Fred van Eenennaam - Rafael Dialoog 28 januari 2015

1 Raphaeldialoog | Story | version 4.1 | Verzijl | 28-1-2015 | proprietary & confidential

Prof. dr. Fred van Eenennaam Mr. drs. Henrik Verzijl (analyse) Phone: +31(0)204040111 Mobile: +31(0)615452499 Email: [email protected] Web: www.thedecisioninstitute.org

28 januari 2015

Veranderingen en Tranformaties Dilemma’s benoemen en adresseren


Dilemma’s

Dilemma’s

• Meer dieren vs. minder dieren

• Kwaliteitsafspraak vs.

Concurrentiereductieafspraak

• Mensen ontslaan en bedrijf kapot vs.

Ecologie voor huidige/toekomstige generaties

• Goed studeren van antwoord vs. Preventief

• Korte termijn vs. Lange termijn

• Ouder kind vs. Kind ouder

Een issue met twee foute antwoorden

Adresseren:

1. Benoem dilemma

2. Reframen en anders kijken

3. Klein uitproberen (micro)

4. Regels op laten schakelen,

groot faciliteren en corrigeren (macro)


Freds vier veranderlessen bij dilemma’s…

Our Iceberg is Melting – Kotter & Rathgeber (2006)

Dutch Flower Cluster – Porter (& Van Eenennaam) (2011)

Maar wel concurrentie

IBM: Teaching the Elephant to dance - Belasco (2012)

Savanne – Van der Meché (2011)

Samen op jacht


En de vijfde:

De veranderende rol van ouders


En de vijfde:

De veranderende rol van ouders

Kind

(micro)

Bedrijven en direct betrokken burgers

Ouder

(macro)

Middenveld en overheden

Micro

Leren/doen Oplossing

Hulp en verificatie

of

Blauwdruk en regels

Macro


Beperkt inzicht

Snelle deep-dive qua aanpak.

Ons verdiept Dilemma’s

Voorbeelden gezocht

Dilemmamethode

• +/- tien mensen gevraagd

• Input geanalyseerd en uitkomsten

• Interviews met vier mensen

• Mini-dilemma-analyse


Doel

1. Mini dilemma-analyse

– Door de deelnemers aangedragen (proces en inhoud).

– Te adresseren tijdens deze sessie.

2. Vier casus

– Vergelijkbare uitdagingen zijn aan de orde geweest in het verleden op kleinere en grotere schaal.

– Verschillende manier van handelen, soms beter, maar soms ook slechter.

– Wat zijn de do’s en don’ts?.

– Wat is uw gevoel (willen, kunnen, durven)?

3. Het creëren van een dialoog (vanaf avond)

– Met een andere houding en taal oplossingsgericht en met wijsheid spreken in kleine groepen.

Op een andere manier naar de bestaande problematiek kijken en het en adresseren van de belangrijke

dilemma’s met behulp van relevante casus uit het verleden.


Mini-analyse: Belangrijke input over het proces

1. Creatief denkende stakeholders aan tafel, inclusief de nieuwe generatie

2. Het zoeken en delen van ‘inspirerende’ voorbeelden.

3. Zitten provinciale/koepelorganisaties/brancheorganisaties in de voorhoede

of hebben ze een remmende werking?

4. De plaats van de burger in het kader van gezondheid, maatschappelijke

onrust en consumentisme.

5. Wat zijn feiten, meningen en onzekerheden?

6. ?

We moeten de juiste mensen aan tafel krijgen die het op een slimme manier over de springende punten

gaan hebben.

IJsberg

IJsberg

Ouder-Kind

Ouder-Kind

Olifant

?


Mini-analyse: Belangrijke input over de inhoud

1. Het herstellen van vertrouwen tussen agrarische ondernemers, burgers,

politiek en bestuurders.

2. Focus op gemeenschappelijke belangen en het nemen van gezamenlijke

verantwoordelijkheid om tot verandering te komen.

3. Behoud van de kracht van het collectief en de gemeenschap en doorbraak

van het beschermende defensieve.

4. Het niet laten sneuvelen van gezamenlijke oplossingen op formaliteiten bij de

overheid.

5. Thinking outside the box het verlaten van de eigen mindset en comfort

zone.

6. ?

Dit zijn van boven (macro) naar beneden (micro) redenaties. De oplossing ligt van beneden (micro) naar

boven (macro).

Savanne

Cluster

Savanne

Ouder-kind

Cluster

?


Opschakelen van micro (oplossing) naar macro (aanpak)

Micro Macro

Opschakeling


Hoe dan?

Micro-problemen kunnen niet op macro-niveau worden opgelost. Beide niveau’s moeten worden

verbonden in een slim proces.

