Fonction Qualité dans l'entreprise

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Auteur : Samuel DOTOU, Ing Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi (EPAC), République du Bénin ;

Février 2015

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Table des matières

Introduction ........................................................................................................................... 3

1. Définitions et généralités ............................................................................................. 3

1.1. Les formes de qualité ............................................................................................... 3

1.1.1. La qualité externe ............................................................................................. 3

1.1.2. La qualité interne .............................................................................................. 4

1.2. Le concept de qualité totale ...................................................................................... 4

1.3. Objectif de la qualité ................................................................................................ 5

2. La qualité de l'entreprise .............................................................................................. 5

2.1. La qualité du produit ............................................................................................ 6

2.2. L’assurance qualité ............................................................................................... 6

2.3. La gestion de la qualité ......................................................................................... 7

3. Le contrôle de la qualité des produits ........................................................................... 8

3.1. Les types de contrôles .......................................................................................... 9

3.2. Les méthodes de contrôle ................................................................................... 10

3.3. Les outils de contrôle de la qualité ...................................................................... 10

4. La qualité des opérateurs ........................................................................................... 12

5. La qualité de l’outil de production ............................................................................. 12

5.1. La capabilité ....................................................................................................... 12

5.2. La fiabilité .......................................................................................................... 12

6. La qualité des fournisseurs ........................................................................................ 13

7. La démarche qualité dans l’entreprise ........................................................................ 14

7.1. Définition ........................................................................................................... 14

7.3. Les moyens ........................................................................................................ 15

7.3.1. Le manuel de qualité ................................................................................... 15

7.3.2. Réunion qualité ........................................................................................... 16

7.3.3. Plan d’amélioration de la qualité ................................................................. 16

7.4. Les grandes étapes de la mise en œuvre d'une démarche qualité ......................... 17

7.5. Les avantages et les inconvénients de la démarche qualité pour une entreprise ... 18

Conclusion ........................................................................................................................... 20

Bibliographie ....................................................................................................................... 20

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Introduction

L’environnement économique et concurrentiel est de plus en plus tendu. L’offre est

souvent supérieure à la demande ; la solution qui se révèle possible est d’offrir des produits

et/ou des services mieux que les concurrents afin de garantir sa pérennité et sa survie. De ce

fait, on peut considérer la qualité comme le variable le plus performant de la compétitivité.

La qualité est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La

logique de qualité s’est développée avec l’ouverture de l’économie qui a accentué et

transformé la demande des consommateurs.

La qualité dans l’entreprise, la qualité d’un système industriel, celle des fournisseurs,

des produits et la démarche qualité sont entre autres les points saillants de ce document intitulé

« la qualité ».

1. Définitions et généralités

La qualité est traditionnellement associée au travail de l’artisan (« celui qui sait »

par opposition à « celui qui parle ») qui, par principe, aime le travail bien fait. À cette époque,

l’artisan, pleinement responsable de son travail, avait une parfaite maîtrise de la qualité.

Elle désigne l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui

lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et/ou implicites d’un client. La

différenciation de ses produits par la qualité est source d’avantage compétitif pour l’entreprise,

qui privilégiera une stratégie par la qualité à une guerre des prix ruineuse.

Selon la norme NF X 50-120, la qualité est un ensemble de caractéristiques (sécurité,

normes, coût d’achat, fiabilité, facilité de maintenance,.) propre à un produit (ou service) afin

qu'il puisse satisfaire les besoins exprimés par l'utilisateur.

La qualité du produit est donné par :

- le respect du cahier des charges (CdC) ;

- le maintien de la conformité ;

- la satisfaction implicite du client ;

- la satisfaction du client.

1.1. Les formes de qualité

On distingue deux formes de qualités : la qualité externe et la qualité interne.

1.1.1. La qualité externe

La qualité externe correspond à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit

ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part

de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses

partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients

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mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par

les bénéficiaires.

1.1.2. La qualité interne

La qualité interne correspond à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.

L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux

l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité

interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement

par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une

démarche participative.

