Faculty of Business and Economics TUGAS KEPEMIMPINAN DALAM BISNIS GENDER, DIVERSITY and CROSS-CULTURAL LEADERSHIP Oleh Kelompok 4: Silvia Tumewu (3093090) Iis Nadya P (3093124) Dwi Apriliani (3092028) Inge Laurentia W (3103896) Laurensia Mediana (3111069) Sienny Nata (3113076) Christopher T (3102857) Alfian (3103040) FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA UNIVERSITAS SURABAYA
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Faculty of Business and Economics
TUGAS KEPEMIMPINAN DALAM BISNIS
GENDER, DIVERSITY and CROSS-CULTURAL
LEADERSHIP
Oleh Kelompok 4:
Silvia Tumewu (3093090)
Iis Nadya P (3093124)
Dwi Apriliani (3092028)
Inge Laurentia W (3103896)
Laurensia Mediana (3111069)
Sienny Nata (3113076)
Christopher T (3102857)
Alfian (3103040)
FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS SURABAYA
2013-2014
Faculty of Business and Economics
Pengantar kepemimpinan lintas budaya
Topik pertama dalam kepemimpinan budaya meliputi pentingnya penelitian, dan
proses budaya dapat mempengaruhi nilai-nilai, keyakinan, dan perilaku pemimpin.
Pentingnya penelitian lintas budaya
Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan adalah penting karena beberapa alasan
(menurut Dorfman). Meningkatkan globalisasi organisasi membuat seorang pemimpin
belajar tentang kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda. Pemimpin semakin
dihadapkan dengan kebutuhan untuk mempengaruhi orang-orang dari budaya lain, dan
pengaruh yang sukses memerlukan pemahaman yang baik tentang budaya ini. Para pemimpin
juga harus mampu memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda melihat
mereka dan menafsirkan tindakan mereka. Untuk memahami masalah ini, penting untuk
memvalidasi teori kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dengan cara mengembangkan
teori . Beberapa aspek dari teori kepemimpinan menjadi relevan untuk semua budaya, tetapi
aspek-aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis tertentu dari kebudayaan.
Penelitian lintas budaya juga mengharuskan peneliti untuk mempertimbangkan lebih
luas dari biasanya berbagai variabel dan proses yang digunakan, yang dapat memberikan
wawasan baru guna meningkatkan teori-teori kepemimpinan. Penelitian untuk
mengembangkan atau memvalidasi taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya yang
berbeda dapat menciptakan aspek baru dalam kepemimpinan. Pemeriksaan yang efektif dapat
menyebabkan peneliti untuk lebih memperhatikan kemungkinan efek variabel situasional .
Penelitian lintas budaya menimbulkan beberapa tantangan metodologis yang unik yang dapat
mengakibatkan peningkatan prosedur untuk pengumpulan data dan analisis.
Pengaruh budaya pada Perilaku Kepemimpinan
Nilai-nilai budaya dan pengaruh tradisi dpat mempengaruhi sikap dan perilaku
manajersi pada sejumlah cara yang berbeda (menurut Alder). Nilai-nilai kemungkinan akan
diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu dan nilai-nilai akan
mempengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang tanpa disadari. Selain itu, nilai-
nilai budaya yang tercermin dalam norma-norma sosial tentang cara orang berhubungan satu
sama lain. Norma budaya menentukan diterimanya bentuk perilaku kepemimpinan dan dalam
Faculty of Business and Economics
beberapa kasus mungkin diformalkan sebagai hukum masyarakat. Masyarakat membatasi
penggunaan kekuatan yang menyebabkan orang lain menggunakan kekuatan. Salah satu
alasannya adalah bahwa penyimpangan dari norma-norma sosial dapat mengakibatkan
tekanan sosial dari anggota lain dari organisasi tersebut . Alasan lain untuk sesuai dengan
norma sosial yang menggunakan perilaku yang tidak baik cenderung mengurangi efektivitas
dari perilaku.
Perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh variabel situasional lain selain budaya
nasional (menurut Bass). Nilai-nilai yang kuat dalam budaya organisasi mungkin konsisten
atau mungkin juga tidak konsisten dengan nilai-nilai budaya yang dominan, terutama jika
suatu organisasi adalah anak perusahaan dari perusahaan milik asing. Penentu yang berbeda
dari perilaku pemimpin tidak selalu kongruen dengan satu sama lain. Beberapa variabel
situasional dapat berinteraksi dengan budaya nasional dalam cara yang kompleks.
