Page 1
Medlemmer:
Kons. vicedirektør Annette Lund (fmd.) Kons. stedfortrædende vicedirektør Steffen Skovfoged Prodekan for undervisning Peder Østergaard Prodekan for forskning og internationalisering Johnny Laursen Prodekan for uddannelse Søren Kruse Institutleder Erik Østergaard Jensen Studiechef Kim Kusk Studieleder Unni From Uddannelseschef Hanne Toksvig Sekretariatetsleder Maya Jepsen Stud. Thea Fredriksen
Den faglige forandringsproces
Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet Arbejdsgruppen vedr. studieadministration
Page 2
2 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Indhold Organiseringen af uddannelsesadministrationen på Aarhus Universitet ................................................. 3
Organisering og prioritering af opgaveløsningen i dag. ............................................................................ 5
Hvor skal opgaveløsningen organisatorisk placeres ................................................................................ 13
En sammenhængende uddannelsesledelse ............................................................................................ 16
Modeller for referenceforhold ................................................................................................................ 19
Fordelingen af opgaver mellem de nuværende vicedirektørområder når det handler om
uddannelsesadministration ..................................................................................................................... 23
Håndtering af geografiske udfordringer .................................................................................................. 26
Implementerings og – tidsplan ................................................................................................................ 28
Bilagsoversigt ........................................................................................................................................... 29
Page 3
3 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Organiseringen af uddannelsesadministrationen på Aarhus Universitet
Uddannelsesadministrationen skaber værdi for og på universitetet ved:
- At sikre rekruttering af tilstrækkelig mange studerende med de rette kvalifikationer og den rette
motivation
- At sikrer planlægning og afvikling af undervisning og prøver på måder, der i videst muligt omfang
sikrer, at det videnskabelige personale kan have maksimal fokus på læring og evaluering
- At medvirke til at sikre og dokumentere at kvaliteten i uddannelserne er i overensstemmelse med
gældende regler og at dette på bedst mulig måde synliggøres overfor universitetets interessenter
- At informere og vejlede studerende, der har behov for dette, på måder, der både tilgodeser den
enkelte studerendes behov og universitets uddannelsesstrategier
- At medvirke til at skabe fleksibilitet i og mellem uddannelser
- At bidrage med viden om og hjælp i udviklingen af nye udbud, eksisterende og nye uddannelser,
samt akkreditering af disse
Uddannelsesadministration understøtter kerneaktiviteten uddannelse, og har regulær forankring og
berettigelse på alle tre niveauer i universitetets indre struktur:
Uddannelse udspringer af fagniveauet(-erne).
Uddannelse kvalitetssikres af familieniveauet
Uddannelsesadministration understøttes og koordineres af fællesniveauet.
De tre niveauer i uddannelsesadministrationen har en lang tradition for at samarbejde om opgavers løsning
– både internt og i forhold til søsterinstitutioner o.a., for at udfordre vanetænkning og for at bidrage til
forandring og til stadighed være opmærksom på sikker drift.
Det overordnede princip i forbindelse med arbejdsdelingen mellem de administrative niveauer er således at
sikre sammenhæng og flow i opgavernes udførelse.
De tre niveauer har hver sine kendetegn og organisatoriske styrker og kompetencer, som kort kan beskrives
som følger:
Det fagnære uddannelsesadministrationsniveau er kendetegnet ved at være nær ved den/de fagligheder
uddannelsen(-erne) udspringer af. Der rummes her kendskab til og forståelse for faglige diskussioner om
progressioner, forudsætningskrav og læringsmetoder. Denne viden er af afgørende betydning i forbindelse
med løsning af opgaver, der er tæt forbundet til planlægning af undervisning, faglig vejledning og ved de
opgaver, der er kendetegnet ved at handle om mødet mellem underviser og studerende og dermed
kvaliteten af uddannelsen. Samtidig spiller fagniveauet en central uddannelsespolitisk rolle ved at være
centrum for de konkrete uddannelsers udvikling, sikring af arbejdsmarkedssigte og garant for omsætningen
af aftageres krav og forventninger til kompetencerne hos dimmittenderne.
Page 4
4 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Familiens uddannelsesadministrationsniveau (fakultetet) er kendetegnet ved- at kunne se
sammenhængende på beslægtede uddannelser, at kunne sikre fælles udnyttelse af fag- og
kursuselementer og at være koordinerende i forhold til uddannelser, hvor flere fagligheder spiller ind,
herunder også at have overblikket over mangler og behov i de beslægtede uddannelsers udvikling både per
uddannelse og på tværs af familien. Familiens uddannelsesadministration udgør dermed en af de afgørende
forudsætninger for en fortsat udvikling af det indre uddannelsesmarked, fordi det er her, der skabes
sammenhæng mellem de overordnede uddannelsespolitiske strategier og driften af uddannelser.
Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling er forankret her, fordi det systematiske kvalitetsarbejde dermed løftes
op til en disciplin som ikke indskrænkes af den dybe faglighed, men er i dialog med fagligheden. Hermed ses
balancen sikret ift. at sikre og bevare kvaliteten af kerneydelsen uddannelse, samtidig med at den ikke
bliver fagsnæver.
Det fælles uddannelsesadministrationsniveau (primært AU Studieadministration) er kendetegnet ved at
løfte opgaver, der kræves eller ønskes fælles løsninger på. Klassisk løses store tunge drifts- og
udviklingsopgaver, som involverer håndtering af store populationer, samtidig med at fællesniveuaet
koordinerer og bidrager til videndeling om kvalitetsarbejdet, regelfortolkning og fælles løsninger på fælles
udfordringer, på universitetet såvel som nationalt. Der rummes her overblik over det samlede udbud af
uddannelser, den samlede studenterpopulation og den eksisterende og fremtidige systemmæssige
understøttelse af de fleste uddannelsesadministrative processer.
Page 5
5 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Organisering og prioritering af opgaveløsningen i dag.
Som led i arbejdet har gruppen, gennem hovedområdernes administrations- og uddannelseschefer, kortlagt
de studieadministrative ressourcer anvendt på de uddannelsesmæssige kerneprocesser (udbyd
uddannelse, optag studerende, afvikl undervisning, afvikl prøve, tildel grad) og støtteprocesser (vejledning,
SU, systemudvikling og vedligehold, indberetning og ledelsesinformation m.fl.). Kortlægningen følger en
tilsvarende metode anvendt i AU på STADS-programmet.
