FÆLLESSKAB ARBEJDSGLÆDE OMSORG!OG!ORDENTLIGHED...FÆLLESSKAB,ARBEJDSGLÆDE,OMSORG!OG!ORDENTLIGHED! En#antropologiskundersøgelse#oganalyseafmedarbejderkulturenogdetsindbyggede#...

FÆLLESSKAB, ARBEJDSGLÆDE, OMSORG OG ORDENTLIGHED En antropologisk undersøgelse og analyse af medarbejderkulturen og dets indbyggede

modsætninger i Centralkøkkenet, Risskov

Antropologisk udviklingsrapport

En virksomhed med en kultur, der udvikler

engagerede medarbejdere og et værdigrundlag,

som på en gang skaber ansvar og et stærkt

fællesskab, men også udfordringer i det sociale.

Udarbejdet af:

Virksomhedsantropologi September 2012

Antropologisk undersøgelse og analyse af medarbejderkulturen i Centralkøkkenet, Risskov 3. september 2012

2 Virksomhedsantropologi

FÆLLESSKAB, ARBEJDSGLÆDE, OMSORG OG ORDENTLIGHED

En antropologisk undersøgelse og analyse af medarbejderkulturen og dets indbyggede modsætninger

i Centralkøkkenet

”Centralkøkkenet er et sted, hvor vi laver god mad og har det godt.

Det er nok sådan en tryghedsfornemmelse… fordi vi kender hinanden godt. Det er jo

familiært.”

(Anette, ernæringsassistent)

Undersøgelse og analyse er udarbejdet og udgivet af Virksomhedsantropologi:

Virksomhedsantropologi v/Jiesper Tristan Pedersen

Bådsmandsstræde 43

DK-1407 København K

Telefon: 26 28 04 26

Web: virksomhedsantropologi.dk

(Forfatter: Jiesper Tristan Pedersen)

For: Centralkøkkenet

Århus Universitetshospital, Risskov

Centralkøkkenet

Skovagervej 2, 8240 Risskov

Telefon: 78 47 29 50



Indho lds for tegne lse

Indledning 6 Ind i felten 7 Undersøgelsens grundlag 9 Symbolforklaring (i denne rapport) 10 Metode 10

A) Overordnet om Centralkøkkenet 15 Mennesker og demografi 15

Den gennemsnitslige medarbejder 15 Etnisk diversitet i køkkenet 17 Arbejde og fritid 18 Kvalitative og kvantitative metoder 21

Kontekst -‐ Det fysiske miljø 22 Den overordnede kontekst 22 Et løbende ønske om udvikling 23

Personalet og det fysiske miljø 33 Funktioner 34 Kontoret: Vidensmedarbejdere og deres samarbejdsrelationer til køkkenet 39

Tid og taktslag -‐ Køkkenet 41 Tempo 41 Mødetid 42 Fysisk hårdt 43

B) Proces og rollefordeling (& Ledelse) 44 Processen – en kompliceret produktion 44

Hjernen og hjertet 44 Hjertet – den daglige kompleksitet i køkkenet 48 Rollefordeling 50

De forskellige rum – interne kulturforskelle 51 Rytme og taktslag 51 Kontoret 54 Køkkenet 55 Køkkenproduktionen 56



Det neutrale Fællesrum 59 Kulturmødet (Delkonklusion) 60

C) Grundlæggende kulturelle antagelser & værdier 67 Kulturens grundantagelser skaber medlemmernes fortolkningsramme 67

Fire Grundantagelser i Centralkøkkenet 69 Grundantagelser, værdier og normer 69

De fire grundlæggende antagelser i kulturen 73 1. Ordentlighed 73

Ordentlighed i forhold til nøjagtighed 74 Ordentlighed i form af grundighed og finish 76 Ordentlighed skaber stolthed 77 Tillid til, at kollegaerne gør det ordentligt 79

1.1 Planlægning (ordentlighed) 81 Improvisation 82

1.2 Hygiejne – fysisk og socialt 84 Fysisk hygiejne -‐ ordentlighed 84 Social hygiejne – orden og uorden 85 Der er grænser for samtalen 86

2. Omsorg 90 Omsorg for råvarer 90 Omsorg for patienter 91 Omsorg for hinanden 92

Omsorg og ordentlighed bidrager til kvalitet i arbejdet 97 2.1 Omsorg kan bremse udviklingen 99

3. Ledelse, ansvar og værdigrundlag 103 Medarbejderne ønsker at blive hørt 104 Ansvar, forventninger og roller 109 Ejerskab og medarbejderinitiativ 117

4. Sammenhold & Fællesskab 120 Familien 122 Hvad koster det at være familiære? 122 Kodeks: Man støtter hinanden 125 Fokus på samtalen 128



Konklusion 131 Perspektivering 136 1. Stærk social arbejdsplads, som kan forbedre social omgang og samtale 137

Fokus på det positive 137 Mere fokus på det negative 138 To mulige løsninger 139

2. Information og rollefordeling på kontoret 141 3. Der udtrykkes behov for at kende patientens oplevelse 142 Flere forslag til udvikling 143

Litteratur 146



INDLEDN ING

Set udefra virker Centralkøkkenet umiddelbart som en fabrik, der producerer mad -‐ meget

mad. Og det gør de også. Centralkøkkenet leverer mad til mellem 7-‐900 patienter på to af

Århus Universitetshospitals tre lokaliteter -‐ Skejby og Risskov.

Produktionen i Centralkøkkenet kan sammenlignes med en fabrik, idet at der bliver

produceret en vare i store mængder. Ved nærmere eftersyn er det mere end stordrift. Bag

murerne findes en kompliceret og potentielt sårbar produktion, hvis styrke ligger i den

stærke struktur.

Til forskel fra en fabrik er det ikke de samme komponenter som produceres hver dag.

Rutinerne og strukturen minder om hinanden, men indholdet er varierende. Hver dag, 365

dage om året, præsenteres og produceres en ny og mangfoldig menu, som koordineres og

sammensættes via forskellige funktioner udført af skiftende medarbejdere og

medarbejdersammensætninger. Forud er menuen gennemgået en gennemgribende og

kompliceret planlægning via kontorets sammensætning af vidensmedarbejdere

(ressourcepersoner) og produktionsledere (mellemledere i køkkenet). Maden laves fra

bunden af kvalitetsråvarer, menuen er baseret på viden om ernæring, smag og

farvesammensætning, som varierer fra dag til dag.

Centralkøkkenet er en identitetsskabende virksomhed. Der er en vished om at produktet

altid er kvalitetsfuldt, fordi ”maden laves fra bunden” og ”af gode og friske råvarer”.

Medarbejderne er stolte over det, de producerer og af virksomheden – som de anser som en

god arbejdsplads, fordi der er gode sociale arrangementer, godt humør i arbejdet, samt at

ledelsen tager stilling til og har fokus på patientens og medarbejdernes ønsker og behov.

Både i køkken og på kontor hersker der en ordentlighed i arbejdet, et engagement og en

stolthed over produktet (som sjældent forbindes med storproduktioner, hvor

medarbejderne ofte skarpt adskiller arbejde og fritid). Desuden eksisterer der en næsten

ubevidst tillid blandt medarbejderne til, at alle udfører arbejdet ordentligt.

Der er en veludviklet struktur med velfungerende systemer, klart formulerede regler og

retningslinjer for arbejdet i de enkelte arbejdsfunktioner. Kontormedarbejderne har faste og

mere tidsfleksible opbag. Køkkenmedarbejderne kan ikke udsætte opgaver til i morgen (der

er krav om 100% succes hver dag, for at patienterne får mad). Det skaber en kulturforskel

mellem køkken og kontormedarbejdere i forhold til tid, fleksibilitet og aktivitetsniveau.



Køkkenmedarbejderne roterer rundt i køkkenets funktioner fra dag til dag, hvilket giver

indsigt i produktionen som helhed, og den gensidige forståelse i arbejdsopgaverne forbedrer

kommunikation og samarbejde. Der er en klart defineret rollefordeling. Produktionen

koordineres af engagerede medarbejdere på kontor og i køkken, som har et klart fælles mål

og tro på, at de laver god mad fra bunden med friske råvarer.

Virksomheden styres via omsorg som en underliggende ledelsesstrategi. Man stræber efter

at være på forkant med udviklingen for at imødekomme patientens oplevelse og højne

madens kvalitet, udvikle virksomheden, dennes kompetencer og samtidig lægge et

omsorgsfuldt fokus på medarbejdernes fysiske og psykiske velvære.

Der er generelt fokus blandt medarbejderne på at imødekomme og opfylde patientens

behov. Den motivation stammer fra en omsorgsdimension, som er en dybtliggende

grundsten i virksomhedens kultur. Omsorg som kulturel grundantagelse i kulturen gør, at

medarbejderne tager ansvar for både det sociale og arbejdet i virksomheden.

At lave god mad og imødekomme patientens madønsker og næringsbehov er

grundlæggende mål i arbejdet. Og det gør arbejdet vigtigt for medarbejderne – at man kan

gøre og stræber efter at gøre en forskel for patienten. Der er dog et uopfyldt behov.

Patienten forbliver en abstrakt størrelse, som køkkenmedarbejderne hungrer efter at få

feedback fra og på den måde have kontakt med.

Der er et stærkt fællesskab i centralkøkkenet og høj arbejdsglæde blandt medarbejderne. En

kultur hvis adfærd er baseret på kulturelle grundantagelser om ’omsorg’ og ’ordentlighed’.

Det skaber en positiv atmosfære og inkluderende adfærd, som man føler sig velkommen i.

Men det samme positive værdigrundlag spænder også ben for det sociale og sætter grænser

for samtalens rammer.

Ind i felten

Solen skinner i grønne omgivelser, da jeg ankommer til parkeringspladsen. Jeg parkerer ved

noget, der mest af alt minder om et 70’er-‐byggeri med snorlige vinduer med samme korte

mellemrum. En bus kører forbi på vejen bag mig, en cykel kommer rullende ned mod den

charmerende hovedbygning foran parken, som løber ned til vandet ved Århus bugt, og en bil

kører i langsomt tempo ind på den fyldte parkeringsplads ved informationen.

Det er en behagelig ro, som omgiver dette sted med samlingen af forskelligartede bygninger.

De lidt grå, kantede og monotone 70’er-‐stils-‐bygninger ligger blandt charmerende ældre



bygninger ved Psykiatrisk Hospital i Århus. De er omgivet af store høje træer og en stor smuk

have tæt på vand og skov.

Centralkøkkenet er placeret ved Århusuniversitetshospital, Risskov. Det hed tidligere

Psykiatrisk Hospital. Som en medarbejder siger, ”så kan man selv vælge at sige, at man

arbejder på hospitalet i Risskov. Og så behøver man ikke sige, at man arbejder på

psykiatrisk”.

”Når du laver mad til 850, er det ikke nok at gange op med 4”. Sådan lyder skriften på en

plakat, som pryder væggen på kontoret i Centralkøkkenets lidt anonyme indgangsparti.

Fra indgangsdøren ved vejen entres en lidt tung gang med marmorlignende fliser, tunge

trædøre og et perforeret aluminiums-‐loft i 70’er-‐stil. Tre døre fører til toiletterne, to døre til

nogle af hospitalets selskabslokaler, og på den sidste mellembrune trædør står der

”Centralkøkkenet” med røde bogstaver på et hvidt ”Region Midtjylland”-‐design.

Centralkøkkenet lever en anonym tilværelse, ukendt for de fleste århusianere og ligger skjult

midt i Risskov, langt væk fra hovedparten af deres kunder. Af de mellem 700-‐900 patienter,

der laves mad til tre gange dagligt, bor de fleste på Skejby hospital 4,7 km fra

Centralkøkkenet.

Ydmyghed, usynlighed og anonymitet er superlativer, der kan anvendes på Centralkøkkenet

– set udefra. Men det er ikke et ydmygt arbejde. Det er en kompliceret produktion. Både i

køkkenet og på kontoret er der mange ting, som hver dag skal gå op i en højere enhed. Og

det lykkes hver dag.

Centralkøkkenet er et forholdsvist enkelt spind af forbindelser. En isoleret enhed, der

overvejende har digital eller telefonisk kontakt til sine kunder. Det er både fysisk og

geografisk placeret som sin egen lille enhed i det psykiatriske hospitalslandskab – både tæt

på og langt væk fra ”Køkkenets” kunder.

I daglig tale kaldes Centralkøkkenet for ”Køkkenet”. I denne rapport skelner jeg mellem

’kontoret’ og ’køkkenet’ som to delvist adskilte fysiske rum i virksomheden

Centralkøkkenet.1 ”De vogne, der står her, er derude, og dem dernede er herhjemme”,

forklarer Helle. ”Ja, det har du sikkert allerede hørt. Det kalder jeg de vogne, som skal til

Skejby og dem her på Psyk.” Vognene er placeret i ’køkkenets’ bagerste del og minder om en

1 Kontor og køkken er to kategorier, som medarbejdere også anvender.



banegård, hvor maden er passagererne, som dagligt fordeles af køkkenmedarbejderne og

dermed sikres, at de når de rette destinationer på Skejby og Psykiatrisk Hospital.

Helles brug af ordene ”derude” og ”herhjemme” fortæller noget om Centralkøkkenets

placering. Køkkenet ligger i Risskov (Aarhus Universitetshospital, Risskov). Samtidig laver

Centralkøkkenet også mad til Skejby hospitalet. Personalet identificerer sig mere med det de

er tæt på (Risskovafdelingen) og mindre med det der er længere væk (Skejby afdelingen).

Centralkøkkenet er stadig den der lille usynlige enhed inden for Århus Universitetshospital.

En enhed, der er forholdsvis isoleret fra sine kunder – patienterne, som de laver

størsteparten af deres produkt til.

Den daglige kundekontakt foregår via computer og telefon. Det vil sige, at Centralkøkkenets

medarbejdere ikke er i direkte fysisk kontakt med sine kunder. Kunderne -‐ og de egentlige

aftagere af Centralkøkkenets produkt -‐ er patienter på hospitalsafdelinger i Skejby og

Risskov.

Undersøgelsens grundlag

Baggrund

Antropologi indebærer som videnskab en særlig opmærksomhed over for det liv,

almindelige mennesker lever. Den antropologiske viden og dens analyser knytter sig nært til

feltarbejdet som metode og resulterer i en særlig antropologisk viden om nogle grundvilkår

for det sociale liv.

Grundvilkårene udspiller sig forskelligt, alt efter hvilket samfund, hvilket fællesskab eller

hvilken arbejdsplads det enkelte menneske agerer og færdes i.

Kulturen spiller med andre ord en afgørende rolle for, hvordan vi opfører os. Kulturen er en

fortolkningsramme for, hvad vi oplever, skal forholde os til, tænke og føle i bestemte

situationer. Og den fortolkningsramme ændrer sig i forskellige kulturelle sammenhænge.

Kulturen påvirker den måde vi arbejder på. Alle mennesker bidrager med en individuel

fortolkningsramme, arbejdsmoral og tilgang, men vi påvirkes alle af de strømninger og

tendenser, der er i kulturen i det pågældende sociale arbejdsfelt.

Formålet med denne undersøgelse af Centralkøkkenet er at finde, afdække og sætte fokus

på de kulturelle strømninger, der er kendetegnende og toneangivende i Centralkøkkenet i

Risskov, Århus Universitetshospital.



Det fælles formål

Udgangspunktet for denne undersøgelse har som udgangspunkt været en åben analyse; at

undersøge og forstå kulturen med henblik på udvikling af Centralkøkkenet: ”Undersøgelse

og analyse af Centralkøkkenets kultur – fra arbejderkultur til medarbejderkultur”.

Udgangspunktet er, at Centralkøkkenet (ledelsen) ønsker en dybere forståelse af

virksomheden og dens kultur – ”at forstå, hvem vi er”.

-‐ Forstå, hvilken kultur vi arbejder, interagerer og kommunikerer i

-‐ Være på forkant og se udviklingspotentiale i Centralkøkkenet

-‐ Evt. at skabe en kultur, hvor flere medarbejdere i udvalgte funktioner ønsker mere ansvar.

Symbolforklaring (i denne rapport)

Ord og sætninger i kursiv og med anførselstegn:

Kategorier og Udtalelser fra medarbejdere i Centralkøkkenet

Eksempel: ”Det er også det der omsorgsgen”

Ord omsluttet af i apostrof: Mine kategorier eller termer (en slags oversættelse baseret på

fortolkninger af udtalelser og observationer).

Kan også være teoretiske termer.

Eksempel: ’Social forurening’

Metode

Det antropologiske feltarbejde tager udgangspunkt i et bestemt afgrænset socialt felt. De

mest anvendte metoder er baseret på deltagende observation kombineret med uformelle og

formelle interviews.

Deltagende observation

Den grundlæggende metode er baseret på deltagende observation. Jeg har fulgt og

medvirket i forskellige funktioner i køkkenet. 2 dage i varmproduktion, 1 dag i



grøntafdelingen, 1 dag i bageriet, 1 dag i kantinen, 2 dage i koldproduktion, ½ dag i

varemodtagelse og nogle timer ind imellem interviews og observationer på kontoret. På

kontoret har jeg foretaget observationer og skabt fornemmelse for miljøet via uformelle

samtaler på gangen og via spørgsmål til enkelte kontormedarbejdere om deres funktioner

og hverdag. Yderligere har jeg deltaget i et møde med ernæringsudvalget i afdeling B på

Skejby med Bente, samt besøg på afdeling B team 2 i forbindelse med ”Fra gryde til patient”

– en fast rutine, hvor medarbejdere (især nye) tager på besøg for at se, hvordan maden

serveres i afdelingerne og modtages af patienterne.

Hovedvægten af studiet er dermed koncentreret om køkkenet og køkkenmedarbejdernes

ageren og oplevelse af virksomheden.

Ideen med deltagende observation er at indsamle viden om felten og personerne i den som

fællesskab via aktivt at deltage, fornemme praksis, hvordan det er at være i processerne -‐ er

der fx tidspres, stress, usikkerhed omkring arbejdet eller lignende? Man oplever selv og

fornemmer, hvordan processer opleves, og hvordan ting gøres. Det, samt at studere

personerne i felten, deres udsagn, det, der tales om, de kommentarer, man får, ’hvis man

træder ved siden af’, ros, ris osv..

På den måde oparbejdes en viden om kulturens medlemmer via dels observationer af

adfærd, uformelle samtaler i grupper eller to og to, samt mine egne oplevelser som både

antropolog og ’ny’ i kulturen.

De uformelle samtaler har været delvist forberedte spørgsmål og samtidigt spontant

udviklede interviews. På den måde opretholdes en struktur i feltarbejdet, som samtidig har

mulighed for at forfølge uforberedte spor og elementer i kulturen via samtaler om konkrete

situationer og praksisser, som opstår samt via de veje, samtalen følger.

Feltarbejdet har på den måde både det formål at indsamle data i form af viden og samtidig

opbygge tillid mellem feltarbejderen og medlemmerne af kulturen (informanterne). På den

måde skabes der både en personlig og uformel relation og samtidig en mere formel og

professionel relation. På den måde balancerer feltarbejderen på en etisk knivsæg. Det kom

især til udtryk i nogle uformelle kontekster. Jeg var inviteret med til en jubilæumsfest for to

25-‐års jubilarer. Her fik jeg kommentarer som:

”Nu har folk jo fået tillid til dig. Jeg kan høre, at de går og fortæller ret åbent om alt muligt.

Men faktisk så ved vi jo ikke, hvem du er.”



Der er en indbygget ubalance i feltarbejdsrelationen mellem antropolog og informanter,

hvor jeg hovedsageligt stiller spørgsmål, og ret mange, mens informanterne svarer. Der

levnes i samtalen ikke det samme rum til en balanceret dialog, hvor begge parter stiller den

samme mængde spørgsmål og svar. Det åbnes der i dette tilfælde op for, idet relationerne

med tiden – og især efter min deltagelse i festen – fik en mere uformel karakter. Samtidig

åbnede jeg også selv op for at fortælle om mig selv, og informanterne kunne spørge mig,

efter at jeg ved festen blev opmærksom på et behov for, at jeg ikke blot var ”et ubeskrevet

blad”.

Og netop behovet og ønsket om at få indsigt i det ubeskrevne blad fortæller noget centralt

omkring kulturen i Centralkøkkenet. At tillid er vigtigt, og at tillid baseres på din person og

mennesket indeni. Tillid skabes fx i mindre grad via eller ikke alene via en høj faglig kunnen

eller professionel dygtighed, som det er udpræget i andre arbejdskulturer.2 Her opererer jeg

med en professionel orienteret tillid til medarbejdere i forhold til deres kvaliteter og kunnen

i køkkenet med madlavning og andre vigtige og værdsatte praksisser i køkkenarbejdet. Her

kigger man på hinanden som medarbejder og medskaber i køkkenet, arbejdsprocessen og

produktet.

