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Transcript
1. Generacin de modelos de negocio Un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores Autores Alexander Osterwalder e Yves
Pigneur Traduccin Lara Vzquez Diseo Alan Smith, The Movement Editor
y coautor colaborador Tim Clark Produccin Patrick van der Pijl
Creado con la colaboracin de un grupo excepcional formado por 470
profesionales de 45 pases
2. Coautores: Ellen di Resta Michael Anton Dila Remko Vochteloo
Victor Lombardi Jeremy Hayes Alf Rehn Jeff de Cagna Andrea Mason
Jan Ondrus Simon Evenblij Chris Walters Caspar van Rijnbach Benmlih
Rodrigo Miranda Saul Kaplan Lars Geisel Simon Scott Dimitri Lvita
Johan rneblad Craig Sadler Praveen Singh Livia Labate Kristian
Salvesen Daniel Egger Diogo Carmo Marcel Ott Guilhem Bertholet
Thibault Estier Stephane Rey Chris Peasner Jonathan Lin Csar Picos
Florian Armando Maldonado Eduardo Mguez Anouar Hamidouche Francisco
Prez Nicky Smyth Bob Dunn Carlo Arioli Matthew Milan Ralf Beuker
Sander Smit Norbert Herman Atanas Zaprianov Linus Malmberg Deborah
Mills-Scoeld Peter Knol Jess McMullin Marianela Ledezma Ray Guyot
Martn Andrs Giorgetti Geert van Vlijmen Rasmus Rnholt Tim Clark
Richard Bell Erwin Blom Frdric Sidler John L. M. Kiggundu Robert
Elm Ziv Baida Andra Larin-van der Pijl Eirik V. Johnsen Boris
Fritscher Mike Lachapelle Albert Meige Pablo M. Ramrez Jean-Loup
Colin Pons Vacherand Guillermo Jos Aguilar Adriel Haeni Lukas
Prochazka Kim Korn Abdullah Nadeem Rory OConnor Hubert de Cand
Frans Wittenberg Jonas Lindelf Gordon Gray Karen Hembrough Ronald
Pilot Yves Claude Aubert Wim Saly Woutergort Fanco Ivn Santos
Negrelli Amee Shah Lars Mrtensson Kevin Donaldson J. D. Stein Ralf
de Graaf Lars Norrman Sergey Trikhachev Thomas Alfred Herman Bert
Spangenberg Robert van Kooten Hans Suter Wolf Schumacher Bill
Welter Michele Leidi Asim J. Ranjha Peter Troxler Ola Dagberg
Wouter van der Burg Artur Schmidt Slabber Peter Jones Sebastian
Ullrich Andrew Pope Fredrik Eliasson Bruce MacVarish Gran Hagert
Markus Gander Marc Castricum Nicholas K. Niemann Christian Labezin
Claudio dIpolitto Aurel Hosennen Adrian Zaugg Frank Camille
Lagerveld Andrs Alcalde lvaro Villalobos M Bernard Racine Pekka
Matilainen Bas van Oosterhout Gillian Hunt Bart Boone Michael
Moriarty Mike Design for Innovation Tom Corcoran Ari Wurmann
Antonio Robert Wibe van der Pol paola valeri Michael Sommers
Nicolas Fleury Gert Steens Jos Sebastin Palazuelos Lpez Jorge
Zavala Harry Heijligers Armand Dickey Jason King Kjartan Mjoesund
Louis Rosenfeld Ivo Georgiev Donald Chapin Annie Shum Valentin
Crettaz Dave Crowther Chris J. Davis Frank della Rosa Christian
Schller Luis Eduardo de Carvalho Patrik Ekstrm Greg Krauska Giorgio
Casoni Stef Silvis Peter Froberg Lino Piani Eric Jackson Indrajit
Datta Chaudhuri Martin Fanghanel Michael Sandfr Niall Casey John
McGuire Vivian Vendeirinho Martel Bakker Schut Stefano Mastrogiacoo
Mark Hickman Dibrov Reinhold Knig Marcel Jaeggi John OConnell
Javier Ibarra Lytton He Marije Sluis David Edwards Martin
Kuplens-Ewart Jay Goldman Isckia Nabil Harfoush Yannick Raoef
Hussainali Ronald van den Hoff Melbert Visscher Manfred Fischer Joe
Chao Carlos Meca Mario Morales Paul Johannesson Rob Griftts
Marc-Antoine Garrigue Wassili Bertoen Bart Pieper Bruce E. Terry
Michael N. Wilkens Himikel - TrebeA Jeroen de Jong Gertjan Verstoep
Steven Devijver Jana Thiel Walter Brand Stephan Ziegenhorn Frank
Meeuwsen Colin Henderson Danilo Tic Marco Raaijmakers Marc Sniukas
Khaled Algasem Jan Pelttari Yves Sinner Michael Kinder Vince
Kuraitis Telo Asun Santiago IV Ray Lai Brainstorm Weekly Huub
Raemakers Peter Salmon Philippe Khawaja M. Jille Sol Renninger,
Wolfgang Daniel Pandza Robin Uchida Pius Bienz Ivn Torreblanca
Berry Vetjens David Crow Helge Hannisdal Maria Droujkova Leonard
Belanger Fernando Senz-Marrero Susan Foley Vesela Koleva Martijn
Eugen Rodel Edward Giesen Marc Faltheim Nicolas de Santis Antoine
Perruchoud Bernd Nurnberger Patrick van Abbema Terje Sand Leandro
Jess Karen Davis Tim Turmelle Anders Sundelin Renata Phillippi
Martin Kaczynski Frank Bala Vaddi Andrew Jenkins Dariush Ghatan
Marcus Ambrosch Jens Hoffmann
3. Steve Thomson Eduardo M. Morgado Rafal Dudkowski Antnio
Lucena de Faria Knut Petter Nor Ventenat Vincent Peter Eckrich
Shridhar Lolla Ens Larsson David Sibbet Mihail Krikunov Edwin Kruis
Roberto Ortelli Shana Ferrigan Bourcier Jeffrey Murphy Lonnie
Sanders III Arnold Wytenburg David Hughes Paul Ferguson Frontier
Service Design, LLC Peter Noteboom Ricardo Dorado John Smith Rod
Eddie Jeffrey Huang Terrance Moore nse_55 Leif-Arne Bakker Edler
Herbert Bjrn Kijl Chris Finlay Philippe Rousselot Rob Schokker
Wouter Verwer Jan Schmiedgen Ugo Merkli Jelle Dave Gray Rick le Roy
Ravila White David G. Luna Arellano Joyce Hostyn Thorwald Westmaas
Jason Theodor Sandra Pickering Trond M Fvstegaard Jeaninne Horowitz
Gassol Lukas Feuerstein Nathalie Magniez Giorgio Pauletto Martijn
Pater Gerardo Pagalday Eraa Haider Raza Ajay Ailawadhi Adriana
Ieraci Danil Giesen Erik Dejonghe Tom Winstanley Heiner P. Kaufmann
Edwin Lee Ming Jin Stephan Linnenbank Liliana Jos Fernando Quintana
Reinhard Prgl Brian Moore Gabi Marko Seppnen Erwin Fielt Olivier
Glassey Francisco Conde Fernndez Valrie Chanal Colaboradores de la
traduccin al espaol: Fran Moriana Mau Santambrosio Martn Fanghanel
Fernando de la Rosa Jos Hernn Restrepo Jaime Valverde Cohen Montoya
Franc Ponti Anne McCrossan Larsen Fred Collopy Jana Grs Patrick
Foran Edward Osborn Greger Hagstrm Alberto Saavedra Remco de Kramer
Lillian Thompson Howard Brown Emil Ansarov Frank Elbers Horacio
lvaro Viana Markus Schroll Hylke Zeijlstra Cheenu Srinivasan Cyril
Durand Jamil Aslam Oliver Buecken John Wesner Price Axel Friese
Gudmundur Kristjansson Rita Shor Jess Villar Espen
FigenschouSkotterud James Clark Jos Alfonso Lpez Eric Schreurs
Donielle Buie Adilson Chicria Asanka Warusevitane Jacob Ravn Hampus
Jakobsson Adriaan Kik Julin Domnguez Laperal Marco W. J. Derksen
Dr. Karsten Willrodt Patrick Feiner Dave Cutherell di Prisco
Darlene Goetzman Mohan Nadarajah Fabrice Delaye Sunil Malhotra
Jasper Bouwsma Ouke Arts Alexander Troitzsch Brett Patching
Clifford Thompson Jorgen Dahlberg Christoph Mhlethaler Ernest Buise
Alfonso Mireles Richard Zandink Fraunhofer IAO Tor Rolfsen Grnsund
David M. Weiss Kim Peiter Jrgensen Stephanie Diamond Stefan Olsson
Anders Stlan Edward Koops Prasert Thawatchokethawee Pablo Azar
Melissa Withers Edwin Beumer Dax Denneboom Mohammed Mushtaq Gaurav
Bhalla Silvia Adelhelm Heather McGowan Phil Sang Yim Noel Barry
Vishwanath Edavayyanamath Rob Manson Rafael Figueiredo Jeroen
Mulder Emilio De Giacomo Franco Gasperoni Michael Weiss Francisco
Andrade Arturo Herrera Sapunar Vincent de Jong Kees Groeneveld Henk
Bohlander Sushil Chatterji Tim Parsey Georg E. A. Stamp Markus
Kreutzer Iwan Schneider Michael Schuster Ingrid Beck Antti krs EHJ
Peet Ronald Poulton Ralf Weidenhammer Craig Rispin Nella van Heuven
Ravi Sodhi Dick Rempt Rolf Mehnert Luis Stabile Enterprise
Consulting Aline Frankfort Manuel Toscano John Sutherland Remo
Knops Jamie Ospina Anglica Villarroel Csar Picos Jorge Jimnez
Arantxa Mellado Jos Mara Berlanga Jordi Martnez Marta Abella
Enrique Estells Giselle della Mea Juan Mrquez Chris Hopf Marc Faeh
Urquhart Wood Lise Tormod Curtis L. Sippel Abdul Razak Manaf George
B. Steltman Karl Burrow Mark McKeever Linda Bryant Jeroen Hinfelaar
Dan Keldsen Damien Roger A. Shepherd Morten Povlsen Lars Zahl Elin
Mrch Langlo Xuemei Tian Harry Verwayen Riccardo Bonazzi Andr
Johansen Colin Bush Alexander Korbee J. Bartels Steven Ritchey
Clark Golestani Leslie Cohen Amanda Smith Benjamin de Pauw Andre
Macieira Wiebe de Jager Raym Crow Mark Evans DM Susan Schaper
4. Tienes espritu emprendedor? s _______ no _______ Piensas
constantemente en cmo crear valor y construir nuevas empresas o en
cmo mejorar o transformar tu empresa? s _______ no _______ Buscas
formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrs los modelos
anticuados? s _______ no _______
5. Si has contestado s a alguna de estas preguntas, bienvenido
a nuestro grupo! Tienes en tus manos una gua prctica para
visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los
anticuados modelos de negocio y disear las empresas del futuro. Un
libro para la generacin de modelos de negocio.