1.2. Le concept de qualité totale

Selon la norme AFNOR, la qualité totale est le « Mode de management d’un organisme,

centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long

terme par la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour

la société. »

Le concept de « qualité totale » est un état d’esprit à acquérir et à développer dans

son entreprise par les dirigeants, dont l’objectif principal est la satisfaction du client. La

mise en place d’une démarche de qualité totale concerne donc toutes les activités de

l’entreprise, depuis l’identification des besoins des clients jusqu’à l’après-vente. La qualité

totale concerne donc :

- la non qualité (orientation de tous les moyens disponibles vers la prévention des

défaillances) ;

- le personnel (implication de toutes les fonctions de l’entreprise et de la totalité du

personnel) ;

- les fournisseurs (doivent s’engager eux aussi dans un processus de qualité) ;

- les clients (prise en compte de leurs besoins : qualité des produits, délais, prix…) ; et

- la concurrence.

De nombreuses études et diagnostics ont montré que la non qualité représente environ

10% du chiffre d’affaires. Le coût de la non qualité est un aspect mesurable car il se traduit

par une perte de part de marché et une remise en cause de l’image de marque de l’entreprise.

La non qualité c’est aussi des rebus, des litiges avec des clients… L’entreprise a donc intérêt à

privilégier la satisfaction des besoins de ses clients si elle ne veut pas perdre l’avantage

concurrentiel que lui confère la qualité. Mais la mise en place d’une démarche qualité suppose

un style de management spécifique.

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1.3. Objectif de la qualité

L'objectif de la qualité est de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus

maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel

cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de

dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection

plus les coûts grimpent.

Dans l’absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s’agit pas tant de répondre de

manière exhaustive aux attentes des clients (« zéro défaut ») que d’y répondre mieux que les

concurrents.

Dans le secteur public, la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage

maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens.

2. La qualité de l'entreprise

Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes

tendues vers un objectif commun de rentabilité et gravitant toutes autour de la fonction

principale de production de biens comme de services.

La fonction qualité fait partie de ces fonctions et n'est pas exercée par un seul

département dans l'entreprise. En effet, tous les départements et les employés, qui la composent,

ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des produits et des services. En revanche, le

management de la qualité est piloté par un département qui a reçu cette mission de la direction

générale, car celle-ci ne doit pas être juge et partie. Sa tâche consiste essentiellement à former

le personnel des autres départements, à coordonner les programmes d'amélioration, à vérifier

les résultats et dans certains cas, à faire l'inspection des produits. Egalement en relation directe

avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial

et de la production, il doit aider la direction générale dans la définition de la politique qualité.

C'est souvent une tâche qui peut s'avérer ingrate et c'est aussi une mission périlleuse, si la

direction générale ne s'implique pas dans la qualité.

La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans

les petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les entreprises de plus

de deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une équipe dont les effectifs sont

en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise).

La qualité dans l’entreprise peut donc être vue en trois aspects :

la qualité du produit ;

l’assurance qualité ; et

la gestion de la qualité.

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2.1. La qualité du produit

Il est important de bien définir les produits à acheter ou à concevoir que ce soit dans

l’acte d’achat ou au cours de la conception des produits,...

À l’achat, c’est le document de base de la relation client-fournisseur.

En conception, c’est le document de base dans la relation avec le ou les clients à travers

le service Marketing.

Le cycle de la qualité des produits est montré à la figure suivante :

Figure 1 : cycle de la qualité des produits [2]

On comprend de la figure que l’analyse fonctionnelle et l’analyse de la valeur forment

un ensemble de méthodes très performant pour aboutir à une spécification des produits prenant

en compte d’une façon optimale le besoin du client (les clients de l’entreprise s’il s’agit de la

conception, le service achat s’il s’agit des produits à acheter).

