Fundamentos de AdministraçÃo

Fundamentos de Administração

Professora Cibelly Azevedo de Araújo Lima

Introdução à Teoria Geral da Administração

• O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações.

• As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas.

• Existem organizações lucrativas (empresas) e organizações não-lucrativas (Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, ONGs).


• O administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra.

• Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes:

• HABILIDADES TÉCNICAS: conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização.


• HABILIDADES HUMANAS: trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal.

• HABILIDADES CONCEITUAIS: visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações.


• O bom administrador precisa desenvolver três competências duráveis:

• CONHECIMENTO: todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade -> (sempre mutável).

• PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação.


• ATITUDE significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho.


• Mintzberg identifica dez papéis específicos do administrador divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial.

Abordagem Clássica (4as décadas do século XX)

• Frederick Winslow Taylor – criou Escola da Administração Científica. – Princípio: aumentar a eficiência da indústria por meio

da racionalização do trabalho do operário

• Fayol: criou Teoria Clássica – Princípio: aumentar a eficiência da empresa por meio

de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas.

• Os dois criam a base de duas correntes da Abordagem Clássica

Abordagem Clássica

• Escola da Administração Científica

– Foco nas tarefas e ocupante do cargo

– Abordagem “baixo para cima” e “partes para todo”

– Método, movimento e tempo.

– ORT (especialização e reagrupamento)

– Corrente de ideias de engenheiros.

Abordagem Clássica

• Teoria Clássica

– Disposição dos orgãos componentes da organização (departamentos) e interrelações estruturais

– Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento)

– Abordagem “Cima para baixo” e “do todo para partes”

– Subdivisão da empresa sob a centralização de um chefe principal.

Abordagem Clássica

Abordagem Clássica

Administração Clássica

Ênfase na estrutura (Fayol)

Ênfase nas tarefas (Taylor)

Administração Científica

Abordagem Clássica

• Origens (consequências da Revolução Industrial)

– Crescimento acelerado e desordenado das empresas

– Necessidade de aumento de eficiência e competência das organizações

• Os que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores)

Abordagem Clássica

• Administração Científica

– Métodos científicos: observação e a mensuração

– Preocupação: eliminar desperdício e elevar produtividade.

– Taylor:

• disciplina, devoção ao trabalho e poupança

• Operário -> capataz -> contramestre -> engenheiro

• Pagamento por peça ou tarefa

Abordagem Clássica (Administração Científica)

• Primeiro período de Taylor:

– Shop Management: racionalização do trabalho (estudo de tempos e movimentos)

– Análise de tarefas de cada operário

– Operário médio com equipamento disponível tinha menor produção

– Pagar mais para quem produz mais.


• Shop Management (1o período de Taylor): – Objetivo da Administração: Pagar maiores salários e

reduzir custos de produção

– Aplicação de métodos científicos para desenvolver processos padronizados para controle de atividades.

– Seleção científica dos empregados e condições adequadas.

– Treinamento científico dos empregados para aperfeiçoamento de aptidões

– Tarefa da Administração: atmosfera de cooperação para permanência de ambiente psicológico.


• Segundo período de Taylor : – The principles of Scientific Management: a

racionalização do trabalho deveria ser acompanhada de estruturação geral.

– Três males da empresa: • Vadiagem no trabalho: ↑ rendimento ↑ desemprego

(engano), ociosidade para proteção de interesses pessoais, métodos empíricos ineficientes.

• Desconhecimento (gerência) de rotinas e tempo de trabalho

• Falta de uniformidade das técnicas e métodos.


• Segundo período de Taylor :

– Scientific Management: 75% de análise e 25% de bom senso (não é teoria, é evolução)

– Implantação: gradual em período de 4 a 5 anos

– Administração (ciência x empirismo, harmonia x discórdia, cooperação x não-individualismo, rendimento máximo x produção reduzida)


• Administração como ciência:

– Improviso cede lugar ao planejamento e o empirismo à ciência.

– Taylor foi pioneiro: estudo sistemático da administração, análise completa do trabalho, atitude metódica na análise e organização da unidade fundamental do trabalho.


• Administração como ciência:

– Taylor (filosofia), seguidores (técnicas)

– Principal objetivo da Administração: “assegurar o máximo da prosperidade ao patrão e ao empregado”.

