UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL (MAESTRÍA EN DIRECCIÓN) Tesis presentada en opción al título académico de Máster en Dirección Título: METODOLOGÍA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA “FLORENCIO JIMÉNEZ” Autor: Lic. William José Morales Tutor: Dr. Juan Carlos López Gutiérrez Cuba, julio de 2011.
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL
(MAESTRÍA EN DIRECCIÓN)
Tesis presentada en opción al título académico de Máster en Dirección
Título: METODOLOGÍA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER
LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA
“FLORENCIO JIMÉNEZ”
Autor:
Lic. William José Morales
Tutor:
Dr. Juan Carlos López Gutiérrez
Cuba, julio de 2011.
ÍNDICE
Pág.
Introducción 8
Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación
Introducción 9
1.2 Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto
en el estudio de las organizaciones modernas 15
1.2.1 La gestión educativa 17
1.3 Argumentos teóricos relacionados con las habilidades directivas 21
1.4 El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos 32
1.5 La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las
organizaciones 35
Conclusiones del capítulo 35
Capítulo II Diagnóstico del estado actual del liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral
en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”
Introducción 36
2.1 Caracterización 37
2.2 Métodos de investigación empleados 40
2.3 Resultados del diagnóstico 42
Conclusiones del capítulo 42
Capítulo III Metodología de liderazgo transformacional
Introducción 44
3.1 Cuerpo cognitivo: 44
3.1.1 Objetivo de la propuesta 44
3.1.2 Fundamentos en que se sustenta la metodología 45
3.1.3 Carácter sistémico de la metodología 46
3.1.4 Prerrequisitos para la metodología 47
3.1.5 Principios de la metodología 49
3.2 Cuerpo Práctico:
3.2.1 Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas
al liderazgo y la satisfacción laboral 49
3.2.2 Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades
Directivas 50
3.2.3 Tercera Etapa: Procedimientos para el ejercicio del liderazgo
transformacional. 53
3.2.3.1 Proceso para la implementación de los procedimientos 54
3.2.4 Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la
metodología 55
3.3 Determinación de la factibilidad de la metodología de liderazgo
transformacional para promover la satisfacción laboral en la E.B.B. “Florencio Jiménez”
57
Conclusiones del capítulo 58
Conclusiones 59
Recomendaciones 60
Referencias bibliográficas x
Anexos
ANEXO Nº 01: Matriz de operacionalizaciòn de las variables del estudio
ANEXO Nº 02: Encuesta dirigida al personal, docente, administrativo y obrero
ANEXO Nº 03: Datos de la prueba piloto y coeficiente de fiabilidad
ANEXO Nº 04: Matriz de autovaloración del conocimiento de los expertos.
ANEXO Nº 05: Matriz de coeficiente de competencias de los especialistas
ANEXO Nº 06: Tabla patrón para la valoración de las fuentes de argumentación
ANEXO Nº 07: Cuadro general de resultados estadísticos
ANEXO Nº 08: Resultados más relevantes de la encuesta (en forma descriptiva)
ANEXO Nº 09: Encuesta para la autovaloración del líder.
ANEXO Nº 10: Instrumento para evaluar la factibilidad de la metodología
ANEXO Nº 11: Matriz de datos de la factibilidad de la metodología
ANEXO Nº 12: Algunas estrategias sugeridas para promover el liderazgo
transformacional.
DEDICATORIAS
En el marco de la vida han sido muchas las personas que han pasado, compartido,
vivido y disfrutado con los otros, pero en mi caso, las personas a quienes dedico con todo mi
amor los resultados de este valioso esfuerzo, son precisamente aquellas que me han dado la
vida en diversos sentidos: en lo biológico, en lo social, en lo sentimental, en lo matrimonial, en lo
profesional y paternal.
A ellos, mis agradecimientos por formar parte invaluable de mi existencia, por llenarme
de alegría en cada segundo de la vida, por motivarme y motivarse con mi ejemplo, y por
acompañarme en los momentos gratos, así como ayudar a levantarme de las caídas.
A ti madre mía, que me diste el ser, conocer, hacer y convivir, tu ejemplo será siempre
mi luz, mi guía, mi inspiración.
A ti mi adorada esposa, mi amante, mi amiga, mi eterna compañera, eres el reflejo del
cielo siempre azul, la expresión de Dios en el corazón de una mujer, eres mi bendición.
A mis hermanos, compañeros y amigos en la gran lucha del vivir.
A mi querida abuela: “… yo sé, porque así me lo ha confirmado tu infinito amor, que allá
donde estas, muy cerca de Dios, tu bendición me ha acompañado en el logro de esta meta.”
A mis estudiantes, quienes han sido motor de la búsqueda permanente del saber.
Y finalmente, pero no menos importante, pues es definitivamente el mejor regalo de la
naturaleza y la divinidad, la bendición por mis esfuerzos, el producto del amor, la compañía
necesaria, el motivo de mis luchas y logros, mi verdadera razón de vida, a ti hijo mío, mi Jesús,
mi pequeño maestro. William José Morales
RESUMEN
En el marco de la Maestría en Dirección dictada por la Universidad Central “Marta
Abreu” de las Villas por el Convenio Cuba-Venezuela, se ha llevado a cabo un valioso y
riguroso proceso de investigación científica que ha tenido como objeto de estudio el proceso de
dirección educativa y como campo de acción la relación existente entre el liderazgo y la
satisfacción laboral. Se trata de una disertación académica dirigida sobre las necesidades de
dirección educativa encontradas en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”, donde
luego de la aplicación de respectivas técnicas e instrumentos metodológicos se logró determinar
la existencia de una marcada tendencia de insatisfacción laboral de los trabajadores ante el
comportamiento del personal directivo como líder, lo que conllevó a la revisión de literatura
asociadas a la temática del campo definido, lográndose encontrar una amplitud teórica, pero
acompañado de la inexistencia de una metodología basada en el liderazgo transformacional
para promover la satisfacción laboral en las instituciones educativas. Por ello se ha consultado
una extensa gama de fuentes, se ha seleccionados algunos criterios metodológicos necesarios
y se ha logrado el objetivo propuesto, concluyéndose satisfactoriamente el presente estudio al
obtener la metodología y teniendo una validez empírica que le otorga factibilidad para su
aplicación, donde radica su novedad científica al proporcionar un algoritmo lógico -
metodológico que permite su implementación, disminuyendo la insatisfacción existente a partir
del estilo de liderazgo predominante, aspectos que anteriormente no habían sido tenidos en
cuenta en otros estudios.
INTRODUCCIÒN
Asumiendo que el conocimiento científico de la organización educativa lo conforma el conjunto
de ideas y teorías establecidas para la comprensión de sus fenómenos y procesos tanto
internos como externos; puede señalarse que en la actualidad existen enfoques de
administración educativa asociados a la tipología de necesidades de estas organizaciones, que
han venido convirtiéndose en áreas de interés para investigadores y profesionales motivados a
optimizar la práctica y la ciencia educativa, tanto desde sus fenómenos pedagógicos, así como
los de gestión.
