Recursos H
umanos
CO
LEÇ
ÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Eficiência e S
ucesso para seus N
egócios
Como geren
ciar pessoas
livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 2
SUMÁRIO
Ap
resenta
ção
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Cap
ítulo
1
Ser h
um
ano
não
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Cap
ítulo
2
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2
Cap
ítulo
3
Sele
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esso
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34
Cap
ítulo
4
Co
mo
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r pesso
as .............................................................
62
Cap
ítulo
5
Co
mo
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as ................................................................
80
Cap
ítulo
6
Questõ
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refle
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90
So
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4
Refe
rência
s ..............................................................................
95
livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 3
Coleção Gestão Empresarial
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livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 4
APRESENTAÇÃO
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livro05_01-05 07.08.06 10:47 Page 5
SER HUMAN
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ão
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,
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os a
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livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 6
7
Ser n
atu
ral n
ão
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existiram conflitos nos
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em sociedade.Equilibrar
egoísmo-com
petição e solidariedade-cooperaçãonão é tarefa sim
ples.
livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 7
8Devem
os estar sempre
cientes de que,ainda que o “ser hum
ano não seja fácil”,é na capacidade de lidar comnossos sem
elhantes quereside o segredo do sucessoou o fracasso de qualquerem
preendimento.
Ao tra
balho!
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balh
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tad
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tem
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cuta
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s o m
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qu
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mo
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te-
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o –
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etiçã
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9
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um
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ção
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não
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sa sã
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ção
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Po
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do
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or.
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Fo
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livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 10
11
Dife
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um
mo
tivo
pa
ra e
xistir”
. 2
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
1
> O
equilíbrio entre os interesses pró-prios e os alheios.1
>O
trato humano com
o fator determi-
nante para o sucesso de um negócio.
2
>O
conceito de trabalho físico e intelec-tual ao longo do século X
X.
3
livro05_06-11 25.07.06 18:11 Page 11
DE C
OIS
A A
GEN
TE
Por q
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tad
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ção?
2
12Desd
e os p
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gem
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assa, do
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as gran
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rpo
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ções e su
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ras hierarq
uiza-
das até o
s dias d
e ho
je –, a man
ei-
ra com
o o
ser hu
man
o era visto
e
tratado
no
pro
cesso p
rod
utivo
pas-
sou
po
r um
a gran
de tran
sição.
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ma tran
sform
ação d
os “b
raços
e mão
s” do
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ry Ford
no
s trabalh
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res do
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hecim
en-
to, d
etento
res do
capital in
telec-
tual d
as emp
resas atuais.
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crível qu
e pareça, ao
lon
go
do
últim
o sécu
lo, p
aulatin
amen
te,
o ser h
um
ano
deixo
u d
e ser um
a
“coisa”, u
m “recu
rso p
rod
utivo
”
com
o o
utro
qu
alqu
er, e passo
u a
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te”, apesar d
e aind
a ser
carinh
osam
ente ap
elidad
o d
e
“Recu
rsos H
um
ano
s”, com
o n
a
pro
vocativa crô
nica q
ue se seg
ue.
Um
ho
mem
ch
am
ad
o C
ois
a
Ele se cham
a Co
isa, qu
e coisa!
Co
isa estranh
a cham
ar-se Co
isa,
algu
ma co
isa está errada. N
un
ca vi
coisa ig
ual, o
nd
e já se viu? C
oitad
o
do
Co
isa, será qu
e qu
and
o p
equ
e-
no
era coisin
ha? C
oisin
ha fo
fa ou
coisin
ha feia – q
ue im
po
rta! – foi
um
a coisin
ha, é u
ma co
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semp
re um
a coisa até o
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e seus
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uan
do
termin
ará com
o u
ma
coisa velh
a. Assim
é a família C
oisa,
coisa d
e pai p
ara filho
de g
eração
para g
eração. N
osso
Co
isa é da
qu
arta geração
do
s Co
isa.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 12
13
O p
rimeiro
Co
isa, ho
je finad
o b
isa-
vô, g
osto
u tan
to d
e ser coisa q
ue
teve o C
oisa Filh
o. Preferiu
Co
isa
Filho
a Co
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ior p
orq
ue C
oisa
Jún
ior co
rreria o risco
de virar
Jún
ior. E Jú
nio
r não
é coisa n
enh
u-
ma, é ap
enas Jú
nio
r, enq
uan
to
Co
isa, pelo
men
os, é alg
um
a coisa.
Co
isa Filho
, ho
je avô, tam
bém
se
org
ulh
ou
de ser co
isa, tanto
qu
e
teve o C
oisa N
eto, p
ai do
Co
isa
Bisn
eto, o
no
sso C
oisa.
A vid
a do
s três prim
eiros fo
i prati-
camen
te a mesm
a coisa. U
m C
oisa
nasce, cresce, arran
ja um
trabalh
o
para fazer sem
pre a m
esma co
isa,
con
hece u
ma C
oisa co
m q
uem
se
casa, faz aqu
ela coisa, e tem
um
ou
tro o
u o
utra C
oisa.
Assim
vai se passan
do
a coisa q
ue
perp
etua o
s Co
isa.
Foi n
o tem
po
do
bisavô
Co
isa qu
e
tud
o co
meço
u. Seu
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Hu
man
o, e su
a mãe, D
on
a
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man
a, perceb
eram q
ue essa
coisa d
e ser gen
te, de ser h
um
ano
,
era coisa d
a bo
ca pra fo
ra qu
e não
levava a coisa n
enh
um
a. Eles vis-
lum
bravam
um
a coisa n
o h
orizo
n-
te, acreditavam
qu
e um
dia, p
or
algu
ma co
isa qu
e não
po
diam
explicar, n
ão h
averia mais d
iferen-
ças entre as co
isas, tod
os, in
exorá-
vel e inexp
licavelmen
te, seriam co
i-
sas. Ho
je em d
ia, essa coisa d
e
antever o
futu
ro e se an
tecipar a
ele é um
a coisa m
uito
imp
ortan
te
no
meio
emp
resarial, e foi isso
qu
e
Seu H
um
ano
e Do
na H
um
ana fize-
ram ao
ter o p
rimeiro
Co
isa.
No
início
a coisa d
o C
oisa co
isou
,
dig
o, cau
sou
estranh
eza. Diziam
qu
e era coisa d
e qu
em n
ão tin
ha
coisa n
enh
um
a na cab
eça. “Para
qu
e ter algu
ma co
isa na cab
eça se
não
serve para co
isa nen
hu
ma?”,
argu
men
tava Seu H
um
ano
.
Um
Coisa n
asce,cresce,
arranja u
m trab
alho p
ara
fazer semp
re a mesm
a coisa,
conh
ece um
a Coisa com
qu
em se casa,faz aq
uela
coisa,e tem u
m ou
tro ou
outra C
oisa.Assim
vai se
passan
do a coisa q
ue
perp
etua os C
oisa.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 13
14
Nesse n
osso
mu
nd
o, as co
isas,
mesm
o q
ue co
ntin
uem
coisas,
mu
dam
o tem
po
tod
o. C
heg
am a
dizer q
ue a ú
nica co
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stante é
essa coisa d
a mu
dan
ça. Assim
, a
vida d
o seg
un
do
coisa, o
Co
isa
Filho
, foi q
uase a m
esma co
isa qu
e
a de seu
pai.
Mas, co
m o
passar d
o tem
po
, o
segu
nd
o C
oisa d
escob
riu q
ue já
não
bastava ser ap
enas u
m esp
ecia-
lista em u
ma co
isa para ser alg
um
a
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a vida. Era p
reciso sab
er
mais co
isas. O C
oisa, en
tão, além
de su
a especialid
ade, fo
i se interes-
sand
o em
apren
der o
utras co
isas.
Tinh
a gen
te qu
e con
fun
dia essa
coisa d
e saber u
m p
ou
co d
e cada
coisa e acab
ava não
saben
do
nad
a
de co
isa nen
hu
ma. Fo
i aí qu
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sup
eriorid
ade d
os C
oisa so
bre essa
gen
te foi co
mp
rovad
a. Send
o u
ma
coisa, ele n
un
ca se con
fun
diu
com
essa coisa. Ele sab
ia qu
e essa coisa
de g
eneralista sig
nificava sab
er
mu
ito b
em alg
um
a coisa – su
a
especialid
ade – e se ap
erfeiçoar em
várias ou
tras coisas.
O seg
un
do
Co
isa foi u
m su
cesso!
Um
Co
isa d
e su
cesso
Não
dem
oro
u m
uito
para o
prim
ei-
ro C
oisa p
rovar q
ue seu
s pais
haviam
feito a co
isa certa.
Segu
ind
o seu
s valioso
s con
selho
s, o
prim
eiro C
oisa reso
lveu estu
dar
um
a coisa p
ara ser algu
ma co
isa na
vida. R
ealizou
seu so
nh
o ao
se tor-
nar esp
ecialista nu
ma co
isa. Entro
u
nu
ma em
presa p
ara fazer as coisas
qu
e sabia fazer, p
assou
a vida
fazend
o cad
a vez melh
or e m
ais
eficientem
ente a m
esma co
isa. Não
sem an
tes con
hecer u
ma C
oisa,
coisa estran
ha essa co
isa de co
inci-
dên
cia, com
qu
em p
assou
tod
a sua
vida e teve o
segu
nd
o C
oisa.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 14
15
Enq
uan
to aq
uela g
ente to
da ficava
perd
end
o tem
po
com
discu
ssões
de co
isas hu
man
as, espiritu
ais e
coisa e tal n
o trab
alho
, no
sso C
oisa
não
fazia ou
tra coisa além
das co
i-
sas qu
e deviam
ser feitas.
Ele fazia as coisas eficien
temen
te e
nin
gu
ém era m
ais pro
du
tivo q
ue o
Co
isa. Até q
ue u
m b
elo d
ia, fazer
som
ente as co
isas qu
e deviam
ser
feitas já não
era a melh
or co
isa do
mu
nd
o. A
coisa d
a eficiência fo
i
sub
stituíd
a pela co
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o seg
un
do
Co
isa acabo
u esq
uecid
o
com
o q
ualq
uer co
isa.
Co
isas co
mo
salá
rios e
be
ne
fícios
Foi u
m tem
po
difícil p
ara os C
oisa.
Justam
ente ag
ora q
ue o
terceiro
Co
isa se prep
arava para co
meçar
sua trajetó
ria pro
fission
al.
Aco
ntece q
ue o
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oisa, o
Co
isa Neto
, qu
e tom
ou
mu
ito cu
i-
dad
o p
ara ser Co
isa e não
Neto
,
estava mu
ito b
em p
reparad
o p
ara
ser algu
ma co
isa.
Ele sabia q
ue a co
isa da m
od
a nu
m
futu
ro b
em p
róxim
o seria a co
isa
do
con
hecim
ento
. E lá foi ele, sem
se abalar co
m u
ma co
isa na cab
e-
ça. Para ele, ser coisa era m
uito
mais im
po
rtante d
o q
ue ser q
ual-
qu
er ou
tra coisa. O
Co
isa não
pen
sa mais n
aqu
ela coisa d
e liga-
ções d
urad
ou
ras, em ad
otar a
emp
resa com
o so
bren
om
e, em ser
o C
oisa d
a Emp
resa Tal. Ele troca
coisas co
mo
o co
nh
ecimen
to p
or
coisas co
mo
salário, b
enefício
s e
ou
tras coisas. E, assim
, vai con
s-
truin
do
suas co
isas. O terceiro
Co
isa perceb
eu q
ue to
da co
isa tem
um
valor ch
amad
o p
reço.
Saben
do
o q
ue d
izem p
or aí, q
ue
tod
o h
om
em tem
seu p
reço, o
Co
isa, com
seu racio
cínio
matem
á-
tico, fin
almen
te mato
u a ch
arada.
Co
rtou
preço
com
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e cheg
ou
a “ho
mem
= co
isa”!
Sab
end
o o qu
e dizem
por aí,
qu
e todo h
omem
tem seu
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oisa,com seu
raciocínio m
atemático,
finalm
ente m
atou a ch
arada.
Cortou
preço com
preço e
cheg
ou a “h
omem
= coisa”!
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 15
16
E o
qu
arto
Co
isa, cu
mp
rind
o su
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pa
lavra
, mu
do
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e n
om
e e
de
cla-
rou
: “D
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ra fre
nte
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o va
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ser d
ifere
nte
. Os C
oisa
vão
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ren
-
de
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r ge
nte
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oje
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é o
me
nto
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um
mo
vime
nto
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e
luta
po
r um
mu
nd
o co
rpo
rativo
“g
en
tificad
o”
, qu
e, n
a n
ova
“Filo
sofia
do
s Ge
nte
”, é
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nçã
o
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e n
un
ca p
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o
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ara
do
, “g
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te e
sign
ificad
o”
. 3
Tra
balh
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üen
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Co
m o
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ge
ros e
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ça p
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de
Seu
Hu
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tan
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en
te
An
os d
ep
ois, o
terce
iro C
oisa
de
cifrara
o e
nig
ma
do
velh
o C
oisa
e, a
ssim co
mo
seu
avô
, con
cluiu
qu
e n
esse
mu
nd
o co
isificad
o n
ão
existe
saíd
a a
nã
o se
r virar co
isa.