1. Micro:

a. Een kleine groep van direct betrokken individuen neemt het initiatief.

b. Zij zijn gedreven; zij hebben direct last van het probleem.

c. Afspraken over de oplossing worden gemaakt in deze groep.

2. Opschakeling:

d. Samenwerking met machthebbende/politiek gewichtige personen, zodat de oplossingen

kunnen worden opgeschakeld.

e. Verbinden van een (internationale) objectieve en deskundige raad van advies.

f. Afspraken inzichtelijk voor de andere belanghebbenden.

3. Macro:

g. Groeiend aantal deelnemende belanghebbenden.

h. Definieerbare rol van belangenverenigingen en overheden: faciliteren, aanmoedigen,

mediëren en (waar nodig) afremmen.


Example 1: Cardiologists

Cardiologen: Veel capaciteit van opereren vs. Focus op kwaliteit


Casus 1: Cardiologen

Vooraanstaande cardiologen betrekken de relevante (politiek) belangrijke personen en verkrijgen op die

manier vertrouwen en steun om tot de oplossing te komen.

Dilemma:

1. Vooraanstaande cardiologen van een ziekenhuis zijn niet langer gerechtigd een bepaalde operatie

uit te voeren.

2. Overheid en cardiologen zijn het oneens over de kwaliteit van zorg. Wederzijds wantrouwen is

groot.

3. Geen objectieve methode van kwaliteitsindicatie bestaat.



1. Vind twee belangrijke micro-partijen met voldoende draagvlak op macro-niveau

en zet deze bij elkaar.

2. Zorg voor internationaal onafhankelijk advies met gezag (international medisch

en methodologisch advisory council)

3. Stel je open naar paralelle initiatieven en alternatieven.

4. Communiceer, maar bepaal en plan wel het moment van communicatie.

Dit heeft goed gewerkt...



1. Ontkoppelen van analyse en implementatie (denken en doen).

2. Het project laten lijden onder tegenstrijdige belangen met paralelle alternatieven (of hier

onduidelijkheid over laten bestaan).

3. De toekomstige generatie buiten beschouwing laten.

4. Presentatie als de perfecte oplossing (en niet als verbetering van de huidige situatie)

5. Handelen van tevoren moeten bewijzen in plaats van de keuze

voor de beste systematisch verbetering.

Dit heeft niet goed gewerkt...


Example 3: Dutch Flower Cluster

Situation and complication:

Changing market led to the need for a new strategy, but the cluster organization and its member

organizations did not agree about the strategy and the underlying facts and assumptions. As a

result, the proposed budget was rejected.

Course of action:

1. Facts and assumptions were verified and adapted

2. A new proposal was sent to the members

3. First feedback round

4. Second proposal

5. Second feedback round

6. Conclusions were communicated on general assembly of members

7. The (new) strategy is now supported by both the cluster organization and its

members.

Nederlands bloemencluster: Samenwerken vs. Concurreren


Case 2: Nederlands bloemencluster

Alle betrokkenen van het cluster begrepen dat zowel een eigen belang als een gemeenschappelijk

belang een rol speelt in het cluster. In kleine groepen worden verschillende issues aangepakt op een

innovatieve manier. Deze projecten zijn later beschikbaar gemaakt voor het volledige cluster.

Dilemma:

1. 100 jaar oud cluster

2. Bepalen eigen strategie en keuze uit strategische alternatieven.

3. Gezamenlijk opereren op markten, innovaties en logistiek.

4. Wie doet waaraan mee en wie niet?

5. Wat doen we nu een machtsverschuiving optreedt en niet alle

bloemen meer onder de klok doorgaan?



1. Kies acties die de gezamenlijke taart vergroten en wees duidelijk en eerlijk over

de verdeling van die taart.

2. Stel je platform open voor een deel van de belanghebbenden die zoeken naar

een deeloplossing (alleen handelaren in chrysanten).

3. Neem initiatief en faciliteer relevante toekomstige initiatieven en investeer tot

een marktpartij het kan overnemen.

4. Creëer duidelijke oplossingsmechanismen voor conflicten (geen formele

juridische procedures).

5. Kies ondernemers met sociale sensitiviteit

6. “Eerst collega’s dan concurrenten”




1. Doorsubsidiëren (creëer revolving funds).

2. Beleid voortdurend blijven aanpassen

3. Denken dat mensen na één keer communiceren alles weten (geef acht keer dezelfde

boodschap).



Example 3: Peru

Peru: Overheidcliëntelisme vs. Familie en burger


Case 3: Peru

Dilemma:

Peru on the Global Competitive Index 2014 (world economic forum):

Een nieuw onderwijsmodel in Peru wordt gecreëerd door ondernemers en banken in samenwerking met

politiek machtige spelers.

