Genotipo Y Fenotipo
Toda la informacin contenida en los cromosomas se conoce como
genotipo, sin embargo dicha informacin puede o no manifestarse en
el individuo. Elfenotipose refiere a la expresin del genotipo ms la
influencia del medio.ElbotnicoholandsWilhelm Johannsenacu tanto el
trmino gen como la distincin entre genotipo y fenotipo. Normalmente
se refiere al genotipo de un individuo con respecto a ungende
inters particular y, en individuospoliploides, se refiere a la
combinacin de losalelosque porta el individuo
(homocigotoyheterocigoto). Un cambio en un cierto gen provocar
normalmente un cambio observable en un organismo, conocido como el
fenotipo. Los trminos genotipo y fenotipo son distintos por al
menos dos razones:1. Para distinguir la fuente del conocimiento de
un observador (uno puede conocer el genotipo observando el ADN; uno
puede conocer el fenotipo observando la apariencia externa de un
organismo).2. El genotipo y el fenotipo no estn siempre
correlacionados directamente. Algunos genes solo expresan un
fenotipo dado bajo ciertas condiciones ambientales. Inversamente,
algunos fenotipos pueden ser el resultado de varios genotipos, lo
que se conoce comopleiotropismo. La distincin entre genotipo y
fenotipo se constata a menudo al estudiar los patrones familiares
para ciertas enfermedades o condiciones hereditarias, por ejemplo
lahemofilia. Algunas personas que no tienen hemofilia pueden tener
hijos con la enfermedad, porque ambos padres "portaban" los genes
de la hemofilia en su cuerpo, aunque stos no tenan efecto en la
salud de los padres. Los padres, en este caso, se llaman portadores
. La gente sana que no es portadora y la gente sana que es
portadora del gen de la hemofilia tienen la misma apariencia
externa (es decir, no tienen la enfermedad), y por tanto se dice
que tienen el mismo fenotipo. Sin embargo, los portadores tienen el
gen y el resto de la gente no (tienen distintos genotipos).
Leyes de MendelLasLeyes de Mendelson el conjunto de reglas
bsicas sobre la transmisin porherenciade las caractersticas de los
organismos padres a sus hijos. Estas reglas bsicas de herencia
constituyen el fundamento de lagentica. Las leyes se derivan del
trabajo realizado porGregor Mendelpublicado en el ao1865y en1866,
aunque fue ignorado por muchotiempohasta su redescubrimiento
en1900.Lahistoria de la cienciaencuentra en la herencia mendeliana
un hito en la evolucin de la biologa slo comparable con lasLeyes de
Newtonen el desarrollo de laFsica. Tal valoracin se basa en el
hecho de que Mendel fue el primero en formular con total precisin
una nueva teora de laherencia, expresada en lo que luego se llamara
"Leyes de Mendel", que se enfrentaba a la poco rigurosa teora de la
herencia por mezcla de sangre. Esta teora aport a los estudios
biolgicos las nociones bsicas de la gentica moderna.1No obstante,
no fue slo su trabajo terico lo que brind a Mendel su envergadura
cientfica a los ojos de la posteridad; no menos notables han sido
los aspectosepistemolgicosymetodolgicosde su investigacin. El
reconocimiento de la importancia de una experimentacin rigurosa y
sistemtica, y la expresin de los resultados observacionales en
forma cuantitativa mediante el recurso a laestadsticaponan de
manifiesto una postura epistemolgica totalmente novedosa para la
biologa de la poca.2Por esta razn, la figura de Mendel suele ser
concebida como el ejemplo paradigmtico del cientfico que, a partir
de la meticulosa observacin libre de prejuicios,
lograinferirinductivamentesus leyes, que en el futuro constituiran
los fundamentos de la gentica. De este modo se ha integrado el
trabajo de Mendel a la enseanza de la biologa: en los textos, la
teora mendeliana aparece constituida por las famosas dos leyes,
concebidas como generalizaciones inductivas a partir de los datos
recogidos a travs de la experimentacin.
1 Ley de Mendel: Ley de la uniformidad de los hbridos de la
primera generacin filial.[editar]Establece que si se cruzan dos
razas puras (una con genotipo dominante y otra con genotipo
recesivo) para un determinado carcter, los descendientes de la
primera generacin sern todos iguales entre s fenotpica y
genotpicamente, e iguales fenotpicamente a uno de los progenitores
(de genotipo dominante), independientemente de la direccin del
cruzamiento. Expresado con letras maysculas las dominantes (A =
amarillo) y minsculas las recesivas (a = verde), se representara
as: AA + aa = Aa, Aa, Aa, Aa. En pocas palabras, existen factores
para cada carcter los cuales se separan cuando se forman los
gametos y se vuelven a unir cuando ocurre la fecundacin.