En
qu
an
to o
s ou
tros vã
o a
os tra
n-
cos e
ba
rran
cos te
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o se
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alg
um
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, o
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isa,
vai se
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stran
do
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tad
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zen
do
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pe
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r-
ceira
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raçã
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nse
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“Filo
sofia
do
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isa”
.
En
treta
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Co
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or.
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elo
dia
, o
qu
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Co
isa, q
ue
ain
da
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um
a
coisin
ha
, de
san
do
u a
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r. Nã
o
dizia
coisa
com
coisa
, é ve
rda
de
,
ma
s da
va p
ara
com
pre
en
de
r qu
e
se tra
tava
de
um
a co
isa in
coe
ren
-
te, a
lgu
ma
coisa
com
o: “
Pa
pa
i,
ma
mã
e, q
ua
nd
o e
u cre
scer, e
u
vou
ser g
en
te!!!”
.
Nu
m b
elo d
ia,
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Co
isa,
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da
era u
ma
coisin
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esan
do
u a
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Nã
o d
izia co
isa co
m co
isa,
é
verda
de,
ma
s da
va p
ara
com
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coisa
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erente,
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um
a co
isa co
mo
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pa
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ua
nd
o eu
crescer,
eu vo
u ser g
ente!!!”
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 16
17
trab
alh
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X, o
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e collars
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25
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”. 7
E ind
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“Tod
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no
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mão
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26Mais
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critos a seg
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ulheres foram retiradas do chão de
fábrica e agrupadas em um
a sala,dentro da
qual o trabalho era rigorosamente m
onitorado,
a produção medida e o com
portamento delas
analisado.A função das operárias era m
ontar
relés telefônicos com 40 peças diferentes.
Nessas condições controladas,as m
ulheres
foram subm
etidas a mais de dez períodos
experimentais,que variavam
no número e na
duração das pausas para repouso e na dura-
ção da jornada e da semana de trabalho.A
hipótese inicial dos pesquisadores era que a
fadiga constituía o principal fator a limitar a
produção.No prim
eiro ano e meio de experi-
mentos,a produtividade das operárias cresceu
constantemente e,à m
edida que se aumenta-
vam os intervalos de descanso,reduzia-se a
jornada de trabalho.
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relevância e d
a influ
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a org
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nização
info
rmal.
A sala de observação reunia quatorze trabalha-
dores de três grupos ocupacionais:soldadores,
eletricistas e inspetores.Todos eram rem
unera-
dos de acordo com um
sistema de pagam
ento
de peça para o grupo de modo que,quanto
mais com
ponentes fossem finalizados,m
ais
eles ganhariam.Im
aginava-se que,assim,os
trabalhadores mais eficientes fossem
pressio-
nar os demais para m
anter um nível elevado de
produção.Não foi o que aconteceu.Em
vez
disso,o grupo estabeleceu informalm
ente uma
norma de produção alicerçada naquilo que os
trabalhadores consideravam um
a cota de pro-
dução “justa”.Os trabalhadores que violassem
a norma,produzindo m
uito mais ou m
uito
menos do que o acordo tácito,eram
condena-
dos ao ostracismo por seus com
panheiros.Os
pesquisadores descobriram que existia um
a
organização informal responsável por determ
i-
nar a produção de cada trabalhador,embasada
nos próprios padrões de justiça e na posição
que cada operário ocupava no grupo.
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antes, em
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e 1886, em
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ep
ois, u
ma
no
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alg
ué
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con
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com
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istraçã
o
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no
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am
erica
no
Pe
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ruck
er, o
utro
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linh
a d
e
mo
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m.
Nã
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ra n
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ad
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ara
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qu
e,
no
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ceito
de
linh
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on
ta-
ge
m, o
trab
alh
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or e
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nto
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qu
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ais se
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-
lha
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ma
má
qu
ina
e m
en
os
hu
ma
no
fosse
.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 30
31
Entretan
to, D
rucker aleg
ava qu
e a
mo
no
ton
ia da p
rod
ução
nas lin
has
de m
on
tagem
, qu
e as transfo
rmava
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m p
rocesso
ineficien
te, po
de-
ria ser resum
ida em
do
is po
nto
s
prin
cipais: p
rimeiro
, a linh
a de p
ro-
du
ção p
recisava se ajustar à velo
ci-
dad
e do
mem
bro
mais len
to;
segu
nd
o, o
s trabalh
ado
res nu
nca
tinh
am a satisfação
de vislu
mb
rar o
pro
du
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ado
.
Defen
sor d
e células d
e pro
du
ção e
de técn
icas de p
rod
ução
em eq
ui-
pe, q
ue b
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mo
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de
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, Dru
cker marco
u a h
is-
tória d
a adm
inistração
com
três
con
ceitos fu
nd
amen
tais qu
e no
r-
tearam o
s pro
fission
ais respo
nsá-
veis pela g
estão d
e pesso
as:
1. Trabalh
ado
res do
con
hecim
ento
.
2. Emp
ow
ermen
t.
3. Ad
min
istração p
or o
bjetivo
s.
Tra
balh
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om
idéia
s
De aco
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com
Dru
cker e ao co
n-
trário d
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nceito
s vigen
tes, os
trabalh
ado
res deveriam
ser valori-
zado
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éias e seu co
nh
eci-
men
to, em
vez de su
a capacid
ade
braçal. A
ssim, o
antig
o p
roletaria-
do
ind
ustrial d
everia ser sub
stituí-
do
po
r trabalh
ado
res esclarecido
s –
os ch
amad
os trab
alhad
ores d
o
con
hecim
ento
.
“A m
atéria-prim
a de u
m p
aís, na
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e, são seu
s trabalh
ado
res
instru
ído
s; daí a im
po
rtância d
o
treinam
ento
e da ed
ucação
. Em
vez de ten
tar defen
der in
dú
strias
mo
ribu
nd
as de m
ão-d
e-ob
ra mais
barata n
o exterio
r, os g
overn
os
deveriam
se con
centrar em
melh
o-
rar o esto
qu
e de co
nh
ecimen
to d
o
país, o
u en
tão sair d
o cam
inh
o.”
13
Os trab
alhad
ores deveriam
ser valorizados p
or suas
idéias e seu
conh
ecimen
to,
em vez d
e sua cap
acidad
e
braçal.A
ssim,o an
tigo
proletariad
o ind
ustrial
deveria ser su
bstitu
ído p
or
trabalh
adores esclarecid
os –
os cham
ados trab
alhad
ores
do con
hecim
ento.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 31
32Ao
defen
der o
s trabalh
ado
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con
hecim
ento
, Dru
cker desfech
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um
du
ro g
olp
e, um
verdad
eiro
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mag
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inistração
científica e seu
s
méto
do
s de co
man
do
e con
trole.
Trabalh
ado
res esclarecido
s dem
on
s-
tram m
uito
mais p
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cial para o
trabalh
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ipe, n
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e
men
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e disp
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de
maio
r capacid
ade in
telectual e
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ão p
ara trabalh
ar em sistem
as
de au
tog
estão.
Po
der c
om
resp
on
sab
ilidad
e
Os trab
alhad
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to
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ase do
cham
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mo
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–, sistema p
rop
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po
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cker para q
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on
sabi-
lidad
e descesse d
o alto
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irâmid
e
para su
a base. A
final, n
ing
uém
melh
or d
o q
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s trabalh
ado
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esclarecido
s para p
rop
or altern
ati-
vas aos p
rocesso
s pro
du
tivos, p
ara
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mo
ver o in
cremen
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a qu
alida-
de d
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uto
s e para im
plem
en-
tar melh
orias. Em
po
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sign
i-
fica po
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, emp
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hecim
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e-
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ia. Entretan
to, co
mo
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ia reside
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estão em
presarial.
Dru
cker brin
do
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min
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presas co
m seu
, pro
vavel-
men
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oso
instru
men
to
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or
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rucker b
usco
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on
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man
ista e da ad
min
is-
tração cien
tífica. O p
apel estratég
i-
co e in
telectual d
a direção
man
ti-
nh
a-se valorizad
o; as m
etas foram
desd
ob
radas em
cascata, pirâm
ide
abaixo
, discu
tidas em
con
jun
to,
com
prazo
s determ
inad
os en
tre
chefes e su
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men
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as org
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ções, p
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o estar vin
culad
a a sis-
temas d
e bo
nificação
e de p
artici-
pação
no
s lucro
s e resultad
os.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 32
33
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
2
>A
história da família C
oisa,uma paró-
dia da coisificação do ser humano.
1
>O
s conceitos científicos que tratavamo trabalhador com
o peça de engrenagem.
2
>A
importância da satisfação e da m
oti-vação para a realização profissional.3
>O
avanço no pensamento de gestão
de pessoas com as idéias de D
rucker.4
Ag
en
te d
o c
on
hecim
en
to
Encerram
os n
osso
passeio
pelas
teorias e p
ráticas da ad
min
istração
de em
presas. C
om
o d
eu p
ara no
tar,
em ú
ltima in
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nfu
n-
dem
com
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de p
essoas.
Ao
lon
go
do
últim
o sécu
lo, p
ud
e-
mo
s perceb
er a clara transição
da
“coisificação
” do
ser hu
man
o p
ara
seu p
apel d
etermin
ante d
e agen
te
do
con
hecim
ento
pela m
etamo
rfo-
se da fig
ura d
o trab
alhad
or – d
e
figu
rante a p
rotag
on
ista do
pro
ces-
so e d
o p
rog
resso em
presarial. E,
finalm
ente, a tran
sform
ação d
efini-
tiva de co
isa para g
ente.
Assim
, daq
ui p
ara frente, vam
os
tratar de seres h
um
ano
s, tratar de
pesso
as, tratar de g
ente, d
e com
o
atrair, con
tratar, com
o d
esenvo
lver
e com
o m
anter g
ente. O
s “Co
isa”
qu
e no
s perd
oem
.
livro05_12-33 25.07.06 18:12 Page 33
SELEÇÃO DE PESSOAS
Ond
e b
uscar o
pro
fissio
nal
mais
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eq
uad
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um
a va
ga?
Alé
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ir curríc
ulo
, do q
ue
mais
é p
recis
o d
isp
or p
ara
faze
r a e
scolh
a c
erta
?
3
34Por q
ue será q
ue em
mu
itas emp
re-
sas, aind
a ho
je, gasta-se m
uito
mais tem
po
e se tom
a mais cu
ida-
do
s com
a análise e a viab
ilidad
e
da co
mp
ra de u
ma m
áqu
ina
do
qu
e com
a con
tratação d
e um
ser hu
man
o?
Máq
uin
as são im
po
rtantes, isto
é
inq
uestio
nável. M
uitas vezes,
represen
tam in
vestimen
tos altíssi-
mo
s, cuja d
ecisão errad
a qu
anto
sua aq
uisição
po
de ser a d
iferença
entre a p
rosp
eridad
e e a ban
carro-
ta. Mas n
ão é n
em a m
áqu
inas
com
plexas e in
vestimen
tos d
e gran
-
de vu
lto q
ue n
os referim
os. São
máq
uin
as com
un
s, com
o o
s com
pu
-
tado
res – peças im
po
rtantes, m
as
qu
e não
passam
de... M
áqu
inas!
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tar o q
ue são
pro
gra-
mad
as ou
determ
inad
as a fazer
du
rante su
a vida ú
til.
Qu
ase semp
re há u
m extrem
o cu
i-
dad
o em
especificaçõ
es, capacid
a-
de, p
reço, fo
rneced
ores e m
arcas
preferid
as, qu
alidad
e esperad
a,
rede d
e assistência técn
ica etc.
Tod
a essa preo
cup
ação é p
roced
en-
te, não
há d
úvid
a. Afin
al, nin
gu
ém
go
sta de jo
gar d
inh
eiro fo
ra.
Co
nco
rdo
plen
amen
te com
tama-
nh
a precau
ção e co
m tal zelo
pelo
patrim
ôn
io d
a emp
resa. Co
ntu
do
,
qu
and
o co
mp
arado
ao q
ue co
mu
-
men
te se enco
ntra p
or aí, caso
o
assun
to seja a co
ntratação
de p
es-
soas, p
arece qu
e o cu
idad
o é d
es-
pro
po
rcion
almen
te maio
r.
livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 34
35
Qu
alid
ad
e e
m p
rimeiro
lug
ar
Se em su
a emp
resa as coisas n
ão
fun
cion
am assim
, tanto
melh
or!
Mas, se é – q
ue p
ena! –, o
utra vez
os “C
oisa” estariam
com
a razão: é
melh
or ser co
mp
rado
do
qu
e ser
con
tratado
. Co
isas são co
mp
radas,
pesso
as são co
ntratad
as. E, para
qu
e sejam co
ntratad
as, em p
rimei-
ro lu
gar d
evem ser atraíd
as.
Trataremo
s da atração
de p
essoas
po
r interm
édio
do
geren
ciamen
to
da rep
utação
emp
resarial.
É inco
ntestável q
ue, em
um
país
histo
ricamen
te marcad
o p
or altas
taxas de d
esemp
rego
, a oferta
pu
ra e simp
les de u
ma o
po
rtun
ida-
de d
e trabalh
o já é p
or si só
um
atrativo e tan
to. Po
rém, o
qu
e no
s
interessa co
mo
emp
resa – e com
o
emp
resários – é q
ualid
ade e n
ão
qu
antid
ade d
e pesso
as interessa-
das n
o q
ue tem
os a o
ferecer.