La qualité des produits est traduite par quelques indicateurs tels que :

la fiabilité ;

la durabilité ;

la régularité ;

l’esthétique ;

la sécurité ; et

les fonctionnalités particulières ; etc…

2.2. L’assurance qualité

Encore appelée « sûreté de fonctionnement », on appelle «assurance qualité», la garantie

du maintien d'un certain niveau de qualité, fonction des objectifs visés. La notion de sûreté de

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fonctionnement intègre les concepts de fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sécurité et

invulnérabilité.

L'assurance qualité a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation de

l'entreprise. Elle se décline sous la forme d'un document écrit, appelé «manuel d'assurance

qualité», récapitulant l'ensemble de la politique qualité de l'entreprise.

La mise en œuvre de l'assurance qualité nécessite une collaboration étroite entre

services intérieurs : études, méthodes et qualité qui, en commun, indiqueront :

les composants et fournisseurs possibles ;

les normes à appliquer ;

les technologies choisies ;

les solutions retenues en fonction de la typologie des défauts ; et

les différents niveaux de qualité.

Ce travail commun aboutira à la réalisation d'un ou plusieurs prototypes qui seront

soumis au service qualité. La comparaison au modèle théorique permettra de proposer le

modèle définitif, en tenant compte de l'optimisation du rapport

qualité/coût.

Le choix définitif sera effectué au cours d'une réunion de tous les services

intéressés : marketing, études, méthodes, fabrication, achats et qualité ; réunion au cours de

laquelle on appliquera les principes d'analyse de la valeur.

La sûreté de fonctionnement est une composante essentielle de la qualité. Ce qui la

caractérise est qu’elle concerne le comportement du produit au cours de son utilisation, dans le

temps, dans la durée, par opposition à sa qualité initiale, c’est-à-dire à l’instant de sa livraison

ou de son installation.

2.3. La gestion de la qualité

La gestion de la qualité est la mise en œuvre des moyens et des méthodes pouvant

contribuer à l’obtention des résultats attendus. Le rôle du responsable qualité se transforme et

s’apparente de plus en plus à celui d’avocat conseil du chef d’entreprise.

La gestion de la qualité s'articule autour d'une structure fonctionnelle

indépendante des autres fonctions, dès que la taille de l'entreprise le permet, et d'un ensemble

de procédures, en général réunies dans un recueil spécifique.

Les principaux axes d'action de la fonction qualité sont les suivants :

la conception et la définition des produits et services associés au produit;

l’identification du produit et de ses constituants ;

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les approvisionnements, la fabrication, le transport, avec la définition

des inspections, des équipements et l’estimation des niveaux de qualité;

la décision sur les produits non-conformes ;

la gestion des documents ; l’analyse statistique ;

la mise en place des actions correctives ;

la formation du personnel ; et

la réalisation d’audit interne.

On mettra particulièrement en valeur le coût de la non-qualité. Quel que soit le

développement de la notion de qualité au sein de l'entreprise, le risque demeure car le hasard

n'est pas maîtrisable à 100 %. Mais l'évolution des techniques de qualité a permis des progrès

considérables en matière de sécurité, de fiabilité et de durabilité du produit. On peut définir

la qualité comme l'aptitude d'un produit à satisfaire les besoins du client pendant une

période plus ou moins longue.

A cet effet, le produit remplit différentes fonctions dont les performances s'expriment

en critères mesurables statistiquement. La fonction qualité doit intervenir dans la négociation

des performances réalisables par le produit du point de vue qualité. Elle fixera de ce

point de vue les contrôles et tolérances intermédiaires à respecter au cours de la

fabrication.

3. Le contrôle de la qualité des produits

Le contrôle est l’action de mesurer, examiner, essayer, passer au crible une ou plusieurs

caractéristiques d’un produit ou service et de les comparer aux exigences spécifiées en vue

d’établir leur conformité. C’est aussi l’évaluation de la conformité par observation et jugement

accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage. Le contrôle peut porter sur la

qualité d’un produit ou d’un lot de produits, sur les paramètres d’un processus de fabrication

ou, plus généralement, de réalisation, sur la qualité d’un travail, sur le fonctionnement d’un

système qualité, etc.

Il a pour but de vérifier la conformité d’un produit avec les spécifications spécifiées

dans le contrat.

