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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 2
1.1 EMENTA 2 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 2 1.3 OBJETIVOS 2 1.4
CONTEDO PROGRAMTICO 2 1.5 METODOLOGIA 3 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
4
2. MATERIAL DIDTICO 5
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ILUSTRADA 5 O AMBIENTE DA GERNCIA DE
PROJETOS 6 O MUNDO FASCINANTE DOS PROJETOS 7 EXEMPLO DE DECLARAO DE
ESCOPO 17 EXEMPLO DE TERMO DE ABERTURA DE PROJETO 19 ESTRUTURA
ANALTICA (WBS) 20 ORGANIZAO DO PROJETO - EXEMPLO 21 MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES 22 TCNICAS DE ESTIMATIVA DE SOFTWARE 23
CAPABILITY MATURITY MODEL - CMM 24 PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO 25 GRFICO DE GANTT 26 SISTEMA DE TRANSPORTE DE BAGAGENS DO
AEROPORTO DE DENVER 27 BIG DIG - BOSTON 28 REUNIES EM PROJETOS
37
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ( PROJEES) 40
4. ANEXO 124
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definio de Projeto. Evoluo do Gerenciamento de Projetos. Ciclo
de Vida dos Projetos. Estruturas Analticas de Projetos (EAP).
Diagrama de Gantt. Mtodo PERT/CPM. Caminho Crtico. Cronograma Fsico
e Financeiro. Alocao de recursos humanos e financeiros.
Planejamento, Acompanhamento e Controle do Projeto. Lies
Aprendidas. Ferramentas computacionais para Gerncia de Projetos.
Processos de Gerenciamento: iniciais, de planejamento, de execuo,
de controle e de encerramento. O Project Management Institute
(PMI). A Certificao PMP (Project Management Professional).
1.2 Carga horria total
A carga horria total de 24 horas.
1.3 Objetivos
identificar o contexto do ambiente de trabalho do gestor de
projetos, e as habilidades que o ambiente de negcios requer desse
gestor;
abordar questes relativas ao ciclo de vida e concepo,
planejamento e execuo como fundamentais aos projetos desenvolvidos
em ambientes tecnolgicos;
preparar os alunos para administrar a conduo de projetos, de
forma a obter os resultados desejados com qualidade, no prazo e com
o mnimo de conflitos com clientes, alta administrao, fornecedores e
equipe;
conhecer o PMI Project Management Institute e o PMBoK (Conjunto
de Conhecimentos).
1.4 Contedo programtico
Projetos: Caracterizao, Fundamentos e Tipos O que um projeto
Fases e abordagens caractersticas PMI e certificao PMP (Project
Management Professional) PMBoK Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos
A Escolha da Melhor Estrutura de Organizao Para um Projeto Tipos
de estruturas organizacionais: funcional, por projetos, fora-tarefa
e matricial Desafios e estratgias de conduo na estrutura
matricial
Ciclos de Vida em Projetos Modelo linear, Prototipagem, RAD
Rapid Application Development Evolucionrios: Incremental, Espiral,
Modelagem de Componentes, outros
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Como Planejar, Programar e Controlar o Projeto Processos do
Gerenciamento de Projetos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle
e Encerramento reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos:
Tempo, Custo, Qualidade, Escopo, RH, Riscos, Comunicaes, Aquisies,
Integrao Ferramentas de Planejamento, Organizao e Controle:
Estrutura analtica (WBS), Redes Pert, CPM, PDM, Curva S, Gantt
Software de apoio
Administrar Conflitos para Minimizar Problemas em Projetos
Conflito em projetos: uma viso contempornea Cinco formas de lidar
com os conflitos de forma proativa: origens e conseqncias
1.5 Metodologia
A metodologia a ser usada estabelece uma correlao entre a teoria
apresentada, necessria para que se conhea o assunto em maior
profundidade, e exerccios prticos, trabalhos em grupo e vivncias,
que ajudaro os alunos a compreender e pr em prtica os conceitos
aprendidos.
1.6 Critrios de avaliao
. 40% referentes s atividades em equipe realizadas em sala de
aula;
. 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, com 2
horas de durao, a ser realizada aps o trmino da disciplina.
1.7 Bibliografia recomendada
Dinsmore, Paul C., Cavalieri, Adriane e outros, Como se Tornar
um Profissional em Gerenciamento de Projetos, Qualitymark, 2005
Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da,
Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com
Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, Qualitymark,
2005
Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da,
Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: Conquistando Resultando
Atravs das Pessoas, Qualitymark, 2006
Heldman, Kim, Gerncia de Projetos Fundamentos, Campus, 2005
Heldman, Kim, Gerncia de Projetos Guia para o Exame Oficial do PMI,
Campus, 2006 Menezes, Luiz Csar de Moura, Gesto de Projetos, Ed.
Atlas, 2003, 2a. ed PMI, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMI, 2004
Brooks, Jr. Frederick P., The Mythical Man-Month,
Addison-Wesley, 1975 Dinsmore, Paul C., Transformando Estratgias
Empresariais em Resultados Atravs da Gerncia de
Projetos, Qualitymark, 2000 Kerzner, Harold, Project Management:
A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling,
Wiley, John & Sons, 2005, 9th. edition Rabechini Jr., Roque,
O Gerente de Projetos na Empresa, Atlas, 2005 Xavier, Carlos Magno
da Silva, Gerenciamento de Projetos - Como Definir e Controlar o
Escopo do Projeto,
Ed. Saraiva, 2005 Vazquez, Carlos Eduardo, Simes, Guilherme
Siqueira, Albert, Renato Machado, Anlise de Pontos de Funo,
Editora rica, 2003, 2a. ed
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Currculo resumido do professor
Formao Formao Formao Formao
Engenheiro Eletricista e de Telecomunicaes, PUC-Rio, e M.Sc. em
Eng. Industrial Mtodos e Produo, PUC-Rio, autor dos livros
Gerenciamento de Projetos, com Paul C. Dinsmore (Ed. Qualitymark,
2004), O Gerente de Informtica: Alm do CPD (Ed.COP), Outra Reunio?
(Ed.COP, 4a. edio) e Ganhe Tempo Planejando (Editora Gente, 5a.
edio). professor na PUC-Rio dos Deptos. de Eng. Industrial (Gerncia
de Projetos) e de Informtica (tica Profissional), e dos MBAs da FGV
Management em E-Management. e Executivo em Gerenciamento de
Projetos (Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento
de Escopo, Comunicaes e Integrao) e consultor da Dinsmore
Associates.
rea de atuaorea de atuaorea de atuaorea de atuao
Fernando Henrique especialista em desenvolvimento gerencial,
tendo apresentado mais de 300 cursos e palestras para mais de
15.000 participantes no Brasil e em Portugal em temas como
Gerenciamento de Projetos, Como Liderar Equipes, Gesto do Tempo e
Reunies Eficazes em empresas como Abril, Bosch, Bancos do Brasil,
Central, Ita, Bradesco e BankBoston, Cecrisa, CEF, Claro, Embratel,
Embraer, Furnas, Nestl, Petrobras, Pfizer, Sadia, Sivam, TIM,
Varig, VW e universidades como UFRJ, UNICAMP, UFES e UFJF.
Alguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e
consultoriaAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e
consultoriaAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e
consultoriaAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e
consultoria
Professor selecionado pelo Projeto Novo Modelo de Gesto do INSS,
sob patrocnio do PNUD Naes Unidas, para conduo do curso e do
workshop de construo do Projeto em 2003.
Membro da equipe de Planejamento e Coordenao e professor dos
MBAs em Gesto Empresarial para Furnas Centrais Eltricas, dez turmas
em 2001-2003, 2005-2007.
Planejamento e coordenao acadmica conjunta dos MBAs em Gesto de
Tecnologia de Informao para a equipe de gerentes de informtica da
Caixa Econmica Federal (duas turmas: Rio e So Paulo).
Planejamento e formulao do programa, coordenao acadmica e
participao como apresentador do PREVDG (Programa de Desenvolvimento
Gerencial para a Dataprev e INSS) envolvendo 360 participantes em 5
cidades do Brasil, 96 horas de durao durante 6 meses.
Desenvolvimento em conjunto com Luiz Moreto do Catlogo de Educao
em Tecnologia de Informao e dos Novos Perfis Profissionais para a
GEATE - Gerncia Executiva da rea de Tecnologia da Caixa Econmica
Federal verses 1 e 2.
Experincia profissiExperincia profissiExperincia
profissiExperincia profissionalonalonalonal
Foi diretor da CMS Sistemas Gerenciais, criou e desenvolveu o
Depto. de RH da Informtica do Banco Nacional - NISA e foi gerente
de Divulgao Tcnica de Informtica do IBGE. Foi gerente de
treinamento da SCI - Sistemas, Computao e Informtica por 5 anos,
trabalhou no Rio Datacentro da PUC-Rio por 5 anos e na Ericsson
como engenheiro-projetista de redes telefnicas. Criou na PUC-Rio o
1o. curso de tecnlogos em processamento de dados - Projeto P15-MEC
(atual bacharelado em Informtica) e paraninfou a 1a. turma em
1975.
[email protected]
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Bibliografia recomendada ilustrada
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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O ambiente da Gerncia de Projetos
The tar pit (o poo de alcatro / piche)
Frederick P. Brooks Jr.