Passo
a p
asso
Da m
esma fo
rma co
mo
a iden
tifi-
cação d
o p
úb
lico-alvo
e a escolh
a
da m
ídia ad
equ
ada p
ara a com
un
i-
cação são
fun
dam
entais p
ara a ela-
bo
ração d
a estratégia d
e marke-
ting
de u
m p
rod
uto
, a prep
aração
para a co
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de p
essoas ad
e-
qu
adas à o
rgan
ização d
eve com
e-
çar pelo
mesm
o ro
teiro. O
u seja,
vamo
s iniciar co
m seu
pro
du
to, isto
é, o carg
o a ser p
reench
ido
.
Neste cap
ítulo
, detalh
aremo
s os
passo
s imp
ortan
tes para co
ntratar
pesso
as. São eles:
1. Descrição
do
cargo
.
2. Defin
ição d
o p
úb
lico-alvo
e
com
un
icação.
3. Triagem
de cu
rrículo
s.
4. Din
âmica d
e gru
po
e aplicação
de testes.
5. Entrevistas.
6. Integ
ração.
A oferta pura e simples
de uma oportunidade de
trabalho já é por si só umatrativo e tanto.Porém
,o quenos interessa com
o empresa
– e como em
presários – é qualidade e não quantidadede pessoas interessadas.
livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 35
36
2. D
efin
ição
do
pú
blic
o-a
lvo
e c
om
un
icação
Para com
eçar, o d
eno
min
ado
r
com
um
a tod
os o
s cargo
s são o
s
valores. O
pú
blico
-alvo d
eve ser
com
po
sto d
aqu
eles qu
e com
parti-
lhem
do
s valores e d
as práticas d
a
emp
resa, qu
e se iden
tifiqu
em co
m
seu p
rod
uto
ou
serviço e q
ue
tenh
am as h
abilid
ades e ap
tidõ
es
necessárias p
ara ocu
par o
cargo
.
Um
a vez estabelecid
o o
pú
blico
-
alvo, a p
róxim
a etapa é d
etermin
ar
a melh
or m
aneira d
e no
s com
un
i-
carmo
s com
esse pú
blico
. De aco
r-
do
com
o carg
o, u
ma p
rimeira – e
fun
dam
ental – d
ecisão tem
de ser
tom
ada: a o
po
rtun
idad
e deve ser
oferecid
a a algu
ém d
a emp
resa,
po
r meio
do
recrutam
ento
intern
o,
ou
a um
pro
fission
al de fo
ra da
emp
resa, po
r meio
do
recrutam
en-
to extern
o? O
recrutam
ento
inter-
no
, qu
e não
necessariam
ente
envo
lve um
a pro
mo
ção, é u
m p
ro-
cesso relativam
ente m
ais rápid
o.
Porém
, tanto
um
a qu
anto
ou
tra
op
ção têm
vantag
ens e d
esvanta-
gen
s, con
form
e o q
uad
ro a seg
uir.
1. D
escriç
ão
do
carg
o
O d
etalham
ento
criterioso
do
cargo
é fun
dam
ental p
ara iden
tifi-
car os p
rofissio
nais ap
tos. In
vista o
temp
o n
ecessário a fim
de d
etermi-
nar a im
po
rtância d
o carg
o p
ara a
emp
resa: o q
ue d
eve ser feito e
com
o, o
nível d
e com
plexid
ade, a
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antid
ade d
e sub
ord
inad
os e o
nível d
e respo
nsab
ilidad
e e de
po
der d
ecisório
atribu
ído
a qu
em
ocu
par a p
osição
. Em su
ma, q
uan
to
mais d
etalhad
o fo
r o p
erfil do
cargo
, mais esp
ecífico vo
cê po
derá
ser na id
entificação
do
s cand
idato
s.
Co
m o
“pro
du
to” em
mão
s, avan-
çamo
s ao p
úb
lico-alvo
.
livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 36
37
Imp
acto
da o
pção
Recru
tam
en
toin
tern
oR
ecru
tam
en
toexte
rno
Rap
idez e eco
no
mia
+–
Mo
tivação p
ara os fu
ncio
nário
s+
–
Possib
ilidad
e de carreira
+–
Prom
oção
da leald
ade
+–
Valo
r à “prata d
a casa”+
–
Espírito
sadio
de co
mp
etição+
–Pro
mo
ção d
e no
vas idéias –
visão d
e fora
–+
Ren
ovação
do
capital in
telectual
–+
Experiên
cia de o
utras em
presas
–+
Poten
cial con
flito d
e interesses
+–
Geração
de d
escon
tentam
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+–
Prom
oção
da m
ud
ança
–+
Co
nfiab
ilidad
e (men
or risco
)+
+
Frustração
de exp
ectativas–
+
A d
ecisã
o é
sua
Defin
itivamen
te a op
ção p
elo
recrutam
ento
intern
o o
u extern
o
não
é simp
les. Se, po
r um
lado
, a
experiên
cia de u
m p
rofissio
nal
oriu
nd
o d
e ou
tras emp
resas po
de
ser extremam
ente salu
tar para su
a
org
anização
, po
r ou
tro, essa esco
-
lha fru
stra, ao m
eno
s po
tencial-
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te, os p
lano
s de carreira d
os
fun
cion
ários q
ue se ju
lgavam
apto
s
a ocu
par a p
osição
. Se a valoriza-
ção d
a cham
ada “p
rata da casa” é,
po
r um
lado
, um
incen
tivo à leal-
dad
e do
s fun
cion
ários, p
or o
utro
, a
falta de g
ente n
ova, d
e no
vas
idéias e d
e no
vos co
nceito
s po
de
“emp
acar” a org
anização
com
o
qu
e é con
hecid
o co
mo
“a sínd
rom
e
do
semp
re fizemo
s assim”.
Co
m b
ase nessas co
nsid
erações,
cheg
a-se à con
clusão
de q
ue n
in-
gu
ém m
elho
r do
qu
e você p
ara
defin
ir, com
relação a cad
a cargo
, a
melh
or o
pção
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scar seu fu
turo
ocu
pan
te den
tro o
u fo
ra de casa.
livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 37
38
Para evitar pro
blem
as com
o esse,
qu
e certamen
te geram
desco
nten
-
tamen
to p
ara os n
ão selecio
nad
os,
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, respo
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ecessários d
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e fun
-
cion
ários, n
o q
ual o
s geren
tes e
direto
res deb
atem so
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livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 38
39
Foi por acaso que,quando trabalhava na AGA,
descobri que havia uma oportunidade que era,
como dizem
,a “minha cara”.Eu estava m
on-
tando o orçamento anual da em
presa quando
notei que o departamento de M
arketing iria
contratar uma pessoa.Fui ao RH procurar m
e
informar sobre a faixa salarial para incluir no
orçamento e acabei descobrindo que o gerente
de Marketing havia sugerido m
eu nome para a
posição.Fiquei lisonjeado e,ao mesm
o tempo,
intrigado porque ninguém havia m
e consultado.
Perguntei a meu gerente,m
as ele nada sabia.
Voltei ao RH e me inform
aram que o diretor
financeiro havia reservado outros planos para
mim
.“Oba! Outros planos,eu estou com a bola
toda”,pensei.Como a AGA era – e espero que
continue assim – um
a empresa extrem
amente
aberta,fui perguntar ao diretor financeiro que
planos eram esses que não tinham
chegado a
meu conhecim
ento.Ele me explicou que eram
bons planos e um belo futuro m
e aguardava.
Acontece que a mudança de ares de Finanças
para Marketing estava “m
artelando”m
inha
cabeça.Não resisti e pedi para que pudesse
ser entrevistado pelo gerente e pelo diretor de
Marketing.Era necessário para decidir por qual
caminho preferiria seguir.Deu certo.Fui autori-
zado e acabei mudando de ares.Depois disso,
ainda fui recrutado para outro projeto.Até que
certo dia fiz parte de um recrutam
ento externo.
Mudei não só de ares com
o de cidade e de
segmento.Deixei um
a indústria química para
encarar um parque de diversões:o Playcenter,
em São Paulo.Sobre os casos internos,
nenhum deles representou um
a grande promo-
ção.Foi mais um
a mudança horizontal do que
vertical,mas que,de qualquer form
a,adorei.
Com base nessa experiência,eu diria:não
esconda de seus funcionários os planos que
você tem para o futuro deles.Afinal,eles são os
maiores interessados e os únicos que podem
fazer de seus planos realidade.
Já aconteceu comigo, m
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livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 40
41
Por uma destas ironias do destino,m
eu currí-
culo não foi parar na lata de lixo da ICI.Enviei-
o para um conhecido de m
eu pai que,por sua
vez,pediu para que a analista de RH de sua
divisão o guardasse.Tempos depois,a própria
analista me confessou que quase o jogou fora
quando viu que meu últim
o trabalho tinha sido
em um
parque de diversões – vez por outra,
esse pessoal de RH pode ser um pouco pre-
conceituoso.Afinal,o que haveria de mal em
ter aprendido tudo o que sei sobre atendimen-
to e relacionamento em
um parque de diver-
sões? Acontece que no final de 1993 surgiu
uma vaga para controller
da Divisão de
Corantes da ICI,e o diretor se lembrou de
meu currículo.Ele pediu,então,para a analis-
ta de RH me entrevistar.Tudo correu m
uito
bem.Com
o eles já haviam contratado um
a
empresa especializada em
recrutamento para
cuidar da contratação,sugeriram que m
e
incluíssem no processo.Passei por um
a série
de entrevistas e por um teste daqueles em
que você tem de enum
erar suas preferências
em questões m
uito parecidas umas com
as
outras.O objetivo do teste era identificar
minhas características preponderantes e veri-
ficar se elas eram com
patíveis com as reque-
ridas pelo cargo.Sem falsa m
odéstia,no
decorrer do teste eu já sabia exatamente qual
seria o resultado,porque sua lógica era muito
simples.Pela auto-avaliação,eu não tinha
chances,porque meu perfil jam
ais bateria
com o de um
controllerdo tipo contador,que
costuma ser m
ais introspectivo,analítico e
metódico.M
esmo assim
,julgava que não valia
a pena tentar mentir no teste.Se m
eu perfil
não fosse adequado,por que haveria de tentar
forjá-lo apenas para parecer que fosse? Tanto
a empresa quanto eu sairíam
os perdendo.Por
outro lado,pensei que,se eles estivessem
procurando um profissional diferenciado,não
ia ter para ninguém.N
ão deu outra:minhas
características estavam m
uito mais para o
lado da criação,da intuição e do relaciona-
mento do que para o lado da produção disci-
plinada,da concentração e da análise.Para o
head hunter,fui classificado como a últim
a
alternativa.Mas com
o ele não conhecia muito
bem a em
presa e o que seu cliente realmente
almejava,acabei contratado com
o controller
marketeiro.N
unca tinha visto um cargo com
o
aquele,mas parecia feito sob m
edida para
mim
.Assim,se você contratar um
a empresa
de head hunter– que é bem
útil –,procure se
certificar de que ela realmente com
preendeu
suas necessidades.
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43
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currícu
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ceb
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s.
Uma curiosidade que vale o conselho:se
algum candidato quer se queim
ar com um
head hunter,eu sei a receita.Basta desistir na
última hora de um
processo para o qual você
foi escolhido,depois de ter passado por con-
versas,testes e entrevistas com o cliente.
Aconteceu comigo.Trabalhava na BASF,e a
proposta que me fizeram
para eu mudar para
uma em
presa norte-americana era financeira-
mente tentadora.A em
presa e seus executivos
também
me pareceram
bons.Na hora da
decisão,a lealdade com as pessoas com
quem eu trabalhava – algum
as com quem
trabalho até hoje – falou mais alto.N
ão me
arrependo da decisão.Mas,depois disso,um
a
das maiores em
presas de recrutamento de
São Paulo nunca mais m
e procurou.Suponho
que sei onde foi parar meu currículo.N
ão os
culpo,em hipótese algum
a.Eles investiram
seu tempo e esforço,e eu fui com
o uma
noiva,ou melhor,um
noivo,que desistiu do
casamento no altar,bem
na hora do “sim”.
Receita
para “queim
ar” o film
e no caça-ta
lentos
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Descarte os casos extrem
os,mas preste atenção à
flexibilidade da formação do
candidato: um engenheiro,
por exemplo,pode se tornar
um bom
analista financeiro.
livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 45
46Leve em co
nsid
eração a q
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nal estará “viciad
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tar a um
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preg
o.
Cada profissional tem sua
história,suas ambições e
suas razões para mudar
ou permanecer em
umem
prego.No final das
contas,o importante é que
a experiência do candidatoseja capaz de gerar algonovo para a em
presa.
livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 46
47
Ou
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livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 47
48Na d
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livro05_34-61 25.07.06 18:13 Page 48
49
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lês.