Den anden tillid -‐ som er af stor betydning i Centralkøkkenet -‐ er den relationelle tillid. Den

opbygges via kendskab til ’den anden’ -‐ til ens kollega. På den måde bliver medarbejderen

også en kollega i form af et menneske, man deler sine glæder, sorger og oplevelser med – og

altså mere end en, man skal samarbejde med omkring en bestemt opgave og om et konkret

mål.

”Centralkøkkenet er sted, hvor vi laver mad og har det godt. Det er nok sådan en

tryghedsfornemmelse… fordi vi kender hinanden godt. Det er jo noget familiært.”

(Annette, ernæringsassistent)

Som i alle sociale miljøer er der nogle, som er tættere på hinanden end andre. Der er ven-‐ og

venindegrupper, som ser hinanden privat og kender hinandens familie. Men der er også

andre initiativer, som fx en biografklub og gourmetklub,3 som i deres udgangspunkt er åbne

grupper, som alle kan melde sig ind i.

2 Konsulent-‐ og reklamebranchen er eksempler på miljøer hvor den faglige eller professionelle tillid vægter højt og ofte højere end menneskelige kvaliteter (fx omsorg) og dermed den medmenneskelige/relationelle tillid. 3 Eksistensen af en Gourmetklub understreger den passion, som langt de fleste medarbejdere udtrykker i større eller mindre grad.



Pernille: ”Hvad Jiesper, studerer du os nu, eller er du til fest?”

Jiesper: jeg er mest til fest.”

Pernille: ”Ok, så kan jeg godt sige det her.”

Det sætter fokus på et generelt dilemma. Fordi relationen opnår en delvis personlig, delvis

professionel karakter. På den måde bliver grænsen mellem det, som er fortroligt og imellem

os to og det, som måske er sensitiv viden, men gerne må nævnes i ”rapporten”, mere

usynlig. Der kan være udsagn, som er supergode beskrivelser af kulturen, men som må

udelukkes, fordi de kommer for tæt på og er sagt i fortrolighed. På den måde står jeg i et

dilemma, hvor jeg måske får en indsigt i kulturen, som jeg rent etisk ikke kan tillade mig at

anvende. Og samtidig vil jeg personligt og som ven bryde en tillid, idet jeg ville anvende data

fra festen rent professionelt.

Det gælder også viden om utilfredshed med bestemte personer, der, hvis de bliver

nedskrevet, kan skabe uro i kulturen eller åbenlyse stridigheder. På den måde skal data

behandles sensitivt.

Interview og gruppeinterview

Som en forlængelse af feltarbejdet formede jeg i samarbejde forskellige grupper af

køkkenmedarbejdere til gruppeinterviews (fokusgrupper).

Medarbejderne på kontoret er lidt sværere at studere via deres arbejdspraksisser. Min viden

er her baseret på deltagelse i møder og individuelle samtaler og interviews, såvel som

gruppesamtaler og -‐interviews. Med samtaler menes spontant opståede samtaler på gangen

eller ved skrivebordet, mens interviews havde mere karakter af min spørgen ind til bestemte

processer, værdier og arbejdspraksisser.

Enquete

Undersøgelsen af kulturen i Centralkøkkenet er desuden suppleret med en

spørgeskemaundersøgelse. Ideen er at afdække, om den viden, som er udviklet via

kvalitativt og dybdegående observationer og samtaler med enkeltpersoner eller relativt få

mennesker, også er grundlag for en bredere tendens blandt virksomhedens medarbejdere.

Fx udtrykker flere medarbejdere via interviews, at de er glade for at gå på arbejde, samt at

de ikke kan lide sladder og negative udtalelser blandt kollegaer. Sørgeskemaundersøgelsen



havde en svarprocent på 89 % -‐ i alt 59 besvarelser ud af 66 medarbejdere. 80 % af de

adspurgte besvarer, at de glæder sig til at gå på arbejde 4-‐5 dage om ugen.

44 % af de adspurgte skriver med egne ord – uden at der bliver spurgt ind til det – at de ikke

bryder sig om sladder eller negative holdninger hos kollegaer.4 Der udtrykkes med andre ord

også i bredden enighed om, at der er glæde forbundet med arbejdspladsen, og at der er

normer forbundet med sproget og samtaleemner – at sladder og negative holdninger ikke er

værdsat.

4 Jeg har spurgt ind til, hvilke ingredienser, der skaber en god arbejdsdag, hvad medarbejderne hhv. kan lide og ikke kan lide ved Centralkøkkenet, og hvad de forbinder med en god og mindre god kollega. Når sladder og negativ tale nævnes uopfordret af over 40 %, har det en afgørende negativt ladet værdi i medarbejderkulturen.



A) OVERORDNET OM CENTRALKØKKENET

MENNESKER OG DEMOGRAFI

I Centralkøkkenet arbejder der 66 fastansatte medarbejdere -‐ 53 køkkenmedarbejdere, 4

produktionsledere, 7 kontormedarbejdere (2 med administrativ baggrund, 5 med

økonomabaggrund), 1 diætist og 1 cheføkonoma.

Desuden er der 6 tilkalde-‐ og weekendvagter, som ikke tælles med i denne demografiske

udredning. Det samme gælder de tre varierende vognvaskere, som dagligt vasker

madvognene – ansat gennem et vikarbureau. De er udenfor fællesskabet socialt og

arbejdstidsmæssigt i forhold til pauser, snak og samarbejdspraksisser.

Yderligere er der hospitalets tekniske medarbejder John. Han er en vigtig del af

Centralkøkkenet, men er ansat af og arbejder på hele Psykiatrisk Hospital (og derfor ikke

med i spørgeskemaundersøgelsen). Han kommer forbi Centralkøkkenet flere gange om ugen

og er vigtig både socialt og i forhold til, at det maskinelle, elektriske og mekaniske fungerer –

især vognlågerne. ”Det er altid rart at komme her. Folk er altid glade. Og så er der de skide

vogne. De er kraftedeme altid i stykker”, griner John (teknisk medarbejder på Risskov

Hospital).

Af de 66 medarbejdere har 59 deltaget i en spørgeskemaundersøgelse (svarprocent 89 %).5

Den gennemsnitslige medarbejder

Den gennemsnitlige medarbejder er 42 år og har været ansat i Centralkøkkenet i 11 år.

Statistisk set er 85 % kvinder og 15 % mænd. Næsten 50 % er uddannet

ernæringsassistenter. Økonomaer (14 %), elever (12 %) og husassistenter (10 %) udgør tre

næsten lige store grupper.

5 Til sammenligning kan en opinionsundersøgelse og meningsmåling op til folketingsvalg være baseret på en stikprøve på 500-‐1000 mennesker. Det er blot 0,4 promille af den danske vælgerskare.



Figur. Medarbejdere i Centralkøkkenet fordelt på uddannelse/stilling

Der er relativt mange nye medarbejdere. 41 % af medarbejderne har arbejdet i

Centralkøkkenet i 5 år eller mindre (heraf har knap 30 % arbejdet der i 1 eller 2 år).

Derimod er der hele 24 %, som har mere end 20 års ansættelse. Ca. 20 % af medarbejderne

er blevet ansat for 21-‐25 år siden, hvilket kan give et særligt sammenhold, fordi de er mange

som husker den samme tid, hvor de blev ansat. Om ikke andet får de ekstra opmærksomhed

i relation til 25-‐års-‐jubilæer.

Figur. Antal år medarbejderne har været ansat i Centralkøkkenet

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

0

5

10

15

20

25

1 år 2 år 3-‐5 år 6-‐10 år

11-‐15 år

16-‐20 år

21-‐25 år

26-‐30 år

34-‐ år



Medarbejderen har i gennemsnit 15,5 km på arbejde med en transporttid på 25 minutter

(hver vej) og kører overvejende i bil til og fra jobbet. 47 % har under 10 km på arbejde, mens

33 % har 20 km eller mere på arbejde. Det fortæller, at medarbejderne er villige til at køre

langt for at arbejde i Centralkøkkenet.

Figur. Medarbejdernes typiske transportmiddel

Etnisk diversitet i køkkenet

Der er en bred mangfoldighed af nationaliteter blandt de ansatte i Centralkøkkenet. Af de 66

fastansatte er 11 af anden etnisk oprindelse, hvilket er 17 % af køkkenmedarbejderne. Det

betyder høj etnisk diversitet i køkkenet. Blandt etniciteterne er bl.a. Island, Bosnien-‐

Herzegovina, Portugal, Italien og Iran. Der er en russisk tilkaldevagt (flere synes på vej i

forhold til, at færre danskere søger tilkaldevikarstillinger i Centralkøkkenet). Der er en

kontormedarbejder med iransk baggrund. Ellers er samtlige kontormedarbejdere og

produktionsledere etnisk danske.

”Det er vigtigt, at vi accepterer forskellighed, når vi nu er så forskellige her i køkkenet.”

(Janni, elev). Der er stort fokus på, at man skal være tolerant og vise forståelse for hinandens

særenheder. Det bliver ofte sagt i køkkenet, og det virker til, at der er god balance og

nærmest intet fokus på etniske forskelligheder. Det har langt større værdimæssig betydning,

om du opfører dig som et anstændigt menneske – udviser omsorg, lytter og viser forståelse

for andre (hvilket jeg kommer ind på senere).

0

10

20

30

40

50

60

70

Bil Cykel Offentlig transport

Går



Arbejde og fritid

Medarbejderne tænker i snit relativt lidt på deres arbejde i fritiden. 85 % tænker på

arbejdspladsen i fritiden (9 % tænker ofte, 75 % lidt), mens 15 % ikke tænker arbejde i deres

fritid.

80 % af dem, som tænker arbejde, tænker på noget arbejdsrelateret. Tankerne går

overvejende på: ”Om jeg nåede det hele” eller ”Om det, jeg lavede, blev godt” eller

”Hvordan dagen gik”. Det er mest bagudskuende. Få forbereder sig mentalt til den

kommende arbejdsdag.

20 % af dem, som tænker arbejde, tænker på sociale elementer ved arbejdet: ”Jeg tænker

på mine søde kollegaer”, ”Hvordan stemningen har været i dag”, eller ”hvordan de

kollegaer, som er på arbejde, har det”.

Det er også udelukkende køkkenmedarbejdere, som tænker på deres kollegaer i fritiden. Det

hænger givetvis sammen med, at det sociale er en stor del af selve arbejdspraksissen – at

man taler sammen og på den måde gør arbejdet lidt sjovere. Det sociale samvær i form af

samtaler er vigtigt for køkkenmedarbejderne. Det illustreres ved, at samtlige, som har

beskrevet en ’god kollega’, nævner det at være god til at snakke som en vigtig egenskab.

Kontormedarbejdere og produktionsledere tænker arbejdsprocesser, hvis de tænker på

arbejdspladsen i fritiden. Produktionslederne er den gruppe, som tænker mest på arbejdet i

fritiden. Det hænger givetvis sammen med, at de har meget ansvar sammenkoblet med en

uforudsigelig arbejdsproces i køkkenets daglige arbejde. Kontorpersonalets arbejdsopgaver

og ansvar er ikke på samme måde afhængige af daglige deadlines.

Relativ lille distance mellem arbejde og fritid

For medarbejdere i større produktioner ses ofte en klar adskillelse mellem fritid og arbejde.

Det er også udtrykt teoretisk som en ’arbejdermentalitet’, hvor arbejdet giver penge og

dermed mulighed for at udfolde sig i fritiden – det egentlige og autentiske liv. Men sådan er

den typiske køkkenmedarbejder i Centralkøkkenet ikke.

Her eksisterer der en klar relation til arbejdet – og hvor identiteten er forbundet med faget

(ernæring og madlavning) og arbejdspraksissen. Der er også en udpræget stolthed over



arbejdspladsen: ”Vi laver god mad fra bunden.” Yderligere er der flere medarbejder-‐

initiativer omkring fx sport, restaurantbesøg (Gourmet-‐klubben) og biograf, som nogle

medarbejdere deltager i, mens flere mødes privat i fritiden og kender hinandens venner og

familie.

Gourmet-‐klubben understreger mange af medarbejdernes interesse for mad og madlavning

– at det er mere end blot et arbejde og for nogle også en hobby at lave mad. Enkelte

medarbejdere kommer også selvstændigt med forslag til nye opskrifter og retter -‐ til Marie,

som er ansvarlig for opskrifter – som de selv har prøvet, og tænker at de kan afprøves i

køkkenet. At medarbejderne ses i og eksperimenterer med retter til Centralkøkkenet

udtrykker både et engagement i forhold til arbejdet og en interesse i kollegaerne. At mødes i

fritiden skaber mellem nogle også solidaritetsbånd, som er stærkere end til andre, hvilket

påvirker deres indbyrdes støtte til hinanden i selve arbejdet i køkkenafdelingen.

Medarbejderne er generelt glade for deres arbejde og tilfredse med arbejdspladsen, som

den fungerer. Blot 34 % udtrykker, at de ønsker at ændre på noget. De ønskede ændringer

er orienterede mod noget ledelsesmæssigt eller teknisk ved virksomheden og i mindre

omfang sociale udfordringer.

Den typiske medarbejder glæder sig i snit lidt mere end 4 dage om ugen til at skulle på

arbejde (4,1 dag). Kontorpersonalet glæder sig i gennemsnit mest til at skulle på arbejde –

meget tæt forfulgt af køkkenmedarbejderne.

Figur. Fordeling af medarbejdere i forhold til, hvor mange dage om ugen de glæder sig til

at skulle på arbejde

0 dage

1 dag

2 dage

3 dage

4 dage

5 dage

0 dage 1 dag 10% 2% 3 dage 9%

4 dage 19% 60%

5 dage



Mere end 60 % af medarbejderne glæder sig til at komme på arbejde samtlige 5 dage om

ugen. 19 % glæder sig 4 dage om ugen. Godt 10 % glæder sig mellem 2 og 3 dage om ugen,

mens ca. 10 % ikke glæder sig. De 5 medarbejdere, som ikke glæder sig, understreger, at de

er glade for deres arbejde, men ”ikke forbinder glæde med det at gå på arbejde.”6

Figur 1. Antal dage medarbejderne glæder sig til at møde på arbejde

I alt (CK samlet) og fordelt på funktioner/tilhørsforhold (køkken, produktionsleder og kontor)

Der er en tendens til, at arbejdet fylder mere og betyder mere, jo ældre du er. Det giver god

mening i forhold til, at man som ung ofte har flere projekter, aktiviteter, forsørger børn mv.

Den store aldersforskel, som eksisterer i køkkenet, er sandsynligvis en af årsagerne til den

gennemsnitligt lavere glæde ved at skulle på arbejde i køkkenet frem for på kontoret.

Samtidig har jeg observeret en større variation i engagementet blandt

køkkenmedarbejderne. Der er mange, som går op i deres arbejde, og nogle som går mindre

op i det. De meget engagerede finder glæde i arbejdet, mens de mindre engagerede mere

tænker det som en pligt og noget, der skal gøres. Men fælles for de meget og mindre

engagerede køkkenmedarbejdere er det, at det er vigtigt for dem, at der bliver lavet god

mad. Det indikerer en bemærkelsesværdigt stor indlevelse i arbejdet.

6 Der er en tendens til, at jo ældre du er, jo mere glæder du dig til at skulle på arbejde. Heri ligger der en potentiel generationskløft. Statisk set gælder det for denne rundspørge, at der er en tendens til, at man glæder sig mere til at skulle på arbejde, når man er over 40 år.

0

5

10

15

20

25

30

35

0 2 3 4 5

Køkkenpersonale

Kontorpersonale

Produktionsledere

CK total



Arbejdet tages med ind i fritiden. I dagligdagen italesættes arbejde og fritid ikke som to klart

adskilte rum. Der udtrykkes dog stor glæde over at skulle på ferie og have fri. Men arbejdet

har for de fleste stor betydning og er mere end et arbejde. Arbejdet er identitetsskabende,

og mange udtrykker, at de er stolte over det, de laver og at arbejde for Centralkøkkenet.

Der er altså ikke tale om en klassisk adskillelse mellem fritid og arbejde, som det ofte ses hos

lønmodtagere i storproduktioner -‐ at de arbejder for at kunne tjene penge til at udfolde sig i

fritiden. Det illustreres fx i et studie af produktionsmedarbejdere på Danfoss: ”Så snart jeg er

uden for porten hernede, så tænker jeg sgu’ ikke mere på Danfoss. Det gør jeg ikke.” Her

italesættes et ønske om at skabe distance mellem arbejde og fritid – jf. Thomas Højrups

definition af lønarbejderlivsformen i relation til livsformen hos ’karrieremennesket’ og den

’selvstændige erhvervsdrivende’.7

I Centralkøkkenet udtrykkes en modsat tendens. For hovedparten af medarbejderne

udtrykkes det, at arbejdet er forbundet med tryghed, social nærhed og er interessant. Dog

kan man godt udtrykke ønske om at være arbejdstræt, være slidt af selve arbejdet og glæde

sig til ferie.

Mine observationer viser også en modsatrettet tendens. Modsat bringes fritiden i høj grad

også med ind i arbejdet. Familien, ferierne og børnene bringes ind som et vigtigt

samtaleemne i arbejdet. Men der er ikke en absolut opdeling af arbejde og fritid. Arbejdet er

ikke et onde og fritiden et gode.

Kvalitative og kvantitative metoder

Spørgeskemaundersøgelser er langt væk fra den deltagende observation – som er tættere

på et personligt engagement i konkrete menneskers liv. Interviews og den deltagende

observation har sine fordele i, at man kommer tæt på det enkelte menneske og dermed

skaber en bedre mulighed for at forstå personernes oplevelser og forestillingsunivers.

Modsat kan spørgeskemaundersøgelser undersøge, hvorvidt enkeltobservationer og

interviews også er udtryk for generelle tendenser, oplevelser og holdninger i kulturen.

Først lidt mere kontekst – de overordnede fysiske og sociale rammer.

7 Lønarbejderlivsformen ser arbejde som et middel til at opnå tilværelsens egentlige mål, der er at holde fri. Derfor er der vandtætte skodder mellem arbejde og fritid. Den karrierebundne livsform ser fritiden som et middel, der kan bruges til at blive bedre til sit arbejde. Man går i fitness centret for at få mere energi til sit arbejde eller netværker i golfklubben. Den selvstændige livsform skelner ikke mellem fritid og arbejde. Derfor giver det ikke nogen mening at sondre mellem, hvad der er henholdsvis mål og middel. Den selvstændige livsform findes bl.a. inden for landbruget, små håndværksmestre eller enkeltmandsvirksomheder.



KONTEKST -‐ DET FYSISKE MILJØ

Den overordnede kontekst

Der er fire hovedlokaliteter under Århus Universitetshospital – Risskov (Psykiatrisk), det

tidligere Kommunehospital, det tidligere Amtssygehus og det nyeste i Skejby.

Centralkøkkenet i Risskov er et af to centralkøkkener, som leverer mad til Århus

Universitetshospital. De leverer mad til Skejby og Risskov, mens køkkenet på Nørrebrogade

leverer til patienter på de to andre lokaliteter.

”Centralkøkkenet er en selvstændig afdeling under Psykiatri og Social, Region Midt og fysisk placeret på Aarhus Universitetshospital, Risskov. Gennem en lang række år har Centralkøkkenet udbygget sit driftsområde således, at vi i dag består af to arbejdsfelter:

• Produktion og service i forbindelse med "Den gode hverdagsmad" til patienter på AUH Risskov og AUH Skejby.

• Drift af kantinen på AUH Risskov og kantinen i Regionshuset Oluf Palmes Allé samt forplejning og service til gæster og arrangementer. Derudover drift af restaurant på patienthotellet AUH Skejby.”

(fra: Region Midtjyllands hjemmeside)

På sigt er der planlagt en sammenslutning af samtlige enheder på Skejby. På grund af

besparelser er der ikke længere en konkret fremtidsløsning for centralkøkkenerne – deres

konkrete virke og lokalitet. Der ligger ingen endelig beslutning om, hvorvidt

centralkøkkenerne skal slås sammen, og hvor de skal placeres. Det skaber en utryghed

blandt medarbejderne.

”Jeg har det sådan, at jeg kan slet ikke overskue, at vi skal lægges sammen [med et andet

køkken]. Vores gode arbejdsplads. Det ved vi jo skal ske.”

Dorthe, ernæringsassistent

Gennem kommunikation med omverdenen formidles en identitet, hvor køkkenet fremstår

som et køkken, der udvikler kvalitetsmad og imødekommer patientens behov. Det ses fx af

brochurer omkring mad og ernæring, som Centralkøkkenet producerer til især

hospitalsafdelinger. Og også på internettet:



”Centralkøkkenet er et moderne køkken, der bygger på stolte håndværkstraditioner og så

vidt muligt laves maden af friske råvarer uden unødig brug af tilsætningsstoffer -‐ populært

sagt "hjemmelavet mad fra bunden". Den mad, der tilbydes patienterne, er lavet så tæt på

spisetidspunktet som muligt, hvilket giver den bedste kvalitet samt madoplevelse til

patienter, kunder og gæster. Maden fremstilles ud fra årstidens gode råvarer.

