua busca, encontre um modelo da Estrutura de Plano

de Gerncia Projeto e Estrutura de Plano de Gerenciamento de Projeto, que

tenha sido disponibilizada na Internet. Qual empresa a desenvolveu?

(ii) Avalie a eccia dessa estrutura de acordo com o que foi apresentado neste

captulo. Idenque e comente pontos fortes e fracos. Ficou faltando algum item

que deveria ser includo na Estrutura?

(iii) Com base no que voc aprendeu neste captulo, faa uma proposta de Estrutura

de Plano de Gerenciamento de Projeto e comente cada uma das sees

disponibilizadas.

A I

Usando o frum apropriado, discuta e troque ideias com seus colegas, com o

professor e o tutor os seguintes conceitos:

Dena Projeto

Dena a expresso Objevo do Projeto. D exemplos.

Por que importante obter a sasfao do cliente?

Qual a importncia do Ciclo de Vida?

Traga informaes adicionais, contato com prossionais da rea, leituras de

interesse sobre o tema abordado neste captulo.

A C

Sendo a Gerncia de Projetos uma disciplina que se faz presente nos ambientes

organizacionais, muitos so os meios que podemos encontrar para nos atualizar sobre suas

aplicaes e reas de estudo. Desta forma, o prossional de gerenciamento de projetos

deve car atento a mdias impressas e virtuais como forma de reciclagem constante de seus

conhecimentos.


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Gerncia de Projetos

R

A Revista MundoPM traz informaes sobre tendncias, estudos de casos e

aplicaes da gerncia de projetos nos ambientes organizacional e industrial.

A Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos tem um perl um pouco

diferenciado, pois tambm est ligada aos estudos acadmicos e aos grupos de prossionais

que estudam o Guia PMBOK.

F: C A

Spy Gm

Este lme de Robert Redford e Brad Pi, lanado em 2001, bastante interessante sob a visode realizao de projetos. No lme os atores desempenham papis onde importanssimoconhecer e respeitar as especicaes das tarefas a realizar, cumprir o prazo previsto, tudodentro de um valor denido para a execuo da avidade. Vale a pena conferir!

M

H K

Tem doutorado, mestrado e MBA. um prossional da rea de gerenciamento de projetos comlarga experincia e vrios livros e argos publicados. Seu vasto conhecimento proveniente dos

trabalhos e projetos realizados em rgos do governo norte-americano, como a NASA AgnciaEspacial, Departamento de Defesa, exrcito e marinha.

Voc estudou, neste captulo, os conceitos iniciais da Gerncia de Projetos, em

especial o signicado do projeto e a sua importncia para as organizaes. Conseguiu

perceber que um projeto um esforo nico para angir um objevo especco por meio

de um conjunto de tarefas inter-relacionadas e da ulizao ecaz de recursos. O projeto

originado de uma necessidade ou oportunidade e envolve especicaes de escopo

com limitaes relavas ao prazo e ao valor desnado para sua execuo. Tambm pode

perceber que o projeto segue um ciclo de vida para sua construo e que a gesto do

projeto deve primeiramente desenvolver um plano de gerenciamento do projeto para

depois execut-lo e assim, alcanar o sucesso. O maior benecio da ulizao de tcnicas de

gerenciamento de projetos obter a sasfao do cliente. Assim, a noo de gerenciamento

de projetos, favorece uma maior disciplina e organizao das avidades desempenhadas

por um prossional.


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Gerncia de Projetos

O q ?

Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Desenvolvendo o Projeto

Avaliando a Viabilidade

Avaliando Riscos

Montando a Estrutura de Administrao do Projeto

M


Especicar necessidades, problemas ou oportunidades por meio de estudos deviabilidade

Denir critrios de interesse para a denio da estrutura administrava e tcnica

do projeto, com base no estudo de viabilidade


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Gerncia de Projetos

Captulo 2 Administrao de umProjeto

Voc j deve ter percebido que gerenciar projetos um processo desaador, no?

Aps a idencao da necessidade do cliente ou oportunidade de mercado o que devemos

fazer? Como vericar se o novo empreendimento vivel? Que critrios ulizar para avaliar a

viabilidade? Como podemos/devemos fazer? O que devemos documentar? Ento, hora de

comear a pensar sobre a relevncia desta rea para o sucesso dos objevos organizacionais

e aprendizado, analisando a importncia do registro de experincias posivas e/ou negavas

no dia-a-dia das empresas. preciso entender a vital necessidade de avaliar e planejar

as ideias antes de execut-las, analisando os elementos que parcipam do processo degerenciamento de um projeto. Que tal aprimorar ainda mais suas habilidades? Vamos l?

Vamos comear a desvendar o Projeto?

No Captulo anterior vemos a oportunidade de introduzir conceitos basilares

para a rea de Gerncia de Projetos, onde foram apresentados caracterscas e atributos

importantes no processo de gerenciamento de projetos.

A parr deste momento iremos evoluir nestes conceitos e ampliar nosso

conhecimento.

2.1 Desenvolvendo o Projeto

A idencao das necessidades para um novo projeto constui fase inicial do

C V P. Vale salientar que as necessidades podem estar associadas a

oportunidades em um mercado de inovao e isso, por si s, mova o desenvolvimento e

adaptao de novas tecnologias. Porm por serem novas situaes, por vezes dicil denir

prazos, custos e mesmo as especicaes necessrias para a construo do novo produto,

servio ou resultado.