6. Hoy en da nacen con frecuencia innovadores modelos de
negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se
van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafan a la
vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. Cmo te
imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o
diez aos? Te encontrars entre los principales jugadores? Podrs
hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos
fantsticos y nuevos modelos de negocio?
7. Este libro te ayudar a comprender la naturaleza de los
modelos de negocio. En No obstante, la escala y la velocidad con
que los modelos de negocio l se explican los modelos tradicionales
y experimentales, as como su dinmica, innovadores estn
transformando el panorama empresarial no tienen diversas tcnicas de
innovacin, cmo posicionar el modelo en un panorama precedentes y ya
es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores y muy
competitivo y cmo afrontar la reforma del modelo de negocio de una
acadmicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolucin. ste
es el empresa. momento de comprender y hacer frente, de forma
metdica, al desafo que Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se
trata del clsico manual de estrategia o gestin. Su diseo pretende
presentar los aspectos bsicos en un plantea la innovacin en modelos
de negocio. En ltima instancia, la innovacin en modelos de negocio
consiste en crear formato visual rpido y sencillo y, por ello, los
ejemplos se han ilustrado con valor para las empresas, los clientes
y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos imgenes y el
contenido va acompaado de ejercicios y propuestas para talleres
obsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en lnea
iTunes.com, Apple que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era
escribir un libro convencional cre un modelo de negocio innovador
que convirti la empresa en el lder sobre la innovacin en modelos de
negocio, sino disear una gua prctica indiscutible en el mbito de la
msica en internet. Skype nos ofreci llamadas para visionarios,
revolucionarios y retadores que aspiran a disear y reinventar
internacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre
usuarios del servicio modelos de negocio. Tambin hemos puesto todo
nuestro empeo en hacer un con un modelo de negocio innovador basado
en la tecnologa P2P. Actualmente, libro atractivo que promueva un
consumo ms placentero. Esperamos que lo Skype es la plataforma de
trco de voz internacional ms grande del mundo. disfrutes tanto como
nosotros hemos disfrutado crendolo. Gracias a Zipcar, los
habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehculo en Este libro
tiene continuidad en una comunidad en lnea que, como descubrirs
propiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o
das a cambio ms adelante, tambin fue una parte esencial de su
creacin. El mbito de la de una cuota de socio. Este modelo de
negocio responde a las nuevas necesidades innovacin en modelos de
negocio est evolucionando a pasos agigantados, por de los usuarios
y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen Bank lo
que no est de ms trascender los aspectos bsicos de la generacin de
modelos ayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de
negocio que extendi de negocio y descubrir nuevas herramientas en
internet. Por ello, te invitamos a la concesin de microprstamos a
los pobres. unirte a nuestra comunidad internacional de
profesionales e investigadores en Lo que debemos preguntarnos es
cmo podemos inventar, disear y aplicar materia empresarial que ha
colaborado en la creacin de este libro, donde tendrs estos ecaces
modelos de negocio de forma sistemtica; cmo podemos la posibilidad
de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de los
cuestionar, desaar y transformar los modelos obsoletos y cmo
podemos dems y probar las herramientas nuevas que proporcionan los
autores. El Business convertir las ideas visionarias en modelos de
negocio revolucionarios que Model Hub (Centro de Modelos de
Negocio) est disponible en el sitio web www. desafen el sistema
establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los
BusinessModelGeneration.com/hub. responsables. Por todo ello, el
objetivo de Generacin de modelos de negocio es La innovacin en
modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo. Los fundadores
de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjeta
proporcionar respuestas a estas preguntas. Y como siempre es bueno
predicar con el ejemplo, hemos adoptado un de crdito en 1950, al
igual que Xerox, que introdujo el alquiler de modelo nuevo para
crear este libro: 470 miembros de la comunidad Business
fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la
innovacin Model Innovation Hub aportaron casos prcticos, ejemplos y
comentarios en modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando
Johannes Gutenberg crticos para el manual que los autores tuvimos
en cuenta. Encontrars ms buscaba aplicaciones para el dispositivo
de impresin mecnica que haba informacin sobre nuestra experiencia
en el ltimo captulo de Generacin de inventado. modelos de
negocio.
8. Las siete caras de la innovacin en modelos de negocio El
director ejecutivo El intrapreneur El emprendedor Jean-Pierre
Cuoni, Dagnn Myhre, Marille Sijgers, Presidente/EFG International
Director de I+D en modelos de negocio/ Empresaria/CDEF Holding BV
Misin: establecer un modelo de Telenor Misin: estudiar las
necesidades negocio nuevo en un sector antiguo. Misin: sacar el
mximo partido a los actuales de los clientes y crear nuevos
Jean-Pierre Cuoni es el presidente de avances tecnolgicos ms
recientes modelos de negocio para satisfacerlas. EFG International,
un banco privado con los modelos de negocio adecuados. Marille
Sijgers es una emprendedora que cuenta, posiblemente, con el Dagnn
dirige un departamento de en toda regla. Ella y su socio modelo de
negocio ms innovador del modelos de negocio en Telenor, uno
empresarial, Ronald van den Hoff, sector. Jean-Pierre est
transformando de los diez operadores de telefona estn
revolucionando el sector de las profundamente las relaciones mvil
ms grandes del mundo. El reuniones, congresos y recepciones
tradicionales entre el banco, los clientes sector de las
telecomunicaciones con sus innovadores modelos de y los directores
de relaciones con los requiere innovar constantemente y las
negocio. Juntos identican lagunas clientes. El concepto, el diseo y
la iniciativas de Dagnn ayudan a Telenor en este sector de
servicios e inventan ejecucin de un modelo de negocio a identicar y
comprender modelos conceptos nuevos, como innovador en un sector
conservador sostenibles que aprovechan el potencial Seats2meet.com,
que permite reservar con jugadores establecidos constituyen de los
ltimos avances tecnolgicos. a ltima hora ubicaciones inusuales un
arte que ha situado a EFG El equipo de Dagnn analiza a fondo en las
que poder celebrar reuniones. International entre los bancos con
las principales tendencias del sector, Sijgers y Van den Hoff
contemplan mayor crecimiento adems de desarrollar y utilizar
constantemente nuevas ideas de del sector. vanguardistas
herramientas de anlisis modelos de negocio y ponen en marcha para
explorar nuevos conceptos y las ms prometedoras. oportunidades
empresariales.
9. El inversor El consultor El diseador El emprendedor
concienciado Gert Steens, Bas van Oosterhout, Trish Papadakos,
Iqbal Quadir, Presidente y analista de valores/ Consultor
snior/Capgemini Consulting Propietaria exclusiva/The Institute of
You Emprendedor social/Fundador de Oblonski BV Misin: ayudar a los
clientes a Misin: encontrar el modelo Grameen Phone Misin: invertir
en empresas con los cuestionar sus modelos de negocio de negocio
adecuado para lanzar Misin: promover cambios sociales modelos de
negocio ms competitivos. y a disear y crear otros nuevos. un
producto innovador. y econmicos positivos mediante Gert se gana la
vida identicando los Bas forma parte del equipo Trish es una joven
diseadora con una modelos de negocio innovadores. mejores modelos
de negocio. Una de innovacin empresarial de capacidad especial para
captar la esencia Iqbal busca constantemente modelos inversin en la
empresa equivocada Capgemini. Al igual que sus de una idea e
integrarla en las relaciones nuevos de negocio que tengan el con el
modelo equivocado podra clientes, disfruta innovando para con los
clientes. En la actualidad, est potencial para provocar un fuerte
costar a sus clientes millones de aumentar el rendimiento y mejorar
trabajando en una de sus ideas: un impacto social. Su innovador
modelo euros, y a l, su reputacin. En su la competitividad. Hoy en
da, dada servicio que ayuda a los que cambian permiti que ms de
cien millones trabajo es esencial comprender su relevancia en los
proyectos de los de sector laboral. Despus de semanas de
bangladeses disfrutasen de un los modelos de negocio nuevos e
clientes, la innovacin en modelos dedicadas a la investigacin,
ahora servicio de telefona gracias a la red de innovadores. Gert va
ms all del de negocio es una parte esencial de se dedica al diseo,
pues tendr que microcrditos de Grameen Bank. Ahora, habitual
anlisis nanciero y compara su trabajo. Su objetivo es inspirar y
encontrar el modelo de negocio adecuado Iqbal busca un modelo que
permita modelos de negocio para localizar ayudar a los clientes en
la creacin de para sacar su servicio al mercado. ofrecer
electricidad a los pobres a diferencias estratgicas que puedan
nuevos modelos de negocio, desde su Conoce la atencin al cliente, a
la que se precios asequibles. Como director del suponer una ventaja
competitiva, concepcin hasta su aplicacin. Para enfrenta a diario
como diseadora, pero Legatum Center del MIT, promueve la para lo
que busca constantemente la ello, Bas hace uso de su conocimiento
carece de formacin empresarial, por lo divulgacin de la tecnologa
mediante innovacin en modelos de negocio. de los modelos de negocio
ms que no tiene el vocabulario preciso y las empresas innovadoras
como un medio ecaces, independientemente de cul herramientas
necesarias para ocuparse para conseguir el desarrollo econmico sea
el sector. del paquete completo. y social.
