Generationenprojekt Spitalversorgung Kanton St.Gallen Informationsabend im Ostschweizer Kinderspital Werner Hagmann, Stiftungsratspräsident OKS Regierungspräsidentin Heidi Hanselmann, Vorsteherin des Gesundheitsdepartementes Regierungsrat Willi Haag, Vorsteher des Baudepartementes Marco Fischer, CEO Ostschweizer Kinderspital Stefan Lichtensteiger, Vorsitzender der Geschäftsleitung (CEO) Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland Donnerstag, 20. November 2014, St.Gallen
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Generationenprojekt Spitalversorgung Kanton St.Gallen Informationsabend im Ostschweizer Kinderspital Werner Hagmann, Stiftungsratspräsident OKS Regierungspräsidentin.
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Generationenprojekt Spitalversorgung Kanton St.GallenInformationsabend im Ostschweizer KinderspitalWerner Hagmann, Stiftungsratspräsident OKSRegierungspräsidentin Heidi Hanselmann, Vorsteherin des
GesundheitsdepartementesRegierungsrat Willi Haag, Vorsteher des BaudepartementesMarco Fischer, CEO Ostschweizer KinderspitalStefan Lichtensteiger, Vorsitzender der Geschäftsleitung (CEO)
Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland
Donnerstag, 20. November 2014, St.Gallen
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• Begrüssung, Einführung• Netzwerke, Kooperationen und Leistungsschwerpunkte –
Synergien statt Konkurrenz • Investitionsstau nach Moratorium – dringlicher Handlungsbedarf• Die Spitalbauvorlagen und Investitionsplanung im Überblick• Finanzierung• Zum Ostschweizer Kinderspital• Umsetzung der kantonalen Strategie in der Spitalregion Rheintal
Werdenberg Sarganserland (SR RWS)• Warum kein Schwerpunktspital im Rheintal• Zusammenfassung
Agenda
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Herzlich willkommen im Ostschweizer Kinderspital
OKS heute
OKS morgen?
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• Grundversorgung für Kindermedizin, Kinderchirurgie und Jugendmedizin in St.Gallen
• Zentrumsversorgung für die Ostschweiz und
das Fürstentum Liechtenstein
• Medizinische Netzwerke und Kooperationen mit dem Kantonsspital St. Gallen
OKS – Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin
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• Das Ostschweizer Kinderspital, wird betrieben durch die Stiftung Ostschweizer Kinderspital mit Sitz in St.Gallen.
• Stiftungsträger sind die Kantone St.Gallen, Thurgau, Appenzell Ausserrhoden, Appenzell Innerrhoden und das Fürstentum Liechtenstein.
2006, Stimmberechtigte: Ablehnung der Initiative «Für unsere Regionalspitäler» = Bestätigung der Strategie
2007, Kantonsrat: Koordinierte Investitionsplanung für st.gallische Spitäler
2009, Kantonsrat:Nichteintreten auf Postulat «Rechtzeitige Spital-Neubauplanung im Rheintal» (Ziel des Postulats: ein einziger Spitalstandort im Rheintal)
Strategie gemäss politischen Vorgaben
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Netzwerkstrategie QUADRIGA II Plus ein fein aufeinander abgestimmtes Räderwerk
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Zweistufiges Versorgungsmodell
☞ Leistungskonzentration und Bildung von Leistungsschwerpunkten ☞ Innovation statt Konkurrenz
Spezialisierte Zentrumsversorgung mit HSM
Kantonsspital St.Gallen
Ostschweizer Kinderspital
Wohnortnahe Grundversorgungpunktuell mit spezialisierten Leistungen als Basisversorgung erweitert
Spitalunternehmen 2(RWS)
Spitalunternehmen 3 (Linth)
Spitalunternehmen 4 (SRFT)
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Netzwerkstrategie• Einheitliche
Standards
• Abbau von Doppelspurigkeiten
• Attraktiv für Mitarbeitende
• Richtige Behandlung zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort
• Qualität für Patienten/innen
☞ Kosteneinsparungen
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Das Kantonsspital St. Gallen und das Spital Grabs arbeiten bei der Behandlung von Schlaganfallpatientinnen und -patienten über ein Telemedizin-System zusammen. Durch eine Video-Verbindung können sich Experten des Kantonsspitals St.Gallen jederzeit direkt in Grabs zuschalten, wenn ein Patient mit Hirnschlagverdacht eingeliefert wird. Das Ziel ist eine bessere Schlaganfall-Versorgung im Regionalspital rund um die Uhr.