• ORT:

– Aprendizagem por observação -> diferentes métodos e variedade de ferramentas

– Substituição de métodos empíricos por científicos


• Fundamentos da ORT: – Análise do trabalho e estudo dos tempos e

movimentos – Estudo da fadiga humana – Divisão do trabalho e especialização – Desenho de cargos e tarefas – Incentivos salariais e prêmios de produção – Homo economicus – Condições ambientais do trabalho – Padronização de métodos e máquinas – Supervisão funcional.


• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (Fundamentos da ORT):

– O trabalho é melhor executado por meio da análise do trabalho (divisão e subdivisão de movimentos da execução)

– Série de movimentos simples (observação de Taylor) e eliminação e movimentos inúteis

– Tempo médio do operário comum (cronômetro)

– Adição de tempos elementares e mortos -> tempo padrão)


• Vantagens da Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (Fundamentos da ORT): – Método e tempo – Eliminação de desperdício – Racionalização da seleção de operários – Facilidade no treinamento e melhoria da eficiência e

rendimento – Distribuição uniforme do trabalho – Estabelecimento de normas para execução – Estabelecimento de base uniforme para salários

equitativos e prêmios.


• Gilbreth - Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (Fundamentos da ORT): – acompanhou Taylor – introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos

operários – movimentos elementares (Therblig) -> decomposição e

análise de tarefas – Colocação de parafuso, 7 therbligs: pegar o parafuso,

transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior.

– Therblig -> elemento básico da Administração Científica e unidade fundamental do trabalho


• Estudo da fadiga humana (Fundamentos da ORT):

– Finalidades: evitar movimentos inúteis, execução econômica dos movimentos úteis, sequência apropriada dos movimentos.

– Fadiga: ↓ produtividade e qualidade, perda de tempo, ↓ capacidade de esforço,↑ rotatividade de pessoal, doenças e acidentes. Redutor de eficiência.

– Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos: uso do corpo humano, arranjo do material, desempenho das ferramentas.


• Divisão do trabalho e especialização do operário (Fundamentos da ORT):

– Análise e estudos dos tempos e movimentos -> reestruturação das operações industriais nos EUA.

– Divisão do trabalho e especialização -> ↑ produtividade

– Cada operário passou a se especializar na execução de uma única tarefa para se ajustar aos padrões e normas (linha de produção). • Perda de liberdade e confinamento do operário


• Desenho de cargos e tarefas (Fundamentos da ORT):

– Taylor foi o pioneiro.

– Tarefa: toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização (menor unidade de divisão do trabalho).

– Cargo: conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.

– Desenhar um cargo: especificar seu conteúdo, métodos e relações com os demais cargos. Método de criação e projeto dos cargos.


• Desenho de cargos e tarefas (Fundamentos da ORT):

– Vantagens do desenho de cargos:

• Admissão de funcionários com qualificações mínimas e salários menores. ↓ custos de produção

• ↓ dos custos de treinamento

• ↓ erros na execução.

• Facilidade de supervisão

• ↑ eficiência do trabalhador, ↑ produtividade.


• Incentivos salariais e prêmios de produção (Fundamentos da ORT):

– Remuneração por tempo não estimula ninguém a trabalhar mais.

– ↑ produção, ↑ remuneração

– Estímulo salarial para quem ultrapassa tempo-padrão: prêmio de produção.


Operários americanos mais bem pagos do mundo e trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e monótono.


• Conceito de homo economicus (Fundamentos da ORT):

– Toda pessoa é influenciada por recompensas econômicas, salariais e materiais.

– Homem procura o trabalho não porque gosta e sim como meio de ganhar um salário que o trabalho proporciona.

– Homem trabalha pelo medo da fome e necessidade de dinheiro para viver.

– Recompensas e prêmios influenciam trabalhador a desenvolver maior produção.


• Condições de trabalho (Fundamentos da ORT):

– Objetivo: garantir o bem-estar físico do trabalhador e diminuir a fadiga.

– Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o esforço e perda de tempo.

– Arranjo físico das máquinas

– Melhoria do ambiente físico

– Projeto de instrumentos especiais.


• Padronização (Fundamentos da ORT):

– Padronização de máquinas, ferramentas, matérias-primas para reduzir a variabilidade e a diversidade, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

• Supervisão funcional (Fundamentos da ORT):

– Especialização do operário -> Especialização do supervisor

– Centralização da autoridade x supervisão funcional.