10. Diseo ndice Patrones Este libro se divide en cinco
apartados: 1 El lienzo de modelo de negocio, una herramienta para
describir, analizar y disear modelos de negocio; Lienzo 2 Patrones
de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores
empresariales; 3 Tcnicas para el diseo de modelos de negocio; 4 La
estrategia vista a travs de la lente del modelo de negocio; y 5 Un
proceso genrico para el diseo de modelos de negocio innovadores que
rene todos los conceptos, tcnicas y herramientas de Generacin de
modelos de negocio. }En el ltimo Eplogo apartado se ofrece una
panormica de cinco temas relacionados con modelos de negocio para
su estudio. Por ltimo, en el eplogo se esbozan los entresijos de la
creacin de Generacin de modelos de negocio. Panormica Proceso
Estrategia
11. 1 Lienzo 2 14 Denicin de un modelo de negocio 56 Los nueve
mdulos 66 16 Patrones 3 Diseo Desagregacin de modelos de negocio
126 Aportaciones de La larga cola 134 Ideacin clientes 4 Estrategia
200 Entorno del modelo de 5 244 Proceso de diseo de negocio 212
Evaluacin de modelos Proceso modelos de negocio } Visin general de
negocio 44 Plantilla para el lienzo del 76 modelo de negocio
Plataformas multilaterales 88 GRATIS como modelo de negocio 146
Pensamiento visual 262 Visin general 226 Perspectiva de los 160
Creacin de prototipos 170 Narracin de historias modelos de negocio
sobre la estrategia del ocano azul 108 Modelos de negocio abiertos
180 Escenarios 232 Gestin de varios modelos de negocio Eplogo 274
Dnde surgi este libro? 276 Referencias
12. Lien
13. nzo
14. El lienzo del modelo de negocio Un lenguaje comn para
describir, visualizar, evaluar y modicar modelos de negocio
15. 14 Denicin de un modelo de negocio 16 Los nueve mdulos 44
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
16. 14 Denicin: modelo de negocio Un modelo de negocio describe
las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor.
17. 15 El punto de partida para cualquier debate, reunin Este
concepto podra convertirse en un lenguaje com- o taller provechoso
sobre innovacin en modelos partido que permita fcilmente describir
y gestionar de negocio debera ser una visin compartida del modelos
de negocio con el n de desarrollar nuevas concepto de modelo de
negocio. Necesitamos un con- alternativas estratgicas. Sin este
idioma compartido, cepto que todos entiendan, que facilite la
descripcin resulta difcil cuestionarse de forma sistemtica las y el
debate, porque es importante partir de la misma percepciones
personales de un modelo de negocio y, base y hablar de lo mismo. La
clave es conseguir un por lo tanto, tener xito a la hora de
innovar. concepto simple, relevante y fcilmente comprensible que,
al mismo tiempo, no simplique en exceso el Creemos que la mejor
manera de describir un modelo complejo funcionamiento de una
empresa. de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos que reejen
la lgica que sigue una empresa para En las pginas siguientes
proponemos un concepto conseguir ingresos. Estos nueve mdulos
cubren las que te permitir describir el modelo de negocio de cuatro
reas principales de un negocio: clientes, oferta, tu empresa, de la
competencia o de cualquier otra infraestructura y viabilidad
econmica. El modelo empresa, y reexionar sobre l. Este concepto se
ha de negocio es una especie de anteproyecto de una aplicado y
probado a nivel internacional, y empresas estrategia que se aplicar
en las estructuras, procesos como IBM, Ericsson y Deloitte o el
Ministerio de Obras y sistemas de una empresa. Pblicas y Servicios
Gubernamentales de Canad ya lo estn utilizando.
18. [ [ Los nueve mdulos SM 1 Segmentos de mercado Una empresa
atiende a uno o varios segmentos de mercado. C PV 2 Propuestas de
valor Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y
satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor. 3 Canales
Las propuestas de valor llegan a los clientes a travs de canales de
comunicacin, distribucin y venta. RCl 4 Relaciones con clientes Las
relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma
independiente en los diferentes segmentos de mercado.
19. 17 FI 5 Fuentes de ingresos Las fuentes de ingresos se
generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor
ofrecidas. RC 6 Recursos clave Los recursos clave son los activos
necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritos AC 7 Actividades clave mediante una serie de actividades
clave. AsC 8 Asociaciones clave Algunas actividades se externalizan
y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa. EC 9
Estructura de costes Los diferentes elementos del modelo de negocio
conforman la estructura de costes.
20. 18 AC Actividades clave AsC Asociaciones clave RC Recursos
clave EC Estructura de costes
21. 19 RCl Relaciones con clientes SM Segmentos de mercado PV
Propuestas de valor C Canales FI Fuentes de ingresos
22. SM 1 Segmentos de mercado En este mdulo se denen los
diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una
empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio,
ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no
tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfaccin de
los mismos agrupndolos en varios segmentos con necesidades,
comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede
denir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeos.
Las empresas deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los
segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no
tendrn en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se
puede disear un modelo de negocio basado en un conocimiento
exhaustivo de las necesidades especcas del cliente objetivo. Los
grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: sus
necesidades requieren y justican una oferta diferente; son
necesarios diferentes canales de distribucin para llegar a ellos;
requieren un tipo de relacin diferente; su ndice de rentabilidad es
muy diferente; estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
la oferta.
23. Para quin creamos valor? Cules son nuestros clientes ms
importantes? Existen varios segmentos de mercado. Mercado
segmentado que, en 2006, decidi diversicar el comercio al por A
continuacin se presentan algunos ejemplos: Algunos modelos de
negocio distinguen varios menor con la oferta de servicios de
computacin en la segmentos de mercado con necesidades y problemas
nube (cloud computing): espacio de almacenamiento Mercado de masas
ligeramente diferentes. El departamento comercial de un en lnea y
uso del servidor a peticin. As, amazon.com Los modelos de negocio
que se centran en el pblico banco como Credit Suisse, por ejemplo,
puede realizar empez a prestar servicio a un segmento de mercado
general no distinguen segmentos de mercado. distinciones entre un
gran grupo de clientes cuyos activos totalmente diferente (las
empresas web) con una Tanto las propuestas de valor como los
canales de alcanzan los cien mil dlares y un grupo ms pequeo de
propuesta de valor totalmente distinta. El fundamento distribucin y
las relaciones con los clientes se centran clientes con un
patrimonio neto superior a los quinientos estratgico de esta
diversicacin se encuentra en la en un gran grupo de clientes que
tienen necesidades y mil dlares. Ambos segmentos tienen necesidades
y potente infraestructura informtica de amazon.com, problemas
similares. Este tipo de modelo de negocio problemas similares,
aunque uctuantes. Esta situacin que hace posible su uso compartido
para las operaciones es bastante habitual en el sector de la
electrnica de tiene implicaciones para los dems mdulos del modelo
de venta al por menor y el nuevo servicio de cloud gran consumo. de
negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor, computing.
los canales de distribucin, las relaciones con los clientes Nicho
de mercado y las fuentes de ingresos. ste es tambin el caso de
Plataformas multilaterales (o mercados Los modelos de negocio
orientados a nichos de Micro Precision Systems, una empresa
especializada multilaterales) mercado atienden a segmentos especcos
y en soluciones externas de fabricacin y micromecnica Algunas
empresas se dirigen a dos o ms segmentos especializados. Las
propuestas de valor, los canales que atiende a tres segmentos de
mercado diferentes: de mercado independientes. Una empresa de de
distribucin y las relaciones con los clientes la industria
relojera, la industria mdica y el sector de la tarjetas de crdito,
por ejemplo, necesita una gran base se adaptan a los requisitos
especcos de una automocin industrial, a los que ofrece una
propuesta de de clientes y una gran base de comercios que acepten
fraccin del mercado. Estos modelos de negocio son valor diferente.
sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que frecuentes en las
relaciones proveedor-cliente. Es el ofrezca un peridico gratuito
necesita un gran nmero caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de
piezas Mercado diversicado de lectores para atraer a los
anunciantes, a los que de vehculos, que dependen en gran medida de
los Una empresa que tenga un modelo de negocio necesita para
nanciar la produccin y distribucin del principales fabricantes de
automviles. diversicado atiende a dos segmentos de mercado que
diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo no estn
relacionados y que presentan necesidades y de negocio funcione (en
la pgina 76 se ofrece ms problemas muy diferentes. Es el caso de
amazon.com informacin sobre las plataformas multilaterales).