Actuellement l’assurance qualité passe par le contrôle intégré en production. Ce contrôle

doit tendre vers la maîtrise statistique du procédé. Le tableau suivant montre le rôle de chaque

acteur dans le contrôle intégré des produits :

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Tableau 1 : Rôle des acteurs du contrôle intégré des produits

Hommes Fonction principale Tâches qui leurs sont confiées

Préparateur

(maîtrise)

pilote le contrôle intégré

- conçoit les gammes dans l’optique d’un contrôle

intégré

- établit les feuilles de relevés type

- assure la stabilité du processus

- participe aux actions de corrélation

Opérateur

fabrique et contrôle sa

production

- informe des modifications survenues

- utilise les bons documents et outillages

- mesure les cotes et remplit la feuille de relevés

- s’assure que les caractéristiques relevées sont

dans les tolérances

- déclare les anomalies

Auditeur

qualité

Garantie la qualité des

produits dans son

secteur

- surveille et aide à l’application des consignes et

procédures de contrôle

- forme, assiste, informe

- traite les anomalies

- applique les programmes de surveillance

- informe les partenaires de la production

3.1. Les types de contrôles

Le contrôle peut être, suivant la nature de vérification par attribut (unitaire) ou variable

(échantillonnage).

Unitaire : c’est un contrôle qui porte sur la totalité des produits. Mais, d’une façon quasi

générale, il ne peut porter que sur un nombre limité de caractéristiques du produit. Il n’y

aurait aucun sens à l’exercer sur la plupart des caractéristiques du produit.

Echantillonnage : Ce type de contrôle consiste à s’assurer de la conformité d’un lot de

produits à sa spécification à partir d’un échantillon de quelques produits. Le contrôle

peut alors porter sur un lot, une série de lots ou sur les produits fabriqués dans un laps

de temps (c’est ce qui se pratique dans les démarches de maîtrise statistique des procédés

[MSP]). Il permet de vérifier une proportion de non conformités, une valeur moyenne,

une caractéristique de dispersion, un taux de défaillances, etc. À l’inverse du contrôle à

100 %, il peut porter sur toutes les caractéristiques du produit. Seules des considérations

économiques peuvent en limiter l’utilisation.

Un contrôle doit avoir trois phases :

- vérifier la conformité ;

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- informer ; et

- décider et préparer les actions de correction.

3.2. Les méthodes de contrôle

Suivant le type de contrôle et la politique de qualité de l’entreprise, les contrôles peuvent

se faire de façon :

aléatoire ;

statistique ; et

systématique.

Figure 2 : Les étapes du contrôle statistique de la qualité [2]

3.3. Les outils de contrôle de la qualité

Réussir à améliorer la qualité (interne ou externe) et à inscrire durablement son

entreprise dans une réelle dynamique d’amélioration continue, ne peut pas être le fruit du

hasard. Cela passe obligatoirement par l’utilisation de méthodes et outils adaptés à la situation

et à l’objectif recherché.

Ces différents outils sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 2 : outils de la démarche qualité

TYPOLOGIES OUTILS

Pour assurer une performance

- cartes de contrôle ;

- contrôle statistique de processus

Pour cadrer le pilotage

- la roue de Deming ;

- la méthode Six Sigma ;

- les cercles de qualité

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Pour analyser un fonctionnement

- logigramme ;

- schéma géographique ;

- schéma fonctionnel ;

- l’outil « PERT » ;

- stratification.

Pour rechercher les causes des défauts et

qualifier leur impact

- diagramme de causes et effets ;

- méthodes des 5 pourquoi ;

- diagramme de Pareto ;

- histogramme ;

- le QQOQCCP.

Pour choisir la solution appropriée - matrice de compatibilité ;

- démarche 8D ou 8 Do

- arbre de décisions.