Esto ha movilizado a las ciencias administrativas y educacionales a definir con mayor fuerza la
necesaria tarea de asumir con sentido de coherencia, importancia y pertinencia, la ardua labor
de gerencia educativa.
Tomando en consideración las diversas fuentes originarias de los problemas y las realidades de
la administración de los procesos educativos y la experiencia profesional del autor del presente
estudio, ha logrado motivar la reflexión sobre las problemáticas de las organizaciones
educativas, visualizándose una marcada tendencia a la diversidad, complejidad y
heterogeneidad de las mismas, que hacen imprescindible su atención y tratamiento con la
debida particularidad, y aplicación de esfuerzos científicos-prácticos dirigidos a optimizar la
propia dinámica institucional.
Tal situación ocurre particularmente con la insuficiencia de conocimientos gerenciales sólidos
de algunos directores de centros educativos, que presentan fuerte incoherencia en los
elementos de la administración educativa, determinadas por su impacto en el funcionamiento de
los procesos y por las múltiples reacciones del capital humano, entre los que destacan los altos
índices de insatisfacción laboral, por estilos directivos improcedentes, comunicaciones
ineficaces, decisiones desacertadas, motivaciones desorientadas y hasta climas
organizacionales que oscilan entre lo excesivamente autoritario o extremadamente benevolente.
Todo lo cual conlleva a la necesidad de revisar el funcionamiento efectivo de los procesos y
elementos asociados a la dirección educativa, sobre todo en el entendido de los factores
relacionados con el denominado comportamiento organizacional, ilustrado desde el liderazgo,
como influencia de uno sobre el otro para lograr o no las metas organizacionales.
Al respecto, Amorós (2007:01) exhibe que: “Cuando una organización tiene un desempeño, ya
sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer
atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño”. Porque siempre se busca la explicación
de los comportamientos organizacionales a partir de cómo actúan quienes la conducen o
participan en el logro de sus objetivos.
Es por esta razón que en el presente estudio se concentran esfuerzos investigativos para
explicar el hecho gerencial y la satisfacción laboral, desde la égida de los estilos de liderazgo
como condicionantes de los también llamados climas organizacionales, a fin de lograr el
establecimiento de una metodología adecuada que facilite la transformación de las formas
actuales de gestión educativa mediante la utilización de métodos transformacionales que
promuevan tanto el logro de los objetivos institucionales como la plena satisfacción del talento
humano que en las escuelas actúan a favor de la educación de la sociedad.
Dicho esto, se puede señalar que dentro de las organizaciones educativas existe un andamiaje
de roles, normas establecidas, objetivos, grupos formales, etc., que le dan ese carácter
complejo” (Owens, 1989). Y justamente este es uno de los fines de este proceso investigativo:
desarrollar acciones tendentes a lograr el reconocimiento y la conducción de las organizaciones
educativas como sistemas sociales abiertos, a partir del ejercicio de estilos de liderazgo
transformacionales, para lograr el funcionamiento efectivo de las organizaciones educativas,
donde se asuma la educación como “Práctica de la Libertad” Freire (1998), es decir, una
educación liberadora, que provoque la satisfacción de todos sus miembros y por ende el
funcionamiento eficaz y eficiente del centro escolar.
Precisamente este fenómeno organizacional ocurre en la realidad técnica, pedagógica y
administrativa de la dinámica social que acontece en la Escuela Básica Bolivariana (E.B.B)
“Florencio Jiménez”, donde se ha podido constatar mediante observaciones iniciales no
focalizadas un conjunto de hechos, susceptibles de ser catalogados como características del
problema de investigación, donde se evidencia que el estilo de liderazgo predominante en la
acción directiva de las personas encargadas de conducir la escuela, oscila desde lo altamente
permisivo hasta lo más autoritario.
Todo esto porque que quienes ejercen la función directiva, no son precisamente profesionales
de la administración educativa, sino profesionales docentes con experiencia exclusiva en la
conducción de procesos directamente pedagógicos; con una vasta experiencia en el ámbito de
la didáctica, pero básicamente rescindida en los procesos de la administración educativa.
Es decir, esta función tan importante de gestión, ha estado a cargo de maestras de aula en
funciones de dirección, Siendo desplegada bajo la figura temporal de encargadurías y asumida
por personas con muy limitadas habilidades directivas para el buen ejercicio de la
responsabilidad que acarrea la administración de estos centros educativos.
Asimismo, tales apreciaciones iniciales han podido describir la existencia de un estilo directivo
incongruente, el directivo emplea un tipo de autoridad no racional, conservadora, tradicional y
cerrada con el que se ejerce el aparente control de la institución, menoscabando los procesos y
factores imbricados en la motivación, satisfacción y/o complacencia laboral de todos los
trabajadores. También, se considera la existencia de un carácter formal de las comunicaciones
escritas y la impersonalización de las relaciones entre los miembros de la escuela, uso
prescriptivo de los principios normativos que deben ser cumplidos como mandatos, y
desvalorización de los grupos informales quienes son vistos como oposición al trabajo directivo.
Es así que, en una primera intención por caracterizar la situación descrita anteriormente, a la luz
de los conocimientos teóricos de la administración, se podría decir que en este centro escolar no
se desarrolla la administración como un proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. Koontz y
Weihrich (1994), sino más bien se aprecia diversas razones que conducen a determinar una
administración incoherente e insuficiente.
Tampoco se efectúa como un proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de
los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales
para lograr los objetivos establecidos, referidos por Stoner (1996:7) citado en López (2010).
Por lo que se puede declarar que la consideración de administración que se efectúa en este
centro escolar, adolece de un enfoque sistémico y de carácter científico social lógico como el
que señala Marx al definir qué: “Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala
requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las
diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los
movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos
individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director”.
(Marx, 1962:286).
Y es esto lo que generalmente se desarrolla en las organizaciones educativas, donde la falta de
claridad en los procesos de dirección son efectos contraproducentes al logro de los objetivos
educativos del sistema, que comprometen la calidad del impacto de las políticas educativas de
cada nación.
Se trata, de una situación alarmante, y como ya se ha descrito, existen razones técnicas-
administrativas para considerar pertinente el estudio de los procesos de gestión que se dan en la
(E.B.B) “Florencio Jiménez”, sobre todo aquel centrado en la influencia del liderazgo en el
proceso asociado a la satisfacción laboral.
En el referido centro escolar, no se lleva a cabo adecuadamente los procesos de conducción de
los interés humanos, orientándolos hacia la satisfacción personal y el logro de los objetivos
institucionales, sino que más bien, ocurren hechos que se han instaurado en la organización
como normal y que afectan la relación social - histórica, cultural y sociopolíticamente
determinada - que se establece entre los dirigentes y dirigidos en la actividad laboral, en la cual
se producen y reproducen sistemáticamente las relaciones de subordinación y las relaciones de
cooperación entre ellos. Assmán, G., (1977) citado en López.