Netzwerk Stroke (Schlaganfallbehandlung)
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Schwerpunktbildung - KonzentrationenStart Quadriga QUADRIGA II Plus
4 Spitalunternehmen – grösster Arbeitgeber im Kanton
8'059 Menschen arbeiten insgesamt in allen vier Spitalunternehmen – das ist jeder 30. Arbeitsplatz im Kanton St.Gallen.
1'002 Personen der vier Spitalunternehmen sind Auszubildende und Praktikanten.
> 1 Milliarde Franken Umsatz
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Standortfaktor im ganzen Kanton
Alleine für die ca. 95'540 Kilogramm Kartoffeln müssten die Küchen aller Spitalunternehmen zusammen rund 3,8 Fussballfelder als Garten bestellen.
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Qualität sichern – konkurrenzfähig bleibenSpitalinfrastruktur aus den 60er- und 70er-Jahren
Seither Zahl der Patient/innen und Mitarbeitenden kontinuierlich gestiegen
Verändertes Leistungsangebot Technischer und medizinischer Fortschritt ( mehr ambulant möglich) Neue Diagnoseverfahren und Behandlungen, wachsende Spezialisierung Neue Prozessabläufe
Höhere Ansprüche an Zimmergrösse und -komfort Ein-/Zweibettzimmer mit eigener Nasszelle Bedarfsgerechte Versorgung stationär und ambulant
Ausgewiesener baulicher Nachholbedarf und Flächenmanko Betriebsabläufe, Raum- und Arbeitsplatzqualität Modernisierung der Infrastruktur, neue Sicherheitsvorschriften (Swissmedic) Zusätzlicher Raumbedarf an allen Spitalstandorten ohne Erhöhung der
Bettenzahl
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Räumliche Situation – Spital Grabs
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Räumliche Situation – Spital Altstätten
Stationszimmer Abt. A: 16 m2Küche: Vorbereitung Service Pflegeheim im Korridor
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Räumliche Situation – Spital Wattwil
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Erneuerung oder Neubau
• Bedürfnisse der Nutzer• Bausubstanz
Struktur = Raster, Geschosshöhen, RaumeinteilungFunktion = Statik, Energieverbrauch, Zustand von BauteilenFlexibilität = Mögliche Umnutzungen
1997 – 2010 abgesehen von dringlichen Erneuerungen nur äusserst beschränkte Ausgaben für die Spitalinfrastrukturen im Kanton• Übersicht (Jahre und Beträge gemäss Bauabrechnungen)
• Total werterhaltend rund CHF 20 Mio. pro Jahr = deutlich weniger als die CHF 25 – 30 Mio. pro Jahr, die zur langfristigen Werterhaltung nötig wären
* bbU: baulicher und betrieblicher Unterhalt (keine Investitionen, bezahlt durch die Spitalunternehmen); B+R: Bauten und Renovationen
**Fast alle am Kantonsspital St.Gallen
In Mio. Fr. Total bbU* B+R* Investitionen Eigene Mittel Spitäler
Langfristig fliessen die Investitionskosten durch Einnahmen aus der Nutzungsentschädigung wieder zurück an den Kanton
Spitalunternehmen finanzieren Nutzungsentschädigung primär über Fallpauschale
Möglichkeiten der Querfinanzierung aus anderen Einnahmen (z.B. Halbprivat- und Privatpatient/innen wie private Spitäler)
Spitalverbunde: System der Nutzungsentschädigung
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Was haben Drafi Deutscher und das Kispi gemeinsam ?