Centralkøkkenet vil løbende overgå til økologisk produktion, således at vi i 2020 opfylder

målene om 60% økologiske råvarer i offentlige danske køkkener.”

(fra: Region Midtjyllands webside)

Et løbende ønske om udvikling

Mad a la carte bestilt af patienten, ”lavet fra bunden” af højkvalitetsråvarer og bragt til

sygesengen. Det lyder som et fremtidigt drømmescenarie for hospitalspatienter. Ikke desto

mindre er det en mulighed for patienter på Skejby og Psykiatrisk Hospital i Århus – hvis ellers

afdelingernes personale synes, at det er en god idé.

Det er den seneste udvikling fra Centralkøkkenet i Risskov. En udvikling, som påvirker

produktionsformen og mindsker forudsigeligheden i forberedelserne.

Initiativet er udtænkt i Centralkøkkenet. Det er nu op til de 72 hospitalsafdelinger, om de vil

tage imod tilbuddet, eller hvorvidt de fortsætter som hidtil -‐ hvor hospitalspersonalet

bestiller og anretter maden (fx via en slags buffet, hvor patienten kan vælge fra). ”De tager

ikke selv maden, den serverer vi. Det er det mest hygiejniske”, fortæller Marianne (SOSU-‐

assistent på afdeling B team 2 i Skejby). ”Vi vil dog gerne gå over til menukort, hvor

patienten vælger selv, som de gør på afdelingen ovenpå. Vi er lige blevet lagt sammen, så

der går lige lidt tid, inden vi indfører det”.

Der er forskellige årsager til, at kun få afdelinger har indført menukortet. Det kræver

justeringer i afdelingerne, og ikke alle patienter vurderes til at have godt af for mange valg

under indlæggelsen, siges det fra nogle af afdelingerne.

Den seneste produktionsændring (menukort) i Centralkøkkenet hedder 11.11.11 – opkaldt

efter dens indførelsesdato (11. november 2011).

Hvert år siden årtusindeskiftet har man markeret et nyt tiltag -‐ opkaldt efter indførelsesdato

(10.10.10, 9.9.9, 8.8.8 etc.). Den 3. marts 2003 (3.3.3) indførte man varm mad til patienterne

til aftensmad. Den 4. april (4.4.4) markerede tilbygningen af et nyt kontorhus og så videre. Et

andet år var medarbejderne til et praktisk seminar om farvesammensætning og smag.



Talkombinationerne kan ses som et symbol og et slags tilbagevendende ritual indført af

ledelsen. Det symboliserer et ønske om løbende forandring og udvikling af virksomheden og

dens medarbejdere.

11.11.11 og 3.3.3 har haft større konsekvenser for køkkenproduktionen og kontorets

forberedelser. 3.3.3. betød senere arbejdstider:

”Det var jo svært, fordi vi var vant til at få tidligt fri. Det blev jo svært i forhold til, at man ikke

altid havde eftermiddagen til at hente børn, lave mad osv.”

Med 3.3.3 omlagde man produktionen til at lave varmt mad til aftensmad i stedet for til

frokost. ”Så fulgte vi med tiden, så patienten får varm mad om aftenen, som de er vant til

hjemmefra. Og den varme mad skal produceres lige op til klokken 17,” forklarer Ole

(cheføkonoma).

11.11.11 skaber en mere kompleks produktion. Tiltaget skaber et mindre forudsigeligt

grundlag for dets planlægning, fordeling af ressourcer, indkøb og udførelse. For

produktionen betyder det, at man i højere grad gætter sig frem til, hvad der skal købes ind af

råvarer. Altså en forberedelsesfase, der i højere grad er baseret på skøn end tidligere, hvor

man havde aftensmadsbestillingerne dagen før og derfor også kendte portionsantal for de

forskellige retter.

Begge produktionsændringer udspringer af et ønske om at skabe bedre vilkår for patienten.

At patienten spiser og har appetit, hvorfor man påbegyndte produktion af varm mad om

aftenen samt ligeledes udvidede muligheden for frit valg a la carte.

Ideen med 11.11.11 er, at patienterne selv skal vælge, hvad de ønsker at spise a la carte via

et menukort. I praksis er det på de fleste hospitalsafdelinger stadig personalet på

hospitalsafdelingerne, som vælger, hvad der bestilles.

Centralkøkkenet har valgt at modtage bestillinger to gange dagligt – morgenmad og frokost

bestilles dagen før, mens aftensmad bestilles før klokken 11:00 samme dag. Det skaber især

merarbejde for køkkenmedarbejderne:

”Der er mere op og ned nu end før. Hvis vi bestiller for meget hjem, skal det fryses ned, og

har vi gættet for lidt, skal vi finde en løsning og hente råvarer op fra fryseren” (Jane,

ernæringsassistent).



Der er mere tidspres på selve dagen for at nå de tre hoveddeadlines, hvor maden afhentes.

Fordi der er mindre mulighed for forberedelse.

”Tidligere satte vi mærkater på kantinerne dagen før. Der viste vi, hvor mange portioner vi

skulle lave af de forskellige retter dagen i forvejen. Så der er mere pres på nu for at blive

færdige.” (Jane, ernæringsassistent)

Det bemærkelsesværdige er, at medarbejderne -‐ trods det, at de føler mere usikkerhed og

mere tidspres -‐ bredt set accepterer ændringerne. Mange virker tilmed glade for dem og

udtrykker stolthed over dem. Ændringerne skaber et mere skrøbeligt planlægningsgrundlag,

kortere forberedelsestid og potentiel nervøsitet. Umiddelbart en forringelse af

produktionsforholdene. Og det er der især én årsag til: Patienten.

Service versus produktion

God service er ikke nødvendigvis lig med bedre arbejdsbetingelser. De nye tiltag i 2003 og

2011 har gavnet patienten, men ikke køkkenmedarbejderne. Produktionsforholdene er

blevet mere komplicerede. Køkkenmedarbejderne arbejder under større uvished og

udtrykker, at de føler en større usikkerhed i forhold til, om de når at få maden klar og pakket

til klokken 17, hvor vognene hentes. De er mere tidspressede end før 11.11.11.

”Vores primære mål er patienten. Dernæst kan vi kigge på os selv”, fortæller Ole

(cheføkonoma). Ledelsen er i sit udgangspunkt mere orienteret mod kunderne, end hvad der

skaber de bedste forhold i produktionen.8

Vi befinder os her i et spændingsfelt mellem produktion og service. Som

produktionsvirksomhed er det vigtigt at have fokus på, at produktionen fungerer, men hvis

kunderne ikke er tilfredse, sælges varen ikke. Centralkøkkenet er dog i den situation, at de

ikke behøver forholde sig ret meget til kundens behov. De sælger alligevel.

Men de forholder sig til kunden og lægger stor vægt på service. Den selvforanstaltede

udvikling og nye tiltag i 2003 og 2011 har gavnet patienten, ikke køkkenmedarbejderne.

8 Ændringerne med menuplan skaber også udfordringer for personalet i afdelingerne.



Det er et spændingsfelt mellem produktion og service. Det handler om hvilket fokus man

lægger og hvad der prioriteres højest. Personalet prioriteres højt, men patienten er det

ultimativt vigtigste.

Produktionsorienteret (køkkenpersonale) vs. Serviceorienteret (Kunde/patient)

Produktionsændringerne accepteres af tre årsager:

-‐ Tillid til ledelsen. ”Vi ved jo, at ledelsen vil det bedste for os.”

-‐ Patienten prioriteres højt. ”Det er det bedste for patienten.”

-‐ Et godt produkt = Virksomheden får et godt image

positivt image, som medarbejderne identificerer sig med og er stolte af

1. Tillid til ledelsen -‐ tryghed

”Vi står op hele dagen. Men der bliver taget hensyn til os.”

(Ane, ernæringsassistent)

Køkkenarbejde er fysisk hårdt. Sådan oplever køkkenmedarbejderne det. Det er en del af

faget: ”Det var det også i delikatessen, hvor jeg arbejdede tidligere. Der lavede vi blot mere

det samme og ikke fra bunden, som vi gør her.”

Fokus på patienten betyder ikke, at produktionen nedprioriteres. Det er patienten som

opprioriteres. Ledelsen har øje for medarbejderne. ”De kan få det, som de vil. De skal blot

gøre det,” fortæller Ole.

Ane: ”Men det er en god arbejdsplads. Vi bliver hørt, og der bliver taget hensyn til os.

Jiesper: ”Hvordan?”

”Vi har godt udstyr.”

”Der bliver taget vare på os. Vi har gode maskiner. Fx vores gryder. De er jo tunge. Før skulle

vi selv hælde, men så fik vi nogle elektriske, hvor vi kunne hælde ved at trykke på en knap.

Det giver bedre arbejdsforhold, for de er jo tunge.”

(Marianne, ernæringsassistent)



Det er også rent menneskeligt, at medarbejderne føler sig set og har tillid til ledelsen.

”Der bliver taget hensyn til os. Hvis nogen har en skade, så bliver der taget hensyn til dem.

Måske kommer de på nedsat tid, eller også kommer de i nogle funktioner, de bedre kan

holde til.” (Susanne, husassistent)

”Det er nok sådan en tryghedsfornemmelse… fordi vi kender hinanden godt. Det er jo

familiært. Men også fordi. Da jeg var syg, der var jeg da ikke spor i tvivl om, at jeg ville kunne

blive.” (Anne, ernæringsassistent)

Der er en tryghed blandt medarbejderne i forhold til ledelsen. Men hvad de færreste lægger

mærke til er, at der også er en generel gensidig tryghed til, at produktionen kører, at folk gør

det ordentligt, og at det hele lykkes.

Medarbejderne udviser ubevidst tillid til deres kollegaer. Alle gør det måske ikke 100 % godt,

men der er et højt bundniveau. Man ved at alle opfylder et minimumskrav – at kollegaerne

gør deres arbejde og udfylder deres funktion ordentligt. Det er end ikke en mulighed ikke at

gøre det. Folk overvejer ikke en gang at springe over hvor gærdet er lavest, når det gælder

vejning, portionsanretning osv.

”Hvis du vejer for lidt, snyder du jo afdelingerne, som kommer til at mangle noget. Vejer du

for meget af, koster det jo penge for køkkenet,” fortæller Connie (ernæringsassistent). Der er

høj moral i arbejdet – både virksomheden og patienten prioriteres højt.

Der er ingen, som udtrykker bekymring for, om maden bliver leveret på en ordentlig måde,

når de ikke selv er til stede. Der er en succesrate på 100 % -‐ maden bliver altid færdig og

leveret.

”Tingene sker som aftalt. Der er indkøbt, som der skal, og der publiceres, som der skal.

Kommunikationen fungerer, der er de kompetencer, der skal være, og folk ved, hvad de kan,

og hvor de skal gå hen for at få ting gjort.” (Henriette, vidensmedarbejder)

At der er tillid til ledelsen, er det første og vigtigste grundlag for tilfredse medarbejdere.



2. Patienten – en abstrakt forestilling om ’kunde’ og behov

Det altovervejende slutmål for den daglige produktion er patienten.9 Fra Centralkøkkenets

side handler det om patienten. Det gør det for ledelsen og for de fleste medarbejdere.

Køkkenmedarbejderne, som laver maden, har ofte patienten i tankerne, når de står ved

gryderne, panderne, skærer pålæg osv. Men uden at de konkret er i kontakt med dem.

”Tænk nu, hvis det var mig, der lå der [som patient], og dagens højdepunkt var maden. Så

skal den altså også bare være god. Og ser den indbydende ud og smager godt, så spiser

patienterne også maden. Og spiser patienterne maden, bliver de også hurtigere raske. Og vi

laver god og nærende mad fra bunden, baseret på den rette ernæring,” fortæller Dorthe

(ernæringsassistent).

Målet er at forbedre patientens oplevelse, at højne appetitten og sikre den rette ernæring.

Derved mener man, at man underbygger helbredelsesprocessen fysisk såvel som psykisk. Og

det skaber et meningsskabende mål med arbejdet – at man gør en forskel.

Følgende case illustrerer, hvordan medarbejderne har stort fokus på service og patientens

behov. Også selvom det betyder ekstra arbejde.

Case: Fokus på patienten

På kontoret, i produktionsledernes afdeling:

Anja (ernæringsassistent): ”Vi har ikke stegt flæsk i fryseren. Men hvis du er klar på en tur i

byen, så vil jeg gerne lave det. Men de har jo heller ikke bestilt det, så…”

Helle (produktionsleder): ”Det er bare ærgerligt, for hun har lige ringet, og de har de der to

patienter, som bare har lyst til stegt flæsk.”

Anja: ”Men hvis du vil en tur i byen, så vil jeg gerne lave det. Jeg ved, at de har det ved Super

Best.”

Helle: ”Hvor ligger den henne?” (Anja forklarer…)

Helle: ”Nåh, ved Vejlbyvej.”

Helle henvender sig efterfølgende til mig, inden hun kører ud og henter flæsk.

Helle: ”Det er ønskekost for en afdeling. Når de ringer om sådan noget, så ved man, at de er

bare syge. Og når det er sådan, så vil man også gerne gøre lidt ekstra.”

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ case slut -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ 9 Kun i kantinen møder nogle af køkkenmedarbejderne kunder og det er overvejende ansatte på psykiatrisk hospital -‐ en lille del af kunderne. Der leveres også mad til receptioner, møder mv. på Psykiatrisk hospital (”Gæstemad”), men det er patienterne som er ’de vigtige’ i produktionen.



En af udfordringerne er dog, at Centralkøkkenet lever en isoleret tilværelse i periferien af

hospitalets optik. Køkkenet er ikke alene isoleret og nedprioriteret i forhold til

Regionsledelsen og dens prioriteter. Det er også isoleret i forhold til kommunikation og

samarbejde med hospitalsafdelingerne. Det betyder, at patienten i køkkenmedarbejdernes

arbejde bliver en abstrakt størrelse. Der er ikke tale om et reelt kendskab og viden om

patienterne og deres situation – det forbliver en tankemæssig forestilling.

Derimod kan man opfylde de behov, man ved noget om: kvalitet og hygiejne. Vognene

pakkes efter et fast tidsskema, som sikrer pålæg, mælkeprodukter og andre varer og

råvarers holdbarhed og et minimum af bakterieudvikling. De varme retter produceres, så de

kan pakkes så frisklavet som muligt, hvilket også skaber den bedste smagsoplevelse.

Afstanden til patientens oplevelse skaber dog en distance i arbejdet og en uvished om,

hvorvidt dagens arbejde blev en succes.

Det uopfyldte behov

”Der var engang, hvor der lå en serviet i en af vognene fra en patient, som synes maden var

god.” (Susanne, ernæringsassistent)

Patienten forbliver en abstrakt størrelse, som man på en gang har forestillinger om og på

samme tid higer efter at have kontakt med og lære bedre at kende. Det gælder også

personalet på afdelingerne, som man også har meget lidt kontakt med.

”Så ringer Susanne [personale på en afdeling]. Jeg bliver helt glad, for der er en, jeg kan

sætte ansigt på. Vi taler om ingenting, og så spørger hun, om det kan lade sig gøre at … og

så siger jeg, at det kan vi godt.”

(Sara, produktionsleder).

Nogle medarbejdere hungrer næsten efter kontakt med afdelingerne, mens andre finder det

mindre vigtigt. Når vi som tidligere har hørt Dorthe sætte patientens behov og velvære i

fokus, er det ikke en bestemt patient, hun har i tankerne. Det er ideen om en patient.

”Jeg gad godt vide, hvad de tænker. Hvis de da bare kunne ringe ind og skælde ud. Bare en

eller anden form for kontakt,” udbryder Kristina, ernæringsassistent, mens hun højlydt griner



og kigger næsten bedende op i himmelen. Kontakten med patienterne er et uopfyldt behov

hos mange køkkenmedarbejdere. På kontoret og hos produktionslederne florerer der lidt

mere viden via – en godt nok sparsom -‐ telefonkontakt med afdelingerne.

”Vi kan gå her og have en forestilling om, hvad de gerne vil have”, siger Bente (økonoma

med kontakt til hospitalsafdelingerne). ”Vi ved det jo ikke helt, men derfor er der også en

indbygget observation i de besøg vi laver, når vi laver besøg på afdelingerne med

medarbejdere.

Alle nye [medarbejdere] kommer af sted og oplever, hvad der sker på afdelingerne. Vi vil

også gerne sikre, at alle medarbejdere på skift kommer på besøg. Det giver noget at se

maden fra gryde til tallerken, at kunne se helheden. At vi afleverer maden på en måde, og

det bliver modtaget på en anden måde.”

En af de bærende værdier i Centralkøkkenets kultur er ’Omsorg’ – bl.a. omsorg for hinanden.

Der eksisterer en kollektiv grundantagelse i medarbejderkulturen om, at ’vi drager omsorg’.

Det udvikler værdier i kulturen om, at det er vigtigt eller rigtigt at tage sig af ’de svage’.

Værdier er standarder for hvordan man ønsker at tingene skal være – hvordan andre og en

selv agerer. Omsorg kommer ikke alene til udtryk i forhold til omsorgsrelaterede værdier

overfor patienten, men også maden, råvarer og kollegaer. Det kommer nærmere ind på i

kapitlet om Grundlæggende kulturelle værdier (2. Omsorg).

Omsorg for patienten og følelsen af at gøre en forskel påvirker arbejdsindsatsen positivt –

det giver mening at yde noget ekstra for at skabe et kvalitetsprodukt, fordi det gør arbejdet

meningsfuldt rent medmenneskeligt.

Det har størst betydning for de mere engagerede medarbejdere.

3. Kvalitet giver virksomheden et positivt image – Identitetsskabende for medarbejderne

”Jeg synes, vi er pissegode. Nu siger jeg det bare sådan, men jeg synes faktisk, at vi er rigtig

gode til det, vi gør. Og vi gør det fra bunden med gode råvarer.”

(Karin, ernæringsassistent)

Medarbejderne ved, at de laver noget godt og er stolte af det. At ”lave mad fra bunden” er

for køkkenmedarbejderne lig med kvalitet. Det skaber selvtillid og er med til at skabe et

positivt image omkring Centralkøkkenet i Risskov -‐ en fælles identitet. En positivt baseret



identitet. Vi er ikke blot køkkenmedarbejdere, som varmer færdiglavet mad, men arbejder

på en arbejdsplads, hvor man laver et kvalitetsprodukt.

”Hvis nogen spørger, hvad jeg laver, så siger jeg, at jeg laver mad i Centralkøkkenet i Risskov,

og vi leverer mad til Skejby. Det kender de godt, for vi er de bedste i byen.”

(Jeanne, køkkenmedarbejder)

Medarbejderne føler også selv, at de laver god mad. Der bliver brugt friske varer og få

frysevarer. Der bliver lavet ”mad fra bunden” og ikke færdiglavede frikadeller, som

opvarmes. Desuden er råvarerne af god kvalitet, og der bliver holdt justits med, om tingene

bliver gjort ordentligt samt omkring holdbarhedsdatoer mv. De ved også, at maden har et

godt ry. Patienterne roser den. ”Der er mange patienter, som fortæller, at maden er god. Det

er god mad, I laver.”, fortæller en taxichauffør som kører os til Skejby hospital.

Medarbejderne er stolte af deres produkt, og når det forbedres, udgør det et positivt tiltag

til deres forestilling om, at de som virksomhed er gode og kvalitetsbevidste. Når patienten

sættes i første række, passer det ind i medarbejdernes forestilling om, at de arbejder i en

virksomhed, som er til for at støtte andre – patienterne.

At lave et kvalitetsprodukt giver tilfredshed blandt medarbejderne. At gøre noget for andre

betyder noget for medarbejderne. Som en bonus får de anerkendelse fra omverden, hvilket

giver selvtillid og stolthed. Det har betydning for de fleste medarbejdere – især dem, som

har prøvet noget andet.

Den positive bivirkning -‐ Social udvikling

Den største årsag til skepsis blandt medarbejderne i forhold til 11.11.11 virker til at ligge i de

kulturelle lag. En dybere værdi om at yde omsorg for hinanden. Den værdi har både været

med til at skabe grobund for, at ændringen er blevet en succes – at det har forbedret vilkår

for patienterne – men også skepsis -‐ i forhold til at de stille medarbejdere skulle blive

overset og klemt af mere dominerende medarbejdere. Det vender jeg tilbage til i kapitlet om

Grundlæggende kulturelle antagelser, samt værdier og omsorg.

I køkkenet eksisterer der stadig en udtalt skepsis hos nogle medarbejdere om, hvorvidt

udviklingen har været gunstig for alle i køkkenet -‐ ”de stille” og dermed lidt svagere stillede



kollegaer i forhold til de dominerende, som ”ikke er bange for at sige noget”. Modsat har det

vist sig, at medarbejderne overvejende synes, at det har forbedret samarbejdet i form af, at

man taler mere om maden og følger bedre med i, hvad de andre laver og derfor støtter dem.