Aps a idencao da necessidade pelo Cliente iniciado um conjunto deavidades que iro permir o desenvolvimento do projeto, pois prioritrio que partes

interessadas no processo sejam envolvidas e conscienzadas da necessidade do novo

empreendimento.

extremamente comum a situao em que uma organizao idenca

vrias necessidades, porm possui pessoal e recursos limitados. Desta forma, no h

disponibilidade para atender a todas as necessidades registradas. Nesses casos, as

organizaes devem passar por um processo de avaliao e tomada de deciso, com a

nalidade de selecionar as necessidades prioritrias, que se forem atendidas, traro, de um

modo geral, maior benecio para a organizao.


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2.1.1. Seleo de Projetos

A S P o processo responsvel por avaliar as diversas necessidades

idencadas ou oportunidades e decidir, com base em argumentos tcnicos, sobre quais

deveriam evoluir para um projeto a ser implementado.

A avaliao consiste em invesgar e analisar os pontos posivos e negavos,

vantagens e desvantagens, benecios e impactos de cada uma das necessidades ou

oportunidades. A anlise deve ser q estudo sobre valores, nmeros de acordo

com informaes sobre projetos passados e, de forma complementar, q a

experincia da equipe e dos gerentes de projetos so importantes.

A natureza das interaes que se estabelecem entre os diversos recursos que

compem um projeto de soware variada e nem sempre se processa do mesmo modo.

Este um dos movos pelos qual o uso exclusivo de mtodos quantavos pode falhar na

rea de gerncia de projeto. Neste sendo tem crescido o uso de abordagens interpretavas

e de tcnicas qualitavas nas avidades de gerenciamento de projetos.

A invesgao qualitava constui uma interpretao, uma aproximao

naturalsca do mundo, o que signica que este po de invesgao estuda as coisas no seu

ambiente natural, numa tentava de compreender ou interpretar os fenmenos em termos

do signicado que as pessoas lhes do.

Aplicada Engenharia de Soware, a invesgao qualitava estuda as

parcularidades, aspectos e consequncias sociais, organizacionais, de comportamento,

polcas e culturais, que se observam em problemas de gesto, desenvolvimento,

implementao, uso, aceitao e manuteno, entre outros aspectos que inuenciam a

gerncia de projetos.

Podemos associar alguns benecios pelo uso de uma anlise quantava, por

exemplo, ganhos nanceiros, como aumento de vendas ou uma reduo de custos (comprade matria prima).

Durante a seleo de projetos algumas avidades comumente so realizadas:

D /

q Esses critrios normalmente incluem tanto

fatores quantavos quanto qualitavos. Por vezes, as situaes no so to

similares devido grande quandade de produtos alternavos novos.

R denio de situaes que faro parte do projeto, uma vez

selecionado.

R / importante agrupar o maior nmero de informaes para subsidiar o processo

decisrio.

A /

Aps a coleta, anlise e detalhamento de todos os dados e informaes de

cada necessidade/oportunidade, estes devero ser encaminhados para a equipe

responsvel pela avaliao. recomendvel que vrias pessoas parcipem desta

etapa, com a nalidade de prover pontos de vistas variados sobre cada uma das

necessidades/oportunidades avaliadas.

Vejamos o exemplo de uma oportunidade que envolve a construo de um Day

Care em um grande Hospital de Recife.

Pode-se pensar em avaliar a oportunidade sob os seguintes critrios, por exemplo:


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Gerncia de Projetos

Alinhamento com as metas organizacionais (Hospital)

Volume de Atendimento e Internaes previsto

Aumento de Parcipao no Mercado

Preo nal da diria para o Consumidor Final (Cliente/Paciente)

Tecnologia Necessria

Infraestrutura Necessria

Impacto sobre os recursos humanos (funcionrios do Hospital)

Reao da Concorrncia

No que tange a suposies podemos pensar que para que o Day Care seja

construdo ser necessrio um emprsmo bancrio.

A compilao dos dados e informaes, em especial quantavos, pode estar

associada a planilhas nanceiras com projees futuras dos custos envolvidos, retorno sobre

o invesmento (Return on Investment - ROI) realizado, faturamentos e custos operacionais

e de execuo.A etapa nal a avaliao de todo material gerado sobre a construo do novo Day

Care. importante que parcipem da equipe de avaliao pessoas com vasta experincia

e histrico na rea de administrao hospitalar, enriquecendo o processo de tomada de

deciso.

2.1.2. Propostas Iniciais

Aps a seleo da necessidade/oportunidade, o prximo passo normalmente o

desenvolvimento preliminar de uma proposta para construo do projeto, com o objevo

de aferir a reao dos interessados e buscar apoio. Obtendo-se reaes favorveis para aproposta do novo projeto, em seguida sero realizados E V e A

R.

A proposta inicial possui quatro propsitos bsicos:

A descrever inicialmente e de forma preliminar a

viso do novo projeto, ou seja, vender a ideia.