Den hast hvormed dataindsamlingen har været gennemført har betydet, at forståelsen og accepten af
metoden ikke har været lige stor alle steder. Generelt er tallene derfor behæftet med usikkerhed
begrundet i forskellige opfattelser af, hvad kategorierne indeholder og ikke mindst hvad man tæller med
som uddannelsesadministration (nogle hovedområder har til eksempel anført deres prodekan som 100%
uddannelsesressource, mens andre slet ikke har medregnet prodekanen)
Indholdsmæssigt er en af de største fejlkilder, at VIP ressourcer generelt ikke indgår.
Ovenstående forbehold in mente, ses der nogle interessante pointer af tallene. Pointerne er forenklede og
nuancer er ikke medtaget her:
Den samlede procentuelle ressourcefordeling på AU
Opgavetyper
Den relative fordeling af ressourcer på kerneprocesser og støtteprocesser er stort set ens på tværs af
hovedområder (dog fylder undervisning forholdsmæssigt mere på Health end øvrige områder, fordi
kategorien også rummer drift at tandlægeklinik, konservatorer m.v.).
De ressourcetunge områder er undervisnings- og eksamensadministration samt studievejledning, som
samlet lægger beslag på tæt ved halvdelen af ressourcerne. Klager, dispensationer m.v. fylder
ressourcemæssigt overraskende lidt i det samlede billede i forhold til italesættelsen heraf.
Strategi og ledelse
14%Godkend
uddannelse5%
Optag9%
Undervisnings-adm.16%
Eksamensadm.19%
Bevis2%
Studievejledning19%
Merit2%
Dispensation2%
Klager1%
SU3%
Legater0%
Aktivitetskontrol1% LedInf.
2% Systemvedl.5%
AU TOTAL
Page 6
6 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Strategi og ledelse
15%
Godkend uddannelse
5%
Optag6%
Undervisningsadm.
16%Eksamensadm.
25%Bevis2%
Studievejledning20%
Merit2%
Dispensation3%
Klager1%
SU0%
Legater0%
Aktivitetskontrol0%LedInf.
2%
Systemvedl.3%
Business and Social Sciences
Strategi og ledelse
10% Godkend uddannelse
9%
Optag8%
Undervisningsadm.
19%Eksamensadm.16%
Bevis2%
Studievejledning19%
Merit3%
Dispensation3%
Klager2%
SU1%
Legater0%
Aktivitetskontrol1%
LedInf.6%
Systemvedl.1%
Faculty of Science and Technology
Strategi og
ledelse2%
Godkend uddannelse
7%Optag
2%
Undervisningsadm.
49%
Eksamensadm.17%
Bevis2%
Studievejledning15%
Merit1%
Dispensation2%
Klager0%
SU0%
Aktivitetskontrol1%
LedInf.0%
Systemvedl.2%
Faculty of Health
Page 7
7 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Fordeling mellem niveauerne
Knap 40% af ressourcerne findes på fag-/ institutniveau. Godt 40% findes på familie-/fakultetsniveau mens
de resterende godt 20% findes på fællesniveau. Eksamens- og uddannelsesadministration er det, der fylder
på institutterne. Fordelt på medarbejderkategorier er det primært HK, der varetager disse opgaver.
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
Fælles Fak Inst
80,122%
153,741% 136,4
37%
Strategi og ledelse
15%Godkend
uddannelse7%
Optag3%
Undervisningsadm.
15%
Eksamensadm.20%
Bevis1%
Studievejledning25%
Merit4%
Dispensation4%
Klager1%
SU0%
Legater0%
Aktivitetskontrol1%
LedInf.1%
Systemvedl.3%
Faculty of Arts
Page 8
8 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Når der ses på fordelingen mellem institut og fakulteter på tværs af hovedområderne ses et uensartet
billede.
På HUM, SAM og SUN er tyngden af årsværk placeret på institutniveau, på NAT er det omvendt, mens det
for DPUs og ASBs vedkommende fremgår, at de indtil for kort tid siden har været selvstændige
universiteter med en fuld uddannelsesadministration. På tværs af de instituttunge hovedområder ses også
forskelle, idet institutårsværk på SUN primært varetager uddannelses- og eksamensadministration (som på
NAT) mens disse årsværk på SAM og HUM varetager en bredere vifte af opgaver. Det bemærkes, at bredere
uddannelsesadministrative opgaver på SUN varetages på institutniveau af VIP, som ikke indgår i
opgørelsen.
Den gennemførte opgørelse af de personalemæssige ressourcer på uddannelsesadministration kan muligvis
give et fingerpeg om, hvordan det bør tilstræbes at ressourcerne fordeler sig samlet på AU i løsningen af
opgavetyperne. Der ses således en ret ensartet procentuel fordeling af ressourceforbruget blandt de
eksisterende hovedområder, hvilket indikerer, at der ikke er betydelige forskelle mellem de nuværende
områder på, hvad der kræver og kræves af ressourcer i uddannelsesadministrative sammenhænge.
I forhold til det fremtidige behov for uddannelsesadministrative ressourcer, er det væsentligt at være
opmærksom på at der ses følgende faktorer, som har afgørende betydning for, hvad behovet konkret er:
a) Antal studerende
b) Antal kurser
c) Antal Uddannelser
d) Graden af internationalisering af uddannelserne
e) Omfanget af efter-/videreuddannelse
0
10
20
30
40
50
60
70
HUM SAM SUN NAT DPU ASB
INST
FAK
Page 9
9 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
f) Kompleksitet1
Da AU’s strategi klart markerer en ønsket vækst i antal studerende, i omfanget af antal internationale
studerende og øget aktivitetsniveau på efter- og videreuddannelsesområdet, vil disse faktorer ikke alene
øge indtægtsniveauet på uddannelsesområdet, men de vil naturligt også indebære et øget træk på de
uddannelsesadministrative funktioner.
Nedenstående tabel beskriver nogle trends, udfordringer og beslutninger, der kan være med til henholdsvis
at øge eller reducere behovet for ressourcer til uddannelsesadministrative funktioner i fremtiden.
Studieadministrative
funktioner
Omfa
ng nu
(årsv
ærk)
Øger behovet Reducerer behovet
Strategi, politik, ledelse
og kvalitetssikring
49 Øget konkurrence mellem
videregående uddannelser nationalt
og internationalt
Øget digitalisering og øget
kompleksitet i reguleringen
Økonomisk og strukturelt pres kræver
udvikling af curriculum og universitets
pædagogik
Beskæringer i bevillinger
Færre fakulteter
Den mere enkle ledelsesstruktur på
AU
Godkendelse af
uddannelser mv.