Fleksibiliteten er også blevet bedre, idet man bedre kan vælge at lave det, man har lyst til.

Jiesper: ”Hvordan er det nu, hvor I i eftermiddagsproduktionen selv fordeler, hvem der skal

lave hvad?”

Marianne, husassistent: ”Det er godt, synes jeg, at man selv kan vælge, i stedet for at det

bare står, hvad man skal lave, og så gør man det. Nu kan man selv få lov til at vælge.

Så ved vi også mere om, hvad de andre laver og kan hjælpe dem med det, hvis det er. Før

lavede vi mere vores eget.”

Dortea, ernæringsassistent: ”Nu kan vi også få mulighed for at vælge at lave mere

forskelligt.”

Nora, ernæringsassistent: ”Det gør jo også mit arbejde lettere. Jeg skal ikke sidde og tage

stilling til, hvem der skal sættes på hvad. Det er da ikke altid rart at skulle det, og hvis der er

travlt, så kan det godt være svært at skulle gøre det og samtidig tage stilling til det oppe på

kontoret.”

Gertrud, produktionsleder: ”Jeg synes også, at folk lytter mere. I stedet for som før, hvor

man vidste, hvad man skulle lave og så blot slog hovedet fra, når der blev læst op og var i sit

eget eller et andet sted.”

Marianne, husassistent: ”Vi taler mere mad nu.”

Jiesper: ”Er der nogen, der trumler andre? Lidt a la først til mølle-‐princippet.”

Frank, ernæringsassistent: ”Nej, det synes jeg ikke.”

Marianne, husassistent: ”Jeg synes, vi er gode til at snakke om det.”

Nora, ernæringsassistent: ”Jeg synes, at vi arbejder bedre sammen som hold. Man tager

mere ansvar for det hele frem for en enkelt ting.”

Produktionsændringen har skabt mere fælleshed om produktionen medarbejderne i mellem.

De ved mere om, hvad de andre laver og føler bedre, at de kan støtte. De arbejder m.a.o.

mere selvstændigt og samarbejder/kommunikerer mere. Det er dog ikke alle, der er trygge

ved det nye og har forliget sig. Der er hos nogle medarbejdere stadig en mistro til, om ”de

stille” nu også får sagt og lavet det, de virkelig ønsker.



Nogle af de stille synes dog selv, at de har gennemgået en udvikling.

”Det har været godt for mig. Jeg har altid forholdt mig stille, men jeg blev sgu nødt til at byde

ind og sige, hvad jeg gerne ville lave. Ellers fik jeg jo bare det, som var tilbage, og så ville jeg

jo altid få alt det, som ingen gad ha’”. (Alberte, ernæringsassistent)

PERSONALET OG DET FYSISKE MILJØ

Rent fysisk og kompetencemæssigt er Centralkøkkenet opdelt i to enheder. Køkkenet er

fysisk adskilt fra kontorhuset af en sekstrinstrappe op til kontoret og en ulåst lukket dør.

”Det er sjovt, for man siger nede i køkkenet og oppe på kontoret”, Ole (cheføkonoma). Fra

kontoret går man direkte ned i ”Varemodtagelsen”, hvor alle råvarer modtages og

distribueres til kælder og lager-‐, fryse-‐ og kølerum eller direkte ud i køkkenet. Køkken og

varemodtagelse er adskilt af en elektrisk skydedør.

Fremover i rapporten omtaler jeg virksomheden som helhed som ’Centralkøkkenet’,

kontorhuset som ’Kontoret’ og Centralkøkkenets køkken-‐ og produktionsdel som ’Køkkenet’.

Centralkøkkenet er et både fint og groft vævet spind af relationer. Der er et større

fællesskab – grundfæstet via abstrakte forestillinger om fælleshed: Vi arbejder det samme

sted (fælles arbejdsplads) og har et fælles mål (lave god mad/patienten får en god

oplevelse).

Der eksisterer en overordnet samhørighed, som etableres via de fysiske rammer og et klart

fælles mål, som medarbejderne generelt involverer sig i (patienten og den gode mad). Det

fælles mål er etableret i de fleste medarbejdere og udtrykkes via et fokus på at gøre tingene

ordentligt (at maden skal være god, se lækker ud, indeholde den rette ernæring (dette er

baseret på køkkenmedarbejdernes tillid til kontorets beregninger) og smage godt) og for de

mere engagerede køkkenmedarbejdere give patienten en god oplevelse og være

sundhedsfremmende. En fælles stolthed over det, ’vi’ laver.

Som nævnt tidligere bidrager ideen om, at ”Centralkøkkenet laver god mad” til en stolthed

over arbejdspladsen. Det, at arbejdspladsen bliver kategoriseret som en god virksomhed,

der laver kvalitet, får mange medarbejdere til at identificere sig stærkere med

arbejdspladsen. Centralkøkkenet fylder på den måde mere i deres identitet, og at de har en



stærkere mental tilknytning til arbejdspladsen. Lige så vigtigt for stoltheden (og trygheden)

er det, at den også kategoriseres som en god arbejdsplads, hvor der bliver taget hensyn til

medarbejderne. Det skaber tryghed til ledelsen. (Samtidig er det også ’korrekt og ønsket

ledelsesadfærd, fordi hensyn er samstemmende med grundantagelsen og tilknyttede

værdisæt om omsorg).

Dykker vi dybere ned, bliver nettet af relationer finere. For det første er der forskellige

grupperinger baseret på arbejdsrelationer. Fællesskab opstår via praksisrelationer. Det at

arbejde tæt sammen skaber en tættere kontakt. Det betyder, at relationerne internt på

kontoret er stærkere end relationer mellem medarbejdere, der arbejder i hhv. køkken og på

kontor. Frekvensmæssigt er der simpelthen flere ordvekslinger og samtaler mellem

kontormedarbejdere end mellem kontormedarbejder og køkkenmedarbejdere. Der er

forskellige referencerammer – henvisning til fælles erfaringer og hændelser. Der er en

forskellighed i tempoet, arbejdsopgaverne, deadlines og samarbejdspraksisserne, som

skaber et andet grundlag for samværet. En kulturforskel i mellem de to enheder, som især er

baseret på tid og deadlines – i køkkenet kan man fx ikke udsætte noget til i morgen.

Ud over samarbejdet mødes nogle medarbejdere privat eller via aktivitetsgrupper i

Centralkøkkenet, som ikke er arbejdsrelaterede, men baserede på interesser. Aktiviteter, der

skaber stærkere relationer og dermed en dybere solidaritet mellem nogle kollegaer.

Funktioner

Øverst finder vi lederen og cheføkonomaen Ole, som er økonomauddannet. På kontoret er

der 5 ”vidensmedarbejdere” med hver deres vitale ansvarsområde inden for personale,

menuplanlægning, indkøb, bestilling af mad fra afdelinger, samt formidling og information

ud af huset. De arbejder sammen med de 4 produktionsledere, der bevæger sig mellem

kontor og køkken. Produktionslederne har det endelige ansvar for køkkenproduktionen –

omkring planlægning, og hvad der er behov for af varer og ressourcer til de enkelte

varierende dage.

Arbejdsfunktionerne udgør den faste struktur, hvori menuplan og opskrifter er det variable

omdrejningspunkt, som definerer dagens arbejde og behovet for input – i form af råvarer,

menneskelige og materielle ressourcer. Opskrifter og menuplan tilpasses og udvikles

løbende i takt med ny viden og tilpasning af hospitalsafdelingerne og patienternes behov.



Den udvikling omfatter potentielt hele Centralkøkkenet.

Opskrifterne er et eksempel på, hvordan Centralkøkkenet arbejder som en enhed. Videns-‐

medarbejderen Marie er omdrejningspunktet. Men hun er ikke alene. Bente, diætisten Allis

og Charlotte er med på sidelinjen i den udviklingsproces, mens også de andre

kontormedarbejdere kommer med ideer. Køkkenmedarbejdere og produktionsledere

kommer ligeledes med input – i sær via erfaringerne fra dagens arbejde -‐ samt eventuelle

ønsker, som med mellemrum kommer fra hospitalsafdelingerne.

Kontormedarbejderne

Vidensmedarbejderne og køkkenmedarbejderne har et klart fysisk tilhørsforhold – hhv.

kontor og køkken. Produktionslederne er derimod en gruppe, som er lidt i limbo mellem

kontor og køkken. De har fælles skriveborde på kontoret, men ingen fast plads. I praksis er

deres tilhørsforhold uklart – de har base i begge lokaliteter.

På kontoret arbejder man på et mere teoretisk abstraktionsniveau end i køkkenet. Vigtigst

ved denne iagttagelse er det, at produktionslederne let bliver en lus mellem to negle.

Eksempelvis vil de i tilfælde af konflikt risikere ikke at have en naturlig alliance eller sympati

fra en af de to faste grupper i kontor eller køkken. Derfor vil de let komme til at stå alene,

hvis de ikke finder opbakning hos de andre produktionsledere.

Produktionslederne

”Vores vigtigste opgave er jo at lede produktionen og sørge for, at den fungerer. Det ligger jo

ligesom i ordet produktionsleder. Det er at være der for dem i køkkenet. Sørge for, at det hele

kører. Er der et problem med nogle varer, der ikke er kommet, finder vi en løsning… får fat i

leverandøren eller finder et alternativ med det, vi har i forvejen.”

(Hanne, produktionsleder)

Der er dagligt 2 produktionsledere med ansvar for på hhv. den kolde og varme produktion.

De har også ansvar for noget af varebestillingen og andre kontoropgaver. ”Jeg bliver aldrig

gode venner med den computer”, griner Hanne (produktionsleder).

Produktionslederne har både opgaver i køkkenet med ledelse og problemløsning samt

administrative opgave på kontoret med planlægning, udvikling og varebestilling.

Produktionslederen i koldproduktionen har også tilsyn med Kantinen på Psykiatrisk hospital,



som Centralkøkkenet administrerer. Derfor bevæger Produktionslederne sig i flere

forskellige lokaliteter.

Køkkenmedarbejderne

”Nå, der er du,” griner Anita (ernæringsassistent) til Hanne (produktionsleder), idet hun

kommer op på kontoret.

Jiesper: ”Er de ofte væk?”

”Ja, er de ikke det hele tiden,” griner Anita.

For køkkenmedarbejderne er produktionslederne vigtige. Derfor er det også vigtigt for dem,

at de er synlige i køkkenet.

I køkkenet arbejder der 53 køkkenmedarbejdere.

36 ernæringsassistenter -‐ som har gennemgået en 3-‐årig uddannelse i madlavning, hygiejne

og ernæring -‐ 8 ernæringsassistentelever, 1 kok, 5 ufaglærte husassistenter, 1 økonoma og 2

bagere med erfaring fra private bagerier.10

Bagerne passer bageriet, mens resten af medarbejderne roterer i forskellige funktioner –

som ”pålæg, sandwich, fade og grønt, hvis vi nu skal slang’e den,” siger Helene (elev) kækt.

Yderligere er der en køkkenmedarbejder i hhv. den kolde og varme produktion (”kold” og

”varm”), som ”er kontor” – dvs. at de har ”Kontorfunktionen”, som betyder, at de har

administrative opgaver på kontoret, henter råvarer fra kælderen og er ordstyrere ved

opstarts-‐ og statusmøder (”Time out”) i løbet af dagen.

Medarbejderledelse og tid til sjov

”Har I tid til Time out?” spørger Dorthe på vej -‐ rundt ved forskellige funktioner og små

teams – og op til bordene. Dorthe har dagens kontorfunktion i den kolde produktion og er

derfor også den, som skal sørge for overblik i processen. Spørgsmålet er ledende. Det er en

indkaldelse, men man er undskyldt, hvis man er presset på tid. Har man travlt, samles man

ikke med de andre ved bordet, men bliver i sin funktion, følger med og svarer på spørgsmål,

mens man fortsætter arbejdet.

10 Yderligere er der 6 weekend-‐ og tilkaldevikarer samt en varierende gruppe på 3 personer, som vasker de vogne, der transporterer maden til afdelingerne (Den sidste service er hyret via et privat vikarbureau).



Time out er en dagligt tilbagevendende begivenhed klokken 9:15. Dorthe stiller sig ved

bordet. ”Alle til Timeout,” gentager hun. ”Alle til Time out,” siger Helle, lidt højere. Helle er

også Dorthes veninde.

”Er I alle med?” spørger Dorthe, da alle er samlet efter ca. 1 min. Folk er gået roligt eller har

roligt rettet blikket mod samlingspunktet, hvis de arbejder tæt på i forvejen.

Sara: ”Jeg har talt med Anette og Victor nede i kælderen. De er klar med rugbrød om 15

minutter. Så er der en af dem, som kommer op og pakke vogne. Der er en, som bliver

dernede. Det bliver nok Anette.”

”Sandwich?” spørger Dorthe. ”Vi mangler et stativ og kommer over og pakker vogne.”

”Sandwich? Vi er bagud og har hårdt brug for en hånd,” siger Ulla. Helle rækker sin hånd ud

og griber Ullas. ”Du sagde at I har brug for en hånd,” griner hun. Dorthe griner også, men

fatter sig. ”Hvad har I brug for hjælp til?”

”Jeg er trådt herover,” siger Lone. ”Så I har løst det?” spørger Dorthe. Hun får et ja og et

vink. Kollegaerne har selv fundet en løsning via indbyrdes koordinering.

Rotationsprincip

Medarbejderne har skiftende funktioner fra dag til dag. Det vil sige, at alle stort set kan

dække samtlige funktioner i køkkenet. Det skaber en fleksibilitet, hvor medarbejdere kan

dække ind for hinanden ved sygdom, hvis nogen skal til møder, eller hvis der er pres på, og

der er brug for støtte i nogle funktioner.

”Kokke på restauranter er jo egentlig nogle rodehoveder,” fortæller Dorthe, der selv er

uddannet både kok og ernæringsassistent. ”De er gode nok, det er ikke det, men de ved jo

ikke noget om sundhed, hygiejne og ernæring Det gør vi. Det her er en anden form for

madlavning, fordi det er vigtigt, hvad patienten får af ernæring, og at hygiejnen er i top, ikke

kun hvordan det smager. Derfor er det hovedsageligt ernæringsassistenter, der arbejder

her.”

Superbrugere

Superbrugerne er køkkenmedarbejdere med særligt ansvar inden for bestemte funktioner.

Specialkostfunktionen varetages af skiftende køkkenmedarbejdere – men kun af såkaldte

”superbrugere” for denne funktion. En kategori af køkkenmedarbejdere, som har en

specialviden og et særligt ansvar inden for en funktion. Der findes superbrugere inden for

funktionerne Specialkost, Gæstemad (mad på bestilling til fx jubilæer, konferencer,



receptioner på hospitalet), Varemodtagelse og Bageri. ”Der skal være en af dem på arbejde

hver dag. Sådan er det ikke i ”Grønten”.” (Anja, ernæringsassistent)

”Så er der en anden type Superbrugere. De er udsprunget af arbejdsgrupperne. Det er

Superbrugere indenfor pålægsmaskinen, Mette som skal til at undervise os i den om et par

uger. Der er Superbrugere indenfor ovnene. De kender alt til, hvordan ovnene fungerer og er

med til at sætte nye medarbejdere ind i, hvordan man skal bruge dem.

Blæstkølere, som er med til, når vi får nye medarbejdere.

Disse ’Superbrugere’ er udsprunget af arbejdsgrupperne. Er ikke på samme plan som

Superbrugere i specialkost, men er superbrugere, fordi de har en dybere viden inden for fx

ovne. At de ved noget om, hvorfor de ikke virker. Blæstkøler: ”Hvis jeg sætter den her steg

ind, hvad så? Det er der, hvor man kan få nogle svar.” Blæstkøler køler vores produkter ned

inden for de fastsatte krav. Vi sætter den ind, og så køles den ned til en fastsat temperatur.”

”Vi har en procedure for nye medarbejdere. De skal have en ovn-‐tur, blæstkølere,

egenkontrol, hvor de er med Lisbeth Brink, bestillingssystemet med Charlotte. En fast

procedure.

De er udsprunget af MUS-‐samtaler. Jeg ku’ godt tænke mig at være en del af grønt og

udvikle nogle ting der. MUS og APV er jo egentlig der, vi har vores ting fra. Og via

arbejdsgrupper og folk, der gerne vil nogle ting.” (Erna, ernæringsassistent og Superbruger i

Varemodtagelsen)

Kontormedarbejderne arbejder i hverdage fra omkring 6:30-‐16:00, mens

køkkenmedarbejderne arbejder på skift alle ugens dage, 365 dage om året, i overlappende

og skiftende teams enten 6:30-‐13:54 eller 10:06-‐17:30. Husassistenterne arbejder fra 6:30 til

14:24 (har ikke betalt pause) eller i varmproduktion 9:36 til 17:30. 2 køkkenmedarbejdere

har hver dag lukkevagten – hvis det er en ernæringsassistent, så møder vedkommende 11:00

til 18:24, mens en husassistent møder 10:30-‐18:24. Husassistenter har som hovedregel

aldrig en lukkevagt selv, fordi der skal være en ernæringsassistent til at svare på spørgsmål

fra afdelingerne.

”Hvis det nu er sådan, at de ringer fra en børneafdeling. De har bestilt en glutendiæt, og

vognen måske er væltet på vejen, og det er beskadiget. Der kan være små smuthuller,

husassistenterne ikke kan svare på omkring ernæring, gluten, laktoseintolerance eller



lignende. De almindelige spørgsmål om, at en afdeling ikke har fået den mad, de skal have,

kan alle svare på.” (Ulla, ernæringsassistent)

Kontoret: Vidensmedarbejdere og deres samarbejdsrelationer til køkkenet

Den daglige kontakt er overvejende baseret på personlig ansigt-‐til-‐ansigt-‐kontakt – og i lille

omfang telefon og computer. Kontakt med omverdenen er derimod næsten uden ansigt-‐til-‐

ansigt-‐kontakt, men forgrenet ud i verden via computer og telefonkontakt. Den personlige

er hovedsageligt med de personer, som leverer råvarer til køkkenets varemodtagelse.

Tættest på den daglige produktion er Charlotte. Hun tager imod de daglige bestillinger og

omformer dem til små mærkater, som de enkelte teams i køkkenets produktion modtager

og strukturerer dagens arbejdsopgaver efter, og som klistres på de enkelte poser og kantiner

(firkantede opbevaringskasser i metal), før de fordeles til vognene og afdelingerne.

Inge, sekretæren, har 2x2,5 timer i køkkenets grøntafdeling som husassistent. Tager imod

telefon-‐bestillinger fra afdelingerne sammen med Charlotte. Tager sig af alt IT. Hjælper med

mødereferater – skriver rent. Hun står for alt forefaldende og er på den måde olien i den

velsmurte køkkenmaskine.

Lidt længere væk, men i kontakt med køkkenet via varemodtagelsen, er Anette Thierry med

ansvar for indkøb. Marie har, med ansvar for udvikling og justering af nye og eksisterende

opskrifter, kontakt med enkelte køkkenmedarbejdere via feedback på opskrifter.

Tættest på køkkenmedarbejderne, rent relationelt og socialt, er Karen (personaleansvarlig)

som ansætter og tager samtaler med medarbejderne. Et vigtigt bindeled for medarbejdernes

velvære. At hun er forholdsvis tæt på køkkenmedarbejderne illustreres gennem diverse nye

medarbejdere, som alle fortæller, at de er blevet ”taget godt imod af kollegaer” og følt sig

støttet af Karen. ”Jeg er virkelig blevet taget godt imod. Alle kom og sagde hej til mig. Det

har jeg ikke prøvet før, og Karen hjalp mig godt på vej og fortalte om, hvad jeg skulle, og

hvor jeg skulle være.” Kristine (elev)

Længst væk fra produktionen er Allis (diætisten), Nahid (økonomiansvarlig) og Bente, som

står for kontakten med afdelingerne, udvikle PR-‐materiale, foldere og menukort samt

promovere Centralkøkkenets mad og tiltag, som fx mad a la carte-‐mulighed til patienterne.



Diætisten Allis er den medarbejder, der er tættest på patienter. Hun har direkte kontakt

med psykiatriske patienter, som hun vejleder omkring kost og ernæring og fastsætter

kostplaner, som laves og anrettes af ”Specialkost”, en specialafdeling i køkkenproduktion.

Bente er den medarbejder i Centralkøkkenet, som har fingeren på pulsen i forhold til SOSU-‐

assistenter og sygeplejerskers arbejde, ønsker og udfordringer i forhold til modtagelse og

håndtering af mad og menu på afdelingerne.