A a nalidade idencar os facilitadores para

a construo do novo projeto

B necessrio idencar os patrocinadores do projeto e os parceiros

que podero inclusive dar apoio nanceiro para a construo do novo projeto.

E E V ulizar as informaes

consolidadas da seleo de projetos e avanar na invesgao dos critrios

estabelecidos. A viso da viabilidade dever atender a rea tcnica, econmica e

ca.

A ideia principal da proposta convencer, vender o projeto e atrair apoio. Desta

forma, nesta fase no sensato antecipar uma deciso e sim, concentrar-se nas questes

importantes tcnica, econmica e ca para viabilizar o projeto.

2.2 Avaliando a Viabilidade

Aps o aceite inicial da proposta, realizado o E V. Esse um


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Gerncia de Projetos

passo importante que muitas vezes completamente desconsiderado, provocando por

vezes o fracasso do projeto (Captulo 1 Seo 1.1.3.). Entretanto, assumir a realizao de

um projeto maior sem realizao de um estudo de viabilidade extremamente imprudente,

alm de claramente aceitar prejuzos.

O E V tem a nalidade de invesgar e relatar Relatrio de

Viabilidade as impresses obdas sobre a realizao e execuo do novo projeto. O

relatrio dever apontar formas de alcance dos objevos, estratgias e metodologias aadotar, prever resultados, possveis riscos e impactos.

O Estudo de Viabilidade considerado um empreendimento signicavo quando

falamos sobre projetos de grande porte longo prazo ou complexos com termos de

referncias detalhados, sendo, possivelmente, levado em conta como fundamento para as

especicaes do novo projeto.

A boa conduo do Estudo de Viabilidade se mostra um excelente invesmento

e, com certeza, permir um processo decisrio seguro, clara denio dos objevos,

planejamento coerente, baixo risco e consequente sucesso do projeto.

2.2.1. Pesquisa de Aspectos de Interesse

Para a realizao do estudo de viabilidade deve ser levado em considerao o maior

nmero de informaes possveis, lembrando que no adianta coletar muitos dados e no

ter condies de trat-los. importante saber balancear.

Ponto importante a considerar o equilbrio dos pontos de interesse para a

avaliao da viabilidade do novo projeto:

D P P a importncia do registro de informaes e

experincias de projetos passados realada agora. Muitos estudos de viabilidade

so beneciados pelo registro anterior dos projetos.

E, O, M P momento de conrmar as avidades que

devero ser realizadas para o alcance dos objevos e metas traados na proposta

inicial do projeto, vericando as premissas registradas.

E P o estudo de viabilidade poder trazer como resultado a

indicao de uma estratgia para o desenvolvimento do projeto denindo o que,

quando, onde, como e por quem, por exemplo.

A F a anlise nanceira poder ser trabalhada em duas vises:

ambiente externo e ambiente interno. No ambiente externo so tratadas questes

associados ao mercado e incluso de um novo produto economia regional,nacional, mundial, por exemplo. No ambiente interno, a viso do prprio projeto

levantamento e previso de custos e fontes de capitais.

A R I Esforo importante

avaliao dos invesmentos necessrios para a realizao do projeto

treinamentos, capacitaes, movimentao de recursos, mudana organizacional,

assistncia, entre outros.

A R idencao, anlise e priorizao dos eventos adversos que

podero impactar o resultado do projeto.

F A P relacionar os potenciais patrocinadores e parceiros

para desenvolver o novo projeto.

A T verica a possibilidade real de desenvolver ou usar a


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Gerncia de Projetos

tecnologia necessria para o novo projeto. Questes associadas a pioneirismo ou

aquisio de conhecimento (Know-how), normalmente so vistas com bons olhos.

A P feita quando necessria. Trata das implicaes polcas e

envolvimento do governo sobre aspectos relacionados ao desenvolvimento do

novo projeto.

A I A S questes relacionadas

preservao da natureza e diminuio das agresses ao meio ambiente devem ser

fortemente consideradas. A constante preocupao com a capacidade de auto-

sustentao do projeto prevalente em pases em desenvolvimento como o Brasil.

A I S avaliao do grupo de indivduos parcipantes

e que sofrero impactos com a realizao do novo projeto, quando necessrio.

I P I listar os principais envolvidos com o novo

projeto e idencar facilitadores para sua execuo.

E G A P listar a necessidade de apoio

administravo-tcnico especicaes de cargos, infraestrutura, material, local de

trabalho, segurana, assistncia mdica, entre outros.

R P compilar as necessidades importantes de recursos para o

projeto. Idencar as fontes de apoio. Determinar o po de contrato a ser ulizado.

Detalhamento das esmavas preliminares do projeto.

O resultado do levantamento de pontos de interesse considerado insumo para a

gerao do Relatrio de Viabilidade.

2.2.2. Conduo do Estudo

O Estudo de Viabilidade deve ser conduzido por prossional experiente, comqualicao e capacitao para tal. O Estudo de Viabilidade um invesmento em

Conhecimento Organizacional, sendo de sobremaneira importante que muitas vezes se

jusca a contratao de equipe especializada.