Pour optimiser-sécuriser un process

- AMDEC ;

- Diagramme de Gantt ;

- Poka Yoké ;

- 5S ;

- Kaizen ;

- Autodianostic ;

- Lean

Pour gérer les premières étapes d’une analyse

- Diagramme KJ ;

- Analyse de la variance ;

- Brainstorming ;

- Matrice auto-qualité ;

- Analyse de la valeur

Il existe d’autres outils de la qualité comme :

- la certification ISO 9001 ;

- les systèmes de suggestions ;

- le Total Quality Management ou TQM ;

- le Benchmarking ;

- le management par projets ;

- le Knowledge Management ;

- le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR).

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4. La qualité des opérateurs

A travers les nombreuses définitions que l’on retrouve sur la qualité, il convient de noter

qu’il appartient au seul client de décider si, pour lui, la qualité est présente ou non. Les produits

et services laissés à l’appréciation du client sont le résultat de processus d’entreprise et donc la

qualité de ces produits ou services dépend directement de la qualité de ces processus d’où

l’intervention des opérateurs.

En effet, selon le dictionnaire encarta 2009, un opérateur est une personne qui fait

fonctionner une machine. En ce sens, les opérateurs se retrouvent au cœur de nos industries et

entreprises ce qui montre le grand avantage que représente leur qualité.

Le management de la qualité relève des compétences de la direction et doit être intégré dans la

conduite de l’entreprise. La qualité doit être considérée en interaction avec les facteurs coûts et

temps. Les collaborateurs doit être intégrés à tous les échelons.

On comprend que la qualité des produits et services est intimement liée à la qualité des

opérateurs ce qui implique la maîtrise des tâches qui leurs sont confiées.

La qualité des opérateurs démarre à partir de leur recrutement. En effet, il faudra définir

pour chaque poste les compétences et qualités requises ; ensuite, recruter en conséquence. Les

opérateurs doivent donc obtenir une très bonne formation, leur permettant de combler les

attentes du chef d’entreprise.

5. La qualité de l’outil de production

La qualité de l’outil de production est appréciée par sa capabilité et sa fiabilité.

5.1. La capabilité

La capabilité est une caractéristique fondamentale d’un système. Elle peut être définie

comme l’aptitude d’un système à maintenir sa capacité à réaliser sa fonction et des pièces dans

les spécifications d’origine.

5.2. La fiabilité

La fiabilité est l’aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise dans les

conditions d’utilisation et pour une période de temps déterminée.

Le terme « fiabilité » est utilisé comme une caractéristique indiquant une probabilité ou

une proportion de succès. Suivant les dispositifs, la notion de période de temps est remplacée

par celle de nombre de cycles, distance parcourue …

L’estimation de la fiabilité découle généralement d’une double extrapolation :

à partir des résultats obtenus dans un intervalle de temps déterminé ou, suivant le

type de dispositif, pendant un nombre de cycle déterminé, extrapolation sur la

période de fonctionnement (durée de vie utile) qui intéresse l’utilisateur ;

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à partir des résultats obtenus sur un échantillon d’équipements, extrapolation sur

l’ensemble de la population d’équipements dans laquelle a été prélevé l’échantillon.

La valeur de la fiabilité dépend du type de défaillances considérées. Parmi les conditions

d’utilisation qui interviennent dans la fiabilité, les principales sont les contraintes propres au

fonctionnement, les contraintes externes dues à l’environnement, les politiques de maintenance

adoptées et les qualifications techniques des dépanneurs, difficiles à quantifier.

Notons aussi que la notion de fiabilité est intimement liée à deux autres notions que sont la

disponibilité et la maintenabilité. Dans des conditions données d’utilisation, la maintenabilité

est l’aptitude d’un dispositif à être maintenu rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir

sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, avec

des procédures et des moyens prescrits. La disponibilité quant à elle, décrit l’aptitude à être en

état d’accomplir une fonction requise dans des conditions données à un instant donné ou

pendant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des moyens extérieures

nécessaires soit assuré.

6. La qualité des fournisseurs

Selon le type d’entreprise, la valeur des achats représente en moyenne 60% du chiffre

d’affaire. Elle atteint dans certains cas 70 à 80% de ce chiffre d’affaire. Ainsi, l’achat,

longtemps négligé par les chefs d’entreprises a totalement retrouvé de nos jours ses dimensions

et constitue de ce fait une fonction entière. On parle de la fonction achat/approvisionnement.