Produktionsledergruppen har base – møder ind og har skrivebord – på kontoret. De

orienterer sig individuelt mod enten kontor eller kontor i forhold til deres sociale

tilhørsforhold. 2 orienterer sig mere mod køkkenmedarbejdergruppen, mens de to andre er

mest orienteret imod kontoret rent socialt.

”Det er jo en familie [Køkkenet]. Det kan godt være, at vi kan være efter hinanden, men hvis

der er nogen udefra, fx Ole [çheføkonoma, kontor], som siger noget til en af os, så stiller vi os

op.” Hun sætter hænderne på hofterne og skyder højre skulder og brystkassen frem. ”Så står

vi der for hinanden.”

Produktionslederne er Centralkøkkenets konkrete mellemledere, som navigerer mellem chef

og køkken samt kontor og køkken. Deres base er flydende mellem de to lokaliteter. Opstår

der konflikt, bliver de kritiseret fra enten køkken-‐ eller kontormedarbejdere orienterer de sig

indad i produktionsledergruppen – og aktiverer dermed grænser og en slags segmenteret

alliance -‐ som et fællesskab i kontrast til køkkenmedarbejderne og til resten af kontoret.

Sker der arbejdsmæssige udfordringer, der skal løses i den daglige produktion, står de

sammen om det.

På den måde eksisterer der tre fællesskaber i Centralkøkkenet. Køkkenet, kontoret og

produktionslederne.

Medarbejderne, enhederne og helheden

Produktionslederne møder fra 6:00-‐13:24, 6:30-‐13:54, 9:41-‐17:06.

På den måde har produktionsledere og køkkenmedarbejdere en anden rytme end lederen

og kontormedarbejdere, som har en mere fleksibel mødetid.

Produktionslederne bliver af køkkenmedarbejderne identificeret som en del af ”kontoret”.

Produktionsledergruppen ligger i slipstrømmen mellem køkken og kontor uden at være helt

det ene eller andet. De identificerer sig primært med sig selv som gruppe.



Hvorvidt man er længere væk eller tættere på køkkenproduktionen rent arbejdsmæssigt,

påvirker de sociale tilhørsforhold og sociale grupperinger i Centralkøkkenet. Det er baseret

på kontaktfladen og indholdet i selve arbejdet. Køkkenmedarbejderne hænger sammen som

en overordnet gruppe, der identificerer sig med hinanden i relation til ”kontoret”,

Alligevel socialiserer alle medarbejdere potentielt med hinanden. Medarbejderne mødes

dagligt, idet at hele Centralkøkkenet spiser sammen -‐ af den daglige buffet -‐ i den samme

kantine. At der hersker et hyggeligt socialt miljø på arbejdspladsen, understreges af, at

kantinen ikke kaldes kantine, men ”Kaffestuen”.11 Trods forskelligheder identificerer

medarbejdere i Centralkøkkenet sig også som et samlet hele, under et stort ’vi’, der har det

fælles mål at yde en service for patienterne – som de i ringe omfang kender.

TID OG TAKTSLAG -‐ KØKKENET

Det er som et urværk. En maskine med forskellige tandhjul, der kører og fortsætter derud af.

Dag efter dag, uge efter uge, 365 dage om året kører maskinen og producerer mad som en

stabil og sikker kraft, der aldrig har tænkt sig at gøre andet. Det er som et urværk, der på

klokkeslag møder, producerer, udvikler og afleverer til samme tid hver dag. Tandhjulene

varierer. De er forskellige. Medarbejderne roterer i forskellige funktioner.

Tempo

Det, som først skinner igennem, når man træder ind i køkkenet, er medarbejdernes fokus på

arbejdet. Set udefra ved de lige nøjagtigt, hvad de skal, hvor og hvordan. Det betyder også,

at de går overraskende roligt rundt i køkkenet, arbejder roligt og omhyggeligt. Der er ingen

som løber eller halser af sted.

At stå i køkkenet er som at se på en myretue. Blot er der den forskel, at individerne her taler

sammen, mødes og diskuterer opskrifter og muligheder, griner, svarer på spørgsmål, snakker

om manden, børnene, huset og ferien, mens de på andre tidspunkter svarer kort og kontant.

Der er fokus på arbejdsprocessen. Og der er heller ikke tid til ret meget andet. Det giver sig

udslag i, at flere køkkenmedarbejdere har en begrænset viden om, hvad

11 Begrebet kaffestue er så vidt jeg ved et almindeligt begreb inden for hospitalsverdenen.



kontormedarbejderne laver og om virksomheden som helhed (modsat kontor-‐

medarbejderne). Det primære fokus i køkkenet er på selve arbejdet og at nå det til tiden.

”Vi tænker jo ikke over det, men det er jo rigtigt nok, som du siger, at vi har tiden med i vores

arbejde. Maden skal jo være færdig, og vognene pakket til et bestemt tidspunkt. Men jeg har

det sådan, at jeg ved, hvor lang tid ting tager, og så passer det.”


Der bliver arbejdet effektivt. Alligevel virker tempoet og taktslagene langsomme. Eller

langsommere, end jeg havde ventet. Jeg forventede et meget hektisk miljø, hvor folk gik

hurtigt rundt. Men det gør de ikke. De går faktisk ikke ret meget. Og det giver god mening.

De gange jeg selv er gået hurtigt fra A til B, er jeg stødt ind i andre eller i ting. Det er som om

køkkenmedarbejderne ved nøjagtigt, hvor de skal gå hen for at finde redskaber og personer

-‐ som om tempoet er tilpasset. Det får arbejdet til at virke effektivt. Det eneste, som synes at

være svært at finde, er produktionslederne, der som de eneste medarbejdere i

Centralkøkkenet befinder sig overalt i virksomheden – kontor, køkken og kantine.

Mødetid

Der er stor præcision i arbejdet. I køkkenet møder man ind præcist, og klokken 13:54 er

køkkenet støvsuget for koldproduktionsmedarbejdere med status og overenskomst som

ernæringsassistenter, mens husassistenter og bagere er væk præcis en halv time senere.12

Der er præcision i Centralkøkkenet og i køkkenet i særdeleshed. Selv sedlerne til

afdelingerne er printet ud i et præcist antal. Ikke en for meget eller en for lidt.

Det ligger dybt indlejret i medarbejderne -‐ fra køkken til kontor -‐ at være præcise. Det har

givetvis sit udspring i madlavningen, hvor opskrifterne skal følges stringent, for at outcomet

bliver godt. Man kan sige, at det er en ’økonomisk’ kalkulering, men det er meget mere end

det. Er der for store temperaturudsving, går det ud over madens kvalitet, holdbarhed og i

værste fald brugbarhed. Købes der for meget ind, eller ligger tingene for længe på lager, har

det ligeledes økonomiske konsekvenser for ”Køkkenet”.

12 Jævnfør overenskomst får bagere og husassistenter ikke får deres pause betalt. Derfor arbejder de en halv time mere end ernæringsassistenter.



Der er en ordentlighed indbygget som en central og grundlæggende værdi i

Centralkøkkenets kultur. Den vender jeg tilbage til i kapitlet om Ordentlighed senere i

rapporten.

Fysisk hårdt

Medarbejdernes oplevelse af arbejdet er at det er fysisk hårdt.

”Det er jo ikke nogen hemmelighed, at det er et hårdt arbejde, det her. Ja, vi slæber, og vi

står op hele dagen på stengulv. Det har du vel hørt før. Men det var lige så hårdt i

delikatessen [hvor hun arbejdede for et år siden]. Men det er en god arbejdsplads. Vi bliver

hørt, og der bliver taget hensyn til os.”

(Jane, ernæringsassistent)

Oplevelsen af at arbejdet er fysisk hårdt handler om især to ting. Det hænger sammen med

”løft” af tunge ting og mange ”løft” generelt om dagen. Og det hænger sammen med, at

man står op. ”Nåh, kan du mærke det i benene i dag,” spørger Dorthe mig på min anden

arbejdsdag. Hun har allerede varslet mig dagen før om, at jeg nok ville få ondt i dem. Jeg kan

nu ikke mærke noget.

En tidsanalyse baseret på observationer viser, at medarbejderne i køkkenfunktionerne står

mere tid, end de går. Ved funktionerne i varemodtagelsen bliver der gået mere, end de står,

men de er stadig oprejst hele dagen. Ved kontorfunktionen bliver der også gået mere, frem

og tilbage mellem kontor, kælder og køkken for at finde varer frem til dagen og

morgendagen, mens noget af dagen foregår siddende på kontoret. Og endelig bliver der

også gået flere skridt i opvasken end i madlavningsfunktionerne. Opvasken (og til dels

varemodtagelsen) er de funktioner, de fleste udtrykker mindst begejstring for. ”Der er

mange tunge løft,” fortæller Anne (ernæringsassistent).



B) PROCES OG ROLLEFORDEL ING (& LEDELSE )

PROCESSEN – EN KOMPLICERET PRODUKTION

Produktionen kan sammenlignes med en fabrik. Der bliver produceret en vare i store

mængder via tilbagevendende rutiner i tid og sted. Men produktionen varierer fra dag til

dag, alt efter hvad der er på menuen. Og det samme gør medarbejderne.

Det er dog ikke blot en eller nogle få komponenter, men en mangfoldighed af madretter og

tilbehør, som varierer fra dag til dag. Tilmed bliver der udviklet på opskrifter, så der er

løbende forbedringer og nye retter kommer til.

På kontoret planlægges opskrifter, ernæring, indkøb og køkkenets ressourcer, så der både er

det rette antal medarbejdere, og dagens madlavning er tilpasset de tekniske ressourcer af

ovne, gryder og pander. En stor grad af planlægning præger dette arbejde. Derudover

kommer ledelse, økonomi og samarbejde med afdelinger, specielle kostplaner og viden om

patienter og ernæring mv.

Der er meget viden lagret i medarbejderne, og nogle af dem ville være svære at undvære.

Der skal en grundig oplæring til for at overtage både nogle af kontorfunktionerne,

mellemlederfunktionerne og køkkenfunktionerne.

Også i køkkenet er det et kompliceret samarbejde, hvor der dagligt er behov for en høj grad

af koncentration, og hvor alle bærer et relativt stort ansvar for, at dagens tre leverancer

sendes af sted rettidigt, og at kvaliteten – smagen, næringsindholdet, variationen,

temperaturen osv. – er i orden. Der er med andre ord behov for, at alle leverer. Der er ikke

plads til ret mange udfald eller ”dårlige dage”, som de kaldes i køkkenet. Eller sagt med

andre ord: Selvom du har en dårlig dag, skal der stadig leveres.

Hjernen og hjertet

Kontor og køkken er som hjerne og hjerte/krop. Kontoret planlægger og styrer

produktionen. Køkkenmedarbejderne udfører den.



Kontorets funktioner

Bestilling – input fra kunderne

Charlotte modtager bestillinger fra afdelinger – via et computerbestillingssystem. Inge,

sekretær, tager sammen med Charlotte imod bestillinger på kaffe, te, rundstykker, kage og

mad til fx receptioner og fester (”Gæstemad”) på især Psykiatrisk hospital.

Derpå printer hun de vitale opskrifter – med udregnede mængder i forhold til antal personer

– og de hundredvis af etiketter, som køkkenet doserer portionerne efter til hver enkelt

afdeling. Fx udvejer grøntafdelingen mængder af frugt og grønt til afdelingerne og skræller,

skærer og forarbejder salat, grøntsager og frugt til de andre køkkenfunktioners madlavning

og anretninger. Det er oftest disse etiketter og opskrifter, som køkkenmedarbejderne runder

kontoret for at efterspørge – en potentiel flaskehals og derfor et vigtigt led i dagens

produktion.

Menu og opskrifter – systemets center

Helt centralt i systemet sidder Marie. Hun er mindre afgørende i den daglige produktion,

men bindeleddet i planlægningen af indkøb, ressourcer, ernæring og efterkommelse af

afdelingers/patienters behov. Hun arbejder sammen med næsten alle på kontoret.

”Marie skal tænke økonomi, hvad har afdelingerne råd til, hvordan passer det nu med kylling

på den her plan? Passer det ind med ernæring, stegekapacitet i køkkenet og så videre. Der er

så meget, at der er stor mulighed for, at folk kan sige, det gjorde hun ikke godt. Men hun har

så meget. Når der både skal tænkes kapacitet, variation og økonomi, er det ikke sikkert, at

menuplanen opfylder det hele. Det er svært, men hun gør et godt arbejde.”

(Anette, vidensmedarbejder – Indkøb)

Marie er ansvarlig for opskrifternes indhold, menuplan og madsammensætning. Hun sørger

for at koordinere og variere – både så patienterne får den rette næring, smags-‐ og

farvesammensætning, variation i retter og udbud og måske det vigtigste: at få fordelt

ressourcerne i køkkenet, så madlavningen fordeles på ovne, pander og i gryder.

”Hun skal tænke kostformer -‐ de tre kostformer, småtspisende, sygehuskost, normalkost. På

socialt varierende patienter -‐ etniske, børn, ældre, unge. Ernæring, årstid, konsistens, at alt fx

ikke er hakket, at der er blødt til dem, der ikke kan tygge så godt osv.



Hun skal være opmærksom på mærkedage – fx julefrokost, påske, valdemarsdag og

dronningens fødselsdag, som køkkenet fejrer hvert år med lagkage.

Hvor mange hænder har vi til rådighed. Oveni modtager hun også menuforslag fra

medarbejderne, som kommer med en ret, de selv synes er god eller har eksperimenteret med

derhjemme.” (Marianne, vidensmedarbejder)

Som Pia, ernæringsassistent, siger: ”Nogle synes, det er spændende at komme med forslag til

retter, vi kan lave her. Men det er jo ikke sikkert, at den ret fungerer i stor skala, som vi jo

arbejder med her.”

Marie har hovedansvar for udvikling af opskrifterne og menu-‐sammensætning. Men hun er

ikke alene. Bente, diætisten Allis og Charlotte er med på sidelinjen i den udviklingsproces,

mens også de andre kontormedarbejdere kommer med ideer. Køkkenmedarbejdere og

produktionsledere kommer ligeledes med input – især via erfaringerne fra dagens arbejde.

Opskrifterne er et eksempel på, hvordan Centralkøkkenet arbejder som en enhed. Alle kan

komme med input – det er der åbent for.

Indkøb – sensor-‐ og feedbackfunktionen

Anette orienterer sig om, hvad der er behov for rundt i systemet og bestiller. Hun sørger for

at få de rigtige ressourcer ind -‐ finder de rette råvarer til den rette pris. Hun er på en måde

hjernens hypothalamus – det center i hjernen, som reagerer hormonelt på vores oplevelse

og styrer funktioner som temperatur, stofskifte mv.

Til dagligt kaldes Anette for Anette Thierry. Det er hende, der registrerer, hvor sultent

køkkenet er og bestiller mad til forarbejdning, som entres via varemodtagelsen. ”I forhold til

din tegning, så er varemodtagelsen jo køkkenets mund,” udbryder Dorthe, som er

Superbruger i varemodtagelsen. ”Os Superbrugere i varemodtagelsen har jo lidt flere vagter

her end de andre i køkkenet. Vi ved, hvad der er på hylderne og taler sammen med Anette

om, hvad der mangler, eller om der er noget som snart skal bruges.”

”Folk [Køkkenmedarbejdere] kommer og fortæller, at vi mangler det og det. Det kan være op

til ti på en dag. Nogle gange er det det samme, de spørger om. Der kommer måske 2-‐3 og

fortæller, at de mangler det samme. Det er helt fint.”

Jiesper: ”Hvorfor siger de det ikke til produktionslederen?”

”Nogen synes måske, at det er lettere at gå direkte til kilden. Så er det jo et spørgsmål, om

det er bedst at forstyrre produktionslederne eller mig.”



Personaleansvarlig -‐ fordeling af ”hænder” og de menneskelige ressourcer

Karen er personaleansvarlig for alle i køkkenet. I forhold til køkkenproduktionen har hun det

endelige ansvar for medarbejderressourcerne, og at den rette mængde og sammensætning

passer i forhold til de forskellige dages menuplan. At der er nok på vagt, og at alle får den

rette mængde afspadsering, weekendvagter og roterer mellem køkkenets funktioner – især

at de mere udfordrende opgaver fordeles lige (ifølge køkkenmedarbejderne er det

opvaskevagter, varemodtagelse og de sene vagter (varmproduktion)).

”Jeg arbejder jo nok mest sammen med Anette, hvis hun bestiller kartofler, der skal skrælles,

så skal vi jo bruge flere på arbejde, og hvis Marie sætter et eller andet fancy på menuen, som

er ressourcekrævende, så skal der jo flere på vagt.”

(Karen, vidensmedarbejder -‐ personaleansvarlig)

Nervetråden

Karen, Marie og Charlotte er en slags nervebaner, som modtager information og

tilrettelægger planer og vejledninger, som er grundlaget for, at processen i køkkenet

fungerer. Produktionslederne er de yderste nervetråde, som leder og fordeler den praktiske

del i køkkenet, problemløser og sørger for, at ressourcerne (råvarer og medarbejdere)

anvendes konstruktivt i dagens arbejde.

Kunderne bestemmer

Men Centralkøkkenets eksistens er betinget af sine omgivelser. De udvendige sanser i form

af Inge og Charlottes samarbejde og kommunikation med afdelingerne, Allis’ samspil og

viden om særlige behov hos patienter samt Bentes temperaturmålinger og viden om

arbejdsvilkår, behov og holdninger på afdelingerne er alle en vigtig brik til at sammensætte

menuen. Uden dem ville køkkenet operere som en adskilt enhed uden viden om

patienternes behov, og om hvordan maden modtages og vurderes på afdelingerne.

Her er Ole og Bente en slags politikere. Ole navigerer i det lovmæssige felt og

ledelsesmæssige spil omkring økonomi og regler. Det er ham, der sørger for, at det hele kan

fungere, og at Centralkøkkenet har de nødvendige økonomiske ressourcer. Det er desuden

ham, der i sidste ende bestemmer, hvordan virksomheden og dens produktion udvikles.



Bente måler temperaturen på afdelingerne. Hun er derfor en vigtig brik i, at

Centralkøkkenets visioner om, at patienterne er det vigtigste – at patienternes behov –

opfyldes bedst muligt. Det kræver samarbejde med afdelingerne, og at traditioner og

vanetænkning udfordres. Derfor fungerer Bente som Centralkøkkenets repræsentant ude på

hospitalet og hospitalsafdelingerne – både som centralkøkkenets lobbyist og afdelingernes

talerør for ønsker og behov i forhold til mad og informationsmateriale til patienterne

(menuplan).

Hjertet – den daglige kompleksitet i køkkenet

Køkken: hjertet/kroppen, hænderne som udfører – udfører det reelle output. På en måde

sørger de for at pumpe den rette mængde næring og de rette ting via blodet rundt i kroppen

– den rette mængde og sammensætning af mad ud til afdelingerne og patienterne.

”Vi har vores ting, vi gør. Vi starter med tunnelsyn, og så mødes vi på hovedvejen. Ja,

hovedvejen, det kalder jeg det der mellemrum mellem der, hvor vi står og laver mad og

vognene.”

(Maria, husassistent)

Tiden skaber struktur

I køkkenet tikker uret dagen lang. Det dikterer slagets gang og de skærende tidspunkter for,

hvornår de enkelte retter og forarbejdninger er klar, anrettet og pakket i vognene. Hertil

kommer også et krav om god kvalitet, tilsmagning af maden og det indbyrdes samarbejde i

de forskellige funktioner, hvor medarbejderne indimellem må være spontane og kreative for

at finde løsninger i pressede situationer. Derudover præges køkkenet af seriøsitet krydret

med sjov og grin.

Beundring og sårbarhed

Den komplekse produktion, som hver dag – og i planlægningen – skal gå op i en højere

enhed og gør det, giver arbejdet i Centralkøkkenet et skær af beundring. Samtidig belyser

det produktionens sårbarhed.

Når man ser på Centralkøkkenet og dets produktionsproces er det oplagt at drage en parallel

til en organisme. Flere af de enkelte dele er vitale og er svære at erstatte. Man kan



håndplukke og fjerne 3 kontorarbejdere samme dag (fx indkøb, opskriftsansvarlig og

sekretær), og produktionsplanlægningen ville lide overlast – andre kan overtage, men ikke

uden fejl (hvilket ses i fx sommerferien, hvor de overlapper kontoropgaverne).

Specialisering af viden på kontoret er stor. Charlotte har en særlig viden om

bestillingssystemet, som de 72 afdelinger bestiller deres ordrer via, samt hvad der er muligt i

forhold til at udvikle systemet. Yderligere har hun overblik over, hvad der bestilles af

”Gæstemad” -‐ møder, fester og receptioner på hospitalet.

Anette har opbygget en viden og netværk omkring varebestilling af råvarer til køkkenet samt

en viden om, hvad der skal bruges ud fra de opskrifter og menuer, som Marie udvikler og

sammensætter. En planlægning, der går uger forud og indebærer et komplekst

bestillingssystem. På samme måde har alle kontormedarbejdere en specialviden, som er

svær at erstatte.