O Estudo de Viabilidade se uliza de termos de referncia para sua realizao. Estes

termos normalmente so descritos com base nas informaes geradas na proposta inicial

do projeto. Devido a um carter diversicado associado a realizao do trabalho do projeto

no fcil oferecer conselhos relavos conduo dos estudos de viabilidade. No entanto,

existem alguns princpios que podem ser ulizados:

O vu durante o levantamento

das informaes denir o grau detalhamento necessrio. No adianta ter muitainformao detalhada, pois a isso est associado custo e tempo e no conseguir

uliz-las.

P montar um pequeno plano de aes a serem tomadas e

resultados esperados.

T estar aberto a escutar opinies, mas

saiba ltr-las. No temer expor sua opinio que deve ser honesta e imparcial.

N como as opinies, saber analisar o sucesso

aparente de pessoas e projetos passados.

D uma situao a que est descrita e comprovada,outra a que corresponde a um senmento. Obter e registrar fatos sempre que

possvel.


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Gerncia de Projetos

E evitar o impacto ocasionado por

opinies e senmentos fortemente defendidos na realizao e andamento do

projeto. Estar ciente dos riscos que podem advir de situaes como estas.

2.2.3. Abrangncia do Relatrio

Da mesma forma que no existe uma receita para realizamos o Estudo de

Viabilidade, no existe um consenso nas sees que compem um Relatrio de Viabilidade,

porm seguinte lista de subtulos comumente usada:

I I nessa seo normalmente so disponibilizadas as

seguintes informaes sobre o estudo:

Ttulo

Local e Data

Composio da equipe

Termos de referncia ulizados e objevos R Ex essa seo tem o objevo de dar uma viso mais detalhada

sobre o estudo descrevendo as avidades e apresentando um resumo das

concluses e recomendaes.

C R esta parte ser composta por vrias sees a depender da

complexidade do projeto em estudo. Normalmente composta por um sumrio,

lista dos grcos, tabelas, guras, anexos e apndices ulizados. Glossrio tambm

poder ser disponibilizado. Relato detalhado as invesgaes realizadas para cada

aspecto de interesse denido para o estudo.

C consideraes sobre a viabilidade, consequncias, benecios, custos,

invesmentos, problemas idencados, possibilidades de fracasso, avaliao das

probabilidades de sucessos e alternavas devem ser apresentadas.

R essa seo deve fazer meno explcita a connuidade ou no

do projeto, formas de como prosseguir, esboo dos objevos e metas, recursos

necessrios, nanciamento do projeto, administrao e corpo tcnico, estrutura

para controle e acompanhamento do progresso do projeto.

Ax A toda documentao compilada, que seja de interesse para

a argumentao da viabilidade, de fonte externa dever ser listada nos anexos. Os

grcos, relatrios analcos, planilhas nanceiras e outros objetos de relevncia

para apresentao da viabilidade, ou no do projeto, gerados durante o estudo

devero estar listados nos apndices.

2.3 Avaliando Riscos

Durante o E V realizada uma A P R

que podero impactar o projeto levando-o ao fracasso.

Inicialmente precisamos denir risco, pois existem vrias denies e usos para

o termo. Frank Knight em seu livro - Risk, Uncertainty and Prot dene risco, em uma

abordagem para o mercado nanceiro, como sendo a exposio a eventos incertos comprobabilidades conhecidas.

O dicionrio Houaiss apresenta a seguinte denio para o termo risco:


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Gerncia de Projetos

Probabilidade de Perigo

O dicionrio Websters tambm traz uma descrio do risco como um evento

adverso, pois diz:

Risco a probabilidade de perda, injria, desvantagem ou destruio

Segundo Peter Bernstein em seu livro D D: A F H

R, a origem da palavra risco vem do italiano ango, risicare que signica ousar,

que por sua vez, deriva do Lam risicu, riscu. Desta forma, uma escolha e no o desno. E,

ainda tratando sobre o termo risco, nos informa que:

... a capacidade de gerenciar riscos, a vontade de correr riscos e fazer opes ousadas so elementos-chave da energia que impulsiona o mundo. Logo, sendo o risco uma opo, pode-se medi-lo, avaliaras consequncias de sua ocorrncia e consequentemente geri-lo.

Ainda que o conceito de risco esteja bastante associado a perigos e impactos

negavos, j vem sendo ulizado como exposio a consequncias da incerteza, sendo

cada vez mais aplicado tanto no gerenciamento de perdas como no de ganhos potenciais,

ou seja, oportunidades.

A A R do novo projeto permite que os interessados tenham uma

viso mais clara da viabilidade do projeto, possibilidades de ameaas ao resultado esperado

do projeto, conhecimento de riscos potenciais e dos possveis tratamentos.

Os riscos podem ter origens diversas e variadas so as formas de classic-los na

literatura. De uma forma geral, podem ter como origens:

O decises relavas metodologia, contratao da equipe,

especicaes do escopo, entre outros.

S inltraes no local de trabalho, quebra

de equipamentos, incndios. Essas situaes normalmente so minimizadas com o

uso de seguros, pois o impacto da situao adversa ocorrer mais em menor grau.

C x normalmente situaes que no s dependem da organizao.

Como exemplo, podemos citar a compra de mquinas a uma empresa renomada

no mercado que nunca deixa de atender no prazo, mas por problemas com a crise

nanceira, atrasa a entrega.