Bahkan ketika beberapa jenis perilaku kepemimpinan tidak didukung oleh nilai-nilai
budaya dan tradisi di negara itu, tidak berarti bahwa perilaku ini tidak akan efektif jika
digunakan lebih sering . Manajer yang memiliki sedikit pengalaman dengan jenis tertentu
dari perilaku kepemimpinan mungkin tidak mengerti seberapa efektif itu bisa (1997).
Akhirnya, penting untuk diingat bahwa nilai-nilai dan tradisi dalam budaya nasional dapat
berubah dari waktu ke waktu , seperti yang mereka lakukan dalam budaya organisasi .
Sebagai contoh , negara-negara di mana sistem politik otokratis tradisional diganti dengan
sistem demokrasi cenderung menjadi lebih menerima kepemimpinan partisipatif dan
pemberdayaan organizations.
Penelitian Kepemimpinan Lintas Budaya : berdasarkan Jenis dan Kesulitan
Bagian ini bab ini menjelaskan jenis penelitian lintas budaya mengenai
kepemimpinan, menjelaskan mengapa sulit untuk melakukan penelitian ini, dan memberikan
contoh studi yang membandingkan manajer di berbagai negara berkaitan dengan perilaku
kepemimpinan mereka dan bagaimana hal itu mempengaruhi bawahan.
Jenis Studi Lintas Budaya
Seperti dalam kasus penelitian kepemimpinan dilakukan dalam budaya tunggal,
banyak penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan melibatkan perilaku pemimpin,
Faculty of Business and Economics
keterampilan, dan sifat-sifat. Penelitian lintas budaya telah menguji perbedaan lintas budaya
dalam keyakinan tentang perilaku kepemimpinan yang efektif dari satu negara ke negara lain
dimana meneliti perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan, dan sifat-sifat untuk
hasil seperti kepuasan bawahan, motivasi, dan kinerja.
Masalah metodologis
Beberapa masalah metodologis membuat penelitian lintas budaya sangat sulit:
1. Kurangnya kesetaraan makna yang dikembangkan oleh satu negara dan
digunakan di negara lain
2. Efek pengganggu variabel demografis dan situasional yang tidak dikendalikan
oleh sampel atau dengan analisis kovarians
3. Bias respon yang berbeda di berbagai budaya
4. Kurangnya sampel yang representatif untuk generalisasi tentang negara-negara
dengan perbedaan regional yang besar
5. Tingkat analisis masalah yang disebabkan oleh penggunaan skor budaya
keseluruhan untuk prediktor perilaku atau sikap individu sebagai variabel
dependen. Pemanfaatan banyak studi lintas budaya dibatasi oleh kegagalan
mereka untuk mengakui masalah ini.
Bahkan untuk studi dirancang dengan baik kenyataannya sangat sulit . Banyak
penelitian gagal untuk memasukkan variabel yang akan menjelaskan alasan perbedaan lintas
budaya dalam kepemimpinan . Misalnya untuk mengetahui bahwa jenis tertentu dari perilaku
kepemimpinan memiliki efek kuat dalam suatu budaya tertentu ,. Interpretasi hasil yang rumit
oleh perbedaan budaya dalam nilai-nilai yang mendasari dan asumsi tentang sifat manusia
dan organisasi . Untuk meminimalkan jenis masalah disarankan untuk memiliki tim
penelitian dengan perwakilan berkualitas dari budaya yang berbeda .
Akhirnya, kerangka kerja konseptual yang digunakan untuk menggambarkan dimensi
budaya mempengaruhi penafsiran hasil dari penelitian lintas budaya mengenai
kepemimpinan. Identifikasi dimensi nilai yang sesuai itu sendiri merupakan tantangan yang
sulit. Perbedaan dimensi telah diusulkan, namun ulama belum sepakat tentang manfaat relatif
Faculty of Business and Economics
mereka. Semua taksonomi saat ini memiliki keterbatasan, dan peneliti terus mencari cara
yang lebih komprehensif dan berguna untuk menggambarkan dimensi budaya .
Penelitian Lindas Budaya berdasarkan Perbedaan Perilaku
Banyak penelitian lintas budaya meneliti perbedaan antara negara-negara yang
berkaitan dengan pola perilaku kepemimpinan dan penggunaan praktik manajerial tertentu.