The Mythical Man-Month: Essays on Software
Engineering
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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O Mundo Fascinante dos Projetos
Paul C. Dinsmore Fernando Henrique da Silveira Neto
Como definir o gerenciamento de projetos? uma forma de
administrao aplicada a projetos, uma maneira de se acompanhar os
passos da realizao de um projeto ou algo mais completo? Uma tarefa
para especialistas e tcnicos que conheam bem o que ser realizado,
uma tarefa para gestores, acostumados a lidar com administrao e
finanas, ou ainda um trabalho para profissionais de cincias humanas
e sociais, j que estaro envolvidas equipes e pessoas durante o
trabalho? Tudo isso ou de tudo um pouco?
Vamos comear pelas definies essenciais, e responder a estas e
outras perguntas que surgem sempre que se trata de projetos.
Projetos e seu gerenciamento
Um projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto
ou servio nico, diferente de alguma maneira de todos os outros
produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza
recursos, dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo,
tempo e qualidade.
O gerenciamento de projetos se refere aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
satisfazer seus requisitos, e realizado com o uso de processos tais
como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.
Neste livro, o termo gerenciamento de projetos usado como
sinnimo de gerenciamento de programas, adotado comumente pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos e pelas industrias
eletrnicas e aeroespaciais (um programa tambm interpretado como uma
srie de projetos); de gerenciamento de construo, preferido pelas
empresas internacionais de construo; de gesto de projetos, muito
utilizado em Portugal e de uso crescente no Brasil; e de
gerenciamento de empreendimentos (ou simplesmente gerenciamento),
usado por alguns profissionais brasileiros. Embora existam
diferenas sutis de interpretao entre estes termos, usaremos neste
livro gerenciamento de projetos como um conceito amplo e
abrangente.
O ambiente onde os projetos acontecem
No ambiente funcional de uma empresa o trabalho segue processos,
mtodos e rotinas. Procura-se manter o fluxo de trabalho sem
interrupes e mudanas. A qualidade est sempre em jogo, a
produtividade importante e os resultados tambm. Mudanas permanentes
nessas rotinas e processos podem comprometer esses resultados. E
assim o trabalho deve seguir dentro dos padres em uso.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Mas um novo produto precisa ser lanado, um concorrente cria uma
novidade e influencia o mercado, uma nova tecnologia surge, ou um
processo diferente e mais produtivo descoberto. necessrio ento
fazer uma mudana para que se continue competitivo e presente no
mercado, nossos estrategistas de marketing vo lanar uma nova
campanha, ou mesmo no campo pessoal, compramos um novo imvel e
temos que nos mudar. Esto criadas as condies que justificam a
existncia de um projeto. desenvolvida uma soluo que atenda s
necessidades, e o projeto implantado, como indica a Figura 1.1.
Figura 1.1 Ambientes funcional e de projetos
Mas a produo precisa ser retomada, empregando agora os benefcios
trazidos por esse projeto. E volta-se ao ambiente funcional,
enriquecido com as solues criadas.
E o incio do Sculo 21 apresenta um cenrio complexo e desafiador
para a realizao de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no
final do Sculo 20 nas reas econmica, poltica e social transformaram
o mundo, e a conduo de projetos numa empresa privada, num rgo
governamental ou num empreendimento social, e at mesmo em pequenos
projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos, como
exemplificado na Figura 1.2.
Figura 1.2 O cenrio do incio do Sculo 21
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Projetos so realizados sob regime de presso por melhores
resultados, tendo que obedecer a padres nacionais e internacionais,
atender a determinaes de agncias reguladoras, usando equipes
prprias e terceirizadas e respeitando o meio ambiente e valores de
cidadania entre outros requisitos! Assim, torna-se indispensvel se
dispor de um conjunto de prticas a serem aplicadas por todos aos
projetos, de modo a que possam terminar dentro dos objetivos
definidos ao incio, no prazo, com custos sob controle e com
qualidade. o que veremos a seguir.
Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos
O PMI (Project Management Institute) uma organizao com sede nos
Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de
projetos que buscam, atravs de Congressos, estudos feitos por
grupos de interesse e publicaes, desenvolver e divulgar
conhecimentos que permitam aos gerentes de projetos aperfeioar seu
trabalho. Sua publicao denominada Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos apresenta por reas os conhecimentos
necessrios para se gerenciar projetos: escopo, tempo, custos,
qualidade, comunicao, recursos humanos, aquisies, risco e integrao.
Nem todos os autores e profissionais concordam que estas categorias
representem a essncia do gerenciamento de projetos. O prprio PMI
faz aperfeioamentos a cada atualizao dessa publicao, como fez na
verso 2000 e na verso 2004, que chamada de 3a. edio. Existem outras
organizaes internacionais que tambm abordam o assunto, como a APM
(Association for Project Management), com base na Inglaterra, e a
IPMA (International Project Management Association), que uma
federao de diversas entidades nacionais. Neste texto abordamos o
modelo PMI, uma tentativa slida e estruturada de organizar o
conhecimento necessrio para uma boa gerncia de projetos. Maiores
informaes esto disponveis no site www.pmi.org, e atravs de
regionais do PMI em cidades como Rio de Janeiro
(www.pmirio.org.br), So Paulo (www.pmisp.org.br), Porto Alegre
(www.pmirs.org), Belo Horizonte (www.pmimg.org.br) e Braslia
(www.pmidf.org) entre outros. As trs primeiras reas a serem
estudadas pelo PMI, Prazos, Custos e Qualidade,
formam o que se chama de Trinmio Sagrado do gerenciamento de
projetos, como vemos na Figura 1.3.
Figura 1.3 O Trinmio Sagrado
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Gerenciando o tempo (prazos)
A corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo de
trabalho, e o tempo um padro importante para avaliar o sucesso em
projetos. uma caracterstica que marca as atividades do comeo ao
fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de
trabalhos de natureza operacional ou de processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas
sofisticados ajudam a controlar o tempo. Tcnicas de redes de
interdependncia, como PERT, CPM ou PDM, apoiadas por sistemas
informatizados, so usadas no planejamento e no controle das
atividades do projeto.
Gerenciando custos
Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os
custos de equipamentos, materiais, mo-de-obra, assistncia tcnica,
bens imveis e financiamentos. At o tempo pode ser apresentado em
termos monetrios. O gerenciamento de projetos responsvel pelo
controle dos custos globais para manter os projetos dentro do
oramento aprovado. E a administrao do fluxo de caixa colabora para
otimizar a utilizao dos recursos financeiros durante o perodo de
existncia do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros
quanto econmicos, medida que trilham o estreito caminho entre os
fundos orados e as despesas realizadas. Em ltima anlise, os
projetos resumem-se a dinheiro e gastos. isto que faz com que o
projeto progrida e a razo da sua existncia: gerar mais recursos ou
benefcios para o proprietrio ou organizao patrocinadora do
projeto.
Gerenciando a qualidade
A ateno para com a qualidade uma das metas principais do
gerenciamento de projetos. Os padres de qualidade so ditados pelos
requisitos do projeto, especificaes e adequao ao uso. Esses padres
so usados como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para
estabelecer padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade
funcional. E as presses exercidas por outros fatores, como custo e
tempo, podem provocar negociaes (trade offs) nas quais a qualidade
ser comprometida em favor do cronograma ou do oramento. Contudo, a
defesa da qualidade do projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.
Estudos posteriores transformaram o tringulo inicial num
quadrado, ao incluir o Escopo, como na Figura 1. 4.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Figura 1.4 As quatro reas
Gerenciando o escopo (abrangncia)
O escopo refere-se definio das fronteiras entre determinadas
tarefas, atividades, contratos, atribuies, responsabilidades e
misses. Ele define onde termina um trabalho e comea outro, j que
muitos projetos tm reas inadequadamente definidas.
Como o escopo dever realmente ser gerenciado? Eis algumas
respostas: pelo planejamento e documentao de itens que passam,
atravs das interfaces, de uma rea para outra. Grande parte do
gerenciamento do escopo pode ser feita por meio de coordenao diria
e da realizao de reunies peridicas. Outros controles de escopo
incluem o uso de procedimentos formais, formulrios e sistemas de
monitorao. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir que
a equipe realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o
projeto seja bem-sucedido.
Posteriormente mais quatro reas foram includas, a saber:
Recursos Humanos, Riscos, Comunicaes e Aquisies, como visto na
Figura 1.5.
Figura 1.5 As oito reas
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Gerenciando recursos humanos
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a
partir de trs ngulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado
administrativo e burocrtico exige ateno para garantir que se
atendam s necessidades dos funcionrios. Estas atividades abrangem a
funo de pessoal, incluindo recrutamento e seleo, administrao de
salrios, benefcios, frias etc.
Administrar a alocao de mo-de-obra outro lado do gerenciamento
de recursos humanos. Quantas pessoas e com que qualificaes sero
necessrias durante qual perodo de tempo em cada atividade?
E finalmente o lado comportamental desse gerenciamento requer
ateno para assuntos como: qual o treinamento e o desenvolvimento
necessrios equipe? Como motivar a equipe durante todo o
empreendimento? Como resolver conflitos ocorridos?
Administrar bem os recursos humanos a chave para atender s
necessidades do projeto, uma vez que todas as aes so tomadas direta
ou indiretamente por pessoas.