Køkkenmedarbejderne er generalister. De er oplært i alle centrale funktioner. Det betyder,

at den samme viden er delt af mange medarbejdere. Det skaber stabilitet og bæredygtighed

– samt fleksibilitet. Hvis der er presset i nogle funktioner, kan man tage en hvilken som helst

medarbejder fra en anden funktion. Ligeledes forbedrer det samarbejde og kommunikation,

fordi alle ved, hvad det indebærer at være i de andres funktioner. Det skaber en gensidig

forståelse for, hvor lang tid ting tager, og hvad der er vigtigt for medarbejdere i andre

funktioner. På den måde kan man forudse og støtte hinanden.

Denne fælles viden fremmer forståelse og mindsker chancen for misforståelser mellem

kollegaer, fordi man forstår alle processerne. Modsat kan det også give sociale gnidninger,

fordi man ved, hvor lang tid det kan tage og derfor bliver irriteret, hvis nogen igen og igen

tager lang tid om noget.

Der er også specialister i køkkenet. Der to bagere, som kun er i bageriet. Yderligere er nogle

af køkkenmedarbejderne også specialiseret i varemodtagelse, gæstemad, specialkost og i

bageriet. De er sværere at erstatte. Men der er flere medarbejdere i hver

specialiseringsområde med den samme viden, så det er let at lære nye op.

I produktionen kan de dække ind for hinanden. De er mindre sårbare ved fx langtidssygdom

eller jobskifte. Kontorviden er mindre fleksibel og mere sårbar. Hvis Centralkøkkenets

medarbejderansvarlige stoppede fra den ene dag til den anden, ville det månedlige puslespil

mellem køkkenets mange funktioner næsten blive umuligt at overdrage til nogen. Man



kunne sætte to af de fire produktionsledere ud af spil, og rutinerne i produktionsledernes

vigtige forberedelse -‐ som går uger forud – ville koste mange ekstra kræfter af de sidste to.

Men ville patienternes mad være i fare? Det korte svar er nej. For medarbejderne i

Centralkøkkenet er løsningsorienterede og ansvarsbevidste. Den kultur, som præger

arbejdet, er baseret på en stor loyalitet over for arbejdspladsen og for at skabe et

kvalitetsprodukt. De underliggende værdier er baseret på ordentlighed og omsorg. Og en høj

faglig stolthed, som betyder, at de i forhold til arbejdsmoral yder på et højt niveau. Ligeledes

er der køkkenmedarbejdere med lederkvaliteter, som kan ”tage teten”, hvis

produktionslederne ikke er der (men ikke de administrative forberedelser). At tage teten

betyder at agere leder og styre processer i køkkenet.

Rollefordeling

I forhold til samarbejde og funktioner i Centralkøkkenet er der tre ting, som stikker ud.

Samarbejde, funktioner og rollefordeling.

I køkkenet vil man gerne ledes. På kontoret vil man gerne have frihed under ansvar. På den

måde kan de karakteriseres som to forskellige kulturer i forhold til arbejdets strukturering og

især ledelse. På kontoret er der en klar opgavefordeling, men i nogle sammenhænge en

uklar rollefordeling.

I køkkenet er der skarpe rollefordelinger i forhold til opgaver inden for en given funktion,

som betyder, at rollefordelingen er klar. Trods rotationsprincippet ved køkkenmedarbejdere,

hvad deres opgave er i de enkelte funktioner. Der er lister, regler og ansvarsområder for alle

funktioner. Der er en nøjagtighed i rollefordelingen, som skaber en ro og tryghed i arbejdet,

og som gør, at det samlede arbejde bliver gjort, og alle udfylder deres plads. Der er m.a.o.

klare standarder for minimumskrav til arbejdet.

Der, hvor rollefordelingen potentielt kan blive uklar, er i samarbejdet inden for de enkelte

funktioner. Hvem der gør hvad, hvor ordentligt og hurtigt, samt om man yder lige i forhold

til hinanden. Her står man dog tæt, har konkret overblik over, hvad den anden laver, har

udrettet, og hvor omhyggeligt og godt det er. Den løbende direkte interaktion sikrer en

konkret viden om kollegaernes arbejde og indsats – samt med stor sandsynlighed også en

masse snak om deres oplevelser i fritiden.



Det andet sted, hvor rollefordelingen er mindre klar, er ved fællesopgaven omkring

vognpakning. Der udpeges en ansvarlig for vognpakning om morgenen, som leder og

fordeler og sørger for, at alt kommer ud af kølerummene på de nøjagtige udpositionerings-‐

tidspunkter for at sikre madens kvalitet og bakteriel hygiejne. De enkelte medarbejdere

hjælper til med at fordele retter og tilbehør i de 52 vogne. Vognene er koblet sammen i 8-‐10

toge, som hentes af portørerne i Risskov og transporteres via chauffører til Skejby. Det

minder om en banegård, og der føles helt øde, når vognene er hentet.

Samarbejdet i fællesopgaver fungerer godt. ”Når vognene kommer, så myldrer folk og

samarbejder om at få dem ind. Det er ligesom myrer. Vi hjælper hinanden. Det er rigtigt

godt.” (Jacob, ernæringsassistent)

Modsat skaber fleksibiliteten i fællesopgaverne også mulighed for, at den enkelte

medarbejder kan sætte tempoet ned eller snige sig udenom (fx ved at gå lang tid på

toilettet). Det en mulighed, fordi der er mange om opgaven og en åben rollefordeling, som

man selv byder ind på. Men det går ikke ubemærket hen og påvirker populariteten.

DE FORSKELLIGE RUM – INTERNE KULTURFORSKELLE

Rytme og taktslag

Taktslagene og rytmen i køkken og kontor er forskellig. Køkkenets rytme er hurtigere, mens

kontoret er mere roligt. Det afspejles i adfærden, og hvad der er muligt i de to lokaliteter. Og

ligeledes påvirker det måden, man taler på og definerer, hvad der kan være passende eller i

hvert fald kan tolkes som upassende adfærd. Køkkenets arbejde er præget af faste

deadlines. De tre skærende tidspunkter for køkkenpersonalet og produktionslederne er

afhentning af vogne til morgenmad, frokost og aftensmad.

Det fysiske miljø varierer i Centralkøkkenet. Arbejdstempoet og taktslagene varierer mellem

køkken og kontor. I køkkenet er tempoet og volumen for samtalen højere. Og det kan

påvirke kommunikationen og sætte relationerne på prøve. Især for produktionslederne, som

navigerer i begge miljøer og dermed også i mellem to forskellige arbejdstempoer og

samtaleformer.

”Vi kan ikke forstå, at vi får et surt svar. Jeg er lidt holdt op med at spørge. Det er ikke så

rart.” (Yrsa, produktionsleder)



Når bølgerne går højt i køkkenet, og medarbejderne bliver pressede, bliver tempoet højere,

folk går lidt mere rundt, og sætningerne bliver kortere. Der kommer især pres på, hvis tiden

er knap, og folk i funktionerne ikke er enige om, hvordan man skal strukturere arbejdet i

mellem sig. Og mangler der opskrifter og mærkater eller råvarer, er der straks stress på -‐ og

øjeblikkelig tanker om, hvordan vi når at færdiglave maden ordentligt og ”til tiden.”

”Når der er pres på,” siger man kun det nødvendige og udelader de ’normale’ omsorgsfulde

tilføjelser eller uddybninger (som fx ”vil du være sød at gøre det her…”). Netop

forskelligheden i taleformen og aktivitetsniveauet sætter samarbejde mellem køkken og

kontor på prøve, og her står produktionsledere på mellemhånd. Dvs. at produktionsledere

og kontorpersonalet potentielt løber ind i gensidige misforståelser. Især hvis

produktionsledere kommer med en hektisk energi (fra køkkenet) og fx efterspørger råvarer,

mærkater eller har spørgsmål til opskrifter (på kontoret). Det slider, fordi de kommer med

en anden energi og højere taktslag i krop og hoved -‐ præcis og direkte tale og spørgsmål.

Det står i kontrast til kontorets rolige omgivelser, hvor man stopper arbejdet for at lytte til

hinanden. En ting af gangen. Når produktionslederne kommer stresset ind – og selvom de

tilsyneladende forsøger at gå ned i tempo – kan det mærkes. Adfærden føles ikke

nødvendigvis anerkendende og imødekommende set med ’kontor-‐øjne’, men givetvis

konfronterende. Derfor risikerer de to grupper at clash’e.



Figur 1: Kulturmøder i Centralkøkkenet 13

I køkkenet gøres produktionsstatus op i tid og madkvalitet. Retfærdighed gøres op i tid (fx

hvor mange dage man har været i ”opvask” i forhold til andre). Tiden er med til at afgøre,

om det er stressende at være på arbejde, eller ”om man er med.” Er der problemer med

madproduktionen, er der problemer med tiden. Problemerne skal bare løses på den ene

eller anden måde inden for tidsrammen.

13 På nær cheføkonomaen, som helt atypisk er den, som går stærkest i hele Centralkøkkenet ;)

Lokalitet Rytme / taktslag Aktiviteter / tid

Køkken Højt – til tider Hektisk (middel bevægelsestempo, høj kadence i arbejdstempo)

-‐ Skærende tidspunkter / Vogne (deadlines) -‐ Mindre uformelle deadlines -‐ Hovedparten af køkkenets opgaver sigter mod dagens deadlines eller opbygning

af lager -‐ Talevolumen: Middel til høj

(Produktionsledergruppe) (Både lavt, middel og højt bevægelsestempo)

(midt i mellem) Skærende deadlines for PL i Køkkenfunktion

Kontor Rolig atmosfære (Lavt bevægelsestempo – lav tale) 12 -‐ Ikke faste tilbagevendende daglige deadlines

-‐ Ikke alle opgaver har en konkret tidsmæssig deadline -‐ Møde-‐ og gå-‐hjem-‐tid er fleksibel -‐ Tid til rolig samtale mellem opgaver

-‐ Talevolumen: Lav til middel

Kulturmøde

Kulturmøde



På kontoret har man tid til hinanden. Arbejdet stopper, hvis nogen har en historie at

fortælle. Man lytter og ser hinanden. Arbejde er noget, man gør for sig selv. Samarbejde sker

via snak og refleksion.

Disse er vigtige overvejelser at have med for køkkenmedarbejdere, men især

produktionsledere og kontormedarbejdere i mødet med hinanden. Et surt svar kan være

baseret på en tolkning om, at produktionsledernes opkørte tempo i krop og hoved er lig

med, at de er utilfredse med kontorets arbejde. Men det tjener i højere grad en praktisk

relevans i arbejdet – at få de manglende komponenter på plads og på ny få balanceret

produktionen.

Når begge parter har indsigt i hinandens bagvedliggende motiver og bevæggrunde – og at de

ikke er personlige angreb – så skabes der større ydmyghed, rummelighed og respekt i

samtalen. Det fremmer kommunikationen.

Køkkenmedarbejderne opfører sig i forvejen stille, ydmygt og respektfuldt på kontoret. Det

er ikke deres hjemmebane, og derfor fungerer kommunikationen fint på tværs af de fysiske

miljøer.

Kommunikationsudfordringer mellem produktionsledere og kontormedarbejdere har også

andre årsager. Der er mindre uklarheder omkring ansvars-‐ og rollefordelinger i relation til

køkkenproduktionen og køkkenmedarbejdere -‐ uddelegering og ledelse af køkkenopgaver.

(Det vender jeg tilbage til sidst i dette kapitel – under ”Rollefordelinger”)

Kontoret

Kontoret er fyldt med vinduer. Nogle steder fra gulv til loft. Der er stor synlighed, og man

kan næsten overskue, hvad alle laver ved at bevæge sig med få skridt rundt i det næste

krydsformede kontor. Kommer man fra gaden, er Centralkøkkenet nærmest anonymt. Et lille

navneskilt indikerer, at du er på rette vej. Herfra entrer du en gang med en nedadgående

vindeltrappe, et højt rundt bord og nogle døre. Tre toiletter, to døre til mødelokaler, og den

sidste er indgangen til kontoret. Der er ikke nogen umiddelbar synlig forskel på dem. I

halvfjerdserstemning fortæller det næsten anonymt indgangen.

På kontoret er der ikke faste mødetider. Der er heller ikke de samme slags tilbagevendende

daglige deadlines. De har fleksible mødetider og tilrettelægger selv dagens opgaver.

Charlotte har dog en daglig funktion med at printe og levere de nødvendige mærkater og



opskrifter til køkkenet (udføres af køkkenfunktionen i weekenderne). Alligevel behøver hun

ikke møde ind fast. Hendes andre opgaver har ikke faste daglige deadlines, og mange af dem

kommer ad hoc via ekstrabestillinger over telefonen. Hun møder nogle gange ind klokken

6:30, nogle gange senere. Blot er det vigtigt, at mærkaterne til at fordele maden til de

forskellige afdelinger og vogne er printet og klar til et bestemt tidspunkt.

Køkkenmedarbejderne anvender mærkaterne til navigering. De klistrer mærkaterne på fade,

kantiner mv., som så senere kan fordeles korrekt i vognene.

Det er på kontoret, at arbejdet fordeles. Det er her Karen fastsætter arbejdsplanen i en stor

kompleks matrix, som kun kan læses af kulturelt indviede personer. På kontoret planlægger

produktionslederne arbejdet i køkkenet, bestilling af indkøb og produktionen i forhold til,

hvor mange og hvilke medarbejdere, der er på vagtplanen, samt hvilke menuer Marie har sat

på -‐ og eventuel gæstemad, som Charlotte har modtaget bestillinger på. Yderligere er der

indkøb, økonomi, planlægning af specialkost, sikring af ernæring i forhold til hospitalskost og

normalkost i menuen via Allis, Bente og Marie, udvikling af Centralkøkkenets produkter,

arbejdsgange og medarbejdere. Inge er blæksprutten, kontorets problemløser, sørger for alt

IT, samt diverse administrationsopgaver og har yderligere nogle ugentlige timer i

grøntafdelingen. Nahid sørger for alt økonomi og regnskab. Alle har de vigtige opgaver.

Kontoret er Centralkøkkenets hjerne. Den styrer Centralkøkkenets hjerte og vitale organer –

køkkenet. Men det er ikke hele sandheden. Køkkenet er afhængigt af kontorets

koordinering, men er selvstyrende, ansvarsfulde og medudviklere af processer, på flere

måder end man normalt ville forvente i en produktion. En produktion med opgaver og

ansvar ud over det sædvanlige.

Køkkenet

Nogle processer skabes og ledes via kontoret og produktionsmedarbejderne. Andre udvikles

og ledes af køkkenmedarbejderne. Der er eksisterende arbejdsgrupper, og der nedsættes

løbende nye i takt med, at der opstår udfordringer og behov for nye løsninger inden for

forskellige områder som opvask, blæstkøler og egenkontrol (hygiejne). Arbejdsgrupperne er

baseret på medarbejderdreven udvikling og deltagelse. Der er på den måde skabt et system

til virksomhedsudvikling, som går gennem alle medarbejdere, som har lyst til at medvirke. En

mulighed for medbestemmelse i forhold til udvikling af virksomheden, som samtidig er med

til at skabe en idé om medbestemmelse hos medarbejderne – at de er medvirkende til at

skabe forholdene for produktionen og den gode arbejdsplads og derfor både føler en



tryghed ved ledelsen og yderligere tager ejerskab over forskellige processer og funktioner i

køkkenet.

Tids-‐ og tempomæssigt er der en konstant og streng nøjagtighed i køkkenets rutiner. De er

tilbagevendende og kører efter den samme snor hver dag. Det er der ikke på kontoret.

Kontormedarbejderne arbejder efter mere individuelle deadlines, som ikke nødvendigvis er

afhængige af andre medarbejdere, som det konstant er tilfældet i køkkenet.

På den måde er der en bestemt afhængighed af hinanden og af tiden i køkkenet, som der

ikke er i samme grad på kontoret. Er en person på kontoret syg, har det ofte mindre

konsekvenser, end hvis der er sygdom i køkkenet. Så skal dagens produktion lægges om, og

det kan være kritisk, hvis der er mange syge. Fordelen er her, at der er skabt et fleksibelt

system, hvor køkkenmedarbejderne har fået en ’generalistuddannelse’ i samtlige af

køkkenets kernefunktioner og derfor kan dække ind for hinanden i krisesituationer samt

støtte hinanden, hvis der er behov på tværs af funktioner.

Køkkenproduktionen

Produktionen i køkkenet minder om en fabrik, der også har tilbagevendende rutiner i tid og

sted. Men produktionen varierer fra dag til dag alt efter, hvad der er på menuen. Og det

samme gør medarbejderne.

I løbet af en cyklus på en måned har køkkenmedarbejderne, så vidt muligt og på skift,

roteret i køkkenets forskellige funktioner. Det går ikke helt op i forhold til en totalt lige

fordeling af dage i alle funktioner. Mest vigtigt er det, at der ikke er nogen, som bliver

forfordelt i opvasken. Opvasken er den hårdeste funktion, som tilmed ligger længst fra ”det

man er uddannet til” og interesserer sig for – ”… at lave mad.”

Opvasken er hadefunktionen for nogen. ”Fordi den er så hård, er der ikke nogen, som er

særlig glade for at være der, så max to dage i streg. Men det er en del af køkkenet, og det er

vigtigt, at vi ved, hvad der sker der også. Og så kan man jo bare gøre noget sjovt ud af det.

Der er nogen, der hygger derude. Det bestemmer man lidt selv,” fortæller Anette. For andre

er det varemodtagelsen, som er uinteressant, fordi den er hård ”med tunge løft” og ikke har

noget med madlavning at gøre.

Dagens rutiner og arbejdsprocesser er nøje struktureret i tid. Der er en del fastsatte

tidspunkter. De er alle meget nøjagtige og viger sjældent mange minutter.



Dagen i køkkenet begynder klokken 5:30, hvor den første bager møder ind og påbegynder

dagens brødproduktion af rugbrød, grovboller, rundstykker, kage og sandwichbrød. Klokken

6:00 møder dagens produktionsleder for koldproduktionen ind for at skabe overblik, tage

imod eventuelle sygemeldinger og ekstrabestillinger fra afdelingerne. Indtil nu emmer

køkkenet af en næsten unaturlig, men saglig og fredfyldt ro. En ro, der står i skærende

kontrast til situationen kort tid senere.

Man møder lidt før tid De fleste står klar til morgenbriefing 2-‐3 minutter i mødetid (6:30).

Klokken 6:30 går alle i gang. De myldrer roligt, men determineret fra mødets centrum – på

koldproduktions mødested – ud for at påbegynde og gennemføre deres funktioner for

dagen. Det er som at se en myretue, som vågner ved dagens første solstråler. Aktivt og

målrettet og med snak om, hvordan og hvem der gør hvad, fordeler de hurtigt arbejdet

mellem sig i funktionerne og går i gang. Kort tid efter kører snakken om manden, børnene,

svigerbørnene, campingferien, festen mv.

Snakken opbløder det fysisk krævende arbejde og de stramme deadlines. Og den ophører,

idet en deadline er presserende, eller der opstår en udfordring, hvor fx tidsplanen skrider,

der mangler råvarer, eller en ret ikke fungerer efter hensigten. Alt sammen har det

indflydelse på tidsplanen, som skal overholdes, for at dagen følger sin struktur.

Nogle af procedurer er udtalte, mens andre mere bærer præg af individuel rytme og

erfaringer med den enkelte ret eller funktion. ”Vi skal gerne være færdige med det her inden

pausen [klokken 8:00]. Så er det ligesom afsluttet, og vi kan gå i gang med noget andet,”

siger Christine (ernæringsassistent) til mig, idet vi anretter tun med kold dressing på fade.

Der kører indre og ydre deadlines i hovederne på køkkenmedarbejderne, som strukturerer

dagens arbejde i tid. ”Der kører ligesom hele tiden et ur oppe i hovedet,” fortæller Linda

(ernæringsassistent).

Når jeg som antropolog, nytilkommet og midlertidig lærling arbejder i køkkenet, får jeg

løbende statusmeldinger fra mine skiftende oplærere og makkere i form af: ”Vi er godt

med”, ”Vi holder planen”, ”Vi er ikke med” eller ”Vi er bagud her”. Udtryk, som har

karakterer af statusmeldinger om, hvor godt vi er med rent tidsmæssigt. Et signal om, at

produktionen kører efter et både eksplicit og implicit tidsskema. Der er i denne produktion

ikke plads til, at udsætte noget til i morgen. Produktionen må med andre ord ikke falde på

gulvet. Der skal et præcist antal portioner ud hver dag. Og det måles helt nøjagtigt i antal og

gram.



Det er de samme typer af kortfattede spørgsmål, produktionslederen modtager, når hun

bevæger sig rundt i køkkenet og spørger køkkenmedarbejderne i de forskellige funktioner og

danner sig et billede af situationen. Produktionslederne stiller ligeledes korte spørgsmål:

”Hvordan går det her?”, ”Er I med?”