É preciso levar em conta a seriedade de
quem elabora os testes,e seus objetivos
devem ficar claros para o responsável pela
seleção.É fundamental tam
bém que o candi-
dato não se sinta ridicularizado ao fazer um
desses testes.Em várias ocasiões,principal-
mente no início da carreira,passei por dinâ-
micas de grupo e por testes psicotécnicos,
daqueles que pedem para você desenhar
uma árvore – quem
possui carteira de moto-
rista sabe do que estou falando.Daí,os espe-
cialistas concluem que,se a árvore tem
raiz,
você se prende às coisas; se desenhar sem o
chão,é um lunático; se desenhar cheia de
flores e folhas,é,no mínim
o,prolixo; e assim
por diante.Já fiz até um teste que era assim
:
em um
a folha de papel havia três palitos
desenhados,e o candidato deveria desenhar
alguma coisa a partir daqueles palitinhos.
Uau,nunca me senti tão criativo! Eu,particu-
larmente,considero testes psicotécnicos
dessa categoria um autêntico “besteirol”.
Como eles podem
servir de instrumento para
conhecer o perfil de um profissional,eu não
saberia explicar.Aliás,haja argumentos para
alguém m
e convencer de sua serventia.
Estudo de caso para aplicação de te
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(1875-1961),
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s 16 perfis.
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, realista,
org
anizad
o.
• ISFJ: detalh
ista, tradicio
nal,
pacien
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• INFJ: id
ealista, determ
inad
o,
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do
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• INTJ: ló
gico
, firme, in
dep
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ente.
• ISTP: analítico
, adap
tável, prático
.
• ISFP: mo
desto
, sensível,
espo
ntân
eo.
• INFP: ad
aptável, d
iscreto, criativo
.
• INTP: teó
rico, reservad
o,
ind
epen
den
te.
• ESTP: prag
mático
, rápid
o,
persu
asivo.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 50
51
• ESFP
: sociá
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• EN
FP: cu
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, inca
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• EN
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alítico
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• ESFJ: co
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• EN
FJ: ide
alista
, en
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,
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.
• EN
TJ: ló
gico
, crítico, e
straté
gico
.
Pa
ra a
ide
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do
pe
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me
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s.
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J (sistem
ático
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, am
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as co
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s faze
m se
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Pa
ra n
ão
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, lem
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izaçã
o.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 51
52MB
TI –
Ca
so re
al
Para encerrar o
passo
4 – Din
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rup
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e testes –,
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e com
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teza de q
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certo.
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te, foi o
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teceu.
An
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do
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mo
qu
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se o teste h
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resultad
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te. Naq
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ia, tud
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un
-
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ulo
u. Pro
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um
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ência sig
nificasse
um
resultad
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iverso. A
pesar d
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ulh
oso
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pen
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, na ver-
dad
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ma co
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peito
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.
Qu
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SF, meu
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tante co
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s
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restado
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livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 52
53
qu
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Em resu
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MB
TI
fun
cion
a. Bo
m, d
epo
is de tan
tos
testes e seleções, só
no
s resta partir
para a en
trevista com
os can
did
a-
tos selecio
nad
os. É o
qu
e vamo
s
ver a segu
ir.
A recolocação é uma prática
bastante comum
nas grandes em
presas como
forma de retribuição aos
serviços prestados.Funcionamais ou m
enos assim: você
nos ajudou,nós não precisa-mos m
ais de você,mas que-
remos retribuir,ajudando-o a
procurar um novo trabalho.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 53
545. E
ntre
vis
tas
An
tes de in
iciar este passo
, vamo
s
recapitu
lar o q
ue vim
os até ag
ora.
Para selecion
ar um
cand
idato
ideal,
prim
eiro p
reparam
os u
ma d
escri-
ção d
o carg
o; d
epo
is, defin
imo
s o
pú
blico
-alvo e o
s canais d
e com
un
i-
cação; em
segu
ida, realizam
os a
triagem
de cu
rrículo
s. Por fim
, rea-
lizamo
s a din
âmica d
e gru
po
e apli-
camo
s algu
ns testes.
Ag
ora, ch
ego
u a ú
ltima etap
a da
seleção: a en
trevista com
os can
di-
dato
s qu
e melh
or se en
caixaram n
o
perfil d
esejado
.
Vam
os co
nsid
erar os iten
s a serem
abo
rdad
os em
um
a entrevista e
analisá-lo
s um
a um
. A sab
er:
• Pon
tualid
ade m
útu
a.
• Ap
resentação
da em
presa.
• Traje.
• Postu
ra.
• Qu
alidad
e do
entrevistad
or.
• Primeiro
con
tato verb
al.
• Pergu
ntas trad
icion
ais.
•O
utro
s entrevistad
ores.
• Rem
un
eração.
• Feedb
ack.
Po
ntu
alid
ad
e m
útu
a
O q
ue vale p
ara um
, vale para
ou
tro. H
á qu
em p
rop
ositad
amen
te
faça o can
did
ato esp
erar só p
ara
analisar su
a reação. D
eixá-lo m
ais
nervo
so o
u ap
reensivo
não
leva a
nad
a. Atrasar-se p
ara a entrevista
fará com
qu
e você seja p
ercebid
o
com
o n
ão p
on
tual em
vez de ata-
refado
. É eng
raçada a ten
dên
cia de
taxarmo
s o atraso
do
cand
idato
com
o n
eglig
ência e co
nsid
erarmo
s
no
ssa imp
on
tualid
ade co
mo
“osso
s
do
ofício
”.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 54
55
Ap
rese
nta
ção
da
em
pre
sa
An
tes de m
ais nad
a, apresen
te a
emp
resa ao can
did
ato. C
on
te a his-
tória d
ela, fale sob
re seus valo
res,
com
ente seu
s plan
os d
e desen
volvi-
men
to. V
end
a sua em
presa e a
imp
ortân
cia do
cargo
. É essencial
qu
e o p
retend
ente à vag
a esteja
familiarizad
o co
m o
neg
ócio
para
qu
e po
ssa otim
izar sua co
ntrib
uição
du
rante a en
trevista. Se sua o
rgan
i-
zação m
antém
siten
a intern
et ou
já serviu co
mo
tema d
e repo
rtagen
s
em jo
rnais e revistas, cab
e ao can
di-
dato
info
rmar-se, p
elo m
eno
s o
mín
imo
necessário
, sob
re ela antes
da en
trevista. Mesm
o assim
, não
deixe d
e vend
er sua em
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Traje
Há q
uem
atribu
a dem
asiada im
po
r-
tância ao
traje do
(a) cand
idato
(a)
no
mo
men
to d
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s
man
uais d
e bo
as man
eiras para
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os co
stum
am reco
men
-
dar às m
ulh
eres deco
tes com
po
rta-
do
s, saias não
mu
ito cu
rtas ou
ter-
nin
ho
s e maq
uiag
em leve. Já p
ara
os h
om
ens, o
con
selho
é vestir ter-
no
s sób
rios, g
ravatas de co
res dis-
cretas, cinto
s com
bin
and
o co
m o
s
sapato
s e jamais m
eias bran
cas. Se
você d
á valor às fan
tasias du
rante
as entrevistas, d
escon
fie de to
do
s
aqu
eles qu
e não
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de aco
rdo
com
o p
adrão
do
s man
uais. A
go
ra,
cá entre n
ós, o
qu
e é preferível:
um
a pesso
a qu
e se mo
stre com
o
realmen
te é ou
qu
e interp
rete um
pap
el qu
e não
é o d
ela? Co
mo
diriam
os jo
gad
ores d
e futeb
ol,
treino
é treino
, jog
o é jo
go
.
Entrevista é trein
o, d
ia-a-dia é
jog
o! C
abe a cad
a um
se adap
tar
ou
não
ao estilo
da o
rgan
ização.
Cá entre nós,o que é preferível: um
a pessoa quese m
ostre como realm
ente é ou que interprete um
papelque não é o dela? Com
odiriam
os jogadores de futebol,treino é treino,jogo é jogo.Entrevista é treino,dia-a-dia é jogo! Cabe a cada um
se adaptar ou nãoao estilo da organização.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 55
56Po
stura
Lemb
re-se semp
re de q
ue as p
essoas
qu
e vão ser en
trevistadas p
od
em, ao
men
os p
oten
cialmen
te, estar mais
nervo
sas do
qu
e qu
em as está en
tre-
vistand
o. É p
reciso d
ar o d
evido
desco
nto
às con
diçõ
es enfren
tadas
pelo
cand
idato
.
Há q
uem
argu
men
te qu
e os p
rofis-
sion
ais qu
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em em
um
a
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emo
nstram
estar mais
calmo
s po
ssuem
maio
r capacid
ade
para trab
alhar so
b p
ressão. Isso
não
po
de ser to
mad
o co
mo
regra.
Existem can
did
atos q
ue co
nseg
uem
se po
rtar em u
ma en
trevista de
mo
do
diam
etralmen
te op
osto
à
vivência d
o d
ia-a-dia n
a emp
resa.
Assim
, atribu
a po
uca im
po
rtância ao
nervo
sismo
qu
and
o n
otar q
ue a p
es-
soa está n
ervosa m
om
entan
eamen
te
em virtu
de d
a entrevista.
Do
mesm
o m
od
o, n
ão se p
rend
a
dem
asiadam
ente a p
adrõ
es pseu
do
-
científico
s de p
ostu
ra. Se você leu
algu
ns d
esses man
uais d
e ling
uag
em
não
verbal e esp
erava qu
e o can
di-
dato
cruzasse o
s braço
s em d
etermi-
nad
o m
om
ento
e ele não
o fez, n
ão
o ju
lgu
e po
r isso. N
em se o
s pés
estão vo
ltado
s para vo
cê ou
para a
po
rta, se os o
lho
s piscaram
de u
m
jeito e n
ão d
e ou
tro, se a p
essoa
coço
u a o
relha e ajeito
u o
cabelo
em seg
uid
a, se colo
cou
a mão
esqu
erda n
o b
olso
... Mais d
o q
ue
tod
os esses “sin
ais”, pro
cure p
restar
atenção
à emp
atia qu
e você sen
te
pelo
cand
idato
, a sincerid
ade co
m
qu
e ele se expressa e o
entu
siasmo
–
o fam
oso
“brilh
o n
os o
lho
s” – em
relação à p
ossib
ilidad
e de ele ser
con
tratado
po
r sua em
presa.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 56
57
Acredite:há bons e maus entrevistadores.D
e
uns tempos para cá,virou m
oda entre os exe-
cutivos fazer as perguntas mais estapafúrdias
aos candidatos a fim de avaliar a capacidade
deles de articular um raciocínio lógico para
respondê-las.Não se espante se souber que
durante certa entrevista um executivo pergun-
tou ao candidato quantos hambúrgueres são
vendidos por dia no mundo ou quantos aviões
estão no céu naquele exato instante.Pode até
ser que o entrevistado tenha uma idéia apro-
ximada das respostas.M
as não significa que
saiba pelos próprios méritos,pois ele pode ter
“chutado”m
uito bem.Afinal,perguntas com
o
essas têm tal nível de especificidade que pou-
cos saberiam responder,a não ser o próprio
entrevistador.Um candidato criativo ou ligeira-
mente provocador poderia devolver a prim
eira
questão com outra pergunta:“Com
molho ou
sem m
olho?”.Poderia também
se sair com
uma resposta relativista:“Creio que 70%
do
número de pessoas que entram
em lanchone-
tes por dia em todos os países do m
undo fora
a Índia”.É uma resposta lógica.Q
uanto à
segunda pergunta,a resposta poderia ser:“De
toda a frota de aeronaves existentes no
mundo,as que estão voando agora são exata-
mente aquelas que não estão em
terra”.
Perguntas estúpidas,respostas cretinas.
“Pegadinhas”com
o essas combinam
mais
com program
as de televisão e não com entre-
vistas de emprego.Existe um
a certa dose de
humilhação nesse tipo de conduta,com
o se
fosse para mostrar quem
está no comando.
Dispense perguntas que não le
vam a lu
gar n
enhum
Qu
alid
ad
e d
o e
ntre
vista
do
r
É fun
dam
ental g
arantir a p
resença
de u
m en
trevistado
r gab
aritado
para a tarefa. U
ma d
as pio
res situa-
ções é p
erceber q
ue o
encarreg
ado
da en
trevista não
disp
õe d
a qu
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dad
e necessária p
ara con
du
zir a
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e com
o can
did
ato. É u
ma
qu
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elicada e q
ue d
epõ
e con
-
tra a emp
resa.
Entrevistar u
m estag
iário en
volve
um
nível d
e exigên
cia diverso
do
de u
m g
erente, q
ue, p
or su
a vez, é
diferen
te do
de u
m d
iretor.
Portan
to, g
aranta q
ue a en
trevista
seja con
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zida p
or alg
uém
qu
e
po
ssa, de fato
, qu
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ar com
pro
-
pried
ade o
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o. A
lém d
a
capacid
ade d
e avaliação, é u
ma
qu
estão d
e respeito
.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 57
58
Você já pensou em pedir aos futuros subordi-
nados que entrevistem aquele candidato que
poderá vir a ser o chefe deles? Pode ser uma
boa idéia.Além de dem
ocrática,é uma atitude
motivadora.O
funcionário não precisa dar a
palavra final,mas sua opinião deve ser levada
em consideração com
o todas as outras.Fique
tranqüilo porque nenhum funcionário que real-
mente se preocupe com
o sucesso da empre-
sa irá escolher um chefe bonzinho.Certa-
mente,eles estarão m
ais preocupados com as
pessoas que possam agregar m
ais experiên-
cia e conhecimento e que tenham
potencial
de ensiná-los coisas novas.Um passo ainda
mais inovador seria solicitar a um
cliente que
entreviste um candidato à área com
ercial.