Desde esta perspectiva, el liderazgo del gerente educativo de esta institución, se desarrollan
con suficiente diversidad e incoherencia, ya que no se cumple la función para la cual ha sido
designado, descrita en el artículo 19 de la Ley Orgánica de Educación (LOE) (2009) como el
proceso de ejercer la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo
y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto a los colectivos internos de la
escuela como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar.
Además, tampoco de cumple con las características de una administración educativa eficiente,
efectiva, desburocratizada, transparente, innovadora, fundamentada en los principios de la
democracia participativa.
No hay entonces evidencias de un liderazgo que sea transformacional, ya que luego de la
aplicación efectiva de la encuesta diseñada como instrumento de recolección de datos en el
presente estudio, y adaptada a partir de la propuesta de Thieme (2005), se determinó un
comportamiento permanente de los encuestados a responder que en raras veces, el directivo
realiza labores que motiven su trabajo y estimule la satisfacción laboral.
Se asevera que raras veces el directivo habla entusiastamente acerca de las necesidades que
deben ser satisfechas, de igual manera que el directivo de la escuela nunca utiliza formas de
liderazgo que son satisfactorias. De esta forma queda identificada una situación problémica
expresada en una falta de un liderazgo transformacional en dichos directivos.
Es por ello, que en la actualidad se busca el ejercicio de estilos de liderazgo transformacionales,
que permitan lograr el bienestar de los seguidores, miembros de las organizaciones educativas;
provocando un estilo democrático de participación en grupo, donde la dirección confíe en sus
empleados, la decisión se tome en todos los niveles de la organización, la comunicación fluya
no solo en forma ascendente y descendente sino también lateral, los empleados se sientan
motivados por la participación, la implicación, el establecimiento de objetivos de desempeño,
por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento de función de
los objetivos y por tanto, exista una relación de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados. (Likert, 1982)
El problema científico del cual parte la presente tesis es la inexistencia de una metodología de
liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral de la (E.B.B) “Florencio
Jiménez”.
Razones por las cuales se ubica como objeto de estudio el proceso de dirección y como campo
de investigación el liderazgo y satisfacción laboral que se produce en el contexto situacional de
la (E.B.B) “Florencio Jiménez”, institución oficial que se encuentra ubicada en la Parroquia
Sucre del Municipio Libertador – Distrito Capital – Venezuela.
El objetivo general de la tesis es: Proponer una metodología de liderazgo transformacional
para promover la satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”
Objetivos Específicos:
1. Describir los fundamentos teóricos conceptuales que justifican la necesidad de impulsar
el desarrollo de una metodología basada en el liderazgo transformacional para promover
la satisfacción laboral en la institución educativa objeto de análisis.
2. Analizar el estilo predominante de liderazgo ejercido por el personal directivo de la
(E.B.B) “Florencio Jiménez”
3. Diseñar una metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción
laboral en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”
4. Determinar la factibilidad de la metodología de liderazgo transformacional para promover
satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana”Florencio Jiménez”.
Se consideran como preguntas científicas las siguientes:
¿Cuáles son las razones teóricas conceptuales que justifican la relevancia del estudio de las
metodologías de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral?
¿Cómo influye el liderazgo del personal directivo de la (E.B.B) “Florencio Jiménez” en la
satisfacción de sus trabajadores?
¿Qué concepción presenta la metodología de liderazgo transformacional para promover la
satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”?
¿Qué factibilidad posee la metodología de liderazgo transformacional para promover la
satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”?
Con estos enunciados los sujetos del estudio (trabajadores docentes, administrativos y obreros)
fueron considerados como población y por tanto tratados estadísticamente bajo parámetros de
censo, por lo que en dependencia de los resultados obtenidos, se logró confirmar la hipótesis
que sí es necesario aplicar una metodología basada en el enfoque del liderazgo
transformacional, para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”,
superando así la influencia del estilo predominante de liderazgo.
El aporte teórico de la investigación consiste en la sistematización de la teoría científica acerca
del liderazgo transformacional en el ámbito educativo, a partir de una concepción sistémica, con
enfoque social, centrado en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones.
Desde esta razón el presente trabajo es integralmente significativo, facilitó un gran aporte
teórico, orientado a la apertura de nuevas vías de conocimientos para promover la satisfacción
de las necesidades de los seguidores a partir de un estilo de liderazgo más innovador,
transformador y democrático, reconocido en la literatura como un enfoque moderno de liderazgo
transformacional, aplicado a las instituciones educativas.
Por su parte el aporte práctico consiste en el algoritmo lógico - metodológico propuesto en la
metodología lo cual permite su implementación, disminuyendo la insatisfacción existente a partir
del estilo de liderazgo predominante.
En cuanto al aporte metodológico de la tesis radica en la propuesta de un cuerpo
epistemológico y práctico que promueve el ejercicio práctico del liderazgo transformacional en
las instituciones educativas. Este propone una concepción sistémica, con enfoque social
centrada en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones.
Desde el punto de vista de la novedad de la investigación se asume una teoría del liderazgo
transformacional en el ámbito educativo, a partir de una concepción sistémica, con enfoque
social, centrado en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones, proporcionando
un algoritmo lógico - metodológico que permite su implementación, disminuyendo la
insatisfacción existente a partir del estilo de liderazgo predominante, aspectos que
anteriormente no habían sido tenidos en cuenta en otros estudios.
Es imprescindible señalar que para efectos metodológicos, este trabajo ha sido desarrollado a
partir de métodos empíricos como: la observación asistemática, luego la encuesta que arrojó
validez y objetividad al proceso, paralelamente se emplearon métodos teóricos: deducción,
inducción, análisis y síntesis y finalmente métodos estadísticos para el procesamiento
matemático de los datos, con el Programa (SPSS) Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales.
Estos elementos justifican la necesidad de proponer una respuesta concreta y científica a la
problemática empírica, caracterizada por la inexistencia de una metodología basada en el
liderazgo transformacional para la conducción directiva de las escuelas bolivarianas, situación
presente en la (E.B.B.) “Florencio Jiménez.
Por último, importa referir que el presente trabajo se encuentra organizado estructuralmente en
tres capítulos, que son antecedidos por la introducción, donde se esbozan las ideas científicas
del problema en el ámbito real y teórico, así como la respectiva propuesta.
En el capítulo I: se plantean todas las ideas y reflexiones teórico-referenciales que contrastan la
situación hipotética expuesta con las características reales del objeto en el respectivo campo de
estudio.
Por su parte en el capítulo II: se refiere el diagnóstico realizado en la institución educativa con
respecto a las variables objeto de análisis en el presente estudio.
El capítulo III: sistematiza la metodología a proponer para promover la satisfacción laboral en
dicho centro educativo desde la influencia de un estilo de liderazgo caracterizado por elementos
propiamente transformacionales.