”Jamen, det er de der korte svar, som kommer, når jeg går rundt,” svarer Yvonne

(produktionsleder). Jeg accepterer dem ikke. Jeg vil have det uddybet. Jeg spørger altid.

”Hvornår anretter I? Hvornår pakker i vognene?”

Jiesper: ”Har medarbejderne ofte selv fundet en løsning, hvis de er bagud?”

”Nej, det er forskelligt. Nogen vil styres og andre ikke.”

Jiesper: ”Hvad gør du, hvis nogen er bagud?”

”Så går jeg over til nogen, som jeg ved, er godt med og siger, at der er brug for hjælp.”

Jiesper: ”Og det er ok?”

”Ja, det accepteres.”

Der er et ur i hovedet! -‐ stram tidsstyring hos den enkelte

Der er ligesom et nedtællingsur i køkkenet, som tændes ved dagens begyndelse. Og det

tæller ned til de tre skærende pakketidspunkter kl. 7, 11 og 17. Dagen slutter klokken 17:30,

mens køkkenet lukkes af to køkkenmedarbejdere klokken 18:30.

”Jeg har det her ur oppe i hovedet. Jeg er hele tiden opmærksom på tiden. Hvis man nu laver

noget, som tager lang tid, så kan man jo godt gå og falde lidt hen. Men hvis man nu har et

tidspunkt, hvor det skal være klar. Eller nu fx til pausen. Man kan jo godt gå herned klokken

halv ni, men det er jo lidt sjovere at være her nu, i stedet for at sidde helt alene. Som jeg lige

sagde til Helle: >>Vi vil være færdige med det her rengøring før pausen.<< Hun havde så

noget andet, hun synes, at hun skulle. Ja, hun skulle ordne gæstemad til i morgen. Og det er

jo også vigtigt. Det er jo en stor bestilling. Og når det er det, så er det rart at vide, hvad man

skal lave. De har jo nok allerede struktureret det i deres hoveder, hvordan det skal gøres,

hvad og hvornår.” (Dortea, ernæringsassistent)

Tid er en vigtig faktor i køkkenet. Ikke kun i forhold til at strukturere dagen, men også at

afgrænse den. Her er tiderne ligeledes skarpe. Det ses af mødetiderne/Time out i køkkenet,

som overholdes. Det samme er gældende for møde-‐ og gå-‐hjem-‐tiderne. Medarbejderne går



på slaget. Klokken 14:24 er køkkenet ryddet for morgenholdet (på nær bagerne og

husassistenterne, som har en anden overenskomst og ikke får deres pause betalt).

Mødetider for køkkenmedarbejdere

Kold: 6:30-‐13:54 (6:30-‐14:24)

Varm: 10:06-‐17:30 (9:36-‐17:30) og 11:00-‐18:24 (10:30-‐18:24)14

1. bager: 5:30-‐13:24

2. bager: 6:30-‐14:24

Arbejdstider for produktionsledere

Produktionsleder, kold: 6:00-‐13:24

Produktionsleder, varm: 9:41-‐17:05

Produktionsleder, administrativ/planlægning: 6:30-‐13:54

Arbejdstider for kontorpersonale

Ingen faste mødetider. De fleste møder mellem klokken 6:30-‐7:30.

(Møder man efter klokken 9:00, giver man som regel besked dagen før.)

Det neutrale Fællesrum

Kaffestuen er ’det neutrale fællesrum’. Kontormedarbejderne kunne vælge at holde

frokostpausen på andre tidspunkter, hvor de har ”Kaffestuen” for sig selv. Der er lyst til at

socialisere fra kontormedarbejdernes side.

Køkkenmedarbejderne føler sig mere på hjemmebane i køkkenet. Det kan man se ved, at de

fx forholder sig lidt forsigtige på kontoret – at nogle køkkenmedarbejdere hvisker eller taler

hviskende lavmælt, når de afbryder et møde. Andre, som ofte har ”kontorfunktionen” eller

arbejder i ”Gæstemad”, skal indimellem op på kontoret og løse opgaver og er derfor mere

hjemmevante. Men i kaffestuen socialiserer alle med alle.

Jiesper: ”Hvad er der af fællestræk ved det her sted [Centralkøkkenet]?”

14 Parenteserne er mødetider for husassistenter, som er under anden overenskomst og ikke får betalt pauserne.



Ulla, produktionsleder: ”Det er jo det familiære. Der er jo en familie.”

KULTURMØDET (DELKONKLUSION)

På den måde er der i kulturen en indbygget mulighed for fejltolkninger på tværs af de

forskellige miljøer i virksomheden. Fx i forhold til tempoet: ”Jeg kan blive helt stresset over

at komme op [på kontoret] og se Malene og Ditte stå stille og roligt og drikke kaffe, mens vi

står og mangler et eller andet i køkkenet.”

Hvis der er ”totalt gang i den” i køkkenet, kan det for køkkenmedarbejdere samt

produktionsledere være frustrerende at opleve kontormedarbejdere gå i et andet tempo.

Det kan opleves som provokerende i relation til det ”kaos”, de midlertidigt er trådt ud af.

Men det er ikke en bevidst ansats til provokation fra kontorpersonalets side. Mere et

resultat af, at de ikke er i synkronisitet med både det generelle tempo i køkkenet og den

øjeblikkelige hektiske situation. De er bevidste om det -‐ fordi de selv har været i køkkenet

eller et andet køkken på et tidspunkt og tilmed er i daglig kontakt med, hvad der sker – men

har ikke fingeren på pulsen på helt samme måde. De er en del af og har vænnet sig til et

andet miljø, et andet tempo og andre former for tidspres og deadlines. Det er med andre

ord indlejret i dem på samme måde, som køkkenmedarbejderne har indlejret et

alarmsystem, hvor de hurtigt kan veksle mellem mere roligt, snakkesaligt og hyggeligt

arbejdsmiljø til et hurtigt og akut arbejdstempo.

Når produktionslederen fortæller, at ”Vi kan ikke forstå, at vi får et surt svar”, og at de er

”holdt op med at spørge”, fordi det ikke føles ”rart”, eksisterer der et potentielt

spændingsfelt i samarbejdsrelationen mellem vidensmedarbejdere/kontor og

produktionsledere. Det har potentiel indflydelse på køkkenproduktionen -‐ fordi

samarbejdsprocesserne er uklare. Jeg ser tre årsager til dette: 1) uklarhed i rolle-‐ og

ansvarsfordeling mellem kontor og produktionsledere i relation til køkkenproduktionen; 2)

produktionsledergruppens forskelligartethed og sammenhængskraft og 3) sproglige,

mentalitets-‐ og tempoforskelle mellem køkken og kontor.



1. Rollefordelingen

Der kan ligge flere årsager i at opleve et surt svar. Det ene er en uklarhed i ansvar og

rollefordeling. Flere kontormedarbejdere er uddannede økonomaer.15 ”Ledelse er jo en del

af vores uddannelse [økonomauddannelsen]”, er der flere vidensmedarbejdere, som har

nævnt. ”Vi er jo uddannet til at være ledere.” Det kan skabe misforståelser, idet

afdelingsøkonomaerne/vidensmedarbejderne af forskellige årsager kan sætte

køkkenmedarbejderne i gang med opgaver -‐ og køkkenmedarbejderne vil udføre dem.

”De [kontormedarbejderne] er jo også vores ledere. De ved, hvordan tingene skal gøres og

kan også fortælle os, hvad der skal laves,” fortæller Christiane (ernæringsassistent). I

køkkenet er der en tendens til at anse flere af kontormedarbejderne (dog ikke diætist og

økonomiansvarlig) som ledere – nogle man lytter til, og som kan give anvisninger i

køkkenarbejdet. Fx kan Anette give anvisninger til varemodtagelse, og Charlotte omkring

gæstemad.

Og det giver god mening at anvende vidensmedarbejderne som de essentielle

vidensressourcer, de er. Man springer et led over (produktionslederne) og sparer dem for

arbejde. Men hvem er så ledere for hvem? Der er fordele i, at vidensmedarbejderne

involverer sig direkte i køkkenproduktionens arbejde. Det er en mere direkte

informationsvej, som kan lette produktionsledernes arbejde. ”Det er jo lettere, at jeg lige

smutter ned [i køkkenet]. Jeg kender dem jo [køkkenmedarbejderne] og ved, hvad der skal

gøres. Det er meget hurtigere.” (Susanne, vidensmedarbejder)

Modsat udelukker det -‐ indimellem -‐ produktionslederne for potentielt vigtige oplysninger i

forhold til fordeling af ressourcer og arbejdspresset i køkkenet. Det komplicerer

produktionsledernes koordinering af arbejdet, fordi det kan skabe potentiel uvished i deres

planlægning -‐ fordi produktionslederne ikke med sikkerhed ved, at de har alle informationer

til at lede og fordele ressourcerne i køkkenet. ”Vi ved jo, hvad der er afsat ressourcer til, og vi

ved, hvem der har eller får travlt. Derfor er det også vigtigt, at vi ved nøjagtigt, hvad der skal

produceres af komplicerede retter den dag, samt hvad der fx er af gæstemad,” fortæller Anja

(produktionsleder).

Det er produktionslederne, der har overblikket. Der skal ikke meget ekstraarbejde i en

køkkenfunktion til at skabe ubalance i dagens produktion. Rollefordelingen er ikke nøjagtigt

15 Måske i mindre omfang Bente. Hun arbejder med kontakt og kommunikation med hospitalsafdelingerne samt marketing, brochurer, menukort mv. Hun har ikke køkkenproduktionen som ansvarsområde. Hun samarbejder med Specialkosten omkring retter og indhold til patienter med særligt behov (spiseforstyrrelse, underernærede mv.).



aftegnet mellem vidensmedarbejdere og produktionsledere. Det skaber uklarhed i forhold

til, hvem der gør hvad og må gøre hvad. Der mangler et system for, hvordan information

videregives til produktionslederne.

Der er uklarhed over rollerne. Det er vigtigt at få forventningsafstemt og skabe en klar

rollefordeling og få overblik over, hvem der har ansvar for hvad. På ledelsesmæssigt plan

giver det mening at skabe klarhed over rollefordelingen. Samt skabe en rutine eller et

system, der sikrer, at produktionslederne og vidensmedarbejderne deler information

omkring de ting, som har relevans for arbejdspres og for brug af menneskelige ressourcer i

køkkenproduktionen (fx køkkenopgaver, komplicerede opgaver, potentielle udfordringer

med råvarer, gæstemad mv. til de konkrete dage).

Der er gode muligheder for at anvende vidensmedarbejdernes lederegenskaber, kapacitet

og specialviden direkte i køkkenet. Men det skal ske i klart samarbejde med

produktionslederne. Løbende information og forventningsafstemning er nødvendigt for, at

denne fleksible måde for ledelse (flere overlappende ledere) kan fungere. Modsat vil det

være en mere optimal udnyttelse af fordeling af ressourcer og lette produktionsledernes

arbejde. Samtidig kan det skabe mere tryghed blandt køkkenmedarbejderne i forhold til at

have flere ledere at trække på.

Målet er at optimere ressourcerne på kontoret. Det kan man gøre ved at kopiere køkkenets

måde at dele opgaver og viden mellem medarbejderne. Det gør man ved at skabe

informationsdeling, opnå fælles overblik og løse opgaverne fælles (og hver for sig). Kigger vi

på køkkenet, mødes de hver dag flere gange om dagen og skaber et fælles overblik, gør

status og genfordeler ressourcerne, så alle funktioner er med. I køkkenet har man fælles mål

og fælles deadline, som alle funktioner og medarbejdere arbejder hen imod. Er nogle bagud,

fordeler man opgaverne. På kontoret sidder alle lidt med deres egne opgaver (og deadlines),

uden at man nødvendigvis har det konkrete overblik over de andres udfordringer og

løsninger.

Det giver mening at skabe fælles overblik på kontoret. At afspejle og anvende det

funktionelle system i køkkenet. Og her kan man anvende eksisterende systemer.

Produktionslederne holder hver dag et 10-‐minutters møde. Det kan danne base for

udveksling og forbedring af samarbejdet. Hvis man hver dag holder det møde og udvider det

til at omfatte alle kontormedarbejdere med relation til køkkenproduktionen, kan man både

spare tid og få værdifuld indsigt.



Struktur for mødet:

-‐ Produktionsledere samt Karen, Marie, Inge, Charlotte og Anette mødes hver dag

klokken 10:00-‐10:10.

-‐ Det skal være knivskarpt og med fokus på dagens/ugens produktion.

-‐ Fokus på arbejde og løsninger.

-‐ Tid skal behandles som en knap ressource.

-‐ Kort tale med fokus på køkkenproduktionen.

(På kontoret er tid ikke den samme knappe ressource som i køkkenet, derfor

kan møder tage længere tid. Korte kontor-‐køkkenproduktionsmøder.)

-‐ Det skal være uformelt og gøres i oprejst stilling (eventuelt på kontorets torv).

-‐ Man møder præcist og overholder mødelængden på 10 minutter.

-‐ Indhold:

-‐ Produktionslederne fortæller status for dagen, hvad der sker, og hvad de har

af oplevelser.

-‐ Vidensmedarbejderne fortæller, hvad de har af relevant information, som har

vigtighed og relevans for køkkenproduktionen.

-‐ Vidensmedarbejderne har noteret relevante ting forud for mødet.

Resultat:

På den måde skabes et fælles overblik, som kan anvendes til at skabe justeringer på

personalesiden mv. og til at fordele arbejdsopgaver. Er der en, som har travlt, kan andre

træde til og overtage en opgave.

-‐ Man opnår en fælles viden (modsat at man sidder med det selv).

-‐ Man kan uddelegere og byde ind på opgaver.

-‐ Man bliver mere ansporet til generel vidensdeling.

-‐ Samarbejdet bliver åbent, og man gør ting mere fælles (højere grad af fælles

problem-‐ og opgaveløsning).

-‐ Produktionslederne får mere vished og information til at lede køkkenproduktionen.

-‐ Vidensmedarbejdere og Inge får mere føling med produktionen og mere ansvar i

produktionen.

-‐ Produktionslederne får mere tid til det, der er deres opgave – at være i og lede

køkkenproduktionen.



2. Produktionslederne er en divergent og sammensat gruppe

En anden kile er produktionslederne som gruppe. Produktionsledergruppen er sammensat.

Der er forskellige orienteringer. To orienterer sig overvejende mod fællesskabet i køkkenet

(som de ikke er helt en del af, fordi de er ledere og ikke ’menige’ medarbejdere). De to

nyeste er mere teoretisk orienterede. Ikke nødvendigvis mod kontorgruppen, men i forhold

til teoretiske og administrative opgaver. Det er vigtigt for køkkenmedarbejderne, at

produktionslederne er mest i køkken og kantine og mindre på kontoret. Derfor giver det

mening at overdrage de administrative opgaver, som man kan til andre kontormedarbejdere

(i det omfang, de har tid) og dermed være mest muligt tid i køkkenet.

Der er forskellige personligheder i produktionsledergruppen. Personlighedstypemæssigt

giver det sociale gnidninger. Der er også forskellige ønsker om, hvor meget man skal være på

kontor og i køkken, hvilket også giver gnidninger i forhold til, hvad hinanden bør og skal. De

har en ret fri rolle, og jeg forestiller mig, at et klart direktiv fra lederen eller en fælles

forventningsafstemning omkring roller og ansvar sammen med vidensmedarbejderne vil

skabe en klarhed, som vil være gavnlig. Så forventningerne til antal minutter/tid i hhv.

køkken og kontor vil være klart og ikke et issue til diskussion (og kritik).

Uvis gruppesolidaritet og base

Produktionsledernes interne solidaritetsforhold (og base) er en smule ustabilt.

Produktionslederne møder ind og har en fælles kontorplads på kontoret. Men de er i limbo.

De arbejder både på kontor og køkken uden at høre til nogle af stederne. De orienterer sig

lidt mod køkkenfællesskabet og lidt mod kontorfællesskabet. Bliver de kritiseret af et af

fællesskaberne – som det var tilfældet ved APV-‐undersøgelsen – orienterer de sig mod

hinanden, søger fælles støtte, diskuterer, hvorfor og hvordan. På den måde etableres de

midlertidigt som gruppe i forhold til solidaritet i et system af alliancer.

Ikke fordi Centralkøkkenet er genstand for mange konflikter, men opstår der kritik, er det

tendensen at køkkenmedarbejderne allierer sig i forhold til kontor eller produktionsledere.

Derfor tegnes tre grupper af medarbejdere, som aktiveres ved kritik eller konflikt. Fx kan

køkkenmedarbejderne brokke sig over kontoret, men det er yderst sjældent. Der er modsat

stor forståelse for eventuelle misforståelser eller forsinkelser – blot det ikke er opskrifterne,

som er forsinkede, fordi det forsinker produktionen, som kører efter en daglig

gennemgående tidsstyring.



Uenigheder og konflikt er til stede i alle sociale grupperinger. Og der vil altid være nogle i

gruppen, der har mere solidaritet over for hinanden end over for andre, og denne solidaritet

træder frem i tilfælde af konflikt. Opstår der uenigheder mellem to personer, vil veninderne

have en tendens til at bakke op om den part, de er tættest forbundet med.

Intentionen med at beskrive konflikterne er, at det viser, at der er et solidaritetsforhold

mellem produktionslederne, som aktiveres, hvis de føler sig kritiseret. Yderligere er deres

interne sammenhold i mindre grad baseret på social medfølende solidaritet (som i

køkkenet), men i overvejende grad etableret som en arbejdsgruppe med professionel

solidaritet.

I deres daglige arbejde etableres de som gruppe via den fælles planlægningsproces og

oplevelser i køkkenet. Men de er en udsat gruppe – de kan løbe ind i arbejdsmæssige

misforståelser i forhold til både køkken og kontor. Produktionsledere får anerkendelse af

køkkenmedarbejdere som enkeltpersoner. ”Vi har nok alle vores yndlingsproduktionsleder,

hver især.” (Mary, ernæringsassistent). Produktionslederne får ikke nok anerkendelse som

gruppe. ”Det er jo utroligt, at Connie [produktionsleder] ikke ændrer på den beslutningen,

Maren [produktionsleder] har taget. Jeg har påpeget det, og Connie kan godt se, at det ikke

går og er en forkert beslutning. De tør ikke lave om på hinandens beslutninger, selvom de

godt kan se, at det er en forkert måde at gøre det på. Og så står jeg med et kæmpe problem

på mandag, som kunne være løst, hvis de turde,” siger Jannie (ernæringsassistent).

Der er noget uforløst og en berøringsforsigtighed internt i produktionsledergruppen. Man er

bange for at træde de andre over tæerne. Og det får konsekvenser for samarbejdet og for

køkkenproduktionen og køkkenmedarbejderne. Det har delvist at gøre med, at det er en

gruppe med forskellige mentaliteter, erfaringer og persontyper. Samt fordi de har forskellige

orienteringer i forhold til køkken-‐ og kontoridentitet samt forskellige interesser i forhold til

teoretiske kontoropgaver og praktisk køkkenledelse.

Som gruppe virker produktionslederne oversete. Ikke med hensyn til støtte fra ledelsen. De

kommer på udviklingskurser. Men de er oversete, når det handler om anerkendelse fra

køkken og kontor. De står let alene og bevæger sig mellem to forskellige miljøer, hvor de

skal kommunikere forskelligt. Det vil give god mening at anerkende dem mere og rose dem.

Og den ros kan komme ved, at de genetablerer sig selv som gruppe og samarbejder på en ny

måde, hvor køkkenproduktionen kommer mere i fokus, og de personlige forskelligheder

nedtones (hos produktionslederne hver især) – fx gøre det mere legalt at ændre på

hinandens beslutninger og argumentere for de ændringer, man har foretaget. Viser



ændringerne sig at være forkerte løsninger, er det også vigtigt at være rummelig over for det

og anerkende, at man har gjort det, man vurderede var den bedste løsning i situationen -‐ at

man er åben for, at man kan begå fejl og tage fejl i sine beslutninger (anerkende det ved

hinanden og ved sig selv). Og lytte til køkkenmedarbejdernes perspektiver og

løsningsforslag. Fokus er, at det er køkkenproduktionen, som er det vigtige.

De forskellige persontyper kan være en arbejdsmæssig fordel for gruppen, når man

samarbejder, men også årsag til, at man mangler intern sammenhængskraft. Denne

sammenhængskraft aktiveres, når produktionslederne modtager fælles kritik.

3. Sproget

En tredje potentiel kile er sproget. Sprog og tempo kan udgøre en kulturel forskellighed. Der

er forskel på tempo og talemåde i henholdsvis køkken og kontor. Det påvirker

kommunikation (og derved samarbejde) mellem produktionsledere og vidensmedarbejdere.