21
24. PV 2 Propuestas de valor En este mdulo se describe el
conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado especco. La propuesta de valor es el factor que hace que
un cliente se decante por una u otra empresa; su nalidad es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las
propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que
satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En
este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas
de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o
rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya
existentes e incluir alguna caracterstica o atributo
adicional.
25. Qu valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de
nuestros clientes ayudamos a solucionar? Qu necesidades de los
clientes satisfacemos? Qu paquetes de productos o servicios
ofrecemos a cada segmento de mercado? Una propuesta de valor crea
valor para un que los clientes no perciban porque no haba El sector
informtico utiliz esta tcnica durante segmento de mercado gracias a
una mezcla ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no mucho
tiempo, comercializando equipos cada vez especca de elementos
adecuados a las necesidades siempre, este tipo de valor est
relacionado con ms potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento de
dicho segmento. Los valores pueden ser la tecnologa. Los telfonos
mviles, por ejemplo, tiene sus lmites. En los ltimos aos, un PC ms
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o han creado
una industria completamente nueva rpido, un mayor espacio de
almacenamiento cualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.).
alrededor de las telecomunicaciones mviles. en disco o unos grcos
mejores ya no generan Los elementos de la lista siguiente, que no
Otros ejemplos, como los fondos de inversin un crecimiento
proporcional en la demanda del pretende ser completa, pueden
contribuir a la ticos, tienen poco que ver con las nuevas mercado.
creacin de valor para el cliente. tecnologas. Personalizacin
Novedad Mejora del rendimiento La adaptacin de los productos y
servicios a las Algunas propuestas de valor satisfacen El aumento
del rendimiento de un producto o necesidades especcas de los
diferentes clientes necesidades hasta entonces inexistentes y
servicio sola ser una forma habitual de crear valor. o segmentos de
mercado crea valor. En los ltimos 23
26. 2 aos, los conceptos de personalizacin masiva y electrnica
de consumo, el diseo puede constituir de creacin compartida han
cobrado relevancia. una parte esencial de la propuesta de valor.
Este enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados
al tiempo que aprovecha las Marca/estatus economas de escala.
Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de
utilizar y mostrar una marca El trabajo, hecho especca. Llevar un
Rolex, por ejemplo, indica Tambin se puede crear valor ayudando al
riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters cliente a
realizar determinados trabajos. Rolls- utilizan marcas alternativas
para demostrar que Royce comprende este concepto a la perfeccin:
van a la ltima. sus clientes del sector aeronutico confan
totalmente en Rolls-Royce para la fabricacin y Precio el
mantenimiento de sus motores de reaccin. Ofrecer un valor similar a
un precio inferior es una Su acuerdo permite a los clientes
centrarse en la prctica comn para satisfacer las necesidades
direccin de sus aerolneas, que pagan a Rolls- de los segmentos del
mercado que se rigen por Royce una cuota por cada hora de
funcionamiento el precio. No obstante, las propuestas de valor de
del motor. bajo precio tienen implicaciones importantes para los
dems aspectos de un modelo de negocio. Las Diseo compaas areas de
bajo coste, como Southwest, El diseo es un factor importante,
aunque difcil de easyJet o Ryanair, han diseado modelos de medir.
Un producto puede destacar por la superior negocio completos y
especcos para permitir los calidad de su diseo. En los campos de la
moda y la viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta
27. 25 de valor basada en el precio es Nano, un coche Reduccin
de riesgos ejemplo de creacin de valor gracias a una mayor nuevo
diseado y fabricado por el grupo industrial Para los clientes es
importante reducir el riesgo accesibilidad: este innovador producto
nanciero indio Tata. Su precio, increblemente bajo, pone el que
representa la adquisicin de productos o permite que inversores con
un capital modesto automvil al alcance del bolsillo de un segmento
servicios. Para el comprador de un coche de puedan crear carteras
de inversin diversicadas. totalmente nuevo de la poblacin india.
Cada vez segunda mano, una garanta de servicio de un ao son ms las
ofertas de productos gratuitos que reduce el riesgo de las
reparaciones y averas tras Comodidad/utilidad penetran en los
diferentes sectores. Los productos la compra. Una garanta de nivel
de servicio reduce Facilitar las cosas o hacerlas ms prcticas
gratuitos pueden ser tanto peridicos como cuentas en parte el
riesgo que asume el comprador de tambin puede ser una fuente de
valor. El iPod y de correo electrnico o servicios de telefona
servicios de TI externalizados. el iTunes, de Apple, ofrecieron a
los clientes una mvil, entre otros (en la pgina 88 se ofrece ms
informacin sobre el concepto gratis). comodidad sin precedentes
para buscar, comprar, Accesibilidad descargar y escuchar msica
digital. Ahora, Apple Tambin se puede crear valor poniendo
productos domina este sector del mercado. Reduccin de costes y
servicios a disposicin de clientes que antes no Otra forma de crear
valor es ayudar a los clientes a tenan acceso a ellos. Esto se
puede hacer con reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende
una innovacin en los modelos de negocio, una una aplicacin de
gestin de relaciones con los tecnologa nueva o una combinacin de
ambas. clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo, NetJets,
por ejemplo, populariz el concepto de sus clientes no tienen que
invertir el dinero y el propiedad fraccionada de avin privado, ya
que tiempo que implica comprar, instalar y gestionar la compaa
recurri a un modelo de negocio ellos mismos el software CRM.
innovador para poner un servicio de avin privado al alcance de
personas y empresas que antes no se lo podan permitir. Los fondos
de inversin son otro
28. C 3 Canales En el siguiente mdulo se explica el modo en que
una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado
para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los
canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto
entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el
cliente que desempean un papel primordial en su experiencia. Los
canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: dar a
conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una
empresa; permitir que los clientes compren productos y servicios
especcos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa.
29. Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cmo
establecemos actualmente el contacto con los clientes? Cmo se
conjugan nuestros canales? Cules tienen mejores resultados? Cules
son ms rentables? Cmo se integran en las actividades diarias de los
clientes? Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no
pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios mbito de
actuacin y aprovechar los puntos fuertes de siempre las abarcan
todas. Podemos distinguir entre comerciales o ambos. Los canales
propios pueden ser cada uno de ellos. En los canales propios,
especialmente canales directos y canales indirectos, as como
directos como un equipo comercial interno o un sitio web en los
directos, los mrgenes de benecios son mayores, entre canales
propios y canales de socios comerciales. o indirectos como una
tienda propia o gestionada por la pero el coste de su puesta en
marcha y gestin puede empresa. Los canales de socios son indirectos
y abarcan un ser elevado. El truco consiste en encontrar el
equilibrio A la hora de comercializar una propuesta de valor, es
gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribucin adecuado
entre los diversos tipos de canales para esencial acertar con la
combinacin exacta de canales al por mayor, la venta al por menor o
sitios web de socios. integrarlos de forma que el cliente disfrute
de una para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las
empresas, para entrar en contacto con los clientes, Los canales de
socios reportan menos mrgenes de benecios, pero permiten a las
empresas aumentar su Directo Propio Tipos de canal Indirecto mximo
posible. Fases de canal Equipo comercial Ventas en internet Tiendas
propias Socio experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo
Tiendas de socios Mayorista 1. Informacin Cmo damos a conocer los
productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluacin Cmo ayudamos
a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? 3. Compra Cmo
pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios? 4.
Entrega Cmo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
5. Posventa Qu servicio de atencin posventa ofrecemos? 27
30. RCl 4 Relaciones con clientes En este mdulo se describen
los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado. Las empresas deben denir el tipo
de relacin que desean establecer con cada segmento de mercado. La
relacin puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los
clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
Captacin de clientes. Fidelizacin de clientes. Estimulacin de las
ventas (venta sugestiva). En sus inicios, las relaciones con
clientes de los operadores de redes mviles se basaban en agresivas
estrategias de captacin, como los telfonos mviles gratuitos. Cuando
el mercado se satur, los operadores cambiaron de estrategia: se
centraron en la delizacin de clientes y el aumento del promedio de
benecios por cliente. El tipo de relacin que exige el modelo de
negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia
global del cliente.
31. Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de
mercado? Qu tipo de relaciones hemos establecido? Cul es su coste?
Cmo se integran en nuestro modelo de negocio? Existen varias
categoras de relaciones con clientes Autoservicio entre miembros de
la comunidad. Muchas empresas que pueden coexistir en las
relaciones que una empresa En este tipo de relacin, la empresa no
mantiene una tienen comunidades en lnea que permiten a los usuarios
mantiene con un segmento de mercado determinado: relacin directa
con los clientes, sino que se limita a intercambiar conocimientos y
solucionar los problemas de proporcionar todos los medios
necesarios para que los otros. Adems, las comunidades ayudan a las
empresas a clientes puedan servirse ellos mismos. conocer mejor a
sus clientes. Asistencia personal Esta relacin se basa en la
interaccin humana. El cliente El gigante farmacutico
GlaxoSmithKline cre una puede comunicarse con un representante real
del servicio Servicios automticos comunidad en lnea privada cuando
comercializ Alli, de atencin al cliente para que le ayude durante
el Este tipo de relacin combina una forma ms un nuevo producto de
adelgazamiento que se vende sin proceso de venta o posteriormente.