Consecutivamente se señalan los aspectos finales del trabajo investigativo, que incluyen el
establecimiento de las conclusiones, se emiten las respectivas recomendaciones, se relacionan
las referencias bibliográficas y se incorporan los anexos que facilitan la comprensión de la
memoria gráfica del presente estudio.
Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación
1.1 Introducción:
En el mundo actual, las ciencias administrativas han influenciado todo tipo de organizaciones,
orientando desde diferentes ángulos y con su variedad de métodos el rol social de las
instituciones, así como sus procesos organizativos.
Siendo particularmente interesante, los relacionados con la necesidad de lograr la satisfacción
de sus empleados a la luz del impacto positivo o negativo que llega a tener el ejercicio de
ciertos estilos de liderazgo que los gerentes emplean.
Se trata entonces de comprender como un estilo de liderazgo asumido desde los procesos de
dirección; marca, condiciona o determina el funcionamiento de aquellos sucesos en los que se
involucran a los seres humanos. Todo lo cual, demanda la definición de estilos de liderazgo más
democráticos con el fin de optimizar tanto los modos directivos, como el proceso de gestión en
sí, tendentes más a la participación activa, protagónica y democrática de todos los actores
internos y externos a la institución.
Justamente sobre este último aspecto y su incidencia en los proceso de gestión educativa, es
que se construye el presente estudio. Por lo que, a continuación se describen los argumentos
teóricos-referenciales que se presentan inicialmente en el hilo conductor de la investigación,
como el sistema integral de pasos a ejecutar para la construcción de este capítulo, para la
posterior descripción de los elementos teóricos que orientan y fundamentan la disertación
científica que aquí que se realiza. Considerándose como aspectos importantes a desarrollar, los
siguientes:
1.2: Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto en estudio de las
organizaciones modernas.
1.2.1: La Gestión Educativa
1.3: Las habilidades directivas, enfocadas a la participación.
1.4: El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos.
1.5: La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las organizaciones
.
1.2 Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto en estudio de
las organizaciones modernas.
La administración tal como se conoce hoy, es el resultado de un conjunto de procesos sociales,
económicos, políticos y culturales, que se han suscitado en la historia de la humanidad desde la
edad antigua hasta la actualidad. Es una ciencia relativamente joven, que debe su desarrollo a
los hechos acaecidos en los días en que por primera vez los individuos intentaron lograr metas
trabajando en grupo, pero que ha venido evolucionando a la par de la sociedad y sus cambios.
Es por ello, que para su comprensión importa reconocer que en la génesis y trayectoria de la
administración participaron distintas experiencias de algunos imperios, pueblos o tribus, con
respecto al uso racional de los recursos y a la determinación de estrategias; para
posteriormente a partir de los estudios científicos desarrollados por Frederick Winslow Taylor y
Henri Fayol, asumirse como una ciencia, que se ha ido complementando con investigaciones
subsiguientes, teniendo como objetivo central el estudio de los procesos internos en las
organizaciones, relacionado con variables importantes como productividad, recursos,
trabajadores y ganancias.
Al respecto, Wren (1972:28) señala que “…el pensamiento y la investigación administrativa han
avanzado vertiginosamente en las tres últimas décadas del siglo XX, aunque su inicio como
ciencia se le ubica desde los aportes de Frederick Taylor…” lo que implica la indagación de
muchos escritos e ideas relacionadas con la administración, por lo cual es necesario detenerse
a conocer con visión panorámica algunos detalles de la evolución del pensamiento
administrativo, que se describen a continuación, desarrollados progresivamente por Mooney
(1947), Koontz y O’ Donnel (1964) y Chiavenato (1995).
Los papiros de Egipto que se remontan a 1300 a.C. dan fe del reconocimiento e importancia
que este pueblo dio a la administración, sobre todo por el nivel de organización y
funcionamiento que logaron estipular para los Estados burocráticos.
En China, las parábolas de Confucio sugieren formas y prácticas de una buena
administración.
En Grecia, aunque no se conoce mayores escritos dirigidos especialmente a la
administración se puede señalar que la propia existencia de la República de Atenas con
sus concilios, cortes populares, funcionarios administrativos y cuerpo de generales, indican
el aprecio por la función administrativa.
Mientras que en Roma, los escritos sobre administración indican la existencia de
magistrados romanos, áreas funcionales de autoridad, relación piramidal jerárquica.
Asimismo, la Iglesia católica estructuró su organización mediante el establecimiento de
jerarquías de autoridad y estado mayor (asesoría) así como su coordinación funcional.
Mientras que la organización militar adelantó el principio de unidad de mando, la escala
jerárquica, grados de autoridad y responsabilidad.
Igualmente es importante, referir los aportes de Karl Marx (1818-1883) y su compañero
Friedrich Engels (1820-1895) quienes proponen una teoría del origen económico del Estado
y realizan valiosos aportes a la administración al señalar la dominación económica del
hombre por el hombre originando en la determinación del poder político.
De igual magnitud, se reconoce la importancia de los aportes de Adam Smith (1723-1790) a
la administración, porque mediante su tratado de economía clásica, centrado en la
competencia, se logro hablar de especialización del trabajo.
Igualmente, el pensamiento administrativo recibió aportes valiosos de los trabajos de:
James Watt Jr, Mathew Robinson Boulton, Robert Owen, Charles Babbage, Henry Varnum
Poor; etc, todos dirigidos a aportar ciertos elementos que hoy la administración emplea con
propiedad, como por ejemplo: la asignación de incentivos de acuerdo a la productividad.
Visto así, todos los elementos anteriores, sin ánimo de ser detallistas, pueden ser considerados
como principales eventos de los orígenes de la administración como ciencia, pero no es sino
hasta principios del siglo XX, cuando a partir de los trabajos de Taylor y Fayol que la Teoría
General de la Administración reconoce la génesis de esta ciencia, ya que alega valor científico a
los métodos y técnicas empleadas en el trabajo desarrollado por estos pioneros de las ciencias
administrativas.
Por tanto, se reconoce la existencia de unos enfoques de administración, que son considerados
por algunos autores como escuelas de la administración, desde donde diferentes clásicos de
las ciencias administrativas realizaron sus valiosos aportes para la comprensión de las
organizaciones. Entre los que se cuentan:
Enfoque clásico de la administración: recoge los planteamientos de la administración científica
de Taylor y la teoría clásica de Fayol, considerados por la Teoría General de la Administración
como los pioneros, quienes desarrollaron trabajos en industrias preocupados y dirigidos hacia el
aumento de la eficiencia, eficacia y por tanto la productividad, mediante la racionalización de las
funciones obreras (Taylor) con su estudio cronométrico de los movimientos del trabajador para
eliminar los innecesarios potenciando la dedicación exclusiva del trabajador a sus labores en la
línea de producción, y, el aumento de la eficiencia mediante la organización acompañado de la
aplicación de los principios científicos y funciones de la administración (Fayol).
La idea de estos dos autores, tal como lo indica Chiavenato (1995): “… no se comunicaron
entre sí y partieron de puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos, (…) constituyen las
bases del llamado enfoque clásico de la administración…” logrando ambos, formar parte
referencial y necesaria en el estudio de los procesos administrativos.