Provavelmente,ele saberá identificar as
características de um bom
vendedor.
Quem m
ais poderia
entre
vistar u
m candidato?
Prim
eiro
con
tato
ve
rba
l
Deve-se sem
pre ter em
men
te o
perfil d
o carg
o a o
ferecer. Para
“qu
ebrar o
gelo
” apó
s as apresen
-
tações, o
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or p
od
e iniciar
a atividad
e com
perg
un
tas gen
éri-
cas sob
re a família d
ele, a vida
social, o
s ho
bb
ies. Porém
, é reco-
men
dável o
bservar o
s limites p
ara
não
ser invasivo
.
Co
m o
cand
idato
mais à vo
ntad
e, o
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or p
od
e explo
rar o co
n-
teúd
o d
o cu
rrículo
e perg
un
tar
ob
jetivamen
te sob
re cada u
ma d
e
suas realizaçõ
es e sua cap
acitação
técnica. D
eve ped
ir para q
ue o
pre-
tend
ente ao
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associe seu
s fei-
tos à realid
ade d
e sua em
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imp
ortan
te levantar d
etalhes so
bre
sua fu
nção
atual o
u as fu
nçõ
es
anterio
res, enfo
cand
o o
po
der
decisó
rio, a relação
com
ou
tros
dep
artamen
tos o
u áreas e a q
uan
-
tidad
e de su
bo
rdin
ado
s, entre
ou
tros d
ado
s.
Co
mo
é o can
did
ato q
ue p
recisa
“vend
er seu p
eixe” e sua cap
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ção p
ara a emp
resa, o en
trevista-
do
r tem d
e se com
po
rtar com
o u
m
con
sum
ido
r con
sciente. Su
a po
stu-
ra deve ser o
uvir m
ais do
qu
e falar,
e precisa p
rocu
rar saber d
etalhes
de tu
do
qu
e po
de ser in
teressante
para a em
presa.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 58
59
Pe
rgu
nta
s trad
icion
ais
Mu
itos en
trevistado
res go
stam d
e
perg
un
tar a respeito
do
s po
nto
s
fortes (virtu
des) e fraco
s (defeito
s)
do
s cand
idato
s. Eles pro
curam
jul-
gar a sin
ceridad
e, o au
toco
nh
eci-
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to, a au
tocrítica e a d
ispo
sição
de cad
a um
em m
elho
rar o q
ue
não
con
sidera satisfató
rio.
Se você, co
mo
do
no
do
neg
ócio
, se
sente b
em co
m essas p
ergu
ntas,
peça ao
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or q
ue sig
a em
frente co
m elas.
Ou
tros e
ntre
vista
do
res
Qu
anto
mais p
essoas d
e sua o
rga-
nização
avaliarem o
cand
idato
,
melh
or. N
o m
ínim
o o
preten
den
te
ao carg
o d
eve ser entrevistad
o
pelo
futu
ro su
perio
r imed
iato e
tamb
ém p
elo R
H o
u o
respo
nsável
po
r essa fun
ção, caso
sua em
presa
disp
on
ha d
essa área especializad
a.
De aco
rdo
com
a qu
antid
ade d
e
níveis h
ierárqu
icos q
ue existem
na
org
anização
, o su
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r do
sup
erior
tamb
ém d
eve entrevistá-lo
.
Há em
presas q
ue in
cluem
no
rotei-
ro d
as entrevistas o
s futu
ros p
ares,
ou
seja, as pesso
as com
as qu
ais o
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escolh
ido
irá lidar em
seu co
tidian
o.
As en
trevistas po
dem
ser marcad
as
no
mesm
o d
ia, mas evite q
ue sejam
feitas com
mu
itas pesso
as ao
mesm
o tem
po
. Por m
ais qu
e o can
-
did
ato saib
a qu
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o ju
lga-
do
, o am
bien
te não
precisa se asse-
melh
ar a um
a corte d
e julg
amen
to.
Como é o candidato que
precisa “vender seu peixe”e sua capacitação para aem
presa,o entrevistador temde se com
portar como um
consumidor consciente.
Sua postura deve ser ouvirmais do que falar.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 59
60Re
mu
ne
raçã
o
As en
trevistas não
devem
ser palco
para leilõ
es. Co
nsid
ere a faixa sala-
rial e a estrutu
ra de b
enefício
s
com
o p
redefin
idas, m
as não
deixe
de m
encio
ná-las.
É claro q
ue certo
grau
de flexib
ili-
dad
e – desd
e qu
e não
interfira n
a
po
lítica salarial ou
de b
enefício
s –
po
de ser d
e gran
de u
tilidad
e para
alcançar u
m d
eno
min
ado
r com
um
.
Evite com
eçar com
um
a pro
po
sta
salarial ind
ecoro
sa. A p
rimeira
oferta d
eve ser semp
re bastan
te
pró
xima d
o q
ue vo
cê tem realm
en-
te a oferecer. A
ssim, n
o m
áximo
,
serão n
ecessários p
equ
eno
s ajustes.
Além
do
mais, se vo
cê iniciar a
neg
ociação
com
valores m
uito
bai-
xos e se vir o
brig
ado
a aum
entá-lo
sub
stancialm
ente, tran
smitirá a
imp
ressão d
e qu
e tento
u exp
lorar
ou
sub
avaliar o can
did
ato.
Fee
db
ack
Seja qu
al for o
resultad
o d
a avalia-
ção, en
tre em co
ntato
com
tod
os
os can
did
atos en
volvid
os n
a sele-
ção fin
al. O co
ntato
telefôn
ico é o
mais ad
equ
ado
. Um
a carta no
min
al
e assinad
a agrad
ecend
o a p
artici-
pação
é ou
tra bo
a alternativa. Po
r
qu
estão d
e respeito
, jamais d
eixe
um
cand
idato
sem resp
osta.
6. In
teg
ração
Finalm
ente vo
cê finalizo
u o
pro
ces-
so d
e seleção d
e cand
idato
s e esco-
lheu
o n
ovo
pro
fission
al da em
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sa. É natu
ral qu
e o fu
ncio
nário
recém-co
ntratad
o se sin
ta, ao
men
os p
or u
m tem
po
, um
estranh
o
no
nin
ho
.
Seja qual for o resultado daavaliação,entre em
contatocom
todos os candidatosenvolvidos na seleção final.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 60
61
O que você viu no capítu
lo 3
>O
processo para selecionar um profis-
sional para determinado cargo.
1
>A
importância de definir as especifica-
ções do cargo e o tipo de candidato.2
>A
forma de realizar a triagem
de currí-culos e a seleção refinada de pretendentes.3
>A
s dicas para conduzir uma eficiente e
objetiva entrevista de emprego.
4
Um
a bo
a man
eira de en
curtar esse
perío
do
incô
mo
do
de aclim
atação
é estabelecer u
m p
rocesso
form
al
de aco
lhim
ento
de n
ovo
s fun
cion
á-
rios. Po
de in
cluir co
nversas co
m o
s
pares, ap
resentaçõ
es sob
re a
emp
resa e sua cu
ltura, p
articipação
em reu
niõ
es de o
utras áreas e até
ind
icação d
e um
pro
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al com
mais tem
po
de casa p
ara auxiliá-lo
na fase d
e integ
ração.
Tud
o d
epen
de d
o tam
anh
o d
a
org
anização
, do
nú
mero
de fu
ncio
-
nário
s e do
nível d
e com
plexid
ade
de su
as op
erações. Q
uan
to m
aior a
emp
resa, mais cu
idad
oso
deve ser
o p
rocesso
de in
tegração
. Em
emp
resas peq
uen
as, um
bo
m b
ate-
pap
o p
od
e ser suficien
te.
Ag
ora q
ue já sab
emo
s com
o co
n-
tratar pesso
as, vamo
s no
s preo
cu-
par em
com
o d
esenvo
lver e man
ter
as pesso
as nas o
rgan
izações, o
tema d
o p
róxim
o cap
ítulo
.
livro05_34-61 25.07.06 18:14 Page 61
CO
MO
MA
NTER
PES
SO
AS
Por q
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salá
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fund
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enta
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mas n
ão é
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riar
um
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bie
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oop
era
ção?
Afin
al, o
que é
imp
orta
nte
para
o fu
ncio
nário
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liz?
4
62Tão im
portan
te quan
to co
ntratar
as pesso
as adeq
uad
as para su
a
empresa é cu
idar p
ara que elas
perm
aneçam
no em
preg
o, co
rres-
pondam
às expectativas, sejam
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dutivas e d
emonstrem
satisfação.
De m
odo geral, p
essoas co
ntin
uam
ligad
as às empresas q
uan
do se sen
-
tem im
portan
tes, motivad
as, reco-
nhecid
as, bem
remunerad
as, em
constan
te desen
volvim
ento e, p
rin-
cipalm
ente, q
uan
do perceb
em que
são particip
antes d
e algo m
aior d
o
que u
ma relação
de tro
ca de
conhecim
ento ou hab
ilidad
e por
um salário
, como fazia o
“Terceiro
Coisa”, p
ersonag
em do seg
undo
capítu
lo deste livro
.
Acred
ito que a m
elhor m
aneira d
e
começarm
os a ab
ordag
em deste
capítu
lo seja p
ela cultu
ra empresa-
rial, que p
ode ser trad
uzid
a como
“o jeito
pelo
qual fazem
os as co
isas
por aq
ui”.
Como vim
os, u
ma cu
ltura n
a qual
os fu
ncio
nário
s não
passam
de
“coisas” n
ão desp
erta muita atra-
ção para aq
ueles q
ue an
seiam por
algo além
de u
ma relação
de tro
ca.
Além
disso
, uma cu
ltura q
ue en
fa-
tiza mais a co
mpetição
intern
a do
que a co
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também
não
é
um ch
amariz p
ara pesso
as disp
os-
tas a lutar p
or u
m objetivo
em
comum, p
or u
ma cau
sa maio
r.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 62
63
Cooperação in
terna
Um pouco de co
mpetição
, claro,
não
faz mal a n
inguém
. Acred
ito,
no en
tanto, q
ue to
dos d
evem co
n-
centrar a m
aior p
arte do natu
ral
espírito
competitivo
no in
tuito
de
garan
tir a sobrevivên
cia da em
pre-
sa den
tro do am
bien
te selvagem
do m
ercado. C
ooperar in
ternam
en-
te para co
mpetir extern
amen
te.
Foi d
esse modo que as so
ciedad
es
se desen
volveram
, e é assim que as
empresas p
odem
se desen
volver.
Teoria
dos Jogos
No prim
eiro cap
ítulo, ab
ordam
os
tanto nossa ten
dên
cia natu
ral à
competição
quan
to à co
operação
.
Nessa lin
ha d
e raciocín
io, creio
ser
oportu
no uma b
reve intro
dução
a
uma área d
a teoria eco
nômica
que, n
a décad
a de 1950, b
uscava
analisar as ten
dên
cias ao eg
oísm
o
ou à co
operação
– é a cham
ada
Teoria d
os Jo
gos 14, criad
a pelo
matem
ático húngaro
John Von
Neu
man
n (1903-1957).
O exem
plo m
ais célebre d
essa teo-
ria é conhecid
o co
mo “D
ilema d
o
Prisioneiro
”, uma h
istória q
ue
pode en
sinar b
astante so
bre co
o-
peração
entre as p
essoas d
e uma
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a organ
ização.
”Dile
ma do Pris
ioneiro
”
Há m
uitas variaçõ
es sobre esse
roteiro
. Vam
os a u
ma d
elas.
Dois su
speito
s de u
m fu
rto, Fu
lano
e Cicran
o, fo
ram preso
s e man
tidos
incomunicáveis em
celas separad
as.
Não
havia p
rova co
ntra eles, e a
única m
aneira d
e incrim
iná-lo
s era
um delatar o
outro
. Se nen
hum
dos d
ois co
nfessasse o
furto
,
seriam lib
ertados. In
terrogad
os
separad
amen
te, ambos receb
eram
a mesm
a proposta.
Todos d
evem con
centrar a
maior p
arte do n
atural
espírito com
petitivo n
o
intu
ito de g
arantir a
sobrevivên
cia da em
presa
den
tro do am
bien
te selvagem
do m
ercado.C
ooperar
intern
amen
te para
comp
etir externam
ente.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 63
64A proposta feita ao
s dois su
speito
s
foi a seg
uinte:
• Se um deles trair e en
tregar o
outro
, além da lib
erdad
e, gan
ha
um prêm
io por su
a colab
oração
com a ju
stiça. O outro
fica preso
(tentação
a trair – TT).
• Se ambos traírem
um ao
outro
, a
pen
a para o
s dois é d
e um an
o de
deten
ção (p
unição
pela traição
mútua – PT).
• Se nen
hum dos d
ois co
nfessar,
ambos são
libertad
os (reco
mpen
sa
pela co
operação
– RC).
DECISÃ
OCOLA
BORA
TRAI
COLA
BORA
Ambos são
libertad
os.
Fulan
o é lib
ertado e
recebe p
rêmio. C
icrano
fica preso
.