• Padronização (Fundamentos da ORT):

– Padronização de máquinas, ferramentas, matérias-primas para ↓ variabilidade, diversidade e desperdício e ↑ eficiência.

• Supervisão funcional (Fundamentos da ORT):

– Especialização do operário -> Especialização do supervisor

– Centralização da autoridade x supervisão funcional.

– Cada operário recebe orientação de vários encarregados. Crítica: Um operário só pode ter um

chefe!


• Princípio da Administração Científica:

– Planejamento: substituição do critério individual, improviso e empirismo por métodos científicos; improviso x ciência (planejamento do método de trabalho).

– Preparo: seleção de trabalhadores de acordo com suas aptidões (treinamento). Preparar equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.

– Controle: certificação se tudo está como planejado.

– Execução: distribuição de atividades para execução do trabalho.


• Princípio da Eficiência de Emerson (popularização):

– Traçar um plano bem definido

– Estabelecer o bom senso

– Oferecer orientação e supervisão

– Manter disciplina

– Impor honestidade nos acordos (justiça)

– Manter registros precisos

– Oferecer remuneração proporcional ao trabalho


• Princípio da Eficiência de Emerson (popularização):

– Normas padronizadas p/ condições de trabalho

– Normas padronizadas p/ trabalho em si

– Normas padronizadas p/ operações

– Estabelecer instruções precisas

– Incentivos ao pessoal para ↑ rendimento e eficiência.


• Ford:

– mecânico, projetou um carro e abriu um fábrica de automóveis (1899, fechada). Fundou a Ford Motor Co (1903).

– Ideia: vender carros populares, com assistência técnica (estratégia revolucionária).

– Produção em massa (1905 a 1910): grande inovação do séc XX

– Produção de ↑ produtos acabados com ↑ garantia de qualidade e ↓ custo.


• Ford:

– 1913: 800 carros/dia

– 1914: dividiu uma parte das ações com seus empregados; salário mínimo de $5/dia e jornada de 8 horas (10 a 12h).

– 1926: 88 fábricas, 150.000 pessoas, 2 milhões de carros/ano.

– Concentração vertical: matéria-prima até produto final

– Concentração horizontal: cadeia de distribuição (agência própria).


• Produção em massa (Ford):

– Simplicidade (condição-chave), através de 3 aspectos:

• Progressão do produto é planejada, ordenada e contínua

• O trabalho é entregue ao trabalhador

• As operações são analisadas em seus elementos.


• Produção em massa (Ford):

– Princípios básicos:

• Intensificação: ↓ tempo de duração com utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima. Rápida colocação do produto.

• Economicidade: reduzir ao mínimo o volume de estoque (automóvel deve ser pago antes do pagamento de funcionários)

• Produtividade: ↑ capacidade de produção por meio da especialização e linha de montagem.


• Princípio da Exceção:

– Controle operacional baseado na verificação de exceções e desvios dos padrões normais (identificados para tomada de providências).

– Relatórios condensados e resumidos (fácil utilização e visualização).



• Mecanicismo da administração científica (Críticas):

– Restrição às tarefas e fatores do cargo e operário.

– Pouca importância ao elemento humano

– “arranjo rígido e estático de peças” (Teoria da máquina).

– “os empregados são essencialmente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influência provida de qualquer significado".


• Mecanicismo da administração científica (Críticas):

– Velocidade x facilidade de execução do trabalho

– Intensidade x racionalização do trabalho

– Rendimento máximo x ótimo

– Desumanização do trabalho industrial

• Superespecialização do operário

– "formas de organização de tarefas privam os operários da satisfação no trabalho, violam a dignidade humana“.


• Visão microscópica do homem (Críticas):

– O trabalhador é um ser humano e social

– "O esquema de Taylor implica na proliferação do trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutura administrativa monocrática, alienante,

na qual a principal virtude é a obediência às

ordens”

– O trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessório da máquina


• Iniciativa bem-sucedida

– Substituição do esforço manual pelo conhecimento

– Criar produtividade através do conhecimento sistemático (tornar produtivo o trabalhador manual)


• Iniciativa bem-sucedida

– Substituição do esforço manual pelo conhecimento

– Criar produtividade através do conhecimento sistemático (tornar produtivo o trabalhador manual)

• Ausência de comprovação científica

– o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração

Teoria Clássica da Administração

• Funções técnicas: produção de bens ou de serviços

• Funções comerciais: compra, venda e permutação.