Este tipo de relacin sosticada de autoservicio con procesos
automticos. receta. GlaxoSmithKline quera comprender mejor los se
establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los Un ejemplo
de este tipo de relacin son los perles retos a los que se enfrentan
los adultos con sobrepeso y, centros de llamada, por correo
electrnico, etc. personales en lnea que proporcionan a los clientes
de esta manera, mejorar la gestin de sus expectativas. acceso a
servicios personalizados. Los servicios Asistencia personal
exclusiva automticos reconocen a los diferentes clientes y sus
Creacin colectiva En este tipo de relacin, un representante del
servicio de caractersticas para ofrecerles informacin relativa a
Son muchas las empresas que van ms all de las atencin al cliente se
dedica especcamente a un cliente sus pedidos o transacciones. Los
mejores servicios relaciones tradicionales y recurren a la
colaboracin de determinado. Se trata de la relacin ms ntima y
profunda automticos pueden simular una relacin personal (por los
clientes para crear valor. amazon.com invita a los con el cliente y
suele prolongarse durante un largo perodo ejemplo, recomendando un
libro o una pelcula). clientes a que escriban comentarios, creando
as valor de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros
para otros amantes de los libros; otras empresas animan personales
atienden a clientes con una renta muy elevada. Comunidades a los
clientes a que colaboren en el diseo de productos Tambin es posible
encontrar relaciones similares en otros Cada vez es ms frecuente
que las empresas utilicen las nuevos e innovadores; y otras, como
youtube.com, piden negocios; es el caso, por ejemplo, de los
ejecutivos de comunidades de usuarios para profundizar en la
relacin a los clientes que creen contenido para el consumo cuentas,
que se relacionan con los clientes importantes. con sus clientes, o
posibles clientes, y facilitar el contacto pblico. 29
32. FI 5 Fuentes de ingresos El presente mdulo se reere al ujo
de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de
mercado (para calcular los benecios, es necesario restar los gastos
a los ingresos). Si los clientes constituyen el centro de un modelo
de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas
deben preguntarse lo siguiente: por qu valor est dispuesto a pagar
cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta
pregunta, la empresa podr crear una o varias fuentes de ingresos en
cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un
mecanismo de jacin de precios diferente: lista de precios jos,
negociaciones, subastas, segn mercado, segn volumen o gestin de la
rentabilidad. Un modelo de negocio puede implicar dos tipos
diferentes de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones
derivados de pagos puntuales de clientes. 2. Ingresos recurrentes
derivados de pagos peridicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa de atencin al
cliente.
33. Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Por
qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente? Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de
ingresos? Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
Cuota de suscripcin de su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo:
esta El acceso ininterrumpido a un servicio genera este empresa
permite a los clientes alquilar un coche por Venta de activos tipo
de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a horas en varias
ciudades de Estados Unidos. El servicio La fuente de ingresos ms
conocida es la venta de los sus miembros suscripciones mensuales o
anuales de zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por
derechos de propiedad sobre un producto fsico. a cambio del acceso
a sus instalaciones deportivas. alquilar un coche en vez de
comprarlo. amazon.com vende libros, msica, productos electr- World
of Warcraft Online, un juego en lnea, permite nicos de consumo,
etc. en internet. Fiat vende vehcu- a los usuarios jugar en lnea a
cambio de una cuota Concesin de licencias los que los compradores
pueden conducir, revender o mensual. El servicio Comes with Music
de Nokia La concesin de permiso para utilizar una propiedad incluso
destruir. proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca
intelectual a cambio del pago de una licencia tambin musical a
cambio de una cuota de suscripcin. representa una fuente de
ingresos. La propiedad Cuota por uso genera ingresos para los
titulares de los derechos Esta fuente de ingresos se basa en el uso
de un Prstamo/alquiler/leasing de propiedad, que no tienen que
fabricar productos servicio determinado. Cuanto ms se utiliza un
Esta fuente de ingresos surge de la concesin ni comercializar
servicios. La concesin de licencias servicio, ms paga el cliente.
Un operador de temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho es
habitual en la industria multimedia, donde los telecomunicaciones
puede facturar a los clientes los exclusivo para utilizar un activo
determinado propietarios del contenido conservan los derechos
minutos que pasan al telfono. Los hoteles cobran durante un perodo
de tiempo establecido. Para el de autor y venden las licencias de
uso a terceros. a los clientes el nmero de noches que duermen en
prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es Lo mismo sucede
en la industria tecnolgica: los sus instalaciones. Un servicio de
mensajera cobra a que genera ingresos recurrentes. A su vez, los
que propietarios de las patentes conceden a otras los clientes por
el transporte de un paquete de una disfrutan del servicio pagan
nicamente por un empresas el derecho de uso de una tecnologa
ubicacin a otra. tiempo limitado, no tienen que asumir el coste
ntegro patentada a cambio del pago de una licencia. 31
34. 5 Gastos de corretaje Los gastos de corretaje se derivan de
los servicios de Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo
de intermediacin realizados en nombre de dos o ms jacin de precios
diferente, lo que puede determinar partes. Los proveedores de
tarjetas de crdito, por cuantitativamente los ingresos generados.
Existen ejemplo, reciben un porcentaje de cada transaccin dos
mecanismos de jacin de precios principales: jo de venta realizada
por un cliente en un comercio que y dinmico. acepta el pago con
tarjeta. Los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una
comisin cada vez que consiguen una venta. Publicidad Esta fuente de
ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un
producto, servicio o marca determinado. Es sabido que la industria
multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre todo de
los ingresos generados por la publicidad. En los ltimos aos, otros
sectores, como la industria de software y el sector de servicios se
han incorporado tambin a los ingresos por publicidad.
35. 33 Mecanismos de jacin de precios Fijo Los precios
predenidos se basan en variables estticas Lista de precios ja
Precios jos para productos, servicios y otras Dinmico Los precios
cambian en funcin del mercado Negociacin propuestas de valor
individuales Segn caractersticas del producto El precio se negocia
entre dos o ms socios y depende de las habilidades o el poder de
negociacin El precio depende de la cantidad o la calidad de la
Gestin de la El precio depende del inventario y del momento de la
propuesta de valor rentabilidad compra (suele utilizarse en
recursos perecederos, como habitaciones de hotel o plazas de avin)
Segn segmento de mercado Segn volumen El precio depende del tipo y
las caractersticas de un Mercado en El precio se establece
dinmicamente en funcin de la segmento de mercado tiempo real oferta
y la demanda El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El
precio se determina en una licitacin
36. RC 6 34 Recursos clave En este mdulo se describen los
activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione.
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten
a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir
ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave
diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de
produccin con un capital elevado, mientras que un diseador de
microchips depende ms de los recursos humanos. Los recursos clave
pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Adems, la
empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de
sus socios clave.
37. Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor,
canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de
ingresos? Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes ms
importantes en un modelo de negocio slido. conocimientos, los
recursos humanos son vitales. Para categoras: Los recursos
intelectuales son difciles de desarrollar, una empresa farmacutica
como Novartis, por ejemplo, pero cuando se consiguen pueden ofrecen
un valor los recursos humanos son indispensables: su modelo de
Fsicos considerable. El recurso clave ms importante para las
negocio se basa en un ejrcito de cientcos expertos y En esta
categora se incluyen los activos fsicos, como empresas de bienes de
consumo (como Nike y Sony) un gran equipo comercial con agentes
experimentados. instalaciones de fabricacin, edicios, vehculos, es
el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen mquinas, sistemas,
puntos de venta y redes de del software y la propiedad intelectual
asociada que Econmicos distribucin. Los minoristas como Wal-Mart y
desarrollaron a lo largo de los aos. Qualcomm, una Algunos modelos
de negocio requieren recursos o amazon.com dependen en gran medida
de los empresa de diseo y suministro de chipsets para garantas
econmicos, como dinero en efectivo, lneas recursos fsicos, que a
menudo requieren un capital dispositivos mviles de banda ancha,
desarroll un de crdito o una cartera de opciones sobre acciones,
elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global modelo de
negocio basado en diseos patentados de para contratar a empleados
clave. El fabricante de de tiendas e infraestructuras logsticas,
mientras que microchips que le proporcionan importantes ingresos
telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de amazon.com tiene
una vasta infraestructura de TI, de en concepto de concesin de
licencias. optimizacin de recursos econmicos en un modelo
almacenamiento y de logstica. de negocio. Esta empresa tiene la
opcin de solicitar Humanos fondos a los bancos y mercados de
capitales para Intelectuales Todas las empresas necesitan recursos
humanos, despus utilizar una parte de los ingresos netos para Los
recursos intelectuales, como marcas, informacin aunque en algunos
modelos de negocio las ofrecer nanciacin a los compradores de
equipos, privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y
personas son ms importantes que en otros. En los garantizando as
que los clientes hagan sus pedidos a bases de datos de clientes,
son elementos cada vez mbitos creativos y que requieren un alto
nivel de Ericsson en vez de a la competencia. 35
38. AC 7 Actividades clave En el presente mdulo se describen
las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para que
su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio
requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las
acciones ms importantes que debe emprender una empresa para tener
xito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear
y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos. Adems, las actividades
tambin varan en funcin del modelo de negocio. La actividad clave
del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software,
mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestin de
la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de
la consultora McKinsey es la resolucin de problemas.
39. Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de
valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de
ingresos? Las actividades clave se pueden dividir en las
Plataforma/red siguientes categoras: Los modelos de negocio
diseados con una plataforma como recurso clave estn subordinados a
las Produccin actividades clave relacionadas con la plataforma o
Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la red. Las
redes, las plataformas de contactos, el la fabricacin y la entrega
de un producto en grandes software e incluso las marcas pueden
funcionar como cantidades o con una calidad superior. La actividad
una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere de produccin
es la predominante en los modelos de que la empresa desarrolle y
mantenga su plataforma negocio de las empresas de fabricacin.
constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de negocio de Visa
requiere actividades relacionadas con Resolucin de problemas la
plataforma de transacciones de la tarjeta de crdito Este tipo de
actividades implica la bsqueda de Visa para comercios, clientes y
bancos. El modelo de soluciones nuevas a los problemas individuales
de negocio de Microsoft implica la gestin de la interfaz cada
cliente. El trabajo de consultoras, hospitales y entre el software
de otros proveedores y su plataforma otras empresas de servicios
suele estar supeditado de sistema operativo Windows. Entre las
actividades a la solucin de problemas. Sus modelos de negocio clave
de esta categora se encuentran la gestin de exigen actividades como
la gestin de la informacin plataformas, la prestacin de servicios y
la promocin y la formacin continua. de la plataforma. 37
40. AsC 8 Asociaciones clave En este mdulo se describe la red
de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un
modelo de negocio. Las empresas se asocian por mltiples motivos y
estas asociaciones son cada vez ms importantes para muchos modelos
de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos
de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de
cuatro tipos de asociaciones: 1. Alianzas estratgicas entre
empresas no competidoras. 2. Coopeticin: asociaciones estratgicas
entre empresas competidoras. 3. Joint ventures: (empresas
conjuntas) para crear nuevos negocios 4. Relaciones
cliente-proveedor para garantizar la abilidad de los
suministros.
41. Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros
proveedores clave? Qu recursos clave adquirimos a nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios? Puede resultar til
distinguir entre tres motivaciones incertidumbre. Es frecuente que
los competidores vidades y aumentar as su capacidad. Estas
asociacio- para establecer asociaciones: creen alianzas estratgicas
en un rea a la vez que nes pueden tener su fundamento en la
necesidad de compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato
obtener informacin, licencias o acceso a clientes. Un Optimizacin y
economa de escala de disco ptico desarrollado conjuntamente por un
fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede La forma ms bsica
de asociacin o relacin grupo constituido por los principales
fabricantes de adquirir la licencia de un sistema operativo para
sus cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la electrnica
de consumo, ordenadores personales auriculares, en vez de
desarrollar un sistema propio, asignacin de recursos y actividades;
no es lgico que y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo
del mismo modo que una aseguradora puede recurrir una empresa sea
propietaria de todos los recursos colabor en la comercializacin de
la tecnologa Blu- a un agente independiente para que venda sus
plizas, o realice todas las actividades. Las asociaciones ray, pero
todos los miembros venden sus productos en lugar de contar con un
equipo comercial propio. movidas por la optimizacin y la economa de
escala Blu-ray por separado. suelen establecerse para reducir
costes y es habitual que impliquen una infraestructura de
externalizacin o Compra de determinados recursos y actividades
recursos compartidos. Son pocas las empresas que poseen todos los
recursos necesarios o realizan todas las actividades espe- Reduccin
de riesgos e incertidumbre cicadas en su modelo de negocio. Por lo
general, Las asociaciones tambin pueden servir para reducir las
empresas recurren a otras organizaciones para riesgos en un entorno
competitivo donde prima la obtener determinados recursos o realizar
ciertas acti- 39
42. EC 9 Estructura de costes En este ltimo mdulo se describen
todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de
negocio. En este mdulo se describen los principales costes en los
que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado.
Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen un
coste. Estos costes son relativamente fciles de calcular una vez
que se han denido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio
implican ms costes que otros. Las compaas areas de bajo coste, por
ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente
centrados en estructuras de costes reducidos.
43. Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestro
modelo de negocio? Cules son los recursos clave ms caros? Cules son
las actividades clave ms caras? Obviamente, los costes deben
minimizarse en todos Segn valor Costes variables los modelos de
negocio. No obstante, las estructuras Algunas empresas no
consideran que los costes Este tipo de costes vara en proporcin
directa al volumen de bajo coste son ms importantes en algunos de
un modelo de negocio sean una prioridad, de bienes o servicios
producidos. Algunos negocios, modelos que en otros, por lo que
puede resultar sino que prefieren centrarse en la creacin de como
los festivales de msica, se caracterizan por contar de utilidad
distinguir entre dos amplias clases de valor. Normalmente, las
propuestas de valor con un elevado porcentaje de costes variables.
estructuras de costes: segn costes y segn valor premium y los
servicios personalizados son rasgos (muchos modelos de negocio se
encuentran entre caractersticos de los modelos de negocio basados
Economas de escala estos dos extremos). en el valor. Los hoteles de
lujo, con sus fastuosas Este trmino se reere a las ventajas de
costes instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a que
obtiene una empresa a medida que crece su esta categora. produccin.
Las empresas grandes, por ejemplo, Segn costes El objetivo de los
modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en
donde sea posible. disfrutan de precios reducidos de compra al por
mayor. Caractersticas de las estructuras de costes: Este enfoque
pretende crear y mantener una Este factor, entre otros, hace que el
coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la produccin.
estructura de costes lo ms reducida posible, con Costes jos
propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso Este tipo de
costes no vara en funcin del volumen Economas de campo posible de
sistemas automticos y un elevado grado de bienes o servicios
producidos. Es el caso, Este trmino se reere a las ventajas de
costes que de externalizacin. Las compaas areas de bajo por
ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las obtiene una empresa a
medida que ampla su mbito coste, como Southwest, easyJet y Ryanair,
son un instalaciones de fabricacin. Algunos negocios, como de
actuacin. En una empresa grande, por ejemplo, claro ejemplo de este
modelo de negocio basado en las empresas de fabricacin, se
caracterizan por las mismas actividades de marketing o canales de
costes. contar con un elevado porcentaje de costes jos. distribucin
sirven para diversos productos. 41
44. Los nueve mdulos del modelo de negocio forman la base de
una herramienta til: el lienzo de modelo de negocio. Lienzo de
modelo de negocio AsC AC PV RCl RC EC SM C FI Esta herramienta es
parecida al lienzo de un pintor (con los nueve mdulos ya denidos),
donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos o existentes. Se
recomienda imprimir el lienzo de modelo de negocio en formato
grande, de modo que los participantes puedan anotar y comentar en
grupo los elementos del modelo con notas autoadhesivas o
rotuladores. Se trata de una herramienta prctica que fomenta la
comprensin, el debate, la creatividad y el anlisis.
45. 43 } 43
46. 44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
Asociaciones clave Actividades clave Propuestas de valor Relaciones
con clientes Recursos clave Estructura de costes Canales Fuentes de
ingresos Segmentos de mercado
47. 45 EL BUJA DI EN NZO L IE R STE UN P CUELGA EL L IENZ O EN
LA PARED ES BO ZA EL MO DE D NE ELO GO CIO
48. 46 AsC d iscogrfic as AC diseo d hardware e EC personas RCl
a la amor coste del cambio personas marca Apple msica sin
interrupciones hardware iPod RC SM marca ing market contenido y
acuerdos OEM PVV software iT es un marketin y venta g s fabricacin
C tmienodastas in ris tiendas Apple FI elevados ingresos por
hardware apple.com tienda un iT es algunos ingresos por msica
mercado de masas
49. Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunes de Apple En 2001
Apple lanz su icnico reproductor Cmo consigui Apple este dominio
del mercado? multimedia porttil: el iPod. El dispositivo funciona
Con un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofreca con el software
de iTunes, que permite a los usuarios a los usuarios una
experiencia musical perfecta, transferir msica y otros contenidos
del iPod a un donde el exclusivo diseo de los dispositivos iPod
ordenador. Adems, este software ofrece una conexin se combinaba con
el software y la tienda en lnea perfecta con la tienda en lnea de
Apple, donde los de iTunes. La propuesta de valor de Apple consiste
usuarios pueden comprar y descargar contenido. en permitir que los
usuarios busquen, compren y escuchen msica digital de forma
sencilla. Por otro Esta potente combinacin de dispositivo, lado,
para que esta propuesta de valor fuese posible, software y tienda
en lnea no tard en desbaratar Apple rm acuerdos con los principales
sellos la industria discogrfica y poner a Apple a la discogrcos
para crear la biblioteca musical en lnea cabeza del mercado. Sin
embargo, Apple no fue la ms grande del mundo. primera empresa en
comercializar un reproductor multimedia porttil. Empresas como
Diamond El truco? La mayora de los ingresos de Apple rela-
Multimedia, propietaria de los reproductores cionados con la msica
proceden de la venta de iPods. multimedia porttiles Rio, tenan xito
hasta que Apple utiliza la integracin con la tienda de msica en
Apple irrumpi en el mercado. lnea para protegerse de la
competencia. 47
50. hemisferio izquierdo del cerebro lgica hemisferio derecho
del cerebro emociones
51. AsC AC PV RCl RC C izquierda del lienzo eciencia EC FI
SM
52. 50 CMO UTILIZAS T EL LIENZO? El sector pblico se enfrenta
al reto de aplicar principios del sector privado. Utilic el lienzo
para conseguir que un departamento se reconociese como una empresa
de servicios. Para ello, den modelos de negocio actuales y nuevos