TRAI
Cicran
o é lib
ertado e
recebe p
rêmio. Fu
lano
fica preso
.
Ambos ficam
preso
s.
O QUE FU
LANO FA
Z
O QUE CICRANO FAZ
Decisão
tentad
ora
Individ
ualm
ente, o
melh
or p
ara o
preso
é trair o co
lega, ser lib
ertado
e ainda levar a reco
mpen
sa.
Enquan
to isso
, o outro
fica preso
.
A esse resu
ltado ch
amam
os d
e ten-
tação a trair (TT).
Pior cen
ário
O pior q
ue p
ode aco
ntecer in
divi-
dualm
ente é u
m ser traíd
o ap
ós ter
cooperad
o co
m o outro
. Resu
ltado:
ele perm
anece p
reso, en
quan
to o
outro
é libertad
o. C
ham
amos isso
de ficar co
m o diploma d
e otário
(DO) n
a mão
.
Cooperação
mútua
A reco
mpen
sa pela co
operação
mútua (R
C) resu
lta na lib
ertação de
ambos. O
contrário
é a punição
pela traição
mútua (PT).
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 64
65
Dile
ma no dia-a-dia
Uma situ
ação do dia-a-d
ia config
u-
ra-se como o “D
ilema d
o
Prisioneiro
” toda vez q
ue:
TT > RC > PT >
DO
Ou seja, sem
pre q
ue a ten
tação a
trair (TT) for m
aior d
o que a
recompen
sa pela co
operação
mútua (R
C), q
ue, p
or su
a vez, é
mais atrativa d
o que a p
unição
pela traição
mútua (PT), q
ue, ain
da
assim, é m
elhor d
o que ficar co
m o
“mico
” do diploma d
e otário
(DO)
nas m
ãos.
Estra
tégias em jo
go
Os p
esquisa
dores d
a Te
oria
dos
Jogos a
credita
vam que a te
ndên-
cia à tra
ição – q
uando o egoísm
o
se m
ostra
predominante – e
ra
pratica
mente in
exo
rável, o
que
levaria
a um quadro de perda
para ambas a
s parte
s.
Entretan
to, em
1980, eles resolve-
ram se ap
rofundar n
a questão
e
convid
aram cen
tenas d
e program
a-
dores d
e computad
ores a d
esen-
volver estratég
ias para o
dilem
a.
Cab
iam ap
enas d
uas o
pções n
o
program
a: trair ou co
operar.
Lembran
do que o
melh
or p
ara o
jogad
or é trair en
quan
to o outro
coopera. D
e form
a contrária, o
pior p
ara o jo
gad
or é co
operar
enquan
to o outro
trai.
O objetivo
dos p
esquisad
ores era
desco
brir q
ual seria, a lo
ngo prazo
,
a estratégia ven
cedora e q
ue res-
ponderia m
elhor ao
dilem
a.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 65
66
Lição para o tra
balho
O “Dile
ma do Prisio
neiro
” é in
spi-
rador p
ara situ
ações q
ue envo
l-
vem re
lações h
umanas, e
m espe-
cial, e
m ambiente profissio
nal.
Desse
modo, le
vando em co
nsid
e-
ração as p
remissa
s do jo
go e tra
ns-
porta
ndo-as p
ara nosso
dia-a-dia,
podemos u
sar b
oa parte
das co
n-
clusões d
esse
s exp
erim
entos.
• Nunca en
tre em jo
gos d
e soma
zero, aq
ueles q
ue, p
ara um gan
har,
o outro
tem de p
erder. N
ão se
preo
cupe co
m o que o
s outro
s
estão gan
han
do, trate vo
cê de
gan
har o
máxim
o que p
uder.
A estratég
ia TFT mostrou
qu
e cooperação se p
aga
com coop
eração,traição
com traição.P
aradoxalm
ente,
todas as d
emais estratég
ias
“espertas”,p
rogram
adas
para “levar van
tagem
em tu
do”,ficaram
pelo
camin
ho e su
cum
biram
à lógica d
a TFT.
A melh
or estratég
ia
Os p
rogramas d
e co
mputador in
s-
critos n
a co
mpetiçã
o jo
garam
entre
si 200 ve
zes se
guidas e
m
fases e
liminatória
s até se
conhecer
o ve
ncedor. P
ara su
rpresa geral, a
estra
tégia que m
ais a
cumulou
pontos n
o fin
al d
e to
das a
s roda-
das fo
i a denominada Tit fo
r tat
(TFT) – e
m portu
guês, é
o fa
moso
“olho por o
lho”.
De co
ncep
ção m
uito
simples, a TFT
funcio
nava co
m base n
a seguinte
lógica: a p
rimeira reação
é sempre
colab
orar. Po
rém, a cad
a vez que
fosse traíd
a, retaliava na seq
üên
cia
com uma traição
– ou seja, resp
on-
dia n
a mesm
a moed
a. Se o outro
jogad
or co
operasse, TFT resp
onde-
ria do m
esmo m
odo, co
m co
opera-
ção, até ser traíd
a novam
ente.
A estratég
ia TFT mostro
u que co
o-
peração
se pag
a com co
operação
,
traição co
m traição
.
Paradoxalm
ente, to
das as d
emais
estratégias “esp
ertas”, program
a-
das p
ara “levar vantag
em em
tudo”, ficaram
pelo
caminho e
sucumbiram
à lógica d
a TFT.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 66
67
• Ações co
nsisten
tes no dia-a-d
ia
valem m
ais do que m
il discu
rsos.
Do m
esmo m
odo, seu
histó
rico de
cooperação
e sua rep
utação
na
empresa têm
muito
mais valo
r do
que u
ma d
eclaração dem
agoga n
o
quad
ro de aviso
s.
• Nunca seja o
prim
eiro a trair.
• Jamais d
eixe passar u
ma traição
em bran
co – lem
bre-se d
a TFT ou
“olho por o
lho”. O
fereça a outra
face dep
ois q
ue já tiver retaliad
o.
• Reco
mpen
se a cooperação
no
ato. Pu
na a traição
também
no ato
.
• Se for traíd
o, retalie lo
go, m
as
dep
ois esq
ueça. Esq
ueça m
esmo.
Não
deixe q
ue o
s ecos d
a recrimi-
nação
mútua se p
ropag
uem
. Eles
destro
em qualq
uer relação
.
• Seja claro e tran
sparen
te. Nad
a
de fazer “jo
guinhos”. To
dos têm
de sab
er o que esp
erar de vo
cê.
• Não
queira ser – o
u ap
arentar ser
– excessivamen
te intelig
ente.
Intelig
ência excessiva acab
a se tor-
nan
do uma p
raga.
• Alongue su
a sombra d
e futuro.
Crie b
ases sólid
as para q
ue as rela-
ções d
urem
um lo
ngo tem
po.
• Avalie seu
sucesso
inicial e n
ão se
deslu
mbre co
m ele. C
ertifique-se
de q
ue ele n
ão está ap
oiad
o na
fraqueza d
os o
utro
s.
Em resu
mo
Lembre-se d
a luta p
or m
ais “filé” e
men
os “o
sso” e p
erceba q
ue to
dos
gan
ham
muito
mais se d
ecidirem
ficar com um pouco de cad
a.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 67
68Perspectiv
a de fu
turo
Se precisa
sse eleger a
penas u
ma
das co
nclu
sões co
mo guia se
guro
para o esta
belecim
ento de re
la-
ções co
operativa
s nas e
mpresas,
sem dúvid
a, fica
ria co
m o alonga-
mento da so
mbra de fu
turo.
Quanto m
aior fo
r a persp
ectiva
de preserva
r um bom re
lacio
na-
mento, ta
nto m
ais in
vestim
os e
m
cooperação para m
antê-lo
.
Imagine, p
or o
utro
lado, u
ma
empresa co
m alta
rotativid
ade de
pesso
al. A
li, as d
ecisõ
es sã
o to
ma-
das co
nform
e o humor d
o ch
efe.
Este
, por su
a ve
z, tem co
nsciê
ncia
de que, p
or m
ais q
ue se
esfo
rce,
dificilm
ente va
i se m
anter n
a
empresa. V
ocê acha que o ch
efe
esta
ria m
ais p
ropenso a co
operar
ou a tra
ir? E a equipe dele?
Nesse
caso, a
traiçã
o nem precisa
-
ria ganhar co
ntornos im
orais.
Basta
ria ao ch
efe “abandonar o
barco
” se
m aviso
prévio
e sa
ltar
para outro
lugar o
nde encontra
s-
se m
ais p
ersp
ectiva
s. Melhor p
ara
o ch
efe que sa
iu, m
elhor p
ara a
equipe que fico
u.
Conjunto da obra
As co
nclu
sões a
partir d
o “Dile
ma
do Prisio
neiro
” ganham um se
nti-
do m
ais a
mplo quando analisa
das
em co
njunto:
• Recompensa pela co
operação
(reconhecim
ento pelo tra
balho).
• Retalia
ção pela tra
ição (ch
amar
a atenção por a
lgum erro
).
• Esquecim
ento da tra
ição (a
pren-
diza
do co
m os e
rros)
• Não se
r o prim
eiro
a tra
ir
(regras e
dire
trizes q
ue enfatize
m
a co
operação).
• Ações co
nsiste
ntes (p
rática
s con-
dize
ntes co
m o discu
rso).
• Alargamento da so
mbra de
futuro (lo
ngevid
ade das re
lações).
• Não entra
r em jo
gos d
e so
ma
zero (o
“ganha-ganha” é m
elhor
para to
dos).
O q
ue m
ais bu
scamos são
pessoas cap
azes de
respon
der rap
idam
ente às
mu
dan
ças de u
m m
ercado
em con
stante tran
sformação.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 68
69
Fatores de perm
anência
Agora, va
mos a
nalisa
r fatores
que, se
não garantem, a
o m
enos
estim
ulam a perm
anência
das p
es-
soas n
as e
mpresas.
Para isso
, o pano de fu
ndo se
rá
form
ado pela “sombra de hori-
zonte” e pelas a
ções co
nsiste
ntes
do dia-a-dia.
Eis o
s tópico
s a se
rem abordados:
• Treinamento e desenvo
lvimento.
• Remuneração.
• Avalia
ção.
• Reconhecim
ento e re
compensa.
• Qualid
ade de vid
a.
Treinamento
e
desenvolvim
ento
Provavelm
ente, o
aspecto
mais
importa
nte do aprendiza
do se
ja a
capacid
ade de o in
divíd
uo te
cer
novas a
ssocia
ções e
ntre
o co
nheci-
mento prévio
e as in
form
ações
recém-adquirid
as.
Precisa
mos te
r em m
ente que nem
todo tre
inamento deve se
r orie
n-
tado so
mente para a atuação
específica
de ca
da fu
ncio
nário
.
Especia
lização em demasia
corre
o
risco de re
sulta
r em “bito
lação”.
Quando o que m
ais b
usca
mos sã
o
pesso
as ca
pazes d
e re
sponder
rapidamente às m
udanças d
e um
merca
do em co
nsta
nte tra
nsfo
r-
mação, d
o que m
enos p
recisa
mos
é gente bito
lada.
Isso não quer d
izer q
ue os tre
ina-
mentos e
specífico
s devam se
r
banidos d
e su
a empresa. M
uito
pelo co
ntrá
rio. To
dos o
s artifício
s
para ajudar u
m fu
ncio
nário
a
desempenhar co
m m
aior e
ficácia
sua fu
nção podem e devem se
r
levados e
m co
nsid
eração quando
se pensa em tre
inamento.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 69
70Busca p
or cu
rsos
Não
é fácil determ
inar o
s curso
s de
que valem
a pen
a seus fu
ncio
nário
s
particip
arem. É p
reciso ficar aten
to,
pois em
torno de sem
inário
s, curso
s
e treinam
entos existem
tanto
roman
tismo quan
to ch
arlatanism
o.
Há o
pções p
ara todos o
s gosto
s e
bolso
s. Para começar, ap
ostaria em
curso
s básico
s ministrad
os p
or in
sti-
tuiçõ
es como o Serviço
Brasileiro
de A
poio às M
icro e Peq
uen
as
Empresas (Seb
rae). Na d
écada d
e
1990, dei au
las de M
atemática
Finan
ceira e Administração
Finan
ceira no Seb
rae e fiquei m
ui-
tíssimo bem
impressio
nad
o co
m a
seriedad
e, a organ
ização e a am
pli-
tude d
os cu
rsos o
ferecidos p
or ele.
Se você estiver em
dúvid
a, procure
uma o
rgan
ização co
nfiável, id
ônea
e com boa rep
utação
no m
ercado.
De m
odo geral, elas são
bastan
te
acessíveis e podem
orien
tá-lo so
bre
curso
s para fu
ncio
nário
s.
Já, se você fo
r montar u
m progra-
ma d
e treinam
ento em
sua em
pre-
sa, pondere d
uas o
pções: trein
a-
men
to geral e in
divid
ualizad
o.
Treinam
ento geral
Na fo
rmulação
de su
a política d
e
treinam
ento, vo
cê pode d
etermi-
nar q
ue to
dos o
s funcio
nário
s da
área comercial, p
or exem
plo, sejam
treinad
os em
marketin
g de relacio
-
nam
ento ou em
técnicas d
e fecha-
men
to de ven
das.