17 Flere uddannelser
Flere kurser
Øget behov for intern kvalitetssikring
for at imødekomme forventningen om
institutionsakkreditering,
Behov for curriculumudvikling der
stimulerer indre og ydre udd. marked
ACEs nuværende rolle reduceres
EDDI
Mere ”robuste” uddannelsesdesign,
hvor det generelle og det
specifikke/specialiserede kan rummes
i den samme uddannelse
Optag og indskrivning 34 Øget andel af udenlandske
studerende
Øget digitalisering
Regelforenkling
1 Det er nødvendigt, der konkret kan kompenseres for kompleksitetsfaktorer (som f.eks. behov for logistik omkring laboratorier, klinikophold og
kombinationsmuligheder i uddannelsen), samt at der gøres mere systematiske overvejelser om trækningsrettigheder opad i uddannelsesadministrationen
Page 10
10 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Øget konkurrence mellem
uddannelsesinstitutioner
Krav om mere fleksibilitet mellem
uddannelsestyper (prof./akademiske)
Færre spidsbelastningsperioder
Undervisningsadm. 60 Flere og mere differentierede
undervisningsformer
Integration af læringsplatform,
lokaleplanlægning og ny STADS
Eksamensadm. 69 Flere og mere differentierede
eksamensformer
Forenkling af eksamensformer
Øget brug af IT ved
eksamensplanlægning, -afvikling,
opgavelogistik
Udstedelse af
eksamensbeviser
6 Udskrift på flere sprog IT-automatisering
Studievejledning 71 50 % -målsætningen
Øget internationalisering
AU Indre uddannelsesmarked
Mere erhvervsvejledning
Større sammenhæng mellem
vejledningsaktiviteterne
Mere standardiserede beskrivelser af
uddannelser og kurser (EDDI)
Mere enkle hjemmesider
Brug af IT og medier, der ”passer” til
de studerendes behov/ønsker
Mere klare regler for vejledning ved
studietidsforlængelse
Merithåndtering 6 Øget andel udenlandske studerende.
Krav om mere fleksibilitet mellem
uddannelsestyper (prof./akademiske)
Tydeligere beskrivelser af merit og
veje i det indre uddannelsesmarked
(EDDI)
Dispensations-
håndtering
8 Øget internationalisering
Indre uddannelsesmarked
Øget transparens i meritgivning, og
øget brug af IT
Klager 3 Uklarhed i regler
Dårlig planlægning af eksamen mv.
Dårlig undervisning
Upersonlige eksamensformer
”Ungdomskulturen”? – vi finder os
De nye klageregler
Øget brug af evalueringsformer, hvor
der er feed-back (ud over
bedømmelsen)
Normer, der sikrer at VIP, har tid til
svare på forespørgsler om
Page 11
11 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
ikke i noget vi mener er uretfærdigt bedømmelse
Håndtering af SU 10 Mere differentierede regler for
tildeling af SU, herunder afhængighed
af faktisk studieprogression
Enkle regler og præcedens
Håndtering af legater 2 Komplekse regler for tildeling af
legater
Øget brug af IT og standarder for
ansøgning
Håndtering af
aktivitetskontrol
3 Uklare regler og øget kompleksitet Entydige regler, entydige
konsekvenser
LIS 8 Øget professionalisering af
studieledelsen.
En mere holistisk og analytisk tilgang
til LIS. Beskrivelse af kausale
sammenhænge mellem optag, kurser,
uddannelser, eksamensformer og
beskæftigelse efter endt uddannelse
Fælles og enkle beskrivelser af
målepunkter og opgørelsesmetoder
Fælles IT-systemer
Systemudvikling og
systemvedligeholdelse
19 KAOS, hvis systemerne ikke spiller
sammen
Medarbejdere med specialistviden
kombineret med medarbejdere med
en holistisk forståelse af
sammenhænge mellem optag, kurser,
uddannelser, eksamensformer og
beskæftigelse
Gruppen finder, at ovenstående oversigt (tabel) vil kunne anvendes til at vurdere, hvordan den fremtidige
ressourceudvikling vil kunne forventes at stige eller falde med en given beslutning. Med afsæt i den
’markør’, der etableres med gruppens gennemførte analyse af ressourceforbruget til
uddannelsesadministration mellem niveauerne, vil der her kunne aflæses muligheder for at indvinde
besparelser – og de heraf følgende sandsynlige konsekvenser. Dog skal der i sammenhængen erindres om,
at opgørelsen skal tages med forbehold, og at den ved gentagelse har et betydeligt forbedringspotentiale.
Konklusion
Gruppen indstiller, at styregruppen konfirmerer opgørelsesmetoden og støtter, at undersøgelsen
gentages, og at kategorierne kvalificeres så de genkendes i forhold til praksis. Styregruppen anmodes om
at bidrage med tanker og ideer til kvalificering af den foretagne optælling og analyse af
personaleressourceforbruget – idet gruppen foreslår at optællingen indgår i et årshjul på
uddannelsesområdet som grundlag for den kommende ledelses beslutninger om ressourceallokering og –
forbrug på området.
Page 12
12 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Der erindres i sammenhængen om, at flyt af uddannelsesadministrative opgaver til studerende og
undervisere ikke afspejles i optællingen, hvilket antages at udgøre et kvalificerende
forbedringspotentiale ift. det foreliggende optællingsgrundlag.
Page 13
13 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Hvor skal opgaveløsningen organisatorisk placeres
At sikre en velfungerende uddannelsesadministration forudsætter, at der til stadighed er faglig interaktion
mellem og på tværs af niveauer og aktører i uddannelsesadministrationen. Det er således afgørende, at der
til stadighed sker videndeling og træk på viden og erfaringer på kryds og tværs af de
uddannelsesadministrative aktører.
Den størst mulige værdi af uddannelsesadministrationen sikres gennem en løbende interaktion mellem de
uddannelsesadministrative funktioner og de uddannelsesfaglige funktioner. Hermed sikres mulige
generaliseringsgevinster konstateret, og der etableres basis for hurtige responstider frem for
bureaukratisering og langsom eller manglende kommunikation og handling.
Gruppen mener, at følgende illustration giver en samlet billede af, hvilke hovedaktører der ses på
uddannelsesområdet i de to søjler ’fagligt fokus’ og ’administrativt fokus’ og afhængigheden til det øvrige
organisatoriske ophæng, når det handler om udbud af uddannelser.
Rektorat
Dekanat
Institut leder
Direktør
Adm. chef
Dekan for uddannelse
Prodekan for uddannelse
Fagansvarlige
Vicedirektør for uddannelse
Uddannelseschef
Uddannelsesadministrator
Studienævn/studienævnsformand
Studieleder
Ophæng Fagligt fokusAdministrativt
fokus
Fællesniveau
Familieniveau
Fagniveau
Uddannelsesadministrative opgaver skal finde placering blandt aktørerne i søjlen ’administrativt
ansvarlige’, hvor placeringen mellem de tre niveauer er interessant.