basados en la externalizacin. El resultado fue un debate totalmente
nuevo en torno a la descripcin y la innovacin de la empresa. Mike
Lachapelle, Canad Asesoro a pequeas empresas sobre el uso de
modelos de negocio freemium. Este modelo consiste en ofrecer
productos de forma gratuita, lo cual resulta contradictorio a la
mayora de los empresarios. El lienzo de modelo de negocio me
permiti demostrar fcilmente su viabilidad econmica. Peter Froberg,
Dinamarca Ayudo a los empresarios a planicar la transicin y salida
de sus empresas. El xito radica en conseguir mantener el
crecimiento y la viabilidad de la empresa a largo plazo. Para ello,
es indispensable contar con un programa de innovacin en modelos de
negocio. El lienzo nos ayuda a identicar e introducir innovaciones
en sus modelos de negocio. Nicholas K. Niemann, Estados Unidos
Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a
artistas, productores culturales y diseadores de juegos a crear
modelos de negocio innovadores para la industria cultural y
creativa. Lo aplico en el MBA de produccin cultural de la FGV y en
el laboratorio de juegos e innovacin de la incubadora de empresas
de la COPPE/ UFRJ. Claudio d'Ipolitto, Brasil Normalmente, los
modelos de negocio se conciben como una herramienta para crear
empresas con nimo de lucro. Sin embargo, he comprobado que el
lienzo tambin resulta muy til para el sector no lucrativo. Lo
utilizamos para DISEAR y AUNAR a los miembros del equipo de
liderazgo durante el desarrollo de un nuevo programa sin nes
lucrativos. El lienzo nos proporcion la exibilidad necesaria para
abarcar los objetivos de esta operacin empresarial de carcter
social y aportar claridad a la verdadera propuesta de valor de la
empresa y su sostenibilidad. Kevin Donaldson, Estados Unidos Ojal
hubiese conocido el lienzo hace aos! Me habra sido muy til en un
proyecto de impresin digital especialmente complicado que realic
para el sector editorial, para mostrar visualmente a todos los
miembros del proyecto el concepto global, su funcin (importante) y
las interdependencias. Me habra ahorrado horas de explicaciones,
discusiones y malos entendidos. Jille Sol, Pases Bajos Una amiga
ntima buscaba un trabajo nuevo. Recurr al lienzo de modelo de
negocio para evaluar su modelo de negocio personal. Sus
competencias y su propuesta de valor eran excelentes, pero no saba
sacar partido a sus socios estratgicos ni establecer relaciones
adecuadas con los clientes. El ajuste del enfoque le abri nuevas
oportunidades. Daniel Pandza, Mxico
53. Imagina a sesenta estudiantes de primer ao que no saben
nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco das, gracias al
lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea
viable con conviccin y claridad. Utilizaron el lienzo como una
herramienta para abarcar todas las dimensiones de la creacin de una
nueva empresa. Guilhem Bertholet, Francia Nos encargaron la
renovacin del servicio de idiomas de una ONG internacional. El
lienzo de modelo de negocio fue especialmente til para mostrar la
relacin entre las necesidades del trabajo diario y un servicio que
se perciba como demasiado especializado, como una idea de ltima
hora que no se encontraba entre las prioridades. Paola Valeri,
Espaa Utilizo el lienzo de modelo de negocio para ensear a
emprendedores novatos de sectores muy diversos una forma mucho
mejor de Como coach de empresas emergentes ayudo a los equipos a
crear productos nuevos y a disear sus empresas. El lienzo de modelo
de negocio me resulta muy til para CONVERTIR SUS PLANES DE
recordarles que NEGOCIO deben pensar EN LOS PROCESOS en sus
empresas EMPRESARIALES de forma global que necesitarn para dirigir
sus empresas y garantizar que se centran y evitar que se en el
cliente del modo adecuado, consiguiendo as que su empresa sea lo
atasquen en los ms rentable posible. detalles. Todo esto Bob Dunn,
Estados Unidos Utilic el lienzo con un cofundador para disear un
plan de negocio para un concurso nacional celebrado por el peridico
The Economic Times, de la India. El lienzo me ayud a tener en
cuenta todos los aspectos de la nueva empresa y a concebir un plan
que los inversores encontrasen bien planteado y atractivo. Praveen
Singh, India contribuye a que la nueva empresa sea un xito.
Christian Schller, Alemania El lienzo de modelo de negocio me ha
permitido establecer un idioma y un marco comunes con mis
compaeros. He utilizado el lienzo para explorar nuevas
oportunidades de crecimiento, evaluar el uso que hace la
competencia de los nuevos modelos de negocio e informar a toda la
empresa de cmo se podra agilizar la innovacin en tecnologa,
mercados y modelos de negocio. Bruce MacVarish, Estados Unidos El
lienzo de modelo de negocio ha ayudado a varias empresas de
asistencia sanitaria de los Pases Bajos a realizar la transicin de
entidad gubernamental con presupuesto limitado a organizacin
empresarial con valor aadido. Huub Raemakers, Pases Bajos Utilic el
lienzo con varios directores ejecutivos de una empresa pblica para
ayudarles a reestructurar la cadena de valor de conformidad con la
nueva normativa del sector. La clave del xito fue desvelar las
nuevas propuestas de valor que podan ofrecer a sus clientes y,
despus, convertir en operaciones internas. Leandro Jesus, Brasil
UTILIZAMOS 15.000 NOTAS AUTOADHESIVAS Y MS DE 100 METROS DE PAPEL
MARRN para disear una estructura organizativa nueva para una
empresa de fabricacin internacional. En todas las actividades, la
herramienta principal fue el lienzo de modelo de negocio. Nos
convenci por su aplicabilidad real, sencillez y relacin lgica
causa-efecto. Daniel Egger, Brasil Utilic el lienzo para COMPROBAR
LA viabilidad de mi nueva empresa Mupps, una plataforma donde los
artistas pueden crear sus propias aplicaciones para el iPhone y los
telfonos Android en tan slo unos minutos. Sabis una cosa? El lienzo
rearm las posibilidades de xito, as que os dejo, tengo mucho
trabajo que hacer! Erwin Blom, Pases Bajos El lienzo de modelo de
negocio ha demostrado ser una herramienta muy til para la captura
de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrnico. La
mayora de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a simplicar
sus modelos de negocio actuales, as como a comprender y controlar
el impacto del comercio electrnico en sus empresas. Marc Castricum,
Pases Bajos Utilic el lienzo para ayudar a una empresa a organizar
su plantilla con el n de determinar los objetivos comunes y las
prioridades estratgicas, que se utilizaron durante el proceso de
planicacin y se incorporaron con el CMI. Gracias al lienzo tambin
se consigui que las iniciativas seleccionadas estuviesen
supeditadas a las nuevas prioridades estratgicas. Martin Fanghanel,
Bolivia 51
54. Patro
55. ones
56. En arquitectura, patrn se refiere al concepto de captar
ideas de diseo arquitectnico como descripciones arquetpicas y
reutilizables. Christopher Alexander, arquitecto
57. En este apartado se describen modelos de negocio que tienen
caractersticas similares, organizaciones similares de los
diferentes mdulos del modelo de negocio o comportamientos
similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de
negocio. Los patrones que se describen en las pginas siguientes
deberan ayudarte a comprender la dinmica de los modelos de negocio
y servir como fuente de inspiracin para el desarrollo de tus
propios modelos. Hemos perlado cinco patrones a partir de conceptos
importantes de la literatura empresarial y los hemos traducido al
idioma del lienzo de modelo de negocio para permitir la comparacin
de conceptos, facilitar su comprensin y simplicar su aplicacin. Un
mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones. Nuestros
patrones se basan en los conceptos de desagregacin, larga cola
(long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocio
abierto. Sin duda, con el tiempo surgirn nuevos patrones basados en
otros conceptos empresariales. El objetivo de este trabajo de
denicin y descripcin de los patrones de modelo de negocio es
reformular conceptos empresariales conocidos con un formato
estandarizado (el lienzo de modelo de negocio) para que puedas
utilizarlos inmediatamente en tu trabajo de diseo o invencin de
modelos de negocio. Patrones 56 Desagregacin de modelos de negocio
66 La larga cola (long tail) 76 Plataformas multilaterales 88
GRATIS como modelo de negocio 108 Modelos de negocio abiertos
58. Desagregacin de modelos de negocio
59. que existen fundamentalmente tres tipos de actividades
empresariales diferentes: relaciones con clientes, innovacin de
productos e infraestructuras. Cada uno de estos tipos tiene
diferentes imperativos econmicos, competitivos y culturales. Los
tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que
se desagreguen en entidades independientes con el n de evitar
conictos o renuncias no deseadas. [ referencias ] 1 Unbundling the
Corporation [Desfragmen- 57 tacin de la empresa], Harvard Business
Review. Hagel, John y Singer, Marc. Marzo-abril de 1999. 2 La
disciplina de los lderes del mercado. Treacy, Michael, Wiersema,
Fred. 1995. [ ejemplos ] industria de las telecomunicaciones
mviles, sector de la banca privada PATRONES El concepto de empresa
desagregada sostiene DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Denicin:
patrn n. 1
60. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO 1 2 John Hagel y Marc
Sin- ger, que acuaron el trmino Segn Hagel y Singer, la funcin de
las empresas que se centran en las empresa desagregada, creen que
las Agregado empresas estn formadas por tres tipos de relaciones
con los clientes consiste en buscar y conseguir clientes y en
establecer relaciones con ellos. actividades empresariales
distintas con imperati- PATRONES vos econmicos, competitivos y
culturales diferen- Asimismo, la funcin de las empresas que se
centran en tes: relaciones con clientes, innovacin de productos 58
la innovacin de productos es desarrollar nuevos productos e
infraestructuras. A su vez, Treacy y Wiersema y servicios que
resulten atractivos. Por ltimo, la funcin de las sugieren que las
empresas deberan centrarse empresas basadas en infraestructuras
consiste en construir y ges- en una de las tres disciplinas de
valor que tionar plataformas para tareas repetitivas y volmenes
elevados. proponen: excelencia operativa, liderazgo Hagel y Singer
sostienen que las empresas deberan separar del producto o intimidad
con el estas actividades y centrarse nicamente en una de las tres.
cliente. Cada una de estas actividades empresariales est sujeta a
factores diferentes, que pueden entrar en conicto o provocar
renuncias no deseadas dentro de 3 la empresa. En las pginas
siguientes se muestra la aplicacin del concepto de desagregacin a
los modelos de negocio. En el primer ejemplo, se describen los
conictos y Desagregacin las renuncias no deseadas que genera un
modelo de negocio agregado en el sector de la banca privada. En el
segundo ejemplo, se muestra el proceso de desagregacin de los
operadores de telefona mvil, cuyo negocio empieza a girar en torno
a nuevas actividades empresariales. Desagregado!