Marmor, Stein und Eisen bricht…
Beides sind Erfolge aus dem Jahr 1966
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• OKS ist eines der letzten drei selbständigen Kinderspitäler der Schweiz• Alle pädiatrischen und kinderchirurgischen Subdisziplinen • Weiterbildungsermächtigung auf höchstem Niveau (A-Spital)• Beteiligung am Forschungszentrum für klinische Studien und
Grundlagenforschung (CTU) zusammen mit KSSG• Medizinische Grundversorgung für die Stadt St.Gallen zusammen mit
niedergelassenen Pädiater/innen• Medizinische Zentrumsversorgung für die Kantone SG, TG, AR, AI und das
Fürstentum Liechtenstein• Netzwerk- und Kooperationspartner
Was ist das OKS
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• Patientinnen und Patienten: ‑ rund 3’800 stationär, davon 2’700 aus dem Kanton St. Gallen‑ 21’000 Pflegetage‑ durchschnittliche Aufenthaltsdauer 5,5 Tage‑ 80 Betten, inklusive 10 IPS-Betten, zu 95% belegt‑ rund 33’000 ambulant mit über 45’000 Konsultationen
• Mitarbeitende:‑ 750 Personen‑ 400 Vollzeitstellen‑ 44 Ärztinnen und Ärzte in Ausbildung‑ 77 Azubis in nichtuniversitären Berufen
Spitalregion Rheintal Werdenberg Sarganserland SR RWS
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Strategieumsetzung in der SR RWS – Netzwerke und Kooperationen
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Beispiel Onkologie
RheintalWerdenberg
SarganserlandLinth
Kantonsspital St.Gallen
FürstenlandToggenburg
Wil
WattwilUznach
Walenstadt
Grabs
Altstätten
RorschachSt.Gallen
Flawil
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Beispiel Informatikanwendung RIS/PACS
RheintalWerdenberg
SarganserlandLinth
Kantonsspital St.Gallen
FürstenlandToggenburg
Wil
WattwilUznach
Walenstadt
Grabs
Altstätten
RorschachSt.Gallen
Flawil
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Projektziele Aufbau von Spezialangeboten Schärfung des Profils der drei Spitalstandorte und somit der gesamten SR
RWS Spezialangebote sollen für Zuweiser und Bevölkerung als Ergänzung zum
Grundangebot erkennbar und attraktiv sein
Stärkung der SR RWS als Unternehmen im rauer werdenden Marktumfeld (freie Spitalwahl, DRG) Patienten und Zuweiser entscheiden sich für Dienstleistungen der SR RWS Sicherstellung von Behandlungszahlen zur Erreichung von
betriebswirtschaftlichen Zielen
Stetige Auseinandersetzung mit Fragestellungen rund um die Qualität Einheitliche Triage- und Behandlungsrichtlinien Optimierte Prozesse
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Leadspital Altstätten Akut-Geriatrie
Leadspital Grabs Spezialisierte Viszeralchirurgie (Kooperation mit KSSG) Schlaganfallbehandlung (Stroke Unit) (Kooperation mit KSSG)
Leadspital Walenstadt Gefässmedizin
Weitere Beispiele Brustzentrum Plastische Wiederherstellungschirurgie (im Aufbau) …
Strategieumsetzung in der SR RWS – Beispiele für Schwerpunktbildung
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Schwerpunkt Akut-Geriatrie – CMI-Vergleich
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Strategieumsetzung in der SR RWS – Integration der Spitalstandorte ins Gesamtunternehmen
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Prozessmodell ambulante Versorgung – Auswirkungen auf bauliche Infrastruktur
7 x 24 x 365
Tage
ssta
tione
n
Kernarbeits-zeiten
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Die SR RWS ist auf alle drei Spitalstandorte (Altstätten, Grabs und Walenstadt) angewiesen, um den kantonalen Leistungsauftrag zu erfüllen. Die Spitalbauplanung ist deshalb zu unterstützen.