Gruppen mener, at følgende principper skal anvendes, når det skal besluttes, på hvilket niveau i
uddannelsesadministrationen en opgaves løsning placeres:
Page 14
14 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Standardisering – hvor det er muligt at standardisere og ensarte vil administrationen kunne følge ensartede
procedurer med optimering til følge. Princippet kan tale for støtte fra fælles og eventuelt for samling af op
gaveløsningen på familie- eller fællesniveau.
Nærhed – vurderes at være et behov ved løsningen af visse opgaver. Nærhed skal forstås som
nærhedsbehov hos undervisere og/eller studerende, idet der ikke nødvendigvis skal indlæses et fysisk krav
om nærhed, men derimod en særlig dedikation til en særlig faglig forståelse og en umiddelbar
tilgængelighed. I sammenhængen henvises i øvrig til afsnittet om de geografiske udfordringer. Princippet
taler ikke entydigt for placering på et bestemt niveau, men fordrer særlig og dedikeret opmærksomhed på
at nærheden opleves opfyldt i det enkelte fagmiljø.
Kritisk masse – antages at være et behov i forhold til at sikre kvalificering og kvalitet, både fagligt, juridisk
og udviklingsmæssigt. Princippet taler ikke entydigt for at opgaven løses på fag- eller familieniveau, men
fordrer - for at tale for løsning på fagniveau - at dette niveau har kritisk masse på opgaven.
Uafhængighed/objektivitet – visse opgavers løsning fordrer afstand eller armslængde. Det gælder
eksempelvis ved visse former for vejledning, ved afgørelse af klagesager og ved anvendelse af
disciplinærreglernes sanktioner. Princippet taler for en anden placering end på fagniveauet.
De fire principper er en udbygning af de principper, der blev fastlagt i PADS (bilag1), som fortsat findes at
være egnede og gældende i den fremadrettede udvikling og tilpasningen af uddannelsesadministrationen
på Aarhus Universitet (se de oprindelige principper fra PADS; bilag 2). Principperne om øget digitalisering,
øget selvbetjening og fælles løsninger af fælles udfordringer er således videreført i STADS-arbejdet og -
samarbejdet.
Der er enighed i gruppen om, at der skal sikres den bedst mulige sammenhæng i opgavevaretagelsen, at de
tilstrækkelige og relevante kompetencer er til stede, hvor opgaverne løses og at referenceforhold giver
mest mulig mening i forhold til at opgaver bliver løst. Der er også enighed om, at udvikling på
uddannelsesområdet ikke må ske løsrevet fra driften, da de kvalificerer hinanden.
Der enighed i gruppen om, at der er behov for støtte til undervisere og studerende på fagniveau, og at der
er visse ensartede processer, som med fordel kan placeres udenfor fagniveauet, fordi fagligheden i sig selv
ikke er forudsætningen for løsningen af opgaven i snæver forstand. Opgaverne kan derfor oplagt placeres
på familie og/eller fællesniveau.
Der er i det væsentlige enighed om, hvilke opgaver der skal placeres i fællesadministrationen, og der
henvises i sammenhængen til PADS. For at få et overblik over de opgaver der blev og ikke blev gjort til
genstand for behandling i PADS (som alene beskæftigede sig med skellet mellem fælles og familie), har
gruppen udarbejdet bilagene 3 - 4
Der har ikke i gruppen kunne etableres konsensus om, hvordan arbejdsopgaverne mest optimalt fordeles
mellem fakultet og fag. Uenighederne afspejler store faglige forskelle på de uddannelser der administreres
– herunder forskelle i volumen, kompleksitet og samarbejdsrelationer. Diskussionerne har endvidere
handlet om de meget forskellige organiseringer, der ses i dag på tværs af fag og hovedområder, og hvor
organisering og opgavedeling oftest udspringer af praktiske behov og lange erfaringer for, hvordan
opgaverne løses bedst i den familiære og faglige kontekst. På områder hvor flere uddannelser udbydes på
Page 15
15 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
tværs af fag og familier, ses et naturligt og praktisk behov for koordinering og fælles fordeling af knappe
ressourcer.
Uenighederne i gruppen er udtryk for, at der med mening kan argumenteres for flere mulige placeringer –
og at der til tider kan være både fordele og ulemper forbundet med at placere en opgaves løsning på et
bestemt niveau. Et væsentligt parameter i forbindelse med flyt af opgaver er i praksis mulighederne for
systemmæssig understøttelse og øget digitalisering. Det fremtidige opgavesplit er derfor til tider uløseligt
knyttet til den/de løsninger, der vil kunne opnås i universitetets uddannelsesadministrative understøttelse.
Uenigheden i gruppen bliver særlig udtalt, når emnet er studienævnsbetjening i bred forstand (f.eks.
behandling af dispensationer og udformning af studieordninger). Uenigheden er ikke knyttet til
diskussionen om studienævnsstrukturen, men handler i sin kerne om, hvorvidt den tætte faglige forståelse
og nærhed, der kræves for at kunne betjene et studienævn på kvalificeret vis kan tilvejebringes på
fakultetsniveau. Der er netop i denne diskussion betydelige uenigheder i gruppen, som ikke har kunnet
finde konsensus om, hvilket af de tre overordnede principper der vægter tungest netop ved den
administrative betjening af studienævn.
Konklusion
Gruppens holdning er, at opgavesplittet mellem niveauerne må ske tidsmæssigt tættere knyttet til
overgangen til STADS, idet netop den uddannelsesadministrative systemunderstøttelse er afgørende for,
hvordan opgaverne kan og skal løses. At lave en opgavedeling på dette tidspunkt i processen risikerer at
kompromittere den fælles overgang til STADS.
Øvrige beslutninger om opgavesplit foreslås truffet af universitetsledelsen i løbet af 2012– idet der
samtidig gives mulighed for etablering af overgangsmodeller, erfaringsopsamling og tilpasning af
beslutninger afhængig af udviklingen på området som helhed og de organisatoriske forandringstakter i
de nye familier i særdeleshed. Samtidig vurderes det uomgængeligt, at udviklinger af yderligere
systemunderstøttelse vil kunne have afgørende betydning for, hvilke forandringer der vil forekomme
naturlige i allernærmeste fremtid.
Gruppen stiller sig i den forbindelse til rådighed for den videre proces, og forventer i øvrigt at fortsætte
sit arbejde i en ændret form koblet til STADS-projektets arbejde efter afleveringen af denne rapport.