• Funções financeiras: procura e gerência de capitais.

• Funções de segurança: proteção e preservação.

• Funções contábeis: inventários, custos e estatísticas.

• Funções administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções.


• Conceito de Administração (Fayol)

– Prever

– Organizar

– Comandar

– Coordenar

– Controlar.


• Proporcionalidade das funções administrativas:

– ↓ na escala hierárquica, ↑ a proporção das outras funções da empresa e ↑ na escala hierárquica, ↑ extensão e o volume das funções administrativas.


• Administração x organização:

– Entidade social: pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos.

– Função administrativa: estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecer as atribuições e relações entre eles.


• Princípios gerais de Administração para Fayol : – Divisão do trabalho: especialização para aumentar

eficiência.

– Autoridade e responsabilidade: dar ordens e de esperar obediência.

– Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

– Unidade de comando: autoridade única.

– Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.


• Princípios gerais de Administração para Fayol :

– Subordinação dos interesses individuais aos gerais: interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

– Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para empregados e organização.

– Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia.

– Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo (comando).


• Princípios gerais de Administração para Fayol:

– Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

– Eqüidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

– Estabilidade do pessoal: rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência.

– Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

– Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas

Teoria Clássica da Administração (críticas)

• Abordagem simplificada da organização formal: – Limitam-se à organização formal, estabelecendo

esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construídas e governadas. Não é considerado seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.

• Ausência de trabalhos experimentais: – método empírico e concreto, baseado na experiência

direta e no pragmatismo e não confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando postas em experimentação.


• Extremo racionalismo na concepção da Administração: – superficialidade, supersimplificação e falta de realismo.

Escola Universalista e Teoria Pragmática.

• Teoria da máquina: – determinadas ações ou causas decorrem de determinados

efeitos ou conseqüências dentro de uma correlação determinística.

• Abordagem incompleta da organização – foco na forma e a ênfase na estrutura, não ignorava os

problemas humanos da organização, porém não dava tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisório.


• Abordagem de sistema fechado:

– Variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.

Abordagem Humanística

• Mudança de paradigma: a ênfase antes colocada na tarefa (Administração Científica) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.

• Aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos EUA (década de 1930).

• Psicologia do Trabalho

• Grande depressão econômica (1929).


• Psicologia do Trabalho (Industrial): – análise do trabalho e a adaptação do trabalhador

ao trabalho: seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga

– adaptação do trabalho ao trabalhador: estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais.


• Teorias Transitivas

– Hugo Munsterberg (1863-1916): psicologia aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.

– Ordway Tead (1860-1933). liderança democrática na administração.



– Mary Parker Follett (1868-1933). corrente psicológica na Administração. Rejeita qualquer fórmula universal ou única e introduz a lei da situação: “é a situação concreta que deve determinar o que é certo e o que é errado”.

– Chester Barnard (1886-1961): teoria da cooperação



– Chester Barnard (1886-1961): A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a constituírem grupos sociais e organizações. Um grupo social existe quando: há interação entre duas ou mais pessoas, há desejo e a disposição para cooperar e existem objetivos comuns.

• Época: teve início no final da segunda década do Século XX. Recessão econômica, inflação, elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos.

A Teoria das Relações Humanas

• A experiência de Hawthorne – 1924: Academia Nacional de Ciências dos EUA.

Pesquisa para verificar correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho.

– Pouco antes, Mayo pesquisou em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal (250% a. a.) e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Ele introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.


• A experiência de Hawthorne – 1927: Conselho Nacional de Pesquisas faz uma

experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company (Chicago), para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.


• Primeira fase da experiência de Hawthorne – Grupo de operários: iluminação variável e

constante.

– Efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários: sem correlação direta.

– Fator psicológico: operários se sentiam obrigados a ter desempenho variável.

– Eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.

– Não há como separar psicológico de fisiológico.


• Segunda fase da experiência de Hawthorne – Foi feita em 12 períodos com o grupo experimental para

observar sua produção. 1. 2 semanas: foi estabelecida a capacidade produtiva em

condições normais de trabalho 2. 5 semanas: grupo experimental foi isolado na sala de provas,

mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Efeito da mudança de local de trabalho.

