HA(Int) Engelsk, 6. semester , 2012 Institut for ledelse Forfatter: Anne Thornemann Johansen Vejleder: Mona Toft Madsen Forandringsledelse: En vej til en succesfuld fusionering af organisationskulturer! Business and social science, Aarhus universitet
72
Embed
Forandringsledelse: En vej til en succesfuld fusionering ...pure.au.dk/portal/files/45276145/Opgaven.pdf · Forandringsledelse: En vej til en succesfuld fusionering af organisationskulturer!
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
HA(Int) Engelsk, 6. semester , 2012
Institut for ledelse
Forfatter:
Anne Thornemann Johansen
Vejleder:
Mona Toft Madsen
Forandringsledelse:
En vej til en succesfuld fusionering af organisationskulturer!
3 Metode ...................................................................................................................................................... 3
5 Case beskrivelse: ..................................................................................................................................... 35
Due to the ongoing financial crisis, many companies turn to change in order to increase their efficiency. This
is not only true for private companies, but also public companies. Some of these changes consist of
mergers. However, these mergers do rarely turn out to be successful in the long run, due to a neglect of the
human aspect in the change process. This can lead to a resistant of the merger. Managers often forget, that
it is not only the organizational structure that changes, but also the organizational cultures are forced to
merger. Therefore, the aim of this assignment is to examine, how change management can ensure a
successful merger of organizational cultures. The methods used in the assignment can be divided into 3
main areas. The first area is a literature study concerning change and merger management with a specific
focus on the human aspect in mergers. The term change is defined as an organizational change, when
addressing mergers.
The analysis of the theories shows that according to selected theories, from theorists such as John P.
Kotter, Kurt Lewin, William Bridge, Sue Cartwright and Cary L. Cooper, the management of a merger of
organizational cultures must take in to consideration, what type of change, they are dealing with, and in
addition, the type of resistant that follows. Employees often feel a sense of loss during the merger process,
due to a break in the psychological contract that exists, between the organization and the employee in
terms of expectation and beliefs. Furthermore, a lack of information can lead to insecurity, among the
employees, concerning their job prospects. These challenges are to be dealt with, through change and
merger management.
As a result of the literature study, the assignment defines the criteria’s for at successful merger, as the
creation of a new single culture, as a result of a change in human behavior, and the creation of a sense of
belonging to the new organization. This is achieved through 4 parameters, which consist of clear and
continuous communication, involvement and participation, allowing time, and having the manager as a
chief officer. As an effect of the criteria of creation of a new single organizational culture, the need for
cultural compatibilities occurs. Therefore, the second area of the assignment is a definition of the term
organizational culture through an analysis of the cultural perspectives symbolism and functionalism.
However, due to the overall theoretical perspective of the assignment, the culture is observed through a
functionalistic perspective, which allows an outsider of the culture to analyze it. Therefore, the cultural
analysis is based on Edgar Scheins model “Tragten”. Schein divides culture in the tree levels consisting of
artifacts, which are the visible phenomenon, when meeting a new culture, and espoused values, which
consists of the value and norms of the organization. The third level is the basic assumptions, which are
defined as the core of the culture. Once there is understanding of the basic assumption, it is possible to
analyze the meaning of the previous levels. Furthermore, the analysis divides the collected data in to two
different types of functions: external adjustment and internal integration. The assignment has its focus on
data concerning behavior, power, structure, communication and the leader and founder of the
organization, when analyzing the culture levels based on the empirical data.
In the third area of the assignment, the theoretical parameters and tools from change management,
merger management, and organizational culture, is used on a comparative case study of the psychiatric
hospitals in Augustenborg and Haderslev. This is based on interviews and surveys conducted in the
organization. These hospitals face the challenges concerning merger of their organizational cultures, due to
the construction of a joined psychiatric hospital in Åbenrå. Their cultural differences lie in their
management styles and their organizational structure. The culture in Augustenborg is characterized by a
large power distance between the management and the employee group. Furthermore, the culture is
characterized by a firm structure that is illustrated in their need for order. However, in Haderslev, the
culture is characterized by a open management style and a common decision-making process. Common for
both cultures is that they have supporting and cooperating cultures, in addition to a focus on delivering the
best possible care and treatment for their patients.
The challenges that lie in the mergers of the two cultures are the cultural differences within the
organizations, but also the existing employee resistance towards the merger. Based on these, and the
parameters and criteria’s for a successful change and merger process, the assignment recommends an
establishment of a communication plan, to ensure a clear and continuous communication throughout the
process of merging the two organizational cultures. Furthermore, the assignment recommends the use of
common forums to involve the employee group in the change process. In relations to the participation, it is
encouraged, that the management creates a representative management group for the merger that
includes members from the employee group, to counter the resistance. In relations to the resistance, it is
important, that the management allows time for the employee to accept the change. Lastly it is important,
due to the past experience with the management and the mistrust, that the manager acts as a role model,
and leads the way throughout the merger.
To conclude: This means, that change management can ensure a successful merger of organizational
cultures from Augustenborg and Haderslev through 4 criteria’s in the form for a clear and continuous
communication, involvement and participation, allowing time, and having the manager as chief officer. By
following the recommended plan, the management can ensure the creation of a single new organizational
culture, by changing the behavior of the employees through the creation of an affiliation to the new
organization.
1 af 67
1 Indledning
I tiden hvor mange virksomheder kæmper med de udfordringer, som finanskrisen byder på, tyer mange til
forandringer, der skal forsøge at sikre deres fremtid. Dette er ikke kun tilfældet for private organisationer,
også offentlige institutioner ser et behov for omkostningsreducering og effektivisering. Dette ses ifølge
Christian T. Ingemann, direktør ved Dansk erhverv, som udtaler at; ”Kan man effektivisere den private
sektor - sådan som krisen har vist mange steder - så kan man også i det offentlige” (Business.dk, 2010).
Dette har mange kommuner taget til sig og stræber nu på at effektivisere deres arbejdsgange gennem it-
implementering og omstrukturering. Denne effektivisering kan dog også realiseres gennem fusion af
arbejdsopgaver og organisationer, men over halvdelen af alle opkøb og fusioner bliver ikke en succes
(Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004). Dette skyldes blandt andet, at der ikke tages højde for, at en fusion
ikke kun består af en forandring, men ofte af flere relaterede forandringer.
Ved fusionering er der ofte en forventning om, at sådan en beslutning vil føre til en øget effektivitet og
større lønsomhed, men fusionen lever sjældent op til de forventninger, der sættes forinden. Ledelsen
overser ofte en vigtigt konsekvens ved fusioner i deres påvirkning på medarbejderne, da der ikke blot sker
en ændring i organisationsstrukturen, men også i organisationskulturen. Der sker gang på gang en
undervurdering af, hvor vanskeligt fusioneringen af to organisationskulturer er. Denne undervurdering er
ofte forbundet med en stor uvished om, hvordan ens egen, men også fusioneringspartnerens
organisationskultur er, hvilket kan føre til en fremmedgørelse af fusioneringspartnerens organisation.
Der kan nævnes mange grunde til, at fusion ikke fungerer. Denne opgave vil fokusere på den menneskelige
side af fusionering, og vil derfor have fokus på fusionen af organisationskulturer som forandringen inden i
den overordnet fusion. Dette fokus er vigtigt, da fusioner ofte medfører stor frustration hos
medarbejderne. De faktorer, der ofte ligger til grund for frustrationerne, er uvished og usikkerhed om den
fremtidige fusioneringsproces. Medarbejderne kan stå med spørgsmål som: ”Hvad skal der ske med mig
som medarbejder, og hvordan bliver min arbejdsplads forandret?”
Denne usikkerhed resulterer ofte i en modstand mod fusionen og kan i sidste ende resultere i, at den
ønskede effektivitetseffekt med fusionen mislykkes. Det er derfor vigtigt, at imødegå de udfordringer, der
opstår ved fusionering af mennesker for at sikre en succesfuld fusionering.
Psykiatrien i region Syddanmark står netop over for de udfordringer, der ligger i at fusionere afdelinger fra
Haderslev og Augustenborg. Årsagen til fusioneringen er opstarten af et nyt psykiatrisk sygehus i Åbenrå,
der forhåbentlig vil bringe flere kvalificerede læger og psykiatere til regionen. Den forventede reaktion fra
2 af 67
medarbejderne skaber allerede udfordringer for fusionen, af de to organisationskulturer1, i form af en
fremmedgørelse af ”de andre” samt usikkerhed hos medarbejderne.
2 Problemformulering
Med udgangspunkt i udvalgte teorier inden for forandrings- og fusionsledelse, samt en komparativ analyse
af organisationskulturerne i psykiatrien i Haderslev og Augustenborg, vil denne opgave redegøre for og
diskutere afdelingernes fremtidige fusionering af organisationskulturer ud fra følgende
forskningsspørgsmål:
Hvorledes kan psykiatrien i Haderslev og Augustenborg skabe en succesfuld fusion af deres
organisationskulturer ved hjælp af forandringsledelse?
For at uddybe forskningsspørgsmålet søges der svar på dette gennem følgende 4 delspørgsmål:
Hvilken type forandring er der tale om ved fusioner?
Hvad kendetegner en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces?
Hvordan defineres en organisationskultur?
Hvordan kan den omtalte teori benyttes til at forene de to organisationskulturer?
2.1 Afgrænsning
Den oprindelige fusion indeholder også en fusionering af yderligere en gerontopsykiatrisk afdeling. Fra og
med januar år 2012 fusionerer den gerontopsykiatrisk afdeling yderligere med de andre to afdelinger i
Haderslev og Augustenborg. Dette ses som et led i besparelser fremsat af regionsrådet (Gerontopsykiatri,
oligofreni og psykiatri lægges sammen i én sønderjysk afdeling, 2011). Der er allerede sendt et forslag til
høring vedrørende muligheden for, at fusionere denne afdeling med Haderslev inden flytningen til Åbenrå,
for at reducere omkostningerne. Grundet den gerontopsykiatrisk afdelings relative lille størrelse, samt at
der er tale om et andet tidspunkt for den fysiske fusion, vil denne afdeling ikke inddrages som en del af den
større fusioneringsplan, og den vil derfor ikke tages i betragtning i denne opgave.
1 Kilde: Bilag 7: Transskribering af informantinterview
3 af 67
3 Metode
”Der er flere veje til målet” (Andersen I. , 2005, s. 37)
I forbindelse med et undersøgelsesprojekt, så som bacheloropgaven, er der tale om tilvalg og fravalg
gennem hele processen. Det er derfor vigtigt at forklare, hvorfor man tager de metodemæssige valg, man
gør, og hvilke konsekvenser, det medfører (Andersen I. , 2005). Metodeovervejelserne skal også
konkretisere og afklare projektets formål (Andersen I. , 2005, s. 42). Dette afsnit vil derfor beskrive den
metodiske og videnskabsteoretisk tilgang, samt argumentere for valget af dataindsamlingsmetode.
Desuden vil afsnittet i forbindelse med dette også klarlægge den anvendte struktur i opgaven.