Em am
bos o
s casos, o
caminho m
ais
prático
– e men
os o
nero
so – é b
us-
car um “p
acote” d
e treinam
ento
em uma in
stituição
ou em
presa
especializad
a. O paco
te precisa
abran
ger as esp
ecificações e n
eces-
sidad
es da em
presa.
O trein
amen
to geral tem
de ser u
m
instru
men
to de alin
ham
ento estra-
tégico
. Ou seja, d
eve estar em per-
feita sintonia e h
armonia co
m as
metas traçad
as para o
desen
volvi-
men
to da o
rgan
ização.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 70
71
Certa vez,comentando com
um am
igo sobre
um curso bastante reconhecido que eu ia
fazer,fiquei surpreso em saber o que havia
acontecido com ele.Seria um
curso de longa
duração ministrado após o expediente.M
eu
amigo,ótim
o funcionário,demonstrou grande
interesse em fazer o curso tam
bém e pergun-
tou a seu chefe sobre a possibilidade.A res-
posta foi das mais estranhas que já tinha
ouvido:“Fulano,aqui em nossa em
presa,nós
não pagamos cursos para quem
está desem-
penhando bem suas funções com
o é seu
caso.Nós só investim
os naqueles que preci-
sam m
elhorar”.Bela política de treinamento...
É ótimo auxiliar aqueles que precisam
melho-
rar,mas por que não ajudar os que estão bem
a se tornarem m
elhores? Naquela em
presa a
motivação para ser m
edíocre deveria ser
maior do que para se destacar.Haja “tentação
a trair”.Outro caso igualm
ente tragicômico
ocorreu com um
colega que havia sido pre-
miado com
um treinam
ento de alguns dias em
uma em
presa especializada em técnicas de
venda.Quando ele voltou ao trabalho,ávido
para pôr em prática o que tinha aprendido,foi
chamado à sala do gerente com
ercial que lhe
perguntou:“E,então,quanto é que você vai
vender a mais agora para pagar o investim
en-
to que fizemos?”.Parece brincadeira,m
as não
foi.Voltando à Teoria dos Jogos – e relacio-
nando às histórias que soube desse gerente –,
tenho de reconhecer que ele era consistente-
mente um
péssimo gerente.Por um
lado,
resultados são conseqüência de boas práti-
cas de treinamento.Por outro,são os funcio-
nários que retribuem à em
presa o fato de
serem selecionados para um
curso,seminá-
rio ou treinamento.Cooperação se paga com
cooperação,mas o gerente não precisava
cobrar antecipadamente.
Trein
ar p
or q
uê? D
ois
caso
s v
eríd
ico
s
Treinam
ento individ
ualizad
o
Nesta m
odalid
ade, cad
a caso é u
m
caso que n
ecessita ser analisad
o em
particu
lar. O trein
amen
to in
divi-
dualizad
o deve estar in
timam
ente
ligad
o à avaliação
de p
oten
cial de
cada u
m dos fu
ncio
nário
s.
Em outras p
alavras, o trein
amen
to
individ
ualizad
o precisa ser estab
e-
lecido de aco
rdo co
m a situ
ação
atual e as p
erspectivas d
e cada u
m.
Por fim
, deve estar lig
ado ao
s pla-
nos d
a empresa p
ara o desen
volvi-
men
to do fu
ncio
nário
.
livro05_62-79 25.07.06 18:14 Page 71
72Forma d
e treinam
ento
Quan
to à fo
rma co
mo será d
ado o
treinam
ento, h
á inúmeras o
pções
tanto para o
individ
ualizad
o quan
-
to para o
geral.
Vam
os fo
car apen
as nos trein
a-
men
tos in
ternos o
u extern
os.
Treinam
ento intern
o
Sempre q
ue h
ouver cap
acitação
técnica e d
e transm
issão de co
nhe-
cimen
to disp
onível em
sua em
pre-
sa, tente u
tilizá-la para o
desen
vol-
vimen
to de to
dos p
or m
eio do trei-
nam
ento in
terno.
Nos an
os d
e 1980, quan
do os co
m-
putad
ores co
meçaram
a ser larga-
men
te usad
os n
as organ
izações,
havia g
rande d
eman
da p
or co
nhe-
cimen
to da n
ova tecn
ologia, p
rinci-
palm
ente n
o que d
iz respeito
a
plan
ilhas eletrô
nicas e p
rocessad
o-
res de texto
. Naq
uela ép
oca, d
iver-
sas empresas ad
otaram
a prática d
e
man
dar esp
ecialistas para trein
a-
men
to extern
o. Em
seguida, eles se
encarreg
avam de tran
smitir o
apren
dizad
o in
ternam
ente.
De m
odo sim
ilar, pode-se p
romover
o ap
rendizad
o de u
m id
ioma
estrangeiro
ou de u
ma técn
ica de
trabalh
o. Fo
i assim que ap
rendi a
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ar com plan
ilhas e q
ue
ensin
ei Matem
ática Finan
ceira a
muito
s funcio
nário
s.
É bom para q
uem
apren
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melh
or ain
da p
ara quem
ensin
a.
Treinam
ento extern
o
A quan
tidad
e e a qualid
ade d
as
opções d
e treinam
ento extern
o são
gigan
tescas, tanto para o
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quan
to para o
individ
ualizad
o.
Dep
ende d
o que su
a empresa
necessita e d
e quan
to vo
cê está dis-
posto
a investir. H
á desd
e opções
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 72
73
lúdicas, co
mo jo
gos e trein
amen
tos
ao ar livre p
ara desen
volver o
espí-
rito de eq
uipe, até as m
ais específi-
cas de u
ma p
rofissão
.
Desen
volvim
ento co
nstan
te
O m
ais importan
te quan
to à p
olíti-
ca de trein
amen
to é q
ue o
s funcio
-
nário
s da em
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tam em
constan
te desen
volvim
ento.
Eles devem
ter certeza de q
ue seu
poten
cial está sendo avaliad
o e d
e
Provavelmente você já ouviu falar da
Universidade do Hambúrguer do M
cDonald´s.
Muita gente deve pensar:“N
ossa,uma univer-
sidade só para aprender a fazer hambúr-
guer!”.Na verdade,não é só isso.
A tal
Universidade do Hambúrguer,assim
como
outras universidades corporativas,é uma “ins-
tituição”m
ontada com o intuito de fazer com
que seus alunos – os funcionários da empresa
– aprendam m
ais sobre sua cultura e suas
operações.Sem dúvida,participar de um
a
universidade corporativa alarga os horizontes,
motiva o funcionário e aum
enta o capital inte-
lectual de cada um deles – e,conseqüente-
mente,da em
presa.Em várias grandes orga-
nizações existem práticas sem
elhantes.Talvez
os pontos negativos sejam o foco na cultura
da empresa em
detrimento do aprendizado da
cultura de outras empresas,a excessiva con-
centração em cases
e exemplos do próprio
negócio,e o fato de sempre se encontrar as
mesm
as pessoas com quem
se convive no
trabalho.Entretanto,esses aspectos não ofus-
cam o brilho de iniciativas com
o essas.Até
agora,universidade corporativa é um negócio
para grandes empresas.Q
uem sabe,num
futuro próximo,ocorram
nas cooperativas de
empresas iniciativas desse porte.
Un
ivers
idad
e c
orp
ora
tiva a
pen
as p
ara
gra
nd
es e
mp
resas?
que n
ovos d
esafios e o
portu
nida-
des sem
pre vão
aparecer.
Outro
s aspecto
s igualm
ente fu
nda-
men
tais devem
ser levados em
con-
sideração
quan
do se p
ensa n
o
desen
volvim
ento dos fu
ncio
nário
s.
Rem
uneração
, avaliação, reco
nheci-
men
to e reco
mpen
sa, por exem
plo,
são partes in
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ciáveis de q
ual-
quer p
olítica d
e gestão
de p
essoas.
É o que verem
os n
as próxim
as
pág
inas d
este capítu
lo.
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 73
74Remuneração
Lembre-se d
e que o
salário é u
m
fator h
igiên
ico. Po
r si só, ele n
ão
garan
te motivação
, mas tem
poder
de g
erar desco
nten
tamen
to, caso
o
funcio
nário
consid
ere que está
gan
han
do m
enos d
o que m
erece.
Para usar co
mo parâm
etro, existe a
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o m
ercado que, d
e certa
form
a, determ
ina o
s níveis salariais
para a g
rande m
aioria d
as funções
na m
aior p
arte das em
presas.
Não
é difícil to
mar co
nhecim
ento
das faixas salariais em
organ
izações
do m
esmo porte d
a sua. A
s associa-
ções co
merciais o
u de classe d
is-
põem
desses d
ados.
O m
ais importan
te, porém
, é defi-
nir em
que faixa salarial em
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ção ao
mercad
o vo
cê consid
era
melh
or su
a empresa o
perar: n
a
méd
ia, um pouco ou m
uito
abaixo
da m
édia, o
u um pouco ou m
uito
acima d
a méd
ia.
A rem
uneração
como um to
do –
inclu
indo o paco
te de b
enefício
s –
deve rep
resentar, em
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one-
tários, o
conteú
do e a q
ualid
ade d
e
execução
de cad
a cargo.
Apesar d
e todas as o
piniões em
contrário
e da q
uestão
da iso
nomia
salarial, em m
eu en
tendim
ento, a
remuneração
ideal d
everia levar
em co
nsid
eração “tratar d
esigual-
men
te os d
esiguais”. Em
parte, a
remuneração
variável corrig
e o que
para m
uitas em
presas se to
rna u
m
defeito
crônico
: a política d
e “car-
gos ig
uais, salário
s iguais”.
O sa
lário
é um
fato
r
hig
iênico
.P
or si só
,ele
nã
o g
ara
nte m
otiva
ção
,
ma
s tem p
od
er de g
erar
desco
nten
tam
ento
.
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 74
75
Uma em
presa que conheço estabeleceu,
desde que foi criada,um sistem
a de comis-
sões bastante agressivo,baseado no volume
de vendas.A empresa em
questão almejava
um rápido crescim
ento para abocanhar uma
parcela expressiva do mercado.Foi o que
aconteceu.Ao atingir o nível de vendas proje-
tado,o próximo desafio foi aum
entar a quali-
dade das vendas.O grande problem
a era que,
ao perder um cliente cuja venda era grande,
mas a m
argem (qualidade da venda) era insu-
ficiente,o vendedor perdia sua comissão.Foi
feito,assim,um
estudo sobre as margens
então praticadas.Após a análise,ficou estabe-
lecido um novo sistem
a de comissões,pelo
qual os vendedores passariam a receber um
percentual sobre a margem
gerada.Funciona
assim:as com
issões são calculadas com base
na margem
alcançada,e,quanto maior a m
ar-
gem,m
aior o percentual de comissão.
Durante o período de transição,os rendim
en-
tos foram m
antidos.Atualmente,os resulta-
dos já apontam para vendas de m
aior quali-
dade.Ou seja,m
ais uma vez,o objetivo foi
alcançado.É a remuneração alinhada com
a
estratégia da empresa.
O q
ue é
melh
or: c
om
issõ
es s
ob
re v
en
das o
u s
ob
re m
arg
en
s?
Avalia
ção
Uma d
as piores situ
ações q
ue
podem
acontecer a u
m fu
ncio
nário
é ser peg
o de su
rpresa co
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à sua p
erform
ance. D
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um processo
de avaliação
form
al
de cad
a funcio
nário
é prim
ordial
para asseg
urar o
bom desem
pe-
nho. O
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deve ser in
iciado
com o estab
elecimen
to de m
etas
para o
perío
do – lo
gicam
ente, elas
precisam
estar alinhad
as com a
estratégia d
a empresa. A
s metas
não
têm de ser n
ecessariamen
te
numéricas. Po
dem
ser sociais o
u de
relacionam
ento na em
presa, p
or
exemplo. U
ma vez q
ue elas sejam
estabelecid
as e acordad
as, deve ser
defin
ida a p
eriodicid
ade d
a avalia-
ção. O
perío
do pode ser d
ecidido
em co
mum aco
rdo.
Não
deve ser d
iário, p
orque n
in-
guém
trabalh
aria sosseg
ado, n
em
anual, p
ois seria m
uito
extenso.
Avaliação
bim
estral ou trim
estral
seria um bom co
meço
.
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 75
76
Voltando à herança do psicólogo norte-ameri-
cano Peter Drucker,a adm
inistração por obje-
tivos (APO) busca alinhar toda a em
presa para
a mesm
a direção.A alta cúpula define as
metas globais a serem
alcançadas quanto a
vendas,participação de mercado,lucrativida-
de etc.Essas metas “descem
”em
cascata
pela hierarquia,chegando a cada um dos
departamentos da organização.N
eles são
decompostas em
metas específicas,com
o
investimentos na produção para sustentar o
aumento de vendas,contratação de pessoal
de vendas ou de apoio,redução de custos
numa área ou em
outra,uma adequação aqui,
outro ajuste ali. Feedbacksao degrau superior
são fornecidos como m
aneira de aprimorar o
processo.No final,as m
etas são estabelecidas
e acordadas.Posteriormente,são acom
panha-
das para que sejam providenciadas as devidas
correções de curso.Assim,os objetivos indivi-
duais caminham
em sintonia com
os coleti-
vos,alinhados estrategicamente.Cooperação!
