Foundation of Strategy

Indholdsfortegnelse

Lektion 1 – Overview and Introduction: What Org. do, and why it matters ..................................................... 1

Simon, Herbert A. (1947/1997): Administrative Behavior. 4th ed. New York: Free Press. Chapter 1: Decision-Making and Administrative Organization, 1-28 (incl. 1997 comments by Simon) ............................................ 1

Lektion 2 – Division of labor and coordination ................................................................................................ 8

Mintzberg, Henry (1979): The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Chapter 1: The Essence of Structure .......................................................................................................................................... 8

Mintzberg, Henry (1981): Organization design: fashion or fit? Harvard Business Review, January-February 1981, 103-116 .................................................................................................................................................. 14

Thompson, James D. (1967): Organizations in Action – Social Science Bases of Administrative Theory. New York: Transaction Publishers. Chapter 5: Technology and structure, 51-65 ................................................... 23

Lektion 3 – Division of knowledge and coordination ..................................................................................... 27

Grant, Robert M. (1996): Toward a knowledge-based Theory of the firm ..................................................... 27

Dougherty, Deborah (1992): Interpretive barriers to successful product innovation in large firms .............. 35

Lektion 4 - Coordination and common ground .............................................................................................. 43

Der er ingen referater her ---- øv øv øv! .......................................................................................................... 43

Lektion 5 – Coordination across firms ............................................................................................................. 44

Takeishi, Akira (2002): Knowledge Partitioning in the Inter-Firm Division of Labor: The Case of Automotive Product Development. Organization Science. Vol. 13, No. 3, 321-338 ........................................................... 44

Foundations of Organization: “Knowledge specialization, organizational coupling and the boundaries of the firm: Why do firms know more than they make?” .......................................................................................... 49

Organizational Learning and Communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. ....................................................................................................................................................... 54

Coordination as the practice of organizational accountability and common ground ..................................... 58

Lektion 6 – Authority in organizations ............................................................................................................ 61

Simon, Herbert A. (1947/1997): Administrative Behavior. 4th ed. New York: Free Press. Chapter 7: The Role of Authority, 177-207 (incl. 1997 comments by Simon) ................................................................................. 61

Demsetz, Harold. (1988). Ownership, control and the firm. The firm revisited. Chapter 9, pp. 141-165. ..... 67

Production, Information Costs and Economic Organizations.......................................................................... 73

Lektion 7 – Organizations and agency theory ................................................................................................. 78

Bounded Rationality and Private Information (section on Adverse Selection) ............................................... 78

Organizations and agency theory: Milgrom, Paul and John Roberts (1992): Economics, Organization and Management. Chapter 6: “Moral Hazard and Performance incentives”, 166-203 ......................................... 83

Lektion 8 – Organizations and transaction costs ............................................................................................. 96

Oliver E. Williamson (1979) - Transaction-cost Economics: The Governance of Contractual Relations (NB: Tekst merket med rødt er tatt fra forelesningsnotater) .................................................................................... 96

The Mechanisms of Governance – Transaction Cost Economics and Organization Theory ......................... 105

Lektion 9 – Networks ..................................................................................................................................... 113

Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness, Lektion 9, 6.11 2008 ............................................................................................................................................................... 113

Lektion 10 – Governing the ”extended firm” ................................................................................................ 123

Stratetisk leverandør segmentering” Den næste ”best practice” indenfor ledelse af leverandør/forsyningskæder, (1998). ........................................................................................................... 123

How much you know versus how well I know you: Selecting a supplier for technically innovative component ....................................................................................................................................................................... 128

Seven Myths about Outsourcing ................................................................................................................... 134

Lektion 11 – Behavioral Theory of Organizations.......................................................................................... 137

Cyert & March - A behavioral theory of the firm .......................................................................................... 137

The pursuit of organizational intelligence: Understanding How Decisions Happen in Organizations .......... 142

March, James G. (1994): A primer on decision making – how decisions happen” Kapitel 3 ....................... 148

Lektion 12 – Org. as bundles of resources, competences and routines ........................................................ 163

Nelson, Richard and Sidney Winter (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge/MA: Belknap Press of Harvard University Press. Chapter 5: Organizational Capabilities and Behavior, 96-135 . 163

27. november - The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities ................................................... 171

Lektion 13 – The information processing view of organizations ................................................................... 178

Organization Design an Information Processing View by Jay R. Galbraith .................................................... 178

Lektion 14 – Organizational learning and adaption ...................................................................................... 183

Organizational learning: The contributing processes and the literatures ..................................................... 183

Referat af Nærsynet læring ” The Myopia of Learning” (1993) - Lecture 14, den 11 dec.08........................ 188

- 1 -

Lektion 1 – Overview and Introduction: What Org. do, and why it matters

Simon, Herbert A. (1947/1997): Administrative Behavior. 4th ed. New York: Free Press. Chapter 1: Decision-Making and Administrative Organization, 1-28 (incl. 1997 comments by Simon)

Formål: Dette kapitel kan ses som et opslagsværk i forhold til generelle begreber, der er relevante indenfor

den administrative organisation. Hensigten er således en mere general organizations teori, der

omhandler organisations principper, som sikrer korrekt decision-making, og yderligere principper

der sikrer effektiv indgriben (effective action). Hermed lægges der vægt på at adskille begreber som

deciding versus doing.

Begreber, der bliver defineret her er; Administrativ autoritet, selection, purposive behavior,

specialization, horizontal specialization, vertical specialization, coordination, procedural

coordination, substantive coordination, expertise, responsibility, authority, zone of acceptance,

organizational loyalties, training.

Yderligere er der i slutningen af referatet en opsummering af Simons senere kommentarer fra 1997,

som lægger op til resten af bogen og senere kapitler, hvor bl.a. begrebet organisation defineres og

Simon påpeger den ændring der har været i mængden af information i dag i forhold til tidligere,

som han kalder informations revolutionen og konsekvenserne heraf.

Begreber er overstreget med gul. Jeg har valgt at skrive den første del på dansk, og senere på

engelsk, da kapitlet mest af alt er et opslagsværk og således direkte taget fra kapitlet, for ikke at

miste essentielle dele ved at oversætte forkert osv.

Decision-making and the execution of decisions Det er vigtigt at personer der befinder sig over det laveste eller det operative niveau i det

administrative hierarki, har en essentiel rolle i udførelsen af virksomhedens formål (the agency’s

objectives)

I meget små organisationer kan indflydelsen fra alle tilsynsførende ansatte (supervisory employees)

på de operative ansatte godt være direkte. Der er dog uafhængigt af afdelingsstørrelse (units of any

- 2 -

size) adskillige mellemliggende tilsynsførende som er påvirket af indflydelse ovenfra. Disse

transmitterer, uddyber (elaborate) og modificerer disse påvirkninger inden disse når de operative

ansatte.

Administrativ autoritet er en ud af mange måder hvorpå det administrative personale (staff)

kan påvirke det operative personales beslutninger. Derfor involverer konstruktionen af en

administrativ organisation mere end blot overdragelsen af funktioner og fordelingen(allocation) af

autoritet.

Selection; hvis et individ foretager en bestemt handling er der andre handlinger der går tabt. I

andre tilfælde er selve selektionen et produkt af yderst komplekse aktiviteter så som ”planning”

eller ”design” aktiviteter. Ordene ”choice” og ”decision” er her ensbetydende og inkluderer enhver

proces under selektion.

Value and fact in decision En stor del af adfærd (behavior), og specielt individets adfærd indenfor administrative

organisationer er purposive – hvilket betyder at adfærden er orienteret omkring mål (goals) eller

objectives.

Enhver beslutning involverer selektionen af et goal og en adfærd der er relevant i forhold til det;

dette goal kan yderligere påtænke (mediate) goals der ligger længere væk osv. Dette fortsætter indtil

et relativt endeligt mål (aim) er nået.

The Hierarchy of decisions (the concept of purposiveness involves a notion of hierarchy of

decisions) - It should not be inferred that this hierarchy or pyramid of goals is perfectly organized

or integrated in any actual behavior. – However, although the administrator may refuse the task, or

be unable to perform it, of consciously and deliberate integrating his system of objectives, he cannot

avoid the implication of his actual decision, which achieve such a synthesis in fact.

The Relative Element in Decision - all decision is a matter of compromise. The alternative that is

finally selected never permits a complete or perfect achievement of objectives.

An Illustration of the Process of Decision: intimate relationship between judgments of value and

fact, combining value and factual elements (project and procedures) – example of purpose;

decisions must be based upon the purposes for it is intended, and the social values by its

- 3 -

construction among them. Example of procedure; decisions must be made in the light of scientific

and practical knowledge as to the effect particular measures will have in realizing these values.

Decision-Making in the administrative process Administrative activity is group activity. The administrative processes are decisional processes.

The administrative organization is characterized by specialization.

Def. of specialization: regular tasks are delegated to particular parts of the organization. It has

already been noted that this specialization may take the form of “vertical” division of labor. A

pyramid or hierarchy of authority may be established, with greater or less formality; and decision-

making functions may be specialized among members of this hierarchy.

“Horizontal specialization”: the division of work as the basic characteristics of organized activity.

─ = Horizontal

│ =Vertical

3 reasons for vertical specialization in organization 1) if there is any horizontal specialization,

vertical specialization is absolutely essential for achieving coordination among the operative

employees. 2) Just as horizontal specialization permits greater skill and expertise to be developed

by the operative group in the performance of their tasks, so vertical specialization permits greater

expertise in the making of decisions. 3) Vertical specialization permits the operative personnel to be

held accountable for their decisions; to the board of directors in the case of business organization; to

the legislative body in the case of a public agency.

Coordination: By the expertise of authority or other forms of influence, it is possible to centralize

the function of deciding so that a general plan of operations will govern the activities of all

members of the organization.

Procedural coordination; the specification of the organization itself, establishes the lines of

authority and outlines the sphere of activity of each organization member.

Substantive coordination; specifies the content of the work.

- 4 -

Expertise; To gain the advantage of expertise in decision-making, the responsibility for decisions

must be so allocated that all decisions requiring a particular skill can be made by persons possessing

that skill.

Responsibility; when the maintenance of responsibility is a central concern, the purpose of vertical

specialization is to assure legislative control over the administrator, leaving to the administrative

staff adequate discretion to deal with technical matters which a legislative body composed of

laymen would not be competent to decide.

Modes of organizational influence Consideration of the process requires an examination of the ways in which the behavior of the

operative employee can be influenced. (2 categories) 1) establishing in the operative employee

himself, attitudes, habits and a state of mind which lead him to reach that decision which is

advantageous to the organization. This works by inculcating in the employee organizational

loyalties and a concern with efficiency, and more generally by training him.

2) imposing on the operative employee decisions reached elsewhere in the organization. This

depends on authority and upon advisory and informational services.

Authority; (definition by C.L. Barnard) A subordinate is said to accept authority whenever he

permits his behavior to be guided by the decision of a superior, without independently examining

the merits of that decision. When exercising authority, the superior does not seek to convince the

subordinate, but only to obtain his acquiescence. In actual practice of course, authority is usually

liberally admixed with suggestion and persuasion.

If it is attempted to carry authority beyond a certain point, which may be described as the

“subordinate’s zone of acceptance”, disobedience will follow. The magnitude of the zone of

acceptance depends upon the sanctions which authority has available to enforce its commands.

(positive and negative stimuli)

Authority can operate upward, sidewise and downward in the organization.

The appellate (domstols) use of authority generally requires sanctions to be effective, the structure

of formal authority in an organization usually is related to the appointment, disciplining and

dismissal of personnel.

Organizational Loyalties: (Members of an organized group tend to identify with that group)

- 5 -

In making decisions their organizational loyalty leads them to evaluate alternative courses of action

in terms of consequences of their action for the group.

This concentration on a limited range of values is almost essential if the administrator is to be held

responsible for his decisions.

Organizational loyalties also leads to difficulties; The organization members, identifying

themselves with the bureau instead of with the over-all organization, believe the bureau’s welfare

more important than the general welfare when the two conflict.

The higher we go in the administrative hierarchy, and the broader becomes the range of social

values that must come within the administrator’s purview, the more harmful is the effect of

valuational bias, and the more important is it that the administrator be freed from his narrower

identifications.

The Criterion of Efficiency; In its broadest sense, to be efficient simply means to take the shortest

path, the cheapest means, towards the attainment of the desired goal.

Advice and information; Information and advice flow in all directions through the organization –

not merely from the top downward. Many of the facts that are relevant to decision are of a rapidly

changing nature, ascertainable only at the moment of decision, and often ascertainable only by

operative employees.

Training; Training influences decisions from the inside out. Training prepares the organization

member to reach satisfactory decisions himself, without the need for constant exercise of authority

or advice. Training can be in-service or a pre-service nature.

The equilibrium of the organization

To understand how the behavior of the individual becomes part of the system of behavior of the

organization, it is necessary to study the relation between the personal motivation of the individual

and the objectives toward which the activity of the organization is oriented.

3 kinds of participants can be distinguished; entrepreneurs, employees and customers. Each of these

participants has his own personal motives for engaging in these organizational activities.

- 6 -

Entrepreneurs; Their decisions ultimately control the activities of the employees. Entreprenuers

seeks profit (an excess revenue over expenditures). The entrepreneur gains the right to dispose of

the employees’ time by entering into employment contracts with them.( contracts must be

sufficiently advantageous in order to keep others in organized activity with the entrepreneur.

Employees contribute their (undifferentiated) time and efforts to the organization in return for

wages. Employees seek wages.

Customers contribute money to the organization in return for its products, they find the exchange

of money for products attractive.

(Commentary on chapter 1) (Simon 1997)

Organization and Personality Organizations are important because of these things: 1) Organizations provide the environments that

mold and develop personal qualities and habits. 2) It provides those in responsible positions with

the means for exercising authority and influence over others. 3) By structuring communications, it

determines the environments of information in which decisions are taken

Meaning of the term Organization Here the term “organization” refers to the pattern of communications and relations among a group

of human beings, including the processes for making and implementing decisions.

The sociologist calls this pattern a “role system”: We are concerned with the form of role system

known as the organization.

Organization and markets The currently popular denigration of organization is the obverse face to the acclamation of markets

as the ideal mechanism for economic and social integration.

The new institutional economics tries to explain how organizations operate by analyzing the

employment contract and other explicit or implied contracts that individuals have with

organizations.

In fact, all of us who are employees of organizations are governed in our actions not only by our

immediate personal gain but by an intent to contribute to the accomplishment of the goals of the

organization.

- 7 -

But it is well known that a system of sanctions and rewards can produce, by itself, only minimally

productive performance. Hence a realistic theory of organization must explain the other sources of

innovation to advance organizational goals.

Decision-Making and the Computer In our enthusiasm for global networks of unlimited information, we sometimes lose sight of the

fact that a new scarcity has been created: the scarcity of human time for attending to the information

that flows in on us. The information revolution has multiplied the amount of information that a

single person can scatter around in an organization, or around the world; it has not increased the

number of hours a day that each person has available for digesting information.

Vertical Decision-Making – The Anatomy of the Decision making Any important decision is based on numerous facts (or suppositions of fact) as well as numerous

values, side conditions, and constraints. We can think of all these facts and values as the premises of

the final decision.

Decision premises; refer to the facts and values that enter into this decision-fabricating process, a

process that involves fact-finding, design, analysis, reasoning, negotiation, all seasoned with large

quantities of “intuition” and even guessing.

The Sociology and psychology of Organizations There is a reason for describing behavior in organizations in terms of decision premises instead of

roles. (role implies too specific a pattern of behavior)

A role defined in terms of premises leaves room for calculation in behavior and the involvement of

the actor’s knowledge, wants and emotions.

Because of this interrelatedness, supported by a rich network of partially formalized but partially

informal communications, decision-making is an organized system of relations, and organizing is a

problem in system design.

- 8 -

Lektion 2 – Division of labor and coordination

Mintzberg, Henry (1979): The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Chapter 1: The Essence of Structure Key words: Structure, coordinating mechanisms, division of labour, mutual adjustment, supervision, standardization,

Struktur og koordinationsmekanismer Ifølge Mintzberg er der fem koordinationsmekanismer, der er med til at forklare fundamentale

måder hvorpå organisationer koordinerer deres arbejde: mutual adjustment, direct supervision,

standardization, standardization of work processes, standardization of work outputs og

standardization of worker skills. Disse mekanismer bør ses som grundelementerne inden for

struktur, og som det, der holder organisationen sammen.

1.1.1 Mutual adjustment

Mutual adjustment skaber koordination af arbejdsopgaver blot ved den enkle proces af uformel

kommunikation. Her afhænger kontrollen af arbejdsopgaver af det enkelte handlingsmenneske (se

fig.1-1(a)). Mutual adjustment (gensidig tilpasning) er så simpel en koordinationsmekanisme, at det

oftest benyttes i de mest simple organisationer. Paradoksalt nok bruges det dog også i de mest

komplicerede virksomheder. Grunden hertil er bl.a., at succesen bag en mere kompleks organisation

primært afhænger af specialisters evne til at tilpasse sig hinanden langs en ukendt rute.

1.1.2 Direct supervision

Når en organisation vokser sig fra det simpleste stadie, dvs. til mere end 5-6 personer, vil der være

behov for en anden slags koordinationsmekanisme. Direct supervision (direkte tilsyn) skaber

koordination ved at organisationen har et individ til at tage ansvar for andres arbejde, til at udstede

instrukser til dem og til at overvåge deres handlinger. Dvs. én hjerne koordinerer adskillige hænder

(se fig.1-1(b)). Overvej eksempelvis strukturen ved et amerikansk fodboldteam – der vil opdelingen

af arbejdsopgaver (division of labour) være ret skarp.

1.1.3 Standardisering

Arbejde kan også koordineres gennem standardisering. Ifølge March & Simon er standardisering

tilstede: når koordinationen af arbejdsdelene er indarbejdet i et arbejdsprogram og når behovet for

- 9 -

kontinuerlig kommunikation er tilsvarende reduceret. Denne form for koordination er så at sige

skabt på tegnebordet, før selve arbejdet er igangsat.

Produktionsmedarbejderne, der samler en bil og kirurgerne på hospitalet på operationsstuen behøver

ikke at bekymre sig om koordinationen med deres kollegaer under ”normale” omstændigheder – de

ved præcis hvad der forventes af dem og de handler i overensstemmelse hermed.

Figur 1-1(c) viser de tre grundlæggende måder hvorpå man kan opnå standardisering i

organisationer. Gennem: 1) Standardisering af arbejdsprocesser 2) Standardisering af output 3)

Standardisering af færdighed (kunnen/viden) kan alle tre former designes således, at de møder de

forudbestemte standarder

Figur 1-1 – De fem koordinationsmekanismer

- 10 -

1.1.4 Standardisering af arbejdsprocesser

Arbejdsprocesser er standardiseret, når indholdet af arbejdet er specificeret eller programmeret, fx

indbygget i teknologien, i regler eller instrukser. Fx instruktioner til at samle legetøj til børn, hvor

producenten standardiserer forældrenes arbejdsproces ved at beskrive hvordan produktet samles

punkt for punkt. Andre arbejdsprocesser giver måske lidt mere rum for den enkelte ansatte, fx en

indkøber, der fx mindst skal hente tre forskellige tilbud hjem på alle ordrer, der er over $10.000,

men som ellers står fri til at fuldføre sit arbejde på den måde, der passer ham bedst.

1.1.5 Standardisering af outputs

Arbejdsresultatet er standardiseret, når selve arbejdsresultatet er veldefineret for hver arbejdsenhed

– fx hvis dimensionerne af produkt eller præsentation er specificeret. Hvordan man når hen til det

endelige resultat er ikke af ligeså stor betydning. Man fortæller fx oftest ikke en taxachauffør

hvordan han skal køre eller hvilken rute han skal tage – man fortæller blot hvor man skal hen.

Med standardiserede arbejdsresultater er grænsefladerne (interfaces) mellem de forskellige

arbejdsopgaver forudbestemt - fx som hos bogbinderen, der ved at siderne, som han modtager fra ét

sted vil passe perfekt ind til omslaget, der modtages fra et andet sted.

1.1.6 Standardisering af færdigheder

I nogen tilfælde kan hverken arbejdsprocessen eller arbejdsresultatet standardiseres, men der kan

stadig være behov for koordination. Her er en tredje mulighed: standardisering af færdigheder.

Færdigheder (viden, kunnen) kan standardiseres gennem træning eller uddannelse, således at

arbejdet kan udføres uden lange tidrøvende forberedelser. Fx kan den ansatte på arbejdet godt se ud

til at arbejd frit, ligesom en dygtig skuespiller på scenen, der ser ud til at tale uden at have forberedt

sig på forhånd – men som i virkeligheden har øvet sig i lang tid og har lært det hele udenad.

Så standardisering af færdigheder opnår indirekte det, som standardisering af arbejdsprocesser og

arbejdsresultater opnår direkte, nemlig: at koordinere og kontrollere arbejdet.

1.1.7 kontinuiteten mellem koordinationsmekanismerne

De fem koordinationsmekanismer synes alle at følge en vis rækkefølge. Når det organisatoriske

arbejde bliver mere kompliceret, så sker der ofte et skift i de ønskede metoder for koordinationen:

fra mutual adjustment til direct supervision hen mod standardisering, oftest af arbejdsprocesser,

- 11 -

ellers af arbejdsresultatet eller i sidste ende af færdigheder – for til sidst at vende tilbage til mutual

adjustment (se fig.1-2).

Når mennesker arbejder sammen i små grupper tilpasser de sig normalt hinanden på et uformelt

plan gennem mutual adjustment. Som gruppen vokser, vil det dog blive sværere at koordinere

uformelt. Dvs. når som gruppestørrelsen stiger eller når arbejdsopdelingen bliver mere skarp – fx

gennem forskellige skift, forskellige lokaliseringer eller komplekse tekniske systemer – så vil

direkte tilsyn (supervision) blive nødvendigt.

Figur 1-2

Generelt anbefales det organisationer at skabe et mix af de fem koordinationsmekanismer – og eller

i det mindste en vis mængde af direct supervision og mutual adjustment, lige meget hvor meget

man læner sig hen mod standardisering.

Nutidige organisationer kan simpelthen ikke fungere uden lederskab og uformel kommunikation,

om det så kun er for at skabe en smule fleksibilitet i standardiseringen. På de mest automatiserede

(fx fuldt standardiserede) fabrikker vil maskiner bryde sammen, ansatte vil komme for sent på

arbejde og så må planerne ændres i sidste øjeblik. Tilsynsførere er nødt til at gribe ind og arbejderne

skal være klar på at håndtere uforventede problemer.

Hovedsageligt synes de fleste organisationer at benytte sig af standardisering dér, hvor det er

muligt; dér hvor de ikke kan, viol de bruge direct supervision eller mutual adjustment, hvor disse to

delvis kan være omvekslelige. Når direct supervision ikke fungerer, måske fordi

koordinationsarbejdet er for stort til et hoved, vil organisationen gå over til mutual adjustment.

Omvendt, når mutual adjustment ikke fungerer, måske fordi der er et behov et hoved til at guide de

andre, der ikke kan blive enige i fællesskab, så vil organisationen gå over til direct supervision.

- 12 -

1.1.8 Viderebygning af koordinationsmekanismerne

Dette kapitel giver afslutningsvis en introduktion til Section II i Mintzbergs bog, der bl.a.

omhandler de ni designparametre samt grundelementerne der bruges til at designe

organisationsstrukturer:

(1) job specialization, (2) behavior famalization, (3) training and indoctrination, (4) unit grouping, (5) unit size (6) planning and control systems (7) liaison devices (8) vertical and (9) horizontal decentralization:

- 13 -

Mintzberg mener, at der grundlæggende er 5 konfigurationer, der har forskellige koordinations-mekanismer:

Simpel struktur, Maskin-bureaukratiet, Professionelt bureaukrati, Divisionaliserede form og Adhockratiet. I

forbindelse hermed kan intern konsistens opnås via brug af en koordinations-mekanisme i hver konfiguration

således:

Simpel struktur direkte overvågning

Maskinbureaukratiet standardisering af arbejdsprocessen

Divisionaliserede virksomhedsform standardisering af output

Professionelt bureaukrati standardisering af færdigheder

Adhoc-kratiet gensidig tilpasning

Opsummering af de vigtigste punkter Mintzbergs hovedtese: Det vigtigste problem i organiseringen af økonomiske aktiviteter (under et

vækst-forløb) er at sikre en integration af stadig mere differentierede aktiviteter. Økonomer taler

tilsvarende om, at der med stigende arbejdsdeling (der muliggøres af større markeder) vil være

behov for mere og mere koordination af de økonomiske aktiviteter. Der skal derfor være mere fokus

på Organisationsstruktur, dvs. hvorledes en organisation opdeler og koordinerer arbejdsopgaverne.

Herigennem er det muligt, at se nærmere på de fem forskellige koordinationsmekanismer, til at

vurdere hvordan den enkelte organisation koordinerer arbejdet. De fem koordinationsmekanismer

er: mutual adjustment, direct supervision, standardization, standardization of work processes,

standardization of work outputs og standardization of worker skills og de ifølge Mintzberg ses de

som grundelementerne inden for struktur, som det, der holder organisationen sammen.

- 14 -

Mintzberg, Henry (1981): Organization design: fashion or fit? Harvard Business Review, January-February 1981, 103-116

I denne artikel er hovedtanken den, at mange organisationer har naturlige strukturer, og at nøglen til

succes oftest vil være, at skabe konsistens og sammenhæng således, at der opnås harmoni mellem

de forskellige områder i organisationen. Ifølge Mintzberg er det derfor vigtigt at organisationer er

opmærksomme på at designe sig effektivt, så der skabes et fit i organisationen.

Key words: organisationsstruktur, organisationssituation, konfiguration: simpel, maskinebureaukrati, divisionaliseret, adhockrati, struktur-elementer, intern konsistens, eksterne kontrol, organisationsfit Baggrunden for konfigurationsformerne At få succes med at organisere er ikke kun at have en god struktur, nogle gode processer og

relationer. Det, det drejer sig om er at disse tre elementer arbejder sammen og om de matcher

organisationens strategi. Herunder bør der ses nærmere på forskellige organisations konfigurationer,

som består af struktur, processer, relationer og de grænser hvori organisationen arbejder indenfor.

For bedre at kunne forstå (og skelne) i mellem de fem konfigurationsformer, som Mintzberg

omtaler, beskrives fem grundelementer i en organisation:

En organisation starter med en person, som har en idé. Denne person former det ”strategiske apex”,

den øverste ledelse, i organisationen. Han eller hun ansætter folk til at udføre det grundlæggende

arbejde i organisationen, som kan kaldes for ”produktionskernen” (the operating core).

Som virksomheden vokser, så vil den tilegne sig mellemledere mellem topledelsen og de ansatte.

Disse mellemledere udgør ’The Middle-Line’, dvs. den del af organisationen, der forbinder

driftskernen med det strategiske apex. Organisationen vil måske også opleve, at den har behov for

to slags ansatte: (1) analytikere, der udarbejder systemer vedrørende den formelle planlægning og

kontrol af arbejdet, dvs. teknostrukturerne (the technostructure); samt (2) ”støttestaben” (support

staff), der indirekte servicerer resten af organisationen – alt fra cafeteria til postfordeling til public

relations afdelingen til den juridiske rådgiver.

De ovennævnte komponenter udgør, ifølge Mintzberg, tilsammen en samlet organisation.

Det pointeres dog, at ikke alle organisationer har behov for at indeholde alle komponenterne. Det

centrale for Mintzberg er muligheden for at strukturere, dvs. at koordinere det arbejde, der oftest er

opdelt på forskellige måder. Hvordan selve koordinationen gennemføres – af hvem og ved hjælp af

hvad – er med til at diktere hvordan organisationen vil ende med at se ud.

- 15 -

I næste afsnit vil Mintzbergs fem organisationskonfigurationer blive beskrevet på baggrund af

struktur og situation. Herunder nævnes ni strukturelle elementer, der anses for at være vigtige for at

skabe en effektiv organisation. De ni struktur-elementer er følgende:

x Specialiseringsgrad i arbejdet/specialisering af opgaver x Formalisering af adfærd (jobbeskrivelse, regler m.m.) x Oplæring og uddannelse x Gruppeinddeling (især af funktioner og markeder) x Størrelse på enheder (afhænger af lederens kontrolfelt) x Planlægnings- og kontrolsystemer x Sarmarbejdsfremmende foranstaltninger (arbejdsgrupper og matrixstruktur) x Vertikal decentralisering (delegering til underordnede led) x Horisontal decentralisering (delegering ud til medarbejderne)

Det skal her understreges, at ingen af struktur-elementerne er bestemmende for hinanden – de er

alle forbundet således, at de samlet former et integreret system.

Det er andre faktorer end strukturelementerne, der er af betydning for hvorvidt en organisation

opnår et effektivt samspil mellem struktur og omverden, nemlig de situationelle elementer:

x alder og størrelse o jo større og ældre en organisation er, desto højere grad af formalisering o jo større en organisation er, desto flere jobspecialiseringer etc.

x Teknologi o jo mere teknologien bestemmer folks arbejde, desto mere formaliseret og

bureaukratisk er strukturen i produktionskernen o jo mere kompleks teknologi, desto mere udviklingsorienteret og professionel en

støttestab x omgivelsernes karakter

o jo mere dynamiske omgivelser, desto mere organisk bliver strukturen o jo mere komplekse omgivelser, desto mere bliver strukturen decentraliseret

x magt o jo større magt, der er i organisationen, desto mere centraliseret og formaliseret bliver

dens struktur

- 16 -

Forskellige dimensioner af de fem konfigurationer Følgende model viser, hvordan struktur- og situationselementer fungerer under de forskellige organisationskonfigurationer.

Udfordringen for en effektiv organisation vil ifølge Mintzberg være, at opnå intern konsistens mellem de strukturelle- og situationelle elementer.

- 17 -

1.1.9 Den simple struktur

En simpel konfiguration har oftest ingen egentligt formel struktur og kun få formaliserede eller

standardiserede processer. Det er en slags mini hierarki, der er domineret af en chef øverst (oftest

ejeren). Koordineringen af aktiviteter vil her foregå ved, at den øverste leder direkte overvåger de

enkelte processer (direct supervision). Lederen er typisk en entreprenør og vedkommende er den

centrale del i organisationen. Han former strategien og behøver ikke at offentliggøre den, men

gennem sin adfærd bliver det generelt synligt hvad han vil.

Denne sammensætning er effektiv i små organisationer eller i komplekse organisationer hvor

fleksibilitet er nøglen til succes. Disse organisationer har nemlig behov for fleksibilitet, for at kunne

håndtere dynamiske omgivelser – og i nogle tilfælde også et ekstremt fjendtligt pres herfra.

1.1.10 Maskinbureaukrati

Maskinbureaukratiet ses ofte i modne organisationer, hvor der kun sker små ændringer i markedet;

fx ved at koncentrere sig om masseproduktion i en given industri.

Denne konfigurationsform karakteriseres ved, at der udvikles planlægnings- og kontrolsystemer

samt, at der sker en standardisering af arbejdsrutiner - oftest så adfærd formaliseres og handlinger

planlægges - således, at en vis mængde af horisontal decentralisering opstår.

Hovedsageligt er det dog graden af vertikal centralisering, der er mest fremtrædende ved

maskinbureaukratiet grundet den hierarkiske organisering: opdelt i funktion, produkt, kunde,

område etc. gennem Linie-/stab- principper. Generelt drejer det sig om at sikre stabilitet samt at fin-

justere.

Der ses en del kritik rettet mod bureaukratiet og af de blokeringer af kreativitet og initiativ, som

store organisationer kan være domineret af, da der er mindre plads til frihed, autonomi og

selvrealisering.

Overordnet set kan ses maskinbureaukratier som effektive i stabile og simple omgivelser. De vil

overleve så længe mennesker efterspørger standardiserede, billige varer og tjenester som maskiner,

ikke kan producerer alene. Maskinbureaukratier gennemlever ofte lange, stabile perioder og sjældne

- 18 -

korte kriser med radikale forandringer. Maskinbureaukratier har generelt store problemer i mere

dynamiske og komplekse omgivelser, da de er vanskelige at ændre.

1.1.11 Fag bureaukrati

Fag bureaukratiet er et bureaukrati, ligesom maskinbureaukratiet ovenfor, men her er

decentralisering mest fremtrædende, både vertikalt og horisontalt, og selve koordineringen sker via

fagkyndighed (ses fx på hospitaler, skoler og i ekspertorganisationer). Dvs. hvor

maskinbureaukratiet støtter sig til autoritet af hierarkisk natur, så lægges der i fag bureaukratiet

vægt på autoritet af professionel natur/ekspertmagt. Den professionelle opnår derved sin magt, dels

fordi hans arbejde er for komplekst til at kunne kontrolleres af ledere eller til at kunne

standardiseres af analytikere – og dels fordi hans ’tjenester’ typisk også er meget efterspurgte. Dvs.

koordinering er i høj grad er givet ved standardisering af værdier og den faglige kunnen.

Fag bureaukratiet som organisationsform opstår, hvor produktionskernen i en organisation er

domineret af faglærte arbejder (professionelle), som bruger veldefinerede procedurer, der er

vanskelige at lære. Ligesom maskinbureaukratiet, er fag bureaukratiet også en ufleksibel struktur,

der er velindrettet til at producere standardoutput, men dårligt til at tilpasse ’produktionen’ til nye

outputformer (fx socialforvaltning).

Generelt er der ikke den samme kritik over fag bureaukratiet, da der ses mere plads til autonomi –

hvilket mindsker koordineringsbehovet – og som derfor forekommer mere demokratisk, i hvert fald

for de professionelle.

- 19 -

1.1.12 Den divisionaliserede form

Den divisionaliserede form ses i de organisationer, hvor der er en forskellighed i organisationens

produkter og/eller markeder, hvor der derfor oftest er behov for, at dele forskellige områder op i

divisioner, som er separate enheder under den øverste ledelse. Oftest indeholder hver division sine

egne indkøbs-, produktions-, konstruktions-, og marketingsfunktioner.

Denne model ligger ned over de andre, der her bliver nævnt, da det ikke som sådan er en rigtig

struktur men mere en samling af strukturer. Det er som regel meget store og ældre organisationer,

der har denne konfigurationsform, hvor omgivelser vil være heterogene og som ofte simple og

stabile; fx. store koncerner, der løser simple og kendte opgaver. Den primære måde at koordinere på

er skabt ved at standardisere slutresultatet. Mellemlederne har i denne organisationstype en central

rolle. Divisioner trækkes generelt imod maskinbureaukratiet, hvor hovedkontoret vil styre gennem

direkte overvågning og præstations måling/kontrol. Der er her tale om parallel, vertikal

centralisering.

1.1.13 Adhocratiet

Adhocrati findes i organisationer, der koncentrerer sig om og har fokus på innovation og ændringer.

Der er her mulighed for at sammenbringe eksperter fra forskellige fagområder ind i velfungerende

ad-hoc projektgrupper. Denne konfiguration rummer derfor en meget organisk struktur, som er

afhængig af, at alle har den samme opfattelse af, hvad der skal ske. Der er med andre ord behov for

uformel kommunikation og gensidig tilpasning (mutual adjustment).

Matrix- og projektorienterede organisationer er eksempler på denne organisationstype. Den kan

tage sig ud som en gruppe af linieledere, stab og operative eksperter eller som projektfokuserede

teams. Uformel adfærd og høj jobspecialisering er ligeledse karakteristisk. Der skelnes ofte mellem

det operative adhocrati, som arbejder for kunder udenfor organisationen, og det administrative

adhocrati, der arbejder for sig selv. Denne konfigurations omgivelser er oftest dynamiske og

komplekse, hvilket også nødvendiggør, at opgaver løbende kan løses på nye måder.

For Mintzberg opstår strategi i adhocratiet fra en strøm af operationelle, aktions-orienterede

beslutninger i højere grad end som bevidst formulering fra strategernes side.

- 20 -

Konfigurationerne som diagnosticeringsværktøj Konfigurationerne siges at repræsentere et sæt basale træk i organisationens fem forskellige

retninger, da de fem strukturelle elementer i organisationen udøver fem forskellige træk i

organisationen:

x Den øverste ledelse udøver et træk i retning af centralisering og koordinering via direkte overvågning, således at organisatonen struktureres som en simpel struktur

x Teknostrukturen udøver et træk i retning af standardisering, især af arbejdsprocesser, mhp. at øge sin indflydelse og på at strukturere organisationen som et maskinbureaukrati

x Produktionskernen udøver et træk i retning af professionalisering og koordinering via standardisering af færdigheder og maksimering af autonomi, således at organisationens struktureres som et fagbureaukrati

x Mellemlederne udøver et træk i retning af autonomi over egne enheder, og koordinering via standardisering af output, således at organisationen struktureres som den divisionaliserede form.

x Støttestaben (og i visse tilfælde også produktionskernen) udøver et træk i retning af samarbejde (og innovation) i beslutningsprocesserne, og koordinering via gensidig tilpasning, således at organisationen struktureres som et adhocrati.

Hvilken struktur en organisation rent faktisk får, afhænger i stor udstrækning af, hvor stærke de

enkelte træk eller kræfter er.

Ved at overveje de forskellige træk i organisationen samt hvilke konfigurationsformer der trækkes

hen imod, kan der skabes en større mulighed for at forbedre organisationsdesignet. De fem

konfigurationsformer fungerer derfor som et brugbart værktøj til at diagnosticere eventuelle

problemer inden for organisationsdesign, især i forbindelse med at skabe et fit mellem de forskellige

dele af organisationen.

- 21 -

1.1.14 Er de interne elementer konsistente?

I dette afsnit påpeger Mintzberg, at de ledelser, der benytter sig af alle former for strukturel

innovation, som løbende ses som en mulighed – de kan meget vel gøre skade på deres organisation.

Det er risikabelt, at forsøge at gå i alle tænkelige retninger fra dag til dag og det er derfor vigtigt, at

skabe et fit og sørge for, at de interne dele af organisationen er så konsistente som muligt.

Organisationer kan, ligesom individer, undgå identitetskriser ved at beslutte sig for, hvad det er de

kunne tænke sig at være og derefter efterstræbe dette på en fornuftig måde.

1.1.15 Er den eksterne kontrol funktionel?

En organisation kan godt opnå intern konsistens men så få det ødelagt gennem øget ekstern kontrol

(oftest i form af påbud fra regeringen). Den typiske effekt er at organisationen drives i retning af

maskinbureaukratiet – oftest er det simple strukturer, fagbureaukratier og adhocratier, der påvirkes

kraftigst af denne eksterne kontrol ved at blive mere formaliseret og centraliseret.

Her understreger Mintzberg, at den opfattelse af maskinbureaukratiet, der har været gennem det

sidste århundrede, om at det er den mest ideelle organisationsform, er forkert. Det er kun én

mulighed ud af mange, for at tilpasse sig et sæt givne betingelser.

1.1.16 Er den rigtige struktur i den forkerte situation?

Nogle organisationer formår at opnå og bibeholde intern konsistens; men så finder de ud af, at de er

designet til omgivelser, som organisationen faktisk ikke længere befinder sig i. Løsningen hertil kan

være, at ændre på omgivelserne og ikke på strukturen. Oftest er det faktisk nemmere at skifte

industri eller at træde tilbage som en niche i industrien i stedet for at fortryde en velfungerende

struktur. Ifølge Mintzberg er det bedre at bevare en del af konfigurationen end intet af den

overhovedet.

1.1.17 Er der dele af organisationen, hvor der ikke opnås et fit?

Hver konfiguration udvikler sine egne normer, traditioner og opfattelser, dvs. mere eller mindre sin

egen ideologi. Det kan være svært at ændre på en del af organisationen uden at det ikke også

påvirker andre dele af organisationen. Det er derfor vigtigt, at der skabes en god balance mellem de

interne ressourcer og de eksterne krav, hvis organisationen skal være effektiv.

- 22 -

Opsummering af de vigtigste punkter For bedre at kunne forstå de fem konfigurationsformer, er fem grundelementer i en organisation

beskrevet: Den øverste ledelse, Teknostrukturen, Produktionskernen, Mellemlederne og

Støttestaben, der ifølge Mintzberg tilsammen udgør en samlet organisation.

I forbindelse med de fem konfigurationer kan den simple konfiguration kan bruges, når

organisationen er lille, og når omgivelserne ikke er for svære at gennemskue og for omskiftelige.

Funktionskonfiguration kan bruges, når virksomheden er af middel størrelse, har relativt få

produkter eller produktgrupper samt omgivelser, der ikke er for dynamiske. Den divisionaliserede

konfiguration anvendes som basis for organisationsstrukturen, når teknologien tillader en

opsplitning, når omgivelserne ikke er for dynamiske og når ledelsesstilen bygger på delegering.

Matrixkonfiguration en struktur, der knytter sig både til funktioner og objekter i organisationen.

Konfigurationen passer godt til dynamiske omgivelser, hvor hurtig tilpasning til nye forhold kræver

udvikling og koordinering på tværs af organisationens primære funktioner. Ad hoc-konfiguration

(adhockrati) er en virksomhedskonfiguration, som egentlig ikke er en struktur, men mere mangel på

samme. Konfigurationen passer godt til den lille organisation, der befinder sig i turbulente

omgivelser med en klar, afgrænset - ofte også tidsafgrænset - opgave. Et bureaukrati en speciel

form for en funktionsbaseret struktur. Hvis formalisering er baseret på skrevne regler, kaldes et

bureaukrati for et maskinbureaukrati. Hvis formaliseringen er baseret på professionalisme, kaldes

det et professionelt bureaukrati.

Overordnet set skal der skal ifølge Mintzberg skabes en god balance / et godt fit mellem strategi og

struktur – imellem interne ressourcer og eksterne krav, hvis organisationen skal være økonomisk

effektiv.

- 23 -

Thompson, James D. (1967): Organizations in Action – Social Science Bases of Administrative Theory. New York: Transaction Publishers. Chapter 5: Technology and structure, 51-65 Temaer: Technology, structure, knowledge, instrumentally rational, effeciency, interdenpendencies, uncertainty, bounded rationality, Pooled interdependence, Sequential interdependence, Reciprocal interdependence, coordination, standardization, coordination by plan, mutual adjustment,

Technology and structure Denne tekst omhandler hvorledes teknologiske betingelser influerer strukturen i en virksomhed. Teknologi kan defineres, som det arbejde udført af organisationen altså de aktiviteter, der gør inputs to outputs.Der er tre faktor, som er utrolig vigtige når der kigges på design af organisationen: complexity, uncertainty og interdependence. I denne tekst vil der blive fokuseret på sidstnævnte som en vigtig faktor til hvorledes strukturen påvirkes af teknologien. Struktur bliver defineret i teksten som værende den interne differentiation og mønster af forhold, der eksisterer i en organisation. Der vil være mest fokus på den sociale struktur i form af menneskelige ressourcer.

Næste afsnit kan illustrere de instrumental grunde for struktur, der går forud for effektivitet (effeciency),

The synthetic Organization (pp. 52-54) En syntetisk organisation kan defineres som en ad hoc organisation, der opstår som følge af en stor natur katastrofe. Den besidder evnen til at omstrukturere hurtigt til den udstrækning at koordinerede aktiviteter er instrumentally rational. Der foreligger ikke mulighed for at være proaktiv og planlægge, da der skal handles øjeblikkeligt. Der er derfor ikke muligheden for at tildele autoritet på forhånd, hvilket bevirker at autoriteten ikke bunder i formelt fundament men på grund af knappe ressourcer (idet der i krisesituationer ofte er tilstande med knappe ressourcer). Fordelen ved denne type organisation kan nævnes med to centrale punkter: 1) at der er enighed mellem de deltagende parter, idet de samarbejder for same sag, 2) at der er stor frihed til at tilegne og benytte ressourcer i forhold til normale organisationer, idet der arbejdes under pressede tilstande, hvor autoritet, kontraktlige forhold ikke gælder. Sådanne organisationer kan siges at være instrumentally rational, idet jobbet bliver fuldført. De er dog langt fra effektive. Dette skyldes at mange ressourcer ikke bringes til rette anvendelse samt at der ikke opereres med eksisterende regler, procedurer, kommunikationskanaler mv. En sådan organisation er derfor også ineffektiv i fht. teknologiske samt økonomiske standarder, da komponenter skal koordineres i en situation med interdependencies og i omgivelser, der er usikre (uncertainty). Dette påvirkes ydereligere at to ting: der ikke er nogen fast problemstilling at løse samt der ikke vides noget om hvilke ressourcer, der rådes over. Hvis disse to ting var kendte faktorer, ville det være muligt at opnå langt højere effektivitet, da det muliggør koordinering. Basis antagelsen i teksten er at struktur er en fundamental betingelse for, at organisationer kan opnå bounded rationality (Simon 1957b). Ved at afgrænse ansvar, kontrol over ressourcer mv. giver organisationen de deltagende parter grænser (boundaries) hvor effektivitet kan forventes. Men hvis

- 24 -

struktur tillader bounded rationality, må der også muliggøre koordinerede aktiviteter af interdependent element. For at forstå struktur er det altså nødvendigt at forstå interdependencies samt coordination.

Internal interdependence (pp.54-55) Der findes 3 typer af interdenpedencies og i den rækkefølge de er nævnt, er hver interdependency i stigende grad sværere at koordinere idet de indeholder stigende grad af contingency.

Pooled interdependence: blot fordi en organisation består at flere forskellige interdependent komponenter, betyder dette ikke at de er direkte relateret til hinanden. Eksisterer der 3 produktkategorier indenfor sammen virksomheden, er deres arbejde ikke direkte afhængig af hinanden, men de individuelle komponenters succes eller mangel på samme kan have en direkte effekt. Fx hvis en af produktkategorierne performer under niveau kan dette have seriøs effekt på de øvrige kategorier. Hver aktivitet under hver unit kan skride frem uden direkte hensynstagen til den anden, og kræver således blot en lav grad af koordinering.

Sequential interdependence handler derimod om direkte afhængighed. Dette ses fx ved to produktionsapparater, hvor den ene producerer dele, der skal anvendes i den andens samling af komponenter. Produktionsmæssigt betyder det at en komponent skal færdigproduceres for næste kan påbegyndes og har derfor en forsinket effekt. Hvorvidt det det andet produktionsapparat har succes ved at samle det færdige produkt afhænger i allerhøjeste grad af om førstnævnte formår at levere de nødvendige dele – til tiden, rette kvalitet mv. Der er altså således stadig pooled interdependence men samtidig tager det også serial form. Dette betyder også at hver unit’s aktiviteter skal genjusteres hvis der er nogen der har aktiviteter uden for forventning, dvs. en højere grad af koordinering er påkrævet.

Reciprocal interdependence refererer til den situation, hvor outputtet af hver bliver input for the andre. Dvs. udover der stadig eksisterer både pooled interdependence og Sequential interdependence er der en contingency overfor de andre enheder, idet hver involveret unit penetrerer de andre dvs. hvordan du producerer A afhænger af hvordan B produceres. Hvad angår koordinering er denne yderst høj, da alles aktiviteter skal justeres i forhold til hinanden.

I forbindelse med interdependencies er det relevant at nævne Guttman-type scale, der udsiger, at alle organisationer har pooled interdependence, more komplekse organisationer har både pooled interdependence samt sequential interdependence. Kun få og meget komplekse organisationer er alle tre interdependencies.

Coordination (pp. 55-56) I tilfælde af interdependencies klares fælles aktiviteter ved hjælp af koordinering, og er der forskellige typer af interdependencies, er forskellige former for koordinering påkrævet. Det er meget vigtig at vælge den rette koordineringsmekanisme som passer til den type interdependence der haves med at gøre. For at afdække disse koordineringsmuligheder, skæves der til March and Simon (1958), dog har deres kategorier fået lidt anden benævnelse.

Standardization gennemføres ved hjælp af indførelsen af regler og rutiner, der skal være internt ensartede (hvilket kræver nogenlunde ensartede og stabile aktiviteter), således at parterne i det interdependent forhold følger de samme processer, og derved formindskes behovet for koordinering.

- 25 -

Coordination by plan går ud på at koordinere via en plan/et skema, der således kan styre de involverede parter. Dette er velegnet til mere dynamiske situationer, og kræver derfor ikke sammen grad af stabilitet og ensartethed som forrige.

Coordination by mutual adjustment indbefatter videregivelse af nye informationer hele vejen gennem processen af aktiviteter. Jo mere dynamisk situationen er desto mere er denne koordineringstype påkrævet.

Gennemgåelsen af interdependencies og Coordination muliggør nu 2 vigtige observationer i forbindelse med undersøgelse vedrørende struktur.

1) Der er klar relation mellem de tre typer interdependencies og de tre typer Coordination.

Til Pooled hører standardization, Sequential med coordination by plan, Reciprocal med mutual

adjustment.

2) De tre typer Coordination ( i den rækkefølge de er introduceret) kræver stigende grad af

kommunikation samt beslutningstagen. Standardization kræver sjældent beslutninger og mindre

kommunikation og er dermed forbundet med lave omkostninger, planning ligger i midten og,

mutual adjustment kræver høj grad af disse. Den sidstnævnte er naturligvis den mest

omkostningsfulde procedure.

Departmentalization (pp. 57-59) Der er 4 måder, hvorpå homogenizing positioner eller komponenter kan grupperes. 1) Fælles formål eller bidrag til stor organisation 2) Fælles processer 3) et bestemt klientel 4) bestemt geografisk område. Det kan være en besværlig beslutning om, hvorledes grupperinger skal ske, da man kan risikere at visse emner ikke bliver relateret i de grupper, hvorunder de også hører, alt efter under hvilket kriterium grupperingen er foretaget. Det er ikke kun under hvilket kriterium fordelingen er sket, men i høj grad under hvilken prioritetsrækkefølge det er blevet foretaget. Prioriteringen bør fortages således at anvendelse af de mest omkostningsfulde former for koordinering undgås (se forrige afsnit).

Hierarchy (pp. 59-61) Hierarchy skal i denne sammenhæng ikke forstås i ordets traditionelle forstand om hierarkisk inddeling. Men skal i stedet illustrere håndtering af klynger (eller en kombination af interdependent groups) der opstår, når organisationer rangordner the interdependent positions efter størrelsen af contingency hver fremsætter for de andre.

Conclusion (hovedpunkter) Efter denne gennemgang fremgår det, at der arbejdes med 3 typer af interdependence, der stammer fra teknologiske betingelser indenfor organisationen. Hver af disse har en behørig koordineringsform tilknyttet, der har til formål at lette passende koordinerings processer.

- 26 -

x Pooled interdependence koordineres vha. Standardization, og der den mindst omkostningsfulde

procedure med hensyn til behov for beslutninger og kommunikation

x Sequential interdependence koordineres vha. planning og ligger i midten hvad angår behov for

indsats.

x Reciprocal interdependence koordineres vha. mutual adjustment og er den mest krævende og

omkostningsfulde fremgangsmåde

Under rationel tankegang, grupperer organisationer positioner for således at minimere koordineringsomkostningerne startende med reciprosal for tilslut at ende ud med standardized. Det er essentielt at organisationsstrukturen afspejler dennes interdependencies, omgivelserne samt dens teknologi.