Beberapa perbedaan lintas budaya melibatkan analisis kuantitatif penilaian melalui kuesioner
dan kebiasaan untuk menentukan apakah suatu jenis perilaku yang digunakan lebih bagus
negara saya atau negara lain. Misalnya Dorfman dan kolega menemukan bahwa manajer
Amerika menggunakan kepemimpinan yang lebih partisipatif daripada manajer di Meksiko
atau Korea
Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba untuk mengidentifikasi perbedaan
kualitatif dalam cara jenis tertentu perilaku diberlakukan di setiap negara, misalnya satu studi
menemukan bahwa perilaku pemberian hadiah, bersifat positif dan penting untuk efektivitas
kepemimpinan dalam budaya yang berbeda , namun menurut studi yang lain cara peberian
imbalan itu tidak efektif jika diberlalkukan di negara lain. Studi lain menemukan perbedaan
manajer lebih cenderung untuk menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arah
kepada bawahan dan memberikan umpan balik negatif (Kritik), sedangkan manajer Jepang
lebih cenderung menggunakan memo yang ditulis untuk memberikan perintah dan
menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan-rekan .
Contoh penelitian tentang pengaruh perilaku
Lintas kajian budaya juga menguji perbedaan dalam hubungan perilaku
kepemimpinan untuk hasil seperti kepuasan bawahan dan kinerja. Scandura, von glinow, dan
Lowe (1999) menemukan bahwa perilaku suportif oleh para pemimpin secara signifikan
berhubungan dengan kepuasan bawahan dan efektivitas kepemimpinan di Amerika Serikat
tetapi tidak di dua negara Timur Tengah (Jordan dan Saudi arabia). Sebaliknya, penataan
perilaku oleh para pemimpin secara signifikan berhubungan dengan kedua variabel kriteria di
negara-negara timur tengah tetapi tidak di Amerika Serikat.
Studi lain (Dorfman et al., 1997) menemukan bahwa kepemimpinan direktif terkait
dengan komitmen organisasi di Meksiko dan taiwan, tapi tidak di Amerika Serikat, korea
Faculty of Business and Economics
selatan, atau jepang. Kepemimpinan suportif adalah berhubungan dengan kepuasan dengan
manajer di semua lima negara, tetapi lintas perbedaan budaya yang ditemukan untuk
hubungan kepemimpinan suportif untuk bawahan kinerja dan komitmen organisasi.
Pemimpin kontingen imbalan terkait dengan bawahan organisasi di Amerika Serikat,
Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di korea atau taiwan. Kepemimpinan partisipatif terkait
dengan kinerja bawahan dalam negara bersatu tapi tidak di Meksiko atau Korea Selatan.
Sebuah studi oleh Schaubroeck, lam, dan cha (2007) meneliti kepemimpinan manajer
cabang bank di negara-negara bersatu dan hong kong. Mereka menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional dari manajer cabang (dinilai oleh bawahan) terkait dengan
kinerja cabang (dinilai oleh manajemen yang lebih tinggi) di kedua negara. Pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja cabang ditingkatkan dengan jarak
kekuasaan dan nilai-nilai kolektivisme, yang lebih tinggi di hong kong daripada di Amerika
Serikat.
The global project
Proyek global adalah studi lintas budaya kepemimpinan di 60 negara berbeda yang
mewakili semua wilayah utama dunia (rumah et al., 2004). Seluruh dunia akronim berarti
"kepemimpinan global dan efektivitas perilaku organisasi." proyek mencakup lebih dari 150
peneliti di berbagai negara bekerja sama dalam sebuah terkoordinasi, upaya jangka panjang.
Para peneliti berharap untuk mengembangkan teori berbasis empiris yang
menggambarkan hubungan antara budaya sosial, proses organisasi, dan kepemimpinan.
Pertanyaan penelitian meliputi sejauh mana kepemimpinan yang efektif adalah odr serupa
yang berbeda di seluruh budaya, dan alasan untuk perbedaan ini. proyek global juga meneliti
bagaimana nilai-nilai kepemimpinan dan budaya dipengaruhi oleh variabel situasional
lainnya, termasuk jenis industri, pembangunan ekonomi, jenis pemerintah, agama yang
dominan, dan jenis kondisi iklim di suatu negara.