AA
aAaAa
aAaAa
2 Ley de Mendel: Ley de la segregacin de los caracteres en la
segunda generacin filial.[editar]Esta ley establece que durante la
formacin de los gametos, cada alelo de un par se separa del otro
miembro para determinar la constitucin gentica delgameto filial. Es
muy habitual representar las posibilidades dehibridacinmediante
uncuadro de Punnett.Mendel obtuvo esta ley al cruzar diferentes
variedades de individuosheterocigotos(diploides con dos variantes
allicas del mismo gen: Aa), y pudo observar en sus experimentos que
obtena muchos guisantes con caractersticas de piel amarilla y otros
(menos) con caractersticas de piel verde, comprob que la proporcin
era de 3:4 de color amarilla y 1:4 de color verde (3:1). Aa + Aa =
AA + Aa + Aa + aaSegn la interpretacin actual, los dos alelos, que
codifican para cada caracterstica, son segregados durante la
produccin degametosmediante una divisin celular meitica. Esto
significa que cada gameto va a contener un solo alelo para cada
gen. Lo cual permite que los alelos materno y paterno se combinen
en el descendiente, asegurando la variacin.Para cada caracterstica,
un organismo hereda dos alelos, uno de cada pariente. Esto
significa que en las clulas somticas, un alelo proviene de la madre
y otro del padre. stos pueden ser homocigotos o heterocigotos.En
palabras del propio Mendel: "Resulta ahora claro que los hbridos
forman semillas que tienen el uno o el otro de los dos caracteres
diferenciales, y de stos la mitad vuelven a desarrollar la forma
hbrida, mientras que la otra mitad produce plantas que permanecen
constantes y reciben el carcter dominante o el recesivo en igual
nmero.Gregor Mendel
3 Ley de Mendel: Ley de la independencia de los caracteres
hereditarios.[editar]En ocasiones es descrita como la 2 Ley, en
caso de considerar solo dos leyes (criterio basado en que Mendel
solo estudi la transmisin de factores hereditarios y no su
dominancia/expresividad). Mendel concluy que diferentes rasgos son
heredados independientemente unos de otros, no existe relacin entre
ellos, por lo tanto el patrn de herencia de un rasgo no afectar al
patrn de herencia de otro. Slo se cumple en aquellos genes que no
estn ligados (es decir, que estn en diferentes cromosomas) o que
estn en regiones muy separadas del mismo cromosoma. En este caso la
descendencia sigue las proporciones. Representndolo con letras, de
padres con dos caractersticas AALL y aall (donde cada letra
representa una caracterstica y la dominancia por la mayscula o
minscula), por entrecruzamiento de razas puras (1era Ley), aplicada
a dos rasgos, resultaran los siguientes gametos: AL + al =AL, Al,
aL, al. Al intercambiar entre estos cuatro gametos, se obtiene la
proporcin AALL, AALl, AAlL, AAll, AaLL, AaLl, AalL, Aall, aALL,
aALl, aAlL, aAll, aaLL, aaLl, aalL, aall.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
La disciplina administrativa
ConceptualizacinLa administracin es una actividad inherente a
cualquier grupo social.A partir de esto es posible conceptuar la
administracin, en forma simple, como:El esfuerzo coordinado de un
grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posibles.Analizando las definiciones de varios autores
todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de
administracin esta integrado por los siguientes elementos:
Objetivo.Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a
lograr fines oresultados. Eficiencia.Consiste en lograr los
objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio
en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia.Se refiere a hacer las
cosas bien . es lograr los objetivos garantizando los recursos
disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo
social.Para que la administracin exista es necesario que se de
dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos.Para administrar
se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen dentro de un fin comn. Productividad.Es
larelacinentre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio: Es la obtencin de los
mximosresultadoscon el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y
eficacia.Con los anteriores elementos es posible emitir una
definicin integral de la administracin:Proceso cuyo objeto es la
coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social
para lograr sus objetivos con la mxima productividad.1.
CARACTERISTICASLa administracin como cualquier otra disciplina
posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras, como las muestra el siguiente cuadro: UNIVERSALIDAD.-Existe
en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en
una empresa industrial que: en el ejercito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc. VALOR INSTRUMENTAL.-Dadoque su finalidad es
eminentemente practica, la administracin resulta ser un medio para
lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca
obtener determinadosresultados. UNIDAD TEMPORAL.-Aunque para fines
didcticas se distingan diversas fases y etapas en elproceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La
administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes
existen simultneamente. AMPLITUD DE EJERCICIO.-Se aplica en todos
los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
ESPECIFICIDAD.-Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias
y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especifico. Es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la
contabilidad o la ingeniera industrial. INTERDISCIPLINARIEDAD.-La
administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. FLEXIBILIDAD.-Los
principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACINSi no
tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y
procurar lograr algo, no hay justificacin para la administracin. Es
obligatorio un objetivo para que exista la sensacin de logro.