- 27 -

Lektion 3 – Division of knowledge and coordination

Grant, Robert M. (1996): Toward a knowledge-based Theory of the firm

Introduktion Under formodninger om hvad der kendetegner viden og produktionskrav til denne, skal et firma ses som en

institution der integrerer viden. Tidligere forskning har fokuseret på hvordan firmaer skaber viden, men

hovedformålet med denne tekst er at belyse de mekanismer, hvormed virksomheder integrerer deres

ansattes ekspertviden, da viden, i modsætning til tidligere, i denne tekst opfattes som værende indlejret i

individet. Den teori der opstår som følge heraf har indflydelse på grundlaget for organizational capability

(organisatorisk formåen), principperne for organization design (organisationsdesign – især analysen af

hierarki og fordelingen af beslutningstagningsautoritet) og determinants of the horizontal and vertical

boundaries for firmaet (bestemmelsen af de horisontale og vertikale grænser). Den vidensbaserede tilgang

kaster nyt lys på nuværende innovationer og trends inden for organisationsteori, og har vidtrækkende

konsekvenser for måden hvorpå der ledes.

Teorier om firmaer søger at forklare og forudsige deres struktur og adfærd, og består af: økonomiske

teorier der primært vil forklare adfærd på eksterne markeder, organisationsteorier der analyserer firmaets

struktur og forholdet mellem de enheder og afdelinger det består af, teorier om strategisk ledelse hvis mål

det er at forklare firmaers præsteren og bestemmelserne for strategiske valg. Den resursebaserede

anskuelse (RBV) er et nyt skud på stammen, der dog ikke fokuserer på struktur og adfærd, men resurser.

RBV’en søger at forklare og forudsige hvorfor og hvordan vedvarende konkurrencemæssige fordele (SCA)

opstår, og den spirende knowledge-based view (KBV - vidensbaserede anskuelse) stammer herfra, da den

betragter viden som den strategisk vigtigste resurse. KBV’en er endnu ikke en teori som sådan, for der er

uenighed om forudsætninger og formål, såvel som dens analyser og forudsigelser. Formålet med denne

tekst er at udvikle nogle nøgleelementer som der kan skabes enighed omkring, nemlig:

x En forklaring på hvorfor et firma er en institution for organiseringen af produktion.

x En udforskning af koordineringens natur i et firma.

x En analyse af organisationsstruktur med fokus på følger af KBV på hierarki og fordelingen af

beslutningstagningsautoritet.

x En bestemmelse af et firmas grænser.

- 28 -

Foundations En eventuel KBV teori stiller spørgsmålet: Hvad er viden? Det er blevet diskuteret i årtusinder, og den

gængse opfattelse er det som er kendt. Forfatteren vil ikke indlade sig i denne diskussion, men konstaterer

blot at der er mange former for viden som er relevant for et firma. For at udvikle sin teori, er det hans

primære opgave at fastslå hvilke kendetegn ved viden, der har store konsekvenser for det at lede en

virksomhed.

1.1.18 Transferability

Ligesom ved RBV så spiller overførbarhed en stor rolle for viden, ikke blot blandt firmaer, men også internt.

I denne forbindelse er det om viden er at vide hvordan eller at vide noget om. At vide hvordan er tacit

knowledge (uudtalt viden), der er svært, dyrt og usikkert at overføre, hvis det da ikke kan formuleres. At

vide noget om fakta og teorier er explicit knowledge (udtalt viden), og den kan let kommunikeres videre, og

forbruges af andre til meget lave omkostninger.

1.1.19 Capasity for aggregation

Hvorvidt viden kan overføres effektivt afhænger også af modtagerens absorptive capacity (evnen til at

tilføje ny viden til eksisterende viden). Denne evne fremmes når viden kan formuleres på et fælles ”sprog”

som f.eks. statistik, og fremmes gennem informationsteknologi. Et eksempel herpå er varebeholdninger,

der let kan rapporteres tilbage og sammenlægges i et hovedkvarter, hvorimod det ikke kan lade sig gøre

med folks lederegenskaber, der er idiosyncratic knowledge (idiosynkratisk viden – kan ikke

sammenlægges). Den sidste slags er afhængig af tid og sted og specifik viden.

1.1.20 Appropriability

Med undtagelse af patenteret og copyrightbeskyttet viden, så kan viden ikke erhverves gennem normale

handler. Det er fordi at uudtalt viden ikke kan overføres, men kun opnås gennem produktionsaktivitet, og

udtalt viden mistes ikke fordi den sælges. Desuden så er de fleste former for udtalt, og al form for uudtalt

viden, lagret i individer og skabt i et firma, hvilket gør den firm specific (firmaspecifikt).

1.1.21 Specialization in knowledge acquisition

Et menneske har en begrænsning mht. at rekvirere, lagre og processere viden, og derfor er det vigtigt med

specialiserede eksperter for at være effektiv til at skabe, rekvirere eller lagre viden.

- 29 -

1.1.22 The Knowledge requirements of production

Produktion består af transformeringen af resurser til resultater (input Æ output), og det er fundamentalt

for KBV at viden er en meget vigtig resurse. Derfor er den eneste meningsgivende tilgang til menneskelig

produktivitet, at den er afhængig af viden, og at maskiner blot er en legemliggørelse af viden.

The existence of the firm Et firma eksisterer som et resultat af asymmetri i viden, hvor det at rekvirere den kræver mere

specialisering end det gør at bruge den. Dette kan kun ske i en virksomhed, fordi det kræver en koordineret

indsats af eksperter, og kan ikke forekomme i en branche som helhed, da viden ikke kan handles.

Traditionelt set har der været fokus på rekvirering og kreering af organisationel viden, men forfatteren

mener at rekvirering af viden er det vigtigste, og hans tilgang adskiller sig på to punkter: viden skabes i

individet, og et firmas primære opgave er at anvende eksisterende viden i produktionen. Således lærer en

organisation gennem eksisterende medlemmer, eller ved at indtage nye medlemmer, og derfor er det

vigtigt at forstå de organisatoriske processer, der giver adgang til og bruger de ansattes viden. Forskellen

er, at hvis man betragter organisationen som en helhed, frem for dens individer, så kan processerne blive

sløret, og det gør det sværere for ledere at påvirke dem. Organisationer kan lære af dens medlemmer når

deres rutinebestemte (f.eks. regler, procedurer, strategier og teknologier) adfærd kan afkodes og

formuleres. Forfatteren ønsker, med sin anderledes tilgang til emnet, ikke at fornægte vigtigheden af

videnskreering, for hvis viden er specifik for et bestemt teams produktionsproces, så kan rekvirering og

kreering af viden ikke adskilles, da de opstår i en fælles organisatorisk kontekst. Et eksempel er et

fodboldhold, hvor alle er gode, men sammen bliver de bedre.

Coordination within the firm Uden fordele ved specialisering er der intet behov for at organisationer omfatter adskillige individer, men

da der formodes at være vindinger i effektivitet gennem specialisering, så er det vigtigt for et firma at

koordinere dets eksperters indsats. Der er som sådan ingen bred enighed om en teori om koordination, da

organisationsteori har været mest optaget af problemerne ved samarbejdet om at forene

organisationsmedlemmers uensartede mål, og har fokuseret på autoritetsrelationer, mens koordinering

opnås gennem vertikalt pålagte bureaukratiske processer.

Det kan være svært at udveksle viden mellem medarbejdere, især hvis den er uudtalt, og denne form for

overførsel er da heller ikke en effektiv måde at integrere viden på. Hvis en produktion kræver at flere

specialister arbejder sammen, så opnås effektivitet gennem en integreringsproces der minimerer behovet

for, at viden skal overføres medlemmerne imellem. Effektiv integration mellem specialiserede enheder kan

- 30 -

dog være problematisk, og er afhængig af hvilken procesteknologi der benyttes i forbindelse med en given

opgave. Fire afhængighedsformer er blevet identificeret: pooled interdepence (afhængighed af indsamlet

viden - kan effektivt koordineres gennem regler), sequential interdependence (viden der er afhængig af

resultaterne af anden viden - kan effektivt koordineres gennem planlægning), reciprocal interdependence

(rutiner - kan effektivt koordineres gennem gensidig tilpasning) og team interdependence (teams afhænger

af hinanden - kan effektivt koordineres gennem gruppekoordination). Der er som sagt fire

integrationsmekanismer hvormed specialiseret viden kan integreres:

1. Regler og direktiver regulerer gennem planer, skemaer, procedurer osv. De søger at begrænse

kommunikation mellem specialister og andre, da f.eks. en kvalitetsansvarligs viden ikke skal

besiddes af alle, men integreres gennem regler og procedurer for kvalitetskontrol.

2. Ved sekvensering forstås at specialisters viden integreres gennem tidsbaserede sekvenser. Hvert

input sker uafhængigt af hinanden i deres egne tidslommer, og organiseres gennem planlægning.

3. Rutiner er signaler og valg, der danner genkendelige mønstre, og minimerer kommunikation uden

regler og direktiver. Viden integreres gennem gensidig tilpasning.

4. En gruppes problemløsning og beslutningstagen opnås ikke ved at minimere kommunikation, som

de andre tre mekanismer. Nogle gange skal upersonlig koordinering suppleres med personlig

koordinering som f.eks. møder. Denne mekanisme forbeholdes som regel usædvanlige, komplekse

og vigtige opgaver.

1.1.23 The role of common knowledge

Den forskellige viden i en virksomhed afhænger af common knowledge (fælles viden) for at være

operationel. Denne fælles viden besiddes af alle i en organisation, og er det der gør det muligt at dele den

viden der ikke er fælles. Forskellige former for fælles viden udfylder forskellige roller i integreringen af

viden.

x Sproget. Et fælles sprog er fundamentalt for integrering via regler og problemløsning og

beslutningstagen.

x Andre former for symbolsk kommunikation. Når et fælles sprog også dækker over

læse/skrivefærdighed, talforståelse og kendskab til de samme computerprogrammer, så fremmes

effektiviteten af kommunikation, og dermed effektiviteten af regler, direktiver og møder.

x Fællestrækkene ved specialiseret viden. Graden af sofistikation som kommunikationsbaserede

former for vidensintegration kan antage, afhænger af fællestrækkene for den specialiserede viden.

- 31 -

x Delt betydning. Problemet med kommunikationsbaserede former for vidensintegration er, at

uudtalt viden skal omdannes til udtalt, hvilket typisk medfører at betydeligt tab af viden. Uudtalt

viden kan imidlertid kommunikeres ud gennem en delt forståelse individerne imellem.

x Genkendelse af individuelle vidensområder. Effektiv vidensintegration kræver at individet er bevidst

om de andres vidensrepertoire. Gensidig afhængighed grupper imellem nødvendiggør koordinering

gennem gensidig tilpasning, og uden udtalt kommunikation kan det kun opnås når alle er bevidste

om hinandens kompetencer.

1.1.24 Organizational capability

En organisations formåen afhænger af dens evne til at udnytte og integrere viden fra dens specialister, og

hænger dermed sammen med opnåelsen af konkurrencemæssige fordele (CA). Hvor længe en CA varer

afhænger af hvorvidt årsagen til firmaets formåen kan efterlignes, og causal ambiguity (en utydelig

årsagssammenhæng) på baggrund af integration af viden over en bred skala, kan hjælpe til at forlænge

fordelen. Jo mere omfattende den fælles viden er, desto lettere er det at integrere specialistviden, men når

det sker i stort omfang, så bliver graden af fælles viden mindre. Derfor er det en udfordring for ledere at

opnå effektiv integrering af viden samtidig med at årsagssammenhængen sløres.

Organizational structure At et firma betragtes som en vidensintegrerende institution, påvirker dens interne struktur på to måder.

Hvad er hierarkiets rolle, og hvor foregår beslutningstagningsprocessen?

1.1.25 Implications for hierarchy

At få en koordineret meningsfuld indsats ud af flere individer indebærer to problemer vedrørende

coordination (koordinering – tekniske udfordringer og modsatrettede mål) og cooperation (samarbejde).

Hierarkier har vist sig at være en god løsning på begge problemer, og i modsætning til før, hvor fokus var på

autoritetshierarkier (kun samarbejde), så kombinerer de nu koordineringen og samarbejdet. Firmaer består

af flere hierarkier, fordi det er en god måde at implementere komplekse systemer på, der koordinerer flere

specialiserede enheder (f.eks. teams). Disse enheder har mere intense interaktioner, end der er enhederne

imellem, og derfor foreslås det at hierarkierne opdeles først efter individer der er reciprocally

interdependent, efterfulgt af dem der er sequential og pooled interdependent. Denne tilgang til

koordinering er baseret på formodninger om at hierarkierne er involveret i behandlingen af information, og

hierarkiskkoordinering fejler hvis megen viden er uudtalt, og kun kan udøves af dem der besidder den.

Dette er f.eks. tilfældet hvis ledere kun ved en brøkdel af hvad deres underordnede ved, og denne viden

ikke kan kanaliseres opad. Kun integrationsmekanismen om integration gennem regler og direktiver er

- 32 -

kompatibel med hierarki, og i en KBV model er regler baseret på ekspertviden, i modsætning til tidligere

tiders favorisering af topstyring. Hierarki begrænses som sagt af uudtalt viden, og en nylig trend der ønsker

at løse det problem, er ideen om total quality management. Her består firmaet også af enheder (teams),

men de er flydende og sammensættes i forhold til den enkelte opgave, og dermed kan organisationen

udnytte individuel viden helt ned på dens laveste niveauer.

1.1.26 Implications for the distribution of decision-making authority in the firm

Traditionelt set er retten til at træffe beslutninger delegeret nedad fra et firmas ejere til bestyrelsen, og

derfra videre nedad til direktionen osv. KBV’en har to konsekvenser for distributionen af beslutningstagen,

og kigger for det første på forbindelsen mellem ejerskab og retten til at træffe beslutninger. Hvis et firmas

vigtigste resurse er viden, så ejes en stor del af firmaets resurser af individerne der besidder den. Dette

fælles ejerskab gør at rettigheder til at træffe beslutninger delegeres nedad fra firmaets aktionærer og

bestyrelse, og opad fra de ansatte. Den anden konsekvens er placeringen af viden og beslutningstagningen.

Hvis den relevante viden (statistisk viden) i forhold til en beslutning kan samles på et sted, så er det

tænkeligt med en centraliseret beslutningstagning, og beslutninger der tages på baggrund af uudtalt og

idiosynkratisk viden er decentraliserede (f.eks. strategisk planlægning, operationelle beslutninger osv.).

Begge dele kan forekomme i samme firma efter behov og muligheder.

Boundaries of the firm I lyset af de indledende formodninger om viden kan et firmas vertikale og horisontale grænser analyseres i

forhold til den relative effektivitet i udnyttelse af viden. De vertikale grænser ligger der, hvor tilstødende

udviklingstrin A og B mødes. Hvis produktion B er afhængig af den viden der udnyttes til produktion A, er de

begge en del af firmaet, ellers så er der tale om to forskellige virksomheder med delt grænseflade i en

branche. Ligeledes er det også sandsynligt, at et firmas horisontale grænse opstår omkring et hul mellem

produkter og viden. Fordele ved at specialisere sig, sammenlagt med det faktum at viden er svær at

overføre, indikerer at firmaer med kun ét rodukt vil dominere, men da megen viden ikke er produktspecifik,

udnyttes viden mest effektivt i firmaer med flere produkter. Perfekt overensstemmelse mellem viden og

produktsortiment kan ikke opnås i et firma, og derfor kan flere firmaer indgå strategiske alliancer, for at

udnytte sin egen og hinandens viden mest effektivt.

Emner x Knowledge-based view (KBV - vidensbaseret anskuelse)

x Et firma ses som en institution der integrerer viden

x Overførbarhed

- 33 -

o Tacit knowledge (uudtalt viden)

o Explicit knowledge (udtalt viden)

x Absorptive capacity (evnen til at tilføje ny viden til eksisterende viden)

x Idiosyncratic knowledge (idiosynkratisk viden – kan ikke sammenlægges)

x Et firma eksisterer som et resultat af asymmetri i viden

x Koordinering opnås gennem fire integrationsmekanismer

o Pooled interdepence (afhængighed af indsamlet viden - kan effektivt koordineres gennem

regler)

o Sequential interdependence (viden der er afhængig af resultaterne af anden viden - kan

effektivt koordineres gennem planlægning)

o Reciprocal interdependence (rutiner - kan effektivt koordineres gennem gensidig

tilpasning)

o Team interdependence (teams afhænger af hinanden - kan effektivt koordineres gennem

gruppekoordination)

x Common knowledge (fælles viden)

o Sproget

o Andre former for symbolsk kommunikation

o Fællestrækkene ved specialiseret viden

o Delt betydning

o Genkendelse af individuelle vidensområder

x Hierarkier

x Distribution af beslutningstagen

x Afgrænsning af firmaet

Opsummering I knowledge-based view er det firmaets primære opgave at integrere den specialistviden, der findes i

organisationens medlemmer, og forvandle den til produkter, og det er ledernes ansvar at gøre

integrationen mulig gennem den nødvendige koordinering. Dette kan være svært, for viden er tit uudtalt,

og især når det er tilfældet, så har det stor indflydelse på firmaets organisationsstruktur (Hvad er

hierarkiets rolle, og hvor foregår beslutningstagningsprocessen?). Koordineringen sker på baggrund af fire

integrationsmekanismer, men samtidig er det også vigtigt at der er fælles viden, for kun derigennem kan

individernes viden forstås af andre. Det betyder ikke at alle skal vide alt, men at behovet for

kommunikation mindskes, og det øger effektiviteten. Hierarkier er flere enheder i en virksomhed, der hver

besidder viden, og da de er opdelte kan komplekse systemer implementeres, der søger at udnytte deres

- 34 -

forskellige viden bedst muligt. Det er dog kun muligt med udtalt viden, og et alternativ er en flydende

organisation, hvor enhederne sammensættes i forhold til en specifik opgave. Når et firmas vigtigste resurse

er viden, så ”ejes” den af de ansatte der besidder den, og i det tilfælde delegeres ansvaret for at træffe

beslutninger ned fra aktionærerne/bestyrelsen og op fra de ansatte. En anden mulighed er en centraliseret

beslutningstagen omkring udtalt viden, og decentraliseret omkring uudtalt.

- 35 -

Dougherty, Deborah (1992): Interpretive barriers to successful product innovation in large firms

Introduktion af artiklens indhold Udviklingen af nye produkter kræver, at de teknologiske muligheder og markedsmulighederne er

linket effektivt sammen i produktets design. Generelt har større virksomheder problemer med dette.

Der findes forskellige fortolkningsmåder ”interpretive schemes” til at opnå forståelse af

produktinnovation. Denne artikel fokuserer på 2 af disse, som har vist sig at hæmme udviklingen af

viden mellem teknologi og markedet. Disse er afdelingernes tankeverden ”departmental thought

worlds” og organisationens produkt rutiner ”organizatinal product routines”. Artiklen beskriver de

forskelle, der er i de forskellige afdelingers ”thought worlds”, der forhindrer innovatører i at dele

deres erfaring. Yderligere beskriver den også hvordan ”organizatinal routines” forværrer problemer

med læring og hvor gode innovatører er til at overkomme disse to fortolkningsbarrierer: ”thought

worlds” og ”organizatinal routines”.

Teoretisk baggrund Artiklen bygger på 3 fund i tidligere skrevet litteratur.

a. Den kommercielle succes, af et nyt produkt, afhænger af hvor godt produktets design

opfylder kundernes behov (Rothwell et al. 1974; Lilien og Yoon 1988).

b. Samarbejdet ”collaboration” mellem teknologisk, markedsføring,

produktion, og salgsafdelingen bidrager til et nyt produkts succes (Bonnet

1986; Dean og Susman 1989).

c. Produktinnovatorer linker ofte ikke de teknologiske og markedsmæssige

problemstillinger og samarbejder ikke på tværs af afdelinger (Cooper og Kleinschmidt

1986; Souder 1987).

Artiklen forsøger at forklare hvorfor virksomhederne ofte fejler. På baggrund af ovenstående fund

opstår der 3 implikationer.

- 36 -

a. Samarbejde er nødvendigt for ”technology-market linking”, dette betyder at samarbejdet

forbedrer produktets design og udviklingsprocessen heraf.

b. Måden hvorpå folk organiserer deres tanker og handlinger omkring innovation, deres

såkaldte ”interpretive schemes”, er store barrierer for samarbejde. Her menes der:

”departmental thought worlds” og ”organizatinal routines”.

c. For at løse innovationsproblemet, der skabes af ovenstående, er det ikke nok kun med

strukturelle ændringer, men også kulturelle.

3. Conceptual Background

1.1.27 3.1 Components of Technology-Market Linking

For at forstå problemet med technology-market linking er det nødvendigt at forstå hvad

sammenkædningen ”linking” omfatter. Technology-market linking består af to komponenter

Process og Content.

a. Process: Linking involverer etablering af ny viden om produktet og markedet.

Dette kan være ekstremt svært, da markedet kan være så nyt, at man ikke ved

hvem potentielle kunder er og hvad de egentlig efterspørger.

b. Content: linking betyder at en række specifikke komplekse indsigter skal

indsamles og sammenbringes. Succesfulde nye produktudviklere, har vist sig

at have bedre indsigt i brugernes anvendelsesmuligheder, teknologiske trends,

distributionssystemer og markeds segmenter.

1.1.28 3.2 Organizational Barriers to Technology-Market Linking

For at forstå hvorfor technology-market linking ikke foregår effektivt, hjælper det at forstå hvad der

gør at folk ikke er gode til at bryde indlæringsrammerne og heller ikke er gode til at samle og

sammenkæde diverse indsigter.

Afdelingerne kan udvikle forskellige perspektiver, som gør at de samarbejder mindre med hinanden

internt, hvilket gør, at der ikke bliver delt information, der er ikke fælles mål, de har ikke samme

common language osv.

- 37 -

På det organisatoriske niveau opretter virksomheder ofte en række såkaldte programmer som

indeholder nogle faste rutiner. Dette kan være en forhindring for produktudviklingen, da rutiner gør

at man ikke har behov for at interessere sig for mere end ens egen opgave.

1.1.29 3.3 Toward a more complete model

Af de ovenstående organisatoriske barrierer kan der trækkes to specifikke ud, som er det

grundlæggende problem, nemlig ”departmental thought worlds” og ”organizatinal product

routines”.

3.3.1 Departmental thought world

Definition: En thought world er en samling af personer beskæftiget i et specifikt domæne af

aktiviteter som har en fælles forståelse omkring aktiviteten.

I thought world er to aspekter relevante mht. Product innovation: ”Fund of knowledge” (hvad de

ved) og ”systems of meaning”(Hvordan de ved det). Hvad man allerede ved påvirker ens måde at

tænke på. Derfor er det i det i ”thought worlds” med forskellige ”funds of knowledge” svært at dele

idéer, og man vil endda ofte ikke engang anerkende hinandens centrale problemstillinger, da de kan

virke uforståelige og ligegyldige. ”Thought worlds” udvikler samtidig også en intern ”systems of

meaning”, der gør at afdelingerne bliver guidet til deres beslutninger igennem en række almene

procedurer, metoder og vurderinger. Dette gør at der skabes en ”thought world”, hvor idéer, som

ikke lige passer ind, vil risikere at blive afvist.

Ved produktudvikling kan man udlede at ”thought worlds” meget selektivt udvælger information og

indsigt. På grund af specialiseringen, vil en bestemt ”thought world” bedst forstå bestemte

problemstillinger, og samtidig ignorere andre problemstillinger som måske ville være lige så vigtige

for den samlede opgave.

3.3.2 Organizational Routines

Organisatoriske rutiner påvirker ”thought worlds” negativt, da det låser virksomhedens ”systems of

meaning” fast i rutiner og metoder at opnå ny viden på. Dette, sammen med de organisatoriske

- 38 -

rutiner, som beskrevet i afsnit 3.2, påvirker ”thought world’s” kapacitet til at samarbejde og hindrer

udviklingen af ny viden.

3.3.3 Research Quistions: Undersøgelsen der bliver foretaget i artiklen søger at svare på ovenstående ud fra følgende

spørgsmål:

1. Hvad er de forskellige ”funds of knowledge” og ”systems of meaning” for nye

produkter i de forskellige afdelingers ”thought worlds” og hvordan påvirker de

produktinnovation?

2. Hvilke rutiner hindrer produktinnovation og hvordan påvirker de, de fælles mål

mellem ”thought worlds”.

4. Methods Mindre væsentligt!! Det data analysens konklusioner er skabt på baggrund af stammer fra

interviews fra 5 forskellige virksomheder, og 18 nye produkter. Der blev interviewet 80 personer fra

forskellige afdelinger og ifølge Schall (1983), (Yin 1989) og (Bailyn 1977) er det en gyldig metode

at svare på de ovenstående spørgsmål.

5. Data Analysis and Findings Resultaterne og analysemetoder er indbyrdes afhængige og er beskrevet sammen med hver

problemstilling, der er blevet undersøgt.

5.1 Thought Worlds

1.1.30 5.1.1 Technology-Market Funds of Knowledge

Det første spørgsmål der søges svar på er, hvad de forskellige ”funds of knowledge” omkring

"technology-market” problemer er i de forskellige afdelingers ”thought worlds”. De forskellige

interviews er delt ind i 5 forskellige kategorier, for at teste teorien om, at de forskellige afdelingers

”thought worlds” slår igennem i interviewene. De 5 kategorier er:

1. Produktteknologi og designproblemer.

2. Produktionsproblemer.

3. Forretningsområde problemer.

- 39 -

4. Kundeproblemer.

5. Distribution eller salgs problemer.

Yderligere bliver det testet hvor langsigtet der tænkes og om der fokuseres på at arbejde med

produktet eller med mennesker.

Både hvad angår de enkelte virksomheder og på tværs af virksomheder viser der sig at være en

opdeling i ”funds of knowledge”. Planlæggerne er meget fokuseret på forretningsområdet,

teknikerne fremhæver designproblemer, folk på gulvet diskuterer kunde og distributionsproblemer

osv. Imellem virksomhederne er der også en trend i 5 af de 7 mål og derfor kommes der frem til

konklusionen: at afdelingers ”thought worlds” afviger systematisk på ”technology-market”

problemstillinger, uanset virksomheden og produktets status.

1.1.31 5.1.2 Systems of Meaning

Teorien siger yderligere, at hver afdeling ikke kun ved forskellige ting, men også ved ting

anderledes. Altså at hver afdeling vil have en forskellig ”system of meaning”, for hvordan de tyder

”technology-market” problemstillinger. Hertil blev der udvalgt 3 emner til at forklare hvordan de 4

”thought worlds” fortolkede ”technology-market linking” og nye produkter. Disse er:

1. Hvad folk ser når de kigger ind i fremtiden, inkl. problemstillinger der er mest

usikre.

2. Hvad folk betragter som kritiske aspekter ved produktudviklingsprocessen.

3. Hvordan folk forstår selve produktudviklingsopgaven.

Ved at se på ”technology-market” problemstillinger, igennem ovenstående kombination, forstod

folk, i de forskellige afdelinger, de nye produkter på hver deres måde. Tabel 4 opsummerer den

unikke forståelse omkring produktinnovation, som opstår fra disse ”systems of meaning”.

Tabel 4 side 188. Oversat til dansk.

Emner som differentierer

”thought worlds”

The technical people The field people The manufacturing

people

The planning people

- 40 -

Hvad ses når der

kigges ind I

fremtiden/usikkerhed

Fremtiden omfatter fremkomsten af de teknologier der ligger til grund for det nye produkt: designproblemer og deres løsninger, nye teknologiske muligheder der kan inkluderes, nye trends der kan ændre udviklingen. Usikkerheden består i at finde ud af hvad design parametrene er.

Fremtiden omfatter skift eller trends i brugernes brug af og behov for dette/ lignende produkter. Usikkerheden består i hvordan man når ud til køberne, ser om de kan lide produktet og hvordan man justerer produktet til brugerne.

Fremtiden begrænses af fabrikkens formåen, brug for forsigtig omrokering af anlægget. Usikkerheden vedrører om produktionen er mulig, hvad er volumenstørrelsen.

Fremtiden omfatter nye forretningsmuligheder, konkurrencebetonede forandringer, nye nichemuligheder. Usikkerheden består i at udvikle markeds forecasts og indkomstprognoser.

De aspekter af udviklingen der ses

som mest kritiske

Fokus på at udvikle produktet. Specificere hvad det skal kunne. Vil vide hvad brugerne vil have af produktspecifikationer. Markedet ses som hvad produktet kan, og er som sådan ret indlysende.

Fokus på at matche produktet til brugerne, justere produktet hurtigt så man opfylder deres skiftende behov, og skaber salg. Vil vide hvem der tager købsbeslutningen, hvilke problemer kunderne vil løse. Markedet ses som hvad brugerne vil have, og er derfor svært at se.

Fokus på produktets holdbarhed, kvalitet og hvor mange typer produkter. Vil vide hvornår godt er godt nok i produktionskvaliteten. Markedet ses i abstrakte termer, som produktets performance.

Fokus på at udvikle business case og generelle marketingsplaner. Vil vide hvilket segment der er bedst at være i og hvordan produktet skal positioneres i segmentet. Markedet ses som en generel forretningsmulighed.

Hvordan folk forstår selve produktudviklingsopgaven

Opgaven er at bygge produktet – en praktisk opgave, med direkte berøring. Produktet er virkeligt, har en fysisk tilstedeværelse og er sirligt bygget.

Opgaven er at udvikle et forhold til køberne, hvilket sker, når produkterne ændre sig til at efterkomme deres behov. En fornemmelse af opgaven er af afgørende betydning. Også praktisk, men produktet er ikke virkeligt – det er en mulighed.

Opgaven er at udvide/bygge kapaciteten, så man kan bygge produktet. Også praktisk med direkte berøring. Produktet skal være velbygget.

Opgaven er at analysere alternative muligheder, fastsætte indkomstpotentiellet – en begrebsmæssigt meget abstrakt aktivitet. Produktet er en forretning.

Det første emne opfanger den fremtidige orientering ved produktudvikling. Det fremhæver også at

folk forstår fremtiden ud fra skift i en række forskellige fremtidige trends. Teknologiske

forandringer vs. Forandringerne i brugernes behov vs. markedsmuligheder. De fremkommer også

med hver deres forståelse af fremtiden ved at kigge på helt forskellige aspekter af den. De deler

- 41 -

produktet op i separate årsager af usikkerhed, hvilket holder dem fra at få en bedre forståelse af

markedet.

Det andet emne opfanger folks forståelse af udviklingsprocessen. Hver afdeling koncentrerer sig

om hver deres delmængde af den samlede proces. De ignorer ikke de aktiviteter de ikke arbejder

med, men samtidig har de heller ingen forståelse for kompleksiteten af andres arbejde. Som det ses

af tabellen søger hver afdeling input fra de andre, som afviger fra de andres primære fokus. F.eks.

ønsker ”the technical people” at koncentrere sig om at løse de designmæssige problemer, mens de

forventer at ”the field people” fortæller dem præcist hvad forbrugerne ønsker af design. Men dette

kan ”the field people” ikke forudse fordi forbrugerne er usikre. ”The field people” forventer i stedet

at produktinnovation betyder hurtige skift i design og forventer at ”the technical people” kan

producere alternative designs hurtigt.

Det tredje emne forholder sig til hvordan folk forstår selve produktionsudviklingsopgaven. Som

tabel 4 viser, forstår alle, på nær ”the planning people”, produktudviklingen i konkrete praktiske

termer, så de har alle problemer med at opnå forståelse af planlæggernes rapporter. Der er også

forskelle på de 3 afdelingers forståelse af hvad produktet er og dette kan skabe hindringer i den

fremtidige dialog om hvad produktet er og hvad det ikke er.

1.1.32 5.1.3 Thought Worlds and Product Innovation

Det ses altså tydeligt, at der er forskelle på de forskellige afdelingers ”thought worlds”. Dette bærer

en stor del af skylden for de samarbejdsvanskeligheder, der opstår mellem ”technology-market”

linking. Fra omverdenen ses det tydeligt at de forskellige afdelinger modarbejder hinanden, men

sandheden er dog at hver ”thought world” virkelig er opsat på at det nye produkt skal være en

succes. Hver afdeling har hver deres unikke viden omkring produktet. Men dette kan bare ikke løses

igennem dialog og forhandling idet, at når man har at gøre med ”thought worlds”, så er problemet at

hver afdeling fortæller deres egen version af problemet og dette adskiller technology-market

problemerne, og mindsker muligheden for forståelse. Undersøgelsen viser, at for at overkomme

”the thought worlds” naturlige vedholdenhed, så er lederne nød til proaktivt at fremme en kollektiv handling.

- 42 -

5.2 Organizational Routines Analysen foreslår 3 vigtige mønstre. For det første, tre rutiner fremmer adskillelsen af ”thought

world” og hæmmer læring. Disse rutiner blev systematisk overskredet i de succesfulde tilfælde,

mens de blev fuldt i de tilfælde der fejlede og delvist i de usikre. For det andet, de succesfulde

innovatorer fremkom med en ny social orden for innovation. For det tredje, rutinerne i disse firmaer

var meget stærke. At bryde ud af dem for at etablere en innovativ social orden syntes at være en

usædvanlig og ofte midlertidig begivenhed.

1.1.33 5.2.1 Organizational Routines, New Products, and Thought Worlds

De tre rutiner, der blev fundet til at påvirke produktinnovationen var:

1. Forholdet mellem afdelinger (Interdepartmental relations)

x Styrer forholdet mellem ”thought world” ved at fastsætte snævre roller og begrænse

forbindelser mellem afdelinger. Folk ville rutinemæssigt gøre deres eget arbejde og

forventer det samme af andre.

2. Markedsdefinitioner (market definition)

x Pålægger forudbestemte problemstillinger mellem ”technology-market”. Dette reducerer

folks søgning efter ny information, samt muligheden for at bryde rammerne omkring

læring.

3. Produktstandarder (product standard)

x Pålægger standarder, som ikke passer til det nye produkt. Dette gør at virksomhederne er

nød til at redefinere det nye produkt.

Succesfulde udviklere brød alle 3 rutiner og skabte en ny social form for deres samarbejdende

indsats.

6. Nøgleord i artiklen Departmental thought worlds Organizatinal product routines Technology-market linking Fund of knowledge Systems of meaning Interdepartmental relations Product standard

- 43 -

Lektion 4 - Coordination and common ground

Der er ingen referater her ---- øv øv øv!

- 44 -

Lektion 5 – Coordination across firms

Takeishi, Akira (2002): Knowledge Partitioning in the Inter-Firm Division of Labor: The Case of Automotive Product Development. Organization Science. Vol. 13, No. 3, 321-338 Temaer Knowledge, partitioning, outsourcing, interfirm division of labor, innovation, competitive advantage, division of labor, knowledge partitioning, task positioning, component design quality, knowledge advantage,

Intro Der tages i denne tekst udgangspunkt i et empirisk studie af bilproducenters ledelse af leverandør involvering i produktudvikling i Japan. Denne artikel viser, hvor meget bilproducenten ved om komponent anliggender for at de kan få et bedre udbytte, når designet af en komponent er outsourced til en leverandør. Selve arbejdet i at designe og producere disse komponenter kan med fordel outsources, men bilproducenten bør tilbageholde relevant viden (knowledge) for at opnå bedre design kvalitet af komponenterne. Dette skyldes at det er vigtigere for organisationen at have architectural knowledge, dvs. hvordan håndteringen af komponenterne skal koordineres end at have component –specific knowledge da dette forventet af leverandøren har dette. Dog bliver organisationen nødt til at have lidt indsigt i sidstnævnte for at kunne løse eventuelle problemer sammen med leverandøren. Udvikling og vedligeholdelse af viden omkring den outsourcede komponent er dog heller ikke en let opgave, idet der ikke længere forligger muligheden at opnå dette gennem learning by doing.

I denne tekst vil der blive kigget nærmere på, hvorledes det spiller en rolle for en organisations konkurrencefordele (competitive advantage), om organisationen har indsigt i viden omkring den outsourcede aktivitet, og hvis dette er tilfældet, hvordan organisationen formår at holde denne viden internt for at bibeholde vedvarende konkurrencefordele (sustainable competitive advantage). I eksemplet med bilproducenten er der mange eksterne leverandører involveret i processen. Effektiv og efficient ledelse af denne komplekse division of labor med de eksterne parter er derfor essentiel for organisationens konkurrencefordele. Tekstens eksempel med den japanske bilproducent viser at organisationens viden om en komponent er i positivt sammenspil med kvaliteten af komponent designet, der er outsourcet.

Background Dette afsnit kigger på tidligere undersøgelser om rollen om viden i forbindelse med outsourcing. De fleste organisationer gør brug af outsourcing, og derfor har interfirm relations været årsag til forskning siden starten af 1980’erne, hvor economic organizations (karakteriseret af coorperative, interdependent and long-term relations) skød frem. Samarbejde med eksterne organisationer (outsourcing) kan give fordele såsom reducerede fixed cost, større fleksibilitet, stordriftsfordele og muligheden for at gøre brug af specialisters ekspertise (bla. Miles and Snow 1984). I eksemplet med bilproducentens produktudvikling har Clack og Fujimoto (1991) fundet

- 45 -

frem til nogle fordele ved det såkaldte black-box system, en fremgangsmåde med the interfirm division of labor hvor leverandøren er involverede i en dybdegående engineering saktivitet med de individuelle komponenter som udføres på baggrund af bilproducentens krav. Dette fremgangsmåde reducerede den samlede procestid og øgede Japans konkurrencefordele. Amerika og Europa var ikke sen til at opdage denne fordel og sluttede sig derfor hurtigt til en lignede fremgangsmåde med at uddele mere engineering ansvar til leverandører. Denne procedure er dog også forbundet med risici. Clark og Fujimoto (1991) fremhæver en række ulemper ved black-box system. Ulemperne er, at når en organisation er afhængig af en ekstern leverandør og dennes ekspertise, mister organisationen noget forhandlingskraft og bliver sårbar i tecknological capabilities. Fine og Whitney (1996 og 1998) skelner imellem dependence for capacity, hvor organisationen godt selv kan udføre opgave men outsourcer grundet et behov for udvidelse af kapaciteter fx productionsfaciliteter og dependence for knowledge, hvor organisationen har et behov, med ved ikke hvorledes de kan dække det, og derfor outsourcer til leverandør, der har den nødvendige viden. Ved førstnævnte er organisationen ikke så sårbar som ved sidstnævnte. Dette viser os at, knowledge partitioning (dvs. hvem har viden til de specifikke opgaver) er adskilt fra task positioning (dvs. hvem udfører de specifikke opgaver). Der har tidligere været foretaget mange undersøgelser om forholdet til leverandør samt ledelse af samme indenfor bilindustrien. De har dog hovedsageligt fokuseret på task positioning (hvorledes bilproducenter kan opnå fordele ved at have en ekstern leverandør til at tage sig mere af engineering) interfirm relations (bilproducenter kan opnå fordele ved at indgå long-term collaborative relations med eksterne leverandører) management of task coordination (bilproducenter bør kommunikere oftere og løse problemer mere effektivt med eksterne leverandører). Kun få forskere har arbejdet med vigtigheden af viden indenfor organisationer, og der eksisterer endnu intet forskningsmateriale om linket mellem viden og konkurrencefordele. Der er dog kommet stingende interesseret for forskning af betydningen af rollen og ledelse af viden i forbindelse med outsourcing. Penrose (1959) pointerede vigtigheden af viden for at kunne forstå organisationen. Ved at anskue organisationen som et sted at lagre viden og erfaring, argumenterede hun for, at viden er en essentiel faktor til at forklare væksten af individuelle organisationer.

Importance of Knowledge in Outsourcing (p. 324) Dette afsnit arbejder med de empiriske data og analyserer forholdet mellem bilproducenters vidensniveau og involvering i gennemførelsen (performance) af komponentudvikling i samarbejde med leverandørerne.

1.1.34 Research Setting and Data (p.324)

Komponent udviklings projekter med black-box system giver en interessant basis for undersøgelse af forholdet mellem knowledge partitioning og effektiviteten ved outsourcing ledelse. Desuden bliver det undersøgt på baggrund af en kvantitativ undersøgelse, hvorvidt niveauet af en bilproducents viden omkring en komponent er beslægtede med output kvaliteten af komponent udviklingsdesignet foretaget af leverandøren. Formålet med leverandør undersøgelsen er at indsamle data om bilproducenternes vidensniveau, deres mønster i ledelse af leverandører og gennemførelsen af komponentudvikling ved leverandører, der har flere kunder.

- 46 -

1.1.35 Variables (pp.324-325)

Følgende variable blev inddraget i undersøgelsen:

Dependent Variables Dvs. undersøgelsens afhængige variable, der omhandler kvaliteten af komponentdesignet (component design quality = CDQ) målt ud fra performance, omkostninger, overensstemmende kvalitet, samt strukturel og funktionel koordination med andre komponenter.

Independent Variable Dvs. undersøgelsens uafhængige variable, som er engineers’ level of knowledge. Analysen identificerede to sæt af elementer af komponenter: 1) viden om selve komponenten deriblandt teknologi, omkostninger and produktionsproces 2) strukturel og funktionel koordination med andre komponenter og produktionsdesign. Disse to sæt stemmer overens med de to dimensioner af viden fremsat af Henderson og Clark (1990): component–specific knowledge (viden om en specifik komponent i et system) og architectural knowledge (hvilke komponenter er integreret og forbundet i en større sammenhæng). På basis af ovenstående arbejdes der med to uafhængige variabler: engineers’ component–specific knowledge og engineers’ architectural knowledge. Engineers’ knowledge er således middelværdien af de to variable, der indikerer niveauet af samlet viden of bilproducenters engineers til udvikling af komponenten til bilen.

Other independent Variables Udover viden er der andre faktorer der kan tænkes at have indflydelse på gennemførelsen (performance) af komponentudviklingsprojekter. Der blev således inddraget nogle dummy variabler i undersøgelse der tog højde for: ledelse af interaktionen mellem bilproducent og leverandør (inkl. Problem solving og kommunikationsmønstre), naturen af forholdet mellem bilproducent og leverandør, samt leverandørens kapacitetsniveau.

1.1.36 Analysis: Knowledge and Outsourcing Performance

Resultatet viser, at dummy variablerne: problem solving og kommunikation har et betydningsfuld effekt på CDQ, hvilket antyder, at management of interaction med leverandør er essentielt. Desuden viser det, at nøglevariablen engineers’ knowledge har signifikant rolle i at opnå bedre komponentdesign. Ydremere udsiger undersøgelsen af engineers’ component–specific knowledge har store indflydelse end engineers’ architectural knowledge i anvendelsen af ny teknologi. Opsummeret er resultatet at et højere niveau af viden er essentielt for bilproducenters ledelse af leverandørens involvering i produktudvikling. Task og knowledge er altså tæt relaterede, hvilket vil blive belyst senere. Dog viser det at selvom den aktuelle task – komponentdesign er outsourcede, var der en uensartethed (heterogeneity) i bilproducenters vidensniveau, og denne forskel har en signifikant effekt på performance af det outsourcede projekt. Architectural knowledge syntes at være mere vigtig end component–specific knowledge. Dette skyldes at component–specific knowledge er stillet til rådighed af leverandøren, som er involveret i projektet netop pga. ekspertise. Dermed spiller architectural knowledge en større rolle, idet dette bør være bilproducenten domæne og udenfor leverandørens rækkevidde. Dog skal det tilføjes at ved normale projekter er der kun behov for bilproducentens architectural knowledge,

- 47 -

hvorimod ved innovative projekter, fx projekter der vedrører produktudvikling med nye teknologier, er component–specific knowledge mere essentiel for at opnå højere CDQ

Knowledge Management Dette afsnit omhandler de organisatoriske mekanismer i forbindelse med ledelse af viden internt, idet den foregående undersøgelse rejser et vigtigt spørgsmål for ledere: Eftersom det er blevet belyst at viden er vigtig, hvordan kan bilproducenter opbygge og opretholde et højere niveau af viden end andre (for derved at opnå konkurrencefordele)?

Opretholdelse af knowledge advantage overfor konkurrenter er en vanskelig opgave, især når relaterede aktiviteter er outsourcede. Først of fremmest er viden opnåede gennem learning by doing. Derfor når aktiviteter er outsourcede, mister organisationen muligheden for at opnå relevant viden. Undersøgelsen viser også at organisationers viden er faldet efter indførelse af black-box system. Dermed mister organisationen mere component–specific knowledge, når der outsources end architectural knowledge. Dernæst kan det nævnes at selv organisationer med højt niveau af viden, kan risikere at miste den gennem brugen af samme eksterne leverandør. Dog er der nogle der formår at holde viden intern trods brugen af fælles leverandør. Dette er især interessant fra et strategisk synspunkt, der omhandler efterligning af konkurrencefordele (inimitability of competitive advantage). En mulighed for at opnå mere architectural knowledge vil være at gøre brug af jobrotation til forskellige komponenter. Dermed opnås en bredere viden samt at organisationen undgår at engineers kører træt i det samme arbejde. Der er dog den ulempe at man skal passe på at deres viden ikke bliver for bred, da dette kan føre til lave effektivitet og dårligere kvalitet. Der er andre mekanismer der kan anvendes til at forbedre og opretholde component–specific knowledge. 1) begrænse rotation til indenfor samme division, således at viden fra tidligere opgaver kan bruges til at optimere arbejdet med den nye komponent. 2) mulighed for nye karriereveje, ved at opnå funktionen som specialist indenfor den samme komponent. 3) samle component–specific knowledge i design standarder og know-how rapporter. 4) individuelle engineers bliver evalueret ud fra deres bidrag til fremme component–specific teknologier. En måde hvorpå de to typer af viden kan bringes sammen på er ved oprettelse af projekt teams hvor individuelle engineers med hver deres type viden er repræsenteret. Dog er det tidskrævende procedure at samle denne viden dag til dag basis for at kunne dele viden og gøre den eksplicit, da det vil fjerne fokus fra projektet. Endnu sværere er det at sætte disse mekanismer sammen på en systematisk og fyldestgørende måde for at optimere de to typer viden, som har trade-off med hinanden. Det er altså kun ved omfattende interne bestræbelser, det omhandler motivering og hjælp til engineers om at overføre og få ny viden, kan bilproducenter opnå at opretholde fordele i både component–specific og architectural knowledge nå opgaver med komponent-engineering er outsourcede. Slutteligt fremføres desuden implikationer for the knowledge-based theory i organisationen, idet problemet med learning by doing forbliver uløst.

Conclusion Denne artikel omhandler vigtigheden af viden i forbindelse med outsourcing. Det er klarlagt at det er

relevant at outsource aktuelle opgaver med design og produktion af komponenter men den relevante og

dertilhørende viden bør bibeholdes indenfor organisationen for at opnå højere kvalitetskomponentdesign.

- 48 -

Bilproducenter bør skelne mellem knowledge positioning og task positioning som forelagt af Fine og

Whitney (1996), og kræver omhyggelig ledelse af viden.

x Til normale projekter er architectural knowledge mere vigtige, idet component–specific knowledge

forventes at blive tilvejebragt af leverandøren. Viden kunne blive delt effektivt mellem

bilproducent og leverandør baseret på hver parts ekspertise.

x Til innovative projekter er component–specific knowledge mere vigtig, da det indebærer nye

teknologier der skal udforskes sammen med leverandøren. Denne type viden kan derfor groft set

siges kun at være vigtig for organisationen i sjældne tilfælde, da fleste projekter er normale og

organisationen så køber sig til denne viden.

x Det er en svær opgave, der kun formås af få organisationer, at håndtere to typer viden samtidig

med at koordinere outsourcing tasks. Hvis man dog formår dette gennem organisatoriske

mekanismer kan man opnå ikke-efterlignelige konkurrence fordele.

Sværhedsgraden ved dette synes at give forklaringen på de forskellige vidensniveauer

organisationer i mellem.

x Set fra et strategisk synspunkt, er der stor forskel i beslutningerne omkring, hvorledes man

outsourcer make-or-buy tasks i forhold til knowledge outsourcing. Man bør være meget

agtpågivende overfor at outsource for meget af organisationens viden.

x architectural knowledge er mere kontekst betinget og derfor mere tacit og er derfor ofte en kilde

til organisationers succes/konkurrencefordele. Derimod behøver component–specific knowledge

ikke er blive holdt intert da denne er mere eksplicit.

x Dette gælder ikke innovative projekter hvor component–specific knowledge , er viden der er ny for

alle. Men så snart projektet er færdiggjort og viden er forankret i produktet bliver denne viden

åbenbaret for alle, og component–specific knowledge mister værdien og dermed

konkurrencefordelen.

x Det er dette der synes at være en gåde for mange organisationer at håndtere både førende

indenfor innovation samtidig med effektivitet i eksisterende produkter.

- 49 -

Foundations of Organization: “Knowledge specialization, organizational coupling and the boundaries of the firm: Why do firms know more than they make?” Brusoni, Principe & Pavitt, 2001

1 Introduktion

Artiklen analyserer udviklingen i flys motorkontrolsystemer for at kunne udforske hvad der ligger

af specialisering i videns produktion, både i virksomhedens organisation og grænser.

Man vil gerne finde årsagen til at virksomheder vælger at beholde teknologisk knowhow/evner på

en række områder, som er meget større end de områder de producerer på. Derudover udforskes

implikationer i forhold til virksomhedens boundaries og beslutninger om vertikale integration.

Motorkontrolsystemer bruges fordi det et multiteknologisk produkt der består af mange

forskellige komponenter, produceret af mange forskellige virksomheder. Dette eksempel er godt

til at arbejde med boundaries, og i forhold til at organisationer betragtes som det netværk af

producerende virksomheder der arbejder sammen, for at skabe og designe et færdigt produkt.

Begrebet coupling optræder for at beskrive hvordan to eller flere virksomheder interagerer, og

hvordan en forandring kan påvirke flere virksomheder i samme netværk.

2 Multicomponent, multitechnology products and the boundaries of the firm

En virksomheds videns boundaries grænser sig ikke bare til det fysiske, men strækker sig langt ud

over det håndgribelige. Prencipe fandt i 1997 ud af at flymotor producenter holdt en stor del viden

om komponenter tilbage, på trods af at produktionen var blevet outsourced.

Gabet imellem virksomhedernes produktion og deres viden må ses som et resultat af at forsøge og

forene modstridende objektiver. På den ene side ønsker man at udnytte fleksibiliteten og skære

ned på omkostningerne ved at outsource, på den anden side afhænger den konkurrencemæssige

fordel af at være i stand til at bringe nye og innovative produkter og komponenter på markedet,

skabt på in-house teknologiske kapaciteter. Traditionelle teorier om virksomheders grænser er

ikke gode nok når man skal arbejde med ovenstående dilemma; virksomheder investerer penge i

at forbedre vidensbasen, samtidig med at de skærer ned på selve fremstillingen.