Sin embargo, es menester aclarar, que en las organizaciones modernas, el recurso humano de
no debe ni puede fundamentarse en una concepción inhumana y mecánica de los trabajadores,
tal como ocurrió con la administración de Taylor, sobre esto Lenin (1963) realizó críticas al
señalar que en más de una ocasión el taylorismo y la llamada Administración Científica, la que
denominaba sistema “científico” de exprimir sudor, precisaba: ¿En qué consiste ese “sistema
científico”? En exprimir al obrero hasta extraer el triple de trabajo a lo largo de la misma
jornada. Escogen al obrero más fuerte y hábil; con relojes especiales registran… el tiempo que
invierte en cada operación, en cada movimiento; se elaboran los métodos más económicos y
productivos de trabajo. (Citado en Vila, 2009:15)
Por su parte y en contraposición al impacto negativo ocasionado por el uso desmedido de los
postulados del enfoque clásico de la administración, surge el llamado Enfoque Humanístico de
la administración, también conocido como Escuela de las ciencias del comportamiento a partir
de la clasificación de Stoner (1989) y donde se recogen varios aportes al estudio del
comportamiento humano en las organizaciones. Sin embargo, se ubica como pionero a Elton
Mayo quien con sus ideas y fundamentos basados en la filosofía pragmática y aportes
sociológicos de Kurt Lewin y John Dewey, logró una reformulación de la administración como
ciencia.
Dentro de los grandes aportes de este enfoque estuvo el cambio de concepción del hombre
economicus al hombre social y el surgimiento de nuevos conceptos asociados al trabajo como:
motivación, grupo, descanso, satisfacción, conflictos laborales, comunicación, etc. Según
Stoner, citado en López (2010) señala al respecto que “...la atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas...”. (Stoner,
1989:48).
Por su parte, Mayo determinó que el aumento de los niveles de productividad: “…no dependía
de buenas condiciones en el puesto de trabajo ni mejor organización de la actividad o del
incremento del salario…” (Vila, 2009) sino más bien de la satisfacción de las necesidades
personales de los trabajadores.
Este segundo enfoque, tiene una fuerte relación con el tema que aquí se investiga en tanto que
indica dentro de sus planteamientos la necesidad que tienen las organizaciones de lograr la
satisfacción de las necesidades de sus trabajadores para alcanzar óptimos niveles de
productividad.
Asimismo existe otra escuela de la administración reconocida por Stoner (1989) como “Escuela
Cuantitativa de la administración”, dirigida sobre los estudios desarrollados a partir de la
segunda Guerra Mundial basados en la investigación de operaciones, teoría matemática de la
administración, conducida a aportar hechos sustanciales a las ciencias administrativas como:
planeación, mantenimiento, presupuesto de capital, flujo de efectivo, modelación económica de
la administración, toma de decisiones etc.; limitándose más hacia los aspectos técnicos y
obviando los factores humanos, que son en definitiva los objetivos intrínsecos del presente
trabajo de investigación, razón por la cual no se especifican sus aportes.
Finalmente la Teoría General de la Administración reconoce la existencia de un enfoque donde
se inscriben las tendencias modernas de la administración, siendo así relativamente reciente,
formado a partir de los aportes contemporáneos de diversas experiencias y estudios
administrativos y donde se recogen las particularidades de: enfoque de sistemas, enfoque de
Mesa, G. (abril de 2009). Comportamiento Organizacional. Guía de estudio , 1º. Caracas,
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ANEXO Nº 01: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DEL ESTUDIO:
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIA
BLES
DIMENSIONES
INDICADORES Nº ITEM
S
FUENTES TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Proponer
una
metodologí
a de
liderazgo
transforma
cional para
promover
la
satisfacció
n laboral
en la
Escuela
Básica
Bolivariana
”Florencio
Jiménez”
Describir los fundamentos teóricos conceptuales que justifican la necesidad de impulsar el desarrollo de una metodología basada en el liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la institución educativa objeto de análisis.
E
ST
ILO
PR
ED
OM
INA
TE
DE
LID
ER
AZ
G0
Influencia
idealizada
(atributo y
comportamient
o) carisma.
Motivación por
inspiración.
Estimulación
intelectual.
Consideración
individualizada
.
Recompensas
contingentes
(idea del
modelo
transaccional)
Dirección por
excepción
(activo y
pasivo)
(también
categoría
transaccional)
Dejar hacer
Eficacia
Satisfacción
Esfuerzo extra
Estimulación
de la toma de
decisiones
emergentes
Presta ayuda cuando observa tus esfuerzos Proporciona nuevas formas de resolver los
problemas No interviene hasta que el problema se agrava Centra su atención en aquellas cosas que no
funcionan bien de acuerdo con lo previsto para el desarrollo de mi trabajo
Evita involucrarse cuando surgen temas importantes
Da a conocer cuáles son sus valores más importantes
Se encuentra fuera del plantel cuando se le necesita
Toma en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos
Tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel
Te hace sentir orgulloso (a) de trabajar con ellos.
Establece responsabilidades personales en las tareas que manda
Espera que se cometan errores antes de intervenir
Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas
Orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales
Dedica tiempo para enseñarte formas nuevas de mejorar tu trabajo
Establece reconocimientos por trabajos encomendados
Señala en su discurso que cada quien es responsable de sus actos
Va más allá de su propio interés por el bien de todos
Te trata como persona más que como miembro de un grupo
Espera que los problemas se hagan críticos Merece tu respeto por la forma de actuar Se concentra para ayudar a resolver los
problemas Valora las razones morales y éticas para
resolver problemas Realiza seguimiento de los errores detectados Demuestra un sentido de respeto y confianza Convence a todos de una óptima visión de
futuro Comunica regularmente las debilidades con el
fin de superarlas Evita tomar decisiones Toma en cuenta tus necesidades y habilidades Te ayuda a resolver los problemas desde
diferentes maneras Te ayuda a mejorar tus capacidades Te sugiere nuevas formas de completar tus
labores Se demora en responder a los temas urgentes Hace énfasis en que tenemos una visión común Te expresa estar satisfecho cuando cumples
con tus tareas Te otorga confianza para que logres las metas
establecidas Es efectivo al satisfacer tus necesidades en
relación con el trabajo Utiliza formas de liderazgo que son
satisfactorias Te incita a hacer más de lo que ya tenías
previsto Demuestra su autoridad Trabaja contigo de forma satisfactoria Aumenta con sus orientaciones tus deseos de
tener éxitos Logra que toda la escuela sea eficaz en sus
labores
49
Directivos Docentes Administrativos Obreros
En
cu
esta
Cue
stio
na
rio
Analizar la relación de interdependencia existente entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral, considerados como elemento fundacional del estilo predominante de liderazgo ejercido por el personal directivo en la (E.B.B.) “Florencio Jiménez”
Diseñar una metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la E.B.B.”Florencio Jiménez”
SA
TIS
FA
CC
IÓN
L
AB
OR
AL
SA
TIS
FA
CC
IÓN
LA
BO
RA
L
Determinar la validez empírica de la metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B.) ”Florencio Jiménez”
Incrementa tu esfuerzo y motivación Logra que el grupo de trabajadores sea efectivo Te otorga la posibilidad de decidir cómo realizar
el trabajo Te permite resolver situaciones ante su
ausencia Felicita los logros obtenidos por decisiones
tomadas solo por ti a beneficio de tu trabajo Orienta tus acciones para que decidas si ellos
no se encuentran
Cuadro Nº 01: Matriz de operacionalización de las variables.