Gerenciando as comunicaes
Gerenciar comunicaes num projeto engloba o conjunto de processos
que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e
distribuio.apropriada das informaes do projeto. preciso que as
comunicaes atendam ao planejamento estratgico, ao planejamento do
projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos
procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficcia das
informaes, e a ateno gerencial precisa ser orientada para definir
os canais de comunicao que iro atender s necessidades desse
projeto.
As comunicaes interpessoais tambm requerem ateno, pois os
membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com
eficcia. E as comunicaes com a comunidade em geral, com enfoque em
relaes publicas, pode ser necessrio para quebrar resistncias e
influenciar o pblico ou futuros usurios.
A comunicao de informaes gerenciais deve se preocupar, por
exemplo, em como a informao ser organizada e comunicada s pessoas?
Atravs de impressos, por meio de correio eletrnico, atravs de
pgina/site na internet ou em reunies? Com que freqncia, com que
objetivos e que linguagem usar para cada pblico-alvo?
Gerenciando o risco
Em um ambiente estvel, as decises podem ter por base a
experincia, dados histricos ou conhecimento prtico. Em situao de
certeza verdadeira, as decises podem ser programadas conforme a
seguinte diretriz: Se A acontecer, faa X, se B acontecer, faa Y.
Regras simples podem ser aplicadas e decises facilmente
tomadas.
Por outro lado, decises tomadas sob condies de risco ou
incerteza no so programveis. Sob tais circunstncias, o projeto
caracterizado por diversas condies ambientais que exigem que a
equipe do projeto se adapte a novas situaes. Assim, gerenciar
riscos deve ser um processo sistemtico de definir, analisar e
responder aos
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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possveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza
interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados
incluem: dados fsicos, oscilaes econmicas e de mercado, riscos
tecnolgicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanas
sociais.
Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos)
No gerenciamento de projetos preciso lidar com os terceiros que
fornecem servios, mo-de-obra, materiais e equipamentos. O destino
do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons
fornecedores e prestadores de servios, chegar a termos contratuais
adequados e coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade
final do projeto depender do trabalho executado por terceiros.
Portanto, os esforos gerenciais devem ser feitos no sentido de
selecionar as empresas certas que iro executar as tarefas a serem
contratadas.
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento
das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforo de
coordenao e diligenciamento para garantir que a parte contratada
realmente fornea as mercadorias ou servios dentro do prazo
estabelecido e com a qualidade especificada.
Finalmente uma ltima rea foi acrescentada, Integrao, como visto
na Figura 1.6.
Gerenciando a integrao
Sua funo principal conseguir com cada uma das oito disciplinas
acima descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja,
gerenciar integrao assegurar a coordenao entre elementos distintos
do projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.
No basta entregar no prazo se os custos triplicarem, no basta
manter custos sob controle se a qualidade no mantida, e no basta
fazer boas aquisies se estas aumentam os riscos do projeto. Assim,
gerenciar a integrao como montar um quebra-cabea, e tudo deve estar
funcionando bem ao mesmo tempo.
Figura 1.6 As nove reas
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas
fases do mesmo. A Figura 1.7 mostra as fases e o nvel de atividade
em cada fase do projeto.
Figura 1.7 Distribuio do nvel de atividade ao longo do ciclo de
vida de um projeto
Cada fase caracterizada pelas seguintes atividades:
A fase de iniciao (concepo) inclui identificao de necessidades,
estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas,
desenvolvimento de oramentos e cronogramas iniciais, nomeao da
equipe e preparao da proposta.
A fase de planejamento envolve a realizao de estudos e anlises.
a programao de recursos humanos, materiais e financeiros, o
detalhamento do projeto e a preparao do plano do projeto, para
obteno de aprovao para a fase de execuo.
As fases de execuo/controle incluem o cumprimento das atividades
programadas. Incluem tambm a monitorao e o controle das atividades
programadas e a modificaes dos planos naquilo que for
necessrio.
A fase de encerramento (finalizao) inclui a concluso das
atividades do projeto, treinamento do pessoal operacional, o
comissionamento e a re-alocao dos membros da equipe do projeto.
Superposio de etapas
O tempo pode ser sub-utilizado ou superaproveitado. Se houver
atraso na implantao do projeto, o cronograma da fase operacional
(ps-projeto) ser afetado, criando um atraso na gerao da receita
prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de
agilizar o projeto podem ser amplamente recompensados se a receita
operacional for antecipada. Portanto,o custo tempo do projeto
determina o quanto o prazo do projeto deve se acelerado.
H duas abordagens para programar projetos: em srie ou em fases
superpostas.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Se o tempo no for um fator importante, a programao em srie, na
qual cada estagio terminado antes de iniciar-se o seguinte,
exeqvel. Todavia, se houver necessidade de otimizar o tempo, melhor
fazer a programao em fases superpostas. A programao em fases
denomina-se tambm programao com superposio de etapas (fast
track).
Nesta abordagem por exemplo, num projeto de informtica a aquisio
de computadores e softwares (aprovisionamento) pode comear antes de
terminada a fase de anlise (elaborao) e programao (execuo). A
programao em fases superpostas economiza tempo e garante o trmino
do projeto mais cedo do que o seria no programa seqencial.
A programao com superposio de etapas est de tal forma integrada
ao conceito de gerenciamento de projetos que algumas pessoas a
consideram como um termo sinnimo. Quer os dois termos signifiquem
ou no a mesma coisa, a superposio de etapas constitui fator
fundamental no gerenciamento de projetos.
Observa-se que os projetos conduzidos com atividades superpostas
exigem muita habilidade na aplicao das ferramentas e prticas do
gerenciamento de projetos. Como em geral os fatores de custo, prazo
e qualidade competem entre si, a gerncia do projeto deve aplicar
com ateno especial as tcnicas de planejamento descritas nos
captulos a seguir.
A Figura 1.8 mostra a superposio dos processos de gerenciamento
de projetos.
Figura1.8 Superposio dos processos de gerenciamento de
projetos
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Relacionamento entre Grupos de Processos
Pode se organizar os processos do gerenciamento de projetos em
grupos. Os grupos so ligados pelos resultados que produzem, e a
Figura 1.9 mostra como a sada de um grupo a entrada do outro.
Figura1.9 Relacionamento entre Grupos de Processos
Estes processos podem ocorrer em cada fase do projeto (iniciao,
planejamento etc), havendo pois uma interao entre elas.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Exemplo de Declarao de Escopo
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Exemplo de Declarao de Escopo (cont)
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Estrutura Analtica (WBS)
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Organizao do Projeto Exemplo
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Matriz de Responsabilidades
Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidade com atribuies
por pessoas envolvidas.
Responsabilidades
Nome Superviso Pesquisa Tcnica Controle Edio
Pesquisador-chefe Co Ex Ex Ap Ap Pesquisador associado Ap Ap Co
Co Ap
Pesquisador jnior 1 Ap Co Ex Pesquisador jnior 2 Ap Ex Ex
Assistente Ap Ex Legenda Co Coordenao Ex Execuo Ap - Apoio
Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidades por funes e
fases do trabalho e descrio do mesmo.
Fase Descrio consultado Executa Apoia Aprova
Concepo Escopo e caractersticas tcnicas do Pavilho
Equipe funcional e cliente
Projetistas e rea de planejamento
rea de administrao, Sponsor
Diretor Tcnico, Cliente e Marketing
Planejamento Plano do Projeto baseado nas especificaes de
concepo
Cliente, Sponsor, Gestor financeiro
Equipe tcnica e especialistas externos
Sponsor Diretor Tcnico e Cliente
Execuo Montar o Pavilho da XX Feira de Expo-Utilidades
Expositores, Marketing e Sponsor
Equipe de construo
Equipes de suporte, Expositores
Diretor Tcnico e Gestor de Qualidade, Gestor financeiro
Controle Adeso ao Plano contratado
Equipe de verificao, Auditoria interna
Gestor de Qualidade
Entrega Apresentao e aceitao do Pavilho
Gestor de Qualidade
Diretor Tcnico e rea de administrao
Equipe de suporte
Cliente
Obs: O Gerente do Projeto atua em todas as tarefas ligadas ao
empreendimento
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Tcnicas de Estimativa de Software
A literatura apresenta vrias tcnicas de estimativa de custos e
tempo de desenvolvimento de projetos, sendo que as mais conhecidas
so apresentadas resumidamente a seguir:
Estimativa do Esforo [1] uma tcnica de estimativa de esforo e
custos de desenvolvimento de projeto considerando o nmero de
profissionais-ms que executam as funes do projeto em cada nvel de
atividade do desenvolvimento (Anlise, Projeto, Codificao,
Teste).
Estimativa de Putman [2] um modelo dinmico de mltiplas variveis
que pressupem uma distribuio do esforo especfico ao longo da
existncia de um projeto de desenvolvimento de software. O modelo
relaciona o nmero de linhas de cdigo ao tempo e esforo de
desenvolvimento.
COCOMO (Constructive Cost Model) [3] um modelo desenvolvido para
estimar esforos de desenvolvimento, prazos e tamanho de equipe para
projetos de sistemas de informao. COCOMO utiliza as equaes
desenvolvidas por Boehm para prever o nmero de programadores-ms e o
tempo de desenvolvimento, os quais so calculados a partir do nmero
de instrues-fonte (linhas de cdigo, pontos por funo ou pontos de
objetos). Os resultados das equaes devem ser ajustados a fim de
representarem as influncias que ocorrem no desenvolvimento do
projeto de software no que se refere a atributos do projeto,
computacionais e de pessoal.