L’objectif est de mettre à disposition de l’entreprise les fournitures nécessaires à son activité

et répondant à ses différents besoins. Cela doit se faire en optimisant les paramètres prix,

qualité, délai, avec des fournisseurs auxquels on doit pouvoir se fier et ceci dans la durée d’où

l’importance de la qualité des fournisseurs.

La sélection des fournisseurs devient ainsi une décision stratégique qui a un impact crucial

sur la performance globale de toute entreprise. Cette décision vise à créer et maintenir un réseau

de fournisseurs fiables et efficaces au donneur d’ordres (DO). La capacité du DO à produire un

produit de qualité, à un coût raisonnable et de manière opportune est fortement influencée par

la performance des fournisseurs qui est considérée comme l’un des facteurs déterminants pour

le succès du DO.

Le problème de la sélection des fournisseurs peut être étudié sous deux aspects :

- la détermination du nombre de fournisseur et le mode de relation avec eux en tenant

compte de l’horizon de la relation (court terme : la sous-traitance occasionnelle, long

terme : sous-traitance permanente ou structurelle), du degré d’intégration entre le DO et

le fournisseur en termes logistique et stratégique ; et

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- la sélection des meilleurs fournisseurs parmi les alternatives existantes en tenant compte

des critères prix (80 %), livraison (59 %) et qualité (54 %).

7. La démarche qualité dans l’entreprise

7.1. Définition

C’est une démarche globale de management de l’entreprise. On peut la trouver sous

plusieurs noms : démarche qualité, plan Qualité, Sécurité, Environnement, ou manuel de

management dans l’entreprise. Son but est la recherche de la satisfaction du client grâce à une

pratique d’amélioration continue du système d’organisation général de l’entreprise (du

management).

Ainsi, les objectifs de la démarche qualité doivent être cohérents avec les objectifs

stratégiques de l’entreprise auxquels ils contribuent. Ces liens doivent être expliqués dès le

lancement de la démarche, afin de la positionner comme une priorité de l’entreprise et de

l’inscrire dans la durée.

7.2. Objectifs de la démarche qualité

Les objectifs que vise la démarche qualité peuvent être résumés par les 14 points de Deming

figurant ci-dessous :

- se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir

compétitif, rester présent et créer des emplois ;

- adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, initié

par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses

responsabilités, et conduire le changement ;

- cesser d’obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle

systématique en fabriquant la Qualité ;

- en finir avec la politique d’achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller

vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d’une relation à long terme

loyale et confiante ;

- améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la

Qualité et la productivité, et par-là, réduire les coûts en permanence ;

- généraliser la formation sur le tas ;

- améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de

l’entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer

l’encadrement ;

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- chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l’entreprise ;

- renverser les barrières inter-services, R&D, méthodes, ventes et fabrication doivent

travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d’utilisation des biens

et des services ;

- éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel

d’atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité ;

- éliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs

et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités managériales ;

- supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-faire.

La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non plus sur des

chiffres abstraits. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur

savoir-faire. Conséquence parmi d’autres, abolir la notation annuelle et la direction par

objectifs ;

- instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste ; et

- mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir la

transformation. La transformation est l’affaire de tous.

Ces points montrent bien, au niveau théorique, que la démarche qualité est une stratégie adoptée

par les entreprises pour faire face à la concurrence :

par la recherche d’une meilleure réactivité à la demande (la démarche qualité permet

notamment l’amélioration de la production en flux tendus) ;

par la recherche d’une meilleure compétitivité structurelle, permettant des gains de parts

de marché ;

par l’obtention de gains de productivité, permis par l’amélioration continue.

7.3. Les moyens

La démarche qualité dans une entreprise nécessite un certain nombre de moyens. On

peut citer entre autres les cercles de qualité, le manuel de qualité, le plan d’amélioration de la

qualité et la revue de projet.