Beberapa metode pengumpulan data telah digunakan, termasuk kuesioner survei,
wawancara, analisis media, catatan arsip, dan tindakan mengganggu. Strategi untuk
pengambilan sampel dan analisis dirancang untuk ontrol untuk pengaruh industri, tingkat
manajemen, dan budaya organisasi. Penelitian mencakup deskripsi yang mendalam, kualitatif
budaya masing-masing serta analisis variabel kwantitatif. para peneliti berharap untuk
Faculty of Business and Economics
menggunakan eksperimen laboratorium dan lapangan untuk memverifikasi hubungan kausal
dan efek moderasi dari budaya nasional.
Salah satu pertanyaan penelitian yang paling penting dalam proyek dunia adalah
sejauh mana terdapat keyakinan yang seragam tentang atribut pemimpin yang efektif.
Penelitian ini meminta responden di negara-negara yang berbeda untuk menilai pentingnya
berbagai sifat dan keterampilan musuh kepemimpinan yang efektif .jumlah varians dalam
penilaian rata-rata di seluruh negara diidentifikasi. hasil untuk atribut seragam efektif
ditunjukkan pada tabel 14-1. Penelitian ini juga menemukan beberapa atribut pemimpin yang
banyak dinilai tidak efektif dan mereka biasanya kebalikan dari yang positif (misalnya,
ruthiess, tidak kooperatif, dictational, egois, defensif diri). Atribut lainnya ditemukan
bervariasi dalam acroos relevansi budaya, dan atribut ini juga ditunjukkan dalam tabel 14-4 .
Tujuan lain penelitian yang penting adalah untuk menjelaskan perbedaan lintas
budaya pada keyakinan kepemimpinan dan perilaku. Explation yang terlibat pengaruh
gabungan nilai-nilai budaya dan nilai-nilai organisasi. Para peneliti memperpanjang
taxomony dari dimensi nilai yang dikembangkan oleh Hofstede (1980, 1993), dan mereka
mengidentifikasi sembilan dimensi nilai. Taksonomi baru termasuk beberapa tidak
mengidentifikasi dengan hofstade dan beberapa yang diperoleh dengan membagi dimensi
sebelumnya. Inovasi lain adalah untuk membedakan antara nilai-nilai saat ini dan nilai-nilai
budaya yang ideal. Perbedaan ini memungkinkan untuk menentukan apakah orang tidak puas
dengan nilai-nilai sosial saat ini dan ingin melihat perubahan di masa depan. Namun,
perbedaan antara negara-negara untuk nilai-nilai yang ideal jauh lebih kecil daripada nilai
yang sebenarnya, dan belum jelas bagaimana menginterpretasikan hasil untuk vaiues ideal.
yang setion berikutnya bab ini menjelaskan serveral dari dimensi nilai dan bagaimana mereka
mungkin berhubungan dengan kepercayaan kepemimpinan, perilaku, dan pengembangan.
Tabel 14-4. Keyakinan budaya tentang kesepakatan atribut pemimpin
dinilai efektif dalam kebanyakan budaya peringkat bervariasi acroos budaya
Visioner ambisius
Menentukan berhati-hati
Dinamis Iba
Teguh Bersifat menguasai dengan keras sekali
Faculty of Business and Economics
mendorong dan positif Resmi
berorientasi keunggulan Rendah hati (sikap tidak menonjolkan diri)
jujur dan dapat dipercaya Independen
administrator terampil
tim integrator
Pengambilan resiko
Rela berkorban
Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan
Desain penelitian yang paling umum untuk mempelajari hubungan antara nilai budaya
dan kepemimpinan merupakan studi banding yang melibatkan survei responden di negara-
negara dengan nilai-nilai budaya yang berbeda. para peneliti exaamine bagaimana dimensi
nilai budaya bagi negara-negara terkait dengan keyakinan kepemimpinan, perilaku
kepemimpinan, dan praktek pengembangan kepemimpinan. dimensi nilai yang akan dibahas
meliputi :
1. jarak kekuasaan
2. penghindaran ketidakpastian
3. individualism
4. genderegalitarianism
5. orientasi kinerja
6. orientasi manusiawi.
Power Distance
Jarak kekuasaan didefinisikan sebagai sejauh mana orang menerima ketimpangan
distribusi kekuasaan dan status dalam organisasi dan institusi. Dalam budaya jarak kekuasaan
tinggi, orang mengharapkan pemimpin untuk memiliki kewenangan yang lebih, dan mereka
lebih cenderung untuk mematuhi aturan dan arahan tanpa mempertanyakan atau menantang
mereka (Dickson et al,. 2003.). bawahan kurang bersedia untuk menantang bos atau
menyatakan ketidaksetujuan dengan mereka (Adsit, London, Crom, & Jones, 1997).