- 50 -

3 Traditional explanations of the boundaries of the firm: transaction costs and

modularity

To problemer I forbindelse med vidensintensive virksomheder:

Tavs viden, som ofte er dybt forankret i mennesker og organisationer, er svær at flytte rundt med.

Udkommet af R&D aktiviteter kan være svære at tilegne sig.

Modularitet er en designet produktstrategi, der har til formål at fremhæve en given strukturs evne

til at udskifte interne komponenter.

Disse modulære strategier spiller en vigtig rolle når man skal definere en virksomheds grænser og

forholdet mellem dens afdelinger, I forbindelse med at udvikle et nyt produkt.

Af teoretikere bliver bl.a. nævnt Ulrich, Sanches & Mahony og Arora & Gambardella. Ingen af disse

har dog lagt mærke til at der er en kløft mellem hvad virksomheder gør og hvad de ved. De

antager at det man ved er det man laver og omvendt, men dette kan eks. Ikke bruges til fuldt ud at

forklare organisatoriske implikationer der opstår når der producers multiteknologi og

multikomponente produkter.

4 Technological change in the aircraft engine control system

Der er 3 grunde til at det er flymotorers styresystemer der undersøges:

Flymotorer er store komplekse og multiteknologiske produkter.

De sidste 30 år har teknologien bag gennemgået en radikal forandring.

På baggrund af denne voldsomme teknologiske udvikling, skal det undersøges om producenterne

har tilpasset deres videns og produktionsgrænser til den foranderlige komponent teknologi.

4 Method

Metoden der blev anvendt ved udførelsen af undersøgelsen opridses i punkter:

Skabt på baggrund af 4 års felt studier.

Der er anvendt både kvalitativ og kvantitativ metode

- 51 -

Undersøgelsen er valideret af teoretiske og praktiske nøglepersoner

5 The evolution of the aircraft engine control system

De 3 største virksomheder på markedet undersøges, man ser på hvordan viden justeres I forhold

til forandringer, hvordan deres forhold er til deres leverandører. Hvordan organisationen forholder

sig til den teknologiske udvikling og hvilke koordinerings mekanismer der er I spil.

6 Evolving networks: the hydromechanical trajectory

Foer hoejteknologisk udvikling:

Virksomhed A og B valgte at have deres egne interne faste leverandører til at tage sig af

produktion og design.

Virksomhed C havde eksterne leverandører.

7 Evolving networks: the digital electronics trajectory

Efter højteknologisk udvikling:

Virksomhed A valgte at have en in-house udvikling og design afd., og outsource produktionen.

Virksomhed B valgte at have et fast internt greb I både design og produktion.

Virksomhed C valgte at have en arms længde afstand til sine leverandører, og var derfor på trods

af in-house teknologisk udvikling, bagud I forhold til A og B.

8 The in-house technological capabilities of the aircraft engine makers

’’While the relationship between engine makers and their suppliers of control systems changed in

terms of division of labor, the division of knowledge that underpins engine makers’ organizational

adjustments also avolved as digital electrnics became the dominant technology’’.

- 52 -

9 Why the division of labor and the division of knowledge can be different

Nøgleordene er, set ud fra ovenstående, at beslutninger om outsourcing af teknisk viden adskiller

sig fra beslutninger om outsourcing af f.eks. produktionen af delkomponenter, og at ulige fordelte

priser på komponenter har meget at sige i den forbindelse.

Eksempelvis ser modulationsteorien ikke de indlysende forudsigende beviser på gensidig

afhængighed mellem de digitale kontrolsystemer og selve flymotoren. Arbejdets specialisering var

ikke fulgt op paa af vidensspecialisering. ’’the division of labor did not match the division of

knowledge’’.

10 Organizing for innovation: the concept of coupling

Når der finder epokegørende innovationer sted i virksomheder og i deres netværk, som når man

går fra en teknologi til en anden, er det vigtigt med en rammesætning der er i stand til at holde

orden. I artiklen tales der i den forbindelse om loosely coupled, tightly coupled og decoupled

netværk. Disse et udtryk for virksomhedernes relation til deres netværk af leverandører osv.

Loosely coupled er det optimale hvor man både har intern værdi men også har outsourcet. Tightly

vil sige at man holder kortene tæt til kroppen og forsøger at holde alt i forbindelse med

produktion inde i virksomheden; decoupled er det modsatte.

11 Balancing specialization and integration: the role of system integrators.

System integrator virksomheder outsourcer detaljerede designs og produktioner til specialiserede

leverandører, samtidig med at de fastholder (in-house)nogle af leverandørernes konceptdesigns

og evner til at koordinere R&D, design etc.

System integration forekommer derfor som en særlig type koordinerings mekanisme mellem

markeder og hierarkier.

Loosely coupled organisationer er styret af system integration.

12 organizational coupling in other industries

Se figur 5 side 615

- 53 -

Diskussion og konklusion

Det er blevet fremhævet at virksomheder som dem der producerer komplekse flymotorer og

styresystemer hertil, ved hjælp af loosely coupled systems er i stand til at tilpasse sig de forskellige

organisatoriske krav, der relaterer sig til modulære innovationer.

Nøglebegreber i Loosely coupled systems er at der indgår en system integrator, dvs. En

virksomhed der outsourcer detaljeret design og produktion til særlige leverandører, men selv

beholder koncept designs og evner til at koordinere andre dele af leverandørens arbejde.

Denne artikel har fremhævet teknologi på et højt plan, som afgørende faktor i en virksomheds valg

af organisationsstruktur. Der er forsøgt at åbne op for nye sammenhænge mellem teknologisk

forandring, produkt evolution og organisatorisk design. F.eks. skal det vægtes højere at se på hvad

virksomheder ved kontra hvad de gør og hvorfor, da lærings processer også tager udspring i andet

end praktisk erfaring. Desuden er læring forankret i et tæt netværk af system integratorer,

komponent leverandører og specialiseret viden.

Henderson og Clark (1990) har fremhævet at en organisation som er struktureret til at lære om

komponent teknologi hurtigt og effektivt, kan være ineffektive når de skal arbejde med

forandringer i produkt strukturen. Men ved at stole på loosely coupled netvaerk, kan system

integratorer delegere udviklingen af komponent niveauet til forsk. Virksomheder. På samme tid

kan man, ved at bevare viden om hele produktsystemet, designe og fremstille aktiviteter inden for

netværket. Ud over koordinering kan systemisk viden tillade system integratorer at spotte nye

lovende udviklingsområder.

Loosely coupling er her for at blive, og derfor vil nogle virksomheder fortsat vide mere end

nødvendigt.

- 54 -

Organizational Learning and Communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. JOHN SEELY BROWN og PAUL DUGUID (1991) ORGANIZATION SCIENCE Vol. 2. No. 1, February 1991

Introduktion: Generelt har begreberne arbejde, læring og innovation været set som adskilte og modstridende

begreber. Brown og Duguid argumenterer for, at de tre begreber er tæt relaterede menneskelige

aktiviteter, der ikke kan adskilles. Denne opfattelse, af at de tre begreber er adskilte, kommer fra den

forskel der mellem opfattelse begreberne og praksis. Der er stor forskel mellem jobbeskrivelsen og den

måde arbejdet udføres på. Ligeledes er der stor forskel på det man lærer og så den praktiske udførelse af

det man lærer om. Der lægges vægt på abstrakt viden og detaljer om praksis udelades og ses om irrelevant.

Brown og Duguid ser først på organisationers forskel mellem jobbeskrivelser, manualer og

træningsprogrammer i forhold til hvordan arbejdet rent faktisk udføres. Deres påstand er, at formelle

arbejdsbeskrivelser kan gøre en organisation blind, for den værdifulde praksis og arbejdsgang der reelt

udfører arbejdet. Det er den aktuelle udførelse af arbejdet, der bestemmer om organisationen har succes.

Derefter ser de på læring, der ofte er fokuseret på abstrakt viden over praksis. Denne opdeling

mellem viden og udførelse er usund for organisationen. Brown og Duguid argumenterer for, at konceptet

”learning-in-working” er en bedre måde, hvor læring opnås gennem arbejde.

Til sidst i artiklen benytter Brown og Duguid dette praksis-baseret udgangspunkt til at anse læring,

som broen mellem arbejde og innovation. Deres påstand er, at ”communities-of-practice” er en signifikant

vej til innovation.

Referatet:

Arbejde

1.1.37 Canonical Practice

Canonical Practice dækker over all formelle arbejdsgange, procedure og beskrivelser, som

organisationen giver medarbejderne, for at de kan løse forskellige arbejdsopgaver. Det vil sige, en

medarbejder eksempelvis får en jobbeskrivelse, bliver oplært, gennemgår træningsprogrammer, får

udleveret manualer og lignende værktøjer der beskriver hvordan han skal udfører sit arbejde

- 55 -

Brown og Duguid refererer til studier af serviceteknikere der viser, at det kræver en tyk og meget

detaljeret beskrivelse, at beskrive hvordan arbejdet aktuelt udvikler sig og udføres. Dette stilles i kontrast til

den overfladiske beskrivelse af det samme arbejde, som findes i organisationens jobbeskrivelse,

træningsprogrammer og manualer. Dette fører til, at der bør skelnes mellem to måder at se arbejdet på:

”modus operandi” og ”opus operatum”. Det første, er den måde arbejdet anskues, hvis man selv arbejder

på opgaven og den måde det udvikler sig på, mens den sidste, er den måde arbejdet anskues på når

opgaven er færdig. ”opus operatum”. Den færdige anskuelse, vil fokusere på opgaven og overse de

processer der gennemgås for faktisk at kunne løse opgaven.

Mange organisationer er villige til at antage at komplekse opgaver kan opdeles i simple formelle del-

opgaver, som kan udføres uden indgående viden om området opgaven udføres i. Brown og Duguid viser, at

dette er en forkert antagelse. Derved lægger organisationerne al vægten på canonical practices og overser

vigtigheden af noncanonical practices, der er de uformelle arbejdsmetoder. Ligeledes bliver folk bedømt på

deres udførelse af arbejdet i forhold til de formelle procedurer og jobbeskrivelser.

1.1.38 Noncanonical Practice

Noncanonical Practice dækker over alle uformelle arbejdsmetoder og værktøjer, som en medarbejder

er nødt til at anvende for at løse de opgaver han bliver stillet. I mange situationer vil de formelle værktøjer,

der er til rådighed ikke være tilstrækkeligt til at løse opgaven og medarbejderen er nødt til at benytte sig af

uformelle metoder og værktøjer til at løse opgaven.

Brown og Duguid benytter et eksempel, hvor en servicetekniker bliver stillet overfor en maskine der

giver en fejlmelding, som ikke er beskrevet i manualen. Det vil sige, at han ikke kan følge de canonical

practices, som organisationen har sagt han skal følge. Serviceteknikeren har ikke tidlige set denne

fejlmeddelelse og han kontakter en teknisk specialist (hvilket godt kan være en del af den canonical

practice), der heller ikke har set problemet før. I forsøget på at løse problemet med maskinen begynder de

to en længere ”story-telling” procedure, hvor de fortæller om tidligere problemer og løsninger der minder

om dette. Denne ”story-telling” foregår i frokostpauser, foran maskinen og alle vegne. Disse historier,

kombineret med hukommelse, tests og maskinens respons fører til at de kan diagnosticere og løse

problemet. Serviceteknikeren og den tekniske specialist er nu i stand til at modificere de tidligere historier

og fortælle en ny og mere beskrivende historie. De har begge fået ny viden og øget forståelse for de

problemer der kan opstå, men er ligeledes med til at udvide den samlede viden i deres community. Denne

form for ”story-telling” vil florere i organisationen og kan være med til at løse fremtidige problemer. ”Story-

telling” er en vigtig del af noncanonical practices.

- 56 -

1.1.39 Central Features of Work Practice

Narration: Eller ”story-telling” er som nævnt en vigtig del af communities-of-practice. Historier er

generelt fleksible, hvilket gør at de kan modificeres til at passe til situationen. Historier har to vigtige

egenskaber. Den første er, at de med til at diagnosticere stadiet af et givent problem. Historier hjælper med

til at holde styr på rækkefølgen af de ting der er forsøgt og hvad der kan være galt. Den anden egenskab er,

at historier fungerer som hukommelse for den akkumulerede viden, der løbende indsamles. Når et nyt

problem løses modificeres tidligere historier eller der fortælles en ny om problemet og derved lageres den

nye viden i historierne.

Collaboration: Da historier fortælles og udvikles i fællesskab og bliver spredt ud over the community,

fungerer de også som et værktøj for samarbejde.

Social Construction: Da historier udvikles i samarbejde og spredes i deres community, bliver de også

en del af det der opbygger det sociale fællesskab. Den enkelte person er med til at udvikle og bidrage til det

fælles community og får derved også en identitet der er en del af fællesskabet.

Learning Generelt har læring været baseret på abstrakt plan, hvor indlæringen har været adskilt fra den praktiske

udførelse af det der skal læres. Overførelsen af viden sker fra en persons hoved, der ved det til en der ikke

gør. Denne form for læring er blevet stærkt kritiseret.

Der refereres til et koncept af Lave og Wenger, kaldet legitimate peripheral participation. Læring ud fra

dette koncept fokuserer på at blive en ”insider”. Påstanden er, at en person ikke modtager eller lærer

abstrakt, objektiv og individuel viden, men i stedet lærer at begå sig som en del af et fællesskab. Brown og

Duguid påstår derved, at det centrale i læring er, at blive praktiker og ikke at lærer om praksis. Derved skal

læring foregå i praksis og i det community, hvor den nye viden skal bruges.

1.1.40 Groups and Communities

Group Theory er generelt fokuseret på grupper som canonical, formelle og organiserede af

organisationen. Brown og Duguid fokuserer på communities, der i modsætning er noncanonical, uformelle

og er dannet spontant af medlemmerne selv. Disse communities vil som regel ikke være kendt eller

anerkendt af organisationen. Derudover vil communities ikke være bundet af officielle strukturer og dannes

på kryds og tværs af organisationen og ofte ud over organisationen. Dette er et vigtigt aspekt, da viden

dermed hurtigt kan lægge fra organisationen og over til en konkurrent.

- 57 -

1.1.41 Fostering learning

Organisationen kan fremme indlæring ved at muliggøre adgangen til community-of-practice. Derved

kan personen komme ind i det fællesskab, som der skal opereres i derved blive medlem af det fællesskab.

Det er vigtigt, at organisationen anerkender og legitimerer disse communities-of-practice.

Innovation Communities-of-practice og deres adfærd ændres konstant, både ved at der kommer nye

medlemmer og gamle forsvinder, men også da de krav der stilles til fællesskabet fra dets omgivelser

konstant ændres. Communities-of-practice ændres for til stadighed at kunne bygge bro mellem

organisationens canonical practice og de krav der rent faktisk stilles, for at opgaverne kan udføres. Denne

proces er utvivlsom innovativ.

Innovation er ikke blot respons på empiriske observationer i omgivelserne. Brown og Duguids

påstand er, at disse communities-of-practice og deres noncanonical practices konstant udvikler nye

opfattelser af deres omgivelser, fordi de har en praktisk tilgang til løsningen af udfordringer de bliver stillet

overfor. De er innovative i den forstand, at de for at komme videre med deres arbejde er nødt til at udvikle

nye noncanonical practices i de tilfælde, hvor de canonical værktøjer organisationen stiller til rådighed for

dem ikke er tilstrækkelige. Den proces i at udvikle nye noncanonical practices kræver komplekse intuitive

processer, der er innovativ. Da organisationen generelt ikke kender eller anerkender disse communities-of-

practice, vil de være blinde for den innovation der foregår i dette fællesskab.

Konklusion Generelt har begreberne arbejde, læring og innovation været set som adskilte og modstridende begreber.

Brown og Duguid viser, hvordan især læring og arbejde ikke kan adskilles, da læring opnås i den kontekst

hvor de læres. Derved bør læring foregå som learning-in-working. Dette skyldes også, at organisationen

blot giver jobbeskrivelser, manualer og træningsprogrammer, som ikke dækker over hvordan arbejdet rent

faktisk udføres. Dette er også forskellen på canonical practices og noncanonical practices. Det er i

sidstnævnte, at disse communities-of-practice spontant opstår, og er broen mellem canonical practices og

de krav der er for at udfører opgaven. Det er ligeledes i disse communities-of-practice, at der er innovative

processer, som organisationen ikke ser, fordi den ikke kender eller anerkender disse communities-of-

practice.

Emner Communities-of-practice, Learning-in-working

- 58 -

Coordination as the practice of organizational accountability and common ground Introduktion Koordination er nøglen til at få information fra en gruppe til en anden i organisationen. Tidlige organisationsteoretikere har udviklet ”contingency” teorier som argumenterer for at koordinationsmekanismerne er relateret til usikkerheden i omgivelserne. Det generelle argument var at når der er mere usikkerhed er organisationerne ikke nær så afhængige af upersonlige mekanismer såsom regler og hierarki, men mere afhængige af personlig kommunikation.

Teorierne havde dog problemer med at forklare hvorfor nogle koordinationsmetoder virker bedre end andre.

I denne artikel undersøges de sociale og kognitive praksisser, og sammenligner dem for at udvikle en teoretisk forståelse af det underlæggende fundament for koordinering i organisationen. I stedet for at fokusere på typer af koordination og deres sammenhæng med opgavens omgivelser, fokuseres der på situationsorienterede koordinationspraksisser i 2 forskellige miljøer, fremstilling og filmproduktion.

Ved at finde ligheder og forskelle i praksisser udvikles et argument for de 2 grundlæggende krav til koordination mellem indbyrdes afhængige stillinger – common ground og organizational accountability. Disse elementer er en del af koordinationspraksisserne i begge miljøer men de udføres på forskellige måder.

Methods Teorien der udvikles i denne artikel bygger på etnografien i to forskellige miljøer: en fremstillingsvirksomhed og en serie af filmproduktions projekter. Data er indsamlet ved observationer, interview og dokumenter. Hos fremstillingsvirksomheden EquipCo bestod field research af tid sammen med teknikere, samlebåndspersonale og ingeniører. Der er også indsamlet data hos 4 filmprojekter. Disse data er indsamlet som produktionsassistent i forskellige afdelinger. Filmproduktionen er præget af afhængighed mellem funktionerne og af midlertidige og tidsbegrænsede projekter.

Findings Koordinering af de forskellige organisationsmedlemmer er vital i begge miljøer. Koordineringen afhænger af to praksisser, Common ground og creation of organizational accountability.

Common ground er summen af fælles, gensidig og forbunden viden, tro og formodninger. I denne artiklen er common ground den fælles forståelse som medarbejdere i en organisation har om de specifikke praksisser og viden som der kræver for at udføre arbejdet.

Organizational accountability er derimod hvordan handlinger bliver gjort genkendelige og observerbare i organisationen. Organizational accountability kræver en gensidig synlighed af de forventede handler som andre skal udføre.

Disse to processer blev udført forskelligt i de to miljøer. Organisationers har planer for koordinerede aktiviteter og processer der skal forhindre problemer i at opstå. Dette bliver senere hen refereret til som

- 59 -

forebyggende koordination. Det er ikke nok at prøve at forhindre problemerne i at opstå, problemerne skal også løse når de opstår. For at løse dette anvendes reaktionskoordinering.

Hos EquipCo var Organizational accountability en forebyggende koordinationspraksis hvorimod Common ground bruges som en reaktionskoordinerings praksis. Det modsatte gælder på film-settene. Her er common ground der for at forebygge problemer og organizational accounting bruges til at løse allerede opståede problemer.

EquipCo: Organizational accountability as a preventive practice, common

ground as a reactive practice

1.1.42 Preventive practice: Organizational accountability

Hos EquipCo er produktet klart defineret før produktionen starter. Her er de forebyggende praksisser fokuseret på udvikling af standardiserede, formelle produktionsprocesser. En glidende produktion fostres af organizational accountability gennem specifikation af produktionspraksisser ved hjælp af ”codification”.

Ved formelt at specificere produktionsprocessen i detaljer fokuserer EquipCo deres forebyggende praksisser på at optimere mulighederne for de forskellige grupper til at kende ansvaret overfor hinanden.

Et andet forebyggende element i produktionsprocessen var træningen af produktionsmedarbejdere i teknikkernes laboratorium. Teknikkerne holdt øje med produktionsmedarbejderne og besluttede hvornår de kunne producere produktet selv. Dette gjorde produktionsmedarbejderne ansvarlige.

For det meste gjorde disse formelle specifikationer at der ikke var nogen variation i produktet og at produktion gled glat. Men samtidigt skabte det et stort hul i Common ground mellem ingeniører og produktionsmedarbejdere, især hvis der opstod fejl. De to grupper havde organizational accountability men manglede Common ground. Medlemmerne af de forskellige grupper forstod ikke hinanden og talte ikke same sprog når de diskuterede problemerne.

1.1.43 Reactive practice: Create common ground

Når så problemerne opstod, gik den reaktive proces ud på at skabe common ground mellem produktionsmedarbejderne og ingeniørerne. Common ground blev skabt gennem brugen af maskinen som grænseobjekt. Maskinen blev brugt som samlingspunkt da både produktionsmedarbejderne og ingeniørerne kunne forholde sig til denne.

Film production: Common ground as a preventive practice, organizational

accountability as a reactive practice

1.1.44 Preventive practice: Create common ground

I filmproduktionen findes der også planer men her forventes det ikke at de følges slavisk af alle medlemmer af organisationen. Mekanismer såsom planer er ikke fleksible nok til forebyggende at koordinere arbejdet. I stedet for planer opbyggede de på filmproduktionen common ground for at forebygge. De brugte stærke

- 60 -

socialiserings praksisser for at udvikle en dyb forståelse af rollestruktur mellem medlemmerne. Rollerne på et filmset er forholdvis strengt organiseret. På hvert projekt blev forventningerne til hver rolle gjort klar gennem tydelig, øjeblikkelig og offentlig feedback på performance. Positiv feedback var normalt og entusiastisk. Negativ feedback kom også offentligt og omgående. Det er naturligt i filmproduktionen at man arbejder sig op gennem rollerne. Derfor havde de flest oplevet mange af rollerne og havde derfor forståelse for de andre roller. Rollestrukturen var derfor forstået og delt af alle medlemmerne.

Alle medlemmerne havde altså opbygget et fælles sprog og forstod forventningerne til dem selv og andre.

1.1.45 Reactive practice: Organizational accountability

Problemer forventes som en naturlig del af filmproduktionen. Disse problemer løstes gennem et sæt af reaktive kommunikationspraksisser. Disse praksisser hjalp til med at bring handling til den ledende del af crewets opmærksomhed. De skabte organizational accountability som var nødvendig for at finde en løsning på problemet. Medlemmerne af filmcrewet har flere forskellige muligheder for at kommunikere. De har walkie-talkies, bippere og mobiltelefoner som de kan benytte hvis problemet skulle opstå.

Udover mundtlig kommunikation benyttede de også gentagne publiceringer af information. Når problemer opstod på settet var de reaktive praksisser centeret om at skabe mere synlighed og anerkendelse omkring aktiviteterne i organisationen.

Conclusions Common ground og Organizational accountability findes i alle organisationer i forskellige grader, men det ene kan ikke fuldt ud substituere det andet. Der bør være begge dele, men mere common ground kan gøre det ud for mindre organizational accountability og omvendt.

Denne undersøgelse viser at koordination udføres på forskellige måder alt efter den igangværende produktionsproces. Organizational accountability virker som forebyggende koordinationsmetode men den kræver tid til at udvikle processen før produktionen begynder. Common ground derimod virker som forbyggende praksis når produktet fremkommer som produktionen fremskrider.

Denne undersøgelse antyder at løsningen på koordineringsproblemet er dynamisk. Koordination er et sæt af dynamiske praksisser som vokser i relation med betingelserne for produktionen.

Opremsning Koordination, Common ground, Organizational accountability, Mutual understanding

Afslutning Artiklen forsøger at svare på hvordan komplekse grupper der er indbyrdes afhængige koordinerer deres arbejde. Dette undersøges i to miljøer, en fremstillingsvirksomhed og en filmproducent. I disse to miljøer opnås koordinering gennem ”organizational accountability”, ved at gøre handlinger genkendelige for andre i organisationen og ved at skabe ”common ground”, gennem fælles forståelse. Selvom det er de samme praksisser der benyttes bliver de udført forskelligt.

Forskellen ligger i om de anvendes til problemforebyggelse eller til at løse allerede opståede problemer.

- 61 -

Lektion 6 – Authority in organizations Simon, Herbert A. (1947/1997): Administrative Behavior. 4th ed. New York: Free Press. Chapter 7: The Role of Authority, 177-207 (incl. 1997 comments by Simon)

Skrift med fed indikerer begreber, tekst med kursiv indikerer tekst fra undervisningsnoterne, tekst markeret med ” ” indikerer citat og tekst med rød indikerer egne noter.

The Role of Authority Indflydelse kan være hhv. ekstern og intern. Ekstern indflydelse er de stimuli virksomheden benytter til at påvirke individet og intern er det psykologiske set, der bestemmer individets respons på virksomhedens stimuli. Disse to kan ikke skilles helt ad, da begge påvirker autoritet, kommunikation, træning, effektivitet og identifikation (organisatorisk loyalitet) – fem typer indflydelser.

Beslutning er en konklusion taget ud fra et sæt af præmisser – både value premises og factual premises. Pga. dette kan alle de fem typer af indflydelse være det der påvirker beslutningen.

Autoritet giver organisationen en formel struktur og autoritet adskiller individernes behaviour i organisationen fra deres behaviour udenfor organisationen – jf. her group mind. Autoritet bruges når en plan i organisationen skal kommunikeres ud til gruppen, altså bruges autoritet til at få gruppen til at acceptere denne plan. På baggrund af dette bliver coordination først et problem (complex) når det enkelte individ skal vurdere sin egen holdning ud fra gruppen. Med andre ord er denne behaviour mange gange vanemæssig.

Authority ”Authority may be defined as the power to make decisions which guide the actions of another”.

Der skal altså være en hvis handling fra både den overordnede og den underordnede og kun når denne behaviour er til stede vil der være autoritet. For den overordnede er kodeordnet ordre og for den underordnede betyder det at denne ikke følger sin egen indskydelse men følger ordren givet. Herudover skal ”expectation of obedience” og ”willigness to obey” også tages med i betragtningen. Dette virker lidt uklart men jeg har fortolket det som respekt.

1.1.46 Distinction Between Influence and Authority

Det der adskiller autoritet fra andre typer indflydelse (se ovenfor) er at individet sætter sine egne værdier i beslutningsprocessen til side og agerer ud fra ordren, lydighed er derfor abdication of choice. Med andre ord er det altså ligegyldigt om de to parter er enige.

Adskillelse mellem de tre begreber persuasion, suggestion og command (overtale, foreslå og ordre).

Conviction: en tro på en value eller factual premise, der uanset om der eksisterer et direkte bevis, bliver stolet blindt på.

- 62 -

Statement: om man stoler på sådan en erklæring afhænger ofte af den der giver erklæringens tidligere erklæringer og dennes baggrund. Når eksperter udtaler sig bliver deres udtalelser eller råd oftere fulgt, jf. her specialisering.

Autoritet bliver altså brugt i alle sammenhænge hvor forslag er accepteret uden videre tanke herpå.

1.1.47 Authority and the ”Last Word”

Autoritet benyttes også i andre sammenhænge. Hvis to diskuterer og de ikke kan blive enige om hvem der har ret, er det den med mest autoritet, der får ret. ”Lines of authority” betyder at en har ret til det sidste ord.

Autoritet kommer ikke kun til udtryk i eksplicitte ordrer men også implicit. Den underordnede vil i stedet for at spørge den overordnede i alle tvivlstilfælde spørge sig selv hvad den overordnede ville svare eller ønske at han gjorde. I denne situation vil autoritet kun komme til udtryk for at rette en forkert beslutning fra den underordnedes side, Friedrich kalder, ifølge Simon, dette ”rule of anticipated reactions”. Autoritet er altså ikke et begreb, der i denne sammenhæng, der defineres ud fra mulige sanktioner med ud fra den underordnedes handlinger.

1.1.48 The Sanctions of Authority

Forholdet mellem en overordnet og en underordnet er blot et af mange eksempler på forhold hvor vi påtager os roller. Desuden er der forskel på hvordan vi reagerer og handler i disse forhold. I mange forhold er der et såkaldt forventet adfærdsmønster. Dette adfærdsmønster kan dog også ændre sig over tid. Simon bruger som eksempel em amerikansk arbejder, der sikkert har en lavere grad af accept i forhold til arbejdsgiverens instrukser end dennes far havde (jf. Simon teksten er fra 1947). Simon mener at hovedårsagen til dette skift ikke alene er, at arbejderens ”bargaining position” er blevet forbedret men også at der er sket et skift i hvad der er acceptabelt at bede sine arbejdere om at gøre.

Desuden er der forskelle indenfor forskellige brancher. Veluddannede accepterer oftere ikke ordrer, specielt indenfor deres eget felt. Der uddybes dog ikke nærmere på disse sociale forskelle.

Sanctions: Disse faktorer foranlediger accepten af autoritet i en organisation.

1. Sociale sanktioner: de vigtigste ifølge Simon. Samfundet opsætter normer for lydighed og individet,

der ikke følger disse normer risikerer social misbilligelse og lydighedsnægtelse er her meget pinligt.

Modsat kan lydighedsnægtelse virke nedsættende for autoriteten i de tilfælde hvor en

medarbejder skælder chefen ud, med andre ord mister autoriteten værdi.

2. Psykologiske forskelle: altså at nogle er født til at lede og andre er født til at følge.

3. Purpose/formål: Som eksempel er nævnt frivillige organisationer hvor ordrer følges fordi individet

indser at ved at følge ordren bliver det fælles mål nået.

4. Formelle sanktioner: lydighed tillades fordi den lydige derved får fx en lønforhøjelse. Med andre

ord er lydighed altså prisen for økonomisk sikkerhed og status. I og med at medlemmerne af

- 63 -

organisationen ikke er ivrige efter at blive forfremmet mister disse sanktioner deres betydning – og

organisationen er tvunget til at tillade ulydighed.

5. Unwillingness/uvillighed eller disinclination/manglende lyst til selv at træffe en beslutning er det

femte punkt. Hvis ikke det er en helt uoverkommelig eller dum opgave foretrækker mange at gøre

hvad der bliver sagt i stedet for at skulle træffe en beslutning selv.

For at kunne være en effektiv metode til at sanktionere skal et par betingelser være opfyldt. Den underordnede skal tro at ordren vil fremme et formål som denne tror på. Han skal tro på at ordren vil være effektiv i at fremme dette formål. Denne tro bunder ikke i den underordnedes egen viden men i troen på at den overordnede har mere information end ham selv. I nogle situationer vil den underordnede endog acceptere ordrer han ved er forkerte hvis han mener det kan være gavnligt for det førnævnte formål.

“Zone of acceptance” depending on the person, job role, social expectations, and sanctions.

1.1.49 The Limits of Authority

En underordnets beslutning er altid fastsat af den overordnede (indenfor graden af accept) of deres indbyrdes forhold er dermed fastlåst indenfor dette område. Der accepteres altså indenfor de ovennævnte grænser og når den underordnede er ligeglad med hvilken beslutning der tages. Eksempler er en frivillig organisation modsat militæret (altså to modsætninger).

The uses of Authority En underordnet lader den overordnede bestemme i decision-making delen af en organisation. Coordination er altså styret af flere individers handlinger. Autoritet som et coordination værktøj er styret af det følgende.

1.1.50 Responsibility

Lovgivning er accepteret af alle og der er sanktioner for dem der ikke følger denne lovgivning. Dvs. det er et system af autoritet og sanktioner. Et hierarki er det vigtigste eksempel her. Individet føler sig her og i samfundet forpligtet (responsible) til at følge de angivne love.

1.1.51 Expertise

En vigtig funktion er at sikre effektive beslutninger af høj kvalitet. Specialisering er en vigtig ingrediens i dette. Specialisering er lige vigtig i både deciding og doing.

Mht. decision-making er ansvaret delt ud så man får det fulde udbytte af expertise. Eksperten skal altså placeres strategisk korrekt i det formelle hierarki. Dvs. i en position hvor ekspertens beslutninger bliver accepteret.

Ulempe: Så længe ekspertisen er fordelt via det formelle hierarki er der dog risiko for at eksperten ikke er i stand til at få den nødvendige tekniske support. Derfor er det nødvendigt at gå ud over det formelle hierarki. Dette beskrives dog ikke nærmere hvorfor det er lidt uklart.

- 64 -

Den overordnede har dog den fordel, i hierarkiet, at han kan nyde godt af egen og den information de underordnede besidder.

1.1.52 Coordination

Forskellig fra expertise, der sikrer en god beslutning hvor coordination sikrer den samme beslutning i organisationen. Kommunikation er en vigtig bestanddel her. Forskellige planer og beslutninger skal kommunikeres ud i organisationen for en fælles beslutning.

Unity of Command Fra kapitel to: unity of command betyder at et individ kun vil acceptere en overordnet. Dette blev kritiseret idet man mener at et individ godt kan acceptere en line superior. Det bliver understreget at der er uheldigt hvis individet får skældud for ikke at følge to modstridende ordrer. Dog er spørgsmålet kun om unity of command er den eneste eller den bedste løsning.

Fire mulige metoder:

1.1.53 The Hierarchy of Authority

Pyramideformen mindsker konflikter. Individet har kun én overordnet og i tilfælde hvor to ligestillede overordnede ikke er enige er der endnu en overordnet til at beslutte udfaldet.

1.1.54 Division of Authority

Kan enten beskrives som havende autoritet over personer eller over opgaver eller en functional fordeling. Autoritet over opgaver betyder i praksis at der er instruktioner, der følges. Selvom der eksisterer et hierarki er det oftest nødvendigt også at have disse funktionelle fordelinger til at løse konflikter i forbindelse med selve arbejdet og for at minimere jurisdictional disputes (kunne ikke oversætte dette præcist). Eksempelvis mellem forskellige geografiske divisioner eller mellem fx marketing- og økonomiafdelinger. Disse disputes gælder altså ikke om at løse hvem der har ret men om at bestemme hvem der skal bestemme.

Tit skal disse disputes løses ret højt i hierarkiet.

1.1.55 Rank

Bliver brugt til at genindføre orden ved fravær.

1.1.56 The Application of Sanctions

Det vigtige er accepten fra den underordnede og ikke den overordnedes sanktionsmagt. Dog skal denne magt ikke helt glemmes, det er nødvendigt at slå sin magt fast ind i mellem så de underordnede ikke glemmer hvem der er boss. Igen er det vigtigt at et individ ikke vil tåle at blive irettesat af to overordnede.

1.1.57 Concluding Comments

Opsummering. Beskrivelse snarere end forskrift.

- 65 -

Formal and Informal Organization Formel organisation: et sæt af relationer der styrer hver deltagers handlinger. Den formelle organisation er underbygget af dem der udøver autoritet og den formelle organisation underbygger lines of authority.

I virkeligheden vil organisationen være præget af mange interpersonal forhold, der ikke er beskrevet i det formelle hierarki.

Uformel organisation: de relationer, der påvirker beslutninger, men som ikke er medtaget i det formelle billede eller som ikke stemmer overens med billedet.

Det formelle hierarki er dog en nødvendighed for at kunne begrænse de uformelle relationer.

Psychology and the Theory of Authority Hvis man handler rationelt er der som sådan ingen grund til at analysere dette psykologisk. Det er kun nødvendigt når handlinger afviger fra det rationelle. Ligeledes gælder det for medlemmerne af en organisation; så længe handlingerne er styret af system of authority er der ingen problemer. Psykologien er altså vigtig når det skal fastslås indenfor hvilket område autoritet skal respekteres men ikke inde i selve området. Dog skal det bemærkes at det kan være svært for den overordnede at vide hvilken tolkning den underordnede bruger samt hvordan ordren bliver udført. Psykologien er altså ikke relevant i forbindelse med accept af ordren. Militæret brugt som eksempel.

Summary Et individ handler som et medlem af en gruppe når denne bruger de samme værdier som gruppen.

Procedurer benyttes for at sikre coordination. En procedure siges at være koordinerende når den tilpasser alle individers handlinger til én plan. Når koordinering bevidst influerer handlinger involverer det autoritet. Autoritet er dog kun en af flere mulige måder at øve indflydelse på. Graden af accept afhænger af sanktionsmulighederne. Dette løses vha. hierarkiet.

Autoritet er ligeledes vigtigt i forbindelse med responsibility og decision-making. Herunder også deling af ansvarsområder i forbindelse med beslutningstagen.

Det formelle hierarki giver alle medlemmer et klart billede af deres status og rolle.

Uses of authority – authority relationships:

Coordination:

- Direct supervision works by authority

- Overall direction enables vertical specialization

- Makes expertise available (experts make decisions)

Governance:

- Monitoring and sanctions related to reduced shirking

- 66 -

- Enables collections and dissemination of information

- Sanctions enforce the standard operating procedures that achieve coordination

Commentary on Chapter 7 – The Role of Authority Tre hovedemner heri:

Authority and Alienation Kritikere mener, at det at man accepterer autoritet betyder, at man bliver afhængig og passiv og mindsker selvrealisering. Det betyder, at man accepterer at andre præmisser bliver ens egne. Til gengæld forventer man en gage herfor. Dog er det nødvendigt med en vis form for struktur i arbejdsmiljøet for at kunne arbejde kreativt. Mennesket har generelt tre behov de søger opfyldt i organisationen: achievement, affilication og power (opfyldelse, tilhørsforhold og magt). De to første kan relativt let blive opfyldt men den sidste kan ikke opfyldes for alle, i stedet bliver det hindret for de der ligger under for magten. I dag er der en større modvilje mod autoritet end tidligere.

Mange ser desuden organisationer udelukkende som instrumentelle systemer, der producerer varer og tjenesteydelser og som en måde for medarbejdere til at have et rigt liv, i fritiden. I forbedringen af organisationer skal man altså huske på organisationers vigtigste mål, nemlig at fungere som sociale instrumenter.

Employee Participation in Decision-making Påstanden er at delagtiggørelse af medarbejderne i beslutningsprocessen øger medarbejdertilfredshed og produktivitet. Motiverende og kognitive emner. Motiverende: at øge produktiviteten via delagtiggørelse, hvilket øger tilfredsheden. Kognitiv: medarbejderne besidder information som lederne ikke har. Delagtiggørelse synliggør denne viden/information. Dette betyder at det er nødvendigt at medarbejderne har et positivt syn på organisationen og medarbejderne skal have adgang til information vedr. produktkvalitet. Hvis ikke disse betingelser er opfyldt er der intet der tyder på at medarbejderne er villige til at øge produktiviteten.

Dog viser forskning at medarbejdere ikke er interesserede i at blive delagtiggjort i information, der ikke direkte vedrører deres arbejde – undtaget her fx lønspørgsmål.

Attraction to Power Magt og formel autoritet er ofte anvendt til at udfylde egne mål. Derudover kan magt i sig selv være et mål. I et miljø hvor der konstant er en higen efter magt er det svært at etablere tillid og åbenhed. En metode er at få flyttet fokus fra magt og til achievement og affilication.

Det er derfor afgørende at skabe en organisation hvor autoritet bruges effektivt til at opnå organisationens mål uden at skabe grobund for magt for magtens skyld.

- 67 -

Demsetz, Harold. (1988). Ownership, control and the firm. The firm

revisited. Chapter 9, pp. 141-165.

Kort introduktion Artiklen har ejerskab, kontrol og firmateori som omdrejningspunkt. Derudover handler artiklen om

organisationsteori og transaktionsomkostningsteori, og yderligere koordinering samt

decentraliseringsaspekter. Teori om eksistensen af firmaer og markeder bliver også berørt.

Referat Coase’s bidrag med ”The Nature of the Firm” (1937) er grundlæggende i særdeleshed for at rette

opmærksomhed på manglen af en teori om eksistensen af firmaet og vigtigheden af, at markeder

ikke drives uden omkostninger. Virksomhedsteori (theory of the firm) er fortsat ukomplet og uklar,

hvilket bliver diskuteret senere. En mere komplet virksomhedsteori bør have større fokus på

informationsomkostninger end Coase’s teori eller teorier omkring skulkeri (shirking) eller

opportunisme.

1.1.58 Perfekt Decentralisering

Debatten tilbage i 1700-tallet mellem merkantilisterne og frihandlerne (free traders) gik på hvorvidt

omfanget af regeringens indblanding i økonomisk affærer skulle være central. Hertil mente Adam

Smith at staten skulle have en neutral rolle og styring af økonomiske affærer burde være

decentraliseret.

Perfekt decentralisering realiseres teoretisk via forudsætninger som garanterer at autoritet eller

befaling ikke har indvirkning på koordinering af ressourcer. De eneste paramatre er de givne, i form

af smag og teknologier, samt priser. Modellen for perfekt decentralisering er ikke blot et stærkt

værktøj for forståelse af hvordan priser guider beslutninger i en decentraliseret økonomi, men

samtidig for vurdering af indflydelsen af eksogene forandringer af parametre som modellen tager

for givet. Det reelle formål med modellen er at studere allokering/tildeling ved mangel på autoritet.

Modellen sætter organisationens maksimerende opgaver i en sammenhæng hvor beslutninger tages

med komplet og fri viden om produktionsmuligheder og priser. Opgaver som normalvis forventes af

ledelsen anses (fejlagtigt) for at blive udført fejlfrit og omkostningsfrit. Omkostningen for at

maksimere (cost of maximizing) bliver ignoreret eller forudsættes til at være nul. Dermed anses

nødvendige ressourcer, som er påkrævet for at maksimere, for ikke at være knappe (scarce).

- 68 -

En undtagelse af denne generalisering ses i rationalet brugt for at berettige U-formede

gennemsnitsomkostningskurver – aftagende profit for ”entrepreneurial capacity”. Entrepreneurial

beslutningskapacitet forudsættes til at være begrænset og dermed dyr. Eftersom denne kapacitet

ikke kan forøges proportionelt med forøgelser i andre input, omkostningskurver slutter med at være

opadgående. Modellen forudsætter fri og komplet information omkring tekniske forhold og priser,

hvorfor det er vanskeligt at rationalisere hvorfor organisationens størrelse påvirker entreprenørens

beslutningstagningskapacitet.

Manglen på væsentlig håndteret koordination er en ufravigelig betingelse for perfekt

decentraliseringsmodellen. Vores forståelse for organisationer kan forbedres ved at erkende at

ledelse er en begrænset ressource i en verden hvor viden er ufuldstændig og dyr at opnå. Dette

erkendes explicit af Knight og Coase. Knights analyse af virksomheden som en institution for

effektiv risiko-deling er baseret på risiko-aversion og dyr viden. Coase’s teori som er kendt som

”Transaction cost theory of the firm” har omdrejningspunkt om relevansen af dyr ledelse og

udveksling, hvilket absolut indebærer vigtige komponenter af informationsomkostninger.

1.1.59 Transaktionsomkostningsteori af organisationen: nogle problemer

Den tidlige udvikling af transaktionsomkostnings-paradigmet beskæftiger sig med spørgsmålet om

eksistensen af firmaer. Coase stiller spørgsmålet: Hvorfor opstår virksomheder som levedygtige

institutioner når den perfekte decentraliseringsmodel tydeligt demonstrerer allokativ færdighed

(allocative proficiency) for priserne der opstår fra upersonlige markeder? Coase svarer selv på dette.

Profit maksimering/effektivisering påkræver substitution af firmaer for markeder, hvis

omkostningerne ved at benytte markederne bliver store relativt i forhold til omkostningerne ved

ledelse. Her spiller han transaktionsomkostning op imod ledelsesomkostning. Lighed mellem

marginalværdierne af disse omkostninger definerer grænselinjen på en side hvor ressourcerne

håndteres af firmaet og på den anden side pris-angives på tværs af markeder. Det er ikke så ligetil at

skelne køb på tværs af markedet fra in-house produktion, fordi sidstnævnte involver brugen af

inputs som er købt. In-house produktion udgør ikke en tydelig eliminering af

transaktionsomkostninger. Ligeledes involverer køb af varer fra en anden virksomhed et implicit

køb af ledelsesydelserne påbegyndt af det andet firma, så ledelsesomkostninger er ikke elimineret

ved køb af næsten komplette varer på tværs af markeder. Ud fra en Coasian betragtning er det

rigtige spørgsmål i stedet, hvorvidt summen af ledelses- og transaktionsomkostninger pådraget

- 69 -

gennem in-house produktion er højere eller lavere end summen af ledelses- og

transaktionsomkostninger pådraget gennem køb på tværs af markeder.

Hvorvidt individer agerer uafhængigt eller via samarbejde gennem et muliperson firma, afhænger af

”scale economies” for ledelsen. Multiperson firmaer are fuldstændig overenstemmende med nul

transaktionsomkostninger, såfremt ledelsen er omfattet af scale economies. En anden tilgang til

problemet er at erkende, at outputtet af et andet firma kan købes, eller det andet firma kan opkøbes.

At købe det andet firma skal betragtes som in-house produktion fordi det beløber sig til købet af

inputs påkrævet for at producere varen. Hvis transaktionsomkostningerne antages at være nul og

ledelsesomkostninger antages for at være positive, er svaret ifølge transaktionsomkostningsteorien

at købe varen, eftersom det vil koste noget at håndtere (manage) in-house produktion. Yderligere er

der en omkostning for at håndtere det andet firma når det er uafhængigt og denne

omkostningsfaktor skal lægges ind i prisen for den købte vare.

Den vægtning som transaktionsomkostninger er blevet tildelt mindsker helhedsperspektivet ved

implicit at antage at alle firmaer kan producere varer eller services på samme niveau.

Produktionsomkostningerne hos andre firmaer er eventuelt så høje at in-house produktion bliver

overlegen (superior) i forhold til at sætte sin lid til disse andre firmaer.

Klein, Crawford, Alcian, Riordan og Williamson, og Williamson deler alle samme syn på asset

specificity, som de mener er en magtfaktor som har indflydelse på den relative størrelse af

”transaction” og ”management” omkostninger. Asset specificity øger muligheden for opportunisme.

Asset specificity problemer kan løses via enten kontrakt eller vertikal integration – den sidstnævnte

foretrækkes af de førnævnte teoretikere. Det skyldes antagelsen om, at tabene er større hvis en

aftale fejler når asset specificity er involveret frem for når det ikke er.

Ifølge Coase’s perspektiv fører høje transaktionsomkostninger til større afhængighed af langsigtede

kontrakter. Firmaet ansætter en person for en varighed frem for på dagsbasis.

1.1.60 Moralsk risiko, skulkeri, og opportunisme (moral hazard, shirking and

opportunism)

I 1970’erne begyndte organisationsteorien at afvige fra simpel transaktionsomkostningsformat,

eftersom der kom mere fokus på problematikken om opnåelse af incitament-afstemning (incentive

alignment). Berle og Means satte fokus på separeringen mellem ejerskab og kontrol i The Modern

Corporation and Private Property”. Moralsk risiko analyse, skulkeri, og opportunisme –

- 70 -

problemerne ved incitament-kompatibilitet – giver mulighed for at forklare interne organisations-

aspekter, som er svære at nå frem til via transaktionsomkostningsovervejelser. Alchian og Demsetz

stoler på forskelle i skulkerimuligheder og ikke forskelle i transaktionsomkostninger. De ser

skulkeri som en temmelig påvirkelig aktivitet for organisationen. Centraliseringen af produktion i

firma-lignende (teams) organisationer er mere produktiv under visse omstændigheder, hvis den

overlever de højere skulkeriomkostninger ved dette. At reducere skulkeriomkostningerne er med til

at forklare forståelsen for organisationens indre organisation, men giver ikke et rationale for dens

eksistens. Klein, Crawford og Alchian (og Riordan og Willimson) favoriserer en position hvor

firma-lignende produktion via vertikal integration, reducerer intensiteten af opportunisme ved

tilstedeværelsen af asset specificity. Dermed bærer markedskontrakter omkostningerne for

opportunisme.

Firmalignende organisering foretrækkes når fordelene af håndtering af opportunisme internt overgår

fordelene ved at håndtere opportunisme gennem markeder. Med andre ord, firmaorganisering

foretrækkes når den er bedre (superior). Det er sandsynligt at firmalignende organisering øger

omkostningerne i forbindelse med free-riding, samtidig med at omkostningerne ved at håndtere

snedighed/svig (guile) reduceres. Asset specificity bruges primært til at forklare den vertikale dybde

af firmaer, snarere end eksistensen af dem eller andre interne aspekter. Opportunisme forbundet

med asset specificity er nemmere at løse gennem kontraktbestemmelser (contract stipulation).

Der er mindre behov for at håndtere koordineringen af aktiver når de er dedikerede til specifik

anvendelse, eftersom de sandynligvis vil være omfattet af asset specificity omstændigheder.

Riordan & Williamson påstår at når omstændighederne kræver asset specificity for at opnå lav-

omkostningsproduktion, så er vertikal integration mest sandsynlig.Der er dog mere i asset

specificity. Ejere og ledelse committer sig til hinanden for at tilbyde dedikeret service.

Humankapital-specificity opstår som resultatet af embedsperiode. Omstændighederne skifter hvilket

kræver at disse omstændigheder brydes, hvis firmaet skal overleve. Her kommer fusionering ind i

billedet for at fremme opportunisme overfor dem som har investeret i humankapital.

1.1.61 Firmalignende organisering

Den korrekte anskuelse af firmaet er en ”nexus” af kontrakter. Nexus er et forbindelsesled. Hermed

forklares 1) vedholdenheden af visse kontrakttyper som ses denne nexus. 2) den observerede

variation i andre kontrakttyper som er mere eller mindre inkluderet i denne nexus. 3) det horisontale

og vertikale omfang af aktiviteter omfattet af disse kontrakter.

- 71 -

Specialisering, kontinuitet af associering og tillid til retningen/kursen er karaktertræk ved

firmalignende organisering.

1.1.62 Viden og organisationen som specialisering

Adam Smith har for længst indprintet et indtryk af, at specialisering er produktiv, men hans fokus

ligger kun på den individuelle arbejder. Problematikken om hvordan aktiviteterne af samarbejdende

specialister bliver organiseret for at ”spille” bedre sammen, bliver stort set ignoreret af Smith.

Information er også et emne der påråber sig opmærksomhed i litteraturen, ikke mindst siden

Stigler’s ”The Economics of Information” (1961). Emnet ”information” har direkte relationer til

moral risiko (moral hazards) og transaktioner. Økonomisk organisation må sande at viden er

bekostelig at producere, vedligeholde og anvende. I alle tre aspekter kan der opnås besparelser ved

specialisering. Viden konverterer dog ikke direkte til nytteværdi eller levestandarder. Specialisering

indenfor et enkelt område er ikke noget i sig selv uden hjælpe fra andre. Det kræves at en specialist

benytter andre specialisters viden. Forskellen mellem besparelser gennem opnåelse og anvendelse

af viden har markante konsekvenser for social organisering. ”Common knowledge” er brugbar

eftersom dens besiddelse tillader yderligere specialisering.