Anlise de Pontos-por-Funo [4] uma tcnica que utiliza como medida
para o clculo da estimativa o nmero de pontos-por-funo (nmero de
arquivos, de interfaces, de entradas, de sadas e de consultas)
previstos no projeto. Estima a funcionalidade do sistema
independentemente da linguagem de programao, entretanto, com
interferncia do projeto fsico no clculo.
Pontos de Particularidade (Feature Points) [5], tcnica proposta
for Jones, uma extenso da tcnica Anlise de Pontos-por-Funo. A
principal diferena que a estimativa de Pontos de Particularidade
acrescenta, ao clculo dos Pontos-por-Funo, o nmero de algoritmos do
projeto. Este acrscimo permite uma estimativa que inclui um anlise
da complexidade do projeto.
PSP (Personal Software Process) [6] no somente uma estimativa de
custo, mas uma tcnica derivada do SEI-CMM (Software Engineering
Institute Capability Maturity Model) que foi desenvolvida com a
funo de capacitao, melhoria e otimizao do processo individual de
trabalho. Essa tcnica dividida em sete etapas, sendo que nas etapas
PSP0, PSP0.1 e PSP1 estima-se o tamanho e o tempo necessrio para o
desenvolvimento do produto.
REFERNCIAS
[1] Roger S. Pressman. Software Engineering. McGraw-Hill, 1997.
[2] Lawrence H. Putnam. A General Empirical Solution to the Macro
Software Sizing and Estimating Problem. IEEE Transactions Software
Engineering, V.4 N.4, 1978, PP 345 361. [3] Barry W. Boehm.
Software Engineering Economics. Prentice-Hall, New Jersey, 1981.
[4] A. J. Albrecht. Software Function, Source Lines of Code and
Development Effort Prediction: a Software Science Validation. IEEE
Trans. Software Engineering V. SE9 N. 6 novembro 1983 PP 639 648.
[5] Capers Jones. A Short History of Functions Points and Feature
Points Software Productivity Research. Inc. Beurlington MA, Junho
1986. [6] W. S. Humphrey. A discipline for Software Engineering.
Addison, Wesley, 1995.
Adaptado da internet sobre trabalho de Maria Isabel Haufe,
UFRGS
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
24
Capability Maturity Model CMM
O CMM composto de cinco nveis de maturidade que determinam qual
a capacitao do processo. Com exceo do nvel 1, cada nvel composto
por vrias reas-chave de processo. Estas reas-chave levam ao alcance
de metas de melhoria do processo para um determinado nvel.
Um nvel de maturidade um patamar evolutivo bem definido visando
alcanar um processo de software maduro. Os nveis so uma forma de
priorizar as aes de melhoria de tal forma que se aumente a
maturidade do processo de software. Cada nvel de maturidade
compreende um conjunto de metas de processo que, quando
satisfeitas, estabilizam um importante componente do processo de
software. Cada nvel da estrutura de maturidade estabelece um
componente diferente no processo de software, resultando em um
aumento na capacitao do processo da organizao. Existem cinco nveis
de maturidade que caracterizam o nvel de capacitao do processo da
organizao:
Inicial: a capacitao do processo de software de uma organizao
neste nvel imprevisvel, pois o processo ou no est explicitamente
definido ou constantemente alterado com o transcorrer do trabalho.
Os cronogramas, oramentos, funcionalidades e qualidade de produtos
so geralmente imprevisveis.
Repetitivo: o processo neste nvel caracterizado como
disciplinado porque o planejamento e o acompanhamento do projeto de
software so estveis, tornando possvel repetir desenvolvimentos bem
sucedidos. O processo do projeto est sob controle efetivo de um
sistema de gerenciamento de projetos, seguindo planos realistas,
baseados em desempenhos de projetos anteriores.
Definido: a capacitao do processo de software de organizaes
neste nvel pode ser resumida como padronizada e consistente porque
ambas as atividades de gerncia e engenharia de software so estveis
e repetveis. Com relao s linhas de produtos estabelecidas, custos,
cronograma e funcionalidades estes esto sob controle e a qualidade
de software acompanhada. Esta capacitao de processo baseada num
entendimento comum das atividades, papis e responsabilidades num
processo de software definido ao longo de toda a organizao. A
capacitao do processo deixa de ser uma habilidade das pessoas
passando a ser uma habilidade da organizao.
Gerenciado: a capacitao do processo de software para organizaes
neste nvel quantificvel e previsvel uma vez que o processo medido e
opera dentro de limites aceitveis. O nvel da capacitao do processo,
neste nvel, permite a uma organizao prever tendncias em processos e
em qualidade de produtos dentro de limites quantitativos. Visto que
o processo estvel e medido, quando ocorrer algum evento inesperado,
as conseqncias podero ser identificadas e abordadas minimizando o
seu impacto.
Otimizado: a capacitao do processo de software neste nvel pode
ser caracterizada como sendo de melhoria contnua, pois organizaes
neste patamar esto continuamente se empenhando para melhorar a
capacitao do processo. As melhorias ocorrem tanto por avanos
incrementais no processo existente quanto por inovaes fazendo uso
de novas tecnologias e mtodos. Melhorias de tecnologias e processos
so planejadas e gerenciadas como atividades de negcios
rotineiras.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
25
Plano de gerenciamento do projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto Ttulo do projeto
Introduo Histrico, necessidade
Objetivos e metas
Escopo e no escopo
Premissas
Restries
Descrio da soluo
Gerenciamento do projeto EAP, Rede Funes e responsabilidades
Custos Controles e marcos Gerenciamento de mudanas Riscos,
comunicao, qualidade Suprimentos e contratos
Anexos EAP detalhada e Redes Textos de contratos Relatrios
diversos Outros
Aprovaes
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
26
Grfico de Gantt Exemplo
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
27
Sistema de transporte de bagagens do
Aeroporto de Denver
Objetivo
Operar um sistema para controlar 4000 "telecars" ao longo de 21
milhas de trilhos, transportando a bagagem entre os portes e as
reas de retirada de bagagem de 20 companhias areas.
Caractersticas
Uma rede de cerca de 100 computadores, 5000 "olhos eletrnicos",
400 receptores de rdio e 56 leitores de cdigos de barra organizam o
transporte e entrega segura de cada mala ou valise desde a chegada
ao aeroporto at a entrega ao passageiro e respectiva
conferncia.
Problemas
O aeroporto no pde ser inaugurado por erros no sistema de
transporte de bagagem. A inaugurao foi adiada do Haloween para
dezembro do mesmo ano; de dezembro foi adiado para maro; de maro
para maio. Em junho o aeroporto estava perdendo US$ 1,1 milho por
dia em juros e custos operacionais (o custo inicial do sistema era
de US$ 193 milhes) e seus administradores reconheceram que no
podiam prever quando o sistema ficaria estvel para que o aeroporto
fosse inaugurado.
SISTEMA COMPUTADORIZADO DE CONTROLE DE BAGAGENS FINALMENTE EST
FUNCIONANDO
DENVER - Parece que o novo aeroporto de alta tecnologia de
Denver est finalmente pronto para entrar em operao no final deste
ms, depois de quatro atrasos, causados principalmente por defeitos
no sistema computadorizado de controle de bagagens. Agora o sistema
parece estar funcionando -- mas como segurana foi construdo um
sistema convencional de controle de bagagens, no valor de 50 milhes
de dlares, para o caso de os sistemas computadorizados falharem
novamente.
New York Times 19/02/95 p.12
Obs. Artigo Aprendendo a desescalar reproduzido com autorizao da
HSM Management.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Big Dig - Boston
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Anos 50
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Anos 90
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Em uso
Problemas
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
37
Reunies em Projetos
Fernando Henrique da Silveira Neto
Em projetos existem reunies associadas ao ciclo de vida dos
mesmos, e que ocorrem em momentos determinados desse ciclo. Entre
as mais importantes podemos citar:
Reunio de Partida (kickoff meeting) Reunio de Acompanhamento
(follow-up meeting) Reunio de Encerramento ou de Entrega do projeto
(end up meeting)
As reunies de Partida e Entrega ocorrem apenas uma vez,
respectivamente ao incio e trmino do Projeto. Sua caracterstica
principal formalizar o incio e o fim do envolvimento do gerente e
sua equipe naquele projeto e respectivas responsabilidades e
tarefas associadas. importante no confundir essas reunies com as
solenidades que podem ocorrer nessas ocasies, como lanamentos,
festas e inauguraes. Estas representam o lado alegre, poltico ou de
divulgao, mas projetos comeam e terminam de fato com Reunies de
Projeto.
Reunio de Partida (kickoff meeting)
A Reunio de Partida um evento formal que d incio de fato ao
projeto, e se justifica pelos seguintes motivos:
fora o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto ajuda
na formao de consenso estimula engajamento e integrao da equipe
ajuda a quebrar a inrcia no comeo do projeto.
Normalmente um evento que obedece as caractersticas de uma
reunio normal, mas em projetos de grande porte pode se transformar
num seminrio de partida.