Faculty of Business and Economics
Kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih
menguntungkan dalam budaya jarak kekuasaan yang rendah seperti Eropa Barat, Selandia
Baru, dan negara-negara bersatu daripada di negara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia,
Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges, & brodbeck, di tekan). Kebijakan
formal dan aturan yang ditetapkan oleh manajemen puncak lebih sering digunakan untuk
menangani event, dan manajer berkonsultasi lebih jarang dengan bawahan ketika membuat
keputusan (Smith, Peterson, Schwartz, Ahmad, et, al,. 2002)
Di negara-negara jarak kekuasaan yang tinggi, kepemimpinan transformasional
(mendukung dan inspirasi) kemungkinan akan dikombinasikan dengan direktif, gaya
otokratis pengambilan keputusan, sedangkan di negara jarak kekuasaan yang rendah, itu lebih
mungkin untuk digabungkan dengan gaya partisipatif pengambilan keputusan (den Hartog
dkk,. 1999). Di negara berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering
lebih memilih "paternalistik" gaya yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku
suportif (Dickson et al, 2003; Dorfmar et al, 1997).
Uncertainty Avoidance
Penghindaran ketidakpastian adalah sejauh mana orang merasa tidak nyaman dengan
situasi ambigu dan ketidakmampuan untuk memprediksi kejadian masa depan. Dalam budaya
dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih takut yang tidak diketahui, dan
orang-orang menginginkan lebih keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma-norma sosial,
tradisi, kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka
menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan ( Dickson et al, 2003;
Den Hartog dkk, 1999). contoh negara dengan menghindari uncertaity tinggi termasuk
Perancis, Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India. Beberapa negara dengan keprihatinan
yang lebih rendah tentang menghindari ketidakpastian termasuk negara-negara bersatu,
united kingdom, canada, denmark, dan Swedia.
Ketika ada penghindaran ketidakpastian yang tinggi, kualitas dihargai bagi manajer
termasuk yang dapat diandalkan, teratur, dan hati-hati, daripada fleksibel, inovatif, dan
pengambilan risiko. manajer menggunakan perencanaan yang lebih rinci, aturan formal dan
prosedur standar, dan pemantauan kegiatan, dan ada kurang delegasi ( Offermann &
Hellmann, 1997). ada kontrol yang lebih terpusat atas keputusan yang melibatkan perubahan
atau inovasi. misalnya, satu studi menemukan bahwa manajer di united kingdom diharapkan
Faculty of Business and Economics
lebih inovasi dan inisiatif dari bawahan, sedangkan manajer di Jerman diharapkan lebih
keandalan dan ketepatan waktu ( Stewrt, Barsoux, Keizer, Ganter, & Walgenbach, 1994).
Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan manajemen di Jerman menekankan
perolehan pengetahuan dan pengalaman di bidang fungsional khusus, sedangkan di united
kingdom, ada lebih menekankan pada keterampilan umum dicapai dari berbagai pengalaman
kerja.
Individualisme (vs Kolektivisme)
Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu lebih penting
daripada kebutuhan kolektif kelompok, organizitions, atau masyarakat. dalam budaya
individualistik, hak-hak individu lebih penting daripada tanggung jawab sosial, dan orang-
orang diharapkan untuk mengurus diri sendiri (dickson et al, 2003; Gelfand, bnawuk, nishi, &
Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). contoh negara dengan nilai-nilai yang kuat untuk
individualisme termasuk negara-negara bersatu, Australia, England, dan Belanda.
Implikasi dari nilai-nilai kolektif tergantung sebagian pada apakah mereka lebih
penting dalam kelompok atau masyarakat yang lebih luas, tetapi sebagian besar penelitian
lintas budaya telah ditekankan dalam kolektivisme kelompok. Dalam kelompok mungkin
didasarkan pada familyties, latar belakang agama atau etnis, keanggotaan dalam partai
politik, atau stabil, hubungan bisnis kolaboratif. Dalam budaya kolaboratif, keanggotaan
dalam cohensive dalam kelompok merupakan aspek penting dari identitas diri seseorang, dan
loyalitas kepada kelompok itu penting. Orang cenderung untuk mengubah pekerjaan, dan
anggota lebih mungkin untuk menyumbangkan waktu mereka untuk melakukan pekerjaan