3. 8 semanas: grupo de controle com pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (+100 moças); as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. . Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Resultado: Aumento de produção.


• Segunda fase da experiência de Hawthorne 4. Este período marca o início da introdução de mudanças no

trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.

5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

6. Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.

7. Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.


• Segunda fase da experiência de Hawthorne 8. Neste período foram mantidas as mesmas condições do período

anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção.

9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10. Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º. A produção aumentou bastante.

11. Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.

12. Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente.


• Segunda fase da experiência de Hawthorne (conclusões) – as moças gostavam de trabalhar na sala de provas (divertido

com supervisão branda, ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;

– havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;

– não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;

– houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;

– o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.


• Terceira fase da experiência de Hawthorne – os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de

verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.

– Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.

– Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco sabia dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.

– 1928: iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos.


• Terceira fase da experiência de Hawthorne

– Divisão de Pesquisas Industriais: ampliação do programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados.

– 1931: técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem desvio do assunto ou imposição de roteiro prévio.


• Quarta fase da experiência de Hawthorne

– Grupo experimental escolhido para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento

– Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo (organização informal dos operários)


• Quarta fase da experiência de Hawthorne – Sistema de pagamento baseado na produção do

grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção.

– Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse.

– Observador constata “artimanhas”: os operários reduziam seu ritmo de trabalho ao atingir sua “produção”; tinham certa uniformidade desentimentos e solidariedade grupal.


• Conclusões da experiência de Hawthorne

– O nível de produção é resultante da integração social

– Comportamento social dos empregados • A administração não pode tratar os empregados, um a um,

como se fossem átomos isolados.

– Recompensas e sanções sociais (homem social)

– Grupos informais

– Relações humanas


• Conclusões da experiência de Hawthorne

– Importância do conteúdo do cargo

– Ênfase nos aspectos emocionais


• Pontos de vista de Mayo – O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – O operário não reage como indivíduo isolado,

mas como membro de um grupo social – Tarefa básica da Administração: formar uma

elite capaz de compreender e de comunicar – Sociedade estável -> adaptável – O ser humano é motivado pela necessidade de

"estar junto", de "ser reconhecido", de receber adequada comunicação


• Pontos de vista de Mayo

– A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários

– "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social. "


A Influência da Motivação Humana

• Teoria de campo de Lewin – O comportamento humano é derivado da totalidade de

fatos coexistentes.

– Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais.

– C = f (P,M) em que o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

– Toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo e uma predisposição à ação

Necessidades humanas básicas

• O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.

• Evolução do homem nos três níveis ou estágios de motivação: necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.


• Necessidades fisiológicas

– primárias, vitais ou vegetativas

– exigem satisfação periódica e cíclica

– Ex: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos

– podem ser satisfeitas por antecipação


• Necessidades psicológicas

– necessidades secundárias e exclusivas do homem

– a pessoa procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente

– raramente são satisfeitas plenamente

– necessidade de segurança íntima

• busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal


• Necessidades psicológicas – necessidade de participação

• A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o calor humano, a vontade de fazer parte de um grupo

• Simpatia (coesão social) e antipatia (dispersão social)

– necessidade de autoconfiança • Decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação de

cada indivíduo.

– necessidade de afeição • dar e receber afeto, amor e carinho


• Necessidades de auto-realização

– mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa

– raramente satisfeitas em sua plenitude

– maiores satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas

– contínuo autodesenvolvimento

Ciclo motivacional

• A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades

• Conceito: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade

• Toda satisfação representa uma liberação de tensão ou descarga tensional.

Frustração e compensação

• A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão.

• Compensação ou transferência: quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva.

Frustração e compensação

• Desorganização do comportamento

• Agressividade

• Reações emocionais

• Alienação e apatia

Moral e clima organizacional

• O moral é elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condições de satisfação. O moral é baixo porque elas encontram barreiras que impedem sua satisfação e provocam a frustração.

• O clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros.

A liderança

• Teoria Clássica • Experiência de Hawthorne • Liderança como um fenômeno de influência

interpessoal • Liderança como um processo de redução da

incerteza de um grupo • Liderança como uma relação funcional entre líder

e subordinados • Liderança como um processo em função do líder,

dos seguidores e de variáveis da situação.