Opgaven er metodisk delt op i 3 dele. I første del er der tale om det teoretiske litteraturstudie, der berører
den eksisterende teori. Formålet med litteraturstudiet er at afdække udvalgte dele af den eksisterende
teori inden for forandrings- og fusionsledelse med fokus på det menneskelige aspekt i fusioner, og herved
udlede en række overvejelser, der skal optimere den organisationskulturelle fusioneringsproces. De
udledte overvejelser benyttes endvidere også i opgaven, som værktøj til at definere hvilke kriterier, der er
for en succesfuld fusionering af organisationskulturer, og hvordan succes i denne sammenhæng defineres.
Opgaven vil have fokus på det menneskelige aspekt af forandring, hvilket også vil afspejle sig i valget af
litteratur og teori.
Anden del består af en teoretisk gennemgang og definition af kulturbegrebet ud fra vurderingen af to
kulturteoretiske perspektiver samt valg og diskussion af analysens teoretiske model.
Opgavens tredje del er den empiriske del, hvor de udledte teorier og modeller anvendes, på et komparativt
casestudie af de psykiatriske afdelinger i Haderslev og Augustenborg, for at klarlægge den specifikke
organisationskultur i de repræsenterede afdelinger og de udfordringer, som ledelsen står overfor ved
fusionering af disse. Slutteligt vil opgaven give et bud på en handlingsplan for fusioneringen af de to
afdelinger ud fra retningslinjerne udledt af litteraturstudiet.
3.1 Opgavens overordnet videnskabsteoretiske tilgang: I dette afsnit redegøres der for valget af videnskabsteoretisk tilgang og de konsekvenser, denne tilgang må
siges at have for undersøgelsens resultater.
Der vil i opgaven hovedsagligt være tale om et funktionalistisk perspektiv. Funktionalisme er den klassisk
sociologiske gren af systemteorien og beskrives oprindeligt som Talcott Parsons’ systemteori (Fuglsang &
Olsen, 2007). Ifølge systemteorien skal handlinger forstås på baggrund af den helhed, de indgår i. Ved den
funktionalistiske tilgang er alle disse handlinger funktionelle for det system, de indgår i. Sagt på en anden
4 af 67
måde, er der tale om, at handlinger er sociale strukturer, der er gensidig afhængige af hinanden, samtidig
med, at de definerer hinanden (Fuglsang & Olsen, 2007). Handlingerne fungerer i denne helhed på
baggrund af nogle principper. Dette betyder, at man altid handler på baggrund af forskellige ting, f.eks.
værdier, implicitte adfærdsregler eller forventninger. Parson mener derfor, at et samfund kun er muligt,
såfremt dens medlemmer accepterer nogle fælles værdier (Fuglsang & Olsen, 2007). Det enkelte menneske
indtager disse sociale værdier gennem en socialiseringsproces. Dette betyder, at ved ansættelsen af nye
medarbejdere, indgår disse i en socialiseringsproces, hvor de indtager de sociale værdier, der er gældende i
netop den organisation. Denne optagelse af de sociale værdier skaber, ifølge Parson, funktionaliteten, da
der netop opstår de principper, som gør medarbejdernes handlinger funktionelle.
Man kan også sige, at funktionalismen tager udgangspunkt i samfundet som en helhed, hvilket gør, at
succes bliver et spørgsmål om, hvor effektivt de forskellige dele i et samfund passer sammen, og hvordan
dette bidrager til helhedens eksistens eller udvikling (Andersen H. , 1996, s. 79). Den grundlæggende
tankefigur er, at samfundet har en struktur, der er mere fundamental end de enkelte individers valg og
handlinger (Andersen H. , 1996, s. 79).
Funktionalismens afspejles i opgaven, da handlingsplanen, og herved den fremtidige handling i
organisationerne, skal planlægges og ses ud fra den helhed, og herved de afdelinger, der indgår i helheden.
Derudover ser denne opgave også på begrebet succesfuld med funktionalistiske øjne, og det er derfor et
spørgsmål om kompatibilitet af kulturerne samt fremtidig eksistens af det nye psykiatriske sygehus.
Endvidere betyder den funktionalistiske tilgang, at kulturen ses som et element, der varetager en
nødvendig funktion i organisationen, og at individet først er en del af organisationen, når den har optaget
de værdier, der ligger i den givne kultur. Ydermere afspejles det funktionalistiske perspektiv i forestillingen
om, at kultur er noget fra ledelsens side, man kan ændre og påvirke. Det funktionalistiske perspektivs
påvirkning af begrebet organisationskultur vil dog først blive beskrevet senere i opgaven.
I funktionalismen ses dataindsamling som et middel til kortlægning af et funktionsområde (Heldbjerg,
2011). I denne opgave er der tale om en kortlægning af to organisationskulturer ud fra den funktionalistiske
antagelse om, at forståelse går forud for forklaring. Derfor er endemålet med en funktionalistisk
undersøgelse, at forstå, hvordan et system, og i dette tilfælde organisationens funktion, udmønter sig, før
vi kan forklare den (Heldbjerg, 2011). Dette afspejler sig i opgaven, da vi er nødt til at forstå kulturen, før vi
kan forklare den.
5 af 67
Funktionalismen er desuden, ifølge Maiken Schultz (1995), hensigtsmæssig ved et komparative casestudie,
da forskeren kan undersøge og sammenligne organisationskulturerne ved hjælp af de funktioner, de
tillægges i organisationen (Schultz, 1995, s. 120).
Funktionalismen kritiseres, da det er svært at se, hvor skabelsen af sociale principielle værdier finder sted
(Fuglsang & Olsen, 2007, s. 121). Dette gør, at dataindsamling kan anses som værende udfordrende, da
forskeren skal forholde sig distanceret til det udforskede fænomen (Heldbjerg, 2011, s. 96).
Det metodiske ambitionsniveau for funktionalismen afspejles i tilgangens typiske undersøgelsesforløb, som
består af ”beskrivelse, sammenhængsbestemmelse, forudsigelse og vejledning” (Heldbjerg, 2011). Dette
forløb ses i opgaven, da der først forsøges at beskrive organisationskulturen, dernæst diagnosticere
forskelle og ulemper som en del af sammenhængsbestemmelsen. Dernæst forsøges der at forudsige de
udfordringer, afdelingerne har ved fusion af de to organisationskulturer. Slutteligt udarbejdes der en
handlingsplan som en del af den vejledende fase i undersøgelsesforløbet.
Funktionalismens tilgang får også betydning for opgavens valg af dataindsamling, da dataindsamling
benyttes som et middel til at opnå forklaring, men også forståelse (Heldbjerg, 2011).
3.1.1 Dataindsamlingsmetoder:
Opgavens empiriske del bygger på et komparativt casestudie, hvor de to afdelinger vurderes ud fra samme
rammer og struktur for at muliggøre en sammenligning af de to organisationskulturer (Flick, 2009). Valget
af dataindsamlingsmetoder i casestudiet sker gennem et valg mellem kvantitative og kvalitative
dataindsamlingsmetoder. Kvalitative analyser benyttes ofte, hvis formålet er at få indsigt og forståelse for
motiver, holdninger, adfærd og synspunkter (Faarup, 2011). Derimod skaber den kvantitative
dataindsamlingsmetode analysedata, der beskriver mængder af elementer gennem talmæssige udtryk.
(Jacobsen, Schnack, Wahlgren, & Madsen, 2003, s. 118). Da de to typer indsamlede datamateriale ofte er et
godt supplement til hinanden, anvender denne opgave både kvalitative og kvantitative
dataindsamlingsmetoder i form af interview og spørgeskema. Denne metode betegnes som triangulering.
Ved at benytte denne metode opstår der en større troværdighed af det indsamlede data (Heldbjerg, 2011).
Der er to former for triangulering; simultan og successiv. Hvor den simultane triangulering er anvendelse af
kvalitative og kvantitative dataindsamlingsmetoder på samme tid, er successiv triangulering en måde at
anvende en indsamlingsmetode, som forberedelse til den næste (Heldbjerg, 2011). I dette tilfælde udføres
der interviews, hvor resultaterne benyttes som baggrund for spørgeskemarammen. Disse spørgeskemaer
skal derfor be- eller afkræfte den generelle tendens set i de udførte interviews, hvilket medfører, at der er
tale om en successiv triangulering.
6 af 67
Dataindsamlingen lægger vægt på, at der er tale om spørgsmål, som adresserer de tidligere situationer i
afdelingerne, da der lægges vægt på deres situation, inden de blev bevidst om fusioneringen, da der
allerede nu forelægger visse ændringer, der har med fusionen at gøre.
Denne opgaves undersøgelsesdesign vil bestå af selvindsamlet primærdata, der bygger på et
informantinterview og 4 semistruktureret interview samt 2 forskellige spørgeskemaer med henholdsvis 9
og 23 respondenter.
3.1.2 Informantinterview
Ved opgavens start er der foretaget et informantinterview for at samle information angående situationen
vedrørende fusionen af psykiatrien i Haderslev og Augustenborg. Den overordnede spørgeguide for
informantinterviewet samt transskriberingen af interviewet ses på bilag 1.
3.1.3 Semistruktureret Interview
Valget af interviewform afhænger af formålet med dataindsamlingsmetode. I dette tilfælde er formålet at
skabe en forståelse af kulturerne for, at kunne klarlægge de respektive kulturer i de to afdelinger. Dette
gøres ved hjælp af semistruktureret interviews. Disse har til formål, at undersøge informantens subjektive
holdninger ved at bruge åbne spørgsmål til at få en indsigt i informantens indgangsvinkel til emnet (Flick,
2009). Her er der tale om organisationskulturen, som udvides med spørgsmål baseret på
operationaliseringen af den teoretiske analysemodel. Strukturen i interviewet bærer præg af informantens
svar, og giver derfor plads til at indsamle mest mulig information vedrørende organisationskulturen. Dette
skyldes, at det semistrukturerede interview skaber en del fleksibilitet i spørgeguiden (Flick, 2009). Der er i
hver afdeling blevet fortaget to interviews. Som det ses i bilag 3-6 er informanternes navne og efternavne
fjernet fra transskriberingerne efter et ønske om anonymitet fra informanternes side.
De udførte interviews er baseret på Edgar Scheins analysemodel ”Tragten” for organisationskulturer, og ses
i den overordnet spørgeguide2. Da kulturanalyser som oftest udvikles, læses og anvendes selektivt af
forskere (Hasse, 2011, s. 15), vil der under den beskrivende teori udvælges faktorer til analyse af kulturen
gennem de planlagte interviews.
Normalt forudsætter den type kvalitative dataindsamlingsmetode et hermeneutisk-fænomenologisk
aspekt, da der skabes en social virkelighed og en cirkulær meningsfortolkning i denne type interviews
(Olsen, 2002, s. 35). Dog anses typen for relevant i forhold til den anvendte funktionalists Edgar Scheins
kulturanalyse. Hans fokus ligger på spørgsmålet vedrørende kvalitativ interviewforsknings
videnskabelighed. Dette forudsætter blot, at interviewførelsen er upartisk og intersubjektiv, hvilket 2 Se bilag 2: Spørgeguide til interviewrunden
7 af 67
betyder, at den bekræftes nok gange for at gøre den tilnærmelsesvis objektiv (Olsen, 2002, s. 21). Denne
bekræftelse sker gennem udførelsen af spørgeskemaer i de to afdelinger baseret på resultaterne i
interviewet.