Ad
min
istra
ção
po
r ob
jetiv
os
Feedback
Entretan
to, sem
pre q
ue fo
r neces-
sário – e in
dep
enden
temen
te da
perio
dicid
ade d
a avaliação –, d
eve
ser dad
o um feed
back
ao fu
ncio
ná-
rio co
m relação
à sua atitu
de, seu
comportam
ento ou m
esmo su
a
perfo
rman
ce. Nunca d
eixe um
feedback
para d
epois, a n
ão ser
que vo
cê possa se exp
ressar mal,
como nos m
omen
tos d
e irritação.
Um fu
ncio
nário
avaliado perceb
e
que o
que faz e co
mo faz é im
por-
tante p
ara a organ
ização e traz
motivação
para seu
trabalh
o.
Reconhecim
ento e
recompensa
Todo m
undo gosta d
e ter seu
esforço
recompen
sado. To
do
mundo gosta d
e receber co
opera-
ção em
troca d
e cooperação
.
Assim
, alinhar a ad
ministração
por
objetivo
s (APO
) a sistemas d
e boni-
ficação por p
erform
ance é u
ma
ótim
a idéia. D
esse modo, o
s pro-
cessos to
rnam
-se claros e são
discu
-
tidos ab
erta e francam
ente, e o
feedback
é perió
dico
– ou seja, o
funcio
nário
sabe a to
do tem
po
como está se sain
do.
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 76
77
Formas d
e prem
iação
É bom ter esp
ecial atenção
ao
seguinte p
onto: u
m bom sistem
a
de p
remiação
não
deve en
fatizar o
trabalh
o so
litário e in
divid
ual.
Precisa ser evitada a sín
drome d
o
“eu fiz a m
inha p
arte”.
Desse m
odo, u
m sistem
a adeq
uad
o
de reco
mpen
sa tem in
ício co
m um
determ
inad
o peso
para as m
etas
globais d
a empresa, o
utro
para as
metas d
o dep
artamen
to ou da
equipe e, aí sim
, outro
para as
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divid
uais.
É claro que n
em sem
pre é p
ossível
estabelecer p
rêmios o
u bônus
como m
odo de reco
nhecim
ento –
sejam eles em
form
a monetária,
vales-compra, viag
ens o
u brin
des.
O objetivo
prim
ordial é q
ue cad
a
funcio
nário
perceb
a que é reco
-
nhecid
o por aq
uilo
que faz, seja
por m
eio de u
m elo
gio em
público
,
por u
m “m
uito
obrig
ado” o
u por
uns “tro
cados” n
o bolso
.
Fatores d
e motivação
Dois asp
ectos, q
ue verem
os n
a pró-
xima p
ágina, são
extremam
ente
importan
tes para m
anter o
s funcio
-
nário
s motivad
os: am
bien
te de tra-
balh
o e q
ualid
ade d
e vida.
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 77
78Qualid
ade de vida
Esse termo en
globa u
ma série d
e
fatores. Q
uan
to ao
ambien
te profis-
sional, vam
os ab
ordar a q
uestão
do
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funcio
nário
perm
ane-
ce den
tro do escritó
rio – b
oa p
arte
do exp
edien
te quase sem
se loco-
mover, n
o au
têntico
estilo sed
en-
tário. N
os ú
ltimos an
os, p
ercebeu
-se
que tão
importan
te quan
to cu
idar
do desen
volvim
ento in
telectual d
os
funcio
nário
s é cuidar d
e sua fo
rma
física. Afin
al, corpo e m
ente cam
i-
nham
juntos. A
tividad
es físicas, por
exemplo, lib
eram neu
rotran
smisso
-
res que au
xiliam na co
ncen
tração,
no racio
cínio e n
a sensação
de b
em-
estar, que, d
e um m
odo ou de
outro
, se revertem para a em
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Iniciativas co
mo grupos d
e corrid
a
ou de cam
inhad
a, jogos d
e futeb
ol,
ginástica são
excelentes p
ara a
saúde em
presarial. C
om tem
po e
incen
tivo para ativid
ades físicas,
todos se sen
tem im
portan
tes, reco-
nhecid
os, co
m a au
to-estim
a eleva-
da e m
ais energ
ia e disp
osição
para
o desem
pen
ho profissio
nal.
Uma peixaria não parece um
lugar muito
divertido para trabalhar,certo? Entretanto,nos
Estados Unidos,existe uma peixaria que já
virou tema de livro e de docum
entário.Os fun-
cionários assemelham
-se a um bando de lou-
cos atendendo os clientes em um
a banca
enorme num
mercado de peixes.O
s vendedo-
res são engraçados e irônicos.Além disso,
garantem a atração da clientela ao arrem
es-
sar os pedidos dos clientes:lagostas,peixes e
polvos passam voando sobre a cabeça de
todos.Enquanto alguns arremessam
,outros
praticam defesas espetaculares.A platéia vai
ao delírio com a algazarra.O
s vendedores de
peixe começam
o expediente bem cedo,
enfrentam o frio dos congeladores,convivem
com o cheiro – não m
uito agradável – dos
pescados e,ainda assim,divertem
-se e
ganham dinheiro – m
uito mais do que as
outras bancas.É claro que uma peixaria e um
escritório são diferentes.Porém,o am
biente
de trabalho guarda uma relação bem
mais
íntima com
o clima de confiança e cooperação
entre as pessoas do que com a natureza do
trabalho em si.Lem
bre:ações consistentes no
dia-a-dia valem m
ais do que mil discursos.
O q
ue h
á e
m c
om
um
en
tre u
ma p
eix
aria
e u
m e
scritó
rio
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 78
79
Troféu
Fair Play
Que o
futeb
ol é a p
aixão do brasi-
leiro to
do m
undo sab
e. O proble-
ma o
corre q
uan
do, n
aquele jo
gui-
nho co
m a tu
rma d
a empresa, o
espírito
competitivo
torna-se tão
forte q
ue acab
a em brig
a.
Jogar é ó
timo, g
anhar ain
da m
ais,
e os m
elhores jo
gos d
e que p
artici-
pei fo
ram na ép
oca em
que trab
a-
lhei n
a Zeneca.
Não
sei de q
uem
foi a id
éia, mas
foi b
rilhan
te: naq
ueles jo
gos era
simplesm
ente p
roibido fazer falta.
Quem
reclamasse d
emais era co
nvi-
dad
o a n
ão co
mparecer n
a próxim
a
seman
a. Até aco
ntecia u
ma falta
ou outra, m
as totalm
ente sem
inten
ção. N
unca p
articipei d
e parti-
das d
isputad
as de m
aneira tão
limpa e d
ivertida. M
erecíamos o
troféu
Fair Playda Fifa!
Agora que ch
egamos a
o fin
al
deste
capítu
lo, d
epois d
e abordar
a m
anutenção de fu
ncio
nário
s
na empresa, va
mos p
assa
r ao
próxim
o co
m um te
ma que m
e
fascin
a: o
gerencia
mento da
reputação empresaria
l.
O q
ue v
ocê v
iu n
o c
ap
ítulo
4
>A
Teoria dos Jogos,que trata da deci-são individual de cooperar ou trair.1
>A
s melhores atitudes para trabalhar
em um
clima harm
onioso e produtivo.2
>O
s fatores que influem na m
anutençãode pessoas num
a empresa.
3
>C
omo o reconhecim
ento faz a diferen-ça no nível de m
otivação do funcionário.4
livro05_62-79 25.07.06 18:15 Page 79
CO
MO
ATR
AIR
PES
SO
AS
Com
o a
imagem
da e
mp
resa
influ
i no d
esejo
de a
s p
essoas
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m n
este
ou n
aq
uele
lugar?
Com
o c
uid
ar d
a
rep
uta
ção d
o n
egócio
?
5
80As p
alavras-chave d
este capítu
lo
são: p
essoas, em
presa e rep
utação
.
Veja p
or q
ue: u
ma em
presa é fo
r-
mad
a po
r pesso
as; tamb
ém lid
a
con
stantem
ente co
m p
essoas ao
lon
go
de su
a existência.
Pa
ra so
bre
viver, p
orta
nto
, ela
pre
cisa e
star b
em
com
as p
esso
as
com
qu
em
ma
nté
m re
lacio
na
me
n-
to, e
ntre
fun
cion
ário
s, acio
nista
s,
forn
ece
do
res, g
ove
rno
s e so
cied
a-
de
em
ge
ral.
Para estar bem
com
as pesso
as,
a emp
resa deve cu
idar d
e sua
repu
tação, o
u seja, d
a man
eira
com
o é vista.
Não
é po
ssível disso
ciar a emp
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do
meio
em q
ue ela está in
serida.
Assim
, a repu
tação varia em
fun
ção
da in
teração co
m esse m
eio.
O en
foq
ue p
rincip
al a ser ado
tado
para o
geren
ciamen
to d
a repu
ta-
ção d
a emp
resa é o d
a atração e
mo
tivação d
e pesso
as.
Se for p
ara defin
ir os fato
res fun
-
dam
entais q
ue d
etermin
am o
u
influ
enciam
a repu
tação d
e um
a
emp
resa, eu ap
ostaria n
o trip
é
pesso
as, pro
du
tos e p
ráticas.
• Pessoas
Os fu
ncio
nário
s da em
presa são
os
po
rta-vozes.
• Pro
du
tos
Seus p
rod
uto
s ou
serviços são
o
cartão d
e visitas.
• Práticas
Suas açõ
es são su
a imag
em.
livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 80
81
Um
a marca esportiva,cujo nom
e prefiro omitir
e mundialm
ente conhecida por seus produtos,
teve de enfrentar uma situação que envolvia
sua reputação.Há tem
pos sabia-se que gran-
de parte de sua produção de tênis esportivos
concentrava-se em países do O
riente,onde a
mão-de-obra era m
ais barata.O fato é que as
precárias condições de trabalho nesses países
começaram
a ser divulgadas pela internet e
conhecidas pelo público em geral.Por inter-
médio de um
a pesquisa,os executivos da
empresa descobriram
que a marca estava
mais associada à exploração do trabalho
infantil e à utilização da mão-de-obra quase
escrava do que aos esportes.Um
típico caso
de reputação negativa.A questão foi resolvida
apenas com base num
rigoroso programa de
seleção de fornecedores.Os responsáveis
pela “triagem”
encarregavam-se de verificar
as condições mínim
as de trabalho que a
empresa se dispunha a aceitar.Para garantir a
implem
entação das novas diretrizes junto aos
fornecedores,a empresa passou a realizar
auditorias periódicas dessas condições.
Caso
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Sem
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livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 81
82Imag
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livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 82
83
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, Watts n
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84
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ítulo
:
Pressu
po
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e suam
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isa, iden
tificam-se co
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85
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Escutar as demandas da com
unidade,averiguar o que ela oferece e descobrir como trabalhar juntos.
2.Recu
rsos
Trabalhar com os recursos de que dispõem
,inspirando-se na experiência de sua cultura.
3.Tecnolog
ia
Com
provar que sua tecnologia á adequada para satisfazer a seus critérios de produção.
4.Formação
Fomentar o aprendizado para que a com
unidade possa dirigir o próprio futuro.
5.Com
un
idad
e
Trabalhar com a com
unidade faz com que as práticas repercutam
diretamente em
seu benefício.
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Justo
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86Cau
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econôm
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livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 88
89
Rep
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ção
é tu
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Se você co
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altruís-
ta dem
ais, bo
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alca
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O q
ue v
ocê v
iu n
o c
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ítulo
5
>C
omo o tripé pessoas-produtos-práti-
cas influem na atração de funcionários.
1
>A
empresa precisa estar atenta ao
toque de despertar para mudar atitudes.
2
>A
prática do comércio justo e da res-
ponsabilidade social e ambiental.
3
>A
ções que sua empresa pode pôr em
prática para atrair pessoas e fazer o bem.
4
livro05_80-89 25.07.06 18:16 Page 89
QUESTÕES PA
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.
6
90Para
finaliz
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s.
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mp
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s perfe
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1 e
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de, re
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o, se
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e, te
mp
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casa
etc. O
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nce
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po
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po
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o, n
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áxim
o,
coad
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tes d
o p
roce
sso d
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livro05_90-93 25.07.06 18:17 Page 90
91
Erro
2 –
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rios –
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s
ao
s pro
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ova.
Erro
3 – N
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Erro
4 –
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Erro
5 –
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Existe
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92
Erro
7 –
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Erro
8 –
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6 –
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man
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áxim
as: “
Eu
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cad
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mo
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a d
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” e
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bem
os a
s reais n
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cessid
ad
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o m
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, não
pre
ci-
sam
os p
erg
un
tar n
ad
a a
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gu
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”.
livro05_90-93 25.07.06 18:17 Page 92
93
Erro
9 –
Na
ética
A é
tica te
m fle
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e. S
ó e
xiste
e só
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álid
a in
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pre
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fora
, são
as p
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do
e a
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“fin
s justifica
m o
s meio
s”.
Erro
10 –
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lide
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ça
Lid
era
r é co
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ltad
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men
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mérito
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a: “
Eu
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, nó
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fun
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ário
s) perd
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”.
Erro
11 –
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qu
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sa, se
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me le
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trech
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en
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“N
ão
basta
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94Eco
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95
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