A seguir a Tabela 5 apresenta exemplos de categorias (classes) de riscos que podem

acontecer em projeto de desenvolvimento de soware, e possveis situaes (descrio).

T 5 Ex T R P

C D

Tcnico e DesempenhoRiscos associados a aspectos tcnicos do projeto. Pode estar

relacionado ao grau de inovao tecnolgica do projeto em questo.

Negcio

Risco associado ao markeng ou ao tempo de lanamento de releases

dos produtos ou novas verses. Tambm pode estar associado s

informaes dos compedores.

Gerncia de ProjetoRiscos associados com o processo de gerenciamento de projeto,

maturidade organizacional e habilidade.

ProcessoRiscos associados ao processo de negcio ou outro processo que

possa impactar a organizao, o usurio (cliente) ou o projeto.


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Gerncia de Projetos

No existe um processo nico para avaliar e gerenciar riscos, mas comumente as

seguintes avidades so realizadas:

I R a idencao dos riscos a avidade inicial do

processo de avaliao de riscos. Objeva um levantamento preliminar de todas

as possibilidades de riscos existentes no projeto. O aspecto mais importante da

avidade de idencao de riscos compor uma documentao formalizando os

dados coletados.

A P so caracterizados os aspectos mais importantes de

cada risco, com a nalidade de explorar as melhores estratgias de tratamento

(eliminao). Em regra, os riscos so categorizados e priorizados, segundo algum

critrio especco estabelecido, para facilitar a tomada de deciso e tornar a

gerncia concentrada nos riscos considerados prioritrios.

D E T a parr da priorizao dos riscos

potenciais para o projeto necessria a criao de planos de ao para o controle

dos riscos e dos planos de conngncia para os riscos que se encontram alm das

capacidades de eliminao.

Para termos uma viso da importncia da idencao na descrio de situaes

de riscos, a seguir apresentamos na Tabela 6 um exemplo de uma lista com potenciais

riscos. Foi tomada como base a descrio de riscos para a Categoria de Risco Tcnico e de

Desempenho, conforme Tabela 5. O projeto ccio em anlise versa sobre um projeto para

integrao de dois sistemas de informao: o primeiro o de Relacionamento com o Cliente

Customer Relaonship Management CRM e; o segundo um sistema ERP Enterprise

Resource Planning, tambm conhecidos como Sistemas Integrados de Gesto Empresarial

(Brasil).

A Tabela 6 introduz mais um conceito para a rea de riscos de projetos Tipo de

risco. Este termo representa normalmente uma subclasse da classe Categoria.

T 6 L R C R T D

T R D R

Interface O Sistema CRM pode no fazer interface com o Sistema ERP

Transferncia de Dados Transferncia do conhecimento de um sistema para o outro

Migrao de dados Transferncia das informaes dos clientes

Equipamentos Mais equipamentos podem ser necessrios

Insero de novos dados Insero de novos dados nos registros angos dos clientes

O processo de avaliao e gerenciamento de riscos ser tratado com detalhes no

Mdulo 2 desta disciplina.

2.4 Montando a Estrutura de Administrao doProjeto

A denio de estruturas administravas adequadas e corretas para o projeto de

fundamental relevncia para o sucesso dos resultados gerados. O correto estabelecimentode uma estrutura organizacional ponto de parda para a execuo de qualquer projeto.

Infelizmente ainda nos dias atuais empresas negligenciam a importncia de se denir bem

os recursos que sero ulizados e questes relavas delegao de autoridade.


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Gerncia de Projetos

2.4.1. A Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional apresenta a hierarquia administrava, mostra canais

de comunicao e diretrizes de comando, ou seja, constui um guia para a boa execuo

de funes e de coordenao. Tambm tem a nalidade de indicar reas de delegao e

cooperao e mostrar os relacionamentos existentes entre as estruturas externas e internas.

Nos lmos anos as organizaes vm sofrendo ajustes signicavos em suas

estruturas administravas movadas pelo comportamento das pessoas, decorrente

de mudanas nos padres de vida e expectavas. A adoo generalizada de princpios

de delegao de autoridade ao trabalhador, principalmente, resultou em uma maior

proavidade e iniciava individual, favorecendo o estabelecimento de uma maior rede de

comunicao, inclusive extraocial.

A organizao do projeto ocorre nos nveis interno e externo. A organizao externa

diz respeito a uma viso estratgica da organizao, onde questes de ambiente so vitais

para a vida da empresa. Logo, economia, polca, subsdios governamentais, por exemplo,

so importantes.

No caso da organizao interna a preocupao est na melhor ulizao dos

recursos disponveis de acordo com a estratgia denida pela empresa. Na rea de

Tecnologia da Informao (TI) quase que impossvel, nos dias atuais, pensar em uma

organizao que apenas trabalhe um projeto por vez. Por meio da realizao de projetos,

as organizaes buscam uma omizao de seus recursos, melhoria de seus processos e

sucesso nanceiro daqueles. Neste sendo, o balanceamento do uso e alocao de recursos

existentes em detrimento da aquisio ou contratao de novos recursos para cada projeto

vital. No entanto, este balanceamento dever ser realizado de forma simultnea entre os

vrios projetos em execuo, o que no , de forma alguma, uma avidade trivial. Neste

momento a organizao estar equilibrando a organizao interna e externa.