Som tidligere nævnt benyttes den samme ramme til interviews i de to organisationer for at øge
sammenligneligheden af data. Kodningen af interviews vil foregå ud fra en deduktiv åben kodning, da der
er tale om en startkodeliste med afsæt i den teoretiske forforståelse (Olsen, 2002, s. 116), der ligger i den
anvendte kulturanalysemodellen ”Tragten”. Dette relaterer sig også til den funktionalistiske tilgang, da
denne tilgang benytter deduktion ved beskrivelse for at identificere (Heldbjerg, 2011). Der er derfor tale
om en fokuseret kodning, da vi leder efter udsagn, der passer til teoriens elementer, som det ses på bilag 3-
6.
Da det oplyses, i informantinterviewet, at læger og psykiatere ofte arbejder på tværs af mange afdelinger,
tager analysen og dataindsamlingen udgangspunkt i sygeplejerskerne som informanter til at klarlægge
organisationskulturen i afdelingerne, da disse anses som værende stabile elementer i afdelingerne.
Derudover oplyses det, i det indledende interview, at faggrupperne læger og psykiatere har bedre
muligheder for at finde nyt arbejde, og er, i tilfælde af utilfredshed med fusionen, ikke nødsaget til at blive.
Sygeplejersker i region Syddanmark anses derimod for at være i større nødvendighed af deres job, og det er
derfor en større beslutning at skulle forlade jobbet for denne medarbejdergruppe ved utilfredshed med
forandringen3.
3.1.4 Spørgeskema
De kvantitative spørgeskemaer har til formål, at bekræfte, at der er tale om en generel tendens, og herved
en organisationskultur i de respektive afdelinger, og ikke blot individets mening. De vil derfor bygge på
resultaterne fra kodningen af de foretaget interviews, for at skabe en form for validering af de opfattende
kulturer ved de to organisationer. Der vil derfor være tale om to forskellige spørgeskemaer til de to
organisationer, dog med fokus på, at stille lignede spørgsmål for at muliggøre sammenligning mellem de to
organisationer. Formålet med spørgeskemaerne er derfor ikke at lave en statistisk valid undersøgelse, men
at bidrage til analysen i form af at bekræfte, at det, interviewinformanterne udtrykker, er en generel
opfattelse i organisationerne.
På trods af, at der ikke er tale om en statistisk valid undersøgelse, menes udarbejdelsen af spørgeskemaet
stadig som værende betydningsfuld (Kjær, Pedersen, & Kristiansen, 2011). Det er derfor vigtigt, at der ikke
fremgår ledende spørgsmål, da respondenterne ikke må påvirkes til at svare på en bestemt måde.
3 Se bilag 1: Overordnet spørgeguide og Transskribering af informantinterview
8 af 67
Derudover anses det for vigtigt i denne sammenhæng, at sikre, at der så vidt muligt er tale om
udtømmende svarmuligheder, hvilket vil sige, at respondenten ikke mangler en svarmulighed, og derfor
undlader at svare (Kjær, Pedersen, & Kristiansen, 2011).
Selv om at der er tale om to forskellige resultater ud fra interviewrunden i de repræsenterede afdelinger,
vil spørgeskemaerne, så vidt muligt, forsøge at dække samme emner for at muliggøre en sammenligning4.
Det anses ikke for nødvendigt, at anvende nøjagtig den samme spørgeramme her, da spørgeskemaerne
blot er en bekræftelse af de to afdelingers interviewsvar, der netop byggede på den samme ramme for, at
sikre sandsynliggørelsen af en sammenligning.
Observation af afdelingerne havde været en optimal tilgang til analyse af organisationskulturen, da denne
dataindsamlingsmetode, ifølge funktionalismen, ses som et middel til at opnå forståelse (Heldbjerg, 2011).
Dette har dog desværre ikke været muligt, da der er tale om afdelinger, der til tider håndterer ud ad
reagerende samt følsomme patienter. Observationen af dagligdagen ville derfor være præget af mange
restriktioner om, hvad og hvem observatøren måtte observere. Dette menes derfor ikke, at skabe et fuldt
ud retvisende billede af kulturen i organisationen, men det benyttes derimod som supplement til de
udførte interviews.
4 Teoriafsnit
Opgavens analyse forudsætter en teoretisk baggrund. Der vil derfor i de understående afsnit ske en
uddybelse af teoriværktøjerne til senere anvendelse. Der vil desuden i teoriafsnittet konkluderes på, hvilke
kriterier, der er vigtige for at sikre en succesfuld fusionering. Opgaven vil så vidt muligt undervejs forholde
sig kritisk til den omtalte teori.
4.1 Forandring
Ordet forandring kan opfattes forskelligt, derfor vil dette afsnit klarlægge, hvad der definerer en forandring,
årsager til forandring, og hvilke typer forandringer, der eksisterer. Derudover vil dette afsnittet kort berøre
emnet modstand mod forandring generelt, men også i henhold til den forandring, der ligger i en
fusionering. Dette ses som en metode til at se nogle af de eventuelle udfordringer, som opgaven kan stå
overfor i analysen. Der vil i dette afsnit forsøges at svare på delspørgsmålet ”Hvilken type forandring er der
tale om ved fusioner?”. Herved tydeliggøres, hvilken type forandring, der er tale om i denne opgave.
4 Se bilag 7: Spørgeskema til Haderslev, samt bilag 8: Spørgeskema til Augustenborg.
9 af 67
Den generelle anskuelse af en forandring er, at der er tale om en ændring fra situation A til situation B
(Brandi, 2006, s. 37). Derudover deles forandringsbegrebet, ifølge (Cameron & Green, 2004) op i 3
kategorier af forandringer; individuel, team og organisatorisk forandring. Den individuelle forandring består
af adfærdsmæssige, kognitiv og psykologisk forandring af individet, hvor team forandringer adresserer
forandringer i arbejdsteams. Den organisatoriske forandring er derimod en forandring af organisationen. I
denne opgave vil der være hovedfokus på de organisatoriske forandringer, da der er tale om en fusionering
af to afdelinger med flytning til et nyt sygehus, og mere specifik fusionering af to organisationskulturer,
som vil ændre den oprindelige organisation.
Ved årsager til forandring taler man som oftest om to typer af årsager til forandring; den reaktiv samt den
proaktive forandring (Kousholt, 2009, s. 34). Ved den reaktive forandring er årsagerne til forandring ofte, at
virksomheden ikke længere kan undgå at forandre sig grundet et pres fra omverdenen. Virksomheden
vælger derfor første at forandre sig, når der ingen anden udvej er. Ifølge Helle Petersen er det følelsen af
nødvendighed, der skaber behovet for forandringen, og denne følelse er stærkest, når organisationen er
truet (Petersen, 2005, s. 31), hvilket stemmer overens med den reaktive årsag til forandring. Ved den
proaktive forandring er der tale om, at virksomheden aktivt selv vælger at indvie i en forandring før, at den
føler sig tvunget til det (Kousholt, 2009).
Det er vigtigt at vurdere, hvilken type af organisatorisk forandring, der er tale om, da dette har betydning
for, hvordan forandringsprocessen skal håndteres. Der stilles derfor også forskellige krav til ledelsen af
forandringen. Ved tale om forandringer inden for organisationsteori opdeles disse i to typer: små og
løbende eller radikale forandringer (Petersen, 2005, s. 28). Disse omtales også i samme forbindelse som
første og anden ordens forandringer, hvor første ordens forandringer er tilpasninger, hvorved
organisatoriske processer ændres uden, at der sker en ændring i aktørernes fortolkningsrammer. Ved
aktørernes fortolkningsramme forstås den ramme, hvor den subjektive opfattelse af et specifikt budskab
dannes (Andersen I. , 2005). Det vil sige, at der ikke sker en ændring i, hvordan medarbejderne opfatter
specifikke ting. Anden ordens forandring er derimod en transformation, hvor der sker et brud med den
eksisterende kultur og fortolkningsramme (Petersen, 2005, s. 29). Dette betyder, at der sker en ændring i
aktørernes adfærd, holdninger og værdier, og derfor stilles der større krav til ledelsen ved håndtering af det
enkelte individs følelser og reaktion på sådanne ændringer. Sammenhængen mellem transformation og
radikale forandringer ses også, ifølge Morsing (1995), som siger, at organisatorisk transformation indikerer
radikale forandringer (Morsing, 1995, s. 37). Der skelnes desuden mellem forandringer i
organisationsstrukturen og organisationskulturen. Dog vil en forandring i den ene ofte føre til forandring af
10 af 67
den anden (Petersen, 2005, s. 29). Dette betyder derfor også, at en organisatorisk forandring ofte handler
om at ændre på menneskers adfærd og holdninger.
Der er ikke kun forskellige typer af forandring, men det er også forskellige tilgange til begrebet forandring,
hvilket også medfører, at ledelsen af denne kan være forskellige.
Den emergente tilgang til ændringer i organisationen er, at forandringer og ændringer ikke kan planlægges.
Her er der tale om en forandring, der er drevet fra bunden af organisationen, og benævnes derfor også som
en bottom-up tilgang. Ved denne tilgang til forandring ses forandringer som en åben og kontinuerlig
proces, hvor man tilvender sig til de skiftende omgivelser og betingelser (Burnes, 2000, s. 279). Denne
proces ses mere konkret som en læringsproces.
Den planlagte tilgang til ændringer i organisation har til formål, at forbedre effektiviteten af den
menneskelige del af organisationen. Derudover er det tale om en iterativ proces, der omhandler
diagnosticering af problemet, handling og evaluering (Burnes, 2000, s. 274). Denne tilgang kritiseres dog for
at være en meget enkelt tilgang, da den alene fokuserer på ændringer, der foregår fra ledelsen og ned i
organisationen. Dette er den såkaldte top-down tilgang til ændringer, og herved også ledelse. Derudover
tager denne tilgang ikke højde for uventede og ukontrollerbare ændringer (Burnes, 2000, s. 281).
Der stilles dog spørgsmålstegn ved, hvorvidt der er tale om en klar skildring mellem de to alternativer, da
der er bevidsthed om, at der som oftest vil være tale om situationer, hvor en forandring sker på baggrund
af, eller som reaktion på en planlagt ændring. Derudover kan der være tale om, at en ikke planlagt
forandring i omverdenen kan føre til en planlagt forandring i organisationen.
På trods af den overstående kritik vil denne opgave vil benytte sig af den planlagte tilgang til forandring, da
dette lægger sig op af den funktionalistiske opfattelse af, at lederen kan kontrollere og påvirke
funktionerne i organisationen. Dette vil afspejle sig i litteratur- og teorivalget, da disse så vidt muligt vil
benytte samme tilgang til forandring.
4.1.1 Modstand mod forandring:
Det klassiske reaktionsmønster for mennesker ved tale om forandring er negativt (Bisgaard, Kjerulf, &
Orbesen, 2004, s. 246). Det skal dog bemærkes, at, ifølge Hildebrandt (2006), har mennesket ikke noget i
mod forandringer, men derimod den konvertering, det er at blive forandret. Ifølge Petersen (2005) er
mennesker skeptiske over for ideer, de ikke selv har fået. Denne negative opfattelse af forandringen vil
derfor ofte føre til en modstand af forandringen.