A liderança

• Teorias de traços de personalidade

• Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

A liderança

• Críticas das Teorias de traços de personalidade

– Não ponderam a importância de cada característica (alguns traços mais importantes que outros)

– Ignoram a influência e reação dos subordinados

– Não fazem distinção entre traços para alcance de diferentes objetivos

A liderança

• Críticas das Teorias de traços de personalidade

– Ignoram a situação

– Líder em qualquer situação e em qualquer lugar

A liderança

• Teorias de estilos de liderança

– Estilos de comportamento do líder em relação a seus subordinados

– Abordagem dos traços x abordagem dos estilos: aquilo que o líder é x aquilo que o líder faz

– Liderança: autoritária, liberal e democrática

A liderança

A liderança

A liderança

• Teorias situacionais da liderança

– Não existe um único estilo de liderança para toda e qualquer situação

– Mais atrativas ao administrador: possibilitam adequar a situação ao modelo de liderança ou vice-versa.

A liderança

A liderança

A comunicação

• A troca de informações entre pessoas.

• Significa tornar comum uma mensagem ou informação.

• Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.

• O enfoque das relações humanas identificou falhas e alertou os administradores a: – Assegurar a participação das pessoas dos escalões

inferiores na solução dos problemas da empresa.

– Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos

A comunicação

• Atividade administrativa com dois propósitos principais:

– Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

– Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.

A organização informal

• Conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas.

• Processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso

A organização informal

• Características

– Relação de coesão ou de antagonismo

– Status

– Colaboração espontânea

– A possibilidade da oposição à organização formal

– Padrões de relações e atitudes

– Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais

– A organização informal transcende a formal

– Padrões de desempenho nos grupos informais

A dinâmica de grupo

• Equilíbrio “quase-estacionário”: processo de autorregulação e manutenção de equilíbrio

• Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; são processos vivos e dinâmicos.

• O grupo apresenta: uma finalidade, uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna.

A dinâmica de grupo

• “O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence”

• A sobrevivência da nossa civilização dependerá da capacidade de criar invenções sociais capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade.

• Mudança de comportamento e relações para aceitação e respeito reciproco, qualquer que seja a raça, a religião, a política ou a nacionalidade.

Críticas a Teoria das Relações Humanas

• Com a publicação do livro de Roethlisberger e Dickson, relatando a Experiência de Hawthorne, a Teoria das Relações Humanas passou a dominar a teoria administrativa.

• Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada.


• Oposição cerrada à teoria clássica

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Soluções propostas:

– Necessidade de utilizar generalizações interdisciplinares para orientar o administrador quanto às decisões a tomar.

– A importância da participação do empregado


– Estudo dos papéis sociais que o empregado desempenha na organização.

– A função da comunicação, da liderança e da motivação.

– A necessidade de trabalho em equipe.

– A constatação de que a organização é um sistema social.

– Desenvolvimento da habilidade do administrador em relações humanas.


• Concepção ingênua e romântica do operário

– Trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho

• Limitação do campo experimental (fábricas)

• Parcialidade das conclusões (escassez de variáveis)

• Ênfase nos grupos informais

• Enfoque manipulativo das relações humanas


• Enfoque manipulativo das relações humanas:

– O objetivo da Teoria das Relações Humanas não era o de eliminar a degradação do trabalho humano, mas antes superar os problemas decorrentes da resistência oposta pelos trabalhadores a essa degradação.

• Pontos positivos: “o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas”.

Conclusões da Teoria das Relações Humanas

• Pontos positivos:

– “o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas”.

– O administrador deve saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas

Abordagem Neoclássica da Administração

• Inicio da década de 50;

• Fim da 2a Guerra Mundial

• Notável surto de desenvolvimento industrial e econômico

• Surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações

• Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje


• Fundamentos:

– Os principios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.

– A cultura e o universo físico e biológico afetamo meio ambiente do administrador.


• Fundamentos:

– A Administração é um processo operacional composto por funções (planejamento, organização, direção e controle)

– Administração precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.

– A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.


• Diversos autores

• Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo

• As principais características: – Ênfase na prática da administração

– Reafirmação dos postulados clássicos

– Ênfase nos princípios gerais de administração

– Ênfase nos objetivos e nos resultados

– Ecletismo nos conceitos


• Administração como Técnica Social – A Administração consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

– O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

– A Administração é a coordenação de atividades grupais

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos:

– a sobrevivência não é um objetivo adequado da organização.