A Reunio de Partida normalmente se realiza em duas etapas: a
primeira com a equipe interna e abordando aspectos mais tcnicos, de
integrao, de comunicao e de funcionamento ao longo do projeto, e a
Segunda com o cliente ou usurio final e tratando mais de apoio do
cliente e stakeholders, formas de reporte e acompanhamento ao longo
do projeto e prazos de entrega.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
38
Dependendo do tamanho e abrangncia do projeto, cada reunio dever
durar entre 2 a 4 horas, com um intervalo no meio. Nessas reunies
dever ser discutida a seguinte agenda:
reforo e esclarecimento quanto aos objetivos da reunio resumo e
discusso dos principais assuntos relacionados ao planejamento
gerencial
e de um plano geral do projeto, abordando com destaque o escopo
e cronograma discusso sobre a gesto do contrato em si, seus
cuidados especiais, estratgias e
instrumentos determinao de medidas a serem tomadas de imediato e
a curto prazo para que o
projeto se inicie de fato.
Reunio de Acompanhamento (follow-up meeting)
A Reunio de Acompanhamento muito usada em projetos para
acompanhar e verificar o andamento do mesmo. No so tomadas grandes
decises que possam alterar substancialmente o projeto, mas anotadas
sugestes de no-conformidades do projeto para informao e providncias
dos responsveis.
Durante todo o projeto, as Reunies de Acompanhamento ocorrem
periodicamente com a freqncia combinada, acontecendo tambm reunies
de emergncia, sempre que um fato ou acontecimento assim o
justificar.
A Reunio de Acompanhamento deve ser rpida o suficiente para
cumprir sua finalidade, e importante no deixar que a mesma se
transforme numa reunio mais ampla que trate de assuntos
extra-projeto.
A durao recomendada de 1 a 2 horas, e para o sucesso dessas
reunies recomenda-se:
relato breve quantificado do status dos principais marcos do
projeto apresentao de fatos e informaes relevantes que permitam
anlise e
acompanhamento do desenrolar do projeto apresentao de propostas
de soluo para problemas levantados, ao invs
de apenas descrio dos mesmos avaliao das possveis sanes que
podero ser aplicadas caso ocorram
atrasos ou imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem
qualidade do trabalho, cronograma e custos
alocao de tarefas, responsveis e prazos para todas as medidas e
decises surgidas na reunio
preparao de uma ata das decises tomadas a ser distribuda para
todos os envolvidos nas decises tomadas, e para o cliente e
stakeholders
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
39
Reunio de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up
meeting)
A Reunio de Encerramento ou de Entrega caracteriza e formaliza o
fim daquele projeto e todo o envolvimento do gerente e sua equipe
com o mesmo. A partir desta reunio o projeto considerado entregue e
funcionando a contento, perdendo suas caractersticas de projeto e
passando a ter vida prpria e funcionamento independente.
Deve ser uma reunio formal, com a presena do cliente,
stakeholders mais envolvidos (como financiadores, patrocinadores e
outros), gerente do projeto e representantes da equipe do projeto.
Sua durao recomendada a mesma da Reunio de Partida, embora ela
possa se estender por mais tempo, dependendo do tamanho e da
complexidade do projeto desenvolvido.
Nessa reunio sero abordados obrigatoriamente os seguintes
tpicos:
descrio resumida do projeto, desde seu incio at sua finalizao
sntese das fases e marcos principais e caracterizao do cumprimento
de tudo que
ficou acertado e aceito pelo cliente em cada fase certificao de
que o projeto sendo entregue neste momento cumpre todos os
requisitos acordados ao incio, ou modificados e redimensionados
pelas partes ao longo dos trabalhos
assinatura pelas partes de um termo de finalizao e aceite do
projeto prestao de contas e outras providncias administrativas de
encerramento entrega formal dos produtos resultantes da realizao do
projeto.
Aps realizada essa reunio o projeto est encerrado.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
40
3. Material complementar
Fundamentos deFundamentos deFundamentos deFundamentos
deGerGerGerGerenciamento enciamento enciamento enciamento ddddeeee
ProjetosProjetosProjetosProjetos
Plano um instrumento deplanejamento de alto nvel,desenvolvido
por governos ou matrizes de grandes empresas e englobando diversos
programas e projetos.
Programa um conjunto de projetos desenvolvidoseqencialmente ou
paralelamente e administrado de forma coordenada.
Planos,Programas,Projetos
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
41
O que um projeto?PMBOK 3rd edition (2004)
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo: temporrio significa que
possuem um incio e um final definidos
um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou
resultados
elaborao progressiva uma caracterstica de que integra os
conceitos de temporrio e exclusivo, e significa desenvolver em
etapas e continuar por incrementos
A norma define como um processo nico, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
O que um projeto?ISO 10006 (1997)
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
42
Globalizao
Concorrncia
Parcerias
Crise do estado
Padres internacionais
Interfaces
Preservaoambiental
Terceirizao
Ambiente de projetos
Projetos versus processos
Processo contnuo e requer: Conhecimento Ferramentas Tcnicas da
rea de aplicao
Projeto nico e requer: Conhecimento Ferramentas Tcnicas de
gerenciamento de projetos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
43
Proposta: um projeto geralmente comea com uma proposta ou uma
resposta
a um pedido externo
Projeto: uma equipedesenvolve e implantaa soluo requerida
Produo: a soluoentra em operao
e se retorna rotina de produo
A mbi
ente
fun
cio
na
lAm
bie
nte
de pr
ojet
o
Objetivos e restries qualificados e quantificados No repetitivo,
isto , realizado uma s vez Incio e fim bem definidos Equipe e
gerente designados e alocados Controle e gesto unificados Recursos
especficos (oramento, materiais etc) Critrio mensurvel que define
seu trmino
Para ser um projeto:
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
44
PMBOK 3rd edition (2004)O gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O que gerenciar um projeto?
ISO 10006O gerenciamento de projetos inclui o planejamento,
organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em
um processo contnuo,para alcanar seus objetivos.
Geralmente os projetos evoluem para algo maior ou mais complexo
durante seu
ciclo de vida.Portanto, se as gerncias no atuarem
eficazmente
desde o incio dos mesmos... tero problemas!
Mas
cu
idad
o!
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
45
metas e os objetivos mal estabelecidos, ou nocompreendidos pelos
escales inferiores;
pouca compreenso da complexidade do projeto; muitas atividades e
pouco tempo para realiz-las; sistema de controle inadequado; muita
dependncia no uso de software; projeto estimado com base na
experincia emprica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo
plano dados histricos ou anlises estatsticas efetuadas;
Quais as principais causas de fracasso?
treinamento e capacitao inadequados; falta de liderana do
gerente de projeto; cliente/executores do projeto com expectativas
distintase muitas vezes opostas;
pessoas envolvidas nas atividades sem conhecimentonecessrio para
execut-las;
pessoas trabalhando com diferentes padres, ou padresde trabalho
no estabelecidos.
Quais as Principais Causas de Fracasso?Quais as principais
causas de fracasso?
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
46
Planejador excelente Administrador nato Negociador afiado
Psiclogo sensvel Engenheiro talentoso Comunicador de grande empatia
Vendedor competente Lder atuante Otimista inabalvel...
O gerente de projetos deve ser
H sempre mais problemas do que mtodos para solucion-los Apesar
do prazo final ser mantido, mudanas so sempre
introduzidas ao longo do projeto As mudanas que ningum tem
coragem de fazer no seu
prprio departamento tentam fazer no seu projeto As proposies da
equipe demoram a ser aceitas pela gerncia,
e quando aceitas so logo cobradas como atrasadas Esforo muitas
vezes confundido com trabalho realizado Muitas pessoas juntas
significa muitos desejos, muitas
vontades, muitas interpretaes e certamente mais atritos
Problemas na gerncia de projetos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
47
Estude e conhea bem o seu projeto Conhea sua posio no
organograma Compreenda a estrutura de poder Construa alianas e
pontes Trabalhe em conjunto com sua equipe Seja flexvel, mas
pressione para obter progresso Esteja preparado para mudar Pea mais
prazo se forem feitas mudanas Tenha sempre em mente os custos e os
prazos Pense sempre em qualidade Mantenha sempre seu cliente /
consumidor / usurio
informado sobre o andamento do projeto
Melhorando o desempenho nagerncia de projetos
Ciclo de vida de um projeto (simplificado)
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
48
Ciclo de vida de um projeto
Grupo de processos em um projeto
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
49
Identificao de necessidades Anlise de viabilidade Pesquisa de
alternativas Oramento e cronogramas iniciais Seleo de pessoal
(equipe) Desenvolvimento da proposta
Iniciao
Planejamento
Projeto detalhado para execuo Programao de pessoal, recursos e
oramento Desenvolvimento de sistema de comunicao Determinao de
pontos de controle Definir estrutura formal Aprovao para comear a
execuo
Execuo, Monitoramento e Controle
Cumprimento das atividades planejadas Mudana do plano caso haja
necessidade Monitoramento e controle
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
50
Encerramento
Entrega dos servios realizados Treinamento da equipe operacional
Encerramento das atividades Realocao da equipe do projeto
Interao de grupos de processos em um projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
51
Exemplo de Metodologia de Gerncia de Projetos de Software
Exemplo de Metodologia de Gerncia de Projetos de Software
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
52
Gerncia de Projetos
segundo o PMI e a APM
Ciclo de vida
A viso inglesa
Association for Project Management
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
53
Project management process
APM Body of Knowledge
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
54
A viso norte-americana
Project Management Institute
Processos deINICIAO
Processos dePLANEJAMENTO
Processos deEXECUO
Processos deMONITORAMENTO E
CONTROLE
Processos deENCERRAMENTO
Processos & conjunto de conhecimentos
QUALIDADE ESCOPO
CUSTO TEMPO
RECURSOS HUMANOS
AQUISIES COMUNICAES
RISCOS
INTEGRAO
5 processos dogerenciamento de
projetos
9 reas deconhecimento
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
55
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu final
Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu
ciclo de vida
Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
56
Processos de
INICIAO Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Processos dePLANEJAMENTO
Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para
alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
Processos deEXECUO
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Processos deMONITORAMENTO
E CONTROLE
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar
variaesem relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma
quepossam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender
aos objetivos do projeto.