11 af 67
Der opleves ofte en modstand mod de organisatoriske forandringer, da der som tidligere nævnt er tale om
en ændring i menneskers adfærd og holdninger. Dette sker som resultat af flere ting:
Tab af kontrol over sin egen arbejdssituation. Herved menes der, at medarbejderne ikke længere
har kontrol over sin hverdag (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 245).
Når medarbejderne præsenteres for forandringen i form af fusion, starter den naturlige modstand
allerede, da den almindelige jobtryghed provokeres (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 245).
Formålet med forandringen står ikke klart (Petersen, 2005, s. 31).
Hvis forandringen virker risikofyldt (Petersen, 2005, s. 31).
Ved organisatoriske struktur og kultur ændringer, så som fusioner, sker der et brud i den psykologiske
kontrakt mellem virksomheden og individet (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 53), (Brooks, 2009, s.
69). Den psykologiske kontrakt beskriver de forpligtelser, der er mellem de to parter og defineres som
psykologiske, da der er tale om forventninger og overbevisninger om, hvordan elementerne vedrørende
organisationen skal være. Grundet dette brud føler individet ikke længere et tilhørsforhold til
virksomheden (Cartwright & Cooper, 1993, s. 53). Fusion kan i den anledning føre til en ikke planlagt
personale afgang (Cartwright & Cooper, 1993, s. 51).
Ofte afspejler beslutninger om fusionering individuelle beslutninger i ledelsen frem for kollektive
beslutninger i organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s. 32). Medarbejderne kan derfor føle sig tvunget
til at ændre sig, da der er tale om en vigtig hændelse i medarbejderens liv, som personen ikke selv har
kontrol over.
Ifølge P.L. Hunsaker og M.W. Coombs er der 9 følelsesmæssige reaktioner på en fusion (Cartwright &
Cooper, 1993, s. 46). Første stadie er et stadie af benægtelse, som efterfølges af et stadie af frygt. Der
stilles oftest spørgsmål, så som; ”Det sker ikke!” og ”Hvornår sker det? samt ”Hvad så med mig?”. Denne
frygt går over i vrede, og dernæst sorg, som henholdsvis indeholder en form for bitterhed mod de
ansvarlige for fusionen, og dernæst en sorg over tabet af den gamle organisation. Når medarbejderne når
til en anerkendelse om, at det er nytteløst at kæmpe imod, sætter accepten ind. Denne accept bliver med
tiden til lettelse over, at situationen ikke var nær så slemt som forventet, og dette øger en interesse, der
skifter til en anerkendelse af de nye muligheder, som situationen bringer. Efter dette sympatistadie opnås
der slutteligt et stadie af fornøjelse, hvor følelsen af, at fusionen er en succes, spiller ind.
Reaktionsmønsteret er dog forskelligt alt efter person, da det afhænger af ansættelsens varighed samt
graden af engagement i den tidligere organisation (Cartwright & Cooper, 1993, s. 46).
12 af 67
Følelsen af tab ved fusionering skaber ydermere et øget sammenhold i de eksisterende kulturer. Dette
skyldes, at forandringer, som oftest, forbindes med konflikt (Cartwright & Cooper, 1993, s. 48), hvilket
skaber en modreaktion hos medarbejderne, der støtter op om den eksisterende organisation på trods af, at
der ikke før har været en fælles ånd eller god atmosfære i organisationen. Dette gør, at skabelsen af en ny
organisationskultur bliver vanskeligere, da forestillingen om ”Dem og os” opstår.
Ved fusion er der sjældent tale om to ligeværdige partnere, og frygten for at blive den lille part, som skal
underlægge sig de andre arbejdsformer, skaber allerede inden en aktuel fusion, usikkerhed og modstand
hos medarbejderne. Men der er også andre bekymringer, der opstår hos medarbejderne ved fusioneringer.
Cartwright & Cooper (1993) nævner 5 umiddelbare bekymringer:
Tab af identitet. Dette er tilfældet, da titler og ansvarsområder, som oftest ændres ved
sammenlægning af to organisationer, og den identitet medarbejderen førhen havde i sin titel, er
ikke længere den samme.
Mangel på information betyder, at medarbejderne ikke ved, hvad der skal ske med dem. Det skaber
en øget nervøsitet. Spørgsmål om, hvorvidt de har en arbejdsplads efter fusionen, eller om
arbejdspladsen bliver flyttet fysisk, er bare en lille del af de bekymringer, medarbejderne står med.
Dette er ofte grundet mangelfuld information fra ledelsen.
Overlevelse bliver en besættelse. Dette vil sige, at medarbejderens fokus flytter fra det
organisatoriske mål, til at kæmpe for, at beholde deres eksisterende status og magt. Dette betyder
for mange ledere, at de ikke kommer ud med deres bekymringer, i det det anses som værende ”et
dødskys” at kritisere forandringen (Cartwright & Cooper, 1993, s. 54).
Tabt talent. Herved menes der, at fusioner ofte er præget af stor personaleafgang, både planlagt
men også uplanlagt. De resterende medarbejdere er derfor ofte frustreret og vrede over, at
fusionen har betydet en ekstra arbejdsbyrde fra deres side. Derudover kan den uplanlagte
personaleafgang også betyde, at engagerende og kompetente ledere vælger at rejse, hvilket kan
betyde et tab i rollemodeller i organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s. 55).
Familiemæssige eftervirkninger er også en bekymring ved fusioner. Ved f.eks. en fysisk forflyttelse
af arbejdspladsen, har dette en effekt på medarbejdernes familiesituation. Dette kan betyde, at
folk er nødsaget til at flytte og måske efterlade venner og familie. Alt dette er noget, som skaber
bekymringer hos medarbejderne og i sidste ende en modstand mod den foreliggende fusionering.
En konsekvens af en fusion er i almindelighed en del rolleoverlapning. Derudover resulterer fusioner ofte i
uacceptable lange perioder med organisatorisk ventesalsstemming. (Cartwright & Cooper, 1993, s. 57)
Dette kan resultere i yderligere usikkerhed blandt medarbejderne, da de reagerer på deres oplevelse af de
13 af 67
sandsynlige forestående ændringer, snarere end de faktiske ændringer, og derfor gang på gang vælger at
frygte det værst mulige scenarie (Cartwright & Cooper, 1993).
Ud fra overstående teorigennemgang må det derfor antages, at en af de udfordringer, man står for ved en
organisatorisk forandring, er modstanden fra medarbejderne. Som ledelsesværktøj ved forandringer
benyttes forandringsledelse til at imødegå modstand mod forandring, og herved sikre en succesfuld
forandring (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004, s. 250).
4.2 Sammenfatning Helt grundlæggende taler man om, at en forandring er en ændring fra en situation til en anden. Dette kan
ske på baggrund af både reaktive og proaktive tiltag, hvor den reaktive tilgang til forandring medfører, at
årsagen til forandring ofte er en tvungen reaktion, hvor virksomheden ikke længere kan undgå at ændre sig
som en reaktion på, hvad der sker i omverden. De proaktive årsager til forandring beskrives ved, at ændre
noget uden at være tvunget til det af omverdenen.
Der er forskellige måder, hvorpå man kan definere en forandring. Denne opgave tager udgangspunkt i den
organisatoriske forandring, som er den forandring, der sker i organisationen. Denne type forandring vil ofte
påvirke organisationsstrukturen, men også organisationskulturen, da der ofte sker en ændring i folks
adfærd. Forandringens type påvirker ydermere ledelsen af forandringen. Der kan ved en organisatorisk
forandring være tale om en lille og radikal forandring eller en transformation. Disse typer forandring
omtales også som værende første og anden ordens forandringer. I første ordens forandringer er der ikke
tale om ændringer i folks adfærd og fortolkningsramme, hvilket er tilfældet ved en anden ordens
forandring. Foruden forskellige årsager og typer af forandringer, kan man også have forskellige tilgange til
forandring. Ved den emergente tilgang til forandring, er det ikke muligt at planlægge en forandring, da
dette er en kontinuerlig proces, hvorimod det ved den planlagt tilgang, er muligt at planlægge en
forandring, og herved styre den fra ledelsen og ned gennem organisationen. Denne opgave har valgt at
benytte den planlagte tilgang. Dette sker på baggrund af opgavens overordnet videnskabsteoretiske
tilgang, hvilket også afspejler sig i valget af forandringsledelsesteorier.
Forandringer møder ofte modstand. Dette sker, da mennesket i dennes natur er negativ indstillet overfor
ideer, som de ikke selv har fået, samt den ændring det er at blive forandret. Ved organisatoriske
forandringer sker der et brud i den psykologiske kontrakt, hvilket er den usagte kontrakt, der opstår mellem
medarbejder og leder ved opstart i virksomheden, i form af hvilke forventninger og overbevisninger, der
ligger internt i organisationen. Desuden kan der nævnes tab af kontrol, tilhørsforhold og talent, samt
14 af 67
usikkerhed og mangelfuld information, hvilket kan føre til en form for modstand mod den organisatoriske
forandring, der ligger i en fusion. Denne modstand kan dog adresseres ved hjælp af forandringsledelse.
4.3 Forandringsledelse:
Dette afsnit vil berøre den udvalgte litteratur og teori vedrørende forandringsledelse. Der vil først være tale
om et litteraturstudie over forandringsledelse generelt ud fra John P. Kotter, Edgar Schein, Kurt Lewin samt
William Bridges, hvorefter der vil rettes et særligt fokus på fusionsledelse med udgangspunkt i litteratur
skrevet af Jennifer Morse, Sue Cartwright og Cary L. Cooper. Ud fra en sammenfatning af dette afsnit, vil
der senere i opgaven konkluderes på, hvilke kriterier, der er for en succesfuld fusionering, og herved
besvare delspørgsmålet: ”Hvad kendetegner en succesfuld forandrings- og fusioneringsproces?”.
Forandringsledelse handler om at ændre eller transformere organisationer for at vedligeholde eller
forbedre deres effektivitet (Hayes, 2002, s. 11). Ifølge teoretikeren John P. Kotter (Herefter omtalt som
Kotter), er forandringsledelse et værktøj til at håndtere modstand mod forandring og sikre en succesfuld
forandring ved hjælp af blandt andet information og kommunikation. Dette afhænger dog af, hvilken type
af forandringsstrategi, man vælger at benytte. Derfor ses forandringsledelse også som en måde, hvorpå
lederen guider organisationen igennem forestående forandringer. (Kotter, 2002, s. 36-45)
Ifølge Kotter skal en succesrig forandring gennemgå 8 processer gradvist. Såfremt der opstår fejl i en af de 8
processer, kan dette have konsekvenser for hele forandringsprocessen. Det er ifølge Kotter også
nødvendigt at gennemgå alle trin i den rigtige rækkefølge (Kotter, 2002, s. 75-95).
Kotter første 4 trin består af; etablering af en følelse af nødvendighed, og skabelsen af en magtfuld
styringsgruppe. Derudover er der tale om skabelsen af en vision og udbredelsen af denne vision. Ifølge
Kotter sker forandringen, når der opstår en følelse af nødvendighed. Uden denne følelse vil der ikke være
tale om en succesfuld forandring. Dette betyder, at der skabes en forståelse for, at den nuværende tilstand
ikke længere er den bedste (Cummings & Worley, 1997). Når denne nødvendighedsfølelse er opnået, er det
vigtigt, at skabe en repræsentativ og magtfuld styringsgruppe. Herved menes der en styringsgruppe, som
repræsenterer de medarbejdere, der påvirkes af forandringen. Derudover er det vigtigt, at visionerne for
forandringen er klare, og at de kontinuerligt kommunikeres ud til medarbejderne i organisationen.