61. Innovacin de productos Gestin de relaciones con clientes
Gestin de infraestructuras El elevado coste de la captacin de Un
nivel elevado de costes jos permite cobrar precios altos y hacerse
clientes obliga a conseguir una elevada requiere grandes volmenes
para con una elevada cuota de mercado. La cuota de gasto. Es
esencial contar con conseguir un coste por unidad bajo. Es
velocidad es esencial. una economa de campo. esencial contar con
una economa de escala. Cultura La lucha se centra en el talento.
Pocas Competencia 59 La lucha se centra en el mbito. Conso- La
lucha se centra en la escala. Conso- barreras de entrada. Prosperan
muchas lidacin rpida. Dominan unos cuantos lidacin rpida. empresas
pequeas. jugadores importantes. Dominan unos cuantos jugadores
importantes. Se centra en los empleados. Se mima a Orientacin a
servicios. El cliente es Se centra en los costes. Hace hincapi los
talentos creativos. lo primero. en la estandarizacin, la
previsibilidad y la eciencia. Fuente: Hagel y Singer, 1999.
PATRONES Economa Una entrada temprana en el mercado DESAGREGACIN DE
MODELOS DE NEGOCIO TRES TIPOS PRINCIPALES DE ACTIVIDADES
EMPRESARIALES
62. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Banca privada: tres
empresas en una 60 PATRONES Hace tiempo que la banca privada suiza,
cuyo de transacciones bancarias y el segundo en el trabajo consiste
en ofrecer servicios bancarios a diseo de nuevos productos
nancieros. La personas muy adineradas, se considera un nego-
entidad bancaria privada Maerki Baumann, con cio conservador y
aletargado. Sin embargo, en la sede en Zrich, es un ejemplo de
banco con un ltima dcada, la cara de la banca privada suiza ha
modelo de negocio desagregado. Esta entidad cambiado
considerablemente. Antes, las entidades deriv su plataforma de
transacciones a una bancarias privadas tenan una integracin
vertical entidad independiente llamada Incore Bank, y sus tareas
iban desde la gestin del patrimonio que ofrece servicios bancarios
a otros bancos y hasta el corretaje o el diseo de productos nan-
agentes de valores. Ahora, Maerki Baumann se cieros. Esta estricta
integracin vertical tena un centra exclusivamente en el
establecimiento de fundamento slido: la externalizacin resultaba
relaciones con clientes y la asesora. cara y los bancos privados
preferan hacerlo todo Sin embargo, Pictet, que tiene sede en
Ginebra internamente por cuestiones de secreto bancario y es el
mayor banco privado suizo, ha preferido y condencialidad.
permanecer integrado. Esta entidad de doscientos Pero el entorno
cambi. El secreto bancario aos de antigedad establece relaciones
ntimas perdi importancia debido al desvanecimiento con los
clientes, gestiona muchas transacciones de las prcticas bancarias
suizas y la mstica que de clientes y disea sus propios productos
las rodeaba y la externalizacin cobr inters nancieros. Este modelo
ha permitido al banco tras la ruptura de la cadena de valor
provocada alcanzar el xito, aunque le obliga a gestionar por la
irrupcin de proveedores de servicios minuciosamente las renuncias y
compensaciones especializados, como los bancos de transacciones que
conlleva la explotacin de tres tipos de y las tiendas de productos
nancieros. El primer actividades empresariales diferentes. ejemplo
se centra exclusivamente en la gestin En la pgina siguiente se
muestra el modelo tradicional de la banca privada, se describen sus
conictos y se desagrega en tres actividades empresariales bsicas:
gestin de relaciones, innovacin de productos y gestin de
infraestructuras.
63. El modelo de banca privada 6 1 asesoramiento relacin
personal ntima i+d de productos marketing 2 El objetivo del banco
es vender productos a bancos de la competencia para aumentar sus
ingresos, aunque esto crea un conicto de intereses. gestin de
cuentas clave gestin de la plataforma servicios personalizados de
gestin del patrimonio otros proveedores de productos marca/conanza
bancos privados gestin de transacciones redes personales 3 El
departamento encargado del diseo de productos del banco presiona a
los asesores para que vendan a los clientes los productos del
banco. Esto entra en conicto con los intereses del cliente, que
busca un asesoramiento parcial. Los clientes quieren invertir en
los mejores productos del mercado, independientemente de su
procedencia. 5 La plataforma de transacciones requiere una economa
de escala para reducir los costes, lo cual es difcil de conseguir
en un solo banco. 6 La innovacin de productos requiere velocidad y
una rpida entrada en el mercado, lo que entra en conicto con el
negocio a largo plazo que representa el asesoramiento de personas
adineradas. 4 rr. hh.: banqueros privados Gestin de relaciones
asesores nancieros independientes plataforma de transacciones 5 rr.
hh.: i+d 4 La plataforma de transacciones basada en los costes y la
eciencia entra en conicto con el negocio de productos nancieros y
asesoramiento, que implica la contratacin de talentos que exigen
una remuneracin elevada. equipo comercial plataforma de
transacciones gestin de la plataforma personas y familias
adineradas bancos privados productos nancieros propiedad
intelectual del producto 2 Innovacin de productos 3 comisiones por
gestin y asesoramiento comisiones por productos y por rendimiento
comisiones por transaccin Gestin de infraestructuras DESAGREGACIN
DE MODELOS DE NEGOCIO 1 El banco atiende a dos mercados diferentes
con dinmicas muy distintas. El asesoramiento de personas adineradas
es una actividad a largo plazo basada en las relaciones. La venta
de productos nancieros a bancos privados es una actividad dinmica
que cambia con mucha rapidez. 61 PATRONES Conictos
64. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO Desagregacin de las
telecomunicaciones mviles Gestin de infraestructuras 62 PATRONES
Las empresas de telecomunicaciones mviles han empezado a desagregar
sus actividades. mantenimiento de redes de la red, pero ahora las
empresas preeren compartir la red con sus competidores o
externalizar las operaciones de red a los fabricantes de equipos.
Por qu? Porque se han dado cuenta de que su activo clave ya no es
la red, sino la marca y las relaciones con los clientes.
proveedores de equipos de telecomunicaciones captacin prestacin de
servicios Antes la competencia se basaba en la calidad delizacin
marketing voz cartera de clientes consolidada datos contenido red
marca cartera de clientes Relacin con clientes venta al por menor
voz mantenimiento de redes datos marketing ingresos por servicios
Innovacin de productos
65. mantenimiento y explotacin de infraestructuras de red
empresas de telecomunicaciones red Fabricantes de equipos Las
empresas de telecomunicaciones, como France Telecom, KPN o
Vodafone, han externalizado la explotacin y el mantenimiento de
algunas de sus redes a fabricantes de equipos como Nokia Siemens
Networks, Alcatel-Lucent y Ericsson. Los fabricantes de equipos
pueden explotar las redes a un coste inferior, ya que trabajan con
varias empresas de telecomunicaciones a la vez y, por lo tanto, se
benecian de la economa de escala. 63 economas de escala Empresa de
telecomunicaciones desagregada captacin delizacin voz operadores de
red cartera de clientes consolidada datos contenido marca venta al
por menor cartera de clientes marketing ingresos por servicios La
desagregacin de la infraestructura permite a una empresa de
telecomunicaciones poner toda su atencin en la creacin de marca y
la segmentacin de clientes y servicios. Las relaciones con los
clientes son su activo ms importante, alrededor del cual gira su
actividad empresarial. Al concentrarse en los clientes y aumentar
la cuota de gasto de los suscriptores actuales, la empresa puede
aprovechar las inversiones que realiz a lo largo de los aos para
captar y delizar clientes. Una de las primeras empresas de
telecomunicaciones que llev a cabo una desagregacin estratgica fue
Bharti Airtel, que ahora se encuentra entre las principales
empresas de la India. Bharti Airtel subcontrat sus operaciones de
red a Ericsson y Nokia Siemens Networks, y la infraestructura de TI
a IBM, lo que le permiti dedicarse a su competencia clave:
establecer relaciones con clientes. Proveedores de contenidos i+d
nuevos productos y servicios empresas de telecomunicaciones
propiedad intelectual cnones de licencia Para la innovacin de
productos y servicios, las empresas de telecomunicaciones
desagregadas pueden recurrir a empresas creativas ms pequeas. La
innovacin requiere talento creativo, una cualidad que las empresas
pequeas y dinmicas tienen ms capacidad para atraer. Las empresas de
telecomunicaciones colaboran con otras empresas que garantizan un
suministro constante de nuevas tecnologas, servicios y contenido
multimedia, como mapas, juegos, vdeo y msica. Es el caso de
Mobilizy (Austria) y TAT (Suecia). Mobilizy se concentra en
soluciones de servicios basados en localizacin para telfonos
inteligentes (desarroll una conocida gua de viajes para mviles) y
TAT se centra en la creacin de interfaces de usuario avanzadas para
mviles. PATRONES prestacin de servicios DESAGREGACIN DE MODELOS DE
NEGOCIO mantenimiento de redes
66. DESAGREGACIN DE MODELOS DE NEGOCIO PATRONES 64 Patrones
desagregados x3 Este modelo est diseado para ampliar los
conocimientos sobre el cliente y prestarle un servicio mejor o para
crear lazos fuertes con los clientes. Innovacin de productos y
servicios, infraestructura adquirida a terceros. Los activos y
recursos