Die SR RWS setzt die kantonale Strategie im Gesundheitswesen (Netzwerke und Kooperationen, Schwerpunktbildung, horizontale Führungsstruktur) aktiv um und leistet so einen Beitrag zur Sicherstellung einer qualitativ hochstehenden wohnortnahmen und bezahlbaren Gesundheitsversorgung im Kanton St. Gallen.
Die medizintechnologische Entwicklung ist schneller als die architektonische. Die vorliegende Spitalbauplanung gestaltet sich modular und flexibel, so dass medizinische Trends der kommende Jahre in der geplanten Infrastruktur abgebildet und angeboten werden können.
Fazit CEO SR RWS betreffend Spitalbauprojekte Altstätten und Grabs
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Warum KEIN Schwerpunktspital im Rheintal Widerspricht dem klaren Auftrag des Parlaments zur Strategie und
Infrastruktur der Gesundheitsversorgung.
Neubau auf grüner Wiese anstatt Erweiterung an zwei bestehenden Standorten führt zu höheren Kosten.
Enormer Zeitverlust: Standorteinigung, Erwerb, Umzonung, Erschliessung, Bewilligungsverfahren und politische Prozesse
Synergien zwischen Spitalstandorten mit vor-/nachgelagerten Bereichen können mit zunehmender Distanz schlechter genutzt werden.
Entscheid Praxiseröffnung spielt Spitalnähe zentralen Faktor
Grösseres Spital = mehr und spezialisierte Leistung = kann zu höheren Kosten und Baserates führen
Keine Konkurrenz zu privaten Praxen: Gesundheitszentrum
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Keine weiteren Verzögerungen!
Nutzung vorhandener Erschliessungen an bewährten Standorten Keine Suche nach neuen Arealen Weniger aufwändige Zonenplan- und Bewilligungsverfahren als «auf
grüner Wiese» Keine teuren neuen Verkehrs- und technischen Erschliessungen nötig Weniger Kosten für Rückbauten und Überbrückungsinvestitionen
Investitionsschutz und durchdachte Etappierungen Keine Rückbauten und Abschreibungen noch intakter Bauteile und
technischer Erschliessungen Minimierung der Kosten für Provisorien dank Vorzug von Neubauten
vor Erneuerungen an bestehenden Bauten oder Rückbauarbeiten
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Zusammenfassung (1/2)
2 Botschaften mit Gesamtschau, aber gesetzlich vorgegeben: 6 einzelne Abstimmungen
gesamte kantonale Netzwerkstrategie, die auf diesen 6 Spitalbauten aufgebaut ist.
Solidarität: Gleichzeitigkeit der Vorlagen verhindert Ausspielen der Regionen
6 Bauvorhaben im Umfang von 930 Mio. Franken: finanziell tragbar für den Kanton und die Spitalverbunde
Dank Miete: Investitionen fliessen an den Kanton zurück Kantonsspital St.Gallen: Neubauten Haus 07A/07B;
Neubau Ostschweizer Kinderspital auf dem Areal des Kantonsspitals; Spitalstandorte Altstätten, Grabs, Linth und Wattwil
Neubauten an bewährten Standorten
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Zusammenfassung (2/2)
Weiterentwicklung der Netzwerkstrategie für eine wohnortnahe, qualitativ hochstehende Versorgung
und umgekehrt Grundversorgung durch Regionalspitalstandorte ist günstiger als in
Schwerpunktspitälern Im schweizweiten Vergleich ist die Spitalversorgung im Kanton
St.Gallen kostengünstig, das soll so bleiben 15-jähriges Moratorium: Keine weiteren Verzögerungen verantwortbar Ein Nein bedeutet: Moratorium geht weiter, zurück zum Planungsstand
von 2005, Strategie kann nicht konsequent weitergeführt werden