Uma organizao que desenvolve soware dicilmente consegue sobreviver

realizando apenas um nico projeto, ela necessita executar vrios projetos,

simultaneamente, com a nalidade de aumentar fundos que cubram seus custos, tragam

lucro e, principalmente, quando os projetos no caminham conforme planejado, suportem

as despesas.

A grande maioria das organizaes, principalmente as fbricas de soware, no

tm condies de manter uma equipe dedicada execuo de cada um dos seus projetos,

os seus funcionrios vo sendo divididos entre os projetos de acordo com a necessidade

e competncias requeridas. So caracterscas de um ambiente de desenvolvimento

conhecido como A M P ou M, no qual a alocao e

ulizao de recursos pea-chave.

O objevo de todo projeto chegar a um produto de sucesso, atendendo ao escopo

denido, com a qualidade esperada, dentro do prazo e custos previstos. A sasfao do

cliente est diretamente relacionada aos benecios advindos do projeto. Logo, quanto antes

o produto for entregue, dentro das especicaes denidas, to rapidamente os benecios

potenciais do projeto podero ser reconhecidos, pelo menos na grande maioria dos casos.

2.4.2. Tipos de Estrutura Administrava

Para atender questes estratgicas da organizao alguns grupos de estruturas

administravas de projetos so comumente usados:

E D Ex projetos diferentes exigem estruturas, atudes,


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Gerncia de Projetos

equipes diferenciadas. Atualmente este po de estrutura est associado a projetos

de grande porte ou com grande teor de inovao Projeto de Desenvolvimento e

Pesquisa (P&D) um exemplo. Uma viso simplicada deste po de estrutura pode

ser visualizada na Figura 9.

Figura 9 Exemplo Estrutura Diferenciada Simples

As principais vantagens de uma estrutura funcional, como a apresentada na Figura

9, so a simplicidade, lgica e independncia. Essas estruturas so orientadas por metas/

objevos onde a eccia, o controle, a coordenao e a comunicao so favorecidas.

Ponto desfavorvel que nem sempre so economicamente ecientes no uso

de servios e recursos, normalmente porque necessitam de instalaes exclusivas, no

favorecendo o comparlhamento da infraestrutura.

E H as estruturas hbridas so comumente ulizadas internamente

organizao, ou seja, no so usadas instalaes externas no decorrer da construo

do projeto. Este po de estrutura tem como nalidade apresentar um arranjo

mais econmico, em relao construo da soluo, dentro de departamentos

funcionais da organizao.

A Figura 10 apresenta um exemplo de estrutura hbrida onde o foco o uso de

recursos dos diversos departamentos pelo Gerente de Projeto e as benfeitorias recebidas

por estes departamentos pela execuo de projetos em seus ambientes.

Figura 10 Exemplo Estrutura Hbrida Simplicada


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Gerncia de Projetos

E M As estruturas matriciais se apresentam em variadas formas,

porm existem dois pos comumente ulizados:

Matriz Funcional este o po mais usado, nele os gerentes de projetos so

subordinados dos Gerentes das reas tcnicas. Existe colaborao tcnica

entre as reas da organizao. Portanto na organizao com estrutura

funcional, cada colaborador ter um superior bastante claro e as equipes

so organizadas por funcionalidade (por exemplo, nanceiro, produo,administravo, entre outros) ou representadas por meio de estruturas

internas da organizao.

Matriz de Projeto este po, ao contrrio da Matriz Funcional, no to

usado. A hierarquia dos Gerentes de Projetos o inverso da Funcional.

Estes esto acima da gerncia funcional, ou seja, das reas especcas da

organizao. Esta estrutura bastante indicada para projetos de grande porte

que envolve diversas tecnologias.

As estruturas matriciais tm uma grande aplicao em ambientes de mlplos

projetos (Captulo 3 Seo 3.1), onde a busca pelo melhor comparlhamento de recursos

a ordem da vez. Por meio destas estruturas as organizaes podem melhor omizar o usode seus recursos e adquirir conhecimento para uma melhoria connua de suas avidades.

E M este po de estrutura muito ulizado quando so requeridas

habilidades diferenciadas, por meio da composio de grupos de especialistas com

Know-howespecco, para tratar com situaes especiais.

E A este po de estrutura tambm conhecido com H.

Nesse po de estrutura so necessrios prossionais altamente movados e com

considervel maturidade no gerenciamento de projetos. As equipes devem ser bem

capacitadas e razoavelmente especializadas na rea do projeto em construo.

2.4.3 Denido a Equipe do Projeto

Atualmente nos ambientes organizacionais e, com muito mais intensidade, na

empresa do futuro, todos os prossionais devero estar aptos a gerenciar projetos ou parte

deles. A parcipao de uma pessoa em mais de um projeto j considerado algo roneiro

e inerente aos ambientes organizacionais.

Todo projeto necessita de uma equipe que ir desempenhar diversos papis

necessrios para o alcance dos objevos especicados inicialmente. Como estamos falando

de uma equipe sempre necessria a presena de um coordenador o Gerente do Projeto.