Også teoretiker Helle Petersen ser kommunikation som essentielt både på overordnet plan i
organisationen, men også lokalt. For at sikre eliminering af usikkerhed hos medarbejderne, og herved en
mulig modstand, er det nødvendigt, at ledelsen formår at kommunikere formålet med projektet,
medarbejdernes fremtidige roller og muligheder, samt en forståelse for nødvendigheden ud. Dette sker
mest optimal gennem en kommunikationsplan (Petersen, 2005). Hun vælger, at betegne kommunikation
15 af 67
som det vigtigste værktøj for at imødegå modstand og sikre en succesfuld forandring, da medarbejderne
ved mødet med forandringen tænker: Hvordan påvirker det mig? (Petersen, 2005). Dette bakkes op af
Cummings & Worley (1997), der mener, at det er vigtigt at benytte sig af kommunikation, hvis der er tale
om forandringer, der skal ændre folks adfærd (Cummings & Worley, 1997, s. 157). En anden parallel
mellem Kotter og Helle Petersen er, at lederen er et vigtigt element, da det skaber troværdighed, at det er
lederen, der kommunikerer forholdene vedrørende forandringen og ikke andre medarbejdere (Petersen,
2005, s. 33).
De sidste 4 trin i Kotters model består af blandt andet af motivation af medarbejdere, og herved en
opfordring til en bredt baseret handling. Derudover er der tale om, at der udvikles og realiseres kortsigtede
gevinster. Efter dette er det vigtigt at konsolidere resultater og, ud fra dette, skabe flere forandringer. Da
større organisatoriske forandringer ofte indeholder flere forandringer, kritiseres Kotter for at være
uoverskuelig, da alle 8 trin skal gennemgås for hver forandring. Der er derfor ofte tale om en kompleks
proces. Det sidste element i Kotters 8 trin består af forankring af de nye tiltag i kulturen (Brandi, 2006, s.
42).
Hvor det fundamentale for en succesfuld forandring for Kotter er, at mennesker ændrer adfærd (Brandi,
2006, s. 42), er det ifølge teoretiker Kurt Lewin (herefter omtalt som Lewin) essentielt, at den drivende
kraft ved en forandring skal overgå modstanden mod forandringen for, at muliggøre en faktisk forandring
(Cameron & Green, 2004, s. 110).
Lewins 3 fase model omtales ofte som en stabiliseringsmodel, da den beskriver forandring som et
forstyrrende element til et stabilt ligevægtspunkt (Burnes, 2000). Hans fasemodel benyttes til beskrivelse
af, hvordan man gennemfører en succesfuld forandringsproces i en organisation ved hjælp af faserne:
Optøning, forandring og stabilisering. Lewins model stræber oprindeligt på, at sikre en succesfuld
forandring i grupper og samfund (Burnes, 2000), og er derfor ikke målrettet til organisationer. I henhold til
opgavens videnskabsteoretiske perspektiv, der definerer organisationen som et samfund5, anses denne
teori dog for værende passende til brug ved organisatoriske forandringer.
I optøningsfasen er det vigtigt for forandringsledelsen, at flytte organisationen mod forandring. Dette sker
ved, at definere den nuværende tilstand i form af, hvilke drivende kræfter, og hvilke modstribende kræfter,
der er til stede. Derudover skal den ønskede tilstand defineres (Cameron & Green, 2004, s. 111). Ved den
ønskede tilstand forstås også den vision, der er for forandringen, i form af, hvad organisationen skal ende
ud med, på den anden side af forandringen. Dette fokus på en vision stemmer også overens med Kotters 3.
5 Se afsnit 3.1.1
16 af 67
trin, hvor det er vigtigt, at skabe en klar vision, der skal kommunikeres ud til medarbejderne. Dette gøres
ifølge Lewin på det andet trin, hvor bevægelsen til en ny tilstand, gennem deltagelse og involvering af
medarbejdere, sker. Denne involvering og deltagelse ses både hos Kotter i form af kravet om en
repræsentativ styringsgruppe samt motivationen af medarbejderne til at følge den nye vision, men også
hos Cummings & Worley (1997), som en af de vigtigste og mest effektive måder at imødekomme modstand
til forandring, og herved sikre en succesfuld forandringsproces. I det sidste trin skal den nye tilstand
stabiliseres. Dette gøres ved at belønne succeser og oprette nye standarder. Ifølge Lewin har mennesket
tendens til at vende tilbage til den oprindelige tilstand, med mindre der fra starten sikres en forståelse af
forandringens nødvendighed (Cameron & Green, 2004, s. 111). Denne opfattelse deler Kotter, derfor
mener han at, dette adresseres gennem en styrkelse af forberedelse og ved at skabe endnu mere
forandring, samt institutionaliseringen af de nye fremgangsmetoder, som er henholdsvis det 7. og 8. trin i
hans model. Herved forstås der, at det er vigtigt, at der ikke for tidligt erklæres en sejr i henhold til
forandringen og sikre, at ledelsen ved, at det kræver en stor indsats ikke at vende tilbage til den tidligere
tilstand.
For Lewin er det vigtigt i de indledende faser, samt under selve forandringen, hele tiden at forstå, at
imødegå modstand. Lewin fokuserer derfor også på objektet for forandring som værende grupper. Der er
tale om den forandring, som medarbejderne gennemgår. Ifølge Lewin er det umuligt at forudse, hvilken
retning forandringen vil gå. Det kræver derimod en aktiv indsats, at påvirke forandringen i den retning, som
man ønsker (Burnes, 2000).
Som tidligere nævnt har en organisation og dens ansatte en tendens til at søge tilbage til den oprindelige
tilstand (Cameron & Green, 2004). Der er derfor først tale om en succesfuld forandring, når der igen er
opnået stabilitet i hverdagen. Dette støttes af Peter Senge, der mener, at en forandring først er succesfuld,
når den er vedvarende (Brandi, 2006, s. 44).
Lige som Lewins 3 trins model, er teoretiker Edgar Scheins (Her efter omtalt som Schein) model for
organisatorisk forandring opdelt i 3 fase, der tilnærmelsesvis ligner Lewins, men afviger ved den 2. fase,
som kaldes rekonstruktion frem for bevægelse. Schein ser ledelsen som værende den primære faktor, når
der skal motiveres til forandring. Forandringen sker ved at motivere medarbejderne til at ændre adfærd, da
sådan en ændring, ifølge Schein vil føre til forandring. Dette bakkes op af J.W. Elving. Ifølge Elving (2005)
kan en organisation kun forandres, hvis medlemmernes adfærd ændres.
Ifølge Schein er det vigtigt at kommunikere målet med forandringen, og hvordan det skal foregå, sådan at
medarbejderne forstår dette. Derudover ses vigtigheden i, at der er en psykologisk identifikation og
17 af 67
imitation af rollemodeller. Herved menes der, at medarbejderen kan se forandringen, og den ønskede
adfærd i rollemodellerne, hvilket ifølge Schein, vil være ledelsen. Målet er, ifølge Schein, at ændre de
grundlæggende antagelser6, hvilket vil føre til en ændring i adfærden. Foruden vigtigheden i at
kommunikere visionen ud, så medarbejderne forstå den, er det også vigtigt, at en klar vision formår at
skabe en psykologisk sikkerhed i organisationen. Herved menes der, at medarbejderne på trods af en
ustabil hverdag og usikkerhed omkring fremtiden, er bevidst om, hvad meningen med forandringen er, og
herved opnår en form for psykologisk sikkerhed. Denne sikkerhed vil også motivere medarbejderne til at
ændre adfærd, og derfor tage imod forandringen. Et vigtigt element for at opnå en klar kommunikation, er
ledelsens evne til at demonstrere karismatisk adfærd (Nielsen & Johnsted, 2010). Den klare og
kontinuerlige kommunikation skal ydermere sikre, at uklare beskeder ikke skaber konflikter, og i sidste
ende modstand for forandringen i organisationen samt skabe en troværdighed hos ledelsen, så
medarbejderne herved føler sig som en del af forandringsprocessen (Cummings & Worley, 1997, s. 157).
Hvor de tidligere nævnte teoretikere ser planlagt forandring som noget, som virksomheden selv har taget
stilling til, ser William Bridges (her efter omtalt som Bridges) en planlagt forandring som en fysiske
forandring, der er forholdsvis let at ændre. Ifølge ham beskriver en transition derimod en forandring, hvor
der gives slip på fortiden, og hvor adfærden og tankegangen ændres (Cameron & Green, 2004, s. 123).
Bridges fokus ligger i, hvad der følelsesmæssigt foregår hos mennesker gennem en forandringsproces. En
transition består af 3 faser: Slutning, neutral zone og en ny begyndelse. Ifølge Bridges skal man afslutte
noget, for at kunne begynde noget nyt. Det er derfor vigtigt i denne fase, at blive bevidst om, hvad der
mistes, og hvem der mister hvad. Dette er vigtigt, da der må forventes en reaktion ved et tab. Det er her
vigtigt at kommunikere klart ud, hvad det er, der forandres. I den neutrale zone er folk ofte forvirret. Her
falder motivationen blandt medarbejderne, og der opstår en form for nervøsitet. Her er det ifølge Bridges
vigtigt, at give sine medarbejder tid til at gennemgå denne neutrale zone og anerkende, at det er en del af
en forandringsproces, og en del af menneskets reaktionsmønster. Lederen skal her ære fortiden frem for at
nedgøre den. Derudover det vigtigt at være bevist om nøjagtigt, hvordan situationen er, i form af, hvad er
stadig eksisterende, og hvad er ikke eksisterende, samt officielt markere slutning af den tidligere
organisation (Cameron & Green, 2004).
Den sidste fase er en ny begyndelse. Denne overgang kan ikke planlægges, men ledelsen kan støtte op om
den og opfordre til den. Dette kan ske ved, at ledelsen kontinuerligt kommunikerer formålet med
forandringen ud, og herved skaber et billede af, hvordan den fremtidige organisation skal se ud. Derudover
6 De grundlæggende antagelser er kernen i en organisationskultur, der giver forståelse til den synlige adfærd i en
organisation. Dette vil blive adresseret i afsnit 4.6.2.3.
18 af 67
er det vigtigt, at involvere sine ansatte i beslutningstagningen vedrørende forandringen og åben og klart
kommunikere planen for, hvordan forandringen skal foregå (Cameron & Green, 2004).
Når medarbejderne når den nye begyndelse opstår der et større følelsesmæssig tilhørsforhold til
organisationen, og det er derfor muligt at påtage sig en anden adfærd. Det er dog vigtigt som leder at
anerkende, at medlemmerne af en organisation ikke nødvendigvis gennemgår disse faser i samme tempo.
Ledelsen er som oftest foran medarbejderne, da de præsenteres for forandringen først. (Cameron &
Green, 2004, s. 125) Det er derfor vigtigt, at ledelsen ikke bliver utålmodig, men derimod har en forståelse
for deres ansattes følelsesmæssig proces.