Retning/styring er væsentlig for håndteret koordinering. Jo større antallet af forskellige viden-

personer (knowledge bodies) påkrævet for at producere en vare, eller jo højere grad af

specialisering påkrævet, desto større afhængighed af og tillid til styringen af andre. Opdelingen af

retningen af ansatte og retningen af købere af varen er relevant for graden af vertikal integration.

En produktionsproces opnår status for et salgbart produkt idet øjeblik hvor ”downstream users” kan

håndtere eller forbruge produktet uden viden omkring dets produktion. Pointen her er således,

nødvendigheden af at uddanne downstream users mere fyldestgørende, hvilket til gengæld vil ofre

gevinsten ved specialiseret læring.

Groft sagt så determineres firmaets vertikale grænser via besparelser gennem bevaring af udgifter i

forbindelse med viden.

Komplet udeblivelse af variabilitet/forskellighed i opgaverne krævet af et firma er et incitament til

at substituere personale med maskiner/automatisering.

- 72 -

Opremsning Organisationsteori, Transaktionsomkostningsteori, koordinering, decentralisering, in-house

produktion, firmaeksistens, morale hazard, shirking, opportunisme, asset specifity, freeriding.

Afslutning/resumé Artiklen omhandler eksistensen af firmaet og vigtigheden af, at markeder ikke drives uden

omkostninger. Den starter med at behandle decentralisering med udgangspunkt i Adam Smiths

teorier tilbage i 1700 tallet og den efterfølgende er udviklet. I teorien inddrages elementer som

transaktionsomkostninger, ledelsesomkostninger, informationsomkostninger, videnrelaterede

omkostninger samt øvelsen ved at kunne håndtere og lede via koordinering af viden og

specialisering, samtidig med at der tages højde for moralsk risiko, opportunisme, skulkeri og

freeriding.

- 73 -

Production, Information Costs and Economic Organizations Armen A. Alchian og Herold Demsetz - American Economic Review (1972)

Introduktion I det kapitalistiske samfund er ressourcer ejet og allokeret af ikke offentlige organisationer som

virksomheder, husholdninger og markeder. Ejerne af ressourcerne øger produktiviteten gennem

koordineret specialisering, hvilket kræver at der organisationer der kan organisere koordineringen, the

economic organisation. Generelt har virksomheder været karakteriseret gennem deres position til klare

problemer, ved at beordre, brug af autoritet eller disciplinære sanktioner, der er over det der er muligt i

markedet, dette er en illusion. Der er ingen forskel i den måde en virksomhed kan ”straffe” sine

medarbejdere i forhold til den måde markedet fungerer på. En virksomhed ansætter en person med en

kontrakt, til en pris de begge er tilfredse med. Hvorfor en organisation, som en virksomhed opstår, er det

spørgsmål denne artikel vil besvare

Forskellen mellem markedet og virksomheden ligger i team production. Det er ”the centralized contractual

agent in a team production process”.

The Metering Problem The economic organisation gennem hvilken ejerne af input ressourcer samarbejder, giver dem mulighed for

at opnå en gevinst der er højere end, hvis de producerede hver for sig. Det er vigtigt, at denne gevinst er

positivt korreleret med produktiviteten. Hvis gevinsten var tilfældig, med hensyn til produktiviteten, ville

der ikke være noget incitament for at yde en ekstra indsats. Var gevinsten derimod negativt korreleret med

produktiviteten ville organisationen, ville der være et incitament til at sabotere arbejdet.

Typisk vil et marked sikre, at gevinsten er positivt korreleret med produktiviteten og det input der bliver

lagt i arbejdet. Eksempelvis en bondemand, der øger sin indsats og dermed øger outputtet med 10 %, vil

også opleve at modtage 10 % mere i gevinst. Bondemandens økonomiske aktivitet er direkte kædet

sammen med hans output.

Problemet med the economic organisation er, at dem, der leverer inputtet, ikke er direkte sammenkædet

med outputtet. Det er dermed problematisk at måle hvordan inputtet fra person i organisationen hænger

sammen med outputtet fra organisationen. Hvis organisationen er dårlige til at måle denne sammenhæng –

det vil sige, at gevinsten og produktiviteten ikke korrelerer – vil produktiviteten være mindre, end hvis den

er god til at måle.

- 74 -

Team Production I artiklen defineres team produktion ved: 1) flere forskellige typer af ressourcer bliver brugt

2) produktet er ikke blot summen af hvert medlems output 3) ikke alle ressourcer tilhører en person.

I team produktion er det svært, ved blot at måle det totale output, at bestemme hvor meget hver person

har bidraget med. Ofte er outputtet ved team produktion ikke blot summen af hvert medlems output.

Grunden til at outputtet er større, er at produktiviteten stiger, når medlemmerne specialiserer sig.

Team produktion vil blive brugt, hvis outputtet er større end summen af hvert medlems output og nok til at

dække omkostningerne til organisering og disciplinering af teamet.

I team produktion er det ikke uproblematisk, at observere hvert medlems input i forhold til outputtet. Det

er dog muligt, at observere hver medlems adfærd og derigennem få en ide om personens input. Hvis denne

form for observering var gratis ville der ikke være nogen, der havde et incitament til at snyde, da det ville

blive opdaget og være en personlig omkostning. Men da det ikke er gratis at observere team

medlemmerne, er der et incitament til at snyde, da han er en del af et team og hans input ikke kan

observeres. Da omkostningerne ved at en person snyder fordeles ud over teamet, vil alle medlemmer

forsøge at snyde/free-ride og derved øge deres personlige utility. De øvrige teammedlemmer vil kun bruge

så mange ressourcer på at observere, så at de marginale gevinster er lig med de marginale omkostninger

ved at observere. Dette vil betyde, at ikke alt snyd/free-riding vil blive opdaget, da dette ikke vil være

rentabelt. Det svarer lidt til, at man ikke gør noget for at stoppe personer, der tager papir og andre ting

med hjem fra arbejde, da omkostningerne ved at stoppe det vil være dyrere end gevinsten. Dette vil

betyde, at deres udbetalte løn bliver mindre, mens deres frynsegoder, fritid og afslapning bliver større.

Men alle parter ville være bedre stillet, hvis det var muligt at observere snyd/free-riding.

The Classical Firm En måde hvorpå man kan reducere denne form for snyd/free-riding er ved at have en person, der er

specialiseret i at observere personerne i teamet. Men denne person skal også motiveres til ikke at snyd i sit

job som observator. Dette problem kan løses ved, at observatoren får, det de kalder residual claimant, der

er det der er tilovers fra salget, når alle teammedlemmerne har modtaget betaling, for deres input, samt

alle andre input. Dermed vil observatoren have et øget incitament til, at gøre et godt arbejde i at observere

de andre team medlemmer, da dette vil øge hans betaling. Betalingen til denne observator, kommer fra de

besparelser, der er ved den reducerede snyd/free-riding.

- 75 -

For at kunne disciplinere teammedlemmerne, er observatoren nødt til at have ret til, at forhandle

kontrakter med hvert enkelt teammedlem, uden at skulle afbryde alle kontrakter. Observatoren har

følgende fem rettigheder: 1) være residual claimant (få overskuddet) 2) observere teammedlemmernes

adfærd 3) være den centrale part for alle input kontrakter 4) kunne bestyre medlemskaberne af teamet 5)

kunne sælge ovenstående rettigheder, der defineret ejerskabet (eller arbejdsgiver) af den klassiske

virksomhed.

Hvert teammedlem kan frit sælge hans input, mens observatoren frit kan vælge at købe dette input. Begge

parter kan opsige denne kontrakt og det er dermed ikke en langsigtet kontrakt, der er det essentielle i en

virksomhed. Ligeledes har virksomheden/observatoren ikke nogen autoritær, disciplinære rettigheder eller

ret til at beordre og derved er det heller ikke det der er afgørende for eksistensen af virksomheden eller

dens efficiens.

Der er to forhold, der skal være gældende for at en virksomhed opstår: 1) Det er muligt, at øge

produktiviteten gennem team-baseret produktion – en produktions metode, hvor det er svært og

omkostningsfyldt, at observere inputtet af hvert enkelt medlem. 2) Det er økonomisk rationelt, blot at

estimere inputtets produktivitet, dermed tillade en vis grad af snyd/free-riding, frem for fuld observering af

inputtet. Disse to forhold gør det rentabelt, at organisere sig i en virksomhed, frem for at operere

individuelt.

Types of Firms The Profit-Sharing Firm

Alchian og Demsetz argumenterer for, at hvis ikke hele overskuddet/the residual claim ligger hos en central

observator, vil omkostningerne ved teamproduktion stige. Dermed vil fordelene ved at organisere sig som

en virksomhed forsvinde. Men hvis den optimale størrelse på teamet er to, vil profit-sharing være bedre

end hvis teamet er stort. Dette skyldes, at en større del af omkostningerne ved at snyde/free-ride vil falde

på en selv, hvis teamet er lille. Der er dermed en positiv sammenhæng mellem incitamentet til at

snyde/free-ride og den optimale størrelse på teamet. Profit-sharing er en god løsning, når teamet er lille og

hvis det eksempelvis er en kunstner eller en professionel, der skal bruge sin hjerne. Dermed er det meget

svært at observere hvor meget input der bliver ydet – derfor er profit-sharing en bedre løsning.

The Corporation

En virksomhed, der får sine ressource ved at love fremtidigt udbytte. Dette sker oftest ved, at mange

investorer lægger en mindre kapital i virksomheden – der er derved mange ejere af virksomheden, der hver

har en lille andel i overskuddet. Den mest effektive måde at kontrollere virksomheden er, ved at

- 76 -

investorerne giver en person autoritet til at handle på deres vegne, som derved bliver den centrale

observator. Derudover kan en investor, der ejer aktier i en virksomhed kan til hver en tid trække sine

investeringer ud af virksomheden og er dermed ikke tvunget til at blive enig med alle andre investorer om

en beslutning.

Mutual and Nonprofit Firms

Da der ikke er nogen central observator og ingen investorer der kan styre en bestyrelse, vil betyde, at man

vil se snyd/free-riding i højere grad i denne type virksomhed end ellers.

Team Spirit and Loyalty Et hvert teammedlem vil foretrække en situation, hvor ingen snød eller free-ridede, ikke engang ham selv.

Ofte vil teamspirit og loyalitet kunne reducere at teammedlemmerne snyder/free-rider og dermed vil alle i

teamet blive stillet i en bedre position. Ikke på grund af teamspiriten og loyaliteten, men fordi der er

mindre snyd og free-riding og dermed vil teamet være mere effektivt.

Kinds of Inputs Owned by the Firm Det er vist, hvordan virksomheder opstår og er økonomisk rationelle ved øget produktivitet gennem

teamproduktion. Men udover de inputs, der kommer fra teammedlemmerne har virksomheden også nogle

andre inputs. Disse inputs vil blive brugt i teamproduktionen.

Alchian og Demsetz skriver, at en virksomhed vil demonstrere, at den er i stand til at betale

teammedlemmerne, i tilfælde af at produktionen skulle give et underskud. Dette gøres enten ved, at betale

forud eller ved at have investeret kapital i ting, der kan sælges igen. Dermed vil virksomheden investere i

ting, som eksempelvis maskiner, bygninger, grunde og råmaterialer. Virksomheden investere ikke blot i

disse ting, for at vise at de kan betale teammedlemmerne, men naturligvis også på grund af økonomiske

årsager.

Afslutning I nogen situationer er det muligt at producere et større output ved at samarbejde og derved specialisere sig

og derved opstår teamproduktion. Teamproduktion vil blive brugt, hvis outputtet er større end summen af

hvert medlems output og nok til at dække omkostningerne til organisering og disciplinering af teamet. Det

er på den måde virksomheden opstår – der er behov for samarbejde og organisering. Da det er svært at

måle inputtet af hvert teammedlem i denne situation, er der behov for at indsætte en specialiseret

observator, der kan reducere snyd/free-riding. Observatoren har følgende fem rettigheder: 1) være residual

claimant (få overskuddet) 2) observere teammedlemmernes adfærd 3) være den centrale part for alle input

- 77 -

kontrakter 4) kunne bestyre medlemskaberne af teamet 5) kunne sælge ovenstående rettigheder, der

defineret ejerskabet (eller arbejdsgiver) af den klassiske virksomhed.

Begge parter kan opsige deres kontrakt og det er dermed ikke en langsigtet kontrakt, der er det essentielle i

en virksomhed. Ligeledes har virksomheden/observatoren ikke nogen autoritær, disciplinære rettigheder

eller ret til at beordre og derved er det heller ikke det der er afgørende for eksistensen af virksomheden

eller dens efficiens.

Der er to centrale emner i denne artikel. Den ene er, at virksomheden ikke har nogen autoritær,

disciplinære rettigheder eller ret til at beordre, der ligger udover det der er i et marked. Det andet er, at

den form for organisation, som kendes som virksomheder opstår under følgende to forhold: 1) Det er

muligt, at øge produktiviteten gennem team-baseret produktion – en produktions metode, hvor det er

svært og omkostningsfyldt, at observere inputtet af hvert enkelt medlem. 2) Det er økonomisk rationelt,

blot at estimere inputtets produktivitet, dermed tillade en vis grad af snyd/free-riding, frem for fuld

observering af inputtet. Disse to forhold gør det rentabelt, at organisere sig i en virksomhed, frem for at

operere individuelt.

Emner Boundaries of the Firm, Autoritet, Team production.

- 78 -

Lektion 7 – Organizations and agency theory

Bounded Rationality and Private Information (section on Adverse

Selection)

1. Introduktion af artiklen Artiklen omhandler primært Adverse Selection, som kommer fra situationer, hvor der er asymmetrisk

information. Det beskrives bl.a. hvor galt det kan gå i situationer med Adverse Selection, hvor markeder

kollapser. Adverse Selection skaber også problemer som gør at priser ikke altid fastsættes ud fra

markedsforhold, dette diskuteres i forbindelse med kreditrationering.

Herefter diskuteres signalering, screening og self-selection. Signalering kan være fordelagtigt for agenten

med privat information. Et eksempel på signalering fra agenten kan være uddannelse. Screening kan være

fordelagtigt for personer som ikke har privat information, således at de via screening kan påvirke

eksempelvis kunder, medarbejdere eller andre til at agere som de ønsker at de gør.

2. Adverse Selection Adverse Selection er en form for incitamentsproblemer, som opstår i situationer, hvor der er asymmetrisk

information, før en kontrakt bliver indgået. Dette begreb er opstået i forsikringsverdenen. Grunden til at

det netop er et velkendt problem i forsikringsbranchen er, at når en person optager en forsikring hos et

forsikringsselskab, vil forsikringstageren have en privat information, som ikke kan observeres af

forsikringsselskabet. Et andet eksempel hvor Adverse Selction optræder, er i forbindelse med garantier på

biler. Det kan være i situationer hvor forhandleren tilbyder en garanti på 1 år eller en garanti som dækker

reparationer de første 5000 km eller lignende. Teorien siger at personer der vil købe denne form for

forsikring, er personer som forventer at køre hårdt og slide meget på deres bil, eller f.eks. hvis de ved at de

skal køre i ekstreme vejr-forhold, meget dårlige veje, køre meget med trailer eller lignende. Personer som

ikke skal køre ret meget og som kører stille og rolig under ordnede forhold vil ikke så ofte købe denne type

forsikring. Det betyder altså at det oftest er de dårlige brugere som efterspørger denne type forsikring.

(Denne problemstilling er også alment kendt som lemons model) Men forhandleren kan ikke vide hvilken

type kunde det er, så derfor er der tale om Adverse Selection.

Adverse Selection er derfor et problem af precontractual opportunism som optræder pga. den

asymmetriske information som forsikringstageren har før han køber forsikringskontrakten. Han vil

naturligvis kun købe forsikringen, hvis han vurderer at det vil være fordelagtigt i den situation han står i.

- 79 -

Ovenstående problemstillinger hænger også sammen med moral hazard begrebet, da tilgængeligheden af

en forsikring kan/vil ændre den forsikredes adfærd. Dvs. at når en forsikring er købt, vil man passe mindre

på den forsikrede genstand. Dette er moral hazard og ikke Adverse Selection!

2.1 Adverse Selection and the Closing of Markets Når Adverse Selection problemet er særlig stort, så vil der ikke være en pris hvor markedsudbuddet er lig

med efterspørgslen. Problemet er det, at prisen bliver nødt til at være den samme for alle kunder, uanset

hvor mange omkostninger sælger har ved kunden. Dette skyldes at disse omkostninger ikke er

observerbare for sælgeren. Derfor vil de eneste kunder være dem som på baggrund af deres private

information vurderer at prisen vil være fordelagtigt for dem. På den måde kollapser markedet.

Faktisk så findes der en markedsligevægt, men dette er så høj en pris at netop ingen vil købe forsikringen,

så derfor kollapser markedet.

2.2 Adverse Selection and Rationing Som vi kender det fra almen markedsteori, justeres prisen ud fra udbud og efterspørgsel, således at når

efterspørgsel > udbud så vil prisen stige, og når udbud > efterspørgsel så vil prisen falde. Prisen er altså

drevet af markedskræfterne, som leder til en pris hvor efterspørgsel er lig med udbud.

Når der er Adverse Selection vil en prisændring ikke blot påvirke omsætningen hos sælgeren, men også

omkostningerne ved at udbyde produktet. For eksempel vil renten som banken kræver på et lån påvirke

hvilken type kunder der efterspørger lånet. Derfor er det kun de kunder med risikable investeringer som vil

efterspørge lån med en høj rente. I den situation vil det være uprofitabelt for banken at øge renten for at

forsøge at udnytte at efterspørgsel > udbud.

Når penge er en knap ressource, vil det ofte være mere profitabelt for banken at forsøge at forbedre

kvaliteten af dens lånportefølje, i stedet for at hæve renten. Denne betragtning har skabt en Adverse

Selection model som redegør for kreditrationering og kreditallokering som ikke bestemmes af

markedsforhold. Når der er en overefterspørgsel (excess demand) efter lån, så vil banken foretrække at

rationere kredit frem for at forøge renten som udbydes til lånerne.

3. Signaling, Screening and Self-Selection Privat information som skaber Adverse Selection problemerne vil af og til blive opdaget ved at gøre en

indsats og være opmærksom. F.eks. vil egnethedstest og præstationstest give værdifuld information

omkring den ansatte. Der er dog en del omkostninger og begrænsninger ved at gennemføre sådanne tests.

- 80 -

I nogle situationer vil personer dog opnå større gevinst ved at fortælle om deres private information. F.eks.

i en situation hvor en arbejder ved at han er meget produktiv i hans arbejde, og det kan han selvfølgelig

med fordel lade en kommende arbejdsplads vide, da det sandsynligvis vil resultere i et bedre job med en

bedre løn. Arbejdsgiveren vil også være glad for at få denne information inden ansættelsen.

På samme måde kan en virksomhed med lave omkostninger have fordel af at offentliggøre denne private

information over for sine konkurrenter, da de på den måde signalerer overfor konkurrenterne at man bliver

en stærk spiller på markedet.

Det besværlige ved det er, at der er ingen nem måde at offentliggøre den private information på. F.eks. i

eksemplet med en person som søger en stilling i en virksomhed, kan udtrykke at han er motiveret, energisk,

dedikeret til opgaven osv. Men det kan stadig ikke kontrolleres hvorvidt disse påstande er sande eller

falske. Hvis virksomheden altid tror på sådanne påstande, vil alle fremlægge disse påstande uanset om de

har de egenskaber eller ej.

Der er dog stadig fordele for begge parter (både agent og principal) ved at agenten offentliggør hans

private information. Det skaber nemlig incitamenter til at finde en troværdig måde at kommunikere

informationen på. En måde er at udlede den private information ud fra observerbare handlinger. Der findes

to typer af strategier som anvendes til dette, nemlig signalering og screening.

3.1 Signaling Ved signalering agerer personerne med privat information på en måde, hvor de gennem deres adfærd

afslører deres information på troværdig vis.

Tag f.eks. igen situationen med en medarbejder som enten kan have en høj eller lav produktivitet. Da det

kun er agenten selv, der ved om han kan yde en høj eller lav produktivitet, er det hans private information.

Hvis der ikke er nogen måde at skelne mellem hvorvidt agenten har ydet en høj eller lav indsats, vil alle

medarbejderne altså få den samme løn uanset indsats. Denne løn vil ligge et sted imellem de to løn-trin,

som agenten egentlig havde fortjent, hvis han enten havde ydet en høj eller en lav indsats. Agenten som

yder en høj indsats vil derfor modtage en lavere løn end værdien af det arbejde han har udført. Samtidig

betaler arbejdsgiveren en for høj løn til dem som yder en lav indsats. Dermed er både arbejdsgiveren og de

høj-produktive agenter interesseret i offentliggørrelse af den private information.

Antag f.eks. at de høj-produktive arbejdere har mere og højere uddannelse. Dette er observerbart og

beviseligt. Derfor kan principalen udlede agentens produktivitetsniveau ud fra hvor meget uddannelse han

har. På den måde er uddannelse her et signal for produktivitet.

- 81 -

Spørgsmålet er så om dette er en bæredygtig måde at gøre det på. Dette afhænger af to ting: 1) Niveauet

af uddannelsen, som anvendes som signalering for høj produktivitet, bør være sådan at lav-produktivitets

arbejderne ikke er villige eller ikke i stand til at gennemføre sådan en uddannelse. Hvis denne self-selection

begrænsning ikke er opfyldt, vil uddannelses-signalet ikke give nogen information. 2) Netop det, at man

ikke er i stand til at opnå det bestemte uddannelsesniveau signalerer at arbejderen ikke kan være høj-

produktiv.

Disse self-selection begrænsninger sikrer at signaleringen er troværdig.

3.2 Screening Screening henviser til de aktiviteter, som bliver varetaget af den part, som ikke har privat information, for

at adskille de forskellige typer af personer med privat information. Dette er ofte gjort ved at tilbyde en

række af alternativer, som hver for sig har en hensigt at få personerne med privat information til at afsløre

deres private information.

Generelt vil personer vælge det alternativ som er bedst for dem ud fra de alternativer der er tilbudt, på

baggrund af deres viden.

Screening and age/wage profiles

Generelt er det kendt at løn stiger i takt med alder og erfaring. Økonomiske faktorer som medvirker til

dette, er f.eks. stigende evner (skills og ability) med større erfaring, mere ansvarlighed er tildelt

(responsibility) osv. Faktisk er det sådan at to personer med samme job-profil, samme ansvarsområder og

samme produktivitet, så vil den ældste tjene mest. Et muligt svar på dette kan evt. findes i de generelle

sociale præferencer og normer for at betale ældre og mere erfarne personer højere løn.

Et andet eksempel på screening er når en virksomhed gerne vil forsøge at reducere

medarbejderomsætningen, altså reducere udskiftningen af medarbejdere. Screening-løsningen på dette er

at designe en medarbejderkontrakt, så kun de ønskede typer af medarbejdere tiltrækkes.

Effektiv screening kræver at man kan betale lønninger som initialt er et stykke under markedsniveauet for

at opveje værdien af den træning de vil give medarbejderen.

Performance pay and screening

Et andet eksempel på screening. De agenter som er mest produktive i en virksomhed, vil også være dem

som har de bedste jobmuligheder andetsteds. For at beholde disse produktive agenter, kan man tilbyde

- 82 -

dem en performancekontrakt hvor deres løn er præstationsafhængig. Dette vil tiltrække høj-produktive

agenter og afholde de lav-produktive agenter.

Menus of contracts and efficiency

Logikken i screening er også meget anvendeligt når en virksomhed skal beslutte hvilke priser de skal sætte

på en hel række af relaterede produkter, som f.eks. kopimaskiner og computere. I sådan en situation vil en

liste med muligheder blive tilbudt kunderne, som så kan vælge mellem de forskellige produkter på basis af

produktets pris og funktioner. F.eks. vil en lav pris på en basismodel tiltrække kunder som måske ellers ville

have købt en dyrere model med flere funktioner.

Det matematiske udtryk for problemet er for sælgeren at sætte priserne og derved ramme kunderne

således at de maksimerer eksempelvis profit, afhængigt af et set af self-selection begrænsninger. Disse

begrænsninger udtrykker kravet til priserne og produktets funktioner, så de bliver sat således at hver

kundegruppe foretrækker at købe det produkt som en henvendt lige præcis til dem, og ikke nogle af de

produkter som er henvendt til andre kundegrupper.

Generelt vil anvendelse af self-selection via screening kunne hjælpe til med at få bugt med den

asymmetriske information, men det vil være dyrt og alligevel vil det stadig efterlade muligheder for

urealiseret værdiskabelse, fordi de er uopnåelige under incitamentsbegrænsningerne.

4. Nøgleord i artiklen: x Adverse Selection

x Asymmetrisk information

x Privat information

x Precontractual opportunism

x Moral Hazard

x Kreditrationering

x Signalering

x Screening

x Self-selection

- 83 -

Organizations and agency theory: Milgrom, Paul and John Roberts (1992): Economics, Organization and Management. Chapter 6: “Moral Hazard and Performance incentives”, 166-203

Artiklens indhold (kort) Artiklen taler om moral hazard. Moral hazard handler kort fortalt om, at principalen (chefen) og agenten

(ansat) har forskellige interesser, og agenten udnytter sin informationsfordel ifht. Principalen, og undlader

at fremlægge informationer for principalen så denne træffe dårlige beslutninger. Agenten kan også helt

bevidst udføre et dårligt stykke arbejde over for principalen, for at pleje sine egne interesser. Moral Hazard

bunder grundlæggende i at principal og agent har forskellige interesser og det er vanskeligt eller umuligt for

principalen at overvåge agentens handlinger. Moral hazard føre ofte til spild af ressourcer på principalens

bekostning.

Artiklens formål er at opstille en definition af moral hazard, give konkrete eksempler, samt opstille måder

at løsne op for moral hazard problemet.

Referat af artikel

1.1.63 The Concept of Moral Hazard

Morra hazard opportunisme (forfølgelse af egen-interesse), som opstår fordi der er dårlig kontrol mulighed

og der er forskellige interesser. Dette medfører, at agenten forfølger sin egen-interesse på bekostning af

andres.

Et tænkt eksempel på dette kan være, at du (principal) skal have udskiftet dele på din bil og køre til en

mekaniker (agent). Mekanikeren har interesse i at tjene penge til sig selv, og du har modsat interesse i at

komme af med så lidt som muligt, men kender intet til reparation af biler. (dårlig kontrol mulighed).

Mekanikeren udskifter derfor mere end nødvendigt og beder dig betale for en vare du ikke havde brug for,

hvilket medfører spild af dine ressourcer.

1.1.64 Insurance and misbehavior

Begrebet moral hazard, stammer oprindeligt fra forsikringsbranchen, hvor det beskriver det fænomen, at

folk med en forsikring ændre adfærd på forsikringsselskabets bekostning.

Eksempelvis er man ofte mere forsigtig når man køre en bil, man selv er ansvarlig for at betale alle

eventuelle skader på, end hvis man i stedet kan sende regningen for skader videre til forsikringsselskabet.

- 84 -

På samme måde, tager folk flere lægebesøg, hvis de ikke selv skal betale for dem.

1.1.65 Efficiency effects of moral hazard

Moral hazard er en ændring af adfærd som ofte føre til dårlig ressource udnyttelse og ineffektivitet.

Det er dog ikke altid at denne ændrede adfærd, som følge af moral hazard er uønskelig, overordnet set.

Eksempelvis kan betalt læsebesøg via en forsikring, nok føre til at personer går mere til læge uden grund,

men de flere lægebesøg kan også resulterer i generelt sundere befolkning.

Moral hazard er grundlæggende et informationsproblem. Vanskelighederne ved at overvåge agenten/folk

der eventuelt vil snyde et forsikringsfirma (agent) er kostbart og skaber en adfærd der er styret af

opportunisme hos agenten.

1.1.66 The incidence of Moral hazard

Moral hazard problemet opstår grundlæggende når:

Et individ el. lignende (supplier, kunde, anset osv.) er fristet til at vælge en ineffektiv adfærd eller til at give

en fordrejet information (lede andre til at vælge en ineffektiv adfærd) fordi individets interesser ikke er

forenet med gruppe-interesserne og fordi det er vanskeligt at kontrollere for snyd og overvåge moral hazard

adfæren.

Endnu et eksempler på moral hazard kan være, når ansatte i et firma undviger sig arbejde, eller en chef

leder sin afdeling mod høje resultater på kort sigt, til skade for den langvarige vækst, for derigennem at

score en personlig bonus eller gavne karriere.

Et grundlæggende princip ved moral hazard er, at den som udføre den opportunistiske adfærd, ikke selv

betaler omkostningerne, men sender regningen videre til andre.

1.1.67 The principal-agent relationship

Principal-agent forholdet opstår når et individ (agenten) skal agerer og udfører en handling på vegne af

andre (principalen), og forfølge principalens mål.

Moral hazard problemet opstår således, når principelen ikke kan se om agenten forfølger principalens

interesser eller blot forfølger egne i stedet for.

- 85 -

1.1.68 Case study: The U.S. Savings and Loan Crisis

Savings and loan associations (S&L’s) er profitsøgende institutioner, der låner penge fra de borgere, der

indsætter deres penge (”Depositors”). S&L’s investerer herefter disse penge ved at låne disse penge ud

igen. En del ligesom en bank.

Indtil 1990 var S&L forsikret af den federale stat i USA (Federal Savings and Loan Insurance Corporation

(FSLIC). Regeringen sikrede folk der havde indsat deres penge i S&L’er i tilfælde af bank-sammenbrud.

S&L’erne var traditionelt begrænset i hvordan de kunne investere deres penge, men i 1980’rne begyndte

de alligevel at investerer mere risikabelt. Samtidig var der en omfattende svindel hos S&L’erne. Dette

medførte at 500 S&L’er gik bankerot. Forsikringerne hos FSLIC var ikke tilstrækkeligt til at dække de mange

tab, men da man have lovet at beskytte de folk som havde indsat penge hos S&L’erne (depositors), blev

regningen sendt videre til skatteborgerne.

1.1.69 The Cause: Moral Hazard

Årsagen til at hele ”U.S. Savings and Loan crisis” kunne forekomme kan forklares ud fra et moral hazard

perspektiv.

Forsikringer af indsatte penge (deposits), samt en svag regulering førte til problemer med moral hazard hos

S&L’erne.

Kort fortalt, opstod der moral hazard problemer på grund af følgende:

Forsikring af indsatte penge, og det forhold, at ejerne af selve S&L’erne ikke selv behøvede at have mange

penge involveret i de foretagende investeringer opmuntrede til en stor grad af risikofyldt adfærd hos

S&L’erne.

Hvis investeringerne gjort af S&L’erne gik dårligt, havde de kun et meget lille ansvar, mens hvis

investeringerne gik godt scorede de selv hele gevinsten.

Forsikringen af depositors penge, betød samtidig, at de folk som havde investeret deres penge, havde

lavere incitament til at sørge for at investeringen blev gjort fornuftigt af S&L’erne.

Alt dette førte til en stor grad af risikofyldte investeringer og til bedrageri (S&L direktører gav billige lån til

dem selv og venner til en lav rente).

- 86 -

S&L’erne gjorde risikofyldte investeringer i høj grad på grund af at regeringens forsikringsplan via FSLIC

gjorde at de ikke ville tabe penge hvis det gik dårligt, men til gengæld scorede hele gevinsten hvis det gik

godt.

1.1.70 Who’s to Blame

Tre faktorer til at U.S. Savings and Loan crisis” forekom:

1. S&L-ejerne foretog risikofyldte investeringer og begik bedraeri.

2. De folk der indsatte penge og investerede i S&L’erne. Disse havde intet incitament til at overvåge deres

investeringer i S&L’erne, da deres indskudte penge var forsikret via FSLIC og i sidste ende skatteyderne.

3. Politikere bære også skylden for krisen. Via regulering gjorde de det mere fordelagtigt at investerer i

S&L’ere. Da endelig krisen var kendt, gjorde man intet for at beskytte FSLIC mod at skulle gå ind og

dække og i sidste ende ej intet for at skatteyderne skulle dække disse risikable investeringer gjort af

S&L’erne. – nogle mente at passiviteten fra politikernes side skyldtes deres egne interesser i krisen og

det faktum at det var vanskeligt at overvåge hele sagen og dermed placere et ansvar hos netop dem.

1.1.71 Eksempel: Student Loans

Et andet eksempel på, hvordan garantier føre til en moral hazard adfærd.

Garantier fra staten medfører, at studerende kan optage lån på mere favorable vilkår end ellers tilfældet.

Normalt er banker meget opsatte på, at analyserer om en person der vil låne penge, er i stand til sener at

betale lånet tilbage. Med garanti fra staten bliver incitament fra bankens side dog mindre, da de er

garanteret penge fra staten. Dette medfører, at en stor andel af de garanterede studielån aldrig bliver

tilbagebetalt. Staten får heller ikke selv tilbagekrævet penge hos de studerende. Bare det at finde

skyldnerne er ofte mere og administrationen af at få pengene tilbage.

1.1.72 Private or Public Insurance?

Moral Hazard problemer opstå både hos offentlige og private forsikringer. Problemet er dog mindre hos

den private sektor, fordi men ikke har modstå store tab over længer tid uden at gå fallit. Den offentlige

sektor kan i stedet bede skatteyderne betale regningen.

- 87 -

Moral Hazard problemet er dog også mindre i den private sektor, fordi man er mere fokuseret på profit end

den offentlige sektor, og er derfor mere uvillig til at accepterer tab selvom det måske forfølger et

samfundsmæssigt godt formål (huske eksempel med gratis lægebesøg, som medfører flere lægesøg og

dermed sundere patienter)

1.1.73 Eksempel: Moral Hazard in Private Life insurance

Ved livsforsikringer har der i USA udviklet sig en standard, for at forhindre hurtige udbetaling ved selvmord.

Livsforsikringen vil ikke blive udbetalt til efterladte, hvis dødsårsagen til vedkommende med livsforsikringen

er død indenfor 12 eller 24 måneder. Til eftertanke har statistikker vist, at selvmordsraterne stiger efter 12-

24 måneder efter at en livsforsikring er indgået.

1.1.74 Moral Hazard in Organizations

Moral Hazard blev først identificeret inden for forsikringsbranchen, men begrebet findes også indenfor

organisationer.

Moral Hazard er et velkendt fænomen, der påvirker transaktioner mellem organisationer, derfor indgås der

ofte aftaler eller andet for at undgå moral hazard problemer.

1.1.75 Moral Hazard and Employee Shirking

Moral hazard problematikker opstår især mellem chef-ansatte relationer, hvor ansatte kan finde på at

skjule (shirk) deres performance eller ansvar.

Frederick Taylor (fader til Scientific management): ”Hardly a competent worker can be found who does not

devote a considerable amount of time to studying just how slowly he can work and still convince his

employer that he is going at a good pace”

Moral hazard problemer i organisationer føre til, at man i ansættelseskontrakten kan indskrive

incitamentsstrukturer for at løse op for moral hazard problemet:

Eksempelvis aflønne pr. del den ansatte producerer, give bonus til sælgere eller kommission af salg.

Aflønne via output:

- 88 -

I de ovenstående eksempler løses Moral hazard problemet ikke ved at betale direkte for hvad den ansatte

laver i sin arbejdtid, men i stedet for hvad der produceres (output). Det er lettere at observere output hos

en ansat, end at observere deres mængde af anstrengelser.

1.1.76 Air Traffic Controllers: an example

I USA I 1970’erne var bl.a. ansatte fly-ledere (traffic controlers) dækket af en forsikring der kompenserede

dem ved eventuel tabt arbejdsevne (disability) forsaget af deres arbejde.

Denne kompensation kunne være helt op til 75 % af deres løn og pga. nogle skatteregler, kunne den endda

give en højere indkomst, end hvis man arbejde.

Skaderne forsaget ved, at udføre arbejdet som Air Trafic controller behøvede ikke at være fysiske, men

kunne også være psykiske. Efter en ændring krævede man at flylederne kunne bevise, at deres især

psykiske skader var arbejdsrelaterede. Dette gjorde man ved at se på om den pågældende flyleder have

begået nogle fejl på sin vagt. To typer fejl kunne laves, en mindre ”System Error” eller en mere kritisk og

farlig ”Mid-Air Collision”. En flyleder som gik efter tabt arbejdsevne pension, men som ikke ønskede at

bringe liv i fare, lavede således blot en ”system error” fejl under sin vagt. Dette medførte statistisk, at de

nye flyledere og de ældste (som antageligvis var mest udbrændt og trætte af jobbet) begik flest ”system

error” fejl på jobbet.

Dette eksempel viser således et tydeligt adfærdsmønster hos udbrændte flyledere mod en moral hazard

adfærd.

1.1.77 Managerial Misbehavior

En anden type moral hazard adfærd i organisationer er med ledere. Moral hazard problemet er ofte af en

anden karakter. Ledere er ofte ikke dovne. Moral hazard problemet kan dog opstå, når en administrerende

leder for en organisation, forfølger andre mål med organisationen end dem som aktionærerne ønsker. Hvor

aktionærerne ofte ønsker langsigtede maksimering af firmaets værdi, kan en administrerende direktør have

egen-interesse i at forfølge andre mål, som har en lav værdiforøgelse for organisationen, men i stedet

forøger størrelsen af virksomheden og dermed gør hans/hendes arbejde mere interessant.

1.1.78 Hostile Takeovers and Managerial Misbehavior

Hostile takeover: Et begreb der beskriver, når et firma opkøber nok aktier i et andet firma, til at få kontrol

over organisationen. Overtaget betyder ofte at den øverste ledelse bliver skiftet ud.

- 89 -

I 1980’erne var der i USA især en række af hostile takeovers i forretningsverdenen. Hostile takeovers, er af

observatører blevet forklaret via moral hazard adfærd fra ledere. Da hostile takeovers som sagt, ofte

medfører udskiftning i den øverste ledelse hos den opkøbte organsation, kan især lederer der ønsker at

forfølge hostile takeovers forklares ud fra simpel egeninteresse på bekostning af aktionærerne. Især hvis

opkøbet ikke er styret af økonomiske interesser, men af lederes egen-interesse for at udvide deres magt.

1.1.79 Poison Pills (modvirkning af hostile takeovers)

Hostile takeovers kan modvirkes, ved at give særlige rettigheder til en lille og speciel gruppe af aktionærer,

som dermed stadig kan beholde kontrollen.

Denne strategi har dog empirisk vist, at sænke en virksomheds aktieværdi. Ofte har lederer og

bestyrelsesmedlemmer heller ej ofte mange aktier i firmaet – dermed kan det igen siges at skade

aktionærernes interesse – deraf navnet ”pioson pills”

1.1.80 Controling Moral Hazard

Der er tre faktorer der kan medvirke til at et moral hazard problem kan opstå. Dermed er der også omvendt

tre faktorer der kan løsne op eller medvirke til at undgå moral hazard.

For det første opstår moral hazard, når der er en interessekonflikt. Dette kan der være forskellige årsager

til, men ofte er det knaphed af ressourcer der medfølger at ikke alle kan få hvad de vil have. For det andet,

Der skal være et incitament til at individer eller organisationer handler med hinanden på eksempelvis

markedet, selvom de har modstridende interesser.

Det tredje kriterium for, at et moral hazard problem opstår, er informationsproblemer. Det må være

vanskeligt at gennemskue og afgøre om en aftale mellem to parter er blevet overholdt. Overvågning

(monitorering) er engen umuligt eller for kostbart.

1.1.81 Monitoring

Overvågning/monitorering kan indtage 5 former i forhold til at kontrollere og undgå moral hazard.

For det første, kan monitorering have en afskrækkende effekt. Blot ved at øge ressourcerne til

monitorering kan denne øgede kontrol medfører, at den uønskede moral hazard adfærd helt udebliver hos

modparten.

Den anden form er mere offensiv, her overvåger man med den intention, at chancen for at slippe godt fra

moral hazard mindskes. Fokus er på at afsløre den uacceptable addærd og derefter straffe vedkommende.

- 90 -

Den tredje og form, er monitorering med henblik på at belønne den adfærd som netop ikke er styret af

moral hazard. Man monitorerer for at belønne god adfærd i stedet.

Effektiviteten af monitorering kan afhænge af, hvor let det er at skaffe beviser for hvornår der er sket moral

hazard. Beviserne skal eventuelt kunne holde ved domstolene eller man skal være enig i et

belønningssystem som ved den tredje form for monitorering.

1.1.82 Competing sources of information

Den fjerde form monitorering kan indtage er anderledes i sin karakter end de forrige. En principal kan

eventuelt få informationer fra sine agenter ved at spilde dem ud mod hinanden. Agenter med

modstridende interesser, vil ofte være mere villige til at give informationer om sin konkurrent.

Eksempelvis sælgere hos 2 firmaer, vil ofte gerne sammenligne to ens produkter og fremhæve fejl hos

konkurrenten, som ellers ikke ville komme frem af sig selv hvis man spurgte modparten.

1.1.83 Monitoring by Markets

Den femte og sidste form for monitorering til at komme moral hazard til livs, er ved at have ydelsen man

frygter der bliver udsat for moral hazard udbudt på et marked. Konkurrence på markedet medfører, at

moral hazard adfærden falder, eller forsvinder. Dette sker fordi agenten er i konkurrence med andre

agenter. Derfor kræves det at være effektiv eller ikke forlange overpris, hvis man ønsker at beholde sit job

eller sin virksomhed.

Opsummering:

Monitorering kan altså indtage fem former

1. Monitorering for at afskrække til moral hazard

2. Monitorering for at afsløre og straffe moral hazard

3. Monitorering for at belønne god adfærd

4. Monitorering ved at udspille konkurrerende agenter få informationer fra konkurrent om en anden

agent.

5. Monitorering ved at udbyde en ydelse på markedet.

1.1.84 Explicit incentive contracts

I visse tilfælde er monitorering af agenten ikke muligt til at løse moral hazard problemet. Kan i stedet lave

kontrakter der give incitamenter til at undgå moral hazard. Eksempelvis provision af salg eller bonus.

- 91 -

Problemet er dog med denne form, at agentens adfærd ikke altid bestemmer output. Eksempelvis kan salg

være styret af andre faktorer på markedet end blot agentens incitament og energi til at sælge. Dermed er

det andre faktorer der bestemmer agentens indkomst. Dette er især et problem da mange ofte foretrækker

en stabil indkomst frem for en variabel.

1.1.85 Risk Cost and Incentive benefits

En kontrakt kan skrues sammen på mange måder for at give agenten incitamenter til ikke at begå moral

hazard.

Dog er det hele tiden en balance mellem at skulle betale for at agenten tager en risiko (ustabil indkomst) og

principalens mål om at forbedre agentens incitamenter. Agentens risiko skal oftes betales med en højere

bonus.

En kontrakt skal grundlæggende fokuserer på, at fjerne interessemodsætninger mellem principal og agent.

Dette kan gøres via økonomiske incitamenter, men kan også gøres via karriere-incitamenter og give

agenten nye og mere spændende arbejdsopgaver.

1.1.86 Bonding

Bonding, er når man først beder om et indskud fra agenten, dette indskud kan agenten så kun få tilbage,

hvis der udføres et godt og ærligt stykke arbejde.

Eksempelvis kan entreprenører betale et indskud (a bond), som de taber hvis ikke byggeprojektet står

færdigt til det aftalte tidspunkt.

Et andet eksempel er fra Genral motors – Ansatte som efter at have gennemgået en bekostelig uddannelse

på firmaets regning, efterfølgende blive bedt om at betale en årsløn til virksomheden, i tilfælde af at de

sagde op før tre år var gået.

Problemet med indskud/bonds er ofte, at agenter ikke har nok ressourcer/penge at lægge ud til at dette

indskud bliver stor nok til at de vil fravælge en gevinst ved at begå moral hazard efterfølgende. Med andre

ord. Moral hazard gevinsten er ofte større end det indskud man kan pålægge agenter finansielt.

1.1.87 Do-It-Yourself, Ownership Changes, and Organizational redesign

Moral hazard problemet kan også elemineres ved ganske simpelt at fjerne agenten du ønsker at udføre

opgaven for principalen og principalen i stedet udfører opgaven selv. Dette er dog ofte ikke praktisk muligt.

- 92 -

En anden måde at at to meget tæt forbundet principal og agenter indgår i et fælles ejerskab og dermed får

fælles interesser.

1.1.88 Influence cost og influence activities (fra summary)

Influence activities og dermed influence costs er vigtige kategorier indenfor moral hazard. Det betyder at

ansatte bruger kræfter på at påvirke organisationen. Selvom denne påvirkning ikke har nogen effekt, vil de

ansattes kræfter og tid vil være gået fra i stedet at producere noget for organisationen. Virksomheden

mister med andre ord ressourcer (influence costs) når deres medarbejdere bruger udfører aktiviteter til at

påvirke organisationen (influence activities), i stedet for at arbejde.

Disse omkostninger kan oftest fjernes, ved at sætte grænser i organisationen og ved at fjerne nedsætte en

klar autoritet ned over de områder som medarbejderen (agenten) kunne tænkes at ville bruge tid på at

påvirke. Dette kan eventuelt gøres juridisk.

Eksempler her kunne være at nedsætte klare regler for arbejdsopgaver eller aflønning.

Opremsning af emner og temaer Definition af moral hazard

� Eksempler med forhold der føre til moral hazard adfærd o S&L’s o Studielån o Flyleder

� Moral hazard i organisationer o Forhold mellem chef og ansatte (ansatte der snyder sig fra arbejde) o Flyleder eksempel (flylederer laver fejl med vilje for at få forsikring) o Chefers moralhazard adfærd (fokus på karriere og magt og ikke firma)

� Måder at modstå moral hazard o Poisoon pill o Monoterering o Incitamentskontrakter o Indskud (bonding) o Do-it-yourself – fælles ejerskab mellem principal og agent

� Influence activities og influence cost.

Resume af artikel Definition af Moral hazard

Moral hazard handler grundlæggende om oppournisme hos agenten i et principal-agent forhold.

- 93 -

Morra hazard opportunisme (forfølgelse af egen-interesse), opstår fordi der er dårlig kontrol mulighed og

der er forskellige interesser mellem en chef og en ansat, eller en køber og en supplier. Dette medfører, at

agenten forfølger sin egen-interesse på bekostning af andres (principalen).

Moral hazard er grundlæggende et informationsproblem. Vanskelighederne ved at overvåge agenten/folk

der eventuelt vil snyde et forsikringsfirma (agent) er kostbart og skaber en adfærd der er styret af

opportunisme hos agenten.

Et grundlæggende princip ved moral hazard er, at den som udføre den opportunistiske adfærd, ikke selv

betaler omkostningerne, men sender regningen videre til andre.

Forsikring skaber moral hazard problem

Eksemplet med S&L’ere (Savings and loan associations) fra USA i 1980’erne viste, at når folk er forsikret

mod tab af egne ressourcer, handler de mere risikabelt og læmfeltigt, fordi deres penge var forsikret af

staten, som i sidste ende måtte gå ind og betale investorernes tab via skatteborgerne.

Samme eksempel ses med studielån, hvor statsgarantier medvirker til at banker udlåner mere lemfældigt, fordi deres eventuelle tab i større omgang er sikret via garantier fra staten.

Moral hazard i organisationer

Moral hazard ses ikke blot i forsikringsforhold, men også i organisationer og i forhold mellem

organisationer.

Chef-ansat forhold

Ansatte der ikke yder deres yderste, man snyder sig fra arbejde. Dette kan løses ved at indsætte

incitamentsstrukturer i ansættelseskontrakten. (bonus) eller ved at overvåge output

Airtrafic controlers (eksempel)

Trafiklederer som for at opnå en betaling for sygdom ved udførelse af jobbet, begyndte at lave små fejl i

jobbet med vilje, for at kunne signalerer at de var syge og berettigt til at modtage sygepenge resten af

deres liv.

Managerial misbehavior

Administrerende chef, som handler kortsigtet med virksomheden, for at score personlig bonus, på

bekostning af en bedre langsigtet strategi. Taberne bliver dermed aktionærerne.

- 94 -

Hostile takeover

Chefer som er opsatte på at opkøbe andre virksomheder, for at de kan gavne deres egen karriere og

ambitioner om magt. Taberne bliver igen aktionærerne.

En måde at modvirke dette er via ”poison pills” hvor en særlig gruppe aktionærer har særlige rettigheder og

kontrol over firmaet, dette medvirker dog ofte til lavere aktiekurser.

Metoder til at løse Moral hazard problemet

Monitorering kan altså indtage fem former

Moneterering er hvor agenten overvåbes. Overvågningen kan være direkte, indirekte eller afbalancerende

og dermed minimerer incitament til moral hazard. Der er fem forskellige former for moniterering, med

hvert deres formål.

1. Monitorering for at afskrække til moral hazard

2. Monitorering for at afsløre og straffe moral hazard

3. Monitorering for at belønne god adfærd

4. Monitorering ved at udspille konkurrerende agenter få informationer fra konkurrent om en anden

agent.

5. Monitorering ved at udbyde en ydelse på markedet.

Incitamentsstyret kontrakter

Eksempelvis provision af salg eller bonus. Problemet er dog med denne form, at agentens adfærd ikke altid bestemmer output. Eksempelvis kan salg være styret af andre faktorer

Bonding

Bonding, er når man først beder om et indskud fra agenten, dette indskud kan agenten så kun få tilbage,

hvis der udføres et godt og ærligt stykke arbejde.

Do-it-yourself

Moral hazard problemet kan også elemineres ved ganske simpelt at fjerne agenten du ønsker at udføre

opgaven for principalen og principalen i stedet udfører opgaven selv. Dette er dog ofte ikke praktisk muligt.

Influence cost og influence activities

influence costs: En virksomhed mister ressourcer, når ansatte bruger tid og energi på at påvirke

organisationen i mod moral hazard.

- 95 -

influence activities: opstår når deres medarbejdere udfører aktiviteter til at påvirke organisationen i stedet

for at arbejde.

Disse omkostninger kan oftest fjernes, ved at sætte grænser i organisationen og ved at fjerne nedsætte en

klar autoritet ned over de områder som medarbejderen (agenten) kunne tænkes at ville bruge tid på at

påvirke. Dette kan eventuelt gøres juridisk.

Perspektivering I forhold til de to overordnede kategorier på faget: Coordination og Cooperation. Tilhører Moral hazard er

et samarbejdsproblem (Cooperation-problem). Som udspringer så snart der er et bestille-udfører forhold

mellem to parter.

Moral hazard føre også til at Transaktionsomkostninger stiger (Transactional economics). Virksomheder

ønsker at forsikre sig imod blandt andet opportunisme.