Processos deENCERRAMENTO
Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Processos do gerenciamento de projetos
Relacionamento entre grupos de processos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
57
Interao de grupos de processos em um projeto
Limites do projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
58
QUALIDADE ESCOPO
CUSTO TEMPO
RECURSOS HUMANOS
AQUISIES COMUNICAES
RISCOS
INTEGRAO
Conjunto de conhecimentos do PMBOK
Gerenciamento do Escopo
Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessrio,
e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
59
Gerenciamento do Tempo
Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto
no prazo.
Gerenciamento do Custo
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o
projeto
dentro do oramento aprovado.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
60
Gerenciamento da Qualidade
Inclui todas as atividades da organizao executora que determinam
as responsabilidades,
os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto
atenda s necessidades
que motivaram sua realizao.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
61
Gerenciamento das Comunicaes
a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para
garantir a gerao,
coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final
das
informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento dos Riscos
Inclui os processos que tratam da realizao de identificao,
anlise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de
riscos
em um projeto.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
62
Gerenciamento de Aquisies
Inclui os processos para comprar ou adquiriros produtos, servios
ou resultados
necessrios de fora da equipe do projetopara realizar o
trabalho.
Gerenciamento da Integrao
Inclui os processos e as atividades necessriaspara identificar,
definir, combinar, unificar ecoordenar os diversos processos e
atividades
de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos
de
gerenciamento de projetos.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
63
PM Network (revista mensal) PMI Today (jornal mensal) Project
Management Journal (jornal trimestral) Information Source Guide
(catlogo de livros)
PMI - Project Management Institute
Benefcio individual Reconhecimento profissional internacional
Reconhecimento da experincia e conhecimento
de seus profissionais de projeto
PMP - Project Management Professional
Realizado em computador em locais certificados
ExameExame de de certificacertificaoo PMP PMP InformaInformaeses
geraisgerais
Processos de Iniciao 11% Processos de Planejamento 23% Processos
de Execuo 27% Processos de Controle 21% Processos de Encerramento
9% Responsabilidade Profissional 9%
200 questes de mltipla escolha
Questes por processo:
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
64
O exame composto de 200 questes de mltipla escolha, das quais 25
so consideradas pr-teste
Estas 25 perguntas esto espalhadas aleatoriamente pelo exame, e
no contam para o resultado final do candidato. So utilizadas apenas
como teste interno para avaliar e decidir se sero includas em
exames futuros
O tempo total do teste de 4 horas Antes de comear a contagem das
4 horas, existe um tutorial de 15 minutos de explicaes sobre o
teste.
ExameExame de de certificacertificaoo PMP PMP Como Como
Antes de oferecer o novo teste PMP, o PMI montou um grupo de
PMPs voluntrios
Usando a tcnica modificada de Angoff", o grupo avaliou as
perguntas do teste para determinar seu nvel da dificuldade. Suas
respostas foram enviadas aos peritos do PMI e foi calculada uma
mdia
Com base nessas informaes, recomendaram que PMI adotasse o
critrio de 81 % (141 perguntas corretas) para aprovao
Depois que o exame foi implantado, a anlise dos resultados de
testes reais de 800 candidatos apontou para uma reviso adicional,
que modificou o critrio para 61 % (106 perguntas corretas) para
aprovao.
ExameExame de de certificacertificaoo PMP PMP MontagemMontagem e
e critcritriorio
Associao Alumni Prometric Testing CenterRua Brasiliense, 65
SO PAULOTel: (11) 5644-9782
Instituto Brasil Estados Unidos (IBEU)Av. N.S de Copacabana,
690/903
RIO DE JANEIROTel: (21) 2255-5830
Avenida Rosa e Silva, 1510Associao Brasil Amrica (ABA)
RECIFETel: (81) 3427-8858
Rua Riachuelo, 1257Instituto Cultural Brasileiro
Norte-Americano
PORTO ALEGRETel: (51) 3225-2255
Rua Maranho, 2088Educational and Business Center - EBC
CURITIBATel: (41) 3229-3057
Quadra 606, Conjunto B Asa NorteCasa Thomas Jefferson
BRASLIATel: (61) 3340-4216
Instituto Cultural Brasil Estados Unidos(ICBEU)
BELO HORIZONTETel: (31) 3271-7255
PMP PMP ExameExame de de certificacertificaoo / / LocaisLocais
((atualizadoatualizado emem Set2006)Set2006)
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
65
O PMBOK 2004 (3rd. edition) utilizado comoreferncia para exames
de certificao PMP
desde outubro de 2005.
Todo PMP deve cumprir individualmente 60 PDUsa cada 3 anos para
manter seu credenciamento. Para informaes, ler o Continuing
Certification
Requirements Program (CCR) do PMI.
Manuteno da certificao PMP
Associados: 219.518Estados Unidos: 63,0 %Canad: 8,8
%Internacional: 28,2 %
reas: Tecnologia da informao 20.153Computao/software/PD
16.737Finanas 9.066 Telecomunicaes 8.270
PMPs certificados: 198.048
Project Management InstituteProject Management Institute
FatosFatos -- JulhoJulho 20062006
Grandes associados:
IBM 6.978Hewlett Packard 3.620EDS 3.216GE 1.708Siemens
1.571Satyam 1.258Tata 952
KPMG 933 Boeing 663 Microsoft 604
Project Management InstituteProject Management Institute
FatosFatos -- JulhoJulho 20062006
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
66
www.pmi.orgwww.pmirio.org.brwww.pmisp.org.brwww.pmimg.org.brwww.pmirs.orgwww.pmidf.org
Sites do PMI
CiclosCiclosCiclosCiclos de Vidade Vidade Vidade Vida
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
67
Anlise Concepo Codificao Teste
Engenharia deInformaes
ModeloModeloModeloModelo linear linear linear linear ou em
cascataou em cascataou em cascataou em cascata(Waterfall model)
Ciclos de Vida
ProblemasOs projetos reais nem sempre se adaptam a um modelo
linear e sequencial
difcil obter os requisitos de uma s vez logo ao incio dos
trabalhos
O usurio deve ser paciente e esperar o resultado final
ModeloModeloModeloModelo Linear Linear Linear Linear ou
Cascataou Cascataou Cascataou Cascata
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
68
Requisitosdo
Usurio
Teste e Ensaio pelo
Usurio
Construo ouReviso doProttipo
ModeloModeloModeloModelo de de de de
PrototipagemPrototipagemPrototipagemPrototipagem(Prototipao,
Prototyping)
O prottipo o sistema final
So criadas iluses de facilidade parao usurio
O caminho do prottipo ao produtonormalmente complexo
Caractersticas da PrototipagemCaractersticas da
PrototipagemCaractersticas da PrototipagemCaractersticas da
Prototipagem
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
69
O O O O ModeloModeloModeloModelo RADRADRADRADRapid Application
Development
Adaptao do modelo linear para alta velocidade Baseado na
utilizao de componentes Necessita de uma boa compreenso dos
requisitos Objetivo: 60 a 90 dias para criar um sistema
Modelo RADModelo RADModelo RADModelo RAD ----
FasesFasesFasesFases
businessmodeling
datamodeling
processmodeling
applicationgeneration
businessmodeling
equipe 1
equipe 2
equipe 3
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
70
Incremental Espiral Montagem de Componentes
Modelos EvolucionriosModelos EvolucionriosModelos
EvolucionriosModelos Evolucionrios
Reconhecem que sistemas complexos se alteram com o tempoUsam a
iterao do ciclo de desenvolvimento para acompanhar a evoluo do
sistema
Modelo Modelo Modelo Modelo
IncrementalIncrementalIncrementalIncremental
Combina o linear com a prototipagem Foco na entrega do produto
Repete a seqncia linear com calendrios defasados no tempo Busca
implementar as funcionalidades essenciais o mais cedo possvel
Indicado para situaes de desajuste entreprazos e capacidade de
produo
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Anlise Concepo Codificao Teste
Anlise Concepo Codificao Teste
Anlise Concepo Codificao Teste
Modelo Modelo Modelo Modelo
IncrementalIncrementalIncrementalIncremental
Modelo EspiralModelo EspiralModelo EspiralModelo Espiral
Combina a iterao do modelo de prototipagemcom a eficincia do
modelo linear
Atividades: Comunio com o cliente Planejamento Anlise de riscos
Engenharia Construo Avaliao pelo ciente
-
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Comunicao como usurio
Planejamento
Anlise de riscosEngenharia
Construo
Avaliao
Modelo EspiralModelo EspiralModelo EspiralModelo Espiral
VantagensCustos e cronograma so adaptados com base na resposta
do cliente a cada entrega
O modelo no acaba com a entrega do produto
InconvenientesO cliente no acredita em verses
Necessita de uma boa gesto de riscos
Modelo EspiralModelo EspiralModelo EspiralModelo Espiral
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
73
Comunicaocomcliente
PlanejamentoAnlise de risco
Construo,engenharia eentrega
Avaliao pelo cliente Extrair
PesquisarIdentificar
componentescandidatos
Enriquecerbiblioteca
Construir aprximaiterao
Construo decomponentes
se no existirem
MontagemMontagemMontagemMontagem de de de de
ComponentesComponentesComponentesComponentes
Promove a reutilizao dos componentes
Em software pode ocasionar: 70% de reduo no processo de
desenvolvimento reduo de 84% do custo do projeto aumento do ndice
de produtividade.