7.3.1. Le manuel de qualité

Le manuel de qualité d’une entreprise est l’outil de référence du système de management

de qualité de l’entreprise. Il présente les dispositions prises par l’entreprise pour la mise en

place, le déploiement, le suivi et l’amélioration continue d’un système de management par la

qualité conforme aux référentiels.

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Ce manuel s’adresse aux clients, fournisseurs et aux collaborateurs de l’entreprise afin

qu’ils comprennent l’esprit qui régit le système de management par la qualité, les engagements

pris par le personnel de l’entreprise en tant que professionnel et l’organisation mise en place

pour proposer des produits et services de qualité.

Validé par la direction, le manuel qualité dans sa version finale est détenu par le service

qualité qui assure sa diffusion.

7.3.2. Réunion qualité

Pour maintenir le système de management de la qualité conformément aux exigences de

la norme internationale ISO 9001, les réunions qualité sont le lieu de conduite de la politique et

des objectifs « qualité » fixés par l’entreprise. Ainsi, il est passé en revue lors de ces réunions :

le tableau de bord de gestion, tous les résultats des audits internes et externes, les réclamations

clients, la satisfaction des clients, les non-conformités et le fonctionnement des processus, l’état

des actions correctives et préventives, les éléments issus des revues précédentes, les

changements pouvant affecter le Système de Management de la Qualité (SMQ) ainsi que les

possibilités d’amélioration du système qualité.

Les actions correctives prises lors de ces réunions sont identifiées et suivies par le

responsable qualité. Le responsable qualité est chargé de la rédaction du compte rendu de la

réunion.

7.3.3. Plan d’amélioration de la qualité

La satisfaction des clients passe par une amélioration continue de l’efficacité du

système de management de qualité. Pour cela, l’entreprise doit mettre en œuvre les éléments

suivant :

la politique qualité ;

les objectifs qualité ;

les résultats d’audits ;

l’analyse des données ; et

les actions correctives et préventives.

Afin de limiter l’apparition de non-conformité, il est systématiquement mené des actions

préventives et correctives (voir maintenance industrielle).

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7.4. Les grandes étapes de la mise en œuvre d'une démarche

qualité

La démarche qualité n'est pas un modèle unique et prêt à l'emploi. Néanmoins, elle peut

suivre les lignes principales de démarches existantes ou ayant déjà fait des preuves. La

démarche décrite ici s'inspire, tout particulièrement, de la démarche préconisée par la délégation

de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, et quelques

fois de l'ISO 9001 : 2000.

Il faut noter que la certification est la première étape vers la mise en place d’une

démarche qualité. Elle donne aux clients l’assurance que les produits sont d’une qualité

et d’une sécurité irréprochables. Elle permet d’attester que les produits sont conformes à un

ensemble de spécificités techniques contenues dans une norme qui peut se résumer en 4 S :

Sécurité, Santé, Service, Satisfaction. Si les produits de l’entreprise répondent à ses critères,

elle peut alors apposer sur ses produits une marque telle que NF (marque collective la

plus répandue en France : 4500 entreprises en sont titulaires). La marque NF étant une marque

générique qui se décline en fonction du secteur d’activité.

De façon pratique, la mise en œuvre de la démarche qualité d'une entreprise peut être

conduite en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un cadrage des idées, le

lancement de la démarche et le pilotage des actions. Les étapes sont résumées dans le tableau

suivant :

Tableau 3 : Etapes de la mise en place d’une démarche qualité [4]

18

7.5. Les avantages et les inconvénients de la démarche qualité

pour une entreprise

Les bénéfices d’une démarche qualité pour une entreprise sont perçus à deux niveaux :

sur les relations de l’entreprise avec son environnement (améliorer la satisfaction du client et

sa fidélisation, conquérir de nouveaux marchés, renforcer sa notoriété et son image de marque,

développer ses atouts face à la concurrence, pouvoir devenir une référence en matière de qualité

sur le marché, justifier ses prix sur la qualité du produit ou du service rendu) et sur les relations

internes à l’entreprise (mobiliser l’ensemble du personnel avec un objectif précis et sur un projet

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concret, favoriser les initiatives individuelles et la créativité pour améliorer la qualité,

réorganiser les processus de l’entreprise, revoir les méthodes de travail et l’ensemble de

l’organisation, améliorer la communication entre les services, réduire les coûts de production).