- 96 -

Lektion 8 – Organizations and transaction costs

Oliver E. Williamson (1979) - Transaction-cost Economics: The Governance of Contractual Relations (NB: Tekst merket med rødt er tatt fra forelesningsnotater) Introduksjon Denne artikkelen ønsker å påvise at transaksjons kostnader er sentrale i økonomiske studier og

forsøker å identifisere de kritiske dimensjonene som karakteriserer transaksjoner. Williamson

beskriver også hoved styrings strukturen (main governance structures) til transaksjoner og indikerer

hvordan og hvorfor transaksjoner kan matches med institusjoner. Begrepet usikkerhet blir også

diskutert som en viktig variabel ved transaksjoner, ulike usikkerhets dimensjoner ved transaksjoner

blir her gjennomgått. Williamson diskuterer også transaksjon kostnadene knyttet arbeidskraft og

hvordan disse påvirker samarbeid mellom firma og ansatt.

Some Contracting Background Williamson bruker i sin artikkel Macneils’s klassifikasjoner av klassiske, neo klassiske og

relasjonelle kontraker:

Classical Contract Law

Transaksjonene er standardiserte og hyppigheten (frequency) kan være høy eller lav, identiteten til

partene i transaksjonen er urelevant. Siden produktet er standardisert er det som regel lett å skifte

kjøper/selger (supplier/buyer). Dette gjør at det er markeds alternativene som i hovedsak beskytter

hver enkelt part mot oppurtunisme. Fokus blir lagt på regler og formelle dokumenter.

Neoclassical Contract Law

Denne type konktrakt er som regel nødvendig når det er snakk om ikke-standardiserte transaksjoner

som forekommer med en mindre hyppighet (occasional, non-standardized transactions). Når en

principal/agent først har ingått en slik avtale vil det som regel være sterke insentiver som skal gjøre

at kontrakten gjennomføres. Det er som regel gjort spesielle investeringer inn i forholdet mellom

partene, investeringer som som har en langt lavere alternativ nytte. To karakteristika ved neo-

klassiske kontraker er at det eksisterer gap i planleggingen (kontrakten er ufullstendig/uncomplete)

og at det blir brukt prosesser og teknikker for å gi kontrakten en viss fleksibilitet. Ofte blir en

tredjepart brukt for å løse konflikter som eventuelt oppstår.

- 97 -

Relational contracting

Oppstår fordi transaksjonene er hyppige og av en ikke standardisert art (recurring and non-

standardized ). Typiske karakteristika ved”relational contracting” er at relasjonen mellom partene

inneholder normer som ikke inngår i noen kontrakt. Begge parter fokuserer på relasjonen som en

helthet.

General Produkter som er uspesialiserte (standardiserte) blant brukere fører til få hazards, siden kjøper i

disse tilfellene lett kan bytte leverandør. Problemer oppstår derimot når identiteten til partene har

viktige konsekvenser (cost-bearing consequenses) Transaksjoner av denne typen kalles

idiosyncratic. Produkter og tjenester som er idiosynkratiske er investeringer i transaksjons spesifikk

human og fysisk capital (human and specialized physical capital).

Specialized physical capital – Eksempler:

1) Kjøp av spesial designet komponent fra en utenforstående leverandør

2) Investeringer i en spesiell maskin som skal lage spesialkomponenter som kun en kjøper kan ha

nytte av. Leverandøren blir dermed i stor grad låst fast til transaksjonen. Denne innlåsningen gjelder

også ofte for kjøper, siden kostnaden av å skifte leverandør som regel er stor. Williamson mener at

”cost economies of production” kun kan oppnås ved idiosynkratiske aktiviteter, hvis leverandøren

investerer i spesial tilpasset fabrikk/plant og utstyr, eller hvis hans arbeidere utvikler transaksjons

spesifikke skills ved kontraktgjennomførelsen.

Human capital – Fx: Spesielle ord og et spesielt ”språk” utvikles ofte når en repeterende

transaksjon foregår over en lengre periode. Disse ulike ord og det spesielle språk deler ofte personer

inn i forskjellige grupper, som kan ha problemer med å forstå hverandre (ulike syn på saker)

Comercial Contracting

Characterizing Transactions

Tre hyppighets (frequency) og investerings dimensjoner blir identifisert av Willimason.

Frequency Æ (One-time), Occasional, Recurrent

Investmens Æ Non-specific, Mixed, Idiosyncratic

- 98 -

Williamson antar også følgende i sin analyse:

1) Leverandørene ønsker å eksistere (be in business) så lenge som mulig

2) Det finnes flere potensielle leverandører for alle produkter/tjenester (ikke monopol)

3) Frequency dimensjonen refererer kun til kjøperens aktivitet i markedet

4) Investerings dimensjonen refererer til karakteristika ved investeringer gjort av leverandører

Figuren under viser de seks typene av transaksjoner som styrings mekanismer (governance

structures) må matches til:

Governance

structures

Nonspecific governance – Dette er markedet, hvor “faceless” kjøpere og selgere møtes for instant å

utveksle standardiserte varer til ”equilibrium/likevekt” priser.

Highly specific structures – Her er det snakk om en struktur som er skreddersydd (tailored) til

transaksjonens spesielle behov. Identiteten til partene er relevant.

Semi-specific – Faller imellem de to overstående strukturene

Williamson legger frem disse antakelsene:

1) Høyt standardiserte transaksjoner behøver ikke spesial tilpassede styrings strukturer (=

governance structure)

2) Kun gjentagende (recurrant) transaksjoner vil kreve en høyt spesialisert styrings struktur.

- 99 -

3) Selv om transaksjoner som hender av og til (tilfeldige/occasional transactions) av en ikke-

standardisert type ikke vil kreve en transaksjons spesifikk styrings struktur, vil de kreve

spesiell oppmerksomhet.

1.1.89 1) Market Governance: Classical Contracting

”Market governance” er hoved styrings strukturen for ikke-spesifikke transaksjoner, både for

tilfeldige (occasional) og repeterende (recurrent) transaksjoner. Alternative leverandører (suppliers)

er i denne situasjonen lette å finne. Ikke-spesifikke og tilfeldige (non-specific and occasional)

transaksjoner er transaksjoner hvor kjøpere (og selgere) er mindre istand til å bruke tidligere

erfaringer til å sikre seg (safeguard) mot opportunisme. Det er av og til mulig å evaluere alternativer

på bakgrunn av tidligere erfaringer og ”rating services”. Dette vil også gi et insentiv for partene å

opptre anstendig. Transaksjonene er tilknyttet et formelt lovverk (legal framewok)

Ex: Nonspecific occational transaction: En bedrift kjøper nye pcer til sine ansatte

Ex: Nonspecific recurrent transaction: En bedrift kjøper cd’er til sine pc’er for kopiering

1.1.90 2) Trilateral Governance: Neo-classical Contracting

Gjelder for tilfeldige transaksjoner av en mixed og høyt idiosynkratisk karakteer (Occasional

transactions of the mixed and higly idiosyncratic kind). Når principalen først har inngått en kontrakt

er det sterke insentiver som gjør at han ønsker at kontrakten gjennomføres. Spesial tilpassede

investeringer (sepcialized investments) har blitt gjennomført og alternativ nytten (oppourtunity cost)

av investeringene er langt lavere ved alternativ benyttelse. Principalens interesse av å holde

relasjonen er spesielt stor ved høye idiosynkratiske transaksjoner. Tredjeparts assistanse (third-party

assistance) blir ofte brukt for å løse konflikter og til å evaluere resultater/performance. Fx: bruk av

en uavhengig arkitekt til å evaluere innholdet i en bygg kontrakt.

1.1.91 3) Transaction-specific Governance: Relational Contracting

De to typene transaksjoner hvor spesialtilpassede styrings strukturer er mest brukt er ved

repeterende (recurring) transaksjoner av en blandet(mixed) og meget idiosynkratisk art.

Vi kan dele transaksjons spesifikke styrings strukturer inn i to typer:

- 100 -

1) Bilateral Governance

Er typisk for langsiktige kontrakter med repeterende (recurrent) handel hvor man utnytter mixede

investeringer i samarbeidet. Transaksjonene er ikke-standardiserte av natur. Ved mixede

transaksjoner er graden av ressurs spesialisering (asset specialization) mindre enn ved Unified

Governance (vertical integration). Fremskaffelse av komponenter gjennom outsourcing kan dermed

føre til ”scale-economies”

2) Unified Governance(Vertical Integration) Insentivene for å outsource blir svakere når transaksjonene blir svært idiosynkratiske. Grunnen til

dette er at det spesialtilpassede menneskelige eller fysiske blir mer tilpasset et enkelt bruk, og

vanskelig å bruke til annet. ”Economies of Scale” kan dermed oppnås av kjøper på samme måte

som hos en eventuell leverandør. Vertikal integrasjon vil i slike tilfeller ofte oppstå, for å gjøre

omstillinger og kvantitets justeringer lettere. Vertikal integrasjon kan også oppstå fordi kjøper har

problemer med å få leverandøren til å gjøre ”asset specific investments” i forholdet. På denne måten

kan vertikal integrasjon være siste utvei. Fordelen ved Unified Governance er at omstilliger kan

gjøres fortløpende (sequential) uten behov for konsultasjon eller diskusjon mellom to eller flere

parter (firmaer). Figuren under oppsumerer sammenhengen mellom styrings struktur og

transaksjons type:

Uncertainty Ved ikke-spesifikke transaksjoner (nonspecific transactions) av all standardisert art, vil ”classical

contract law” gjelde, uansett hvilken usikkerhet som eksisterer.

- 101 -

Når investeringer er idiosynkratiske (av en ikke hverdagslig art) vil en økning i usikkerheten føre til

at partene får et insentiv til å lage et system som skal gjøre at de blir enige ved konfliktdannelser.

Dette fordi de kontraktuelle gapene vil være større og etterfølgende omstillinger (sequential

adaptions) vil øke i antall og viktighet når usikkerheten øker. Dette har stor betydning for

organisering av mixede investeringer. Ved organisering av transaksjoner med mixede investeringer

finnes det to muligheter:

1) Ofre verdifulle design egenskaper (valuable design features) til fordel for mer standardiserte

produkter eller tjenester Æ Market Governance vil da gjelde

2) Beholde design og omringe transaksjonene med et velutviklet styrings apparat, slik at man

oppnår effektive omstillinger og avgjørelser.

Et mer velutviklet apparat blir også anbefalt for tilfeldige, ikke-standardiserte transaksjoner

(occational, non-standard transacations) Det er også viktig å nevne at ”Bilateral Governance

Structures” ofte vil lede til ”Unified Governance Structures” når usikkerheten øker for repeterende

transaksjoner. Usikkerheten synker (som regel) når en industri modnes(matures), dette reduserer

fordelene ved vertikal integrasjon. ”Market Contracting” er best egnet for repeterende (recurrent)

transaksjoner i modnede industrier. Fra forelesning:

Hvis usikkerheten øker, øker også sannsynligheten for opportunistisk atferd (moral hazard, adverse

selection) Dette vil også øke transaksjonskostnadene. (fx: ”monitoring costs”)

Labour Nonspecific transactions

Dette er transaksjoner hvor arbeider og arbeidsgiver er likegyldig til hverandres identitet.

Innleid arbeidskraft til bruk på en gård (farm) er et eksempel på dette. Selv om en uendret

arbeidsforening mellom firma og arbeidere kan eksistere over en lang periode, er begge parter

fokusert på å møte budene fra markedet. Det er med andre ord ikke snakk om et verdifult

partnerskap , med spesiell opptrening. Både lønn og arbeidskraft er variable og markeds

styring(market governance) gjelder ved slike transaksjoner.

Mixed Transactions

Ved mixede transaksjoner oppnår ofte et stort antall arbeidere en viderekommen grad av ”firm-

specific skills”. De fleste firmaer vil ofte ha et insentiv til å redesigne ulike arbeidsoppgaver hvis

- 102 -

det ofte oppstår negative forhandlinger mellom firmaet og idiosynkratisk talentfulle ansatte. Ved å

gjøre arbeidsoppgavene mer standardiserte reduseres de ansattes forhandlingsmakt, fordi firmaet

lett kan få andre til å utføre samme jobb.

Higly Idiosyncratic Transactions

Selv om det finnes flere personer med unike egenskaper (kunstere, artister, forskere etc.) er disse

egenskapene sjelden av en transaksjonsspesifikk type. Det vil si at mesteparten av disse kunne ha

flyttet til andre organisasjoner uten å miste særlig produktivitet. Unntaket er de personene som er

sterkt avhengig av erfaringer (inside knowledge) og/eller interaksjon med andre i organisasjonen.

Ved slike tilfeller blir det ofte laget langsiktige komplekse kontrakter som skal koble den ansattes

interesser til organisasjonen. Straff vil skje hvis en av partene søker ensidig gevinst. Det vil også

være viktig med langsiktige insentiv systemer.

Implications

1) Ikke-spesifikke transaksjoner (nonspecific transactions), enten tilfeldige eller repeterende, blir

effektivt organisert ved hjelp av markedet.

2) Bruk av juridiske lover og eventuelt en tredjepart er en fordel ved tilfeldige transaksjoner som er

ikke standardiserte (nonstandardized)

3) En transaksjons spesifikk styrings struktur (transaction-specific governance structure) benyttes

når transaksjonene er: 1) Repeterende (recurrent)

2) Medfører idiosynkratiske investeringer

3) Foregår under høy usikkerhet

4) Når etterspørselen i markedet øker og antall tilbydere også øker , vil man ofte oppleve at

transaksjoner som før var transaksjonsspesifikke går over til å bli mer markeds orienterte.

Oppremsning av viktige temaer (til evt. overblikksskjema)

Kontrakt klassifikasjoner (Different Types of Contracts)

Karakterisering av transaksjoner (Characterizing Transactions)

Styrings strukturer (Governance Structures)

Usikkerhet (Uncertainty)

Arbeidskraft og transaksjons kostnader (Labour and Transaction Costs)

- 103 -

Avslutning/oppsummering

Ulike konktrakter: 1) Classical Contract Law - Transaksjonene er standardiserte og hyppigheten (frequency) kan være

høy eller lav. Identiteten til partene i transaksjonen er urelevant.

2) Neoclassical Contract Law - Ikke-standardiserte transaksjoner som forekommer med en mindre

hyppighet (tilfeldig) (occasional, non-standardized transactions).

3) Relational contracting - Transaksjonene er repeterende og av en ikke-standardisert art (recurring

and non-standardized )

Idiosyncratic transactions – Identiteten til samarbeidspartene har viktige kostnadsbærende

konsekvenser

1) Specialized physical capital – Investering som i stor grad låser deg fast til samarbeidet.

2) Human capital – Ex: Utvikling av eget ”språk”.

Characterizing Transactions

Frequency Æ (One-time), Occasional, Recurrent

Investmens Æ Non-specific, Mixed, Idiosyncratic

Governance Structures – Målet med styrings strukturer er å beskytte partenes interesser og

tilpasse forholdet til endrede omgivelser. Non-specific governance – Dette er markedet, hvor “faceless” kjøpere og selgere møtes for instant å

utveksle standardiserte varer til ”equilibrium” priser.

Highly specific structures – Her er det snakk om en struktur som er skreddersydd (tailored) til

transaksjonens spesielle behov. Identiteten til partene er relevant.

Semi-specific – Faller imellem de to overstående strukturene

1) Market Governance: Classical Contraction - hoved styrings strukturen for ikke-spesifikke

transaksjoner, både tilfeldige og repeterende.

2) Trilateral Governance: Neo-classical Contracting – Tilfeldige transaksjoner av en mixet og

idiosynkratisk karakter.

3) Transaction-specific Governance: Relational Contracting

1) Bilateral Governance - Er typisk for langsiktige kontrakter med repeterende (recurrent) handel

- 104 -

hvor man utnytter mixede investeringer i samarbeidet.

2) Unified Governance(Vertical Integration) – Ved svært idiosynkratiske transaksjoner.

Hovedpunkter i artikkelen x Contract Classification

x Characterizing Transactions

x Governance Structures

x Labour

- 105 -

The Mechanisms of Governance – Transaction Cost Economics and Organization Theory Introduktion Der er en sund spænding mellem den økonomiske og den sociologiske fremgangsmåde. Dette kapitel

fokuserer på forbindelsen mellem transaktionsomkostningsøkonomi (TCE) og organisationsteori, og

argumenterer for at et tredjepartsforhold former sig. Først og fremmest bliver TCE massivt påvirket af

koncepter og empiriske reguleringer, som stammer fra organisationsteori. Dernæst skitseres nøgle

koncepterne, hvorudfra TCE virker, og som organisationsteoretikere kan berette om. Til gengæld vil den

sunde spænding overleve.

Kapitlet begynder med baggrundsviden om institutional economics. Et tre niveaus skema til studering af

økonomiske organisationer kommer dernæst. Nogle af de vigtigste måder, hvor TCE har givet fordel i

forhold til organisationsteori gennemgås. Nøglekoncepterne i TCE bliver skitseret i dette kapitel.

Teori, der ligger bag dette kapitel er: transaktionsomkostningsøkonomi, organisationsteori og property

rights økonomi.

Institutional Economics

1.1.92 Older Traditions

De anførende figurer i den ældre institutionaliseret økonomi havde først og fremmest en tilgang, der anses

for at være: mere deskriptiv og historisk specifik. De steder der var mest fremme var USA og Tyskland, og

fælles for disse var de uudviklede begrebsmæssige frameworks.

1.1.93 The new institutional economics

Det nye institutional economics (IE) kommer med en variation og med mange definitioner, blandt andet

property rights økonomi. Generelt består retten til at eje et aktiv af tre elementer:

a) Retten til at benytte aktivet

b) Retten til at appropriate (tilegne sig) afkastet fra dette aktiv

c) Retten til at ændre aktivets form eller substans

- 106 -

Det nye IE har nærmest delt sig i to dele. Hvoraf den ene har udviklet sig fra blot property rights til også at

omfatte kontrakter, normer, konventioner og lignende. Mens den anden tager sig af mechanisms of

governance. Det som IE er mest optaget af er at holde baggrundsomstændighederne konstant, hvorfor

opdrive fra markedet frem for at producere til egne behov: hierarkiet?

A Three-level schema TCE er hovedsageligt optaget af governance af kontraktmæssige relationer. Et tre-niveau skema

fremlægges, hvor governance analyseres med institutional environment (makro) og den individuelle

(mikro), som vist i figuren herunder (s. 223 i kapitlet). Institutional environment definerer reglerne i spillet.

Pilen fra den individuelle til governance viser adfærdsattributter, hvori TCE opererer, og den cirkulære pil i

governance viser, at det har sit eget ”liv”.

TCE mener, at menneskelig cognition (erkendelse) er udsat for bounded rationality. Dette defineres som

adfærd, der er ment rationelt, men er det kun begrænset, bl.a. fordi der er ukomplet viden om fremtiden.

Opportunisme eller egen-interesse er, når mennesker handler ud fra deres egen interesse for at optimere

egen nytte. Opportunisme kan tage tre former: Blatant (tydelig), subtle (diskret) og mere strategisk og

natural.

The Value added of organization theory Value added i denne kontekst handler udelukkende om de aspekter, hvor TCE har været en direkte og

betydelig modtager. Bounded rationality og opportunisme er nok de bedste eksempler på, hvordan TCE er

blevet formet af organisationsteori.

- 107 -

1.1.94 Intertemporal process transformations

x Demands for control: En naturlig reaktion til opfattet performance fejl er at introducere ekstra

kontrol. Sådanne tiltag kan både have tilsigtede og utilsigtede konsekvenser. Eksempelvis regler til

ansatte i en virksomhed.

x Oligarchy (fåmandsherredømme)

x Identity/capability: Identitet har fra starten af været et vigtigt emne i TCE. Identitet er ofte forklaret

ved en form for “asset specificity”. Capabilities i virksomheden, som er vigtige er:

o De kommunikationskoder, som virksomheden har udviklet

o De rutiner, som der benyttes

o Corporate kulturen, som har taget form

Hvis fordelene ved capabilities varierer med attributterne ved transaktioner, som de gør, så er det

omkostningsmæssig fornuftigt, at forme kultur, udvikle kommunikationskoder og lede rutiner i en

tilsigtet (transaktionsspecifik) retning.

x Bureaucratization: en opgave for TCE er at vurdere angivelige bureaukratiske fejl ud fra

komparative vilkår.

1.1.95 Adaptation

Økonomen Friedrich Hayek har fastholdt at det største problem med økonomiske organisationer var

selvstyrende tilpasning (autonomous adaptation), og argumenterede, at det var spontant realiseret

gennem prissystemet. Chester Barnard fokuserede mere på samvirkende tilpasning (cooperative

adaptation). TCE fastholder, at:

x tilpasning er det centrale problem i økonomiske organisationer

x anse tilpasning af både selvstyrende og samvirkende tilpasning for vigtige

x hvorvidt tilpasning af forstyrrelser skal behandles selvstyrende, samvirkende eller en blanding

heraf, varierer med attributterne af disse transaktioner

x hver generisk form for governance, marked, hybrid eller hierarki, er forskellig i dens kapacitet til at

tilpasse sig

1.1.96 Embeddedness and networks

TCE forudsætter implicit, at økonomiske organisationer er ens, på trods af at de især geografisk kan være

meget forskellige. Det er en vedvarende proces at udvikle og tilpasse en organisation til

omstændighederne.

- 108 -

1.1.97 Discrete structural analysis

Det er essentielt at undersøge første orden (discrete structural) påvirkninger før anden ordens (marginalist)

undersøges til forbedring.

Transaction cost economics, the strategy

1.1.98 The main case

Williamson mener, at en organisation skal bekendtgøre dens main case, hvorfra den arbejder og udvikle de

gendrivelige implikationer, der kommer haraf. TCE holder på, at økonomisering af

transaktionsomkostninger hovedsageligt er ansvarlig for valget af en form for kapitalist organisation frem

for en anden. Tre tidligere main cases alternativer er, at økonomiske organisationer hovedsageligt er

forklaret ved:

i) teknologi,

ii) monopol

iii) efficient risikoholdning

Nyere main case kandidater er

iv) bestridende bytte mellem arbejdskraft og kapital

v) andre typer power argumenter (resource dependency)

vi) path denpendency.

Det er forventeligt, at transaktionsomkostnings økonomisering er mest tydelig i industrier, hvor entry er

nemt, og hvor anstrengelserne for at overleve er skarp.

1.1.99 Unit of analysis

Der har været et stort udvalg, der har været udsat for analyse til at studere økonomiske organisationer.

Simon har foreslået, at decision premise (beslutningspræmisser) er det rette at analyse. I forbindelse med

property rights economics er det ejerskabet, som skal analyseres. I Structure-conduct-performance er det

industrien, som skal analyseres. Ifølge positiv agent teory er det individet, hvorimod TCE mener, at det er

transaktionen, som er det basale valg til at analysere. Tabellen (s. 235) nedenfor viser de vigtigste

sammenligninger.

- 109 -

1.1.100 Farsighted contracting

De fleste økonomer er ret snæversynet, det er et problem, der kommer af mindre væsentlige visioner (syn).

Tunnel syn kan både være en styrke og en svaghed. TCE indrømmer, at alle komplekse kontrakter er

uundgåelige mangelfulde. Ex ante incentive alignment og ex post governance er transaktionsomkostninger,

som kommer til udtryk, når kontrakter laves, og der kommer muligheder for moral hazard og adverse

selection. Eksempelvis kan kontrakter laves om ved at udtænke ex ante sikkerhedsforanstaltninger

(safeguards), som kan ødelægge ex post opportunisme.

1.1.101 Trade-offs

Den ideelle organisation tilpasser sig hurtigt og effektivt til forstyrrelser af alle slags, men aktuelle

organisationer oplever trade-offs. Markeder giver behov for hybrider som til gengæld giver behov for

hierarkier, eftersom behovet for samvirkende tilpasning vokser.

1.1.102 Remediableness (afhjælpning)

I denne forbindelse er inefficiens uundgåeligt sammenhængende med kontraktmæssig hazard. Det basale

marked og hierarki trade-off, der kommer af at tage transaktioner ud af markedet og organisere dem

internt, substituerer én form for inefficiens (bureaukrati) med en anden (maladaptation).

Added regularities TCE presser logikken i søgen efter egeninteresse til dybere niveauer, hvor konceptet med troværdige

forpligtelser (credible commitment) er et eksempel. Transaktionsomkostninger har hjulpet med at finde

tilføjede reguleringer, der er relevant, når organisationer skal studeres.

Unresolved tensions De følgende emner er kendetegnet ved at være anderledes for TCE i forhold til organisationsteori.

- 110 -

1.1.103 Power/resource dependence

Power konceptet er meget blandet, og nogle mener, at det er til stede, når de kan identificere det. Dette

giver andre grund til, at konkludere at power er et skuffende koncept. Det har en tendens til at blive brugt

som label på uforklarlig varians. Ressourcers afhængighed er især vigtig i forhold til organisationsteori. Der

er to versioner af ressourcers afhængighed. Den svage version er, at parter, som er emne for afhængighed

vil forsøge at dæmpe afhængigheden. Der er to store forskelle: i) ressourcers afhængighed anerkender ikke

at priser, hazards og sikkerhedsforanstaltninger er fastlagt samtidigt, ii) ressourcers afhængighed

bemærker ikke, at asset specificity (som er kilden til kontraktmæssig hazard) bliver valgt med vilje, fordi det

er kilden til produktive fordele.

Den stærke version af ressourcers afhængighed antager nærsynethed. Argumentet er, at nærsynet

kontraktmæssige parter er ofre for uforventet og uvillig afhængighed. Fordi nærsynet parter ikke opfatter

hazards, så vil sikkerhedsforanstaltninger ikke ske, og hazards vil ikke blive presset ud i pris.

1.1.104 Path dependency

TCE vedholder at historie betyder meget, og mener derudover, at det kan benyttes til at forklare de

forskellige styrker og svagheder, der er ved alternative former for governance. Tacit viden og

konsekvenserne heraf er en fordel, der hænger sammen med erfaring og derved historie. Mere generelt er

virksomhedsspecifikke menneskelige aktiver af både spontan og hensigtsmæssig slags et produkt af

særegen erfaring. Størstedelen af litteraturen om path dependency lægger vægt på teknologi.

Remidiable inefficiencies: de betingelser, hvor et brugbart alternativ kan blive beskrevet som, hvis det

bliver introduceret, vil give gevinst.

Quantitative significance: det er ikke let at dokumentere den kvantitative signifikant ved path dependence.

1.1.105 Worker-managed enterprises

En arbejder-styret virksomhed kan godt have en hierarkisk struktur, specialiseret beslutningstagen, en

lederskabselite eller marginal produkt betalingsplan. Den stiller dog som betingelse, at finans ikke kan have

beslutningsrettigheder i den arbejder-styret virksomhed. Eftersom en arbejder-styret virksomhed, hvis mål

- 111 -

er at maksimere profit per arbejder, har både almindelig og ”risk participation” aktier til sin rådighed, vil

den opnå den samme allokering af ressourcer som en kapitalistisk koncern under sammenlignelige

omstændigheder og informative efficiente markeder. Virksomheder, der hovedsageligt bliver finansieret

med gæld er en god kandidat til arbejder-styring.

1.1.106 Trust

Der er en voksende tendens hos økonomer og sociologer til at beskrive tillid (trust) i kalkulerede termer:

både rationelt valg sociologer og spil teoretikere behandler tillid som en underklasse af risiko.

1.1.107 Tosh

Sludder (tosh) er optaget af overflødige ritualer, regler uden egentlig betydning og unødvendig

forholdsregler bevaret ved hjælp af vaner. Der skal være plads til sludder, men det skal holdes på plads.

Sludder er uden tvivl mere vigtig ved ikke-kommercielle omstændigheder. Sludder er en kilde til interessant

variation, og tilføjer krydderi til livet.

Conclusion Kort beskrivelse af de begreber, der er gennemgået i teksten.

Behavioral assumptions: Organisationsteoriers hævden, at det udføres realistisk i modsætning til analytisk

bekvemmeligt. Behavioral assumptions er en sund modgift. TCE svarer ved at beskrive økonomiske aktører i

begreber som bounded rationality og opportunisme.

Adaption: Der er både det cooperative og autonomous adaptation, og det resulterer i, at TCE laver et

fornuftigt sted til både markeder og hierarkier.

Unanticipated consequences: De diskrete og hensigtsmæssige konsekvenser af kontrol og organisation er

nødvendige at afdække, for at provision kan ske i ex ante organisationsdesignet.

Politics: Når property rights i den offentlige arena er formet af demokratiet, er det nødvendigt, at lave

provision i ex ante organisationsdesignet i det offentlige rum.

Embeddedness: Første ordens svaret til forslaget om, at embeddedness (indesluttethed) vægter højt i

forbindelse med institutional environment som stedet for ændringer i parametre, som også ændrer de

relative omkostninger til governance.

Disrete structural analysis: Hver generisk slags organisation er beskrevet som syndrom af attributter og har

sin egen logik. Disse diskrete kendetegn skal identificeres og forklares både internt og imellem sektorer.

- 112 -

Unit of analysis: Enhver organisationsteori, der ikke er i stand til at navngive enheden, der skal analyseres,

og derfra de kritiske dimensioner, hvortil den analyserede enhed varierer, er ikke-operationel.

The main case: Alle rivaliserende teori om organisationer bliver bedt om at nominere en main case, udvikle

de modbevisende indblandinger, der kommer heraf, og undersøge data. Økonomisering på

transaktionsomkostninger er TCE kandidaten.

Farsighted contracting: Når der ses fremad, erkendes hazards, og dette tages med i designet af governance,

er det ofte muligt at forklare mange af de organisatoriske ændringer.

Trade-offs: Eftersom hver type governance er et syndrom på attributter, vil et træk for en type til en anden

involvere trade-offs. Nøgle trade-offs er nødvendige at få bestemt og forklaret.

Remediableness: Relevante valg imellem mulige former for organisationer, er det analysen af relative

økonomiske organisationer handler om.

Afslutning Denne tekst handler om TCE med governance, asset specificity, bounded rationality og opportunisme.

Tilpasning både som cooperative og autonomous bliver beskrevet og skal udnyttes forskelligt i de

forskellige governance mekanismer: marked, hybrid og hierarki.

Williamson fremlægger en fremgangsmåde til at tilrettelægge en strategi indenfor TCE.

- 113 -

Lektion 9 – Networks

Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness, Lektion 9, 6.11 2008

Nøgleord:

Netværk, embedded ties, arms-length ties.

Artiklen handler om en undersøgelse Uzzi har foretaget af 23 tøjvirksomheder i New York omkring netværk

og brugen af forskellige typer netværk; ”Arms-length” og ”Embeddedness”.

Formålet med artiklen er at skabe en forståelse for “embeddedness”(involveringsgrad) og

organisationsnetværk. Udfra interviews i disse tøj virksomheder, vil Uzzi identificere komponenter i

”embedded” samarbejde og forklare hvordan dette former det organisatoriske og økonomiske resultat.

Resultatet af undersøgelsen antyder at ”embeddedness” er en logisk udveksling som fremhæver

”economies of time”, ”integrative agreements” og ”pareto improvements”. De positive effekter holder dog

kun til et vist punkt, hvorefter ”embeddedness” kan afspore den økonomiske performance ved at gøre

virksomhederne sårbare overfor udefrakommende chok, eller isolere dem fra information udenfor deres

netværk.

Artiklen vil beskrive hvordan disse dele variere i forhold til kvaliteten af de sociale bånd, organisationens

netværksstruktur og strukturelle position i netværket. Derudover vil den også vise de konkurrencefordele,

man får ved at danne ”embedded ties”.

Flere har forsket i ”embeddedness” indenfor forskellige områder. Blandt andet er ”embeddedness”

anvendt til at beskrive de sociale strukturer i moderne markeder. Ganovette og Schumpeter afdækkede de

effekter, det har på ”economic action”, især i sammenhæng med interne(interfirm) netværk.

Den tanke at ”economic action” er ”embedded” i den sociale struktur, har skabt debat om positive og

negative effekter på økonomisk adfærd. Organisationsteoretikere mener at den sociale struktur har en

betydelig rolle i økonomisk adfærd, mens økonomerne mener at effekten enten er minimal eller negativ.

Artiklens mål er at udvikle specifikationer af ”embeddedness”. Ud af de 4 klassifikationer af

”embeddedness” fremført af Zukin & DiMaggio: Strukturel, Kognitive, Politisk og Kulturel, beskæftiger Uzzi

sig her kun med Strukturel Embeddedness.

- 114 -

The problem with Embeddedness and economic action Powel’s analyse antyder at transaktioner kan finde sted på 2 forskellige måder: Enten gennem løse,

upersonlige og skiftende forbindelser, eller gennem stabile netværk af partnere med hvem man har tætte

sociale bånd. Hovedforskellen er strukturen og kvaliteten af ”exchange ties” fordi disse skaber

forventninger og muligheder.

På det ideelle marked er samarbejdspartnere knyttet sammen af ”arms-length” bånd. Det er egne

interesser, der er hovedmotivationen og der skiftes ofte til nye købere og efficiente sælgere for at drage

nytte af nykommere og for at undgå afhængighed. Informationsudvekslingen er som regel begrænset til

pris oplysninger, da dette tilsyneladende er nok information til at træffe beslutninger, især hvis der er

mange udbydere eller hvis transaktioner er non-specific. ”Arms-length” gør det lettere at få gode

resultater, fordi virksomhederne hele tiden leder efter den bedste handel og søger at undgå ineffektive

forhold. Selvom nogle økonomer erkender at der kan være problemer med at konkludere at markeder er

efficiente, fastholder de stadig at denne idealiserede model giver et rimeligt realistisk billede.

I den anden ende af skalaen er ”embedded relationships”. Studier har påvist flere klare kendetegn.

Undersøgelser har bl.a. vist at den japanske bilindustri og italienske strikkevare industri er karakteriseret

ved tillid og personlige bånd og at disse gør forventninger mere troværdige og minimere omkostninger til at

overvåge markedet. Netop i bilindustrien er ”supplier-manufacturer” forholdet kendetegnet ved stor

informationsdeling af både tacit og ejerbeskyttet knowhow. Desuden viser studier at ”embedded” aktører

fokusere mere på langsigtede forhold end på her&nu prisfordele. Generelt viser litteraturen at

”embeddedness” skaber økonomiske muligheder, som ikke kan kopieres via markeder, kontrakter eller

vertikal integration.

Man har forsøgt at forklarer ovenstående resultater ved at redefinere ”embeddedness” i forhold til

”transaction cost”, ”agency” og ”game theory”, men disse 3 anvender ikke sociale strukturer, men prøver i

stedet at overføre økonomiske strukturer til organisatorisk adfærd. ”Transaction costs” fokusere på

dyadiske forhold og der er der ikke rum til netværksdynamik.

”Agency” teori fokuserer også primært på den egoistiske menneskelige natur, på det dyadiske ”prinicipal-

agent” bånd og brugen af formel kontrol til at forklare udveksling, i stedet for ”embeddedness”. Studier har

påvist ”agency” teoriens begrænsning til at forklare organisationsnetværk, idet der ikke er nogen

kontrolenheder imellem virksomhederne og at rollerne som ”principal” og ”agent” ikke er faste, men ofte

skifter.

- 115 -

”Game theory” kan indeholde netværkslignende strukturere, men fordi hovedargumentet er at forholdet

slutter samtidigt med transaktionen, passer det ikke sammen med den regelmæssighed man finder i

netværk.

Research Methodology I dette afsnit beskriver Uzzi baggrunden for sin undersøgelse. Han beskriver de valgte virksomheder, hvem

han interviewede, hvor mange mm. Tabel 1 (s. 39) viser et udsnit af disse virksomheders demografi.

Figur 1, (s. 40) viser et typisk organisationsnetværk i denne industri. Produktionen omgiver ”Jobber’en”, der

står for design og markedsføring. 1. trin i produktionen er designeren, der laver en kollektionsprøve, viser

den til detailhandlere, som afgiver bestillinger. ”Jobber’ens” arbejde består nu i at administrere det

netværk af klippere, syersker mm. De er også forbindelsesled til tekstil møller, der producere

grundmaterialet til stoffet.

Indsamlingen af informationerne er foregået via dybdegående interviews over en 5 måneders periode og i

4 faser. En præ-undersøgelsesfase, hvor Uzzi lavede 2 pilot interviews for at se hvordan spørgsmål mm.

fungerede. 1. fase bestod af interviews og felt observationer. Interviewguide kan ses i appendikset. I 2. fase

blev data organiseret og opsat i tabel 2, (s. 42)

3. fase bestod i at få bekræftet validitet af oplysningerne ved at konferere med eksperter indenfor tøj

industrien.

Features and functions of embedded ties Tabel 2 er en opsummering af ”embedded ties” og ”arms-length” kendetegn og funktioner. Alle de

forskellige måder at beskrive transaktioner på, kan summes ned til 2 forskellige; nemlig ”arms-length”,

beskrevet som arbejdsrelationer(market relationships) og ”embedded ties”, der beskrives som tætte eller

specielle forhold.

Typiske kendetegn ved ”market ties” er manglen på gensidighed(reciprocity) mellem parterne, at det er en

engangshandling og at det kun er økonomien, det drejer sig om, dvs. der er intet socialt i disse forhold.

De tætte og specielle forhold(embedded ties) er kendetegnet ved den personlige tilknytning i forholdet og

effekten af dette på den økonomiske proces.

Alle de adspurgte tilkendegav at de havde ”arms-length” relationer og at de blev brugt ofte. Selvom de

tilkendegav at de fleste af deres relationer var ”arms-length”, mente de også at ”embedded ties”

kendetegnede de vigtigste. Det vil sige at; A) ”arms-length” bruges oftest, men er ikke så vigtige for

- 116 -

virksomheden som ”embedded ties”. B) Det har ikke noget at gøre med aktørens personlighed(self-

interested vs. coorporative) at gøre, for en person kan godt både have ”arms-length” og ”embedded ties”.

En nærmere analyse viser at ”embedded ties” har 3 hovedkomponenter, der regulere adfærd og

forventninger hos de involverede; trust, fine-grained information transfer og joint problem-solving

arrangements.

1.1.108 Trust

Tillid beskrives som en af de vigtigste faktorer i ”embedded ties”. Det er væsentligt, fordi det gør

beslutningsprocessen hurtigere at man ikke tvivler på modpartens hensigter.

Tillid vindes ved at man udveksler ekstra tjenester og ydelser, f.eks. ved at arbejde overtid på et haste-job

eller afgive en ordre i utide for at støtte i dårlige tider. Dette gør at man får adgang til ressourcer, der giver

øget konkurrencefordele, i forhold til hvad man kan opnå med ”arms-length”.

Når man skal forklare tillid i ”embedded ties”, er det relevant at skelne mellem risiko og tillid. Her ses det at

tillid i ”embedded ties” afviger fra den kalkulerede risiko, man finder i ”arms-length” forhold på 2 måder. 1.

I ”embedded ties” er der pga. tillid ikke samme behov som i ”arms-length” for at indhente information og

overvåge modparten. 2. Hvor beslutningsprocessen er mere søgende(heuristisk) ved ”embedded ties”, er

den mere kalkulerende ved ”arms-length”.

Herefter kommer Uzzi ind på heuristisk psykologi. Det er medtaget for at kunne skelne psykologien i

”embeddedness” fra ”automistic transaction”. Heuristisk henviser her til en beslutningsproces, hvor man

bruger kognitive ressourcer, tid og opmærksomhed, men uden at gå på kompromis med kvaliteten af

beslutningen. Men det har relevans fordi litteratur viser at heuristisk kan hjælpe folk til at træffe hurtige

beslutninger og behandle mere kompleks information, end uden heuristik, især hvis der er høj usikkerhed

mm. Heuristik gør også folk i stand til at reagere på stimuli, dvs. hvis man konstant bliver snydt, fordi man

har tillid til en handelspartner, vil tilliden over tid blive til mistillid.

Tillid findes altså i sociale forhold imellem individer og er kognitivt baseret på heuristik frem for den

beregnende proces. Det giver adgang til ressourcer som ”arms-length ties” ikke giver adgang til.

1.1.109 Fine-grained Information Transfer

Informationsdeling i ”embedded” forhold indeholder mere ejer-beskyttet og tacit information, end blot

pris&kvantum data, som deles i ”arms-length”forhold. Den indeholder bl.a. information om strategi og

profit og tacit viden opnået ved ”learning by doing”. I forhold til pris data er ”fine-grained information”

- 117 -

transfer mere detaljeret, men har også en mere holistisk struktur, som gør det vanskeligt at kommunikere

videre gennem ”market ties”. ”Fine-grained information” transfer gavner virksomheder, der benytter

netværk, ved bl.a. at gøre deres langtidsberegninger mere nøjagtige. I tilfældet med disse tøjvirksomheder

er ”fine-grained” information mere end blot ”asset-specific knowhow”, fordi det sociale bånd giver så

meget sandfærdig(veratity) information, der ikke kan gøres op i penge.

Altså; den information, man deler i ”embedded ties” er mere tacit og holistisk end den information, man

deler i ”arms-length ties”. Det gør at det er nemmere at se de valgmuligheder indenfor præferencer og

strategier og øger dermed effektiviteten i ”interfirm” koordinering.

1.1.110 Joint Problem-solving Arrangements

At bruge sociale arrangementer som koordineringsmekanisme til markedstransaktioner påstås at være

inefficiente, fordi prissystemet koordinerer transaktioner mest effecient. Men ifølge Uzzi’s undersøgelser er

dette ikke korrekt. Han påviser at ”embedded ties” indeholder problemløsningsmekanismer, der gør

parterne i stand til at koordinere og løse problemer ”on the fly”. Disse arrangementer kan være rutine

forhandlinger og gensidig tilpasning, som løser problemer på en fleksibel måde. Ifølge nogle respondenter

foregår dette kun i deres ”embedded ties” fordi deres arbejdsrutiner letter problemløsninger og

forretningsvenskabet motiverer til at yde ekstra, udover hvad der står i kontrakten.

I ”embedded” forhold arbejder virksomhederne sig igennem problemerne, får feedback med det samme og

lærer nye ting. I ”market ties” er man ikke villig til at yde den indsats, der får man enten præcis det, man vil

have og ellers skifter man udbyder.

”Joint problem-solving” arrangementer forbedrer organisationens reaktion ved at reducere produktionsfejl

og antallet af udviklingscykluser. De erstatter ”exit-or-stay” reaktioner på markedet og beriger det, fordi

det at løse problemer generere læring og innovation.

1.1.111 A Note on the formation of Embedded Ties and Networks

Hvordan mener Uzzi så at disse “embedded ties” og netværk dannes? Det gør de helt enkelt ved at en

forretningsforbindelse præsentere 2 andre for hinanden og på den måde bliver ”go-between”. Denne ”go-

between” overfører de forventninger og muligheder, der er i det eksisterende ”embedded tie” til det nye

og danner dermed base for tillid og forpligtelser fra begge sider. Efterhånden som tilliden vokser, vil man

også begynde at dele viden og så er ”fine-grained information” transfer næste skridt. Efterhånden som

denne proces gentages flere gange, vil netværket vokse.

- 118 -

Embeddedness, Interfirm Networks, an Performance I dette afsnit fortæller Uzzi hvordan ”embeddedness” udvider vores forståelse for ”Key Economic” og

”Social Outcomes”.

1.1.112 Economies of Time and Allocative Efficiency

“Embeddedness” sparer tid fordi de transaktionsrutiner, der skulle beskytte mod opportunistisk adfærd i

”arms-length” forhold, ikke er nødvendige. Derudover gør tilliden i forholdet at man kan spare på

kontraktomkostninger og ”fine-grained” informationstransfer sparer tid i beslutningsprocessen, fordi man

kender hinandens virksomheder så godt.

”Embeddedness” har også stor indflydelse på effciensen og på prisbestemmelsen, fordi det gør

virksomheder i stand til bedre at kende markedet og dermed matche deres præferencer i højere grad, end

under ”arms-length” forhold. Dette gør også at der er mindre spildproduktion, dvs. man kassere mindre af

produktionen. Disse forhold gør at ”embeddedness” er et godt alternativ til prissystemet, i hvert fald i

brancher, der matcher tøj industrien.

Ud fra dette opstiller han følgende ”regler”: 1a: Jo svære det er at få information udfra priserne, jo mere vil

organisationer danne ”embedded ties” 1b: Jo højere niveau af ”embeddedness” i en organisation, jo bedre

er ”economies of time”. 1c: Jo større konkurrencefordel man har ved hurtigt at kunne tilpasse til

forandringer, jo større vil andelen af netværksorganisationer være.

1.1.113 Search and Integrative Agreements

I den neoklassiske model stopper man med at lede efter gode tilbud, når man har opnået sine mål, dvs. at

man profit og efficiens maksimere. Men i Uzzi’s interviews viser det sig at nogle virksomheder med

”embeddedness” ikke så meget profitmaksimere, men mere” We do first and fix price after”(citat s. 50, ca.

midt). Dvs. ifølge Uzzi afhænger ”search procedures” af hvilken slags netværk, man har og at, i ”embedded

ties” vil man i højere grad søge en løsning i de forhold, end at lede efter løsninger i andre forhold. Det

begrundes med at, i ”embedded ties” er en win-win situation klart at foretrække frem for en win-loose,

hvor man skader sit eget netværk. Undersøgelsen viser også at mange af de interviewede mener at de

opnår den bedste kvalitet i deres produktion ved at have ”embedded ties” med leverandører m. fl.

Argumentet er, at jo længer tid, man har samarbejdet med en leverandør, jo vigtigere bliver man og derfor

får man også bedre behandling=bedre kvalitet.

Derfor siger Uzzi at: 2a: ”search procedure afhænger af om man bruger ”embedded” eller ”arms-length”. Jo

flere ”arms-length” forhold, jo bredere er man nødt til at søge og jo flere ”embedded ties” jo dybere søger

- 119 -

man. Dybden afhænger af styrken af ”embedded ties”. 2b: Jo højere niveau af ”embeddedness”, jo større

sandsynlighed for at man laver ”integrative” aftaler, frem for ”distributive” aftaler. 2c: I jo højere grad

konkurrencefordele afhænger af at man når ”positive-sum” løsninger på ”interfirm”

koordineringsproblemer, jo mere vil organisationsnetværk være dominerende.

1.1.114 Risk Taking and Investment

Investeringsniveauet i en økonomi har positiv indflydelse på produktivitet, levestandard og mobilitet mm.

Ifølge Uzzi’s undersøgelse gør ”embeddedness” at investeringsniveauet i beklædningsindustrien er højere

end hvad der kan forklares ud fra de gængse modeller. ”Embeddedness” skaber økonomiske muligheder

fordi netværket giver en sikkerhed for, at aftaler der indgås uden kontrakt overholdes, netværket reducere

risikoen fordi man kan matche ens struktur med investorernes, og fordi man er bundet af netværket på

kryds og tværs, har man mulighed for at overføre ressourcer fra et forretningsforhold til et andet.

Respondenterne i Uzzi’s undersøgelse mener ikke at disse ting kan foregå i ”arms-length” forhold, fordi de

ofte vil se resultat med det samme. ”Embeddedness” gør at man er meget mere risikovillig i forhold til at

investere ressourcer i nye virksomheder; hvor man næppe ville investere i virksomheder, man ikke kender, i

hvert fald ikke uden af undersøge kreditværdighed mm.

Når det kommer til investeringer i ”special-purpose techonology” er det også i ”embedded ties” vigtigt at

dele risikoen med en forretningspartner, men ikke fordi man er nervøs for at blive snydt. Mere fordi man

ved at påtage sig en del af risikoen, viser at man satser på det forretningsforhold, også i fremtiden, og

samtidig styrker det båndet imellem de to(eller flere) virksomheder.

Sagen er, at uden ”embedded ties” ville virksomheder i Uzzi’s undersøgelse være mindre tilbøjelige til at

løbe risikoer og foretage investeringer.

Til dette siger Uzzi: 3a: Jo højere ”embeddedness” niveauet i et organisationsnetværk er, jo større er

investeringsniveauet og risikovilligheden og jo lavere er ressourceforpligtelser til fjendtlige overtagelser. 3b:

Jo mere konkurrencefordele afhænger af virksomhedens evne til at reducere ”product development risk”

eller investeringsusikkerhed, jo mere vil organisationsnetværk være dominerende.

1.1.115 Complex Adaptation and Pareto Improvements

Neoklassikere mener at det er unødvendigt at have netværk mellem virksomheder, fordi prissystemet

alligevel styrer adfærden hen imod, at man kun arbejder for sine egne mål. I modsætning til dette, har

Uzzi’s undersøgelse vist at ”embeddedness” hjælper med tilpasningen(til markedet, formoder jeg) fordi

aktørerne nemmere kan identificere og finde løsninger til organisatoriske problemer. I ”embedded ties” er

- 120 -

man villig til at give afkald på øjeblikkelig økonomisk gevinst og undersøgelsen viser at man ofte tog

ekstraordinære hensyn til sine samarbejdspartnere ved f.eks. at foretage utidige bestillinger for at støtte en

leverandør i dårlige tider. Dette gør at det er nemmere at forudsige markedets udsving og tilpasse sig dem.

Denne adfærd var stort set ikke-eksisterende i ”arms-length” forhold, for hvis man videregav information

om at man var i vanskeligheder, blev den misbrugt til at presse priser mm.

Sammenligner man ”game theory” med dette ”embeddedness” mønster, ser man at der er stor forskel. I

”game theory” vil man begynde at handle egoistisk igen lige så snart man kan se slutningen på

samarbejdet. Men i ”embeddedness” vil man stadig vise hensyn til sine samarbejdspartnere, lige indtil

samarbejdet ophører. Det gør man ikke, ifølge undersøgelsen, i ”arms-length” forhold. Undersøgelsen viser

en anden tendens, nemlig at ”embedded” netværk fremmer ”pareto” forbedringer, dvs. at man overfører

ressourcer således at det gavner mindst én person, uden at andre lider skade af det. Ifølge Uzzi er det

vanskeligt at forklare denne adfærd udfra ønsker om at have et godt ry, men hvorfor så ikke ”smutte mens

legen er god” og man alligevel ikke får mere ud af det? En teori er, ifølge Uzzi, at ”embedded” sociale

strukturer indebærer forventninger, der enten langsomt ændres eller er modstandsdygtige overfor de rent

økonomiske sider af forholdet. Dette gør at adfærden fra ”embedded ties” føres videre til andre forhold,

også selvom udbyttet her ændrer sig. Én forklaring på denne adfærd, kunne være at forholdet, på tværs af

økonomi og det sociale, får sit ”eget liv”, der fortsætter udover den afsluttede handel. Det at man får fælles

succesoplevelser, erfaringer og symboler knytter nogle bånd, der gør at man får empati og dermed

uegennyttig adfærd. I modsætning til hvad Adam Smith mener, tyder Uzzi’s undersøgelse på, at

virksomhederne gavner den fælles økonomi og samfundet mere, ved at handle for andre end kun sig selv,

end hvis de kun handlede i egen interesse.