På trods af, at de omtalte teoretikere er enige på mange punkter adskiller de sig dog også fra hinanden.
Hvor Kotter ser forandringsledelsen som en iterativ proces, er forandringsledelse hos Lewin blot én proces.
Dette er dog også et betydningsfuldt kritikpunkt hos Lewin, da der efterhånden er stor enighed om at
forandring af en organisation er en langvarig, iterativ og ufuldstændig proces (Kamp, Koch, Buhl, &
Hagedorn-Rasmussen, 2005, p. 31). Denne enighed skaber også et yderligere kritikpunkt til Kotter, da den
ufuldstændige proces ikke er en mulighed hos ham i forbindelse med en succesfuld forandringsproces.
Dette bidrager yderligere til kritikken af Schein, som også beskriver forandring som en proces, hvor alle
faserne skal gennemgås, derudover kan forandring, ifølge Schein, kun ske igennem en forandringsagent.
Herved forudsætter Schein også, at en forandring kan nedbrydes til logiske faser. Man kan dog
argumentere for, at en forandringsproces ikke kan defineres som logisk, da der som oftest er tale om en
ændring af menneskelig adfærd, hvilket anses for ikke altid, at kunne betegnes som logisk. På trods af at
Bridges adresserer, at den menneskelige adfærd ikke kan sættes i en logistisk bås, opstår der dog en kritik
vedrørende Bridges transitionsmodel, da der kan argumenteres for, at denne model ses som værende en
tidløs og ubestemmelig proces, hvilket skaber et spørgsmål om anvendelighed i organisationer og
virksomheder.
4.3.1 Fusionsledelse
”No such thing as a one best way to manage organizational change” (Burnes, 2000)
Ifølge Bernard Burns er der ikke en optimal måde at håndtere organisatoriske forandringer på. Dette
skyldes, at de organisatoriske forandringer alle er forskellige. Derfor afhænger ledelsen af disse af, hvilken
type forandring, det drejer sig om. Ved organisatoriske forandringer er der ofte tale om fusioner. Dette
afsnit vil klarlægge fusionsledelse som en type af forandringsledelse ud fra udvalgt litteratur. Der vil
ydermere fokuseres på de tiltag, der kan sikre en succesfuld fusion.
19 af 67
De succesrige fusioner arbejder intenst med de menneskelige aspekter (Bisgaard, Kjerulf, & Orbesen, 2004,
s. 232). Det er derfor vigtigt, at involvere det menneskelige aspekt i alle faser af fusionen. Dette kan
medføre, at HR-medarbejderne er involveret i de tidligere aktiviteter i forbindelse med
fusioneringsprocessen. (Schmidt, 2002).
Ved en fusion er der i første omgang tale om en forandring i organisationsstrukturen modsat en
værdibaseret forandringsproces, der forsøger at ændre organisationskulturen. Dog vil der ifølge Jennifer
Morse (Her efter omtalt som Morse) altid ske en ændring i organisationskulturen ved fusionering, da der er
tale om en anden ordens forandring (Morse, 2009).
Fusionens succes afhænger ofte af integrationen af organisationskulturer. Ved større kulturelle forskelle
kan det, ifølge Morse (2009), være svært at skabe en form for synergi. Ud fra praktiske erfaringer opstiller
Jennifer Morse derfor 3 essentielle punkter for at skabe en succesfuld fusion. Det er vigtigt at indse, at
fusionen ikke er noget, der sker fra dag til dag. Dette skyldes, at der er tale om en menneskelige påvirkning,
og det er ikke at forvente, at medarbejderne ændrer sig fra dag til dag, selvom fusionen er planlagt ned til
mindste detalje. Derudover er det vigtigt, at give medarbejderne tid til at vende sig til situationen og
acceptere den nye tilstand. Nogle af medarbejderne har måske ikke længere det samme job, og det er ikke
sikkert, at alle medarbejderne ønsker at forsætte i den ny organisation. Ledelsen skal her søge for at skabe
et tilhørsforhold til den nye organisation. Dette får ikke blot medarbejderne til at tilpassede sig, men også
til at blive i organisationen. Som det sidste punkt skal ledelsen, ifølge Morse, definere forventningerne til
fusionen, men også, hvad der forventes af de ansatte. Det er derfor også vigtigt, at kommunikere
kontinuerligt til medarbejderne om, hvordan fusioneringsprocessen skrider frem. Man skal som leder
kommunikere til ens mellemleder om, hvilke forventninger, man har som leder uden at acceptere, at
mellemlederen eller de ansatte tyer til det, de plejer at gøre.
Fusion medfører påtvungne kultursammenlægning, hvilket skaber en uvillighed mod forandringen, som der
nævnes i afsnit 4.1.1 vedrørende modstand mod forandring. Hvis der allerede i forholdet mellem ledere i
fusionsprocessen er problemer, skaber dette også en modstand mod fusionen ned gennem organisationen.
Dog er en vellykket integration af topledelsen ikke alene tilstrækkelig for at sikre en succesfuld fusion, hvis
mellemlederne og arbejdsstyrken er splittet (Cartwright & Cooper, 1993, s. 42).
Ifølge Cartwright og Cooper (1993) er de to vigtigste ting for at sikre en succesfuld fusioneringsproces en
kulturel kompatibilitet mellem de fusionerende kulturer, samt hvordan selve integrationsprocessen
håndteres. Dette skyldes, at en stærk sammenhængende enhedskultur giver stabilitet i arbejdsstyrken, og
reducere derfor antallet af mennesker, der vælger at forlade organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s.
20 af 67
15). Grundet denne nødvendighed af kulturel kompatibilitet bliver fusioner ofte sammenlignet med et
ægteskab. Her var Harry Levinson den første til at påpege vigtigheden, i et ægteskab såvel som fusion, af
parternes evne til at passe sammen. Dette var en afgørende ting for at sikre den nye organisations
fremtidig vækst (Cartwright & Cooper, 1993, s. 35). Men kulturel kompatibilitet kan ikke alene sikre, at der
er tale om en succesfuld fusionering. Dette afhænger også i høj grad af, hvordan selve processen ledes.
Som tidligere nævnt er en fusion en meget følelsesbetonet begivenhed, og sammenlignes derfor ofte med
følelsen af tab. Medarbejderne mister deres tidligere arbejdsplads, og skal i deres sorg indfinde sig med
noget nyt (Cartwright & Cooper, 1993, s. 45). En fusion kan derfor først opfattes som stabil, når der har
udviklet sig en klar, sammenhængende enhedskultur i hele organisationen (Cartwright & Cooper, 1993, s.
129). Dette understøttes af en artikel fra Harvard business Review, der påpeger at en vellykket
sammenslutning afhænger i alt fald af kompatibiliteten i forretningsstil, hvor der med forretningsstil menes
begrebet organisationskultur (Cartwright & Cooper, 1993, s. 62).
Man kan dog kritisere den omtalte litteratur for at antyde, at der ingen ende er på den indsats, man skal
gøre, når det drejer sig om det menneskelige aspekt af en fusion. Derudover synliggør litteraturen heller
ikke, hvornår disse tiltag er tilstrækkelige, men blot at de er vigtige.
4.4 Sammenfatning Forandringsledelse ses som et værktøj til at håndtere modstand mod forandring og mere konkret den
proces, der ligger i en forandring for at sikre et positivt virkning.
Ifølge forandringsledelsesteorien er kommunikation essentielt ved tale om forandringsprocesser. For at
muliggøre den kommunikation er det dog først vigtigt, at definere en klar vision, samt hvilke forventninger,
der ligger til de involverede partner i forandringen. Dette støttes også op af fusionsledelsesteorien, som ser
kommunikation som en måde at ytre ens forventninger til medarbejdere og andre aktører på. Derudover
nævnes faktorer så som repræsentativ styregruppe og inddragelse af medarbejderne også som værende
bærende faktorer på vejen mod en succesfuld forandringsproces. Denne involvering af det menneskelige
aspekt i forandringsteorien bakkes op hos fusionsledelsen, da den ser undladelsen af det menneskelige
aspekt som en af de største grunde til at fusioner mislykkes. Foruden involvering af medarbejderen er der
stor enighed i litteraturen om, at lederen ses som et vigtigt element og skal agere som en rollemodel for
den ønskede forandring. Derudover er lederen også essentiel i forhold til kommunikation, da der skabes
større tiltro til kommunikation fra lederens side. Alle disse elementer skaber desuden et vigtigt
tilhørsforhold til den nye organisation.
21 af 67
Målet for en succesfuld forandrings- og fusionsproces er, ifølge litteraturen, at skabe en adfærdsændring
hos medarbejderne. Der er dog enighed om, at denne ændring tager tid, og det er derfor vigtigt, at lederen
udviser respekt for dette. Ifølge litteraturen vender medarbejderne tilbage den oprindelige adfærd. Det er
derfor vigtigt at motivere de ansatte til denne overgang. Dette kan ske ved blandt andet motivation og
kommunikation. Der er ydermere stor enighed i, at det er et essentielt punkt, at der er tale om kulturel
kompatibilitet ved fusionering af organisationer, da der først ved skabelsen af en stabil enhedskultur opnås
en ændring hos medarbejdernes adfærd.
4.5 Kriterierne for en succesfuld fusion Ud fra litteraturstudiet konkluderes der i dette afsnit på delspørgsmålet: ”Hvad kendertegner en succesfuld
fusioneringsproces?”. Dette sker ud fra litteraturstudiet, som en sammenfatning af de kriterier, som
litteraturen opstiller som nødvendige for at opnå en succesfuld fusionering af to organisationskulturer.
Derudover defineres der, hvornår en fusion kan anses for at være succesfuld, da dette er nødvendig for at
kunne beskrive, hvad der kendetegner en succesfuld fusionerings- og forandringsproces, da det antages, at
man skal kende målet for at kunne berette, hvordan man kommer derhen.
En fusionering af to organisationskulturer defineres i denne opgave som værende succesfuld ved skabelsen
af en ny enhedskultur, der har fået medarbejderne til at ændre deres adfærd samt fortolkningsramme, og
herved gør et brud med deres oprindelige kultur. Dette betyder yderligere, at medarbejderne ved den nye
enhedskultur føler et tilhørsforhold til den nye organisation og ser sig selv som en del af den. Der er derfor
mere specifik tale om et kriterium vedrørende kulturel kompatibilitet. Dette er nødvendigt for at kunne
skabe en ny sammenhængende enhedskultur i den nye organisation. Store forskelle ved fusionering af
organisationskulturer skaber problemer i henhold til fremmedgørelse af kulturer, der er fundamentale
forskellige fra ens egen kultur. Derudover vil kulturen i en organisations understøttes til hver en tid af
følelsen af at være en del af en enhed, et fælles mål i organisationen samt den gensidige forpligtigelse
mellem organisationen og medarbejderen (Schein, 1994).
Kriteriet om kulturel kompatibilitet kan dog ikke stå alene, og der kan derfor godt være tale om en
fusioneringsproces, hvor der ikke er en stor kulturel kompatibilitet. Dette forudsætter dog, at der tages
hånd om de forskelle, der er til stede. Ved at være bevidst om parternes organisationskulturer, opnår man
bevidsthed om de forskelle, der skal forsøges at elimineres, samt de ligheder, der skal drages fokus på for at
skabe en enhedskultur. Der kan i relation til dette konkluderes, at en succesfuld fusionering først er aktuel,
når der sker en ændring i medarbejdernes adfærd og fortolkningsramme. Først når dette er aktuelt, vil der
være tale om en vedvarende og stabil forandring, der ikke risikerer, at folk vender tilbage til at gøre
tingene, som de plejer, og herved hold sig til den eksisterende kultur og medarbejdere.