Fuente: elaboración propia
ANEXO Nº 02:
UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN
Encuesta dirigida al personal, docente, administrativo y obrero de la E.B.B
“Florencio Jiménez” sobre el estilo de liderazgo empleado por la dirección del plantel
Estimado trabajador, reciba un cordial saludo. La presente es una encuesta que tiene
como finalidad recabar las opiniones que usted tiene con respecto al estilo de liderazgo que
ejerce la dirección del plantel, solo tiene fines académicos para la validación de una
metodología a proponer en una tesis de grado con opción al título de Máster en Dirección, por lo
tanto su tratamiento se hará bajo estrictos parámetros confidenciales y servirán de apoyo al
desarrollo de dicho estudio académico y profesional.
Agradecemos la máxima colaboración prestada y le sugerimos tomar en cuenta las
siguientes orientaciones para facilitar la emisión de sus respuestas.
ORIENTACIONES:
1.- No es necesario que coloque sus datos personales. Recuerde que los datos suministrados
tan solo tienen fines académicos.
2.- Utilice preferiblemente bolígrafo para marcar la respuesta de su preferencia.
3.- Responda con la mayor claridad y objetividad.
4.- Para todas las preguntas puede responder encerrando en una circunferencia la opción de su
preferencia, tomando en cuenta las siguientes categorías:
(0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En bastantes ocasiones (4) siempre.
5.- Por favor devuelva el cuestionario al encuestador a la brevedad posible y con todas las
respuestas requeridas.
MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!
Aparecen a continuación 49 afirmaciones, por favor encierre en un circunferencia la
opción de su preferencia
Nº Afirmaciones sobre el liderazgo que ejerce el
personal directivo del plantel
OPCIONES
LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA:
1 Presta ayuda cuando observa tus esfuerzos 0 1 2 3 4
2 Proporciona nuevas formas de resolver los problemas 0 1 2 3 4
3 No interviene hasta que el problema se agrava 0 1 2 3 4
4 Centra su atención en aquellas cosas que no funcionan bien de
acuerdo con lo previsto para el desarrollo de mi trabajo
0 1 2 3 4
5 Evita involucrarse cuando surgen temas importantes 0 1 2 3 4
6 Da a conocer cuáles son sus valores más importantes 0 1 2 3 4
7 Se encuentra fuera del plantel cuando se le necesita 0 1 2 3 4
8 Toma en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos 0 1 2 3 4
9 Tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel 0 1 2 3 4
10 Te hace sentir orgulloso (a) de trabajar con ellos. 0 1 2 3 4
11 Establece responsabilidades personales en las tareas que manda 0 1 2 3 4
12 Espera que se cometan errores antes de intervenir 0 1 2 3 4
13 Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser
satisfechas
0 1 2 3 4
14 Orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales 0 1 2 3 4
15 Dedica tiempo para enseñarte formas nuevas de mejorar tu trabajo 0 1 2 3 4
Cuadro Nº 04: Datos de prueba piloto Fuente: base de datos de SPSS 17.O Coeficiente de Fiabilidad:
Cronbach´s Alpha
Cronbach´s Alpha Based
on standardize items
Nº of ítems
,994 ,994 49
ANEXO Nº 05: MATRIZ DE AUTOVALORACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS EXPERTOS Estimado especialista, con el fin de calcular el coeficiente de competencia de conocimiento
kc; necesario para el estudio que se realiza sobre la influencia de liderazgo en la satisfacción
laboral en la E.B.N. “Florencio Jiménez”, agradecemos determine el nivel de conocimiento
que usted le otorga a sus competencias en el área que se investiga, para lo cual requerimos
coloque una puntuación que oscila entre 0 y 9.
Experto Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 6 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8
2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
3 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 6
4 7 7 7 8 9 7 8 9 6 7 8
5 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 8
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
7 4 4 5 6 7 5 6 5 6 6 6
8 4 5 6 7 8 9 8 8 8 8 8
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
11 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
13 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
14 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
15 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
16 8 8 8 8 8 7 8 9 7 8 8
17 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
18 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
19 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
20 7 7 8 9 6 7 8 8 7 7 9
21 8 9 8 9 8 9 8 9 8 9 8
22 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
23 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
24 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
25 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
26 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
27 7 7 8 8 7 8 8 8 8 8
28 8 9 8 9 8 9 8 9 8 9 9
29 7 8 9 7 9 9 9 9 9 9 8
30 7 8 9 7 8 9 9 9 9 9 9
Cuadro Nº 05: Matriz de autovaloración de conocimientos Fuente:
tomado y adaptado de de Cerezal y Fiallo (2004)
Cada número ubicado en la fila primera se corresponde con cada una de las dimensiones del
estudio que se exponen a continuación:
1. Influencia idealizada (atributo y comportamiento) carisma.
2. Motivación por inspiración.
3. Estimulación intelectual.
4. Consideración individualizada.
5. Recompensas contingentes (idea del modelo transaccional)
6. Dirección por excepción (activo y pasivo) (también categoría transaccional)
7. Dejar hacer
8. Eficacia
9. Satisfacción
10. Esfuerzo extra
11. Estimulación de la toma de decisiones emergentes
Experto Nº Kc ka K seleccionado
1 0,6 0,5 0,55 NO
2 0,7 0,5 0,60 NO
3 0,5 0,8 0,65 NO
4 0,7 0,8 0,75 NO
5 0,8 1 0,90 SI
6 0,5 1 0,75 NO
7 0,4 1 0.70 NO
8 0,4 0,8 0,60 NO
9 0,5 0,8 0,65 NO
10 0,8 1 0,90 SI
11 0,9 1 0,95 SI
12 0,9 1 0,95 SI
13 0,9 1 0,95 SI
14 0,8 1 0,90 SI
15 0,7 0,8 0,75 NO
16 0,8 1 0,90 SI
17 0,9 1 0,95 SI
18 0,8 0,8 0,80 SI
19 0,9 1 0,95 SI
20 0,7 0,6 0,65 NO
21 0,8 1 0,90 SI
22 0,7 1 0,85 SI
23 0,8 0,8 0,80 SI
24 0,7 1 0,85 SI
25 0,9 1 0,95 SI
26 0,9 0,8 0,85 SI
27 0,7 1 0,85 SI
28 0,8 0,8 0,80 SI
29 0,7 1 0,85 SI
30 0,7 0,9 0,80 SI
ANEXO Nº 07:
TABLA PATRÓN PARA LA VALORACIÓN DE LAS FUENTES DE ARGUMENTACIÓN
FUENTES DE
ARGUMENTACIÓN
GRADO DE INFLUENCIA DE CADA UNA DE LAS
FUENTES SEGÚN SUS CRITERIOS
A M B
ALTO MEDIO BAJO
Análisis teóricos realizados por
usted.