Fonte: QSM Associates, Incwww.qsma.com
MontagemMontagemMontagemMontagem de de de de
ComponentesComponentesComponentesComponentes
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
74
Fases e ProcessosFasese
Processos
Desenvolver adeclarao de
escopo preliminar
Desenvolver otermo de abertura
do projeto
Processos de iniciao
Facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma
fase do projeto.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
75
Trata da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases,
de uma fase do projeto.
o processo necessrio para documentao das necessidades de negcios
e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer
esses requisitos.
Termo de abertura do projeto
Objetivos do projetoRequisitos e necessidadesExpectativas do
clienteImpactos e ligaes com outros projetosRecursos necessrios
Termo de abertura do projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
76
Declarao do escopo preliminar
Produz uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o
termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os
processos de iniciao.
Aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os
requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao
e o controle de alto nvel do escopo.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Declarao do escopo preliminar
Estruturas Organizacionais:Funcional ou hierrquica
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Estruturas Organizacionais:Por projeto
Estruturas Organizacionais:Matricial fraca
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
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Estruturas Organizacionais:Matricial forte
Estruturas Organizacionais:Matricial balanceada
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
80
Estruturas Organizacionais:Composta
Planejador Administrador Negociador Psiclogo Engenheiro
Comunicador Vendedor Lder
Lembrando o gerente do projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
81
A funo de um PMO em uma organizao pode variar de uma assessoria,
limitada recomendao de
polticas e procedimentos especficos sobre projetos individuais,
at uma concesso formal de autoridade
pela gerncia executiva.
Geralmente ele d orientao e suporte que permita organizao
desenvolver seus projetos da forma mais
eficiente e eficaz.
Project Office: o que ?
Stakeholders
PatrocinadoresInvestidores, diretores, alta gerncia,
clientes
(externos e internos)
ParticipantesGerente e equipe do projeto, fornecedores e
empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras
OutrosAmbientalistas, mdia, grupos comunitrios,
familiares dos integrantes do projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
82
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam,
definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e
agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
Processos de planejamento
Definio do escopo
Processos de planejamento
Planejamentodo escopo
Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
Definioda atividade
Estimativa de recursosda atividade
Seqenciamentode atividades
Estimativa de durao da atividade
Estimativa de custosCriar EAP Oramentao
Desenvolvimento do cronograma
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
83
The Standish Group,The CHAOS Report (1994) e
atualizaeshttp://www.standishgroup.com/
Como andam os projetos de TI?
Sucesso: Projeto terminado no prazo e dentro do oramento, com
todos os requisitos e funes inicialmente especificadosContestado:
Projeto entregue aps o prazo e acima do oramento, com menos
requisitos e funes do que inicialmente especificadosFracasso:
Projeto cancelado durante o ciclo de desenvolvimento.
Projeto detalhado para execuo Programao de pessoal, recursos e
oramento Desenvolvimento de sistema de comunicao Determinao de
pontos de controle Definir estrutura formal Aprovao para comear a
execuo
Planejamento
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
84
Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada
Subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores
Definiodo escopo Definio
da atividade
Planejamentodo escopo
Criar EAP
Criao de um plano de gerenciamento do escopo
Lista de todas as atividades do cronograma planejadas para serem
realizadas no projeto
a representao grfica da decomposio do projeto em suas partes
constituintes.No nvel mais baixo da WBS esto os pacotes de
trabalho, que so pedaos ou partes executveis e mensurveis do
projeto.
* Work Breakdown Structure, Estrutura Analtica do Projeto,
Estrutura Analtica do Trabalho, Particionamento Estruturado do
Trabalho, Estrutura de Decomposio de Trabalho
WBS, EAP, EAT, PET, EDT *
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
85
Estrutura analtica
Projeto
Pacote de trabalho
Exemplo
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
86
Intranet: WBS e grfico de Gantt
PERT - Program evaluation and Review TechniqueDesenvolvido pelo
Navy Special Project Office, pela Booz, Allen and Hamilton e pela
Lockhead Missile and Space Division em 1957-1958
CPM - Critical Path MethodDesenvolvido pela E. I. DuPont para
suas unidades qumicas em 1956
PDM Precedence Diagram MethodMais simples na execuo e uso, e
incorpora tcnicas do Pert e do CPM
Redes de interdependncia
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
87
Definioda atividade
Estimativa de recursosda atividade
Estimativa de durao da atividade
Estimativa de custos
Criar EAP
Oramentao
Desenvolvimento do cronograma
Seqenciamen-to de atividades
Determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material),
quantidades e quando cada
recurso estar disponvel para realizar as atividades do
projeto
Avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho
que sero necessrios para terminar uma atividade
Determina as datas de incio e trmino planejadas das
atividades do projeto
Identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre
as atividades do cronograma
Listar todas as atividades a serem realizadas durante a execuo
do projeto Estimar a durao de cada atividade listada (registro
histrico, experincia, estimativa)
Identificar as dependncias entre as atividades e sua seqncia de
realizao
Como montar uma rede:Atividades, durao e seqncia
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
88
O mito do homem-hora
Escrito por Frederick Brooks Jr. e publicado em 1975
Conta sua experincia como Gerente do Projeto OS/360 na
IBM na dcada de 60
Nova edio em 1995
...our techniques of estimating are poorly developed. More
seriously, they reflect an unvoiced assumptionthat is quite untrue,
i.e., that all willgo well...because we are uncertainabout our
estimates, software projectmanagers often lack the
courteousstubborness to make people wait for a good product.
Cost does indeed vary as the product of the number of men and
the number of months. Progress does not. Hence the man-month as a
unit for measuring the size of a job is a dangerous and deceptive
myth. It implies that men and months are interchangeable.
The Mythical Man-Month, Frederick P. Brooks Jr.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
89
Nossas tcnicas de estimativa so precrias Geralmente confundimos
esforo com progresso Por conta de estimativas incertas, escondemos
dos
clientes quais so os prazos para fazer bem feito Estamos sempre
mais preocupados com processos
e tecnologia do que com cronogramas Assim que um atraso notado,
nossa resposta
sempre foi s dessa vez ou ento bota mais gente
Mais projetos deram errado por falta de tempo do que por
qualquer outras causas combinadas.
Por que?
O mito do homem-hora
Projetos de software
Fonte:Steve McConnellwww.construx.com
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
90
Estimativas
Dicionrio do AurlioS. f. 1. Avaliao, clculo; cmputo; estima 2.
Estat. Estimador3. Estat. Valor numrico do estimador obtido a
partir de uma
determinada amostra.
A estimativa um julgamento e no uma garantia No existem frmulas
mgicas necessria uma dose de previso (risco) sobre o futuro Podem
ser necessrias revises ao longo dos projetos Presses polticas podem
influir Condies de trabalho, pessoal e tecnologia podem
aumentar valores estimados
Estimativa do EsforoEstima esforo e custos de desenvolvimento de
projeto considerando o nmero de profissionais-ms em cada nvel de
atividade do desenvolvimento
Estimativa de PutmanModelo dinmico de mltiplas variveis que
pressupem uma distribuiodo esforo especfico ao longo de um projeto.
O modelo relaciona o nmero de linhas de cdigo ao tempo e esforo de
desenvolvimento.
COCOMO (Constructive Cost Model)Modelo desenvolvido por Barry
Boehm para prever o nmero de programadores-ms e o tempo de
desenvolvimento, calculados a partirdo nmero de instrues-fonte
(linhas de cdigo, pontos por funo ou pontos de objetos).
Tcnicas de estimativa de software
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
91
Anlise de Pontos-por-FunoTcnica de estimativa do nmero de
pontos-por-funo (nmero de arquivos, de interfaces, de entradas, de
sadas e de consultas) previstos no projeto, independentemente da
linguagem de programao.
Pontos de Particularidade (Feature Points)Tcnica proposta for
Jones como extenso da tcnica Anlise de Pontos-por-Funo. A principal
diferena acrescentar o nmero de algoritmos do projeto, que inclui
uma anlise da complexidade do projeto.PSP (Personal Software
Process)Tcnica em sete etapas derivada do SEI-CMM (Software
Engineering Institute Capability Maturity Model) e desenvolvida com
a funo de capacitao, melhoria e otimizao do processo individual de
trabalho.