22 af 67
For at sikre en succesfuld forandringsproces, er det vigtigt, at de udfordringer, der ligger i
forandringsmodstanden7, imødegås. Dette gøres ved hjælp af kriterierne for en succesfuld
fusioneringsproces, som ses i tabel 1, der også lister, hvor i litteraturen der kan findes opbakning til
påstanden.
Tabel 1: Kriterier til en succesfuld fusioneringsproces. Kilde: Egen tilvirkning
Kriterium: Teoretiker:
- Målet:
Skabelsen af en enhedskultur Kotter, Cartwright & Cooper, Harry Levinson,
Ændring af medarbejdernes adfærd Kotter, Schein, Elving, Bridges
Der fokuseres i analysen på struktur og kommunikation som en del af den eksterne tilpasningsfunktion
midler. Dette medbringes, da man, ifølge Schein, ikke kan nå sine mål og opfylde sin mission i en
organisation med mindre, der er enighed om de midler, der skal bringes i anvendelse for at nå målet.
Desuden fokuseres der på adfærd, da de midler, der benyttes som oftest har med den daglige adfærd at
gøre. Kommunikation anses ydermere som et essentielt analysepunkt, da det er muligt at aflæse kulturen
gennem det fælles sprog og måden, hvorpå medlemmerne kommunikere.
Derudover benyttes lederen og grundlæggeren som en analysefunktion, da lederen jf. afsnit 4.4.3. ses som
skaberen og udvikleren af en given organisationskultur. Derudover er det en vigtig funktion, da det er
denne person, der kan ændre en given organisationskultur.
Ved fokus på den interne integration analyseres der ud fra magt og adfærd i form af håndtering af
funktionerne måling, succes og belønning. Ved at analysere ud fra disse emner, skabes der også bevidsthed
omkring gruppegrænser og venskaber. Magt tolkes i denne sammenhæng som måden, hvorpå lederen
vælger at bruge sin magt på, samt hvor stor en distancering, der er mellem ledere og ansatte8.
8 Ifølge kultur teoretiker Geert Hofstede defineres magtdistance ved den distance, der mellem dem, der har magt, og
dem, der bliver påvirket af magten (Hollensen, 2011, s. 664).
33 af 67
I henhold til de tre kulturniveauer vil analysen ikke lægge større vægt på dokumentation af analyseniveauet
artefakter. Dette er tilfældet, da det som tidligere nævnt ikke har været muligt at observere og
dokumentere synlige artefakter i afdelingerne grundet håndteringen af følsomme patienter.
Det vil ud fra disse elementer være muligt at konkludere, hvilken kultur, der er tale om i de repræsentative
organisationer. Dette er tilfældet, da de udvalgte fokusområder formår, at dække størstedelen af
funktionerne inden for både eksterne tilpasning og intern integration, hvor kun områderne korrektion,
udformning af fælles sprog og begrebskategorier, samt forklaring af det uforklarlige vedrørende ideologi og
religion, udlades for at begrænse analysens omfang.
Ifølge Schein (1994) er traditionelle metode til indsamling af data, i form af deltagende observation og
etnografi, ikke nødvendigt for, at kunne beskrive en organisationskultur. Han foreslår i stedet for et iterativt
klinisk interview, med forskellige motiveret informanter. Ved motiveret informanter forstås personer, som
lever og bærer kulturen, og som har en motivation for at deltage i et interview. Formålet med, at der er tale
om gentagende dataindsamling ved flere informanter, er at undgår ”Subjektivitetens skævhed og overvinde
insiderens mangel på opmærksomhed.” (Schein, 1994, s. 161). Dette betyder, at ved at gentage det samme
interview med forskellige informanter vil der, ifølge funktionalisterne og Schein, ikke længere være tale om
en subjektiv vurdering af kulturen. Derudover giver det forskeren mulighed for, at udvinde de
grundlæggende antagelser, som insideren i kulturen ikke selv er opmærksom på.
Det er desuden vigtigt for informanten og forskeren at tale tingene tydeligt igennem. Dette opnår en
forståelse af kulturen og for at undgå, at forskerens subjektive erfaringer påvirker de informationer som
informanten giver (Schein, 1994, s. 162).
4.6.2.7 Kritik af modellen:
Schein har haft stor indflydelse på udviklingen af teori om kultur i organisationer (Petersen, 2005, s. 39).
Derudover formår Scheins tilgang til kulturanalyse, at skabe forståelse for de ellers meget komplekse
processer, der ligger i kulturanalyse. Han kritiseres dog for, at basere hans teori på en overfladisk forståelse
af det empiriske felt, hvilket også betyder, at kulturanalysen bliver overfladisk (Hasse, 2011, s. 49).
Derudover bringer Schein selv fokus på, hvorvidt det kulturelle paradigme kan beskrive hele kulturer, samt
hvorvidt paradigmet kan generaliseres til hele organisationer. Dette mener han dog, er muligt gennem
empirisk undersøgelse. Det antages, at denne opgave formår dette ved hjælp af bekræftelse gennem
spørgeskemaerne.
Ydermere menes Schein at skabe et problem vedrørende tolkningen af de forskellige funktioner, da han her
er meget utydelig i, hvordan dette skal håndteres. På trods af, at han omtaler funktioner, hvor man kan se
34 af 67
træk i kulturen, konkretiserer han ikke, hvordan disse træk skal tolkes. F.eks. ved tale om en stor
magtdistance i en kultur, giver Schein ikke en forklaring på, hvad denne magtdistance medfører, men blot
at den er der. Tolkningen lægges derfor i hænderne på beskueren af kulturen og bliver derfor et resultat af
hans fortolkningsramme.
På trods af overstående kritik, benyttes modellen til senere analyse grundet Scheins store indflydelse på
kulturteori og hans simplificering af kulturanalysen (Schultz, 1995) & (Hasse, 2011).
4.6.2.7.1 Kritik af operationalisering og tolkning
Optimalt vil anvendelsen af Schein analyse model forgå ud fra Scheins 10 trins model til analyse af en kultur
for en udenforstående. Dette kræver dog en tydelig investering i tid og energi fra insiderens side (Schein,
1994, s. 162). Herved menes der, at medlemmerne af organisationen afsætter tid til at deltage i projektet.
Dette har ikke været muligt, grundet travlhed hos afdelingerne i de psykiatriske sygehuse, hvilket også
skaber et spørgsmål om, hvorvidt der er tale om en troværdig analyse. Der skal ydermere grundet
operationaliseringen bemærkes, at der ikke er tale om en udtømmende kulturanalyse, hvilket også
refererer til samme fundering over analysens troværdighed. Der menes dog, på baggrund af opgavens
begrænsninger i form af tid og ramme, samt Maiken Shultz modificering af modellen for at muliggøre en
specifik analyse, at der skabes et tilstrækkeligt øjebliksbillede af kulturen i de to organisationer til at kunne
konkludere på specifikke kulturtræk.
4.7 Sammenfatning Ifølge symbolismen og Shultz (1995) er kultur noget en organisation er. Kulturen er ikke her en specifik
form, men i stedet forskellige udgaver, afhængigt af, hvem der fortolker den. Her forsøger mennesket at
skabe en mening omkring sig selv og sin omverden. Afdækning af kulturen sker gennem iterative
fortolkninger og er kontinuerlig, idet kulturen er under konstant udvikling og forandring.
I funktionalismen ses kultur derimod som noget, en kultur har. Det betyder, at kulturen her har en
funktionel betydning i organisationen, som skal sikre overlevelse i og tilpasning til det eksterne miljø, samt
sørge for, at integrere sine interne processer for at sikre evnen til fortsat at overleve og tilpasse sig. I
funktionalismen har lederen stor betydning for den kulturel funktion, og der menes derfor også, at lederen
kan ændre kulturen.
I denne opgave benyttes det funktionalistiske perspektiv til analyse af organisationskulturerne. Denne
analyse foregår ud fra Edgar Scheins analysemodel ”Tragten”, der deler kulturen op i tre niveauer, hvor det
øverste niveau er artefakter. Dette indeholder alle de synlige ting, der er ved mødet med en ny kultur. Disse
ting kan dog ikke analyseres, før der er opnået forståelse for skueværdierne samt de grundlæggende
35 af 67
antagelser. Skueværdierne beskriver de værdier i kulturerne, som siger, hvad der er rigtigt og forkert. For at
kunne konkludere om der er tale om faktiske eller ønskede værdier, er man nødt til at kigge på de
grundlæggende antagelser i kulturen. Herved forstås de antagelser, der beskriver, hvorfor tingene er rigtige
eller forkerte.
Lederen er ifølge Schein både den, der skaber og ændrer kulturen i organisationen, idet de grundlæggende
antagelser skabes ud fra hans tidligere succeser.
Schein deler analysefunktionerne op i interne integrationsfunktioner og eksterne tilpasningsfunktioner,
hvor der er tale om henholdsvis de funktioner, der sørger for gruppens integration og sørge for, at
organisationen kan tilpasse sig omverdenen.
I denne opgave udvælges funktionerne: struktur, kommunikation, adfærd og grundlæggeren/lederen samt
magt til operationalisering af modellen og analyse af kulturen i de to organisationer, på baggrund af Shultz
krav om tilpasning af modellen for at muliggøre en analyse.
5 Case beskrivelse:
I dette afsnit gives der en kort beskrivelse af de to udvalgte cases til det komparative casestudie.
Psykiatrien i region Syddanmark har ved opførelse af et nyt sygehus valgt at fusionere deres afdelinger i
Haderslev og Augustenborg. Den fysiske fusion af afdelingerne psykiatrien i Augustenborg og Haderslev er
først endelige med indflytning i det nye sygehus i 2014. Formålet med denne fusionering er, ifølge
oversygeplejerske Kirsten Christensen, at få bedre kvalitet i deres behandling og pleje af patienter.
Derudover skal fusionen, i nye lokaler i Åbenrå, gøre det nemmere, at skaffe kvalificeret personale i form af
psykiatere og speciallæger. Dette har tidligere, grundet deres lokalitet samt afdelingernes mange forskellige
matrikler, været en udfordring for afdelingerne. Oversygeplejerske Kirsten Christensen står sammen med
en overlæge i spidsen for den ny fusionerede afdeling, der får hovedsæde i Åbenrå9.
For at muliggøre en analyse af organisationskulturen i Haderslev vil opgaven dog tage udgangspunkt i
organisationskulturen i afdelingerne P1 og P2, som fungerer som integreret afdelinger under den samme
afdelingssygeplejerske Pia Kaasgaard i Haderslev psykiatriske sygehus. Disse afdelinger har hver især en
9 Kilde: Bilag 1: Overordnet spørgeguide og transskribering af informantinterview
36 af 67
koordinerende sygeplejerske og huser tilsammen 50 ansatte. I disse afdelinger huses patienter, som lider af
blandt andet svære depressioner, alle former for sindslidelser samt har et behov for udhusning10.