Page 16
16 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
En sammenhængende uddannelsesledelse
Med afsæt i modellen for Aarhus Universitets nye organisering af universitetsledelsen, tværgående
funktioner og udvalg (cigartegningen) vil gruppen forslå følgende model for en proaktiv, visionær og
sammenhængende uddannelsesledelse til realisering af det indre og ydre udannelsesmarked og forsat
interaktion mellem politik, udvikling og drift af universitetets uddannelser.
a) Det foreslås, at der etableres et uddannelsesråd (mødes jævnligt) under ledelse af dekanen for
uddannelse og med de fire prodekaner for uddannelse i følge med deres uddannelseschefer samt
vicedirektøren for udannelse som medlemmer. Fokus vil i særlig grad være på det indre og ydre
uddannelsesmarked, fleksibilitet og sammenhæng i uddannelsesstrukturerne. Uddannelsesrådet
sekretariatetsbetjenes af AU Studieadministration, men vil naturligt trække på den øvrige
fællesadministration hvor opgaverne og udfordringerne tilsiger det.
b) Det foreslås, at forum for AU studier etableres som permanent samling (mødes 2 – 4 gange om
året) med repræsentation fra universitetsledelsen, studenterorganisationer,
studieledere/studienævnsformænd, aftagere, forskere og medarbejdere der har gjort sig bemærket
med holdninger og ideer ift. uddannelsesområdet. Fokus vil i særlig grad være universitetets
overordnede og langsigtede strategi og politik på uddannelsesområdet.
c) Det foreslås, at det nyetablerede studielederforum videreføres som en permanent samling (mødes
2- 4 gange om året) under ledelse af prodekanerne for uddannelse. Møder foreslås struktureret om
aktuelle diskussionsagendaer med fokus på kvalitetssikring og –udvikling, implementering af det
indre og ydre uddannelsesmarked og gensidig erfaringsudveksling. Hermed sikres studielederne
systematisk lejlighed til at fremføre synspunkter og holdninger til aktuelle emner.
Primært administrativt fokus
Primært strategisk og politisk fokus
Universitetsledelsen Dekan for uddannelse
Uddannelsesrådet
UAN Studielederforum
AU Studieforum
Page 17
17 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
d) Det foreslås, at det nuværende uddannelsesadministrative netværk (UAN) etableres som
permanent samling (månedlige møder) under ledelse af vicedirektøren for uddannelsesområdet og
med hovedområdernes uddannelseschefer og et antal uddannelsesadministrative medarbejdere
som medlemmer. Fokus vil i særlig grad være den administrative realisering af de besluttede
politikker og strategier og regelsætningen på området samt udvikling og prioritering af
systemunderstøttelse.
e) Det foreslås, at der gennem UAN nedsættes ERFA-grupper med deltagelse af udførende
administrative medarbejdere med fokus på udpegede uddannelsesadministrative processer; disse
udpeges med baggrund i STADS-projektets procesmodel jf. bilag 7.
Dekaner og prodekaner forventes derudover at nedsætte en række udvalg både faste udvalg og mere
adhoc prægede udvalg.
Ovenstående struktur kan illustreres som følger, idet alene søjle to og tre adresseres her:
Søjlen med fagligt fokus på uddannelsesområdet har den nye dekan for uddannelse i spidsen i tæt
samarbejde med en prodekankreds fra de øvrige 4 nye familier. Studieledere/studienævnsformænd som
tyngden i organiseringen, og som for nærværende forventes at kunne findes både på familie- og fagniveau.
Og endelig de fag- og udbudsansvarlige, som er forbundet til én eller flere
studieledere/studienævnsformænd i både det indre og ydre uddannelsesmarked.
Søjlen med administrativt fokus rummer det administrative sigte på uddannelsesområdet med en
vicedirektør for uddannelse, der er i forpligtende samarbejde med uddannelsescheferne på familienivauet.
Studieledere (jævnfør nedenfor)som evt. kan befinde sig både på familie- og fagniveau. Og endelig rummer
søjlen de lokale uddannelsesadministratorer.
Page 18
18 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Gruppen anbefaler i sammenhængen, at der ved udformningen af den fremtidige vedtægt for AU ikke
sættes begrænsninger for den lovmæssige mulige adskillelse mellem rollen som studienævnsformand og
studieleder. Anbefalingen er ikke udtryk for et forslag om at adskille rollerne, men blot at muligheden bør
være åben.
Page 19
19 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Modeller for referenceforhold
Gruppen har diskuteret og opstillet en række forskellige mulige modeller for referenceforhold og
sammenhænge på tværs af niveauerne. Drøftelserne har medført en skærpelse af de hensyn gruppen
finder er de væsentligste som referencemodellen skal tage højde for:
a) Standardisering
b) Nærhed
c) Kritisk masse
d) Uafhængighed/objektivitet
e) Top-down, dvs. hvorledes sikres kommunikation af og udførelsen af internationale/nationale og
topledelsesbeslutninger
f) Bottom-up, dvs. hvorledes kommer vigtig viden og erfaring helt nede fra den enkelte
læringssituation op til organisationens relevante ledelseslag
g) Hvorledes understøttes tværfagligheden i et indre uddannelsesmarked (indenfor og mellem
hovedområder)
h) Hvorledes sikres en erfaringsopsamling og udveksling i og mellem de uddannelsesfaglige og
uddannelsesadministrative funktioner, som skaber størst mulig studenter- og
medarbejdertilfredshed
Med afsæt i de hensyn finder gruppen at den kan anbefale en model frem for andre, men der vil
efterfølgende blive redegjort for varianter og alternativer.
Page 20
20 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Forudsætninger for modellen:
Dekanen har det overordnede ansvar for økonomien og kvaliteten i uddannelserne.
Institutlederen har stor autonomi i forhold til budget og personaleforhold.
Opgavesplittet mellem fag/familie og fælles stort set følger PADS.
Modellen rummer to varianter a) og b) som dækker over forskellige størrelser af administration på hhv.
fakultetsniveau og fagniveau. Størrelsen heraf ændrer fundamentalt set ikke på referenceforholdene, men
naturligvis på opgaveporteføljen.
a.) Den overvejende del af administrationen er placeret på institutniveau: dvs. egentlig administration
(sagsbehandling) på institutter og ikke kun service/betjening af studerende/VIP/fagudvalg
(undervisningsnære støtte). Administration på familieniveau: overvejende koordination, kvalitet og
udviklingsopgaver.
Page 21
21 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Fordele: Administrationen understøtter/er ansvarlig overfor den ansvarlige ledelse/brugere, undgår
skyggeadministration på institutter, stor nærhed til det faglige miljø, formålsorienteret og lydhørhed for
lokale behov (det der virker).
Ulemper: manglende kritisk masse, sårbarhed, manglende professionalisering, manglende
ensretning/standardisering, risiko for ad hoc-præget sagsbehandling/løsninger, mindre effektiv.
b. )Den overvejende del af administrationen er placeret på familieniveau: dvs. kun service/betjening af
studerende/VIP/fagudvalg (undervisningsnære støtte) på institutniveau.