Cependant, la mise en place de la marche qualité laisse des inconvénients considérables

à ne pas négliger. Le tableau ci-dessous résume les principaux avantages et inconvénients de la

démarche qualité.

Tableau 3 : avantages et inconvénients de la démarche qualité

Avantages Inconvénients

Réflexion des salariés sur leurs

pratiques, auto-amélioration des

pratiques + motivation (car

implication du personnel), gains de

productivité ;

Possibilité de remplacement du

personnel car formation plus rapide

grâce aux processus ;

Définition précise des rôles de chacun

en cas de crise ;

Traçabilité : résolution plus rapide de

problèmes de nature identique grâce

aux retours d’expérience + protection

du client + origine des problèmes

située en cas de litige ;

Obtention de certifications ;

Circulation de l’information facilitée

grâce à un travail en réseau ;

Homogénéisation des pratiques

(création de standards) référentiels

communs gains de temps ;

Accroissement des objectifs lorsque

ceux-ci sont atteints amélioration

de la productivité.

Lourdeur du système : inflation de

papiers ; multiplication de réunions

perte d’efficacité et de flexibilité;

Mauvaise lisibilité de ce système par

les salariés qui le vivent comme une

contrainte et ne se l’approprient pas.

Augmentation des compétences

attendues des salariés or celles-ci ne

sont pas valorisées ;

Contrôle (perçu ou réel) renforcé sur

les salariés pression très forte sur

eux ;

Mode opératoire traduction

formalisée du maintien actuel du

taylorisme déqualification.

Dérive : de la qualité pour la qualité

recherche de la certification pour la

certification (or la certification elle-

même n’est pas une garantie de

qualité, mais simplement de la

présence de processus et du respect de

ces processus) ; audit de l’audit.

Réalisation des objectifs sans

s'interroger sur leur efficacité ;

Démarche qui se veut standard mais

qui, dans la réalité, ne peut pas

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s’appliquer de la même manière à

tous les services ;

Manque de recul (enfermement dans

les processus) absence d’une

vision stratégique à long terme.

Conclusion

La qualité d’un produit ou d’un service est très importante pour la compétitivité de

l’entreprise qui produit ou qui rend le service. Il est donc primordial pour nous élève ingénieur

de connaître les moyen de d’étude de qualité qui est souvent vue sous trois aspects que sont la

qualité du produit, l’assurance qualité et la gestion même de la qualité. Elle passe par la qualité

des systèmes industriels, le contrôle de la conformité d’un produit aux exigences du client, la

qualité des opérateurs, de l’outil de production, des fournisseurs, et la démarche de qualité

utilisé par l’entreprise.

Bibliographie

[1] Aicha AGUEZZOUL, Pierre LADET. Sélection et évaluation des fournisseurs : Critères

et méthodes. Revue Française de Gestion Industrielle, 2006, 2, pp.5-27. <hal-00365301> ;

[2] HEC Montréal, La gestion de la qualité, 2011 ;

[3] J-J, DAUDIN, Les outils et le contrôle de la qualité, 2003

[4] Daniel DURET, Maurice PILLET, Qualité en production : de l’ISO 9000 à Six Sigma,

Edition Eyrolles, 3ème édition ;

[5] GOGUE J. M, Qualité Totale Et Plus Encore, Editions L’Harmattan, 2006 ;

[6] Alain APRIL, Claude LAPORTE ; Assurance Qualité Logicielle 1 -concepts de base,

Hermès-Lavoisier; 2011, ISBN 9782746231474 ;

[7] Notes de cours sur l’organisation et la gestion de la production, Editions Dunod, 4ème édition,

2010.