#2 Silver

#3 Copper

#3 Zinc

#5 Gold

#1 Fishmeal

#1 Asparagus

#1 Organic Bananas

#3 Avocado

#88: Infrastructure

#94: Education

#94: Health

#117: Innovation

#118: Institutions


Example 3: Peru


Case 3: Peru

1. Een coalitie van belanghebbenden op microniveau.

2. Wees helder over eigen belang en wanneer dat een rol speelt. Laat outsiders

daarnaar kijken.

3. Benut de kracht en bekwaamheden en kennis van diverse personen.

4. Creëer een revolving fund om te kunnen blijven verbeteren.

5. Geef credits aan politici en overheid voor maatregelen

die zinnig zijn en resultaat opleveren.



Case 3: Peru

1. Afhankelijkheid van politieke stroming of ideologie (maatschappelijk en politiek neutraal)

2. Te strak vasthouden aan het oorspronkelijke plan (wees flexibel)

3. Denken dat de oplossing fundamenteel vernieuwend moet zijn.



Samenvattend

Dilemma’s benoemen...


En nu: De Raphaeldialoog

STAP 1: Beslissing en belanghebbenden

• Vat het dilemma zo objectief mogelijk samen.

• Wat is het persoonlijk perspectief?

• Maak een overzicht van de belanghebbenden bij het dilemma?

STAP 2: Argumentatie

• Maak een overzicht van alle argumenten voor en tegen jouw keuze en neem hierbij de perspectieven

van alle belanghebbenden in acht.

STAP 3: Conclusie en acties

• Concludeer naar aanleiding van stappen 1 en 2 wat de beste keuze is.

• Waar kunnen we het uitproberen of wordt het al uitgeprobeerd?

...en adresseren.

*Karssing, 2011


Schot voor de boeg

Brabantse dilemma’s in de Agrofood

a) Intensiveren vs. Niet intensiveren Voorbeeld: megastallen

b) Afspraken maken over duurzaamheid vs. Keuzevrijheid van burgers Voorbeeld: De Kip van Morgen

c) Gebrek aan handelingsvrijheid van boeren vs. Gevraagde sociale en ecologische veranderingen Voorbeeld: Ontwikkelingsmogelijkheden vs. Duurzaamheid

d) Agrofoodsector: groei vs. Geen groei

Voorbeeld: Uitbreiding vs. Last voor de omgeving

e) Zeggenschap over gebied:door burgers vs. Door agrarisch ondernemers

Voorbeeld: Wie bepaalt ruimtelijk ordening?

f) Microafspraak vs. Macro overruling Voorbeeld: geen steun voor op microniveau bedachte initiatieven

g) Voorlopers vs. Remmers in vaste dienst

Voorbeeld: wat is de rol van de provinciale/koepelorganisaties/brancheorganisaties

h) Denken in oplossingen vs. Denken in belangen

Voorbeeld: hoe wordt gekeken naar dilemma’s en problemen?


Appendix

•28


Case 1: Fishermen from Urk

Op Urk: Veel vissen vangen vs. Weinig vissen vangen


Casus 4: Urker Vissers

Dilemma:

1. Vissers en handelaren willen zoveel mogelijk verdienen aan de visvangst.

2. In werkelijkheid verdient de supermarkt het meest .

3. Jaren van problemen met grote sociaal-economische consequenties gaan voorbij.

4. De aanvankelijke ‘macro naar micro’-benadering leidt niet tot een oplossing.

Een kleine groep neemt het initiatief tot een nieuw ‘merk’, een visafslag en sluit overeenkomsten. Deze

vissers en handelaren worden het eens en anderen worden gevraagd mee te doen.



1. De belangrijke micro-partijen met elkaar laten werken aan een oplssing.

2. Kijk hoe de oplossing kan worden opgeschaald (nieuwe vraagstukken).

3. Tegenkabbelgedrag voorkomen door mensen de kans te geven mee te kijken

en bij te dragen.

4. Alles delen en zichtbaar maken; ook tegenstrijdige meningen.




1. Vanwege subsidies oneigenlijke partijen erbij betrekken en het

beleid veranderen (macro).

2. Verdere samenwerkingen aangaan zonder dat je eerst zelf de boel op orde hebt.

Dit heeft niet goed gewerkt:


Mogelijke uitdagingen

1. Zwart/wit-intepretatie van situaties

2. Wederzijds onbegrip en wantrouwen

3. Wat is de juiste interventiemethode?


Thank you for your attention

C o n t a c t p: +31(0)20-4040111 | e: [email protected]| www.thedecisioninstitute.org

Fred van Eenennaam - Rafael Dialoog 28 januari 2015

Environment