Habiendo algn propsito, la administracin gira alrededor de los
objetivos. Las practicas efectivas de la administracin estn
relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se
buscan.Sneca afirmo ase siglos: si el hombre no sabe hacia cual
puerto se dirige, ningn viento es favorable. Nadie duda de estas
palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente definidos
hace la tarea administrativa innecesariamente difcil -si es que la
administracin se va en su verdadera acepcin.Estos enunciados pueden
sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede razonar.
Ciertamente, todo administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es
fundamental. Por supuesto, es fundamental, pero desde un punto de
vista practico, los objetivos tienden a perderse en el frrago de
las actividades administrativas, sus identidades se oscurecen, la
actividad se confunden con la realizacin, y el precedente o habito
que da importancia al que hacer opaca por completo lo que debe
cumplirse. Las siguientes son siempre buenas preguntas en la
administracin: Qu esta tratando de lograr el administrador? Por qu
esta tratando de lograr esto?2.1 Definicin del objetivo
administrativoUn objetivo administrativo es una meta que se fija,
que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin
para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin se ha llamado
la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de
accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.Desde el punto de
vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como
valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el
gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin
personal que puede ser mental o intangible. El mbito o la gama del
objetivo que se intenta esta incluido en el significado del
objetivo administrativo.Los limites prescritos para una empresa
determinada, bien puede incluir en el objetivo mas de un enunciado.
Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin
denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en
trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo
mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda
y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas
interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden.
Finalmente la direccin esta limitada por el objetivo que cubre los
resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa
de objetivos posibles.2.2 Importancia de los objetivosEn realidad,
los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para
estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a
identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o
falsas interpretaciones.Los objetivos dan significado al famoso
refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin
ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido
a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se
mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de
la mayora de los miembros de las empresas es una sola meta o varias
principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los
directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y
precisin.La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada.
La mayora de los administradores estn de acuerdo en que son
vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la
administracin y sofocar las operaciones de cualquier organizacin.
La dificultad esta en que los administradores sepan cuales son sus
objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen
y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada
frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o
ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada
de la administracin. Es comn que un gerente encuentre que los
detalles de una operacin inmediata han ocupado tanto tiempo que ha
perdido de vista el objetivo principal bsico del principal problema
de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se
dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego
determinar si efectivamente esta trabajando hacia las metas.2.3
Principio de los objetivosLos objetivos bsicos en la administracin
son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin;
deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados
y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr
con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser
especficos y conocidos de todos los miembros de la empresa
afectadas por ellos.2.4 Prueba de los buenos objetivosLos objetivos
de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y
tiene mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en
cuenta las siguientes consideraciones: los objetivos deben ser el
resultado de la participacin de los responsables de llevarlos a
cabo.Los que se encuentran cerca de una situacin quiz conozcan lo
mejor que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a
formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos.
Adems, obtienen la sensacin de pertenecer de importancia.Esto
tambin quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben
participar en la formulacin de objetivos. Tales miembros no deben
aceptar proposiciones o decisiones de subordinados que no revisen o
cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el subordinado
proporcione informacin a su superior sobre cuales deberan ser los
objetivos. A continuacin, estas sugerencias se discuten
conjuntamente, se alteran si se cree que es necesario y se
determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis
grave, puede ser necesario que la alta gerencia imponga los
objetivos, pero la razn para este enfoque debe ser explicada y
darse la oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la
forma de lograr el objetivo manifestado. todos los objetivos
parciales de la empresa deben apoyar a los objetivos generales de
la empresa.En otras palabras, los objetivos deben ser mutuamente
consistentes en la organizacin. Por ejemplo, el departamento de
ventas no debe tener como objetivo ofrecer una variedad de
productos mientras el departamento de produccin tenga como objetivo
manufacturar solo dos o tres productos. La prueba de la
consistencia del objetivo ayuda a lograr la unidad de esfuerzos y
la compatibilidad de los objetivos.El nfasis esta sobre que
alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo ultimo
los medios para dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar
los objetivos, es un error comn definir reas de actividad general.