Derfor opstiller Uzzi følgende: 4a: Jo mindre mulighed der er for at indsamle troværdig information gennem

virksomheders ry og priser, jo mere vil virksomhederne vælge ”embedded ties” fremfor ”arms-length”. 4b:

Jo højere ”embeddedness” niveau, jo mere sandsynligt er det at man benytter Pareto-forbedrede løsninger

på koordineringsproblemer. 4c: Jo mere konkurrencefordele afhænger af kompleks tilpasning, jo mere vil

organisationsnetværk dominere rivaliseringen.

Paradoxes Of Embeddedness Kan en virksomhed være for ”embedded”? Ja. De samme processer, der gør at ”embeddedness” skaber fit

med omgivelserne, kan også reducere virksomhedens tilpasningsevne. I dette afsnit forklares 3 betingelser,

der gør ”embeddedness” til et problem. Disse er: 1. Hvis en vigtig virksomhed i netværket pludseligt er væk.

2. Hvis institutionelle kræfter rationaliserer markedet.

- 121 -

3. Hvis netværket karakteriseres ved ”over embeddedness”.

1. Hvis en virksomhed mister en opkøber, som man ellers havde tilpasset sin produktion til, kan det være

omkostningsfuldt at finde og tilpasse sig til en ny. For at undgå denne situation kan man have et

sikkerhedsnet af andre opkøbere(extra-network partneres), men det har også omkostninger. Det betyder at

selvom ”embeddedness” giver adgang til ressourcer, kan det også begrænse virksomhedens

handlemuligheder udenfor netværket.

Dette leder til: 5a: Tabet af en kernevirksomhed i netværket, vil have store negative konsekvenser for hele

netværkets overlevelsesevne. 5b: Jo større netværket er og jo højere niveau af ”embeddedness”, jo større

vil skaden efter tab af kernevirksomhed også være.

2. Hvis der sker brud på de sociale bånd pga. ændringer i industrien, vil man miste fordelene ved

”embedded ties”, hvilket kan skade virksomheden. Det kan f.eks. ske hvis en større organisation opkøber

virksomheder i netværket og ændre procedurerne for handel. Derfor mener Uzzi at: 6: Virksomheder, der

basere deres konkurrencefordele på ”embedded ties” vil være sårbare overfor institutionelle ændringer og

dermed risikere fiasko.

3. Hvis et netværk er for lukket og ”embedded” er det vanskeligt for nye virksomheder at komme ind i

netværket og dermed risikere virksomhederne at gå glip af nye informationer og viden, der kunne styrke

deres position. En virksomhed kan også have så tætte bånd i netværket at den kommer til at virke som en

nødhjælpsvirksomhed(relief organization) for de andre i netværket pga. pligtfølelse og venskab. Hvis man

udnytter tilliden i ”embedded ties” og derved skader en virksomhed i netværket, kan det fører til langvarige

”krige” for at få hævn, hvilket kan skade dømmekraften hos de involverede og på den måde gøre dem

sårbare.

De negative sider af ”embedded ties” kan undgås hvis man sørger for at man har et mix af ”embedded ties”

og ”arms-length ties”, ide de tjener hvert deres formål. ”Embedded ties” beriger netværket, mens ”arms-

length” sørger for at man ikke isoleres helt fra markedet og nye muligheder.

Derfor: 7a: En organisations ydeevne stiger ved brugen af ”embedded” netværk. 7b: Netværksstrukturer,

der har både ”arms-length” og ”embedded ties” optimere en organisations præstationspotentiale,

hvorimod et netværk, der kun har én af delene mindsker præstationspotentialet. Figur 2(s.60) opsummerer

disse to argumenter og viser de forskellige netværksstrukturer, en virksomhed kan være med i. Den er

rimelig nem at finde rundt i og vil derfor ikke blive forklaret yderligere her.

- 122 -

Discussion( opsummering) Uzzi har, for at vise de organisations og markedsprocesser, der kommer af en forståelse for sociale

strukturer og økonomisk præstation, analyseret egenskaberne i ”embedded” relationer og hvordan de

skaber konkurrencefordele for virksomheder og netværk. Figur 3(s.62) er et forsøg på at opsummere de

foregående forslag (1a-7b) i forudsætninger og konklusioner. Figuren viser de sociale, strukturelle

forudsætninger for ”embedded ties”, komponenterne i ”embedded ties”, de positive resultater af

integreret netværksstruktur og de negative konsekvenser af ”over embeddedness”.

I ”embedded ties” er tillid den vigtigste ”governance” struktur, informations transfer er mere ”fine-

grained”, tacit og holistisk end de normale prisdata, og ”joint-problem solving” skaber debat frem for exit

fra markedet og netværket.

Artiklen tilbyder én forklaring på den sammenhæng, der er imellem ex. den sociale struktur og det

økonomiske resultat i organisationsnetværk.

I modsætning til andre forskere, når Uzzi frem til at aktører i ”embedded ties” ikke kan karakteriseres som

enten egoist eller cooperative(motivation), eller ”pure” eller ”bounded”(rationaliet), men mere som en

mellemting indenfor de 2 modsætninger.

Når man analysere netværk, er fokus skiftet fra analyse af kvaliteten af transaktionen til kvaliteten af

forholdet.

Uzzi’s undersøgelse bygger videre på forskning fortaget af bla. Polanyi og Granovette. Den(Uzzi’s) viser at

selvom virksomheder anvender atomistiske relationer, foretages de vigtigste transaktioner i ”embedded”

og sociale netværk.

Artiklens resultater kan dog have sine begrænsninger, idet analysen kun dækker en enkelt industri og

derudover: 1. Dækker analysen også kun strukturel ”embeddedness” og udelukker dermed de 3 andre

former(Kognitiv, Politisk og Institutionel ”embeddedness”). 2. Tøj industrien i New York består af mindre

virksomheder, der pga. størrelsen har lettere ved at danne personlige og sociale bånd. Dog har forskning i

japanske virksomheder vist at det ikke så meget er størrelsen, men mere den organisationsform,

virksomheden har, der er afgørende. 3. Fordi det er en mode og kvalitetsfølsom industri, kan den have

større konkurrencefordele ved ”economies of time”, ”allocative effiency” og ”complex adaptation” end

andre industrier. Når man først har forstået ”embeddedness” kan man bruge det til at forklare

markedsprocesser, som ex. ”allocative effiency”, ”economies of time” og complex adaptation”.

- 123 -

Lektion 10 – Governing the ”extended firm”

Stratetisk leverandør segmentering” Den næste ”best practice” indenfor

ledelse af leverandør/forsyningskæder, (1998). Lecture 10, den 13.nov-08

Formålet

-med denne artikel er at kaste lys over den stigende opmærksomhed på ledelse af leverandør-

/forsyningskæder, som et middel til at opnå større konkurrence fordele.

Artiklen fremhæver 2 modeller for at lede en virksomheds leverandør-/forsyningskæde:

1. Arms-længde modellen( arms lenght model)

2. Parter modellen ( partner model)

Før i tiden har den amerikanske ”arms-længe model”, været dominerende i forhold til leverandør

kontrakter, men efter Japan havde stor succes med deres partner model, har denne vundet indpas i

ledelsesverdenen og meget oplagt er der blevet stillet spørgsmålstegn ved hvilken af de 2 modeller

der er mest brugbar ved håndtering af forsyningskæder.

Denne artikel belyser dette spørgsmål gennem et praktisk forsøg med virksomhederne,

- General Motors i USA ( Arms-længde modellen)

- Toyota i Japan (Partner model)

De to modeller

1.1.116 Arms-længde modellen:

Ideen med denne model er for virksomheden at holde deres leverandører på arms længde og på den

måde undgå enhver form for commitment. Derfor opererer man med:

Korte kontrakter

Regelmæssige genforhandlinger

Lavt niveau af informationsdeling

- 124 -

Lavt niveau af relations specifikke investeringer

Lavt niveau af tillid

Ulemper ved modellen:

Transaktionsomkostninger er for høje

Stordriftsfordele udnyttes ikke fuldt ud

For mange udbydere

1.1.117 Partner modellen:

Her fokuserer virksomhederne på deling af informationer og de er gode til at koordinere

uafhængige opgaver.

Firmaer investerer i dedikerede eller relationsspecifikke goder, som er med til at mindske

omkostninger, forbedre kvaliteten og øge produktionsudviklingen

Firmaerne bruger derudover Tillid til at håndtere forholdet, men også til at opnå høj efficience og

minimere omkostninger. Derfor operer man med:

Lange kontrakter

Ansigt til ansigt kontakt

Højt niveau af tillid

Højt niveau af informationsdeling

Investering i relations specifikke goder

Ulemper ved modellen:

Det er en dyr måde at bygge et forhold op med men også at vedligeholde dem, og de kan samtidig

være svære for køberen at komme ud af igen, i tilfælde af en uefficient udbyder.

- 125 -

Hvordan man i USA Japan og Korea skelner mellem arms-længde og

partner modellen. I USA var den eneste forskel mellem disse to modeller længden på kontrakten firmaerne lavede

med deres leverandører. Ellers blev leverandører på med armslængde og partner kontrakter

behandlet på samme måde

I Japan var dette billede helt anderledes. Her viste det sig at der var stor forskel på de to måder at

håndtere de to kontrakt former. Det var meget delt op som de to modeller er beskrevet ovenfor.

I Korea så det ud til at ligne den japanske måde at håndtere de forskellige kontrakter. De fleste

kontrakter varede dog som regel kun 3 år, men blev for det meste forlænget og varede i

gennemsnitligt 12,3 år. Hvad angår tillidsforholdet var dette i Korea tættere på det amerikanske

meget lave tillidsniveau i disse kontrakter.

Konsekvenserne af disse forskellige måder at håndtere leverandørkontrakter på, har så været at

USA ikke har haft kunne drage nytte af partner relationer og Korea ikke har haft kunne drage nytte

af arms-længde relationerne. Dette har Japan dog formået og bilproducenterne Toyota og Nissan har

strategisk segmenteret deres leverandører og opnået differentierede konkurrencefordele.

Hvorfor er der så disse forskelle på kontrakterne i disse forskellige lande? Artiklen peger på at det

har noget med de institutionelle og kulturelle implikationer at gøre. Specielt for Korea mener

artiklen, at det lave tillidsniveau har noget at gøre med at staten har fejlet i at opsætte love til at

beskytte små virksomheder, som med det resultat har haft meget dårlige vilkår i forhold til store

virksomheder.

De tre lande har meget forskellige måder at håndtere de to kontraktformer på men de er dog meget

tættere på hinanden end for bare 10 år siden.

- 126 -

Hvilken af disse to modeller er den bedste måde at håndtere sine

leverandørkontrakter med? Artiklen mener ikke at der er nogen ”one-fits-all” løsning. Derimod foreslog artiklen at ledere skal

tænke mere strategisk og dele deres leverandører meget klart op.

Det er samtidigt vigtigt at man ikke står og vakler mellem de to former for leverandørkontrakter -

da det er meget usandsynligt at man får succes med det da køberne vil virke utroværdige og ikke

få udbydere til at lave nødvendige investeringer med dem.

1.1.118 Stratetiske partnere:

En strategisk partner er leverandører som bidrager med input som er typisk af høj værdi for

virksomheden og samtidig spiller en stor rolle i differentieringen af køberens slutprodukt.

Køberen skal ved et sådant leverandør-partnerskab forsøge at fastholde et højt niveau af

kommunikation med disse leverandører, bibringe ledelses assistance, udveksle personale, lave

relationsspecifikke investeringer og gøre sig umage med at sikre disse leverandører verdensklasse

muligheder.

1.1.119 Varig arms-længde model

Den traditionelle arms-længde model mener artiklen har nogle drawbacks

-transaktionsomkostningerme ved brugen af denne er for høje

-betydningsværdige stordriftsfordele bliver ikke udnyttet

-udbyder konkurrence kan opnås ved blot 2-3 udbydere (man behøver ikke mange)

Artiklen foreslår i stedet at fokusere på færre leverandører i længere perioder, og omdøber modellen

til

Varige (durable) armslængde leverandører.

Her behøves køberen ikke at bruge oceaner af ressourcer på arbejde med varige arms-længde

leverandører.

- 127 -

Varige arms-længde lev. Er disse som bibringer ikke-stratetiske inputs til organisationen, dvs.

standardiserede inputs som ikke bibringer med noget til det differentierede slutprodukt. Som følge

heraf har varige arms-længde lev. Ikke brug for samme opmærksomhed som strategiske partnere.

Forholdet med dem vil derimod være karakteriseret af; mindre grad af ansigt til ansigt kontakt,

mindre assistance, færre relationsspecifikke investeringer og hyppig pris benchmarking.

Køberen skal for denne gruppe fokusere på at minimere de totale indkøbsomkostninger, hvilke

inkluderer både stykpriser og administrative omkostninger.

Opsummering: I takt med at den globale konkurrence er blevet stærkere i det seneste årti, har dette medført øget

pres på organisationer for at være mest lean og efficiente. Som følge heraf er der kommet stort

fokus på outsourcing og igen håndtering af leverandører.

Artiklen her har set på 2 leverandør modeller som strategisk skal deles op for at få den mest

efficiente leverandør løsning. 1: Varige Arms-længde modellen ( se ovenover for uddybelse af

model-)2: Strategisk Partner modellen ( se ovenover for uddybelse af model-)

Dog er det vigtigt at dele klart op, da man ellers som køber nemt kommer til at virke utroværdig og

risikere at udbyderne ikke vil lave nødvendige investeringer med dem

Undersøgelserne fra artiklen viste også at USA har fokuseret på armslængde-modellen hvorimod

Korea har fokuseret mere på eksklusive relationer ved håndtering af leverandører. Begge har de dog

håndteret de 2 leverandør modeller ret ens og ikke rigtig segmenteret deres leverandører. Japan

viste sig at være god til strategisk at segmentere de to modeller og med Toyota som eksempel har de

da også kunne nyde differentierede konkurrencefordele.

- 128 -

How much you know versus how well I know you: Selecting a supplier for technically innovative component

Indledning Hvordan kan virksomeheder vælge en leverandør til en innovativ component? I denne artikel ses på forskellige typer af litteratur:

- ”Transaction cost economics”, der fokuserer på værdien af internalisering

- ”Inter-firm relationships”, der fokuserer på af tidligere forhold

- ”Firm capabilities”, der fokuserer på værdien af ”superior” kapaciteter.

Virksomheder forsøger ofte at forbedre et produkt ved at indarbejde innovative elementer – dvs. elementer, der stadig ikke findes i deres nuværende form. (Eks. en ny skærm med højere opløsning til en ny bærbar computer). Udviklingen af en sådan ny skærm vil kræve en periode med intens interaktion mellem køber og leverandør. Derfor er valget af leverandør (intern som ekstern) en vigtig strategisk beslutning.

Alle tre ovenstående typer af litteratur er ikke fyldestgørende vær for sig og umulige alle at kigge på, når man vælger leverandør. Derfor har man brug for et ”framework”, der gør det mulig, at indarbejde alle modeller i et samlet skøn. Dette forsøger denne artikel.

Artiklen kommer med 3 bidrag, der skal kunne gøre valget af levrandør nemmere:

1. Modellen giver et mere komplet og nuanceret billede og forståelse af, hvordan viksomheder løser

de uundgåelige trade-offs mellem internalisering, tidligere forhold/samarbejde og kapaciteter, som

ingen anden litteratur kan gøre isoleret.

2. En rigere ramme som vejledning i lederes udvælgelse af leverandører. Den hjælper med at besvare

spørgsmålet: Ikke ”skal jeg selv gøre det, eller skal jeg købe det”, men i stedet ”skal jeg købe det

indenfor eller udenfor min virksomhed.

3. Kunne svare på spørgsmålet: Hvordan bør virksomheder organisere sig på sigt for at få adgang til

kapaciteter, der er nødvendige for at få konkurrencemæssig succes. (Eks. producenten, der hele

tiden har behove for at samarbejde med den udbyder, der tilbyder innovative skærme).

- 129 -

Theory and model

Modellen tager sit udgangspunkt i ”transactionscosts-teori”.

Modellen forklarer, hvordan køberen kan anskaffe en innovativ komponent fra en intern(I) eller eksterne (E1) leverandør. Den horisontale akse præsenterer graden af teknologisk usikkerhed. (I) og(E1) er de samlede omkostninger, som køber pådrager fra at vælge leverandøren på et bestemt niveauaf den teknologiske usikkerhed. Artiklen tager udgangspunkt i, at virksomheder forsøger at minimere deres samlede omkostnigner – derfor tilbyder den eksterne lavere samlede omkostninger, når usikkerheden tilsvarende er lav. På højre side af graden er usikkerheden høj og dn interne leverandør giver lavere samlede omkostninger og er derfor foretrukket.

De factorer, der har indflydelse på placeringen af omkostningslinjerne bliver beskrevet nedenstående:

1.1.120 Uncertainty

Omkostninger stiger, når usikkerheden øges pga. øget krav til ledelse og kommunkation via udvkling for et nyskabende element. Ifm. den teknologiske innovation vil usikkerheden være høj, når den ønskede innovation kræver store fremskrift ud over den nuværende teknologiske grænse.

Kravet til kommunkation stiger pga. af mængden af informationer, der skal tilflyde virksomheden og gruppen af personer.

Kravet til ledelsen stiger også, da en høj usikkerhed gør køber og leverandør mere tilbøjelig til at være uenige. Høj usikkerhed medfører ofte, at korrektioner er nødvendige, og her skal enten nye vilkår forhandles eller også skal den første kontrakt have usikkerheder indbygget – hvilket meget ofte er svært at gøre fyldestgørende.

1.1.121 Technical capabilities

Potentielle leverandører kan variere i deres tekniske kapaciteter og dermed i deres evne til at producere komponenter i henhold til de ønskede specifikationer og tidsplaner – dette kan på den måde føre til heterogene produkter og kapaciteter. Selvfølgelig er der altid muligheden for virksomhederne til selv at

- 130 -

tilføje kapaciteterne, men dette er tidskrævende, dyrt og ofte risikabelt, da det sjældent er attraktivt at forsøge og udvikle en samling af nye færdigheder hurtigt.

Nedenstående figur introducerer en ny ekstern leverandør (E2), der er identisk med (E1), undtagen at (E2) har en større teknisk kapacitet, dermed en lavere y-værdi. Hvis man ser på figuren vil køber altså forksinkes i takt med større usikkerhed inden han vælger den interne leverandør. Dette leder til hypotesen:

Hypotese 1. Jo større en leverandørs tekniske kapaciteter er, jo større er sandsynligheden for, at en køber vil vælge denne leverandør.

1.1.122 The impact of the buyer – supplier relationship

I modsætning til de eksisterende varer kan innovationer ikke opnås gennem anonyme transaktioner, men kræver derimod tid og kommunikation og ledelsesressourcer. I denne tid skal køber og leverandør interagere med at udvikle gensidigt acceptable specifikationer.

Vedvarende relationer har vist sig ofte at afstedkomme en stigning i leverandørers innovationsevne og engagement i produktudviklingen. Dette fører naturligvis til hurtigere og billigere indkøb.

Tidligere interaktioner forbedrer kommunikationen mellem køber og leverandør på flere måder:

1. Fordi køberen og leverandøren har kendskab til hinandens kompetencer, og kan mest

hensigtsmæssigt fordele opgaver og ansvar mellem sig.

2. Relationsspecifik kommunikation og koordinering af rutiner udvikles over tid.

3. En køber og leverandør vil i løbet af flere interaktioner udvikle et fælles sprog for at diskutere

tekniske og designmæssige spørgsmål.

4. Tidligere interaktioner vil også opbygge tillid – en forventning om, at den anden partner ikke vil

handle opportunistisk. På den måde reduceres ledelsesomkostninger også.

Tidligere aktioner (hvis leverandøren tidligere har handlet opportunistisk) giver også virksomheder et førstehånds-indtryk, hvorved de kan vurdere, hvor meget de skal beskytte sig mod opportunistisk adfærd. Dette også selvom man ikke kan spå om fremtidige aktioner.

- 131 -

Et frugtbart samarbejde mellem køber og leverandør bremser også incitamentet for at handle opportunistisk, da samarbejdet herved ville brydes. Dette gælder så længe værdien er samarbejdet overstiger værdien ved at handle opportunistisk.

Tillid opbygges og udvikles mellem personer ved gentagne transaktioner. Denne tillid kan blive institutionaliseret, der fører til tillid mellem organisationer. Man ser her ofte også, at store kontrakter, der prøver at tage højde for alle mulige uforudsete ting i fremtiden ikke bliver nødvendige her.

”Mutual knowledge”, ”inter-firm routines” og ”common language” for ved gentagne transaktioner værdien af samarbejdet til at stige samtidig med, at det bremser eventuelt opportunisme.

På trods af ovenstående fordele, som tidligere transaktioner giver, er det ikke nødvendigvis sådan at leverandøren, som man tidligere har handlet med er det mest attraktive valg. Værdien af tidligere transaktioner afhænger af den teknologiske usikkerhed og den ønskede innovation. Dette kan illustreres grafisk:

I figur 3 har leverandør E2 stadig overlegne tekniske muligheder, men E1 har tidligere handlet betydeligt mere med køber end E2 har. Fordi køberen og E1 har bedre mekanismer til at forvalte styring og kommunikation stiger E1 omkostninger langsommere med stigende usikkerhed end E2’s.

Hypotese 2: Jo mere usikkert den ønskede innovation er, jo mere positivt vil resultat af forudgående transaktioner mellem køber og leverandør vægtes, og sandsynligheden for at køber vælger denne leverandør vil derved stige.

Interne leverandører tilbyder mange af de samme fordele som langsigtede leverandører, men for forskellige årsager. ”Transaction cost econmies” hævder, at når køber og leverandør tilhører den samme virksomhed, så er udfordringer i ledelsesstyringen mindsket. Kommunikationsomkostninger kan her også mindskes. Visse emperiske undersøgelser viser, at kommunikation og vidensdeling har en tendens til at forøges, når man er i den samme virksomhed pga. organisatorisk identitet.

I gennemsnit kan en virksomhed få bedre styr på det samspil, der opstår i løbet af innovationsprocessen med en intern leverandør end med en ekstern. Vender vi tilbage til figur 3, vil den interne leverandør have en fladere hældning på omkostningslinjen. Virksomheder skal altså veje denne fordel mod lavere

- 132 -

incitamenter og større bureaukratiske omkostninger, der kan forekomme, hvis man vælger en intern løsning.

Hypotese 3: Jo mere usikkert det ønskede innovation er, jo mere sandsynligt er det, at en virksomhed vil vælge en intern leverandør.

Figur 3 viser, at modellen indebærer, at værdien af langsigtede leveringskontrakter vil være størst under moderat usikkerhed. Ved lav usikkerhed ved fordelene ved forudgående relationer være irrelevant. Under ekstremt høj usikkerhed (længst til højre i figur 3) ses at fordelen ved at arbejde med interne leverandører er på sit højeste. Desto større fordele der er ved intern levering, desto mindre effekt og fordele vil der være af tidligere erfaringer med eksterne leverandører.

Langsigtede relationer er mest fordelagtige i et miljø med medium usikkerhed når vi snakker om en virksomhed med effektiv adgang til kapaciteter uden omkostninger ved at udvikle dem internt. En relativ lav usikkerhed ved innovationen gavner tidligere relationer ikke specielt meget. Disse kan faktisk ligefrem være en kilde til at forhindre virksomheden i at foretage valg baseret på tekniske kriterier – de kan endog give bagslag.

Forudsat, at der er leverandører til rådighed i markedet, er der også mindre værdi i at udvikle interne kapaciteter, da virksomheden kan erhverve de nødvendige kapaciteter fra leverandører uanset deres tidligere forhold eller mangel på samme.

Når innovationer forventes at have meget høj usikkerhed vil det være dyrt at erhverve kapcaiteter fra enhver ydre leverandør – selv en langsigtet. Her vil en virksomhed være bedre tjent med at udvikle de nødvendige kompetencer internt.

Forfatteren har ikke valgt at komme med en hypotese til ovenstående, da han empiri er for usikkert. Han ser dog nogle klare signaler på, at dette skulle være gældende.

Data and method Her diskuteres og forklares, hvordan at forfatteren er kommet frem til sin emperi, der danner baggrunden for hypoteserne. Dette er ikke relevant i eksamenssammenhæng.

Method Samme som ved ovenstående afsnit

Results Samme som ved ovenstående afsnit – baggrunden for resultaterne, der er brugt til at udlede hypotesen præsenteres.

Explanatory power of the model Samme som ovenstående

Robustness checks and limitations Samme som ovenstående

- 133 -

Discussion (opsummering) Man kan forholde sig til artiklens spørgsmål ud fra flere teoretiske perspektiver. Tekniske muligheder er vigtige. Styrken af relationer påvirker inter-virksomhedens kommunikation og ledelse, hvilket tyder p, at tidligere transaktioner bør overvejes. Usikkerheden i forbindelse med innovation påvirker styrings- og kommunikationsomkostningerne. Dette forhold tyder på, at usikkerheden bør spille en rolle ved afgørelsen af, om de skal fremstille eller købe en komponent – dog giver det kun lidt vejledning i at vælge blandt eksterne leverandører.

Spørgsmålet som ledere skal stille sig selv er ikke: ”Skal jeg selv producere komponenten eller købe den uden for min virksomhed. Det skal snarere være: ” Fra hvem, indenfor eller udenfor min virksomhed, skal jeg købe komponenten”.

3 hypoteser (og en tese) er fremlagt på baggrund af alle empiriske undersøgelser:

Hypotese 1. Jo større en leverandørs tekniske kapaciteter er, jo større er sandsynligheden for, at en køber vil vælge denne leverandør.

Hypotese 2: Jo mere usikkert den ønskede innovation er, jo mere positivt vil resultat af forudgående transaktioner mellem køber og leverandør vægtes, og sandsynligheden for at køber vælger denne leverandør vil derved stige.

Hypotese 3: Jo mere usikkert det ønskede innovation er, jo mere sandsynligt er det, at en virksomhed vil vælge en intern leverandør.

Nedenstående model er udviklet til at give et svar på omkostningerne ved forskellige typer af leverandører ved forskellige grader af usikkerhed ved den ønskede innovation.

Afslutning af referatet: x Introduction

x Theory and model

- 134 -

o Uncertainty

o Technical capabilities

x Data and method

o Empirical setting

o Data

o Dependent variable

o Independent variables and measures

o Controls

x Method: The discrete choice model

x Results

x Explanatory power of the model

x Robustness checks and limitations

x Discussion

Seven Myths about Outsourcing Af Phanish Puranam & Kannan Srikanth

Emnet i denne artikel er outsourcing og de vanskeligheder der ofte opstår med dette.

Referat af seven myths about outsourcing: I de seneste år er der kommet et boom i offshore outsourcing. Men ofte viser denne offshore outsourcing

at give større omkostninger og være mere besværlig end først antaget for de involverede virksomheder. I

denne artikel diskuteres der syv myter, som er opstået ud fra hvordan virksomheder forventer at

outsourcing foregår.

Datagrundlaget til artiklen kommer fra en undersøgelse fortaget blandt ledelsen i 62 ud af de 100 største

finansielle servicevirksomheder i USA og Europa. Derudover er der også foretaget omkring 100 interviews

med clients (virksomheder der ønsker at outsource) og vendors (dem der outsources til) fra forskellige

industrier.

1.1.123 We can have it all

Første myte omhandler forventningerne til outsourcing. Om en outsourcing er en succes måles ofte ud fra

tre kriterier: efficiency, effectiveness og flexibility. Problemet opstår i at mange clients ønsker at opnå alle

tre på én gang og ofte tilbyder vendors også dette. Men i artiklen argumenteres der for, at der ofte vil være

- 135 -

et trade-off mellem de forskellige kriterier. Dvs. man ikke kan opnå alle tre kriterier på samme tid. Derfor er

det vigtigt at klarlægge både clients og vendors motiver med outsourcing projektet, og at disse bliver

kommunikeret videre igennem organisationerne.

1.1.124 Outsourcing services is like buying commodities

I den anden myte beskrives det, at outsourcing ofte er som et ”marked” uden transaktionsomkostninger

og andre begrænsninger. Dette er dog en forkert antagelse, da der er mange betydelige omkostninger

involveret i processen, så som at forhandle en kontrakt, flytte en operation til et andet sted og sørge for at

holde den outsourcede operation opdateret med resten af virksomheden.

1.1.125 We need an ironclad contract

I den tredje myte forklares det, at der i forbindelse med outsourcing ofte laves meget komplekse

kontrakter, som skal tage højde for flest mulige scenarier. Det viser sig dog ofte at være umuligt at

inkludere alle tilfælde. I stedet skal der laves en kontakt, hvor parterne forstår hver deres rolle og ansvar,

og der skal tages forbehold for forandringer i samarbejdet.

1.1.126 Contracts don’t matter

I den fjerde myte forklares det, at nogle gange skrives der slet ingen kontrakt mellem en client og en

vendor. I stedet udformes der et memorandum, et uformelt dokument, der beskriver de store linjer i

forholdet mellem parterne. Ulempen ved disse uformelle dokumenter er dog at de er svære at bruge i en

retssag og kan lede til forskellige fortolkninger hos de forskellige underledere.

En andel del af denne myte er at clients ikke føler de har behov for en kontrakt, da de ser vendors som en

samarbejdspartner. Denne partner er bare placeret i en anden division indenfor samme virksomhed. Dette

er dog ikke noget, som kan forventes fra starten af i aftalen, fordi clients og vendors kan have forskellige

interesser og mål.

1.1.127 Vendors are insurance companies

I den femte myte beskriver hvorledes risikodeling er et af de mest omstridte emner i outsourcing. Det er

ofte forventet at vendors bærer den største del af risikoen. Forfatterne af artiklen argumenterer for, at der

i en kontrakt kan opsættes nogle forventede standarder til vendor. Men vendor kan ikke forventes at bære

ansvar for alle fejl. Det anbefales i artiklen, at clients og vendors bruger tid på at opsætte en rimelig

fejlmargin.

- 136 -

1.1.128 It’s not our headache

Den sjette myte beskriver det problem, at når der indgås en outsourcing kontrakt, så opgiver den ene part

fuldstændigt kontrollen til den anden. Dette er dog ikke nogen god ide, da for eksempel client-parten i

aftalen således opgiver noget viden. Dermed kan virksomheden forringe evnen til at frembringe fremtidige

innovationer inden for det outsourcede område. Yderligere, hvis clients mister noget viden kan de blive

udnyttet af vendors. De kan dermed have svært ved at stoppe samarbejdet med en vendor og/eller finde

en anden samarbejdspartner.

1.1.129 Our first failure should be our last attempt

I den syvende myte fortælles det, at det første outsourcing projekt ofte ikke er en succes. Men forfatterne

af artiklen opfordrer til, at virksomhederne forsøger igen. Der er læring at hente i hvert outsourcing projekt.

Temaer

Outsourcing, offshoring, clients, vendors, efficiency, effectiveness, flexibility

Resumé Artiklen omhandler outsourcing og de problemer der ofte kan opstå. Den er opbygget over en undersøgelse

foretaget med finansielle virksomheder i USA og Europa og forfatterne har fundet syv myter, som ofte giver

problemer. Overordnet omhandler myterne clients’ og vendors’ forventninger til outsourcing. Vigtige

emner, som der skal tages hensyn til i et outsourcings projekt er transaktionsomkostninger,

kontraktskrivning, hvem der bærer risikoen og at prøve igen hvis man fejler i første outsourcing projekt.

- 137 -

Lektion 11 – Behavioral Theory of Organizations

Cyert & March - A behavioral theory of the firm

Kort introduktion

6.1 Mål, forventninger og valg (Goals, Expectations and Choice)(115-116) Den grundlæggende teoretiske tilgang til analysen består af to overordnede styrende elementer,

nemlig 1) Et sæt af udtømmende variable kategorier, samt 2) Et sæt af relationelle koncepter. Der

argumenteres for muligheden for at analysere beslutningstagningsprocessen i virksomheden ved

hjælp af variable der påvirker de organisatoriske mål, de organisatoriske forventninger samt det

organisatoriske valg.

Organisatoriske mål Der identificeres to sæt af variable, der påvirker de organisatoriske mål. Det første sæt påvirker

dimensionen af målene, altså hvilke ting, der betragtes som vigtige. De organisatoriske mål ændres i

det øjeblik nye deltagere indtræder i koalitionen eller gamle medlemmer forlader den.

Det andet sæt af variable influerer aspirationsniveauet for en hvilken som helst mål dimension. I

den sammenhæng identificeres tre variable, Organisationens tidligere mål, 2) Organisationens

tidligere opnåede resultatet, samt 3) tidligere opnåede resultater i andre sammenlignelignelige

organisationer. Aspirationsniveauet kan betragtes som en vægtet funktion af disse tre variable.

Organisatoriske forventninger Forventningerne kan ses som resultatet af logiske slutninger draget ud fra tilgængelig information.

Derfor betragtes de variable, der påvirker processen med at drage de logiske slutninger eller de

processer, der gør information tilgængelig for organisationen.

Organisatoriske valg Valg forekommer som reaktion på et opstået problem, hvor der anvendes standardiserede regler og

involverer identifikationen af et alternativ, der er acceptabel i forhold til de fremkaldte mål.

Variable, der påvirker valget er dem der påvirker de standardiserede regler samt de der påvirker

rækkefølgen af hvilke alternativer der skal overvejes først. De standardiserede regler påvirkes

hovedsageligt af organisationens tidligere erfaringer og rækkefølgen for hvorledes de forskellige

- 138 -

alternativer skal vurderes afhænger af hvilken del af organisationen, der skal træffe beslutningen

sammenholdt med tidligere erfaringer.

6.2 Fire betydningsfulde relationelle koncepter (116-125) I forbindelse med udarbejdelsen af de tre under-teorier opstilles fire relationelle koncepter, der

repræsenterer kernen i beslutningstagningsteorien.

1.1.130 6.2.1 Quasi resolution af konflikter (quasi resolution of conflict)

Det antages at koalitionen, der repræsenteres I en organisation er en sammenslutning af flere

medlemmer med forskellige mål. Dette medfører konflikter, der skal løses.

Mål som uafhængige begrænsninger Organisatoriske mål er en serie af uafhængige aspirationsniveaubegrænsninger pålagt

organisationen af de enkelte medlemmer. Disse begrænsninger omfatter bl.a. ikke-essentielle krav,

sporadiske krav samt essentielle kontinuerlige operative mål. Den primære fokus vil være rettet

mod de begrænsninger, der tilhører den sidste kategori. For en vilkårlig organisation vil der være en

række mål, hvoraf visse af disse vil være essentielle, kontinuerlige og operative. Disse mål vil

udgøre visse problemer for organisationen i form af potentiel konflikt. Det antages derfor, at

konflikt løses vha. local rationality, acceptable-level decision rules og sequential attention to goals.

Local rationality Det antages at organisationen opdeler sine beslutningsproblemer i flere og uddelegerer disse til

forskellige afdelinger i organisationen. Gennem uddelegering og specialisering i forbindelse med

beslutninger og mål reduceres komplekse interrelaterede problemer til et antal af simple problemer.

Hvorvidt sådan en opstilling afhjælper konflikter afhænger af de trufne beslutninger er

overensstemmende med hinanden samt krav fra den eksterne omverden. Overensstemmelse

fremmes af to karakteristika ved beslutningsprocessen, 1) acceptable-level decision rules og 2)

sequential attention to goals.

Acceptable-level beslutningsregler For at sikre overensstemmelse kræves det, at lokal optimering af uafhængige beslutningscentre

resulterer i overordnet optimering.

Sequential attention to goals

- 139 -

Organisationer løser ofte konflikter mellem mål ved delvist at rette opmærksomheden mod

forskellige mål på forskellige tidspunkter.

1.1.131 6.2.2 Undvigelse af usikkerhed (uncertainty avoidance)

Eftersom usikkerhed i høj grad påvirker organisationers beslutningsprocesser, hvorfor mange

teorier beskæftiger sig med netop dette emne. I denne tekst søger organisationer at undgå

usikkerhed ved, 1) at lægge vægt på kortsigtede beslutninger frem for langsigtede. 2) de søger at

undgå fremtidig usikkerhed ved at kontrollere omverdenen gennem standardiserede handleplaner,

gennem traditioner og lign.

Feedback-react decision procedures Det antages at organisationer løser problemer efterhånden som de opstår. Dette medfører at

beslutningerne, der skal tages indenfor organisationen skal tilpasses efterhånden som problemerne

opstår.

Negotiated environment Som tidligere nævnt vil organisationer forsøge at modellere omverdenen for at minimere

usikkerhed, frem for at betragte den som eksogen og forsøge at forudsige hændelser.

Prisfastsættelse i en industri sker oftest ud fra konventionel skik. Dette er ikke nødvendigvis aftalt

spil mellem organisationer i en industri, men mere et forsøg på at kontrollere og begrænse

usikkerhed og samtidig opfylde eventuelle krav til profit samt andre krav fra koalitionen.

1.1.132 6.2.3 Problemorienteret søgen (problemistic search)

Problemorienteret søgen betyder blot, at en søgning vil foretages som følge af et problem og harsom

hovedformål at løse dette problem. I denne sammenhæng skelnes mellem søgen grundet tilfældig

nysgerrighed og en søgen for at opnå forståelse. I forhold til organisatorisk søgen antages tre ting.

1. Søgning er motiveret (search is motivated)

Et evt. problem identificeres i det øjeblik organisationen ikke formår at opfylde et af dets mål, eller

forudser det vil ske. Søgningen vil være problemorienteret og fortsætte indtil en løsning på

problemet findes eller ved at omformulere målene så de opfyldes af en af de fundne

løsningsmuligheder.

2. Søgning er simple-minded (search is simple-minded)

- 140 -

Simple-minded search er et udtryk for at søgningen afspejler simple koncepter for

årsagssammenhæng. Indledningsvist baseres søgningen på to simple regler, 1) der søges i nærheden

af symptomerne på problemet og 2) i nærheden af de nuværende løsningsforslag. At der

udelukkende søges i nærheden begrænser muligheden for radikale alternativer. Såfremt søgning i

nærheden ikke er succesfuld udvides søgningen og en tredje regel introduceres 3) søgning i

organisatorisk sårbare områder.

3. Søgning er ’skæv’ (search is biased)

Tre overordnede skævheder i forbindelse med søgning, 1) skævhed, der afspejler træning eller

erfaring i forskellige dele af organisationen. 2) skævhed, der afspejler interaktionen mellem

forhåbninger og forventninger samt 3) skævhed i kommunikationen, som afspejler, konflikter

indenfor organisationen.

6.2.4 Organisatorisk læring (organizational learning) Organisationer udviser adaptiv adfærd over tid., hvor de enkelte medlemmer af organisationen

bruges som instrumenter. Der fokuseres på tre faser i forbindelse med adaptionen nemlig, 1)

tilpasning af mål, 2) tilpasning i bevågenhedsreglerne, organisationen lærer hvilke områder der skal

rettes fokus mod. 3) tilpasning af søgeregler, eftersom det antages at søgning er problemorienteret

antages det samtidig at søgereglerne ændres. Når organisationen identificerer en løsning på et

problem vil fremtidige søgninger følge det mønster, der blev brugt i første tilfælde.

6.3 Den grundlæggende struktur af den organisatoriske

beslutningstagningsproces (125-127) De fire grundlæggende elementer, quasi resolution of conflict, uncertainty avoidance, problemistic

search og organizational learning indgår alle i nedenstående model. Denne har til formål at illustrere

to ting, 1) abstrakt at illustrere trin for trin selve beslutningsprocessen. 2) Relationen mellem de

grundlæggende koncepter i teorien og beslutningsprocessens flow-chart.

- 141 -

- 142 -

The pursuit of organizational intelligence: Understanding How Decisions

Happen in Organizations By James G. March

En stor del af den forskning der allerede er lavet omhandler meget hvordan valg skal træffes. Denne tekst

fokuserer mere på hvordan valg egentlig opstår i organisationer samt hvordan vi ser på hele processen.

Dette studie omkring hvordan valgt i organisationer opstår giver os 4 klynger som vi efterfølgende vil se

nærmere på omkring ”human action”

Den første problemstilling vi skal tage stilling til er om afgørelser skal ses som enten choice-based eller rule-

based.

Den anden problemstilling er om afgørelses er typisk mest clarity and consistency eller ambiguity and

inconsistency.

Den tredje problemstilling er om afgørelser er en instrumental activity eler en interoretive activity.

Den fjerde og sidste problemstilling er om resultaterne af processen skal ses som en autonomous actors

eller en interacting acology

Decisions As Rational Choices Vi har en ide om at vores handlinger er et resultat af de valg vi som individer foretager os, og at vi som

individer foretager vores valg rationelt. Den rationelle teoriskole ser beslutningsprocessen som baseret på

fire ting:

A knowledge of alternatives,:Beslutningstageren har et set af alternativer til deres valg

A knowledge of consequences: Beslutningstageren kender til konsekvenserne af de anternative valg denne

har.

A consistent preference ordering:

A decision rule: Beslutningstageren har regler for hvordan denne vælger et alternativ løsningsforslag ud fra

konsekvenser og præferencer.

For at individer kan træffe fuldstændige rationelle valg, skal det gøre sig gældende at alle alternativer, alle

værdier samt konsekvenser er kendte, hvilket ikke er tilfældet, da vi som individer ikke har mulighed for at

- 143 -

rumme alt information. Ud fra alt vores viden skulle vi så foretage det valg der gav den bedste værdi, vi

maksimerer med andre ord vores værdi ud fra alt tilgængelig viden indenfor det givne område.

Uncertainty Den rationelle tankegang har to gæt omkring fremtiden. Det ene omhandler usikkerhed, og det andet

tvetydighed.

Det første gæt er omkring usikkerheden omkring konsekvenserne af et givent valg. Her spiller det ind, at vi

som individer ikke kan rumme alt den information som der er tilgængeligt. Vi kan med andre ord ikke som

individer vurdere alle de alternativer der er mulige til en given situation samt vurdere alle de mulige

konsekvenser der er af en given situation. Den grundlæggende ide med bounded rationality er som ovenfor

beskrevet at vi ikke kan rumme alt information. Når man ikke kan rumme alt information er der m.a.o.

mulighed for at man ikke vælger den mest optimale situation. Her vil man kunne opnå et slack som enten

er at man performer under eller over ens fastlagte mål. Målsætningen er at performe optimalt, og få

performance og målsætningen til at være nogenlunde ens.

Ambiguity Det andet spørgsmål er spørgsmålet omkring fremtidige præferencer for konsekvenser af et givent valg.

Som vi sikkert selv ved som individer ændres præferencer over tid og der kan derfor være meget svært at

forudse hvordan vores præferencer er i fremtiden.

Dette skyldes bl.a. at vi som individer nogle gange gør noget uden nogen særlig grund, men bare fordi vi

skal, eller at andre gør det, eller måske bare fordi vi føler vi skal gøre det.

Risk preference Når man tager et valg er der oftest en risiko ved dette valg, og som beslutningstager vil man gerne tage den

bedste beslutning med den mindste risiko, selvom det sjældent hænger sådan sammen. Der skelnes dog

her mellem at løbe en risiko og gamble. Man nå gerne løbe en risiko men aldrig at gamble.

Erfaring kan spille en stor rolle i forbindelse med at minimere en risiko. Individer har lettere ved at se

fremtidige problemer ved en given situation jo mere erfaring de har. På denne måde kan erfaring være

medvirkende til at minimere risiko. Beslutningstagere bygger med andre ord meget af deres beslutninger

på erfaring, og derfor også på tidligere succeser. Dette kan til tider være problematisk, da individer oftest

fejlvurderer faktoren held. Hvis man har haft en succes der skyldes en situation hvor en stor del af det

afgørende variable var held, kan man ikke forstå at denne situation til tider kan fejle. Derfor skal man ikke

bare tro at erfaring er nøglen til risikominimering.

- 144 -

Viden spiller også en stor rolle på hvor står risiko man er villig til at tage. Hvis man står overfor en valg

mellem to alternativer hvor den ene er mere risikofyldt en den anden, vælger man oftest den med mindst

risiko i en situation hvor man har begrænset viden. Hvis man derimod har mere viden end der kræves til

den specifikke beslutning tør man godt vælge den ”løsning” med den store risiko.

Dicisions As Rule-Based Actions Teorien omkring Rule-based action siger, at mange af de beslutninger vi foretager os er bestemt af rutiner.

Hvis vi træffer en beslutning i en organisation, træffer vi ofte denne ud fra en fast procedure, altså en

række regler der er opsat for os. Dette kan være spesifikke regler, kulturelle normer eller koncepter og

identiteter. Når vi står overfor en beslutning, ser vi altså bagud i organisationen og træffer den beslutning

der passer bedst til den givne organisatione identitet, kulturelle norm eller lignende. Man siger også at den

indivituelle beslutningsproces i en organisation i stor grad handler om at finde den passende regel til at

træffe en beslutning.

Ved selve beslutningsprocessen ser man på hvad der er mindst hensigtsmæssigt frem for konsekvenserne

af beslutningen. Man finder den løsning der matcher ens identitet bedst frem for den løsning der giver den

største værdi, samt vurdering af fremtidige konsekvenser. Derfor spiller følger man følgende faktorer i

beslutningsprocessen.

Situation: beslutningstageren kategoriserer forskellige situationer ind i kategorier der assoserer til

identiteten og reglerne i organisationen.

Identity: Beslutningstageren har en klar opfattelse af deres personlige, profesionelle og offentlige identitet

benytter sig at den der passer bedst til den givne situation.

Matching: Beslutningstagerne gør hvad de finder mest hensigtsmæssigt i forhold til den situation de er i på

det pågældende tidspunkt.

I forhold til denne beslutningsproces spiller nøgleord som, tradition, kulturelle normer, råd rutiner en stor

rolle.

Den regel der passer bedst på den givne situation bliver altså truffet ud fra erfaringer, læring fra andre samt

generalisering og tidligere lignende situationer. (sådan har vi altid gjort)

Rule development Regler udvikler sig over tid, dette skyldes f.eks. at man blive klogere på givne områder osv. Når

virksomheder i nogle situationer træffer deres beslutninger ud fra regler, kan man sige at der er godt at

- 145 -

disse udvikler sig over tid, da vi ellers havde mange organisationer der bare trådte vande og ikke kom

videre.

Der er iflg. Artiklen fire overordnede grunde til at regler udvikler sig/formes.

Den første grund er at at regler kan blive set som kontraktlige, og dermed en ”aftale” indgået med to

parter, hvor man agerer ud fra en række normer osv.

Den anden grund er, at man skal se organisationer som værende i stand til at lære fra oplevelser. Dette

giver altså organisationer mulighed for at finde gode om end optimale regler til en given situation.

Den tredje grund er at individer i en organisation oftest har tendens til at kopiere hinanden. I henhold til

denne viden kan vi sprede de nye regler ved hjælp af opionsledere i organisationen, da individer i

organisationen oftest har en tendens til at kopiere dennes adfærd.

Den fjerde og sidste er at en population af regler kan ses som en udviklende kollektion af invariante regler.

De individuelle regler er invariante, mens populationen af regler kan ændres over tid.

(Jeg havde lidt problemer med hvad der mentes med den første og fjerde, men dette er heller ikke det

fundamentale i denne artikel)

Rule implementation De regler der er i en virksomhed som er benævnt i ovenstående har som oftest en stor indvirke på

beslutningerne i en organisation. Eksistensen af disse regler bliver oftest taget for givet, hvilket ikke altid

bør være tilfældet, da der ligger et stort stykke arbejde i at implementere disse. En af grundene til at man

har valgt at implementere regler i virksomheder er, at individerne der skal træffe beslutningerne oftest har

meget svært ved dette. Dette kan enten skyldes at man ikke ved hvad man skal gøre, eller at man godt ved

hvad man skal gøre, men ikke har ressourcerne til at føre dette ud i livet.

Decision Making And Sense Making Det at tage en beslutning lægger sig tæt op af det at give mening. Dette skyldes, at det er de samme

mekanismer som identitet, regler osv. Som alle spiller ind, når man skal have mening ud af et forvirrende

ord eller sætning.

Sence making as an input to decision making I henhold til denne sense making er dette som det også fremgår af ovenstående det at noget giver mening.

For teoretikere af den rationelle baggang giver en beslutningstagers beslutning mening for denne ud fra

forventninger omkring fremtidige konsekvenser og præferencer af den valgte beslutning. Teoretikere fra

- 146 -

den rule based teoretiske skole siger at beslutningstagers beslutning giver mening fordi beslutningen i

situationen matcher med identitet, regler osv. Der er blevet nævnt.

Meget af den forskning der er lavet omkring behavioral theory beslutning er basseret på hvordan individer

samler informationer til at komme op med en god besluning. Som nævnt er det ikke muligt at fokusere på

alle input der har indflydelse på en enkelt situation, da vi ikke kan rumme alt denne information. Derfor

vælger beslutningstagere oftest at ignorere nogle informationer for at fokusere på andre. For at kunne

komme frem til mere dybtegående information tager man oftest et problem og dekomponere dette til en

række subproblemer. Herefter kan man træffe beslutninger til det enkelte delkonponent, hvilket gør at

man alt andet lige kommer dybere ned i problemet. Problemet findes dog i at man ofte kan miste

overblikket over det overordnede da de enkelte afdelinger arbejder på deres delproblem, og egentlig ikke

er fokuserede på det overordnede problem.

Sense making as an output of decision making Både indenfor den rationelle og rule-based skole ser man outputen af beslutningstagen som et produkt af

beslutningsprocessen. Beslutningstageren går altså ind i processen med henblik på at opnå det mest

effektive output med henblik på at minimere usikkerhed og flertydighed.

I forbindelse med forskningen omkring beslutnings arenaer, siges det, at der kun er en løs forbindelse

mellem beslutningen og de informationer man samler for at træffe disse.

Decision-Making Ecologies Oftest når man ser på det at træffe en beslutning, fokuserer man meget på hvad der sker I situationen, og

prøver at se på hvad der foregår I hovedet på beslutningstageren. Her ignorerer man oftest effekten af

konflikter, forvirring, en kompliceret omverden osv. Der sker mange ting på engang i en beslutningsproces,

og de har stort set alle en indflydelse på outputtet af beslutningen.

Når man forsøger at behandle alle disse forbindelser og deres effekt, snakker man om den Ecological

version af beslutningsprocessen, hvilket er en vigtig del, hvis man vil forsøge at forstå hele processen.

Conclusion Det vigtigste at tage sig med fra denne artikel er de to overordnede teorier omkring hvordan man laver

beslutninger i en organisation. Beslutningsprocessen for organisationer har meget til fælles med hvordan vi

som individer tager beslutninger. Den ene teori er den rationelle tankegang, hvor vi bestræber os på at

finde den løsning der er optimal. Teoretisk set, skulle vi tage udgangspunkt i alle mulige løsninger og træffe

den mest optimale løsning. Dette er dog ikke muligt, ud fra teorien omkring bounded rationality, som siger

- 147 -

at vi som individer ikke har mulighed for at rumme alle mulige løsninger. Men overordnet set bestræber vi

os på at finde den mest optimale løsning. (for at se på hvilke teoretiske perspektiver der fremkommer af

vores viden omkring bounded rationality, henvises den figuren Marcus viste i timen)

Key concepts of the Behavioral Theory of Organizations

Bounded rationality

SatisficingProblemisticsearch

Organi-zationallearning

Logic of appropriate-ness

(rule-based decision making)

Focus of attention

Aspiration levels

Den anden tilgang var rule-based. Her siger teorien at organisationer foretager beslutninger ud fra regler,

normer osv. I organisationen. Man optimerer altså groft sagt ikke ud fra det mest optimale alternativ med

bestræber sig på at finde det alternativ der matcher bedst til organisationen.