O gerente do projeto possui vrias avidades e responsabilidades, como por

exemplo:

denir e controlar os objevos do projeto;

denir e controlar os requisitos do produto;

idencar e controlar os riscos do projeto;

denir e avaliar os fatores crcos de sucesso do projeto;

denir e avaliar os pontos fortes e pontos de melhoria do projeto;

denir e controlar o cronograma;

alocar e gerenciar recursos (oramento, materiais, pessoas);

denir prioridades;


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coordenar interaes entre os envolvidos no projeto;

assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que

estejam de acordo com os padres estabelecidos;

formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do

projeto;

elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento do progresso do projeto;

parcipar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.

Perceba que mesmo que estas avidades sejam direcionadas para o gestor, todos os

prossionais da equipe devero estar envolvidos e contribuir para o alcance dos resultados

esperados.

O gerente de projeto a pessoa responsvel pelo projeto e, consequentemente,

pelo seu sucesso. Ele designado desde o incio. Deve ser proava e ter autonomia no

gerenciamento do projeto.

Todas as partes interessadas so muito importantes para o sucesso do projeto e

cada um tem contribuio essencial.

Nos dias atuais os ambientes organizacionais demandam uma crescente

dinamicidade e proavidade nas respostas aos problemas e oportunidades idencados,

devido a grande inuncia exercida pela globalizao, pelas inovaes e mudanas no

s internamente, mas tambm externamente. Decorrente dessa nova realidade, funes

relacionadas ao gerenciamento de projetos esto sendo incorporadas nas organizaes

traduzindo um empenho em manter boas prcas nos ambientes corporavos.Este captulo teve a nalidade de evoluir os conceitos fundamentais da gerncia de

projetos por meio da apresentao da importncia do estudo de viabilidade e da denio

de critrios de interesse para a melhor seleo das alternavas para a construo do projeto.

Nesta seo listamos livros e sos que voc poder ulizar para conhecer um pouco

mais sobre a rea de Gerenciamento de Projetos, em especial os conceitos abordados neste

captulo.

Alguns sites para voc explorar essa temca:

Lk

A Importncia de Gerenciar Riscos Estratgicos. Disponvel em: hp://www.

brasiliano.com.br/blog/?p=2318 lmo Acesso em 04/01/2010.

Arrisque-se Gerncia de Riscos. Disponvel em: hp://www.cin.ufpe.br/~cmgg/

arrisque-se/gerencia.php lmo Acesso em: 05/01/2010.

L

BRITO, Paulo. A V P I. 2a. edio. So

Paulo: Atlas, 2006.


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Gerncia de Projetos

FREZZATTI, Fbio. G V E-F P

I. So Paulo: Atlas, 2008.

MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. A P: C T

I R. 3a. edio. So Paulo: Atlas, 2008.

SLYWOTZKY, Adrian. D R O. So Paulo: Campus. 2007.

A Pq

Para responder as perguntas a seguir, realize uma busca por Relatrio de Estudo

de Viabilidade, usando sua ferramenta de busca preferida.

i. Com base nos resultados de sua busca, encontre um modelo de Relatrio Estudo

de Viabilidade, que tenha sido disponibilizada na Internet. Qual empresa a

desenvolveu?

ii. Avalie a eccia dessa estrutura de acordo com o que foi apresentado neste

captulo. Idenque e comente pontos fortes e fracos. Ficou faltando algum item

que deveria ser includo no relatrio?

iii. Com base no que voc aprendeu neste captulo, faa uma proposta de Estrutura

para o Relatrio de Estudo de Viabilidade e comente cada uma das sees

disponibilizadas.

A PA seguir sero disponibilizadas algumas avidades de cunho prco para que voc

possa consolidar os conceitos at ento apresentados.

Ex C Voc como Gerente de Projeto chamado para explicar a

um grupo de potenciais clientes a importncia da fase de planejamento, do ciclo de vida do

Projeto. Como voc faria?

O principal benecio da realizao do projeto e, por consequinte, o uso de

processos do gerenciamento de projetos a busca pela Sasfao do Cliente. Deste modo,

o esforo empregado no melhor entendimento e especicao da necessidade idencada

est diretamente relacionada ao envolvimento do cliente na busca da melhor soluo,

juntamente com a equipe do projeto. Feito isso, chega-se a fase de planejar, ou seja, a hora

de desenvolver um guia para o correto gerenciamento e controle do projeto. Isso se faz, pois

a implementao do Plano de Gerenciamento de Projeto envolve a realizaoe o controle

do trabalho de acordo com o plano, para que o escopo seja alcanado dentro do prazo e

custo previsto.

Ex P Pense em um projeto no qual voc est trabalhando

atualmente ou em um projeto do qual parcipou, em menos de um ano.

i. Descreva os objevos do projeto, o escopo, um cronograma inicial do projeto

ii. O projeto segue um Ciclo de Vida? Em qual fase se encontra?

iii. Esse projeto possui um Plano de Gerenciamento? Se sim, descreva-o. Se no,

desenvolva-o.


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iv. Voc ou outro prossional est acompanhando o progresso do projeto? Se sim,

como isso feito?

A Rx

A importncia do Gerente de Projeto integral em um projeto incontestvel, da

mesma forma, alguns papis como o do Engenheiro de Soware ou Analista de Sistemas.