Un gerente puede tener xito al reducirlo demasiado a expensas de un
subsecuente sacrificio de servicio o puede concentrarse en
actividades errneas para la reduccin de los costos. los objetivos
deben tener cierto Alcance.la mayora de la gente se siente mas
satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La
gente desea ejercitarse y disfrutar de una sensacin de logro. los
objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas.Son
preferibles cifras especificas capaces de ser medidas en una forma
objetiva. Considerando nuevamente la reduccin de costos, esto podra
enunciarse mejor como reducir X unidad de producto Y mediante el
costo Z. Tambin deber llegarse a un acuerdo sobre los factores de
medicin que incluya que informacin y quien lleva los registros. Un
objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los
encargados de cumplirlo, una condicin mucho mas deseable que las
especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un
objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto
internas como externas presentes en un caso dado. Es conveniente
guardarse de intentar ganancias excesivas en un tiempo demasiado
corto. El objetivo debe ser razonable para la persona encargada de
su ejecucin. los objetivos deben ser contemporneos as como
innovadores.El gerente exitoso mantiene al da sus objetivos, los
revisa peridicamente y los corrige cuando cree que es ventajoso
hacerlo. En varios casos, la decisin continuara con el mismo
objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rpidos cambios, el no
actualizar y la falta de innovacin en un objetivo puede ser una
posible seal de peligro para la actual administracin. los objetivos
establecidos para cada miembro de la administracin deben ser en
numero limitado. Demasiados provocan confusin y descuido; muy
pocos, permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco
objetivos por miembros de la administracin es el mximo. Si existen
mas objetivos, deben agruparse en forma alguna. Demasiados
objetivos disminuyen la importancia de los que son realmente
importantes y destacan indebidamente a los de menor condicin. los
objetivos deben clasificarse segn la importancia relativa. Esto
pone el nfasis necesario sobre los objetivos principales. Cada
miembro de la administracin debe tener un valor de porcentaje para
cada uno de los objetivos que le conciernan, esto ayuda a dirigir
us esfuerzos con eficacia. Sin embargo, debe lograrse un
cumplimiento razonable en todos los objetivos en cada periodo; de
lo contrario, no tiene control sobre la operacin. En esta forma se
mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza
demorar el logro de los objetivos mas difciles y contentarse en
cumplir con otros, aun cuando sean significantes. los objetivos
deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios objetivos
no deben sealar colectivamente un exceso hacia cualquier lado de
una condicin principal de la compaa. Por ejemplo, puede sobre
destacarse el objetivo de servicio al cliente en detrimento de
realizar utilidades adecuadas. En igual forma, el objetivo del
desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con el objetivo
del crecimiento general de la organizacin.
Finalidad de la Administracin.La administracin persigue la
finalidad, de combinar los grupos sociales, para poder imprimir la
mayor eficiencia en el logro de sus objetivos. Para ese fin, la
administracin coordina la estructuracin y el funcionamiento de los
organismos sociales, entendidos stos como aquella unin consciente
de personas que persiguen un objetivo comn.
Cabra dejar en claro que hay administracin a partir del momento
en que se delegan en otros, determinadoas funciones, siempre que
estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y
coordinando lo que los dems realizan.
Por la experiencia, sabemos que el hombre se agrupa en sociedad
principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por
s solo. Desprendindose de estos que la administracin se da
necesariamente en un organismo social.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION
LA ADMINISTARCION TIENE VARIAS ETAPAS DEPENDIENDO DEL AUTOR,
PERO NOS VAMOS A QUEDAR CONLA QUE DA EL AUTOR DEL LIBRO AGUSTIN
REYES PONCE QUE SON 6:
1.-PREVISION2.-PLANEACION3.-ORGANIZACION4.-INTEGRACION5.-DIRECCION6.-CONTROL
1.-PREVISION: por ser la primera etapa del proceso
administrativo, la previsin tiene incidencia directa e indirecta en
el resto de etapas (planificacin, organizacin, integracin, direccin
y control).Es el elemento de la administracin en el que con base en
las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse,
reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los
principales cursos de accin que nos permitirn realizar los
objetivos de la empresa" (Agustn Reyes Ponce).Como puede inferirse,
la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo
que va a ocurrir". Entonces, entenderemos por previsin como aquella
etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a travs de
datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de
tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa
en el mediano como en el largo plazo.
2.-PLANECION:La Planificacin es el proceso por el cual se
obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de
accin.ESTOS 3 SON LOS PUNTOS MAS FUERTES DE LA PLANIFICACION:
Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo riesgos
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
3.-ORGANIZACIONSe refiere a la creacin de una estructura, la
cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades,
con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social
4.-INTEGRACION:Dentro de una empresa existen distintos tipos de
integracin, tales como integracin de materiales e integracin de
recursos financieros.