Så overordnet set er det to teoretiske tilgange til hvordan organisationer laver beslutninger og selvfølgelig

en række fordele og ulemper ved begge teorier.

- 148 -

March, James G. (1994): A primer on decision making – how decisions happen” Kapitel 3 Notater

“Behavioral Theory of the Firm” introduceres. Nøgleordene til emnet er:

x Bounded rationality (søger at være rationel, men der er begrænsninger på menneskers valg)

x Satisficing (det, at vælge det første alternativ, der lever op til ens eget forventningsniveau)

Der er to forskellige måder at tage beslutninger på i en organisation:

Logic of consequences (choice-based decision making):

x Handling kommer an på forventningerne til de nuværende handlingers effekt på fremtiden

x Alternativerne bliver tolket ud fra deres forventede konsekvenser.

Logic of appropriateness (Rule-based decision making):

1. Hvilken situation er vi i?

2. Hvilken person er jeg? Eller hvilken organisation er det?

3. Hvad gør en person som jeg, eller en organisation som denne, i en situation som denne?

Pointer til beslutningstagning i organisationer:

Hvis du har et højt ”aspiration level”, er det mindre sandsynligt, at du vil møde dine forventninger. Dette

kunne betyde, at du vil blive fanget i en fælde, hvis du ikke prøver at dække gabet mellem din performance

og dine forventninger.

Det kan også være et problem den anden vej rundt, hvis dit forventningsniveau ikke er højt nok – og du rent

faktisk performer over niveau – dette kan forårsage ”slack”.

Beslutningsprocesser i organisationen er karakteriseret ved:

Tvivlsom søgen

x Motiveret søgen

x Simple-minded søgen (ofte søgen tæt på, hvor vi var før)

- 149 -

x Bias i søgen (Du er drevet af nogle ideer, og bruger dem i din søgen - kan skabe bias).

Organisatorisk læren

x Tilpasning af mål

x Tilpasning af attention rules (Vi har begrænset opmærksomhed, og hvad skal vi eksempelvis

fokusere på i forbindelse med en analyse af vores konkurrenter?)

x Tilpasning af search regler (Eksempelvis, er der regler for, i hvilken retning vi skal søge?)

Beslutningsprocesserne i organisationen er kendetegnet ved:

x Uncertainty avoidance

x Quasi –resolution of conflict

Organisationer som en samling af individer: organisationer som koalitioner:

Der er risiko for, at der opstår konflikter, når der er flere aktører involveret i beslutningsprocessen i

organisationen.

Der ses på organisationen som havende flere aktører. Dette kan skabe samarbejdsproblemer: interpersonelle

uoverensstemmelser i grupper, teams, organisationer, som er forårsaget af:

x Forskellige identiteter og præferencer

x Uklare identiteter og præferencer (når du sætter noget sammen, er det ikke altid sikkert, at

det passer sammen)

x Skiftende identiteter og præferencer

Større emner under beslutningstagning:

x Choice-based vs. rule-based beslutninger

x Klarhed og konsistens vs. uklarhed og uoverensstemmelse (hvis der ikke er klarhed i

situationen, er det meget vigtigt hvordan den bliver fortolket)

x Instrumental vs. fortolkende aktivitet

x Selvstændige aktørers beslutninger vs. interagerende aktørers beslutninger

- 150 -

Referat

I kapitel 1 blev beslutningstagere fremstillet som rationelle aktører, der leder efter alternativer i en verden,

hvor viden er begrænset – og hvor de evaluerer disse alternativer udtrykt i deres præferencer. Fokus var på,

hvordan mangelfuld viden omkring alternativer og konsekvenser forårsaget af en begrænset rationalitet, og

på hvordan beslutningstagere klarer disse begrænsninger gennem ”satisficing” og det at komme frem til nye

oplysninger ved at søge oplysninger på en planmæssig måde. Samt konsekvenser af de mekanismer der

foregår, når man skal akkumulere ”slack” samt grunde til innovation i organisationer.

I kapitel 2 var fokus på de på processer der er involveret i at oprette, vedligeholde samt at handle inden for

selvopfattelser der er multiple og nogle gange uklare.

1.1.133 3.1. Interpersonel overensstemmelse og teams

Den letteste overgang fra beslutningstagning, der involverer én aktør, til beslutningstagning blandt flere

aktører, er at tage udgangspunkt i, at de involverede individer har ensartede præferencer eller identiteter.

Dette ville betyde, at enhver profit er alles profit – og at der ingen problemer er i forbindelse med en

fordeling af profitten. Det vil altså sige, at alle handlinger foretaget af et enkelt individ er i overensstemmelse

med handlinger foretaget af et hvilket som helst andet individ.

Det skal nævnes, at sådanne situationer i sin rene form er sjældne.

Når der er flere beslutningstagere involveret i en beslutning, er konflikt ikke et problem, dog er der flere

forskellige problemer i form af kommunikation og koordination. Eksempelvis kan det mislykkedes for to

aktører med samme ønsker, at opnå de bedste muligheder, fordi de ikke handler i samråd med hinanden.

Et traditionelt udtryk for flere konsistente aktører er ”Team”. Navnet er nyttigt til trods for, at eksempelvis et

atletikhold (athletic team) ikke betragtes som et team i denne sammenhæng. Dette er grundet følgende

forskel: medlemmerne af et atletikhold deler som regel nogle mål, men der udvises også betydelig intern

konflikt. Et team er en teoretisk konstruktion, en samling af individer, der har problemer i form af

”uncertainty”, men uden interessekonflikter.

Selvom det i virkeligheden er svært at finde et team, der lever op til den teoretiske beskrivelse, er det meget

almindeligt at behandle beslutningstagning i store bureaukratier – som eksempelvis regeringer, militær- eller

religiøse organisationer som et team.

I følgende tre eksempler er det blevet begrundet, hvordan man kan behandle beslutninger, der træffes af flere

aktører, som et team:

- 151 -

1. Teams som et skøn

Nogle situationer med flere aktører involverer individer med præferencer og identiteter, der

er så tætte på at være konsistente med hinanden, at det ville være rimeligt at betragte dem

som et team.

2. Teams som en simplifikation

I eksempelvis en organisation, hvor der er adskillige grupper (gældende i stort set alle store

organisationer), bliver uoverensstemmelser blandt grupperne fremhævet, mens

uoverensstemmelser indeni grupperne bliver ignoreret – og de individuelle grupper bliver

hermed betragtet som teams.

3. Teams som kontrakter

I nogle af de teorier, der beskæftiger sig med beslutningstagning blandt flere aktører, bliver

beslutningstagningen delt ind i to trin: For det første skal de uoverensstemmelser, der måtte

være, fjernes gennem forskellige former for forhandlinger og aftaler der definerer en

kontrakt, der binder parterne. For det andet skal aktørerne operere som et team.

Ud fra de forskellige teorier omkring beslutningstagning, kan teams opfattes som værende tilsvarende en

enkelt beslutningstager.

At forstå beslutningstagning i teams kræver at man bruger ideerne beskrevet i kapitel 1 & 2: begrænset

rationalitet samt at følge regler.

1.1.134 3.2 Interpersonelle uoverensstemmelser

De fleste teorier omhandlende beslutningstagning blandt flere aktører, beskæftiger sig ikke med teams.

Derimod beskriver de situationer, hvor der under beslutningsprocessen eksisterer uoverensstemmende

præferencer eller identiteter. Sådanne uoverensstemmelser er en tydelig del af beslutningstagning.

Den ide, at beslutninger bliver taget i grupper og organisationer til trods for uoverensstemmelser mellem

individerne er i kernen af ”social choiche theory”, de fleste politiske opfattelser af beslutningstagning samt

”Modern Game Theory”. Beslutningstagningsprocesserne, der er beskrevet i kapitlet, er procedurer for at

komme frem til en beslutning, der ikke nødvendigvis løser en interessekonflikt. Procedurerne inkluderer

muligvis et forsøg på at opnå et fælles mål, men er ikke nødvendigvis afhængig af dette. Nogle gange bliver

uoverensstemmelser fjernet, men oftere bliver det tilpasset.

3.2.1. Adskillige præferencer, adskillige identiteter

- 152 -

Når der skal tages beslutninger i grupper, organisationer eller samfund, konfronterer det interpersonelle

uoverensstemmelser. Der er forskel på, hvad individer ønsker, og ikke alle kan få det, de ønsker.

De uoverensstemmende præferencer og identiteter er en del af det sociale, organisatoriske og politiske liv.

Men niveauet af interpersonel uoverensstemmelse varierer alt efter blandingen af præferencer og identiteter,

med niveauet af ressourcer, der er til rådighed, samt hvad der forventes. Knappe ressourcer og et højt

forventningsniveau samt ikke-komplementærbare ønsker og identiteter resulterer i en højere grad af

uoverensstemmelse. Opmærksomhed spiller en vigtig rolle, da uoverensstemmelse afhænger af hvilke

præferencer og identiteter, der er fremtrædende på det pågældende tidspunkt.

Når det drejer sig om ”multiple decision making”-situationer, kan disse ikke rigtig forstås inden for de

modeller, der blev præsenteret i de to foregående kapitler – til trods for retorikken omkring fælles mål og

identitet blandt aktørerne. Mange beslutninger opstår på baggrund af, at individerne følger deres egne ønsker.

Klassiske versioner af game theory går ud fra, at de individuelle aktører er rationelle og at de har komplet

viden.

Ifølge adfærdsvidenskaben fremhæves begrænsningen af rationalitet samt det, at følge regler påvirker

aktørerne i forhold til, at deres ønsker, viden og identiteter måske er uklare og skiftende.

3.2.2 De vigtigste antagelser omkring beslutningstagning blandt flere aktører

1. Der er individuelle aktører, individer, grupper samt organisationer. De bliver hver især behandlet som om

de har konsistente præferencer og identiteter. Hver individuel deltager er altså en sammenhængende

enkeltperson eller et sammenhængende team.

2. Præferencer og identiteter afviger fra hinanden blandt deltagerne. Det vil sige, at ikke alle vil have det

samme eller synes om den samme løsning.

3. Deltagernes præferencer og identiteter er solidarisk uoverensstemmende. De kan altså ikke alle blive

realiseret indenfor de eksisterende omgivende restriktioner.

Dette billede er mere simplificeret, end den verden vi lever i, hvor vi ser, at der er uoverensstemmelser

indenfor grupperne eller forskellige organisationer, der er i konflikt med hinanden. Et eksempel på dette er

en konflikt i udenrigspolitikken mellem lande, der også er en intern konflikt omkring udenrigspolitikken.

De bagvedliggende antagelser omkring beslutningstagere blandt flere aktører er: ”Jeg går ud fra, at du går ud

fra at jeg går ud fra at du vil være konsistent med din egen identitet og dine værdier”. Aktørerne går altså ud

- 153 -

fra, at andre aktører godkender noget, hvis det er konsistent med deres egen selvopfattelse – og at alle

forventer, at alle gør dette.

Ofte bliver beslutningsprocessen delt ind i to faser: den første kaldes ofte forhandling, politik o.l. Objektet er

her, at komme frem til enighed. Et team bliver ”født” her. I fase nummer to, som ofte kaldes administration,

valg o.l., bliver der handlet i overensstemmelse med den opnåede enighed samt i forhold til ”logic of

consequenses” og ”appropriateness”.

3.2.3 Implikation af interpersonel uoverensstemmelse

Der kan opstå implikationer, når beslutningstagning involverer uoverensstemmelse i aktørernes

interesse og identitet.

1. Handling er strategisk. Aktører ses som kloge og socialt dygtige. De sender og modtager

signaler og forventer reaktioner fra andre – og opmuntrer andre til det samme. Information

tjener altid et formål. Alt afhængig af strategivalg, vil nogle aktører muligvis skjule

information. Ærlighed er ikke dyd, men det kan være, at det er en del af taktikken.

2. Overbevisninger er vigtige. –især omkring hvem, der vil have hvad, hvem der har magt og

hvem der vil handle.

3. Tillid og loyalitet er faktorer, der begge er værdsatte, men også knappe ressourcer.

Interaktionen mellem strategisk handling og vigtigheden af overbevisninger, gør det svært at

konstruere tætte og bindende aftaler.

4. Opmærksomhed er vigtig. Beslutninger afhænger af, hvem der deltager, og hvad der skal nås

enighed omkring. Aktører, der har ”power” og ressourcer fejler måske, fordi de bliver

distraheret, og aktører med få ressourcer og lidt ”power” får måske succes, fordi de er vakse

eller udholdende.

1.1.135 3.3 ”Social bases” af uoverensstemmelse

I de fleste tilgange til beslutningstagning blandt flere aktører, har individerne mål, værdier, ønsker

og identiteter, der er veldefinerede, stabile og eksogene.

Disse er fælles uoverensstemmelser, og skaber tilsammen problemer, når de bliver konfronteret med

ressourceknaphed i omgivelserne.

- 154 -

Her følger tre aspekter af det kognitive og sociale grundlag for uoverensstemmelse:

1. Bestemmelsesprocessen afhænger af opfattelser af identiteter og præferencer – disse er

genstand for ”human error”.

2. Præferencer og identiteter bliver formet indenfor sociale institutioner, især i hierarkier.

3. Uoverensstemmelse bliver bevaret af socialt afvigende processer. Nogle gange bliver

konflikt bevaret i stedet for at blive reduceret.

3.3.1 Fejlopfattelse af præferencer og identiteter

På baggrund af mangelfuld information, udvikler individer en opfattelse af deres egen og andres præferencer

og identiteter.

Der er altså en risiko for, at beslutningstagere bliver unøjagtigt informeret omkring hvad andre mennesker

ønsker, hvordan de vil opnå det, hvad de synes er passende opførsel og hvordan de har det med andre

mennesker. Desuden er der andre risici; eksempelvis at beslutningstagerne tror, at de træffer

overensstemmende beslutninger, selvom de ikke er det, da beslutningerne træffes på baggrund af mangelfuld

information.

Der kan også opstå situationer, hvor en forkert opfattelse fører til handlinger, der gør fejlopfattelsen rigtig. Et

eksempel på dette: Hvis Jake tror, at Harry ikke kan lide ham, opfører han sig overfor Harry på en måde, der

vil øge chancerne for, at Harry faktisk vil komme til ikke at kunne lide ham.

3.3.2 Skabelsen af uoverensstemmelser i hierarkier

Det er ikke kun interaktionen mellem overbevisninger og værdier, der skaber præferencer og identiteter.

Beslutningsstruktur skaber præmissen for beslutningstagning. Blandt disse strukturer er en af de mere

udbredte: hierarkiet. I denne struktur er individer arrangeret efter en kaskade af autoritets- og

kommunikationsrelationer. Følgende bliver tre aspekter af hierarkiske organisationer og deres effekt på

uoverensstemmelse bliver beskrevet:

1. Hierarki og ledelseskarrierer Mange af de beslutningssystemer, der eksisterer i den moderne verden, er hierarkier. Der er to funktionelle

forklaringer på udbredelsen af de hierarkiske beslutningssystemer:

1. Hierarkiet er en efficient struktur, når det det drejer sig om løsning af ”instrumental” opgaver.

- 155 -

2. Hierarkiet bevarer og er bevaret af stærke normative overbevisninger, især dem, der er forbundet med en

maskulin opfattelse af orden baseret på dominans-/underordningsrelationer.

Begge forklaringer virker sandsynlige, men de skjuler en tredje fortolkning:

3. Hierarkiet er en nødvendighed for ledelseskarrierer. For at en person kan gøre fremskridt i sin karriere, er

der et behov for muligheden for at avancere i organisationen – i form af flere niveauer.

2. Hierarki og selvsupplering

Udviklingen af uoverensstemmelse i hierarkier er betinget af interaktioner mellem de succesfulde og de, der

gerne vil være det, i organisationen.

Den succesfulde har to valg: ”sharing” eller ”resisting”. Han kan tilbyde at danne en koalition med den

ambitiøse, der vil dele sin magt i fremtiden. Eller også kan han afvise at gøre dette, og i stedet spille på sin

egen evne til at overvinde udfordringen.

Den ambitiøse har et valg mellem at gå med i koalitionen eller at kæmpe (join or fight). De kan enten gå med

i koalitionen og gå med til at dele magten i fremtiden, eller de kan prøve at få hele magten selv.

Der er størst sandsynlighed for en koalition mellem de to parter, når begge er pessimistiske omkring deres

egne chancer for succes uden koalitionen end deres partnere er: hvis den succesfulde bidrager med højere

profit i fremtiden end den ambitiøse og hvis de begge er ”risk-averse”.

3. Hierarki og den uoverensstemmende organisation Hierarkiske organisationer bruger bemyndigelse samt opdeling i afdelinger til at mobilisere diverse individer

ind i relativt sammenhængende handlinger. Dette former aktørernes identiteter og præferencer på baggrund

af organisationens ønsker. Men samtidig skaber det også uoverensstemmelse.

3.3.3 Bevaring af uoverensstemmelse

Mange processer er konvergensprocesser. Ting bliver mere ens med tiden. Mennesker kommer tættere på

hinanden mht. holdninger og adfærd gennem interaktion. Folk, der strides, finder enighed. Efterligning,

kompromis, og forhandling er eksempler på faktorer, der er med til at reducere forskelle mellem mennesker.

Disse konvergensmekanismer er med til at påvirke den måde, forskelligheder i præferencer og identiteter

bliver opfattet.

- 156 -

Teorier omhandlende den sociale organisation har en tendens til at få uoverensstemmelser til at virke

ualmindelige og flygtige. Men når man kigger tilbage, beskrives uoverensstemmelser som noget mere

normalt og permanent. Det beskrives endvidere, at uoverensstemmelser er fundamentale i det menneskelige

system og bliver ved med at være der, selvom man forsøger at eliminere dem. Dette leder hen til, om

konflikter bliver bevaret.

Der bør lægges mærke til tre afvigende processer i organisationen:

1. Adskillelse af identiteter Når et individ skaber et billede af sig selv, er det anderledes fra andre. Selvom individer ofte efterligner

andre og ”låner” dele af deres identitet fra andre, forsøger de også at være anderledes. De vælger at blive

medlemmer af en gruppe, der i det store hele adskiller sig fra ”massen” – og samtidig forsøger de at skille sig

ud fra de andre gruppemedlemmer. Sammenhæng i gruppen bliver bevaret ved at fremhæve forskelligheder

og konflikter internt i gruppen. Organisationer opfordrer til en sådan differentiering.

2. Umættelige ønsker Det at tilfredsstille et ønske, der er til stede nu, bevirker fremtidig utilfredshed. Det, vi opnår i dag er i

morgens forventningsniveau. At tilfredsstille individers behov i dag, kan måske reducere konflikter på kort

sigt, men det gør det også sværere at tilfredsstille ønsker på længere sigt.

Justeringerne i forventningsniveauet er med til at holde eventuelle konflikter på et fornuftigt niveau foran

svingninger i ressourceniveau og deres fordeling i samfundet.

3. konkurrence om overlegenhed Organisationer og individer inde i en organisation konkurrerer om relative positioner.

I mange tilfælde er grundlaget for menneskelig handling misundelse – og det, at ville være nr. 1.

Denne konkurrence, der drejer sig om positioner, gør at situationen bliver et ”zero sum game”.

Når der er konkurrence om at være nummer 1, er den bedste løsning på kort sigt på konflikter at øge de

knappe ressourcer. Denne form for konkurrence er med til at distribuere ressourcer frem for at højne niveauet

af dem – hvilket er hovedfaktoren, der bestemmer niveauet af konflikt.

Beslutningstagere virker i lavere grad tilbøjelige til at spørge sig selv, om deres løn stiller dem bedre end

andre, end om den rent faktisk tilfredsstiller deres egne ønsker.

1.1.136 3.4 Usikre partnere

At forstå forholdet mellem to individer, der har uoverensstemmelser i deres præferencer og identiteter, er

grundlaget for at forstå beslutningstagning, når der er værdikonflikter.

- 157 -

3.4.1 The prisoners’ dilemma

Indenfor beslutningstagning blandt flere aktører, opstår der et partnerskab, da det dækker værdierne for

partnerne.

Mulige partnerskaber skal identificeres og de skal realiseres ved at gøre uoverensstemmelserne

overensstemmende.

Dette emne er et sidestykke til den tidligere kontrast mellem konsekvens-baseret rationel handling og

identitetsbaseret tilslutning til regler.

Et eksempel er et af de mest berømte eksempler på fælles beslutningstagning; ”the prisoners’ dilemma”. I

dilemmaet illustreres nogle kanoniske karakteristika for beslutningstagning.

Baggrunden bag denne teori er, at der er to fængslede, der bliver afhørt individuelt.

Det kan forklares således:

x Hvis begge påstår, at de er uskyldige – og dermed samarbejder med hinanden, får de begge

fængselsstraf (A1).

x Hvis de begge tilstår – og dermed ikke samarbejder med hinanden, kan de begge forvente en

længere fængselsstraf (A2).

x Hvis den ene tilstår, mens den anden ikke gør, vil ham, der tilstår få en kortere straf (A3)

end ham, der ikke gør (A4).

Det kan stilles op således: A3<A1<A2<A4.

Situationen vil formentlig være således, at de begge ender med at tilstå, hvorved begge får straffen A2

(hvilket er en længere straf end A1, som de begge ville få, hvis begge lod være med at tilstå).

Teorier omkring prisoners’ dilemma

Prisoners’ dilemma-teorien bunder i, at det har været et problem at udarbejde teorier, der kunne forudse

partnerskabshandlinger – som de rent faktisk sker.

Desuden stilles spørgsmålet også, om partnerskab skal ses som noget, der forbinder to aktører, der forfølger

”logic of consequences” eller der forfølger ”logic of appropriateness”.

- 158 -

”Game theory” blev udviklet for at behandle de forskellige interaktioner mellem rationelle aktører – og de

genererede nogle ideer omkring beslutningsregler, der skulle følges for at opnå ligevægt. Eksempelvis ses en

situation, hvor hver finder det værst mulige udfald, som følge af den andens handling. Beslutningsreglen for

dette var så at vælge den handling, der ville give det bedste udfald under det værste udfald (minimere det

maksimale tab). I fængselseksemplet ville denne situation være, at de begge vælger at tilstå.

Partnerships of rule-following decision makers view:

Når en person skal vælge et alternativ, der påvirker begge, er der socialt definerede regler for, hvordan der

skal handles.

Blandt de forskellige identiteter, der kan blive vækket, er blandt andet den, der hedder ”tit-for-tat”. I første

omgang går man efter at samarbejde, men i de følgende runder, efterlignes den handling, som

”modstanderen” udførte i den foregående runde. Dette leder til en ligevægt, hvor ingen af de fængslede

tilstår.

Der er altså forskellige udfald, men her følger to af de mere generelle:

1. Gentagne ”trials”. Det gør en stor forskel, om forholdet er en engangsforestilling, eller om de to aktører tidligere har

samarbejdet. Når der er tale om gentagne ”trials”, tillades det, at der bliver opbygget et gensidigt forhold (fx

tit-for-tat).

2. Ufuldstændig rationalitet Det gør en stor forskel, om begge parter har fuldstændig viden og komplet overensstemmelse, eller om de

hver især skal formode, at der er en lille sandsynlighed for, at den andens handlinger ikke er fuldstændigt

rationelle.

Adfærd omkring prisoners’ dilemma

Studier af menneskelig adfærd anbefaler et mix af de to partnerskabsperspektiver.

- 159 -

3.4.2 Information

Den information, beslutningstagere har til rådighed er ofte ikke ”innocent”. Ofte er informationen indsamlet

af andre personer end beslutningstageren. Og da disse personer formentlig har andre præferencer og

identiteter end beslutningstageren, vil de formentlig have influeret informationen. Der kan altså være bias i

informationen, som beslutningstageren ikke har mulighed for at tjekke.

Det er derfor vigtigt, at der fra starten sørges for, at informationen er troværdig.

Strategisk information

Partnerskab kræver, at der bliver udvekslet information på to stadier:

x At danne et partnerskab – involverer information om partneren og deres attraktivitet som

partner.

x ”Operating” i et partnerskab – involverer information omkring til hvilken grad partnerskabet

lever op til aftalerne.

Der er blevet identificeret to problemer med strategisk information:

x Skjult information – eksempelvis kan det forekomme, at parterne ved noget, som er relevant

for den andens beslutninger, men vælger ikke at videregive det på det.

x Skjulte handlinger – den ene part kan eksempelvis forfalske resultater, så de lever op til en

aftale, selvom de rent faktisk ikke gør det. Der er altså et stort behov for valid information og ærlighed, så situationer som disse undgås.

3.4.3 Skabelse af konsistens mellem partnerne

Den bedste måde at opbygge partnerskaber mellem individer med uoverensstemmende præferencer og

identiteter er at fjerne uoverensstemmelserne, hvilket indebærer enten en ”aligning” af incitamenter eller af

identiteter og regler. Begge tilgange beskrives følgende:

”Aligning” af incitamenter

Det at fjerne uoverensstemmelser betyder at partnernes incitamenter bliver stillet op på linje. Det relevante at

undersøge er kontrakter, forhold mellem principal og agent samt designet af ”deterrence” og

informationssystemer.

- 160 -

Teorier omkring ”deterrence”

En standardteori omkring ”aligning” af incitamenter er en teori omkring trusler og forhindring. Samarbejde

bliver bevaret af gensidige og troværdige trusler omkring, at der vil komme sanktioner, hvis ikke aftalerne

bliver holdt.

Under studiet af opbyggelsen af et sådant system, er der identificeret to fremtrædende problemer:

x Indtrængningsbarrierer har en tendens til at være ustabile, medmindre det forhindrer begge

parter. Hver aktørs tab til den anden skal være højere end den anden aktørs forventede

profit.

x For det andet kræver indtrængningsbarrierer troværdige trusler. De bliver bragt i fare ved at

trusler kan være tomme. Kontrakter

Rationelle modeller er interesserede i incitamenter – forventede konsekvenser, der medfører handling. Et

partnerskab, hvori der er rationelle aktører, er nødt til at sørge for, at aktørernes incitamenter er konsistente

med hinanden.

Familier og organisationer kan ses som et net af kontrakter. Et eksempel på dette er mødre og døtre, der

samarbejder med hinanden på den basis, at de vil nyde gavn af det, modparten har kontrol over.

Der er brug for mekanismer, for at dette kan fungere.

Desuden kan der også ses problemer i forhold til at sikre en overholdelse i partnerskabet:

Verificeringsproblemer. Det kan eksempelvis være lettere at måle det input, aktørerne bidrager med, mens

det kan være svært at måle hvor meget de hver især har bidraget med til outputtet, da dette kan være påvirket

af mange faktorer.

Problemer med mangelfuldhed. Et partnerskab forventes at eksistere i lang tid, og det kan være svært at

forberede sig på alle de fremtidige situationer, der måtte opstå. Nogle partnere ville måske foretrække at

vente til den fremtidige situation opstod, for så at forhandle en aftale, men en sådan strategi vil i høj grad

begrænse den slags partnerskaber, der er mulige. På baggrund af dette, bliver der udarbejdet kontrakter, der

dog er mangelfulde, da det ikke er muligt at gardere sig imod alt. Og det er så partnernes job at fortolke og

håndhæve de ufuldstændige kontrakter.

Problemer med malplaceret ”specificity”. En måde at imødekomme de to forudgående problemer på, er at

udfærdige kontrakter over den observerbare performance. Eksempelvis kan en arbejdsgiver indgå en kontrakt

med en medarbejder omkring at denne skal nå en omsætning på x antal kroner. Dog skal det ikke ses som, at

- 161 -

målet er vigtigere end selve adfærden. Det er altså vigtigere at medarbejderen lærer HVORDAN målet kan

opnås, end kun at gå efter opfyldelse af målet - og måske ender med at manipulere sig vej frem til det.

Omdømmer

Når der er gentagne interaktioner i partnerskaber, er muligheden for at lave samarbejdsaftaler højere. Da der

er både en fortid og fremtid i et sådant samarbejde, er det muligt i højere grad at gardere sig imod ting, der er

sket tidligere. Det kan være med til at skabe bedre muligheder for information og reducering af problemer –

og dette adskiller sig fra hvordan det foregår, når der kun er en beslutningstager.

De, der er dygtige og pålidelige er de mere værdifulde partnere, end de, der ikke kan leve op til dette. Derfor

er et godt rygte en god aktiv at have. Det er også vigtigt at have et godt rygte i situationer, hvor der er mange

aktører – hvis den ene misligholder en aftaler med en samarbejdspartner, kan det gå ud over den anden – i

forhold til andre aktører denne måtte have samarbejder med.

Aligning af identiteter og regler

Når partnere handler på baggrund af identiteter og ”logic of appropriateness”, betyder det, at fjerne

uoverensstemmelser, at stille den måde partnerne definerer situationen og deres identiteter såvel som deres

handlinger op på en række.

Det er relevant at undersøge udviklingen af regler og roller sammenholdt med socialisering ind i konformitet

med dem. De fleste teorier ser dem som udviklende sig sammen. Eksempelvis udvikler en forælders identitet

sig sammen med barnets.

Den proces, som regler og identiteter udvikler sig igennem, plejer at være rettet ind efter hinanden.

Denne ”alignment” med hinanden gælder også for modstridende parter, eksempelvis i politik.

Dog kan eksempelvis udviklingsprocessen af en identitet forgå meget langsomt, hvilket kan ende med en

konflikt mellem ens identitet og regler.

”Decision making”-systemer behandler problemer som disse gennem:

x Selection: Individer er samlinger af identiteter og regler. Ved at vælge nogen, og dermed

vælge andre fra, skabes identitetsgruppering. Under den strategiske udvælgelse prøver de

ikke at forme den nye samarbejdspartner, men søger at udnytte de eksisterende støbninger.

- 162 -

Der er to problemer i forhold til at bruge ”selection” som en strategi til gruppering af

identiteter og regler:

o For det første er der risikoen for, at partnerskaber bliver begrænset til mellem de, der

allerede er anerkendte i samfundet.

o For det andet er tillid til udvalg med til at begrænse partnerskaber til programmerede

samarbejder, der formentlig kommer til at fejle når det støder på overraskelser.

x Socialization: Partnere socialiserer med hinanden. Undersøgelser har vist, at man udvikler

sig sammen med en partner. Hver partner udvikler identitet og regler, der harmonerer med

den andens. Der opstår altså en indbyrdes afhængighed og er med til at stabilisere

partnerskabet. Dette er også med til at forme beslutningsprocessen.

x Attention og interpretation: Ethvert individ er en samling af identiteter. Der er forsket

omkring rollekonflikt og effekterne af opmærksomhed og fortolkning når individer

forbinder sig selv med adskillige identiteter. Hvornår opfatter en yderst kristen person, hvis

job er biolog, at der er en rollekonflikt mellem de to identiteter? Deres identiteter fremstår

som uklare. Derfor er det ofte en del af et partnerskab at hjælpe med at fortolke og vække de

forskellige identiteter for at reducere opmærksomheden på uoverensstemmende identiteter.

Kort opridset, drejer dette kapitel sig om beslutningstagning blandt flere aktører. Dette kan skabe problemer,

da de forskellige aktører oftest har uoverensstemmende identiteter og præferencer. I kapitlet er der behandlet

forskellige måder og teoretiske tilgange, hvorpå det er muligt at forholde sig til uoverensstemmelser samt

omgå dem.

Nøgleord x Decision making

x Multiple actor decision making

x Behavioral theory

x Bounded rationality

x Satisficing

x Aspiration level

x Logic of consequences

x Logic of appropriateness

x Problemistic search

x Organizational learning

- 163 -

Lektion 12 – Org. as bundles of resources, competences and routines

Nelson, Richard and Sidney Winter (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge/MA: Belknap Press of Harvard University Press. Chapter 5: Organizational Capabilities and Behavior, 96-135

Skrift med fed indikerer begreber, tekst med kursiv indikerer tekst fra undervisningsnoterne, tekst markeret med ” ” indikerer citat og tekst med rød indikerer egne noter.

1.1.137 Introduction

Dette framework beskæftiger sig primært med organisationer, der alle er involveret i handel med enten varer eller serviceydelser og er tilbøjelig til enten at klare sig godt eller skidt. Ydermere er rutine et væsentligt begreb i dette framework, hvorfor de organisationer der betragtes forbliver stort set uændret over en længere periode. Organisationerne vil desuden være af betragtelig størrelse og kompleksitet, for at bevare fokus på de rent organisatoriske problemstillinger. Eksempelvis vil en organisation med mange medlemmer, med mange forskellige roller, stå overfor et utal af udfordringer i forhold til koordinering af disse. Begrebet rutine dækker i dette framework over en lang række termer. Blandt andet repetitive aktivitetsmønstre for hele organisationen, ned til individuelle evner og kompetencer. Tilsvarende betragtninger gøres vedrørende medlemmer af organisationen, der dækker over eksempelvis underafdelinger og enkelte medarbejdere.

1. Routine as Organizational memory (99-107) Afsnittet omhandler hvorledes organisationer opbevarer viden. Der argumenteres for, at en rutinisering af aktiviteterne i organisationen udgør den vigtigste form for organisatorisk hukommelse. Med andre ord så lærer organisationen ved at udføre handlinger igen og igen. Det er naturligvis muligt at have nedskrevne regler, men omkostningsbetragtninger vil oftest betyde at mange ting ikke nedskrives og i stedet huskes ved gentagen udførelse af en aktivitet. Især hvis organisationen forventer en fortsat gentagelse af rutinerne vil det ikke være hensigtsmæssigt at nedskrive hvorledes disse udføres. For at rutinerne kan fortsætte uden ophold er det nødvendigt at medarbejderne kender deres job, eftersom dette er defineret ud fra rutinen. Det er desuden væsentligt at man er i stand til at identificere den rækkefølge hvorefter rutinerne skal udføres. Dette indebærer at det enkelte medlem er i stand til at modtage og reagere på meddelelser fra andre medlemmer samt omverdenen. Dette kan være alt lige fra nedskrevne ordrer til kommunikation med håndtegn eller lign. For at være i stand til at modtage disse forskellige meddelelser skal medlemmerne besidde visse sensory capacities samt kunne forstå det ’sprog’, der anvendes i den pågældende organisation. Kendetegn ved organisationens sprog er blandt andet en form for dialekt fyldt med ord, der har en ganske særlig betydning i den konkrete sammenhæng. Eksempelvis udtryk som ’slower’ eller ’too hot’, der har en særlig mening i forhold til en specifik maskine. Denne formulering og videreformidling af meddelelser, kan ses som et udtryk for den ’performance’ en rutine udviser hos medlemmet af organisationen.

- 164 -

Det overordnede billede af organisationen kan beskrives som følger: En række meddelelser af forskellig type kommer fra omverdenen og fra ure og kalendere. Medlemmerne af organisationen modtager og reagerer på disse meddelelser ved at anvende de rutiner de er i besiddelse af. Efterhånden som meddelelserne bliver behandlet opstår der nye meddelelser som igen skal behandles.

For at sådan et system er i stand til at behandle de forskellige informationer, er der en række specifikke betingelser, der skal være opfyldt. Eksempelvis afspejles en organisations evner i de enkelte medlemmers repertoires. Særlige evner knytter sig derudover til produktionsmateriel, der igen betjenes af de medlemmer, der besidder de nødvendige kompetencer. Slutteligt er det en forudsætning, at organisationen er i stand til at udnytte deres produktionskapacitet, eksempelvis samle computere, undervise elever etc.

På samme vis som det enkelte medlem ikke mestrer sit arbejde ved blot at kunne udføre alle de påkrævede rutiner, så er organisationen heller ikke i stand til at producere optimalt ved blot at besidde de nødvendige forudsætninger. Det helt centrale for organisationers performance, er deres evne til at koordinere, hvilket afhænger af de enkelte medlemmers evne til at forstå og reagere på de meddelelser de modtager. Informationer i organisationen lagres altså primært i de enkelte medlemmers hukommelse, herunder den viden, både eksplicit og tacit. Det er klart, at det viden, som de enkelte medlemmer er i besiddelse af kun er relevant i en særlig kontekst. Og i forbindelse med den viden organisationen skal bruge er denne kontekst naturligvis organisatorisk. For det første inkluderer denne kontekst typisk en lang række af ekstern hukommelse, eksempelvis i form af filer, manualer, vejledninger osv. Disse har til formål at komplementere det enkelte medlems viden. For det andet er den fysiske tilstand af dette udstyr også relateret til organisatorisk performance. Brand eller lignende katastrofer, kan lamme en organisation midlertidigt. Slutteligt, og vigtigst i denne sammenhæng, den viden det enkelte medlem besidder, er ubrugelig uden den viden de andre medlemmer er i besiddelse af. På grund af disse relationer mellem den viden de enkelte medlemmer har, er det vanskeligt at reducere den organisatoriske hukommelse til enkelte medlemmer.

2. Routine as truce I dette afsnit inkluderes overvejelser vedrørende motivation hos de enkelte medlemmer i forbindelse med udførelsen af rutiner. Omgivelser præget af rutiner vil også være ensbetydende med gentagne tilfælde af laxity, slippage, rule-breaking, defiance og endog sabotage. Denne form for opførsel vil være i strid med det teoretiske billede af den optimale organisation, men i den virkelige verden, vil disse til en vis grad være forventet og taget med i betragtning. Til at håndtere disse fravigelser vil organisationen udføre en form for internal control, eksempelvis vil butikschefen kontrollere sine ansatte fra tid til anden for at reducere shirking. Denne form for overvågning og kontrol med organisationens medlemmer indtager en afgørende, men samtidig begrænset rolle i forbindelse med routine operation i organisationen. På den ene side afskrækker den medlemmer fra at fremme personlige interesser, men samtidig risikerer organisationen at ødelægge feasibility af den koordinerede performance samlet set. Normalt vil disse kontrolsystemer dog tillade de enkelte medlemmer en betragtelig grad af behavioral discretion. Men ud over kontrolsystemet kan de enkelte medlemmer også have incitament til at udføre arbejde i organisationens interesse. Dette kunne ske, eksempelvis på baggrund af forhåbninger om belønning på længere sigt.

Der eksisterer altså en form for våbenhvile i organisationen mellem supervisor og de medlemmer, der er underlagt denne overvågning. Arbejdet i organisationen foregår på normal vis, reprimander og ros bliver delt ud fra tid til anden osv. Våbenhvilen mellem parterne i organisationen vil oftest være en afgørende

- 165 -

faktor i skabelsen af en symbolsk kultur mellem parterne. Konstant uro og konflikt derimod vil medføre stor usikkerhed omkring fremtidige positioner for alle involverede parter.

Denne våbenhvile er vigtig at opretholde i organisationen, da en overtrædelse kan have store negative konsekvenser for både det enkelte medlem, men også for organisationen. Men selvom den er af vigtig karakter, vil der aldrig forefindes eksplicitte beskrivelser af hvad den indeholder. I stedet udvikles den over tid ud fra delte traditioner. Medlemmerne i organisationen vil ydermere altid værne om deres interesser og vil derfor søge at forsvare sig mod eventuelle ’angreb’ på disse.

Skrøbeligheden af våbenhvilen kombineret med de enkelte medlemmers ønske om at forsvare egne interesser kan betyde, at organisatoriske ændringer, der for en udefrakommende virker lette at implementere, kan risikeres at afvises, da de opfattes som en trussel mod den interne ligevægt i organisationen.

Disse forskellige mekanismer varierer naturligt nok alt

3. Routine as target: Control, Replication and Imitation Rutineopgaver kan i mange henseender ses som værende selvforsynende. Det kan altså være svært at afvige fra eksisterende rutiner mens det ikke burde være et problem at tilpasse sig rutinerne. Det lyder enkelt, men ofte er det svært at få en eksisterende rutine til at fungere uden problemer. Rutinen skal holdes under kontrol idet rutinen ses som et mål eller en norm (det normale). Typisk vil der være problemer mht. opstart af en ny kompleks rutine, der ikke ligner noget tidligere. Der er mange ting i spil her, bl.a. skal medarbejderne lære nye skills. Det kan dermed siges at det resultat, der opnås ses som et mål for ledelsens indsats og også for en eksisterende rutine. Jf. her forskelle mellem det forventede mål eller resultat og den information, der er til rådighed for at få det til at fungere.

1.1.138 Control

Organisationer ændrer sig hele tiden og rutiner kan altså kun vedblive at være succesfulde hvis disse også ændrer sig. Ændringerne kan bl.a. skyldes ændringer i de ressourcer, der er til rådighed. Mange af disse ændringer sker så at sige rutinemæssigt mens andre løses ad hoc, dvs. specifikt til et formål. Kontrolproblemet relaterer sig til at mange af de input, der bruges er heterogene, dvs. forskelligartede. Virksomheden påpeger selv disse forskelle ved at indkøbe forskellige maskiner til forskellige formål og oplære forskellige medarbejdere i forskellige opgaver. Samtidig bliver forskelligartede inputs ofte udsat for den samme procedure, men med forskelligt slutresultat. Problemet bliver altså at få fat på inputs med specifikke karakteristika, der passer til virksomhedens rutiner under forudsætning af at disse inputs ikke eksisterer i markedet eller er svære at adskille fra andre inputs. Opgaven bliver altså at løse dette problem med så lidt damage som muligt. Der skal altså vælges (select) mellem alternativer på udbudssiden så disse input passer til rutinen. Dette er kompliceret og dyrt hvis det er svært at fastslå de forskellige inputs karakteristika. Derudover er valget af inputs også afhængig af prisen (da nogle alternativer måske bliver valgt fra pga. høj pris). Der kan derfor være incitament til at ændre (modify) de tilgængelige inputs så de passer til rutinen, dette gælder også i forhold til medarbejderne, fx mht. videreuddannelse, og i forhold til maskiner, der kan ændres. Det centrale for at undgå damage er at overvåge (monitor) for at undgå shirking og dårlige komponenter. Når disse fejl bliver opdaget er det vigtigt at enten modificere inputtet eller søge nyt i markedet. Dog skal det bemærkes at mange af disse fejl

- 166 -

kan være svære at opdage, specielt dem, der aktivt forsøger at undgå at blive bemærket. Endelig er det muligt at tilpasse rutinen så den er mere tolerant i forhold til heterogenitet eller så det er muligt at ændre den når inputs ændrer sig. Selection foretages af indkøbs- og personaleafdelingen. Modifying foretages af personaleafdelingen, chefer, kolleger og teknikere. Monitoring foretages af chefer men er også en del af finansiel- og kvalitetskontrol. Selvom disse ordninger bærer præg af rutine er de ikke fuldt ud omfattende og effektive, fx hvis det ikke er ret ofte man skal vælge (select) mellem forskellige alternativer. Konsekvenserne af kontrol kan altså være forskelligartede og skiftende, fx kan det være nødvendigt at lukke fabrikken en dag for at rydde op eller smide et helt parti varer ud. De konsekvenser, der fokuseres på her drejer sig dog om organizational memory og long-run continuity of routine. Kontrolsvigt kan altså være grunden til eller virkningen på memory lapses. Jf. her at individernes hukommelse eller viden er den vigtigste kilde til organisationens hukommelse eller viden, også mht. tavs viden, som der måske kun er én enkelt medarbejder, der besidder. Denne viden er altså særdeles vigtig for organisationen. Tabet af en medarbejder, der besidder sådan en viden udgør altså en stor trussel for sammenhængen i en rutine (continuity). Hvis en ny medarbejder overtager dennes plads er det altså først over lang tid at han have mulighed for at kunne opnå den samme viden, men vil højst sandsynligt aldrig kunne opnå den helt. Dette fører altså til mutationer i rutinerne, også fordi andre medarbejdere måske prøver at påvirke den nye medarbejder til deres fordel. Disse mutationer er dog ikke altid skadelige. ”Maintenance of a prevailing routine is often an operational target, but it is not an ultimative objective.” Ændringer, der fører til forbedringer i medarbejderens performance er som udgangspunkt velkomment, men det er ikke altid nemt for en lille mand at se hvordan denne forbedring påvirker resten af rutinen eller resten af organisationen og det kan vise sig at forbedringen i denne lille del faktisk er dårligt for resten af systemet. Dette skyldes, at selv en der har et godt kendskab til organisationen og de forskellige systemer og rutiner, kan ikke forudse betydningen af ændringer og når denne ikke kan, kan en ny medarbejder absolut ikke. Derfor er mange organisationer ikke interesserede i mutationer, selv ikke dem, der virker som gode. En ny medarbejder bliver ofte oplært af en ældre og denne ældre medarbejder prøver at forme den nye medarbejder i forhold til eksisterende rutiner uden hensyntagen til den nye medarbejders andre erfaringer – og modsætter sig dermed innovativ forandring. Desuden bliver medarbejderen ofte udvalgt under forudsætning af at denne vil forsøge at tilpasse sig eksisterende rutiner. Det er ikke kun mht. medarbejderudskiftning at mutation er et problem, men også over tid og i omverdenen sker der forandringer, der kan skabe grobund for mutationer. Kontrolsystemet er derfor konstant under pres. De vigtigste trusler på lang sigt er altså de trusler, der, så at sige, kommer snigende og altså undslipper kontrolsystemet. Kontrolsystemet kan også blive for omfattende så det også stopper de forandringer, der rent faktisk er nødvendige. Organisationer har altså brug for rutiner i forhold til modstand mod uønskede forandringer i rutiner og dette viser også at organizational behavior er påvirket af eksisterende rutiner.

1.1.139 Replication

En fundamental del af den ortodokse produktionsteori er aksiomet omhandlende additivitet. Dette betyder blot, at såfremt man opførte to identiske fabrikker med identisk arbejdsstyrke vil disse to altid producere det dobbelte af en enkelt fabrik.

Denne teori gør sig den antagelse, at en perfekt replikation altid vil være muligt, dog med variationer i forhold til den ortodokse tolkning omkring antagelsen. En væsentlig afvigelse er blandt andet hvilke betragtninger, der gøres omkring replikationen. Denne teori betragter replikation som en tids- og

- 167 -

omkostningskrævende proces, hvor man vælger at abstrahere fra de omkostningsrelaterede spørgsmål og i stedet udelukkende fokuserer på de tidsmæssige aspekter. Dette er en markant forskel i forhold til den ortodokse tilgang, der udelukkende fokuserer på strukturen af ex-ante muligheder. En anden væsentlig forskel, som denne teori fokuserer på, er vanskeligheden af at opnå perfekt replikation. Dette illustreres ved brug af et eksempel omhandlende produktion af pærer. En ungarsk producent importerer en maskine til fremstilling, identisk med den der bruges i Tyskland. Men på trods af dette lykkes det ikke at fremstille en eneste perfekt pære i løbet af det første år.

I teorien lægges der altså vægt på at organisationer, der besidder veletablerede rutiner vil være langt bedre rustet til at replikere den pågældende rutine i større målestok. Selve antagelsen omkring replikation har derfor til formål at afspejle de fordele en going-concern organisation vil have såfremt den beslutter sig for at ekspandere indenfor eksisterende rutiner, i modsætning til de problemer den ville stå overfor ved udvidelse af forretningsområder til nye områder.

De fordele der opnås, beskrives efterfølgende ved brug af et eksempel. Når en organisation ønsker at replikere en allerede eksisterende rutine, vil man forsøge at indføre samme rækkefølge på de nye inputs. Eksempelvis vil en eksisterende personelafdeling stå for udvælgelse af nye medarbejdere til en identisk fabrik, da de allerede besidder viden om den type job, der skal udføres. Herved undgår man en lang række problemer, der kunne opstå hvis det var en ny og urutineret personelafdeling, der skulle stå for udvælgelsen. Eksisterende rutiner fungerer altså som en skabelon for nye.

I forbindelse med en sådan replikation af eksisterende rutiner, vil organisationen påføres omkostninger, da der sjældent vil være nok slack resources til at undgå at påvirke driften af den eksisterende produktion. Det vil derfor være nødvendigt at opveje omkostninger forbundet med oplæring i forhold til forventet gavn.

Perfekt replikation af alle facetter i organisationen er et ultimativt mål. Det væsentligste er naturligt nok, at graden er effektivitet er tilsvarende for de to fabrikker, selvom eksempelvis personalesammensætning og rutiner ikke er fuldstændig identiske.

1.1.140 Contraction

Hvis en rutine er succesfuld vil replikation af denne være ønskværdig. Fælles for de efterfølgende eksempler er, at succes måles ud fra profit og såfremt profit er til stede vil man replikere de pågældende rutiner for derigennem at replikere profitten. Der eksisterer en vigtig asymmetri mellem replikation og contraction, nemlig at replikation typisk vil være en frivillig reaktion på succes, mens contraction er en påkrævet handling i tilfælde af fiasko. Hvis det ikke er muligt at oparbejde profit, dvs. hvis prisen på output ikke kan betale for de input, der bruges er der nødt til at blive gjort noget. Rutinen kan altså ikke fortsætte på samme måde som hidtil. Hvis dette er tilfældet er det forventet at organisationen vil påbegynde søgning efter en ny rutine, der passer til ændringerne i omverdenen. Denne slags søgning er lig den analyse, der foretages i forbindelse med imitation (se nedenfor) dog med det forbehold at søgningen når det drejer sig om modgang har betydning for antallet og kvaliteten af de forbrugte ressourcer i søgningen. Hvis det så viser sig at søgningen resulterer i en ny rutine er den gamle rutine ikke længere målet og er derfor genstand for modgang. Ofte vil det dog være sådan at virksomheden ikke vil ændre rutiner, den bliver altså ved med at føle sig forpligtet over for den gamle rutine (altså vedbliver at tro på at den gamle rutine virker). Dette sker typisk når man mener at modgangen kun er midlertidig. I disse tilfælde bliver der kun søgt efter finansielle midler til at opretholde den

- 168 -

eksisterende rutine. Fx når en stor del af et udeleligt system skal udskiftes vælger mange at fastholde og dermed fortsættes der i mindre skala. Hvis man fortsætter med at degradere på denne måde vil rutinen og virksomheden måske helt forsvinde. Der er altså mange faktorer der skal overvejs når konsekvenserne for kontinuer modgang (sustained adversity) skal bestemmes.