Tcnicas de estimativa de software
Atividades, durao e seqncia
Ex: Mudando de escritrio
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
92
Permite uma viso do todo Facilidades para replanejar Alocao de
responsabilidades A visualizao facilita a comunicao Identifica os
caminhos crticos
O que uma rede facilita?
Exemplode rede e WBS
Obter aprovao final16Testar todo o sistema15Treinar
usurios14Ligar toda a rede13Instalar software12Desenvolver programa
de treinamento11Instalar e acionar servidor10Instalar rede fsica e
cabeao9Desenvolver manuais do usurio8Comprar
equipamentos7Selecionar hardware de rede6Selecionar
software5Selecionar servidor4Especificar requisitos3Analisar
necessidades2Acompanhamento do projeto1DescrioAtividade
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
93
A:3 C:3 E:2
B:4 D:5
Incio Final
By Tony Polito
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
94
Cdigo
Durao
Reponsvel
Descrio
Atividades precedentes
Estimativa de durao da atividade
Estimativa de custos
Criar EAPOramentao
Desenvolvimento do cronograma
A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades
do cronograma (individuais ou pacotes de trabalho) para estabelecer
uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do
projeto.
A estimativa de custos envolve o desenvolvimento de uma
aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada
atividade do cronograma.
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
95
Definioda atividade
Estimativa de recursosda atividade
Estimativa de durao da atividade
Estimativa de custos
Criar EAP
Oramentao
Desenvolvimento do cronograma
Seqenciamen-to de atividades
O desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de
incio e trmino planejadas das atividades do projeto, e continua
durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.
Cronograma do projeto(exemplos do PMBOK 2004)
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
96
Criar EAP
Definio do escopo
Planejamentodo escopo
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Definioda atividade
Estimativa de recursosda atividade
Seqenciamentode atividades
Estimativa de durao da atividade
Estimativa de custos Oramentao
Processos de planejamento
Planejamento do gerenciamento
de riscos
Identificaode riscos
Anlisequalitativade riscos
Anlisequantitativa
de riscos
Planejamento do respostas
a riscos
Planejarcompras e aquisies
Planejarcontrataes
Desenvolvimentodo cronograma
Planejamentoda qualidade
Planejamento dascomunicaesPlanejamentode recursos
humanos
Recursos humanos
Qualidade
Comunicaes
Aquisies
Riscos
Processos de planejamento
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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
97
Recursos humanos
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
A equipe do projeto composta de pessoas com funes e
responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.
Processos do gerenciamento de RH:
Planejamento de recursos humanosContratar ou mobilizar a equipe
do projetoDesenvolver a equipe do projetoGerenciar a equipe do
projeto
Recursos humanos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
98
Atividade GP GF CLPrepara Project CharterAprova propostaContrata
equipeAutoriza pagamentosTreina equipe do projetoAcompanha
resultadosAprova produto finalEntrega do trabalho finalizado
Ex Co
Ex ExEx
Ex ExEx
ExEx Co
Ex
Matriz de responsabilidades
Qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem
todas as atividades da organizao executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo
que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
99
Dicionrio do Houaiss:Estratgia de gesto em que se procura
otimizar a produo e reduzir os custos (financeiros, humanos
etc.)
Totalidade das caractersticas de uma entidade que aTorna capaz
de satisfazer s necessidadesIdentificadas (especificao) ou
implcitas (percepo)
Conformidade com as especificaes:Entregar o prometidoAdequao ao
uso:Atender a necessidades reais
Qualidade
Gerenciamento da qualidade
Processos do gerenciamento da qualidade:
Planejamento da qualidadeRealizar a garantia da
qualidadeRealizar o controle da qualidade
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
100
Planejamento da qualidade
O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de
qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como
satisfaz-los
Plano de gerenciamentoda qualidade
Descreve como a equipe ir implementar sua poltica de
qualdade:
estrutura organizacional responsabilidades procedimentos
processos recursos necessrios
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
101
Tempo Mquina Mtodo Material
Efeito
Energia Medio Pessoal Ambiente
Tcnicas utilizadas
Anlise de custo / benefcio Benchmarking (comparar prticas)
Elaborar fluxogramas
Diagrama causa-efeito
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de
qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir
empregar todos os processos necessrios para atender aos
requisitos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
102
Controle da qualidade
O controle da qualidade (CQ) envolve: o monitoramento de
resultados do projeto para determinar se esto de acordo com os
padres relevantes de qualidade e a identificao de maneiras de
eliminar as causas de resultados insatisfatrios
anlise estruturada e independente para determinar:se as
atividades do projeto esto de acordo com polticas, processos e
procedimentos do projeto e da empresa eidentificar quais so
ineficientes e ineficazes
Auditoria da qualidade
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
103
O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento
que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes
sobre o projeto de forma oportuna e adequada
Comunicaes
Gerenciamento das comunicaes
Processos do gerenciamento de comunicaes:
Planejamento das comunicaesDistribuio das informaesRelatrio de
desempenhoGerenciar as partes interessadas
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
104
Aquisies
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para:
comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios
de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho e para
gerenciar contratos e controle de mudanas (necessrios para
administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
da equipe do projeto autorizados)
Dicionrio do Aurlio
risco S. m. 1. Perigo ou possibilidade de perigo. 2. Situao em
que h probabilidades mais ou
menos previsveis de perda ou ganho como, p. ex., num jogo de
azar, ou numa deciso de investimento.
Riscos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
105
Todo risco est associado a um evento ou a uma condio que, se
ocorrer, produz um efeito positivo ou negativo sobre o projeto.
Todo risco tem: uma probabilidade de ocorrer uma causa
uma consequncia, um impacto, um efeito.
Riscos
Do negciorisco normal que acarreta oportunidades de ganho ou
perda.
Puro ou segurvelapresenta apenas oportunidade de perda.
Conhecidopode ser identificado antecipadamente.
Desconhecidono identificado com antecedncia e tratado apenas
quando o problema ocorre.
Riscos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
106
Incertezas ConsequnciasRisco
Fases
Risco ao longo do projeto
Identificar e compreender os riscos Desenvolver um plano para
gerenciamentode riscos
Incorporar a gerncia de riscos no processode gerncia do
projeto
Conscientizar e envolver a equipe do projetoe demais
stakeholders nessas prticas
O papel do gerente de projetos
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
107
Descreve como sero estruturados e desenvolvidos a identificao,
anlise e resposta aos riscos durante o ciclo de vida do
projeto.
Consta de: metodologia e plano de trabalho papis e
responsabilidades oramento documentao de registro:
atividades desenvolvidas registro de ocorrncias aes tomadas
Plano de gerenciamento de riscos
Estratgias frente ao risco
EvitarEliminar o problema potencial eliminando sua causaOptar
por solues de menor risco
Diminuir, abrandar (mitigar)Minimizar a probabilidade de
ocorrerMinimizar o impacto caso ocorra
Aceitar
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
108
Brainstorming Crawford slip Tcnica do grupo nominal Tcnica
Delphi Diagrama de afinidades Entrevistas Anlise de foras,
fraquezas, ameaas
e oportunidades (FOFA, SWOT) Revises da documentao
Tcnicas de Identificao de Riscos
O plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias
para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um
plano de gerenciamento do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto (Plano de Ao)
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
109
Proposta do projeto Organizao e gerenciamento WBS e
redes/cronogramas Oramento Prazos e marcos Recursos humanos e
equipe Planejamento de aquisies Planos de risco e contingncia
Medies e qualidade Comunicaes
Plano de gerenciamento do projeto
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
110
Cumprimento das atividades planejadas Mudana do plano caso haja
necessidade
Execuo
Processos de execuo
So os processos usados para terminar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do
projeto.
aqui que grande parte do oramento gasto e o produto do projeto
criado.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
111
Processos de execuo
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Solicitar respostasde fornecedores
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
Realizar a garantiade qualidade
Distribuio das informaes
Selecionarfornecedores
Processos de execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe
do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes
Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
112
Orientar e gerenciar a execuo do projetoexige que o gerente de
projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para:
executar o plano de gerenciamento e realizar o trabalho definido
na declarao do escopo.
Processos de execuo
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto
Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar os
objetivos do projeto Formar, treinar e gerenciar os membros da
equipe do projeto designados para o projeto Obter as cotaes, as
licitaes, as ofertas ou as propostas conforme adequado Selecionar
os fornecedores escolhendo-os entre os possveis fornecedores
Processos de execuoAes
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
113
Processos de execuoAes
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais,
ferramentas, equipamentos e instalaes Implementar as normas e os
mtodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas
do projeto Gerenciar os riscos e implementar as atividades de
respostas a riscos Gerenciar os fornecedores Adaptar as mudanas
aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto
Processos de execuoAes
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto
externos como internos equipe do projeto Coletar os dados do
projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da
qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar a
previso Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as
atividades de melhorias nos processos aprovadas.
-
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
114
O que conflito?
o fruto do desacordo ou oposio entre duas ou mais pessoas ou
partes
Administrao de Conflitos
Comunicao
Mal entendidos em conseqncia de semntica, linguagem no familiar
ou informao ambgua e incompleta
Estrutura
Luta pelo poder entre reas da empresa, disputa por recursos
escassos, dependncia de outros grupos ou reas para a realiza