Institut für Angewandte Management Wissenschaften St. Gallen AG Spisergasse 29 | 9000 St. Gallen | Schweiz | +41 (0)71 552 02 04 | www.amwsg.ch | [email protected]Auf den Punkt gebracht: Generische Wettbewerbsstrategien „Competitive advantage grows fundamentally out of the value a firm is able to create for its buyers. It may take the form of prices lower than competitors’ for equivalent benefits or the provision of unique benefits that more than offset a premium price.” M.E. Porter Generische Wettbewerbsstrategien (vgl. Abb. 1) sind nach M.E. Porter Basis des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen. Diese Wettbewerbsvorteile selbst sind Voraussetzung eines langfristigen Unternehmenserfolgs. 1 Grundsätzlich können Wettbewerbsvorteile und damit einhergehende Wettbewerbsstrategien immer nur aus Perspektive des Endabnehmers beurteilt werden, 2 was sowohl im Business-to-Consumer als auch Business-to-Business Bereich gilt. Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien 3 1 vgl. Griese/Brönig (2011), S. 48 f. 2 vgl. Müller (2012), S. 33 3 Quelle: Porter (1980), S. 39; leicht modifizierte Darstellung
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Generische Wettbewerbsstrategien - auf den Punkt gebracht · Auf den Punkt gebracht: Generische Wettbewerbsstrategien „Competitive advantage grows fundamentally out of the value
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Institut für Angewandte Management Wissenschaften St. Gallen AG
Auf den Punkt gebracht: Generische Wettbewerbsstrategien
„Competitive advantage grows fundamentally out of the value a firm is able to create for its buyers. It may take the form of prices lower than competitors’ for equivalent benefits or the provision of unique benefits that more than offset a premium price.”
M.E. Porter
Generische Wettbewerbsstrategien (vgl. Abb. 1) sind nach M.E. Porter Basis des Aufbaus
von Wettbewerbsvorteilen. Diese Wettbewerbsvorteile selbst sind Voraussetzung eines
langfristigen Unternehmenserfolgs.1 Grundsätzlich können Wettbewerbsvorteile und damit
einhergehende Wettbewerbsstrategien immer nur aus Perspektive des Endabnehmers
beurteilt werden,2 was sowohl im Business-to-Consumer als auch Business-to-Business
Bereich gilt.
Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien3
1 vgl. Griese/Brönig (2011), S. 48 f. 2 vgl. Müller (2012), S. 33 3 Quelle: Porter (1980), S. 39; leicht modifizierte Darstellung
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Kurzbeschreibung: Wie in obiger Abbildung ersichtlich, lassen sich zwei Grundstrategien differenzieren – die
Strategie der Kostenführerschaft sowie jene der Differenzierung. Beide Strategieoptionen
sind nun auf die gesamte Branche aber auch auf spezifische Nischen anwendbar4 und sollen
im Folgenden kurz näher beschrieben werden. Berücksichtigt man die im oberen Abschnitt
geforderte Kundenperspektive, so erscheint der Begriff Kostenführerschaft missverständlich
bzw. nicht klar genug, denn „Kostenvorteile alleine bleiben für den Abnehmer unsichtbar“.5
Die Strategie stellt folglich auf möglichst niedrige Preise ab. Eine Differenzierungsstrategie
verfolgt das Ziel, Nachfragenden einen nicht-preisbezogenen, der Konkurrenz überlegenen
und als bedeutsam bewerteten Kundennutzen zu bieten. Das Verfolgen dieser Strategie
schafft folglich Preisspielräume. Beide Strategien sind innerhalb der gesamten Branche aber
auch einzelner Segmente anzuwenden. Saubere Definitionen und Abgrenzungen gestalten
sich in diesem Kontext oftmals als schwierig. Nur hingewiesen werden soll auf die Existenz
von sog. Hybridstrategien, die aus Nachfragerperspektive sowohl einen Preisvorteil, als auch
einen überlegenen Nutzen in sich vereinen.6
Zielsetzung: Porters Modell generischer Wettbewerbsstrategien dient als Instrument der Unterstützung
innerhalb von Prozessen der Positionierung, der Auslotung von Geschäftsmöglichkeiten
sowie dem Finden von möglichen Geschäftsmodellen, die sich auf unbesetzte oder weniger
umkämpfte Felder beziehen. Durch Anwendung des Modells können aus Kundensicht
einzigartige Wettbewerbsvorteile (sowohl aus Kosten- als auch aus Nutzenperspektive)
erzielt werden. Basierend auf diesen generellen Grundsatzüberlegungen gilt es im Anschluss
ein konsistentes System wertschöpfender Aktivitäten aufzubauen und konsequent auf die
Strategie auszurichten.7
Anwendung: Die Entscheidung zugunsten einer der vier (fünf) generischen Wettbewerbsstrategien steht
einer Unternehmung in der Regel nicht frei. So erfordert einer Kostenführerstrategie idR
einen hohen Marktanteil, eine effiziente Grösse der Unternehmung, gute
Produktionsmöglichkeiten, strikte Kostenorientierung sowie das Ausnutzen der
Kostenerfahrungskurve. Differenzierungsstrategien setzen auf der anderen Seite besondere
Marktkenntnisse und Wissen über Kundenbedürfnisse, Servicesensibilität sowie eine 4 vgl. Bea/Haas (2001), S. 25 5 Steinmann/Schreyögg (2000), S. 196 6 vgl. Müller (2012), S. 37 ff. 7 vgl. Lombriser/Abplanalp (42005), S. 261 ff.
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