1.1.141 Imitation

Det sidste mulighed er at målet er en anden virksomheds rutine. Dette er relevant fordi virksomheder observerer at andre virksomheder foretager sig noget som de selv gerne vil gøre. I dette tilfælde at der er større profit ved at producere et bedre produkt eller mere indtjening ved at producere et standard produkt billigere. Man vil altså duplikere succesen. Her analyseres kun for en virksomhed, der ikke samarbejder med den anden virksomhed. Det der adskiller imitation fra replikation er, at rutinen ikke er synlig, der er altså ikke en skabelon man kan rette sig efter. Det er altså ikke muligt at løse problemer ved at nærlæse skabelonen. Det betyder at kopien, i best-case scenariet, vil være en mutation af den oprindelige rutine hvorved der altså er andre responser på specifikke udfordringer i produktionsprocessen. Dog er formålet ikke at lave en tro kopi men at opnå de samme økonomiske fordele, helst på samme niveau som den anden virksomhed. Forskelle, der ikke går ud over profitabiliteten er derfor acceptable. Dog er der mange måder hvorpå man kan imitere og hvorpå man kan opnå succes. Nogle gange er det nok at nærstudere produktet og arbejde sig bagfra mens det andre gange ikke er muligt hvis produktionsprocessen er karakteriseret ved meget tavs viden (tacit knowledge). Den bedste løsning er derfor oftest at gøre som en replikator og udfylde hullerne efterhånden, på bedste måde. Indirekte hints er en måde.

4. Routines and Skills: Parallels Individual: Skills = Organization: Routines. Forståelsen af individual skills er afgørende for forståelsen af organizational behavior. To årsager hertil: 1. Organisationens capabilities afhænger af de skills individet har og er altså derfor også afhængige af disse skills. Fx tacit knowledge, tavs viden. 2. Det er svært at bevare viden i en stor virksomhed – denne er ofte ikke fleksibel – dvs. viden, der ikke skal bruges ret tit eller skills, der ikke bruges ret tit bliver rusty. Rutiner er altså det samme for en organisation som skills er for individet. Rutiner kræver integration af flere subrutiner og er ofte komponeret uden at den øverste ledelse er med i forløbet. En rutine indeholder direkte interaktioner med omverdenen og der bliver foretaget valg ud fra både omverdenen og organisationen selv men altså uden at drøfte det med ledelsen. Modsat er individets skills ofte et resultat af mange detaljer specielt i forhold til læring. Organizational behavior påvirker altså skills. Det er altså svært at centralisere dette område og dette er en af årsagerne til at mange organisationer oplever problemer her. Dette skyldes at det er nemt at decentralisere og dele en koncentration om detaljer kan det være svært at få et sammenhængende billede af disse detaljer. Whole versus parts diskussionen er altså vigtig her. Det er altså svar at få svar fra hele organisationen på hvordan man skal tackle en ny situation. Dette skal ses i forhold til at få svar fra et enkelt individ om det samme spørgsmål. Organisationer indeholder altså mere viden end hvad de egentlig regner med. Det kan altså være gavnligt at trække på capabilities fra andre individer eller endog fra andre organisationer. Derudover kan man

- 169 -

risikere at organisationen ikke bruger de capabilities der er til rådighed i omverdenen på en effektiv måde fordi de ikke har antydningen af de capabilities de selv tror. Jf. her også bounded rationality i forhold til organisationen (tradeoff mellem capabilities og det bevidste valg). Manglen på centraliseret kontrol gør det bevidste valg sværere.

5. Optimal Routines and Optimization Routines Ortodokse økonomer (dvs. økonomer, der ikke afviger meget fra det oprindelige) er ikke interesserede i hvordan der bliver taget beslutninger, de mener at spørgsmålet vedr. beslutninger har at gøre med hvordan organisationer fungerer og de mener altså at det i stedet har at gøre med hvilke transaktioner eller handler virksomheden gør. Her er der altså en uenighed vedr. konstant optimering. Forfatterne her mener ikke at virksomheder kan optimere hver gang, specielt ikke under uforventede omstændigheder. Evolutionary economists mener altså, at virksomheder fungerer ud fra rutiner og ikke optimering. Eksempel vedr. en ufleksibel rutine og en skiftende omverden – profitten i dette scenarie afhænger altså af ændringer i omverdenen. Her skal betragtninger vedr. alternativer og andre virksomheder også tages med. Den største forskel mellem disse to retninger er altså at de ortodokse altid mener at optimering er det centrale grundlag for beslutninger hvorimod evolutionary economists er af den overbevisning at det er rutiner, der giver bedst information.

6. Routines, Heuristics and Innovation Innovation betyder ændringer i rutiner. Der er altid usikkerhed forbundet med tekniske innovationer men der er også usikkerhed i forbindelse med andre innovationer, fx når der laves ændringer i lagerstyring. Der er to typer af usikkerheder: 1. Der er usikkerhed forbundet med selve innovationen når denne igangsættes idet det ikke altid er helt sikkert præcist hvad innovationen omfatter. 2. Det er ikke altid sikkert at man ved hvad innovationen vil føre med sig – udfaldet er altså usikkert. I dette tilfælde drejer det sig om at ændre en rutine. De næste afsnit beskriver innovationer nærmere.

1.1.142 Puzzles from Prevailing Routines

Det svære er ikke at få besvaret et spørgsmål, det svære er at opstille det rette spørgsmål. Rutiner kan hjælpe med at finde frem til nye innovationer idet der ofte opstilles vigtige spørgsmål når rutiner viser sig mangelfulde eller utilstrækkelige til opgaven. Disse spørgsmål vil ofte være meget konkrete og der er større grobund for at besvare dem og hjælper altså hele problemløsningen. To eksempler vedr. en sjakbajs og en salgsleder, der dog ikke beskrives nærmere da det ikke virker relevant. Disse observationer af mangler i rutiner vil ofte føre til store ændringer idet de udspringer af eksisterende rutiner (antager at det er fordi medarbejdere ’på gulvet’ oftere har større føling med dagligdags opgaver end ledelsen).

1.1.143 Existing Routines as Components

Definition by Schumpeter: ”[innovation is the] carrying out of new combinations.” Det er altså en ny kombination af eksisterende ressourcer. Ethvert nyt resultat er altså ikke bare et svar på et specifikt problem men er endnu en del til de mange komponenter, der er til rådighed. Når der sker innovationer mht. rutiner er det altså hovedsageligt pga. nye kombinationer af eksisterende rutiner. En innovation kan altså både være store og små ændringer, fx andre måder at levere information

- 170 -

eller at man udskifter en subrutine med en ny der basalt set udfører den samme opgave. Det kan være pga. nyt udstyr eller nye skills. Når en eksisterende rutine skal bruges som komponent i innovative rutiner skal to betingelser være opfyldt. 1. Rutinen skal være reliable (pålidelig), altså kontrollerbar, jf. trial-and-error. Den eksisterende rutine skal altså være årsag til nye problemer men skal så at være grundstenen. 2. Den eksisterende rutine skal ikke være tvetydig (ambiguios). Den skal altså kunne bruges uden at der skal overvejes hvordan. Det kan fx være om den eksisterende rutine vil være tilstrækkelig i den nye sammenhæng. Den nye innovations succes afhænger altså af hvor ’god’ den eksisterende er.

1.1.144 Heuristics and Strategies as Routines

Det sidste vedrører de aktiviteter, der knytter sig til innovation og resultaterne af disse aktiviteter. Der er altid usikkerheder i innovationer omkring resultatet og dermed også usikkerheder omkring aktiviteterne. Hvis aktiviteten er nem at forudse kan denne kaldes for en rutine. At prøve at bruge ressourcer til at skabe ressourcer er ikke indforstået men om der skabes resultater er en anden sag idet der ofte skabes resultater, der ikke kan bruges til noget. Heuristic search (= undersøgende søgning) kan bruges i denne sammenhæng. Det betyder at man kan formindske søgning, oftest ved at arbejde sig bagud. Man sætter sig altså et mål og søger derfra bagud for at finde ud af hvordan der skal startes. Mange overordnede beslutninger bliver taget på baggrund af denne form for søgning, da det menes at denne form mindsker søgning i forhold til spørgsmål om overlevelse og profitabilitet – dvs. corporate strategy. Det kan altså ses som værende en del af den evolutionære proces, dvs. den proces virksomheder konstant gennemgår i forandring. Det understreges at selvom man ser innovative aktiviteter som en rutine gør ikke at resultaterne er forudsigelige. Jf. her routinized innovation. Altså rutiner der ligger til grund for innovation

7. Summary: Routines as Genes Teksten har primært til formal at forklare hvorledes organisationer lærer og opbevarer ny viden. Dette sker primært gennem rutiner og learning-by-doing. De fremherskende rutiner i organisationen er med til at opretholde en ’våbenhvile’ mellem de forskellige medlemmer i organisationen og forsøg på at ændre disse indgroede rutiner, kan skabe konflikter, der er skadelige for det enkelte medlem, men også for organisationen som helhed.

Som en første approksimation er dette ensbetydende med, at organisationer oftest vil handle ud fra de rutiner de tidligere har anvendt. På trods af dette handlingsmønster vil enkelte organisationer dog stadig være i stand til at opnå større succes end andre grundet et større udvalg af rutiner, samt andre eksogene omstændigheder.

Som anden approksimation må organisationer forventes at agere i fremtiden på en måde, der svarer til at de blot havde fulgt deres tidligere rutiner.

- 171 -

27. november - The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities

Introduktion

Fokus for denne artikel er på den specielle form for viden som er ansvarlig for organisationens evne

til at udøve sine karakteristiske ”outputs”, mere præcist fremstillingen af produkter eller service og

udviklingen af nye produkter og services. Ved gennemgang af flere forskellige

virksomhedsaktiviteter diskuteres begreber og begrebet ´organizational capabilities´

(organisatoriske evner) identificeres som værende den viden som gør organisationerne i stand til at

udføre denne form for aktiviteter.

Forfatterne af denne artikel deler alle den samme overbevisning men henblik på organisationers

viden. At forstå hvordan organisationer udvikler, vedligeholder, og øger deres evner er i deres syn,

fundamentalt for at forstå hvordan verden fungere og hvordan den ændres.

Først forklares diskussionen omkring evner og hvad denne er omkring og der argumenteres med at

denne relaterer til et distinkt fænomen som ikke er blevet beskrevet nok igennem teorier. I artiklen

introduceres også et udkast til den komplekse intellektuelle baggrund af nuværende forskning af

evner og nogle områder for videre forskning identificeres.

Afsnittene i denne artikel er sat op efter størrelse. Der begyndes med at undersøge udviklingen af

specifikke evner på mikro niveau i organisationen, der fortsættes derefter til forskning på

organisations niveau og derefter til industriens mønstre. Det sidste afsnit omhandler

perspektivering af udviklingen af evner set i forhold til strategisk ledelse og de teoretiske artikler

som illuminerer nogle af de basale årsager som er observeret i empiriske undersøgelser.

- 172 -

Referat

1. Konceptet ‘organisatorisk evne’

Evnen til at gore nogle ting er generelt at have kapaciteten til at bringe denne ting frem som et

resultat af en hensigtet handling. Evner udfylder hullet mellem intentioner og resultatet, og de

udfylder det i en sådan måde at resultatet bærer en definitiv lighed med hvad der var hensigten.

Hos organisationer er den mest relevante intention dog ofte langt fra der specifikke resultat.

Intentionerne ligger muligvis dybt i baggrunden af de specifikke resultater der kommer, men de

fremkommer ofte på baggrund af ting der ikke involverer intentioner inklusiv almindelige

menneskelige handlinger og de automatiske og fysiske handlinger fra maskiner.

Det er derved typisk at det er i opbygningen af de organisatoriske evner at rollen af intentioner er

mest pålideligt fremstillet; en specifik handling er muligvis en intention (Når en ingeniør

virksomhed bygger en fabrik), men den er muligvis også automatisk (som et telefon opkald).

1.1.145 2. En note om begreber

Der er mange forskellige betydninger af begrebet evner i litteraturen og forfatterne vil derfor her

forsøge at opstille de karakteristiske træk ved forskellige begreber.

Man kan ofte tænke på begrebet som et skilt på en sort boks og brugen af skiltet på en gennemsigtig

kasse. Skiltet på den gennemsigtige kasse vil ofte virke mere beskrivende, da man kan se hvad der

er i kasse samtidig.

Begrebet organisatorisk evne er et meget stort begreb og disse evner involverer organiserede

aktiviteter som ofte bliver gentaget i et stort omfang.

Rutiner er bider af organisationens aktiviteter som har karakter af gentagelse og rutiner er derved

en af byggeklodserne for evner. En rutine indeholder ikke nogle forpligtelse mht. størrelse – store

rutiner er ofte fundet i sammenhænge hvor der ikke er nogle der kan forklare dem udover at give

den sædvanlige vage forklaring med at sådan har vi altid gjort det.

Individuelle færdigheder er blandt byggeklodserne af organisatoriske rutiner. Hvad vi normalt

tænker på som individuelle færdigheder er komponenter af rutiner, deres navne er brugbare ved

- 173 -

fremstilling, f.eks. ideen at rollen udført af en uddannet maskinoperatør muligvis kan blive udført af

en anden. Men at ’kende til jobbet’ involvere der er relateret til organisationen og som er

organisations specifikke.

En brugbar mening for færdighederne for organisationen vil derfor være en samling af individuelle

færdigheder i organisationen, uanset om færdighederne er modulere, organisations specifikke eller

ikke organisations specifikke overhovedet. Det kan derfor siges at de organisatoriske rutiner har en

stor funktion i koordineringen af færdighederne i organisationen, dvs. at få samlingen af

færdighederne til at have en brugbar effekt.

Der er også stor forvirring omkring begrebet kompetencer og der er blevet introduceret forskellige

koncepter af kompetencer.

Selznick (1957) introducerede ’distinctive competence’.

I 1990 gjorde Prahadal og Hamel begrebet ‘core competence’ populært.

’Dynamic capabilities’ blev videre udviklet af Teece et al i 1997.

Endnu et vigtigt begreb er ’combinative cababilities’ som blev introduceret at kogut og Zander i

1992.

Der er også steder i litteraturen hvor ’competence’ bliver brugt alene og har en helt anden mening

end når der er sammensat med et andet ord som f.eks. core competence.

1.1.146 3. Organisationers rolle

Næsten alle aktiviteter vi involverer os i i dag involverer en organisation på en eller anden måde,

enten i form af produkter eller services som gør os i stand til at udføre usædvanlige ting, mes

usædvanlig overensstemmelse på usædvanlig kort tid. Det er dog ikke altid at det der er usædvanligt

bliver bemærket og linket til at det er organisationer der gør os i stand til dette.

For at forstå rollen af en organisation er det bedst at være tæt på hvor det sker, men at identificere

alle de ting der er involveret i en gennemførelse af et arbejde er ikke altid lige let og ligetil, da der

er mange ting der er involveret i udførelsen af et bestemt produkt som er influeret af andre

- 174 -

produkter som igen er influeret af andre produkter og services. Organisationer spiller derfor en

meget stor rolle.

Se f.eks. på et fly. Fra personen ankommer til check-in, får sit boarding pass, boarder, sætter sig i

flyveren, der kommer brændstof på flyet, mad til passageren osv. Til persoen ankommer til

destinationen, bliver transporteret fra flyet til selve lufthavne, baggagen bliver læsset af, givet til

personen, personen går gennem tolden og forlader lufthavnen. I denne proces er der mange

produkter og services involveret og mange flere end nævnt her.

Det sker sommetider at et fly er forsinket, at en motor går i stykker eller andet, og dette er en

reminder om at der er rutiner involveret og at hvis en rutine fejler, har det betydning for resten af

produktet.

Det kan derved ses at ligegyldigt hvor man kigger hen har organisationer stor indflydelse og at alle

tilbyder deres evner til en lang historie af organisatorisk og teknologisk udvikling.

1.1.147 4. Evner og beslutninger

I økonomi og andre discipliner som indeholder teoretiske værktøjer for beslutnings teori, er vigtige

antagelser omkring færdigheder og evner ofte implicitte.

Når der skal tages et valg er nogle af de ting vi gør automatiske, mens andre er bestemt at tidligere

beslutninger. Vi agerer derfor ud fra evnerne i vores beslutninger og dette sker også for

organisationer, som udvikler evnen til at udføre ting uden en opskrift og gør derfor nogle gange ting

uden at vide hvorfor eller hvordan de gør det.

1.1.148 5. Undersøgelse af evner: Spørgsmål og anvendelse

Undersøgelsen udvides nu til områder hvor forståelsen for organisationens evner har vigtige

konekvenser. Disse er også områder der har været med til at bygge den esisterende fortåelse af

evnerne og involverer yderligere undersøgelser som bliver ved med at hjælpe til større forståelse.

5.1 evolutionær økonomi og organisations evner

Forskning i evner fremmer den evolutionære økonomiske agenda på tre signifikante måde:

- 175 -

1. Det kommer med konkrete eksempler og specifik empirisk bevis som illustrerer og

supporter den måde organisationernes adfærd er set på i den evolutionære teori.

2. Rutiner spiller en central rolle i formuleringen af den evolutionære teori af Nelson og

Winter.

3. Tæt med nummer 2, da udviklingen af evner også inkluderer en bro mellem den før

dominerende beskrivende anliggende af evolutionær teori og den hævnvundne analyse af

organisationens strategi.

Når noget foregår, foregår der ofte mere end hvad man lige kan se, og mere en den rene udnyttelse

af en given organisations produktions funktion. Den evolutionære proces har indflydelse.

5.2 Organisations evner og strategisk ledelse

Igennem årene er markedet svinget fra fokus på organisationernes strategiske ledelse til fokus på

organisationernes evner. Den samme tendens ses i de studier der er i emnerne, hvor der er kommet

meget mere fokus på organisatoriske evner. Denne fokus på organisationernes evner kommer efter

en periode med strategisk ledelses forskningen var blevet tilført energi fra de økonomiske koncepter

fra den industrielle organisations økonomi og denne fokuserede primært på organisationernes

relationer til dens konkurrerende omverden.

5.3 Teknologi og organisation

Teknologisk udvikling har indflydelse på organisationer og den måde de udvikler sig på. Hvis en

organisation prøver at opnå lederskab indenfor en bestemt form for teknologi kan de overse nogle

andre vigtige aspekter indenfor en anden teknologi, som kan have indflydelse på at de mister deres

lederskab i industrien, da de reagerer langsomt på andre ændringer. Organisationens evner til

forandring og læring har stor indflydelse på dette.

5.4 Organisations evner i organisationernes historie

I dette er det de empiriske resultater der leder vejen. Her er det især pioneren Alfred Chandler der

har skrevet historie. Chandlers fokus var til at starte med på nye former for organisationer at drive

forretning på som var nødvendige for at udnytte det fulde potentiale af ’economies of scale and

scope’ som der var blevet åbnet for med udviklingen af jernbaner og telegraf systemer i midten af

det nittende århundrede. For Chandler var det den måde organisationerne var organiseret på der var

den essentielle begrænsning og som derved fastsatte hvad organisationen kunne og ikke kunne.

- 176 -

5.5 Organisationens evner og økonomisk vækst

Mange har gennem tiden studeret processerne af den økonomiske udviklingen i gennem årene og

har her fokuseret på organisatorisk læring og evner. Derved har disse analyse af organisationers

evner influeret litteraturen omkring økonomisk vækst og international konkurrenceevne. Forbedret

forståelse at dynamikkerne omkring evner på den individuelle organisations niveau ligger derved

grundlaget for en for bedret og anderledes forståelse for mekanismerne af aggregeret økonomisk

vækst.

Fra timerne Det er vigtigt at forstå rutiner og hvad de er for at forstå kompetencer og færdigheder og hvor disse

kommer fra. Rutiner er en byggeklods til kompetencer. Det er også vigtigt at kende forskellen på

rutiner og færdigheder.

Definition af en rutine: En organisatorisk rutiner er gentagende, genkendelige mønstre af

uafhængige aktiviteter der involverer flere aktører.

Definition af færdigheder: Færdigheder er evner individet besidder for at udføre en bestemt

aktivitet. Færdigheder kan være programmerbare (specifikke steps), tacit eller noget vi vælger

automatisk uden vi er opmærksomme på dette.

Organisatoriske rutiner er organisationens niveau som er sidestykke til det individuelle niveau

færdigheder.

- Som individer bruger deres færdigheder, bruger organisationer rutiner

- Rutiner tilhører organisationerne

- Som individer kan lære færdigheder, organisationer kan lære nye rutiner

- Som individer finder det svært at forandre deres færdigheder/vaner når det forventes, finder

organisationer det svært at ændre rutiner når disse først er integreret.

Afslutning/resume Rutiner er byggeklodser til organisationens evner, individuelle færdigheder er byggeklodser til

organisationens rutiner.

- 177 -

Organisationer er overalt og er med i eller har indflydelse på alt hvad vi laver. Der er mange ting

med i at lave ind ting, og mange ting der har indflydelse på nogle af de ting der er med i udførelsen

af en opgave. Organisationernes rutiner er derfor vigtige for at forstå hvorfor organisationer gør

som de gør og kan producere de ting de laver. Når en rutine ikke fungere optimalt har det

indflydelse på mange andre rutiner og derfor et resultat i den sidste ende (f.eks. produktionen af en

bil), og det er når der er en rutine der svigter at man indser at rutiner er vigtige. Det er ikke altid at

rutiner er værdsat i hverdagen selv om de er alle steder omkring os.

• Words to remember

– Key Organizational (unit of analysis) – organizational routines, individual habits

– Repetitive (not once or twice)

– Recognizable Pattern (onlookers can identify it in action)

– Interdependent Actions (one choice affects another)

– Multiple Actors (not done individually)

• If you don’t have all 5 – not a routine!

- 178 -

Lektion 13 – The information processing view of organizations

Organization Design an Information Processing View by Jay R. Galbraith

The information Processing Model Det gør sig ofte gældende, at når der er stor usikkerhed i forbindelse med en given opgave er der også

forbundet et større behov for information. Hvis opgaven er velformuleret, kan man have mere forberedt

før tid, end hvis opgaven er mindre velformuleret, da man her skal bruge mere viden.

Derfor gør det sig gældende at jo mere usikkerhed der er i forbindelse med en opgave, jo mere information

skal vi bruge til at løse denne opgave.

Ved at forme sin strategi og organisation til denne usikkerhed forsøger man at opnå tre ting 1) forøge

muligheden for at gøre noget i forvejen 2) forøge organisationens manglende evne til at benytte denne

forarbejde og/eller 3) mindste det level of performance der er krævet for at opretholdet levedygtigheden.

Hvilken strategi man vælger afhænger at omkostninger ved strategierne.

The Mechanistic Model Hvis vi antager at vi har en stor gruppe og specialister, der alle er krævende for at udføre en stor opgave.

For at få det meste ud af vores ansatte således at de udnytter deres evner og ressourcer mest optimalt

opdeler vi den store opgave i en række subopgaver. Problemer kommer nu i at vi skal have alle disse

subopgaver samlet til den store opgave for at vores opgave er løst. Denne opgave kaldes the problem of

organization design. Dette er et designproblem fordi den der skal udføre en opgave ikke kan kommunikare

med alle de individer denne er afhængige af for at løse opgaven. Opgaven består i at tillade en koordineret

aktion på tværs af en stor gruppe afhængige individer.

Som usikkerheden stiger og mængden af information også stiger skal organisationen gøre noget for at

kunne håndtere alt denne information.

1. Coordination by Rules or Programs: For rutine opgaver kan man med fordel benytte sig af rutiner eller

programmer for at koordinere adfærden mellem to afhængige parter

2. Hierarchy: Som usikkerheden stiger kan organisationen komme ud for nogle situationer hvor de ikke har

nogle regler at forholde sig til. Her kan hierarki spille ind. En jobbeskrivelse har også indbygget nogle regler,

og folk med højere stilling respekteres oftest af folk med lavere. Hierarki har dog også sine begrænsninger,

da mængden af undtagelser stiger samtidigt med usikkerheden og hierarkiet bliver overloadet.

- 179 -

3) Coordination by Targets or Goals: Som usikkerheden stiger sker en stor del af koordinationen ved at man

i stigende grad specificerer ens output/mål. I stedet for at forsøge at specificere adfærden i organisationen

bestræber man sig på at specificere målet man ønsker at opnå, og medarbejderne vælger så den adfærd

som får dem bedst muligt frem til den givne målsætning.

Evnen til at opnå den givne målsætning afhænger for organisationer meget af evnen til at komme med

meningsfyldte submålsætninger for at guide individet frem til det overordnede mål.

Design Strategies Når usikkerheden stiger er det tid til at organisationer begynder at tænke på deres organisations design og

måske ændre denne. Denne organisations design kan organisationer opnå på to overordnede måde. Der er

to måder hvorpå de kan reducere den krævede mængde information, og der er to måder hvorpå de man

øge deres kapacitet til at håndtere flere informationer.

(se figur side 30 i artikel)

1.1.149 Creating of Slack Resources

Måden hvorpå man forsøger at minimere behovet for information i henhold til denne strategi er at skabe

slack ressourcer. Med dette menes at man ikke altid behøver at være super præcis med alt hvad man laver,

der er mulighed for at lave nogle slacks. Her kan man f.eks. lave undtagelser, hvilket gør at man ikke skal

tage forbehold for alle.

Denne strategi er yderst økonomisk krævende, da en organisation skal have mange penge for at kunne lave

mange forsøg. Hvis man ikke er præcis i første omgang kan det meget vel tænkes at man er nødsaget til at

lave flere forsøg for at komme frem til den endelige beslutning. Derfor kræver denne strategi at

organisationen har de økonomiske midler i orden.

1.1.150 Creation of Self-contained Tasks

Her forsøger man at minimere behovet for informationsbehovet. Dette kan f.eks. gøres ved, at have en

specialist ansat i hver afdeling frem for en til deling. Hvis man har en til deling skal denne hele tiden sætte

sig ind i den pågældende afdeling og hvordan dennes adfærd og lignende er. Hvis ex. IT specialisten var en

del af afdelingen vidste denne en del om hvordan afdelingen fungerede og havde derfor ikke det samme

behov for at søge så mange informationer, men kunne derimod beskæftige sig om den pågældende opgave

denne var blevet sat på.

Grupperne kan blive dannet ud fra produktlinier, geografi osv.

- 180 -

1.1.151 Investment in Vertical Information Systems

Organisationen kan investere i mekanismer der giver dem mulighed for at få de informationer de har brug

for uden at overloade hierarkiet.

Omkostningerne ved informationsprocesser kan blive minimeret hvis man f.eks. formaliserer ens sprog i

organisationen, således at der er nogle formalier for hvordan man kommunikere og udtrykker sig på tværs i

en organisation. Et eksempel på et formaliseret sprog er indenfor regnskabssektoren, hvor der er en række

formalier der gør at alle på tværs af lande osv. kan kommunikere sammen.

Hvis man giver en beslutningstager en masse informationer for ofte, vil man komme ud for en situation

hvor denne kan blive overloadet af informationer, hvilket ikke gavner i en beslutningssituation. For at

forsøge at komme denne overload til livs, kan man indføre computere og andre hjælpeværktøjer der kan

lette beslutsningstageren. Hvis man laver en kombination af formalisering og beslutningshjælpeværktøjer

kan man nemme håndtere mere information og sortere i denne for at komme frem til den mest relevante

information til at træffe en mere korrekt beslutning. Beslutningsprocessen bliver på denne måde nemmere

og bedre.

1.1.152 Creation of Lateral Relationships

Den sidste strategi bryder autoritetslinierne og giver beslutningsansvaret til den der er berørt af situationen

i organisationen uden at reorganiserer organisationen omkring self-contained groups. Dette gøres for at

komme tættere på beslutningsprocessen og derudover skabe en hurtige beslutning. Der findes forskellige

måder at gøre dette på.

Direct Contract

Ved denne form tager den der står overfor problemstillingen beslutningen. På denne måde bryder man

med hierarkiet i organisationen, der ellers betyder at alt beslutningsansvar går op af. En der skal træffe en

beslutning skal dermed snakke med dennes overordnede osv. hvilket besværliggør processen.

Liaison Roles

Her er der tale om en person der har til opgave at være en form for formidler mellem parter i

organisationen. Man skal observere og filtrere informationer på tværs i organisationen, og på denne måde

får man bedre og mere meningsfyldt information.

Task Forces

- 181 -

Når der opstår problemer kan man også benytte sig af denne form. Task forces er horisontale kontakter

som er designet til at løse problemer i organisationen. Medlemmerne af disse task forces kan både være

fuldtidsansatte samt deltidsansatte. Oftest består disse task forces kun så længe der er problemer i

organisationen, hvorefter de enkelte medlemmer passer deres normale opgaver i organisationen.

Teams

Teams er en form for forlængelse af task forces. Her er der tale om teams der er en form for permanente

task forces som opstår overfor permanente problemer og beslutningsprocesser.

Integrating Roles

Ved denne form har man nogle individer I organisationen der fungerer som eksperter. Hvis man står

overfor en problemstilling kan man dermed sende dette videre til en ekspert, som så har kompetencerne til

at træffe den bedste løsning.

Managerial Linking Roles

Her handler det meget om af give et individ i organisationen ekstra autoritet/power, for at denne kan

integrere mere i organisationen. Denne integration sikrer af flere på tværs i organisationen arbejder

sammen, og kan dermed dele viden.

Matrix Organization

Ved denne form har hver medarbejder to overordnede i to forskellige hierarkier. Design problemer bliver

her at vise hvem af de to overordnede der har autoriteten. På denne måde har man mere specifik viden

som individ, og kan specialisere sig mere. Hvis man har problemer kan man gå til den overordnede der ved

det.

(se evt. figur side 34 i artikel)

Choice of Strategy En organisation kan følge en eller kombinere de nævnte strategier. Her skal man også holde sig for øje at

”ikke at beslutte sig, er også at beslutte sig”.

Hvis man står overfor en situation hvor man vil introducere et nyt produkt på markedet, gå ind på et nyt

marked osv. Må man gøre sig nogle overvejelser i forbindelse med at øge ens informations level.

Artiklen nævner at der sikkert også er en femte strategi som ikke omtales i artiklen. I stedet for at ændre

organisationen i forhold til omvernen, kunne man få omverdenen til at ændre sig, således at den passer til

- 182 -

organisationen. Dette kunne f.eks. gøres i henhold til langsigtede kontrakter. Her forsøger man at minimere

usikkerheden i omverdenen ved at påvirke denne. Organisationen ændres altså ikke, hvilket er tilfældet

med omverdenen. Her skal man bare holde sig for øje, at dette også har omkostninger som skal

sammenholdes på lige fod med omkostningerne ved de fire ovenfor nævnte strategier.

Summary Formålet med denne artikel er give en forståelse af hvorfor usikkerhed i forbindelse med en given opgave

er vigtigt for en organisations form.

De vigtigste elementer i denne artikel er denne viden, samt figuren der omtaler de fire strategier.

Markus

Til orientering, snakkede Markus i timen om, at dette var en teori der havde været brugt i lang tid. Har

forholdte sig også kritisk overfor teorien, som han syntes var meget god at kunne, men man havde alligevel

en ide om, at dette ikke bare var den rene sandhed. Denne måde med at tilpasse sig omgivelserne er en

løsning, men man kan også bestræbe sig på at få omgivelserne til at tilpasse sig os, eller et alternativ som

mange virksomheder benytter sig af, at gøre som vi altid har gjort.

- 183 -

Lektion 14 – Organizational learning and adaption

Organizational learning: The contributing processes and the literatures Introduktion I denne artikel undersøges fire elementer som er relateret til læring. Disse er knowledge acquisition, information distribution, information interpretation og organizational memory. I artiklen formuleres disse og vedrørende litteratur beskrives og kritiseres.

Der findes meget litteratur om knowledge acquisition og den del der vises i denne artikel består af fem underelementer 1) viden der er tilstede ved organisationens opstart, 2) læring fra erfaring, 3) læring fra at observere andre organisationer, 4) udbygning af organisationen med komponenter som besidder den viden som er nødvendig men som ikke haves af organisationen selv og 5) søgning efter information om organisationens omgivelser og præstationer.

Formålet med denne artikel er at komme med en mere komplet forståelse af organisatorisk læring og give forslag til hvordan litteraturen om emnet kan forbedres i fremtiden.

De fire elementer af organisatorisk læring uddybes. Behovet og mulighederne for at udføre yderligere research og for at integrere allerede udført research kortlægges.

For forskere er bevidst læring det centrale punkt. De ser læring som noget der bevidst udføres for at øge effektiviteten. Nogle forskere går endda så vidt at de mener at der skal være sket en effektivisering i organisationen før man kan konkludere at organisatorisk læring har fundet sted. Det er vigtigt ikke at lade sig begrænse af denne forestilling. Læring behøver ikke være bevidst eller tilsigtet. Læring øger heller ikke altid effektiviteten. Til sidst behøver læring ikke udmønte sig i nogen synlig ændring i adfærd.

Organisatorisk læring kan defineres gennem egenskaber. Fire egenskaber er særligt relevante; eksistens, bredde, detaljerighed og grundighed.

Mere organisatorisk læring finder sted når flere af organisationens komponenter får fat i denne viden og forstår at den er potentielt brugbar. Dette hænger sammen med bredden.

Mere organisatorisk læring finder sted når flere mere varierede fortolkninger udvikles. Dette relateres til detaljerigdommen.

Mere organisatorisk læring finder sted når flere organisatorisk enheder udvikler ens forståelse af fortolkningerne. Dette relaterer til grundighed.

Denne artikel handel om fire læringsrelaterede dele. Knowledge acquisition er processen hvorved viden opnås. Information distribution er processen hvorved ny information fra forskellige kilder deles og leder til ny information eller forståelse. Information interpretation er processen hvorved distribueret information gives en eller flere fælles fortolkning. Organizational memory er midlet hvorved viden gemmes til fremtidig brug.

Modellen nedenfor sammenfattet alle disse begreber.

- 184 -

Definitioner på læring er følgende:

An entity learns if, through the processing of information, the range of its potential behaviors is changed. (Huber,1991.)

Knowledge acquisition Eksempler på formelle aktiviteter til at indhenter informationer og viden kunne være kundeundersøgelser, research og evaluering af konkurrenternes produkter. Diskussionen i denne del af artiklen udvikles rundt om de 5 processer hvorved organisationer tilegner sig information eller viden; 1) congenital learning, 2) experimental learning, 3) vicarious learning, 4) grafting og 5) searching.

1.1.153 Congenital learning

Individerne eller organisationen der opstarter den nye organisation har viden om den nye organisations initiale omgivelser og hvilke processer organisationen kan benytte for at udføre iværksætterens intentioner, og de giver afgang til denne viden til den nye organisations medlemmer. Denne viden er arvet. Organisationens væsen er influeret af dens skabers væsen og dens grundlæggelse. Der er en general enighed om at en organisations congenital viden påvirker fremtidig læring meget.

1.1.154 Experimental learning

Når organisationen er oprettet tilegner de sig noget af deres viden gennem direkte erfaring. Nogle gange sker denne læring gennem systematiske, bevidste indsatser. Men oftere er det ubevidst og usystematisk.

- 185 -

Organizational experiments Experience learning udbygges gennem tilgængeligheden til og analyse af feedback. En tilgang til at hvordan bevidst organisatorisk læring øges er gennem præcisering af feedback omkring årsag-virkning relationer mellem organisationens handlinger og effekter. En anden tilgang er at sikre indsamlingen og analysen af feedback.

Organizational self-appraisal Organizational self-appraisal er en anden form for experiential learning. Denne tilgang fokuserer på medlemmernes interaktion og medvirken som kritisk for læring og på at forbedre medlemmernes mentale helbred og forhold som et af de vigtigste mål for læring.

Action research er en af flere tilgange som ses indenfor emnet Organizational development. Dette felt koncentrerer sig om at igangsætte ændringer i organisationen for at forbedre kvaliteten af arbejdslivet for medlemmerne.

Evaluation of the literature on learning from experience En gennemgang af litteraturen om experiential learning viser at der er meget som er blevet undersøgt men giver samtidig anledning til 4 bekymringer. For det første er der meget få formelle systematiske field undersøgelser. For det andet er der ikke særligt mange forskellige forskere til at undersøge de forskellige emner. For det tredje trækker de nye undersøgelser ikke på tidligere undersøgelser og for det fjedre er der ikke megen interaktion mellem de forskellige forskere fra de forskellige emner.

1.1.155 Vicarious learning: Acquiring second-hand experience

Der er også andre metoder at lære på end gennem experiential learning. Organisationerne forsøger at lære om strategier, administrative praksisser og specielle strategier ved at lære fra andre organisationer.

1.1.156 Grafting

Organisationerne udbygger ofte deres videns base ved at indhente et nyt medlem som har den nødvendige viden. Dette kaldes grafting. Hvis det er kompleks viden organisationen behøver, er grafting ofte en hurtigere metode end forsøgsbaseret eller efterligningsbaseret læring.

Vi kan forvente at brugen af grafting vil stige i takt med at det bliver mere nødvendigt for organisationen at tilegne sig hurtig information som ikke er kendt for dem i forvejen.

1.1.157 Searching and noticing

Searching kan forekomme i tre former, scanning, focused search og performance monitoring. Scanning er brugen af sencing af et vidt spektrum af information om organisationens eksterne omgivelser. Focused search er når medlemmer af organisationen søger indenfor et smalt defineret område enten internt i organisationen eller eksternt i omgivelserne. Performance monitoring bliver brugt til at vægte både fokuseret og bred sencing af organisationens effektivitet med hensyn til at opnå de opstillede mål.

Noticing er indsamling af information som ikke ske med vilje.

- 186 -

Evaluation of the literature on learning by searching De fem forskellige metoder til informationsindsamling, congenital learning, experiential learning, vicarious learning, grafting og searching and noticing kan til en vis grad være substitutter for hinanden. Der er dog visse situationer hvor den ene metode er mere brugbar end den anden.

Information distribution Problemet er at organisationer tit ikke ved, hvad de ved. Når information bliver distribueret rundt i organisationen, så flere og mere varierede kilder eksistere, er det mere sandsynligt at individer og enheder kan lære. Derfor fører distribution af information til mere bredt funderet organisatorisk læring.

Organisatoriske grupper ved ofte ikke hvor deres individuelle viden kan skabe synergieffekter. En metode der fremmer medlemmernes evne til at koble deres egen information med andre er internal employee transfer. Ved at kombinere information skabes der ikke kun ny information, der skabes også ny forståelse.

Information Interpretation Det er rimeligt at konkludere, at mere læring er sket når, flere og mere varierede fortolkninger er udviklet, da denne udvikling ændrer antallet af mulige adfærdsmønstre for organisationen.

Det virker sandsynligt at graden af fælles fortolkning påvirkes af 1) hvor ensartet enhedernes tidlige cognitive map er, 2) hvor ensartet opsætningen af den kommunikerede information er, 3) graden af media richness, 4) hvor stor byrde af information der lægger på den fortolkende enheds skuldrer og 5) graden af unlearning som er nødvendig for at forstå den nye information.

1.1.158 Cognitive maps and framing

Hvis ikke informationen er ensartet opstillet ved distribution til forskellige enheder er det mindre sandsynligt at en ensartet fortolkning vil fremkomme.

1.1.159 Media richness

Definitionen på media richness er kommunikationsmediets kapacitet til at ændre den mentale forestilling indenfor en given tidshorisont. Der er to underlæggende dimensioner. Variationen af stikord som mediet kan transportere og hastigheden hvormed feedback kan blive givet.

1.1.160 Information overload

Effektiviteten af fortolkningen i og imellem de forskellige enheder er ikke så høj, hvis informationen der skal fortolkes overgå den kapacitet enheden har til at behandle informationen tilstrækkeligt.

1.1.161 Unlearning and its effect on learning

Definitionen på unlearning er “a process through which learners discard knowledge”.

- 187 -

Organizational memory Meget tyder på at den menneskelige del af organisationens hukommelse ikke er helt tilfredsstillende. Blandt andet personale udskiftning og det faktum at medlemmerne af organisationen ikke ved hvilken information der eksisterer i forvejen i organisation, påvirker organisationens hukommelse.

Summary I summary i artiklen gives der forslag til hvordan kvaliteten af litteraturen indenfor organisatorisk læring forbedres og bringes videre. Problemerne med den litteratur der findes er blandt andet at der findes meget lidt underbyggende teori om organisatorisk læring. For at komme problemerne i livs foreslås det blandt andet at forskerne i stedet for at konkurrere om at forske, forsker samme og dermed udnytter hinandens viden.

Opremsning Organizational learning, experiential learning, grafting, vicarious learning, sencing, congenitial learning, searching, knowledge acquisition, information distribution, information interpretation, organizational memory.

Afslutning Artiklen omhandler hovedsagligt litteraturen om organisatorisk læring og dennes mangler. Det er ikke nødvendigvis det der er det mest relevante i denne artikel. Den relevante del er sammenfattet i modellen på side 2 i dette referat. Her ses metoderne til læring og de andre delelementer indenfor organisatorisk læring.

- 188 -

Referat af Nærsynet læring ” The Myopia of Learning” (1993) - Lecture 14,

den 11 dec.08

Formål Organisatorisk læring har mange fortrin - men nogle læringsprocessor skal man dog være

opmærksom på har nogle vigtige begrænsninger. Som det er velkendt skal læring kunne begå sig

med forvirrende læringsoplevelser, men også det komplicerede problem at balancere mellem de to

konkurrerende mål at udvikle ny viden og samtidig udnytte de aktuelle kompetencer for at kunne

være konkurrencedygtige på markedet.

Formålet med denne artikel er at se på hvordan organisationer bærer sig ad med dette, gennem

simplificering og specialisering og hvordan disse to læringsprocessor bibringer 3 former for

nærsynet læring.

1. Tendensen til at overse problemer på lang sigt

2. Tendensen til at overse ting som er langt væk

3. Tendensen til at overse fejltagelser

Derudover ser artiklen også på hvordan organisationer nogle gange fastholder at udforske (explore)

hvis der er en indlysende tendens til at overinvestere i udnyttelse (Exploitation).

Traditionel ledelsesteori baseret på bunden rationalitet er ikke

tilstrækkeligt Strategisk ledelse teori har været opbygget på basis af rationel tankegang, som har været opbygget

på basis af uperfekte informationer og derfor begrænsninger på læring.

Derfor har eksperimentel læring vundet indpas i vores verden i dag og mange konkurrencedygtige

og succesfulde virksomheder er i dag kendetegnet ved at de kan tage ved lære fra deres

eksperimentelle læring og implementere det i deres teknologi deres design og handlinger.

Men eksperimentel læring er ofte en fattig lærer- da den typisk er ret mangelfuld i forhold til de

meget komplekse omgivelser og skiftende natur i verden i dag og har mange af de samme kognitive

begrænsninger som tilbageholder rationel læring.

- 189 -

To læringsmekanismer til at letteregøre eksperimentel læring Organisationer benytter sig af 2 forskellige læringsmekanismer for at letteregøre den

eksperimentelle læringsproces.

1.1.162 1: Simplifikation

Læringsproces som søger at simplificere og minimere interaktioner

1.1.163 2: Specialisation

Læringsproces som fokuserer på at indsnævre konkurrence til et enkelt område.

Begge læringsprocessor har deres fordele og ulemper, men er begge vigtige i diskussioner

om design af læring i organisationer.

Læring forudsætter en tolkning af oplevelsen(the experience). Organisationer afkoder deres

resultater i succeser og fejltagelser og udvikler herudfra ideer om hvad der fik dem dertil.

Men det kan være farligt at stole på blindt på denne læring da, eksperimentel læring er

overskygget og formet af mange aktører som simultant lærer- derfor kan simultan læring af

forskellige underafdelinger i et forstyrrende omgivelser være svære.

1.1.164 Nedbrydelse og vedtagelser

Så længe problemer er nedbrydelige kan afdelingigsering være effektivt. Men organisationer

vedtager også deres egne omgivelser, ved at behandle problemer som separate kan faktisk

gøre dem separate. På den måde bliver problemer som ikke ses til ikke-eksisterende.

Men ved at indsnævre flowet af informationer mellem underafdelinger begrænser viden om

muligheder og aktiviteter. Reduktion af viden leder til en reduktion i vigtigheden.

Underafdelinger konstruerer konstant private verdener når mentale modeller bliver svære.

1.1.165

1.1.166 Specialisering og princippet i læringssubstitution

Et læringssystem kan tilpasse sig gennem mange forskellige mekanismer med forskellige

pointer men med samme overordnede effekt. Derfor er succesen af tilpasning til en del en

reduktion af tilpasning til en anden del. Tilpasning har derfor tendens til at virke hæmmende

på tilpasning et andet sted. Dette producerer specialisering af læringskompetence.

- 190 -

1.1.167 Multiple aktører

Der er skal tages højde for langsomme og hurtige aktører. Hurtig tilpasning af en gruppe

gør behovet for en anden gruppe, mindre. Ved at den ene rykker sig, gør den det mindre

vigtigt for den anden at rykke sig.

1.1.168 Multiple mekanismer

Ændringer i søgninger, slack og mål fungerer som substitutter for hinanden. De kan alle

hver især udfylde ambitions equillibriummet – men de har alle forskellige effekter på

virksomheden.

1.1.169 Multiple responser: Afgange, stemmer, og loyalitet

Folk som er utilfredse kan enten forlade organisationen eller bruge sin stemme til at prøve at ændre

situationen. Hver især er de substitutter for hinanden. Men fra en organisations synspunkt afgange

medfører kun mindre krævende aktører, som med tiden vil mindske evnerne. Derfor vil

organisationer gerne sløve afgangen af kvalitets bevidste aktører længe nok til at bruge deres

indflydelse på forbedringer. En måde at gøre dette på er gennem loyalitet. Det sænker undersøgelser

og tilpasninger i forhold til at øge presset på slack.

1.1.170 Multiple beskyttede læringer

Lærings eksperimenter er beskyttede. Det fremkommer på flere forskellige planer som er relaterede

til hinanden, på samme tid. Ved beskyttet læring, er læring på et niveau et substitut for læring af et

andet. En forbedring af en eksisterende teknologi kan være et substitut for at udvikle en anden

teknologi.

Hurtig adaption på et niveau leder til en langsom adaption på et andet niveau. Hvis marketing finder

nye markeder for eksisterende produkter, behøves R&D ikke ændre sig så hurtigt. Men ofte betyder

dette at læring på det operative niveau substituerer for læring på højere niveauer. Hvis kunder

adapter til ineffektivitet, vil producenterne være mindre tilbøjelige til at gøre det.

Men på lang sigt kan first-order læring ikke substitueres a second-order læring.

Problemer ved nærsynethed (myopia) Både specialisering og simplificering kan forbedre en virksomheds præstationer, men også lede til

begrænsninger for forbedringer af disse. Der er 3 former for nærsynethed.

- 191 -

1: Tendensen til at overse problemer å lang sigt

Erodering af vedtagelser (enactments)- simplificering fanger ofte de centrale elementer af de

tidligere omgivelser, end de tilfældige nuværende omstændigheder. Folk bliver eksperter på deres

ejet lille område og fejler når den simple verden ikke længere er holdbar, men tværtimod irrelevant.

Anden-ordre effekter på specialisering - læring som leder til en komparativ fordel indenfor et

domæne kan ødelægge de adaptive kompetencer i et andet domæne.

Kompetence fælder - der er et positivt feedback-loop mellem eksperimentering og kompetence. De

indvilger sig i kompetente aktiviteter oftere, hvilket øger eksperimenteringen og derfor også

kompetencen.

Magtfælder - Magt muliggør en organisation til at ændre sine omgivelser frem for at tilpasse sig

dem. Å den måde kan en virksomhed miste sin evne til at reagere på omgivelserne. Hvis de mister

kontrol over det, vil de være seriøst få problemer på lang sigt.

Videns inventar og problemer med timing- tiden mellem forventningen af et problem og den

aktuelle ankomst, kan for en virksomhed være utilstrækkeligt, til at identificere og udvikle viden til

at kunne respondere på den mest effektive måde

2: Tendensen til at overse det store billede

Udvælgelse af lærerer- Organisationer som bliver veletablerede i deres omgivelser vil ofte dø når

omgivelserne ændrer sig. Men denne selvdestruktive læring gør det muligt for en udskiftning af

gamle organisationer lettere.

Diffus Viden: Viden skaber evner til at finde evaluere og udnytte andres ideer. Men hvis alle kun

udnytter uden at udforske selv, vil der på lang sigt ikke være nogle nye innovationer.

3: Tendensen til at overse fejltagelser

Biased repræsentation af fortiden – leder til fejlagtige læring

Læring fra usædvanlige events - skaber et urealistisk billede

Eksploration/ exploitation balancen:

Problemer ved at vedligeholde balancen er lærings fælderne

- 192 -

Fejltagelses fælderne: De fleste nye ideer er nogle dårlige nogle, så derfor er innovationer

ulønsomme. Afkastet fra en hvilken som helst innovation, teknologi eller reform er delvist en

funktion af en organisations oplevelse med den nye ide. Derfor e selv succesfulde innovationer, når

de først introduceres tilbøjelige til at klare sig ringe indtil læringen er blevet lagret ved brugen af

disse innovationer.

Bestræbelser/ambitioner tilpasser sig nedefter langsommere end de tilpasser sig opad og udstiller et

konstant og optimistisk bias.

Succes fælden:

Tidligere succeser belønner exploitatiopn frem for det lavere potentielle succes ved exploration.

Fælden her kan blive ødelagt ved hurtig tilpasning af bestræbelser eller falsk feedback omkring

magten ved exploration.

Exploitaion genererer klarere tidligere og tættere feedback end exploation- derfor er der en tendens

til at exploitation uddriver exploration.

Bibeholdelse af exploration:

Der er 3 processor som kan hjælpe til at fastholde exploration.

Incentiver: Opgave af ejendomsrettigheder til succesfulde undersøgelser (ex: patenter, love om at gå

konkurs, aktie tildelinger)

Organisatorisk struktur: bruge fejltagelser til at tilbagekalde tidligere læring, implementering a

tidligere løsninger, kommunikere om nuværende problemer kan alle hver især medføre øget

eksperimentering. De fleste forsøg er mislykkedes, men til tider, vil en eller to af dem indeholde frø

til at gå i en ny retning.

Virksomheden kan også undgå at overdrive socialiceringen af nye medlemmer - Dette kan give

virksomheden mulighed for at lære fra nye medlemmer før de bliver ”påvirkede” af de gamle

medlemmer.

Tro: Virksomheder kan også ændre deres risiko præference eller deres opfattede risiko.

- 193 -

Opsummering: Organisatorisk læring kan være en meget vigtig faktor til at opnå organisatorisk intelligens, men

læring er langt fra en universalløsning til at opnå organisatorisk intelligens. De fordele læring kan

bibringe en virksomhed er begrænset af 3 store nærsynetheds problemer.

1: nærsynethed i forhold til problemer som kan opstå på lang sigt.

2: nærsynethed i forhold til problemer som kan opstå i det større billede

3: nærsynethed i forhold til at analysere fejltagelser.

Alle disse forme for nærsynethed at kompromitterer effektiviteten af læring. Endnu vigtigere gør de

det kompliceret at vedligeholde en god balance mellem exploitation og exploration niveauet i

virksomheden. For størstedelen af tiden leder denne nærsynethed lærende organisationer ind i

besværligheder med at bibeholde tilstrækkeligt exploration.