0,3 0,2 0,1
Experiencia obtenida 0,5 0,4 0,2
Trabajos de autores nacionales 0,05 0,05 0,05
Trabajo de autores
internacionales
0,05 0,05 0,05
Propio conocimiento del estado
del problema
0,05 0,05 0,05
Su intuición 0,05 0,05 0,05
ANEXO Nº 08:
CUADRO GENERAL DE RESULTADOS ESTADÍSTICOS OBTENIDOS CON LA ESCUESTA
APLICADA EN LA E.B.B. FLORENCIO JIMÉNEZ SOBRE LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN
LABORAL ( N=50) (49 ITEMS)
Medidas descriptivas sobre el comportamiento de los datos
TRABAJA CONTIGO DE FORMA SATISFACTORIA 50 0 4 68 1,36 1,167 ,337 1,472 ,662
AUMENTA CON SUS ORIENTACIONES TUS DESEOS DE TENER ÉXITOS 50 0 4 56 1,12 1,048 ,337 -,193 ,662
LOGRA QUE TODA LA ESCUELA SEA EFICAZ EN SUS LABORES 50 0 4 66 1,32 ,731 ,337 -,323 ,662
INCREMENTA TU ESFUERZO Y MOTIVACIÒN 50 0 4 68 1,36 ,914 ,337 ,237 ,662
LOGRA QUE EL GRUPO DE TRABAJADORES SEA EXITOSO 50 0 4 70 1,40 ,965 ,337 ,393 ,662
TE OTORGA LA POSIBILIDAD DE DECIDIR COMO REALIZAR TU TRABAJO 50 0 4 64 1,28 ,798 ,337 -,067 ,662
TE PERMITE RESOLVER SITUACIONES ANTE SU AUSENCIA 50 0 4 71 1,42 1,249 ,337 1,158 ,662
FELICITA LOS LOGROS OBTENIDOS POR DECISIONES TOMADAS SOLO POR TI A BENEFICIO DE TU TRABAJO
50 0 4 72 1,44 ,897 ,337 ,189 ,662
ORIENTA TUS ACCIONES PARA QUE DECIDAS SI ELLOS NO SE ENCUENTRAN 50 0 4 68 1,36 1,144 ,337 ,860 ,662
ANEXO Nº 09:
RESULTADOS DESCRIPTIVOS MÁS RELEVANTES DE LA ENCUESTA APLICADA AL
PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y OBRERO
DE LA E.B.B. “FLORENCIO JIMÉNEZ (2001)
1. 60% indicaron que el directivo raras veces presta ayuda cuando observa sus
esfuerzos.
2. Asimismo un 74% manifiestan que en raras veces ha recibido nuevas formas de
resolver problemas de parte del directivo de la escuela.
3. La población contestó ante el planteamiento que si los directivos no intervenían en los
problemas hasta que se agravaran de la siguiente forma: 66% manifiestan que lo
hace tan sólo en raras veces.
4. Igualmente contestaron que el directivo raras veces centra su atención en aquellas
cosas que no funcionan bien de acuerdo con lo previsto para el desarrollo de su
trabajo un 64%.
5. Se logró apreciar que 29 sujetos (58%) consideran que raras veces el directivo evita
involucrarse cuando surgen temas importantes.
6. Consideran también que el directivo de la escuela raras veces da a conocer cuáles
son sus valores más importantes; 24 sujetos (48%).
7. El 54% de los trabajadores de la escuela piensan que el directivo siempre se
encuentra fuera del fuera del plantel cuando se necesita.
8. Se puede valorar que el 60% de los trabajadores considera que el directivo raras
veces toma en cuenta las opiniones para resolver conflictos.
9. Asimismo, se logra apreciar que del 100% de los encuestados, un 68% señala que el
directivo raras veces tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel.
10. Por su parte, el 62% señala que el directivo del plantel raras veces lo hace sentir
orgullosos de trabajar con ellos.
11. De igual forma se ha logrado evaluar que el 64% de los trabajadores manifiesta que
el directivo raras veces establece responsabilidades personales en las tareas que
manda.
12. En este sentido, también se logró determinar que el 52% señala que el directivo
siempre espera que se cometan errores antes de intervenir.
13. Por otra parte, también se determinó que el 54% de los encuestados manifestó que el
directivo raras veces habla entusiastamente acerca de las necesidades que deben
ser satisfechas.
14. Del 100% de los encuestados hubo un 52% que declaró que el directivo raras veces
orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales.
15. En este sentido se conoce que un 60% declaró que el directivo raras veces dedica
tiempo para enseñarle nuevas formas de mejorar su trabajo.
16. De igual forma el grupo de encuestado contestó en un 62% que el directivo raras
veces establece reconocimientos por los trabajos encomendados.
17. Así un 36% señala que el directivo del plantel siempre señala en su discurso que
cada quien es responsable de sus actos, por su parte otro 48% manifiesta que lo hace
pero en bastantes ocasiones.
18. El grupo de trabajadores encuestados respondió en un 62% que el directivo raras
veces va más allá de su propio interés por el bien de todos.
19. Un 68% manifestó que el directivo de la escuela lo trata como persona en rara veces,
pues se inclina más a tratarlos como miembros de un grupo, sobre todo porque
considera que los grupos atentan contra su trabajo.
20. Por otra parte se observó y determinó que un 32% señala que el directivo de la
institución siempre espera a que los problemas se hagan más críticos, otro 46%
expresa que esto ocurre en bastantes ocasiones.
21. Del grupo de encuestados 66% manifestó que en raras veces el directivo de la
escuela merece respeto por su forma de actuar.
22. Los encuestados, señalaron en un 76% que el directivo raras veces se concentra
para ayudar a resolver los problemas.
23. El 72% de los trabajadores de la escuela consideran que el directivo raras veces
valora las razones morales y éticas para resolver problemas.
24. Asimismo, se logra apreciar que del 100% de los encuestados, un 70% señala que el
directivo raras veces realiza seguimiento de los errores.
25. En este sentido, también se logró determinar que el 64% señala que el directivo raras
veces demuestra un sentido de respeto y confianza.
26. Del 100% de los encuestados hubo un 68 % que señala que el directivo raras veces
convence a todos de una óptima visión de futuro.
27. Por su parte, el 64% señala que el directivo del plantel raras veces comunica
regularmente las debilidades con el fin de superarlas.
28. De igual forma se ha logrado evaluar que el 30% de los trabajadores manifiesta que
el directivo siempre evita tomar decisiones, mientras que un 46% opina que esta
situación ocurre en bastantes ocasiones.