Fordele: Administrationen understøtter/er ansvarlig overfor den ansvarlige ledelse, nærhed til det faglige
miljø, sammenhæng i opgavevaretagelse (både på studieområdet, men også i forhold til økonomi,
personale, ph.d.-området), kritisk masse, professionalisering, formålsorientering og lydhørhed for lokale
behov (det der virker).
Ulemper: risiko for skyggeadministration på institutniveau, mindre forståelse for faglige forskelle mellem
fag, mindre nærhed/fleksibilitet for VIP/studerende, mindre ensretning/ standardisering end en central
model,
Alternativ model – enhedsadministration
Forudsætninger for modellen:
Universitetsledelsen/direktøren har det overordnede ansvar for økonomien. Fakulteterne har ikke
selvstændigt økonomisk ansvar for administration.
Opgavesplittet mellem fag/familie og fælles stort set følger PADS.
De administrative enheder er en del af den centrale administration evt. organiseret i forhold til
hovedområde eller med hensyn til de geografiske udfordringer.
Fordele: Omfattende standardisering/forenkling, styrkelse og samling af specialiseret sagsbehandling.
Ulemper: risiko for manglende understøtning af den ansvarlige ledelse (økonomi og kvalitet) og betydelig
risiko for skyggeadministration på institut- og fakultetsniveau, fare for manglende
fleksibilitet/formålsorientering, manglende forbindelse til forsknings- og undervisningsmiljøerne.
Fortabelse af direkte og lokal sagsbehandling. Risiko for lange sagsbehandlinger som følge af
specialiseringer og flaskehalse. Risiko for manglende sammenhæng i opgavevaretagelsen som følge af
siloer, der refererer opad igennem hele organisationen
Uanset valg af model finder gruppen det afgørende, at beslutninger kan følges af økonomisk opbakning til
umiddelbar gennemførelse. Hvordan dette opnås, er der imidlertid ikke enighed om. Holdningerne
spænder i sammenhængen fra at alle uddannelsesmidler i den nye ledelse, må placeres under dekanen for
uddannelse til, at midlerne hører hjemme i institutterne. Det er oplagt at der er behov for en indgående
diskussion af økonomimodellen på området i den nye enhedsledelse, og at der samtidig må opstilles flere
økonomimodeller til illustration af konsekvenser af forskellige modeller.
Indstilling fra gruppen om referenceforhold
Page 22
22 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Gruppen indstiller, at referenceforholdene følger den opstillede model, herunder: At vicedirektøren for
uddannelse fagligt refererer til dekanen for uddannelse. At uddannelseschefen på hovedområdene
fagligt refererer til prodekanen for uddannelse. At uddannelsesadministratorer på fagniveau, alt efter
den organisatoriske struktur kan refererer til institutleder eller uddannelseschef på familieniveauet.
Gruppen finder i sammenhængen anledning til at bemærke, at netop referenceforholdene bør afklares
hurtigst muligt og entydigt, så organisationen kan få sine kræfter rettet mod at komme videre i arbejdet
med at gøre den samlede uddannelsesadministration endnu bedre, uden at skulle være uafklaret og
afventende på netop dette område.
Gruppen foreslår, at der uanset økonomimodel sikres uddannelsessøjlen relevant økonomisk råderum - i
modsætning til den nuværende model, hvor alt økonomisk råderum findes udenfor
uddannelsesområdet, med heraf både manglende muligheder for at gennemføre beslutninger og
samtidig manglende ansvarliggørelse af aktørerne på området.
Page 23
23 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Fordelingen af opgaver mellem de nuværende vicedirektørområder når det handler om
uddannelsesadministration
Den nuværende opgavedeling mellem vicedirektørområder – for så vidt angår uddannelsesadministration –
er historisk betinget og bibringer ikke umiddelbart brugere eller organisationen merværdi i
uddannelsesadministrationen.
Følgende uddannelsesadministrative opgaver vurderes af gruppen at være ramt af ovenstående:
Uddannelsesadministrationen af et udvalgt segment af de internationale studerende
Uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb
Uddannelsesadministrationen af disciplinærsager og 2. instans klagesagsbehandling
Administration af Indtægtsdækket kursusvirksomhed på uddannelsesområdet
Sparring med den øverste ledelse i uddannelsespolitiske spørgsmål
Ad a) Uddannelsesadministrationen af et udvalgt segment af de internationale studerende
De generelle standarder for administrationen af studerende skal placeres i AU Studieadministration, så der
sikres ensartethed, sammenhæng i opgavernes udførelse og fælles overblik over studenterpopulationen
både i den daglige administration og i statistiske sammenhænge.
Den uddannelsesadministrative håndtering af ind- og udgående studerende samt håndtering af udbud af
sommerskolekurser er i dag organisatorisk placeret under vicedirektøren for Ledelsessekretariatet.
Placeringen betyder, at der ikke naturligt skabes sammenhænge mellem uddannelsesadministrationerne,
at fælles udvikling af understøttelse besværliggøres, og at mulige sammenhænge og stordriftsfordele ikke
udnyttes og at brugere oplever organisationen som uprofessionel og usammenhængende.
Problemstillingen blev supplerende adresseret under opponentmødet d. 19. november, og blev
ekspliciteret i spørgsmål om hvorfor internationale studerende ikke sås afdækket i uddannelsesgruppens
arbejde. Med etableringen af et selvstændigt vicedirektørområde for internationalisering vil
arbejdsdelingen mellem de to vicedirektørområder forhåbentlig kunne gøres til genstand for en nærmere
diskussion og analyse med henblik på, at brugere sikres en bedre oplevelse af sammenhængfremtidigt.
Etableringen af en sommerskole medfører i realiteten, at der indføres et tredje semester eller kvarter i den
ordinære uddannelsesstruktur. Hermed opstår et klart behov for, at det ordinære
uddannelsesadministrative områdes aktører gøres til ejere, så sammenhænge, forskelle og begrænsninger
op imod det ordinære udbud sikres appliceret på området.
Ad b) Uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb
Den fælles, ens og tværgående systemunderstøttelse af uddannelsesdelen af ph.d.-området skal kobles tæt
til AU Studieadministration – og den ens håndtering af SU-tildeling foreslås samlet i AU
Studieadministration.
Uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb har traditionelt været placeret udenfor
fællesadministrationen, dels pga. områdets meget stærke kobling til forskningen og dels som følge af, at
området har et meget blandet træknings- og støttebehov hos både HR, Økonomi og
Page 24
24 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
uddannelsesadministrationen. Med den øgede volumen på ph.d.- området og med den forventede vækst
på området, må der ses på muligheder for, at den fælles uddannelsesadministrations stordrift og
systemunderstøttelse kan bidrage til, at der frigøres kræfter til at håndtere andre aspekter af ph.d.-
området. Især den fælles uddannelsesadministrative understøttelse må kunne bidrage til en systematisk
fælles håndtering af ind- og uddata på ph.d.-området, så der dels er en nogenlunde ensartet
driftshåndtering og understøttelse og dels sikres datagrundlag til at imødekomme det stadigt stigende
afrapporteringsopgave på området.
Gruppen opfordrer til, at den kommende opbygning af fælles uddannelsesadministration og -
understøttelse på ph.d.-området sikres koblet til og om muligt sammentænkt med systemunderstøttelsen
på uddannelsesområdet.
Ad c) Uddannelsesadministrationen af disciplinærsager og 2. instans klagesager
Håndtering af disciplinærsager og 2. instans klagesager skal flyttes til AU Studieadministration.
Den samlede håndtering af universitetets disciplinærregler er placeret under vicedirektøren for
Ledelsessekretariatet. Placeringen er uddannelsesadministrativt ulogisk, når henses til at konsekvenser af
en disciplinærsag skal håndteres fuldt ud af uddannelsesadministrationen. Med en placering i
ledelsessekretariatet har man traditionelt sikret en betydelig grad af juridisk kompetence på området
(denne findes i dag også i uddannelsesadministrationen), men der ses et uudnyttet potentiale med en
flytning til uddannelsesområdet ift. at sikre forankring af viden om sagerne hos dekaner og studieledere på
en måde, der er operationel ift. et kvalitetssikringsperspektiv, og et potentiale i form af sikring af
umiddelbare sammenhænge i konsekvenserne til den enkelte studerendes uddannelsesprogram og
studieprogression.
Med forslag til ny universitetslov er det oplagt, at disciplinærreglerne revideres, så de bliver fælles for AU,
og at rektor delegerer kompetencen i disse sager til dekanen for uddannelsesområdet, som herefter
betjenes af uddannelsesadministrationen (AU Studieadministration) i disse sager.
Behandlingen af 2. instans klagesager på uddannelsesområdet skal flyttes til uddannelsesadministrationen
(AU Studieadministration). Den juridiske og uddannelsesadministrative kompetence i disse sager er bedre
repræsenteret i AU Studieadministration end i Ledelsessekretariatet.
Ad d) Administration af indtægtsdækket kursusvirksomhed på uddannelsesområdet
Administration af IV på uddannelsesområdet skal kunne finde støtte og support i AU Studieadministration.
IV og reguleret uddannelse skal kunne adskilles entydigt og stringent efter gældende regnskabsprincipper,
hvorfor denne type aktiviteter ikke bare kan indlejres i den ordinære uddannelsesadministration og hertil
hørende systemer. En entydig adskillelse betyder imidlertid ikke, at der ikke kan være endog meget gode
grunde til, at IV-aktiviteter skal kunne købe nogen af de administrative ydelser, der findes på det
regulerede område.
Gruppen foreslår, at muligheder for opstilling af beregningsmodeller for betaling for sådanne ydelser
snarest etableres i et samarbejde mellem uddannelsesadministrationen og økonomiforvaltningen – idet det
er tesen, at der er behov for at ydelserne kan købes, og at de kan tilkøbes efter behov.
Page 25
25 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Ad e) Sparring med den øverste ledelse i uddannelsespolitiske spørgsmål
Uddannelsespolitisk støtte til den øverste uddannelsesledelse af universitetet skal gives af AU
Studieadministration.
Drift, udvikling og politik må ikke afkobles på uddannelsesområdet ved etablering af sektioner, der
koncentrerer sig alene om det ene element. Uddannelsesområdet har en størrelse og kompleksitet, hvor de
tre elementer må være tæt forbundet, hvis det skal lykkes at udarbejde egnede politikker, sikre en
sammenhængende og målrettet udvikling og en sikker og fremadrettet drift, der samtidig løbende forfølger
politikkers gennemførelse. Gruppen vurderer det som uomgængeligt væsentligt, at viden fra driften indgår
sikkert og tydeligt i udviklingen og udarbejdelse af politikker.
Når politikker og intentioner skal gennemføres på uddannelsesområdet, er det afgørende at hele
driftsorganisationen har forstået målet og arbejder i takt. Implementering kræver således forankring i hver
enkelt studieordning og konkret udmøntning helt ned i det enkelte udbud. Et eksempel til illustration af
afhængighederne er arbejdet med opnåelse af ECTS-label. Beslutningen blev truffet i en tæt kobling mellem
de politiske beslutningstagere og driftsorganisationen, og blev forfulgt igennem flere år i den samlede
driftsorganisation i en klar viden om konsekvenser og omkostninger hos både driftsorganisationen og
’politikkerne’.
Sparring med den øverste ledelse i uddannelsespolitiske spørgsmål er i dag splittet mellem vicedirektøren
for uddannelsesområdet og vicedirektøren for Ledelsessekretariatet. Årsagerne hertil antages primært at
skulle findes i rektors behov for i sin nærhed at have umiddelbar sparring i uddannelsesspørgsmål. Den
kommende dekan for uddannelsesområdet forventes at have sin gang i nærhed af vicedirektøren for
uddannelsesområdet – og med den nye enhedsledelse synes opgavedelingen ikke længere oplagt.
I den samlede uddannelsesadministration giver den nuværende arbejdsdeling udfordringer, fordi det er
uklart hvorfor visse emner på uddannelsesområdet initieres fra Ledelsessekretariatet.
Konklusioner:
Gruppen indstiller at uddannelsesadministrative opgaver henhørende under vicedirektør for
Ledelsessekretariatet flyttes herfra og til vicedirektør for uddannelsesområdet:
De uddannelsesadministrative driftdele af aktiviteterne i nuværende Internationalt
Center(uddannelsesadministrationen af ind- og udgående studerende og sommerskole)
Disciplinærsager og 2. instans klagesager
Ledelsessparring i uddannelsespolitiske spørgsmål
Gruppen indstiller, at styregruppen tager stilling til, om der er særlige forhold der betinger, at der ikke
skal kunne ske træk på den fælles uddannelsesadministration i forbindelse med
uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb. Og at styregruppen bekræfter behovet for konkret
opstilling af mulige tilkøbspakker for IV-aktiviteter fra det ordinære uddannelsesadministrative område.
Der skal findes en måde at sikre fælles støtte til disse aktiviteter på.
Page 26
26 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Håndtering af geografiske udfordringer
Uddannelsesområdet har geografiske udfordringer i andre sammenhænge end de administrative.