5.-DIRECCIN:Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del
verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del prefijo "di",
intensivo, y "regere": regir, gobernar.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se
logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de al
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.
Para llevar todo esta acabo se tiene que tomar muy en cuenta la
COMUNICACION que es parte fundamnetal de la direccion y uqe va
implicita en todod el proceso adimistrativo.6.-CONTROL:El control
se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que
conductas y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de
una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para
la mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin,
imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin;Stephen Robbins
define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner
manifiesta que es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.
Mecnica De La Administracin
El proceso tiene aplicacin universal, se utiliza cuando las
personas trabajan en conjunto para llegar a sus objetivos.El
proceso administrativo est integrado por dos fases la mecnica que
incluye la planeacin y la organizacin, y una fase dinmica en la que
se maneja la direccin y el control.Nos enfocaremos en la fase
mecnica ya que para empezar se necesita tener una buena planeacin y
organizacin dentro de un proyecto determinado, para saber qu cosas
se quieren realizar y como es que se van a llevar a cabo.
Proceso administrativo
En general un proceso es un conjunto de pasos que llevan a cabo
una actividad y tiene como fin llegar a un objetivo antes
deseado.El proceso administrativo es el conjunto de fases sucesivas
en los cuales se efecta la administracin. Se compone por dos fases:
mecnica en la que se establecen objetivos, estrategias, polticas,
presupuesto, programas, los procedimientos y a su vez se organiza y
divide el trabajo y la coordinacin.
En la explicacin de proceso administrativo, diferentes autores
dividieron los pasos por los cuales se integraba, en la actualidad
se habla solo de 4 pasos en los que George Terry y James A.F.
Stoner la sintetizaron, son la planeacin, organizacin, direccin y
control.
PlaneacinEs importante establecer desde un principio las metas a
las que se quiere llegar y para eso los supervisores o el
administrador deben recurrir a la fijacin de sus propsitos,
objetivos y as mismo investigar sobre todos los factores que puedan
perjudicar o alterar lo deseado, se apoyan de diferentes
estrategias para llevar una mejor administracin de los recursos
empleados. En esta etapa las polticas se convierten en guas para
orientar las acciones y se representan con programas, entendidos
como esquemas en los que se muestra la secuencia de actividades
necesarias para llevar cabo el objetivo, el presupuesto hace alusin
a la forma en la que un grupo social establece sus actividades
econmicamente y el procedimiento establece el orden cronolgica a
seguir y la secuencia de actividades.
Los planes estratgicos a largo plazo (filosofa de gestin), a
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y a corto plazo (se
refieren a los planes operativos).Se entiendo como estrategias a la
determinacin de los objetivos y propsitos que se quieren llevar a
cabo, y la forma en la que se logra. La matriz FODA (fortaleza,
oportunidades, debilidades y amenazas) conduce al desarrollo de
estos cuatro tipos de estrategias.Los objetivos son otra parte
importante dentro de la planeacin, ya que estos permiten que se
tenga una visin mas clara de lo que se quiere lograr. Dentro de la
organizacin se definen dos tipos de objetivos: organizacionales
(incluyen a todo el grupo) y los individuales (metas a nivel
personal). Se clasifican en tiempo: corto plazo hasta un ao, media
plazo de uno a cinco aos y a largo plazo despus de cinco aos.Las
polticas son una serie de lineamientos que regulan el
comportamiento y generan el logro delas metas requeridas.
ProgramasSe relacionan con las operaciones y el como se manejan
los recursos. Los procedimientos son planes para la realizacin de
las actividades.PresupuestosQue es un presupuesto: Es el plan de
accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organizacin. Las funciones
primordiales de los presupuestos se relacionan con el control
financiero de la organizacin. El control presupuestario es el
proceso de descubrir que es lo que se est haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientemente para
verificar los logros o remediar diferencias. La importancia de los
presupuestos son muy tiles en la mayora de las organizaciones, por
lo tanto los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar
el riesgo en las operaciones de la organizacin por medio de los
presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos lmites razonables y de esta forma cuantificar en trminos
financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
Los objetivos de los presupuestos es planear, integrar y
sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado y de esta forma controlar y
medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
lograr el cumplimiento de las metas previstas y por ltimo, las
finalidades de los presupuestos sirven para planear los resultados
de la organizacin en dinero y volmenes, controlar el manejo de
ingresos y egresos de la empresa para as coordinar y relacionar las
actividades de la organizacin.