29. De igual forma se ha logrado evaluar que el 54% de los trabajadores manifiesta que
el directivo raras veces toma en cuenta sus necesidades y habilidades.
30. De igual forma el grupo de encuestados, señaló un 62% que el directivo nunca lo
ayuda a resolver problemas de diferentes maneras, así como otro 30% manifestó que
en raras veces lo hace.
31. Por otra parte se observó y determinó que un 58% señala que el directivo de la
institución raras veces lo ayuda a mejorar sus capacidades.
32. En este sentido se conoce que un 50% declaró que el directivo raras veces le sugiere
nuevas formas de completar sus labores.
33. Así un 60% señala que el directivo del plantel siempre se demora en responder los
temas urgentes, por su parte otro 32% manifiesta que lo hace también en bastantes
ocasiones.
34. Del 100% de los encuestados hubo un 54% que declaró que el directivo raras veces
hace énfasis en que tienen una visión común.
35. En este sentido, también se logró determinar el 32% de los encuestados señalan que
el directivo les expresa estar satisfecho con su trabajo; esto ocurre algunas veces,
otro 46% manifiesta que tal expresión es emitida raras veces.
36. Del grupo de encuestados, un 66% respondió que el directivo raras veces le otorga
confianza para lograr las metas establecidas.
37. Del grupo de encuestados, igualmente hubo un 66% que respondió que el directivo
raras veces es efectivo al satisfacer sus necesidades.
38. De igual forma el grupo encuestado contestó en un 62% que el directivo nunca utiliza
formas de liderazgo que son satisfactorias, otro 20% expresa que lo hace raras
veces.
39. De igual forma los encuestados contestaron ante el planteamiento sí el directivo lo
incita a hacer más de lo que tenía previsto así: un 58% nunca, otro 30% expresa que
lo hace raras veces.
40. El 56% de los trabajadores de la escuela consideran que el directivo siempre
demuestra su autoridad, mientras que un 20% apoya el planteamiento pero
señalando que esto ocurre en bastantes ocasiones.
41. Del grupo de encuestados, se determinó como un 60% respondió que el directivo
raras veces trabaja con ellos en forma satisfactoria.
42. Del 100% de los encuestados hubo un 48% que declaró que el directivo nunca
aumenta con sus orientaciones sus deseos de tener éxitos, otro 22% señala que lo
hace tan solo en raras veces.
43. Hubo un 24% que manifestó que el directivo de la escuela nunca logra que toda la
escuela sea eficaz en sus labores, mientras que un 44% dice que rara veces.
44. Por su parte, el 60% señala que el directivo del plantel raras veces incrementa su
esfuerzo y motivación.
45. De igual forma el grupo de encuestado contestó en un 58% que el directivo raras
veces logra que el grupo de trabajadores sea exitosos.
46. Por su parte, el 20% señala que el directivo del plantel nunca le otorga la posibilidad
de decidir cómo realizar su trabajo, mientras que lo mismo ocurre con un 52% que
señalan que raras veces .
47. Asimismo, el grupo de encuestados, un 66% respondió que el directivo raras veces le
permite resolver situaciones ante su ausencia.
48. Por otra parte se observó y determinó que un 60% señala que el directivo de la
institución raras veces los felicita sus logros obtenidos por decisiones tomadas por sí
mismo en beneficio del trabajo.
49. Por otra parte se determinó que un 66% señala que el directivo de la institución raras
veces orienta sus acciones para que decidan por sí mismo.
ANEXO Nº 10:
Encuesta de autovaloración del estilo de liderazgo, administrada
al personal directivo de la E.B.B “Florencio Jiménez”
(Para etapa diagnóstico de la metodología de liderazgo transformacional)
Estimado directivo, reciba un cordial saludo. La presente es una encuesta que tiene
como finalidad recabar las opiniones que usted posee con respecto a su propio estilo de
liderazgo, a fin de servirle de instrumento para la autovaloración de su desempeño como líder
de la organización. Por lo tanto el tratamiento de sus resultados, puede ser empleado para
tomar decisiones de mejoras en el estilo de liderazgo predomínate, mediante la metodología
que se propone en el presente estudio. Agradecemos tomar en cuenta las siguientes
orientaciones para facilitar la emisión de sus respuestas.
ORIENTACIONES:
1.- Responda con la mayor claridad y objetividad.
2.- Para todas las preguntas puede responder encerrando en una circunferencia la opción de
su preferencia, tomando en cuenta las siguientes categorías.
(0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En bastantes ocasiones (4)
siempre.
3.- Cuente la cantidad de opciones seleccionadas y determine el mayor valor, luego compare
con el siguiente esquema y conozca desde estos resultados como se está comportando su
estilo de liderazgo.
De 33 a 49 ítems con opción NUNCA: es urgente que modifique dichos comportamientos,
su liderazgo se torna desorientado y no está promoviendo la satisfacción laboral.
De 16 a 32 ítems con opción RARAS VECES: presenta usted algunos comportamientos
como líder que no están impulsando la satisfacción laboral, revíselos con detenimiento y
emplee acciones para mejorar a tiempo.
De 1 a 15 ítems con opción ALGUNAS VECES: usted debe revisar el estilo de liderazgo
pues, en algunas ocasiones no está siendo efectivo.
Por el contrario si la mayoría de los ítems resultan con opción: EN BASTANTES
OCASIONES o SIEMPRE, felicitaciones, usted está ejerciendo un estilo de liderazgo cercano
o igual al transformacional.
Aparecen a continuación 49 afirmaciones, por favor juzgue la frecuencia en que cada situación es realizada por usted, encerrando en una circunferencia la opción de su preferencia.
Nº Afirmaciones sobre su propio estilo de liderazgo OPCIONES
YO COMO MIEMBRO DEL EQUIPO DIRECTIVO DEL PLANTEL:
1 Presto ayuda los demás cuando observo los esfuerzos 0 1 2 3 4
2 Proporciono a los demás nuevas formas de resolver los problemas 0 1 2 3 4
3 No intervengo hasta que el problema se agrava 0 1 2 3 4
4 Centro la atención en aquellas cosas que no funcionan bien de
acuerdo con lo previsto para el desarrollo del trabajo de los empleados
0 1 2 3 4
5 Evito involucrarme cuando surgen temas importantes 0 1 2 3 4
6 Doy a conocer cuáles son mis valores más importantes 0 1 2 3 4
7 Me encuentro fuera del plantel cuando se me necesita 0 1 2 3 4
8 Tomo en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos 0 1 2 3 4
9 Mantengo un discurso optimista sobre el futuro del plantel 0 1 2 3 4
10 Hago sentir a los demás orgulloso (a) de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4
11 Establezco responsabilidades personales en las tareas que mando 0 1 2 3 4
12 Espero que se cometan errores antes de intervenir 0 1 2 3 4
13 Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser
satisfechas
0 1 2 3 4
14 Oriento con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales 0 1 2 3 4
15 Dedico tiempo para enseñar a los demás formas nuevas de mejorar su