Voc conseguiria listar:

i. Possveis diculdades que um gerente de projetos, em tempo parcial, enfrentaria

quando necessitasse coletar informaes em departamentos funcionais (ex.

Rescursos Humanos, Contabilidade, Secretaria, etc) para o trabalho do projeto?

ii. Desvantagens da administrao em tempo parcial?

Voc estudou, neste captulo, que aps a idencao de uma necessidade,

problema ou oportunidade por parte do cliente preciso vericar a viabilidade de propor

possveis solues. Essa no uma tarefa fcil nem to pouco trivial, pois envolve uma

srie de preocupaes, como por exemplo, questes econmicas, tcnicas e cas. Aps a

denio da soluo uma srie de pontos abordada para que a administrao do projeto

possa ser efevada. Questes primordiais esto relacionadas ao correto planejamento

do projeto: (i) composio da equipe do projeto, (ii) avaliao dos riscos potenciais e (iii)

metodologia de gerenciamento do projeto.


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O q ?

Neste captulo, vamos estudar os seguintes temas: Ambientes de Mlplos Projetos

Porlio de Projetos

Escritrio de Projetos

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Endades de Apoio e Cercaes

M


Perceber a importncia da Gerncia de Projetos nos nveis organizacionais e suas

caracterscas.

Idencar oportunidades de aplicar os conceitos da Gerncia de Projetos nos mais

variados ambientes organizacionais e em diversos pos de necessidades e/ou

oportunidades idencadas.


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Captulo 3 Tendncias em Gerncia deProjetos

Voc j parou para observar a quandade de aplicaes dos conceitos de

gerenciamento de projetos nas organizaes? E na Indstria? De onde vem tamanha gama

de oportunidades? Como os ambientes organizacionais podem evoluir o conceito primrio

da Gerncia de Projeto para atender seus objevos estratgicos e tcos? Quais so as

aplicaes? E o prossional, como ca? Quais so as capacitaes cercaes? Logo,

tempo de reer sobre a importncia de amadurecer os conceitos envolvidos na rea

de gerenciamento de projetos para o alcance do sucesso dos objevos organizacionais,

avaliando os ganhos e conhecimento adquiridos com a implementao da Gerncia deProjetos nos ambientes organizacionais. preciso perceber e entender a aplicao do

conhecimento no dia a dia da empresa e do prossional, os desaos e os ganhos. A Gerncia

de Projetos uma deciso estratgica e uma necessidade organizacional. Ento, o que temos

a esperar? Vamos l? Estamos limitados pelo tempo, pelo custo e pelas especicaes,

como podemos gerenciar vrios projetos ao mesmo tempo?

Nos dois captulos anteriores conceitos de P e da G P foram

evoludos. Este Captulo tem o objevo de apresentar novos desaos enfrentados pela rea

de Gerncia de Projetos, nos vrios nveis organizacionais, e as tendncias da rea para

contornar os obstculos enfrentados.

A parr deste momento iremos conhecer um pouco mais sobre como asorganizaes aplicam os conhecimentos da Gerncia de Projetos em seus ambientes.

3.1. Gerncia de Mltiplos Projetos

O resultado de todos os projetos desenvolvidos por uma organizao tem grande

parcela de contribuio no seu sucesso. Projetos individuais inuenciam a organizao, mas

tambm sofrem a inuncia de todos os outros projetos que estejam sendo iniciados, ou

mesmo, executados no perodo. Nenhum projeto desenvolvido isoladamente. Existem

os projetos estratgicos, projetos embargados e os projetos de manuteno. Priorizar e

garanr que os projetos mais importantes sejam realizados um dos grandes, se no vital,

objevos organizacionais.

Outro grande desao encontrado pelos prossionais de projetos de Tecnologia da

Informao estabelecer um mtodo para seleo, rastreamento e controle de projetos. A

grande maioria das organizaes no tem condies de manter uma equipe dedicada a cada

um dos seus projetos. Os funcionrios vo sendo deslocados entre os projetos de acordo

com a necessidade de cada um deles.

Outra caractersca importante e bastante comum nestas organizaes que o

oramento mensal de cada projeto pode car totalmente compromedo ou extrapolar o

planejado, devido a imprevistos no tratados. Neste caso, a soluo remanejar recursos

nanceiros de outros projetos que no estejam to compromedos.


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Gerncia de Projetos

Este ambiente dinmico no qual a alocao de recursos elemento-chave

conhecido como A M P. Pouco mais do que 90% de todos os

projetos so conduzidos neste po de ambiente, conforme apresenta a Figura 11.

Portanto, alm de complexas variveis que cercam um nico projeto, outras

diculdades surgem quando passam a exisr diversos projetos executados simultaneamente.

comum o lanamento de projetos faltando recursos e com planejamento deciente. Isto

promove a re-priorizao dos projetos, subprojetos e tarefas, ou seja, no momento em queo prazo de algum dos projetos esteja vencendo ele passa a ser o foco das atenes.

Figura 11 Exemplo de Ambiente de Mlplos Projetos

Em um momento posterior o projeto pode ser relegado ao segundo plano em

detrimento de outro que esteja na mesma situao. A alocao de recursos ento deve ser

feita no momento em que os projet

Gerencia_de_Projetos_-_Volume_1_vFINAL

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