Undervisning, afholdelse af prøver og vejledning har som eksempler igennem mange år arbejdet med
løsninger, der kan reducere og eliminere de geografiske udfordringer – både indenfor Danmarks grænser
og i forhold til vores samarbejdsparter i udlandet.
Brug af telefon, mail, skype, teleprecenser, videolink osv. er kendte redskaber, som anvendes i alle dele af
uddannelsesområdet – og naturligt også i uddannelsesadministrationen.
Den særlige udfordring, der kan opstå og som vil skulle adresseres mere systematisk, antages at være
opfyldelsen af nærhedsprincippet:
Nærhed – vurderes at være et behov ved løsningen af visse opgaver. Nærhed skal forstås som
nærhedsbehov hos undervisere og/eller studerende, idet der ikke nødvendigvis skal indlæses et fysisk krav
om nærhed, men derimod en særlig dedikation til en særlig faglig forståelse og en umiddelbar
tilgængelighed. Der kan altså ud over en fysisk nærhedsprincip argumenteres for et organisatorisk
nærhedprincip. Princippet taler ikke entydigt for placering på et bestemt niveau, men fordrer særlig og
dedikeret opmærksomhed på at nærheden opleves opfyldt i det enkelte fagmiljø.
Nærhedsprincippet vil kunne tilsige, at en geografisk afstand ud over cykelafstand, stiller behov for
administrative satellitter på lokale områder. Brugen af studieledere og dertil koblede administratorer
forekommer at være en oplagt model – i den optik, at studielederfunktionen defineres som foreslået af
gruppen, hvor der inden for samme studienævnsområde kan være flere studielederne med forskellige
geografisk placering og med delegerede kompetencer.
Uddannelsesadministrationen er i gang med en række eksperimenter med brug af chat og etablering af
teleprecenser til brug for vejledning og afholdelse af prøver. Eksperimenterne vurderes at kunne give gode
input og fremadrettede løsninger, når der naturligt opstår geografiske udfordringer – både internt i
universitet og ift. eksterne parter og udlandet i almindelighed. Det forekommer oplagt, at der udarbejdes et
katalog af mulige løsninger – og eksisterende services og elektroniske ressourcers tilstedeværelse
forskellige steder på universitetet til inspiration for alle, når der opstår konkrete geografiske udfordringer.
Der ses i forhold til uddannelsesadministrativ støtte særlige udfordringer i forhold til campus Emdrup, som
forventes indenfor en overskuelig tidshorisont at rumme udbud fra flere familier. Udfordringerne ses
således at række ud over det nuværende uddannelsesudbud fra campus Emdrup og den
kulturvidenskabelige familie og ind i en samlet AU-udfordring.
Der kan tænkes to modeller
Model 1:
Uddannelsesadministrationen i Emdrup rummer repræsentation fra både fælles-, familie og fagniveauet..
Organisation og referenceforhold følger sammen struktur som AU i øvrigt og fælles- og familieniveauet
refererer til ledere i Århus (distribueret ledelsesprincip)
Page 27
27 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Fordelen ved denne model er at det skabes en entydighed og sammenhæng med den øvrige organisations-
og ledelsesstruktur og det understøtter af der opbygges professionel kompetence i en sammenhængende
organisation der dækker flere lokaliteter. Ulempen ved denne model er, at det kan være vanskeligt at
etablere en sammenhængende og koordineret ledelse lokalt i Emdrup som kan arbejde målrettet med de
særlige administrative opgaver.
Model 2:
Udover en lokal studie uddannelsesdministration på fagniveau i Emdrup opbygges et selvstændigt
uddannelsesadministrativt center ledet fra Emdrup. Fordelen ved denne model er at der kan skabes lokal
sammenhængende og koordineret ledelse i Emdrup, som kan arbejde målrettet på at understøtte at det
østdanske potentiale udnyttes indenfor alle kategorier af uddannelsesudbud. Svagheden ved denne model
er, at den kan vanskeliggøre en entydighed sammenhæng med den øvrige organisations- og
ledelsesstruktur i universitetet.
Gruppen anbefaler, at der ud over et generelt valt af model titulees mulighed for, at der i opstarts/særlige
indsatsperioder kan ske udstationering af ressourcer fra især fælles til campus Emdrup.
Konklusion
Det indstilles at styregruppen initierer, at der udarbejdes et katalog af mulige løsninger – og eksisterende
services og elektroniske ressourcers tilstedeværelse forskellige steder på universitetet til inspiration for
alle, når der opstår konkrete geografiske udfordringer. Kataloget forekommer oplagt at skulle udarbejdes
som et bookingsystem, så alle kan trække på de mulige ressourcer.
Gruppen antager at særligt campus Emdrup udgør en geografisk udfordring for det samlede universitet,
og at der vil være behov for uddannelsesadministrative medarbejdere fra alle tre niveauer på campus
Emdrup. Gruppen anbefaler at organiseringen sker efter princippet om distribueret ledelse.Gruppen
anbefaler, at der fortages en nærmere analyse af behovet for studieadministration på Campus Emdrup
når den overordnede struktur på de nye hovedområder er kendt og hovedområdernes ønsker om udbud
af uddannelse og uddannelseselementer fra campus Emdrup er nærmere beskrevet.
Page 28
28 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Implementerings og – tidsplan
Gruppen foreslår, at den ændrede struktur på det uddannelsesadministrative område følger overgangen
til STADS.
Og at der i 2011 og 2012 gives rum til familiernes indre organisering. At der etableres en ønskværdig
model for studienævnsstrukturen, med mulighed for at der etableres overgangstakter og
evalueringsmodeller frem imod 2012.
STADS implementeres på det samlede AU i slutningen af 2011.
Page 29
29 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet
Bilagsoversigt
Bilag 1 PADS-indstillingerne af 3. marts 2009:
http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/strategi/den_adm__forandringsproces/studiesporet/indstillingfra
pads.pdf
Bilag 2 PADS’ oprindelige principper:
http://www.au.dk/strategi/admforandring/nyhedsbrev/2009/nr10/padsoverordnedeprincipper/
Bilag 3 - 4 Supplerende bilag til PADS – udarbejdet af arbejdsgruppen
Bilag 5 – 5a Ressourceopgørelse
Bilag 6 Universitetets fremtidige øverste ledelsesstruktur:
http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-
E2010/Udkast_til_organisationsdiagram.pdf
Bilag 7 Slide 6 i power-point præsentation fra d. 19. november:
http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-
E2010/Uddannelsesadministration.pdf
Bilag 8 STADS-programmet
http://medarbejdere.au.dk/update/udviklingsprojekter/stads/