– O objetivo da organização é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade.

– Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência.


• Quanto à administração:

– Organizações são diferentes em objetivos, mas são semelhantes na área administrativa.

– Mesmo problema: equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual.


• Quanto ao desempenho individual – Eficácia do pessoal que trabalha dentro das

organizações.

– São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais.

– As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem.

– A eficácia é necessária à organização (para poder funcionar) e ao próprio indivíduo (para poder alcançar satisfação)


• Eficácia é uma medida do alcance de resultados.

• Eficiência é uma medida da utilização dos recursos.

Princípios Básicos de Organização

• Divisão do trabalho.

• Especialização.

• Hierarquia.

• Amplitude administrativa


• Divisão do trabalho

– Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

– Maior eficiência da organização.

– Redução dos custos de produção

– Divisão da organização: Nível institucional (dirigentes e diretores da organização), Nível intermediário (gerentes), Nível operacional (supervisores)


• Especialização

– cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

• Hierarquia

– diversificação funcional dentro da organização

– além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados (princípio escalar)


• Autoridade

– Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas.

– Autoridade é aceita pelos subordinados.

– Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada.

• Responsabilidade

– Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada


• Responsabilidade – A autoridade emana do superior para o subordinado,

enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres (em troca de retribuições ou compensação monetária)

• Delegação – processo de transferir autoridade e responsabilidade

para posições inferiores na hierarquia. – Muitas organizações encorajam seus gerentes a

delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.


• Delegação

– Da tarefa inteira: cada indivíduo tem a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.

– À pessoa certa: nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. Deve-se conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz.


• Delegação – Responsabilidade e autoridade: designar apenas

tarefas não constitui uma delegação completa.

– Proporcionar informação adequada: a delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como.

– Manter retroação: linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle.


• Delegação

– Avaliar e recompensar o desempenho: a tarefa é executada, deve-se avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, deve-se montar os erros e as conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, deve-se recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.


• Amplitude administrativa – o número de subordinados que um administrador

pode supervisionar. – Uma amplitude média estreita com um maior número

de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

– A tendência é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.

Centralização x Descentralização

• Vantagens da centralização – As decisões são tomadas por administradores que

possuem visão global da empresa. – Os tomadores de decisão no topo são mais bem

treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

– As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.

– Elimina-se esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

– Certas funções (compras e tesouraria) permitem maior especialização e vantagens com a centralização.


• Desvantagens da centralização – As decisões são tomadas na cúpula que está

distanciada dos fatos e das circunstâncias.

– Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

– As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.

– As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.


• Vantagens da descentralização – A tendência moderna é de descentralizar para

proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.

– A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

– O grau de descentralização aumenta quando: as decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia e há uma menor supervisão sobre as decisões tomadas.

– A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.


• Vantagens da descentralização – Complexidade dos problemas organizacionais: A

descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.

– Delegação de autoridade: A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer.

– Mudança e incerteza.

– Em tempos de estabilidade.


• Desvantagens da descentralização

– Falta de uniformidade nas decisões.

– Insuficiente aproveitamento dos especialistas.

– Falta de equipe apropriada no campo de atividades.

Funções do administrador

• Planejar, organizar, dirigir e controlar -processo administrativo (proposto por Fayol).


• Políticas: são afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e que funcionam como guias orientadores da ação administrativa (manter, seguir, usar, prover, assistir etc).

• Diretrizes: são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pela organização.

• Metas: são alvos a atingir a curto prazo. • Programas: são as atividades seqüenciais necessárias

para atingir uma meta. • Procedimentos: são os modos pelos quais os

programas deverão ser executados ou realizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a seqüência


• cronológica de tarefas específicas,requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas.

• Métodos: são planos prescritos para o desempenho de uma tarefa específica.

• Normas: são regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos.

Abrangência do Planejamento

• Estratégico: – É projetado no longo prazo; – Envolve a empresa como uma totalidade; – É definido pela cúpula da organização.

• Tático: – É projetado para o médio prazo (anual); – Envolve e é definido em cada departamento

• Operacional: – É projetado para o curto prazo (imediato); – Envolve e é definido cada tarefa ou atividade isolada.

Fundamentos de AdministraçÃo

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