Analysen af Augustenborg tager udgangspunkt i organisationskulturen i afdelingen 42, som har 26 ansatte
under en for nylig ansat afdelingsleder ved navn Vivian Danielsen. Da hun er tiltrådt efter offentliggørelsen
af fusionen, henvises der til den tidligere afdelingssygeplejerske i analysen. Dette er for at få et billede af
kulturen før påvirkningen af fusionen. Afdelingen i Augustenborg tager sig blandt andet af patienter med
skizofreni, bipolare lidelser og svære depressioner. Desuden er der i afdelingen også patienter med
behandlingsdomme samt rets psykiatriske patienter11.
Det er vigtigt, at bemærke, at der i begge tilfælde refereres til en tidligere ledelse under tidligere
oversygeplejersker i begge afdelinger, og der refereres herved ikke til den nuværende oversygeplejerske
Kirsten Christensen på noget tidspunkt i analysen. Dette er tilfældet, da analysen skal skabe et billede af
kulturerne før påvirkning af fusionen, da det antages, at kulturerne har ændret sig efter offentliggørelsen af
fusionen. Som tidligere nævnt bidrager følelsen af tab af den gamle organisation, som opstår hos
medarbejderne ved offentliggørelsen af en fusion, til at skabe et større sammenhold i den eksisterende
kultur. Dette er derfor en grund til, at der fokuseres på situationen før offentliggørelsen af fusionen i kultur
analysen.
6 Analyse
Da typen af forandring, som tidligere nævnt, påvirker ledelsen af forandringen, analyseres der i dette afsnit,
hvilken konkret type forandring, samt årsagen dertil, der er tale om ved fusion af to organisationskulturen.
Ydermere vil størstedelen af afsnittet benyttes til at analyse og klarlægge de to organisationskulturer i
henholdsvis Augustenborg og Haderslev ud fra den indsamlede empiri for derefter, at give en vurdering af
deres kulturelle kompatibilitet i form af forskelle og ligheder. Derudover beskrives den eksisterende
modstand efter offentliggørelsen af fusionen, dette for at tydeliggøre de udfordringer, der allerede er inden
påbegyndelsen af den fysiske fusion. Opgaven vil så vidt muligt forsøge at opsummere analysens fund
undervejs.
Der er ved fusionering af de to organisationskulturer, som tidligere nævnt, tale om en organisatorisk
forandring. Derudover er der tale om en anden ordens forandring, da der sker en ændring i
10
Kilde: Bilag: 3: Transskribering af interview med 1. informant i Haderslev, & Bilag 4: Transskribering af interview med 2. informant i Haderslev. 11
Kilde: Bilag: 5: Transskribering af interview med 1. informant i Augustenborg, & Bilag 6: Transskribering af interview med 2. informant i Augustenborg.
37 af 67
medarbejdernes fortolkningsramme. Denne ændring sker som følge af en ændring i
organisationsstrukturen, der her fører til en ændring i organisationskulturen. Dette skyldes, at der ved
dannelse af det nye psykiatriske sygehus, sker en fusion af to organisationskulturer. Denne fusion vil føre til
en ændring i aktørernes adfærd, holdninger og værdier, og herved skabe en ny organisationskultur jf.
Scheins kulturmodel. Der kan derfor også konkluderes, at der, ved tale om fusionering af de to afdelinger,
og herved de to organisationskulturer, er tale om en organisatorisk transformation. Årsagen til den
organisatoriske forandring ligger i håbet om, at forbedre patientpleje og tiltrække kvalificeret læger og
psykiater til regionen. Dette betyder, at der er tale om en proaktiv forandring, hvor region Syddanmark
vælger at foretage denne fusion, inden de står over for en mangel på kvalificeret fagpersonale.
Understående vil de to afdelingers organisationskultur klarlægges i henhold til kulturanalysemodellen
”Tragten”.
6.1 Augustenborg
Der vil i afsnittet her foretages en analyse af de tre kulturniveauer i henhold til de udvalgte interne og
eksterne funktioner for at kunne konkludere, hvilke gennemtrængende kulturtræk, der er til stede i
Augustenborg.
6.1.1 Artefakter:
Ved ankomsten til det psykiatriske sygehus i Augustenborg bliver man henvist til receptionen, som er
placeret i midten af sygehuset. Ved observatørens/interviewerens ankomst til receptionen ved personalet
ikke umiddelbart, hvilken person, samt afdeling, der eftersørges. Dette er på trods af, at der er tale om
navnet på en ledende afdelingssygeplejerske. Efter et stykke tids søgen på computeren finder man, hvilken
afdeling, der er tale om. Ud fra receptionen ledes man gennem en lang gang ned til en ud af tre afdelinger.
Bygningen har tilsammen en gaffelform, hvor hver af de tre afdelinger udgør takkerne på gaflen. Ved
indgangen til afdelingerne skal man ringe på en dørklokke for at komme ind på selve afdelingsgangen, og
igen ved afgang skal man låses ud af afdelingen. Denne fysiske opdeling af afdelingerne, samt lås ved hver
af afdelingsindgangene indikerer, at der er relativt langt mellem de forskellige afdelinger. Organisationen i
Augustenborg beskrives som værende en gammel institution af ledelsen12. Sygehuset, hvori afdelingen
ligger, er placeret ved Augustenborg slot, med adgang ned til fjorden. Udendørsarealerne omkring
afdelingen beskrives derfor som værende meget smukke. Interiøret i afdelingens besøgs- og venteområde
er af ældre dato, og der er kun få ting på hylderne langs væggen i form af spil og bøger. På trods af, at
besøget foreligger op til påske, er der ikke pyntet op nogen steder på sygehuset. Observatøren bliver ledt
12
Kilde: Bilag 1: Overordnet spørgeguide og Transskribering af informantinterview linje 73.
38 af 67
ned på afdelingslederens kontor, hvor der er igen låses op med en nøgle. Kontoret er relativt lille og med et
enkelt skrivebord. Der er vinduer, der vender ud mod en lille gårdhave.
De ansatte på sygehuset i Augustenborg går ikke med nogen uniform, men har i stedet deres private tøj på.
Dette indikerer, at man går op i, at der ikke er stor forskel mellem patienter og sygeplejersker. Derudover
bærer alle de ansatte en overfaldsalarm.
I henhold til kommunikationen er der hver 4. uge et ledermøde, hvor afdelingslederne mødes. Derudover
er der et møde blandt afdelingssygeplejerskerne en gang om ugen. Desuden er der i løbet af dagen flere
konferencer, hvor patientplejeplaner og patientkoordinering foregår. I løbet af dagen foregår der en del
teamwork mellem sygeplejerskerne og andet fagpersonale i forbindelse med patienten. Dette indikerer et
tæt samarbejde internt i de respektive afdelinger.
Der skrives for hver færdiggjort vagt i en patientjournal. Derudover foregår kommunikationen ved hjælp af
opslag, en nyhedsbog og mundtlig kommunikation. Hvis der skal videregives særlig vigtigt information,
skriver afdelingslederen et brev til den ansatte. Der er i afdelingen stor enighed om, at brugen af
kommunikation i afdelingen er lige fordelt mellem mundtlig og skriftlig information.
Ved tale om organisationsstrukturen er svaret klart. ”Den er entydig, og det har den været længe”13. I hver
afdeling er der en ledende afdelingssygeplejerske samt en stedfortræder, såfremt afdelingssygeplejersken
er syg. Desuden er der til hver afdeling en overlæge. I en længere periode har afdelingen ikke haft en
afdelingssygeplejerske. Under hver afdelingssygeplejerske er der en medarbejdergruppe. Derudover har
der på sygehuset været en oversygeplejerske, en administrerende overlæge samt personale med
stabsfunktioner. Strukturen er præget af, at sygehusledelse rent fysisk har holdt til i Middelfart og Vejle.
Dette indikerer, at der er stor afstand fra medarbejdergruppen til ledelsen, da der er et stort fysisk spænd.
6.1.2 Skueværdier
Der er ikke nogen udtalte værdier hos psykiatrien i Augustenborg. I så fald er hverken de ansatte eller
afdelingslederen bevidste om disse. Men på trods af dette afspejles deres skueværdier i måde, hvorpå de
ansatte omtaler deres dagligdag og arbejdsform. Dog udtales der:
”Vi har jo, selvom det er ved at være nogle år tilbage, sådan en overordnet strategi, der går på at
vores behandlingsmetode ligger i relationen til patienten”14
13
Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 61. 14
Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 39.
39 af 67
Den værdi, der henvises til, ligger i form af relationsbehandlingen af patienten, der er i afdelingen, hvilket
også bekræftes ved tale om grundlæggeren af psykiatrien i Augustenborg. Her udviser informanterne dog
ikke nogen særlig bevidsthed om, hvem det er, men på trods af dette, nævnes der en person, der har været
grundlæggende i forhold til deres behandling af patienter.
”Altså sådan som psykiatrien kører i dag… har Mathilde Lejer som vores ledende overlæge formet
meget af, hvordan afdelingen er i dag. Hun er en kvinde med klare holdninger til, hvordan tingene
skal være… Hun havde patienten i fokus”15.
Dette bekræfter værdien i behandlingsformen. Desuden indikerer det en værdi i, at sikre en effektiv og god
behandlingen af patienten. Der er dog også en enighed i afdelingen, ud fra de udførte spørgeskema, om, at
der ligger en klar værdi i at behandle patienterne ordentligt og med respekt16. I relation til respekt
udtrykkes desuden en værdi i afdelingen om, at der ikke er forskel mellem ansatte og patienter17.
Det ses ud fra resultatet på spørgeskemaerne, at de ansatte i Augustenborg er enige i, at de er tilfredse
med deres nuværende stilling og ikke stræber efter forfremmelse på deres arbejdsplads18. Der ligger derfor
ingen værdi i, at konkurrere eller at uddanne sig for at blive forfremmet, men der er til gengæld tale om, at
de ansatte vælger, at uddanne sig for at blive bedre til at håndtere patienter og udføre en
relationsbehandling. Der ses derfor også en værdi i at udvikle sine faglige færdigheder ved at uddanne sig
inden for relationsbehandling. Dette bekræftes også gennem spørgsmålet om, hvornår det har været en
god dag, hvor flere vælger svarmuligheden, at:
”Det har været en god dag, når jeg har kørt en form for relationsbehandling”19.
En klar værdi for afdelingen er, at der er en stor respekt for kollegaerne, men også for patienterne. Denne
værdi støttes op af, at det anses som værende god adfærd at støtte op om sine kollegaer og tage hånd om
disse, hvis de udsættes for, for eksempel ud ad reagerende patienter. Derudover ses der, ved understående
citat, en værdi i at nære omsorg for medarbejderne og skabe et godt forhold til hinanden, der giver
mulighed for at få afløb for arbejdsrelateret frustrationer.
”Det betyder også rigtig meget, at jeg har det godt, og at jeg er tryg her i afdelingen”20.
15
Kilde: Bilag 5: Transskribering af interview med informant 1 i Augustenborg linje 84. 16
Kilde: Bilag 10: Respondentsvar fra Augustenborg figur 20. 17
Kilde: Bilag 6: Transskribering af interview med informant 2 i Augustenborg linje 334. 18