Mens talen er mere rolig og afmålt på kontoret, kan den – ved spidsbelastninger – i køkkenet

være direkte, hård og kontant. Kommer produktionslederen fra en hektisk situation i

køkkenet, hvor adrenalinen er høj, og løsning af problemet på det tidspunkt er vigtigere end

stille, høflig og respektfuld tale, udgør det en stor kontrast til kontorets taktslag og

talemåde. For produktionslederen (eller en køkkenmedarbejder) skal det i en sådan situation

gå stærkt – de andre i køkkenet venter. Derfor kan de med deres hektiske energi risikere at

virke anspændte og intimiderende på kontormedarbejderne. Står kontormedarbejderne

tilmed og hyggesnakker, kan produktionsledernes midlertidige stress-‐tilstand hurtigt blive

overtaget af irritation og skabe en mere anspændt dialog. ”Det kan godt være lidt svært at

komme op på kontoret og mangle noget og så se, at de blot står og snakker stille og roligt

med en kop kaffe i hånden.” (Anja, produktionsleder)

Der er skabt nogle mindre ’hang ups’ mellem kontorpersonale og produktionsledere. Det er

pga. misforståelser og personligheder, men også pga. uklarhed i samarbejdet. Forståelse af

kulturforskelle i de to miljøer vil give mere rummelighed i kommunikationen. Faste fælles

møder og en klar fordeling af ansvar og roller samt åbenhed for fælles opgavefordeling er en

mulig løsning på de samarbejds-‐ og kommunikationsudfordringer, der er på kontoret. Om

end de ikke er store, har de indflydelse på arbejdsglæden og på køkkenproduktionen.



C) GRUNDLÆGGENDE KULTURELLE ANTAGELSER

& VÆRD IER

Kulturens grundantagelser skaber medlemmernes fortolkningsramme

Grundantagelserne er den kulturelle kerne. Det er grundstenene i kulturen. De former

kulturens værdier, normer og adfærd. Når vi ser på grundantagelserne, udgør de kernen til

en fortolkningsramme.

Grundantagelserne i det sociale miljø, vi befinder os i, er på den måde toneangivende og

definerer, hvad der er rigtigt og forkert, og ansporer til, hvordan vi tænker og handler. De

udgør en fortolkningsramme, der kort sagt fortæller, hvad man skal mene, gøre og føle i

forskellige hændelser. På den måde ændrer den måde, vi mener, handler og føler sig mere

eller mindre, alt efter hvilken social gruppe vi befinder os i.

Figur. Kultur afbildet som et isbjerg

Artefaktniveauet er det synlige niveau -‐ toppen af isbjerget. Det er her, vi finder regler og

normer (og adfærd). De befinder sig over og ved "isbjergets vandkant" og er linket mellem

det synlige og det usynlige. Vi er bevidste om reglerne, men ikke alle normerne.

Værdiniveauet er mere tvetydigt – et uklart niveau, der befinder sig på det højere

bevidsthedsplan i vandskorpen og dybere ned. De grundlæggende antagelser er usynlige og

(Adfærd) (Regler)

Normer

Værdier

Grundlæggende kulturelle antagelser



indgår i underbevidstheden hos organisationens medlemmer – den del af isbjerget, som er

dybest under vandet.

Et eksempel på en dansk kulturel grundantagelse er, ’at man passer på sine svage’. En sådan

dybereliggende antagelse kan siges at være det værdimæssige fundament, som ansporer til,

at man i Danmark har meget fokus på et socialt sikkerhedsnet, som beskytter de svageste i

samfundet via udformningen af love.16

En anden dansk grundantagelse er ”lighed”. Den bliver fx afspejlet i lovgivning omkring SU –

at alle skal have samme muligheder for uddannelse. Den understøtter en adfærd, hvor vi

ofte forsøger at udligne forskelle – fx forsøger man, når rengøringskonen sidder til bords

med en direktør, at møde hinanden som lige mennesker og bruger energi på at underspille

deres forskellige formelle sociale positioner. I Kenya vil en sygehusdirektør derimod oftest

overspille sin position i forhold til fx en landmand, som er under ham i det sociale hierarki.

På arbejde vil han ligeledes med al tydelighed og største selvfølgelighed fremhæve sin

position i forhold til sine ansatte og fx behandle sygeplejerskerne med direkte ordrer,

skældud og hård autoritet – en adfærd, som med danske øjne let vil blive tolket som

respektløs. I Kenya opfattes den af alle som selvfølgelig. Grundantagelser skaber

selvfølgeligheder. Låner man ting ud til naboen, anser man det for en selvfølgelighed, at

han/hun leverer det tilbage. Man behøver ikke sige det.

En lidt mere useriøs grundantagelse er, ’at rødhårede har stort temperament’. Selvom den

omtales i useriøse vendinger, har den en ofte en ubevidst effekt, som påvirker vores

forståelse og fortolkning af adfærd. Hvis en rødhåret person hidser sig op, er vi tilbøjelige til

at forklare adfærden (mere eller mindre ubevidst) med, at det ligger til dem, og det tolkes og

tolereres måske anderledes, end hvis en blond person hidser sig op. Det er, fordi hun er

rødhåret.

16 Eksempler er lovgivning i relation til fri sundhedshjælp samt overførselsindkomster i form af Dagpenge, Kontanthjælp og Pension, som fx ikke ses i samme omfang i selv rige lande som USA.



FIRE GRUNDANTAGELSER I CENTRALKØKKENET

Jeg har lokaliseret 4 grundlæggende kulturelle antagelser i Centralkøkkenet. 4 centrale og

grundlæggende værdier, som ligger dybt i kulturen og skaber grobund for en variation af

værdier og normer, som er delvist bevidste, delvist ubevidste.

Centralkøkkenets fire grundlæggende kulturelle antagelser (med udgangspunkt i

køkkenkulturen):

1. Ordentlighed (Vi gør tingene ordentligt og godt)

2. Omsorg (Vi lytter og viser forståelse; passer på vores ’svage’)

3. Ledelsen bestemmer, køkkenmedarbejderne udfører (Køkkenmedarbejderne

forventer at blive ledet – men samtidigt også at blive hørt)

4. Sammenhold og fællesskab (Vi er en familie, vi holder sammen og passer på vores

egne)

Grundantagelser, værdier og normer

Når ordentlighed er en del af fundamentet, påvirker det værdier omkring arbejdsmoral og

aktiverer den faglige stolthed – værdier som ’Det er vigtigt at udføre arbejdet korrekt’.

Ordentlighed som grundsten påvirker også det sociale miljø – ’at det er vigtigt at behandle

hinanden ordentligt’, ’tale høfligt’. Omsorg påvirker ligeledes tale-‐ og adfærdsform – fx ’Det

er vigtigt at lytte’, ’Det er vigtigt at give plads’, ’”De stille” skal også høres’.

Ordentlighed – ’at vi gør tingene ordentligt i Centralkøkkenet’, er fx en forudsætning for, at

man i Centralkøkkenet er gode til at planlægge og skabe struktur omkring arbejdet.

Den grundlæggende kulturelle antagelse om omsorg former værdier om, at ’det er vigtigt at

være rummelig og tolerant’ og dermed også værdier om, at ’det er godt at lytte’, ’ikke at

fylde for meget’, samt normer om, at man beskytter dem, som er potentielt sårbare – fx

dem, som ikke siger så meget. På den måde skaber de grundlæggende antagelser et net af

forskellige værdier i medarbejderkulturen, som er mere eller mindre ubevidste. Værdierne

er en slags målestok, vi anvender til at vurdere adfærd. Værdierne former derfor normer og

regler for arbejde, samarbejde og socialt samvær. Opfører nogen sig ekstraordinært godt og

yder en særlig indsats, sanktioneres de positivt via ros og anerkendelse. Opfører de sig som



forventet, ses det ikke. Lever de ikke op til kravene, sanktioneres de negativt via skældud,

stikpiller, sladder eller i værste fald midlertidig social udstødelse af fællesskabet.

En måde at forstå de grundlæggende kulturelle antagelser på – og hvilken betydning de har i

forhold til værdier og normer og regler i kulturen – er at anskue kulturen som et isbjerg. Et

isbjerg har 90 % af sin masse under vandet, mens blot 10 % er synligt. Det kan sammenlignes

med kulturen. Den er overvejende ubevidst indlejret i krop og hjerne. På samme måde er en

lille del af kulturen synlig og bevidst – adfærd, regler, redskaber og de fysiske rammer. I

vandkanten ligger normerne, som er mere usynlige og uformelle.

Normer

Normer og regler definerer, hvad man kan og ikke kan – hvad der er legalt og ikke legalt i

den sociale gruppe. Normerne er, dem vi anvender til at regulere vores egen og andres

adfærd – positivt via anerkendelse af det, som de andre gør godt/rigtigt og negativt via

regulering af uønsket adfærd – gennem sladder eller social udelukkelse fra fællesskabet.

Opfører vi os som forventet, ser man det som regel ikke. Normerne aktiveres først, når de

overskrides. Vil man indføre nye værdier og normer, er det mest konstruktive, at man

støtter hinanden og roser, når man handler på en måde, hvor de nye værdier indgår i

adfærden.

Virksomheder og organisationer kan have medarbejdere med forskellige normsæt. Det kan

skabe splittelse i samarbejdet og det sociale samvær, fordi man vurderer ting forskelligt og

stødes af forskellige ting. En kultur, hvor et system af fælles værdier er integreret, har en

stærk sammenhængskraft i form af fælles orientering, forståelse og fortolkning, og det

skaber et godt grundlag for samarbejde. Modsat kan den også have svært ved at forny sig,

idet modsætninger også er en faktor for udvikling.

Værdier

Værdier er de standarder, som vi kulturelt og i fællesskab måler, vurderer og forstår verden

ud fra. De varierer fra person til person, og man er tilbøjelighed til at få og skabe fælles

værdisæt, når man bevæger sig i samme miljø eller sociale gruppe. Værdiniveauet kan

forudsige meget af den adfærd, som kan observeres på artefaktniveauet.



Den grundlæggende antagelse om ordentlighed afføder fx værdier om, ’at vi opfører os

ordentligt over for hinanden og andre’, ’at vi er positive’, og ’at vi gør arbejdet ordentligt i

Centralkøkkenet’.

Omsorg afføder værdier som ’Vi udviser omsorg for hinanden’, ’Vi lytter’ samt ’Vi inkluderer

og tager godt imod nye’. Både ordentlighed og omsorg er med til at forme værdier om

høflighed i samtalen og fokus på en positiv attitude.

I Centralkøkkenet er der formuleret en række værdier, som hænger ved kældertrappen ved

køkkenmedarbejdernes omklædningsrum. De hænger på vægge, så man kan se dem på vej

fra køkkenet og ned i kælderen. Man kan også se dem på vej op til arbejdet, men man ser

dem tydeligst på vej ned. Det ville være mere hensigtsmæssigt at placere dem, så man ser

dem på vej op til arbejde -‐ i forhold til at medarbejderne implementerer dem i

arbejdspraksissen (frem for i kaffepausen eller husker dem på vej hjem, når man har fri).

Det er bl.a. ”Vi giver ris og ros på den gode måde” – som ligger pænt på linje med

grundlæggende antagelser omkring omsorg og ordentlighed.

Værdier er individuelle overbevisninger, der ikke har opnået den generelle accept som

værende en gyldig løsning på et problem. Herved har værdierne et højere bevidsthedsniveau

end de grundlæggende antagelser, fordi de kan diskuteres og ikke er accepterede som den

"rigtige" virkelighed.

Grundantagelser

De grundlæggende antagelser er implicitte antagelser, som styrer adfærden og tages for

givne i organisationen, dvs. kulturelle fortolkningsrammer. Det er i kulturens dybeste og

mest ubevidste lag, at vi finder grundantagelserne. De er ofte skjulte og ubevidste, idet de er

’naturlige’ og ’selvfølgelige’ elementer ved kulturen og i dagligdagen (”Sådan gør man jo”,

”Det har vi altid gjort” osv.).

Når man stiller spørgsmål omkring antagelserne, synes medlemmer af kulturen ofte, at det

er underlige spørgsmål, fordi det er selvfølgeligheder. I Centralkøkkenet er det fx en

selvfølgelighed, at man drager omsorg for andre.



Figur: Omsorg og ordentlighed bidrager begge til at forme de samme typer normer.

Folk følger hygiejneregler -‐ og påpeger over for hinanden, hvis nogen fx glemmer hue, aftage ur mv.

Normer: Det er rigtigt at ’vaske og spritte hænder’,

’ikke at samle mad op fra gulvet’, ’følge opskriften’, ’lave maden ordentligt’, ’flere smager maden til, så vi sikrer, at den smager godt’ mv.

Værdi: Det er vigtigt, at vi laver bakteriefri, Værdi: Vi udfører vores funktion godt sund, næringsfuld og velsmagende mad og korrekt

Værdi: Vi er her for patienten | Værdi: Vi laver god mad

Omsorg -‐ Ordentlighed



DE F I R E GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER I KU LTUREN

1 . ORDENTL IGHED

Ordentlighed i Centralkøkkenets kultur relaterer til, at medarbejderne udfører deres arbejde

med en underliggende mentalt indlejret grundtone af og fokus på ordentlighed – præcision,

grundighed, hygiejne og kvalitet. Ordentligheden understøttes af en struktur, der har en høj

grad af systematiskhed. Strukturen sikrer både en stabilitet i arbejdet, og at ordentligheden

indlejres i medarbejderne. Men det er det menneskelige og sociale – via de værdier, som er

indlejret i de ansatte – som etablerer en ordentlighed i form af en høj arbejdsmoral og

interessere for arbejdet og processen.

Grundantagelsen om, at man gør ting ordentligt betyder, at medarbejderne afføder en

række værdier omkring ordentlighed, som er indlejret i kulturen.

Ordentlighed i arbejdet:

-‐ Nøjagtighed: Forberedelse. Råvarer bliver målt, vejet og skåret i præcist antal. Ingen skal snydes. Samt tilrettelæggelse af menu og indkøb. ”Hvis du vejer for lidt, snyder du jo afdelingerne, som kommer til at mangle noget. Vejer du for meget af, koster det jo penge for køkkenet.” (Anne, ernæringsassistent).

-‐ Grundighed: Proces med råvarer og tilberedning. Der bliver vejet, anrettet pænt og indbydende, mens fx salatblade med brune pletter fjernes.

-‐ Hygiejne og sundhed: Der er fokus på personlig hygiejne & madhygiejne. Medarbejderne følger strukturen (regler, lister mv.). Fx bliver alt temperaturfølsom mad sat på køl i pausen, og så snart det er færdigt, bliver det enten holdt varmt eller sat på køl og pakkes tæt på deadline/vognhentning jf. Lister for pakning).

-‐ Kvalitetsbevidst: Maden smages til (minimum en person, udover den, som laver det).

-‐ Finish: Der er fokus på, at maden afleveres færdig og fuldendt, så både smags-‐ og synsoplevelsen er indbydende.

-‐ Ordentlighed skaber stolthed (en drivkraft i arbejdet – at man vil gøre det

ordentligt). Ordentlighed i den sociale omgangstone:

-‐ Høflighed: Man taler pænt til hinanden (og undgår konflikt og kritiserende tale). ”Det er også det, Karen hele tiden taler om, positiv tankegang og åbenhed. At vi skal være åbne overfor hinanden”



-‐ Støtter hinanden. Værdi: Det er godt at støtte andre – Norm: Man støtter hinanden i køkkenet, hvis de har brug for det og med fællesopgaver) ”Jeg synes, det har været nemt at komme ind som ny – altså ung og nyuddannet -‐ og kunne sige noget. At jeg skulle lære elever op, uden at der var nogen, som sagde noget til det.”

Figur: Ordentlighed i arbejdets udførelse og i den sociale omgangsform

En grundlæggende antagelse om, at ’vi gør tingene ordentligt’, fører til, at man i praksis

udfører arbejdet præcist, grundigt og med kvalitet. Samt at man i den sociale omgang

udvikler normer for adfærd, der foreskriver høflighed og ordentlig tale.

Ordentlighed i forhold til nøjagtighed

Ordentlighed som værdi betyder, at medarbejderne følger reglerne grundigt og nøjagtigt,

smager til og anretter, så de er tilfredse og kan stå inde for det, de laver og sender ud.

Ordentligheden gennemtrænger køkkenet fra kontormedarbejdernes forberedelser og

udvikling til køkkenmedarbejdernes udførelse. Desuden forsøger man at udvikle reglerne,

hvis der lokaliseres faldgrupper eller mangler ved fx rengøring – det sker i en gensidig proces

mellem leder, køkken og kontor. Der er en høj moral omkring udførelse af arbejdet og i at

udvikle reglerne og struktur, som understøtter processen og en fast høj standard.

Adfærd: Man udfører arbejdet korrekt, Adfærd: Der tales om negative ting

samvittighedsfuldt og efter reglerne. (Dem, som gør det ofte, bliver hurtigt upopulære)

Regler: Stærk struktur – ansvar og rollefordeling Regler: Ingen Normer: -‐ Det er godt at have fokus på og opfylde Det er forkert at tale dårligt om

patientens ønsker og behov arbejdet/funktionen (og andre)

Værdier: Det er vigtigt at lave bakteriefri, Vi ønsker at være positive sund, næringsfuld og velsmagende mad og skabe en god stemning Vi laver god og indbydende mad, som patienten Alle kan have en dårlig dag har lyst til (Vi arbejder for patienten) Det er vigtigt at gøre arbejdet ordentligt Vi er ordentlige over for hinanden

Grundlæggende antagelse: Vi gør tingene ordentligt



Case: Ordentlighed -‐ nøjagtighed

Feltnoter juni 2012

De fleste køkkenmedarbejdere italesætter en selvfølgelighed omkring det ’at gøre arbejdet

ordentligt’. Dels fordi de risikerer at få negativ feedback fra hospitalsafdelingerne. Dels fordi

de føler høj moral omkring arbejdet i form af indre tilfredshed ved at udføre det ordentligt

og godt – En indre selvregulering, som kulturen understøtter.

Jeg mærkede det selv fra første dag. Om små ting, som at vaske en lille plet af, tog jeg mig

selv i at tænke, at det jo ikke betyder så meget, men jeg følte en lyst til at gøre det alligevel,

ansporet af en viden og en følelse af, at alle omkring mig gjorde deres bedste.

Der er en kultur omkring arbejdet i Køkkenet, som rent arbejdsmæssigt er meget

imponerende.

Vi står i pålægsfunktionen og anretter fade. Jeg vejer tun af på en vægt til de forskellige

afdelinger via mærkater med afdelingens navn og størrelse i kg.

Jiesper: ”Hvis man ikke vejer ordentlig af, hvad så?”

Christina, ernæringsassistent: ”Hvad mener du?”

”Hvis jeg nu ikke vejede tunen her ordentlig af på vægten og blot sjussede mig frem?”

”Hvorfor skulle du gøre det?”

”Hvis jeg nu fx var doven og ikke rigtigt gad en dag.”

”Så ringer de jo fra afdelingen, hvis de ikke har fået det, de har bestilt. Og så ved man jo, hvem

der har været i funktionen.”

”Hvad hvis I andre ser det?

Så får vedkommende det at vide.”

”Man vil jo gerne gøre det ordentligt”, tilføjer Sally (elev).

”Hvorfor?”

”Ja, der er jo ingen, der har lyst til at få skældud. Og jeg ville også gå hjem og føle mig lidt skidt

over ikke at have gjort det ordentligt”, svarer hun.



Ordentlighed i form af grundighed og finish

Jeg står i kantinen sammen med Hanne. Jeg hælder en indbydende kartoffelsalat op i en

skål, mens Hanne anretter sandwich. ”Hov”, udbryder hun pludselig. ”Der er et stykke salat

der, som ikke ser for godt ud. Det tror jeg lige, at jeg vil prøve at pille ud.” Og tilføjer: ”Så er

det gået for stærkt.”

Hun finder en sandwich med pletter på salatbladet og vurderer spontant, at det ikke er

velegnet til at servere for kunderne. Hun retter fejlen med det samme. Et udtryk for

grundighed, men jo også en bevidsthed om at skabe det sidste finish, som gør retten

indbydende.

Når Hanne siger, at ”så er det gået for stærkt”, refererer hun til tilberedningsprocessen. At

der netop den dag var meget at lave i køkkenet pga. en reception og meget gæstemad ud

over patientportionerne. Det har ikke været grundigt nok den dag. Maden skal ikke blot

laves. Den skal laves ordentligt og præsenteres ordentligt.

Jiesper: ”Hvordan kan det så være, at køkkenmedarbejderne bevarer det ønske om at gøre

tingene ordentligt selv over lang tid?”

Johanne, vidensmedarbejder: ”Det ligger ligesom i vores kultur eller opdragelse. Jeg kan

huske, da jeg startede for fyrre år siden. Da sagde min chef til mig, at ’du skal aldrig lave

noget, du ikke vil servere for dine egne gæster’. Det sidder jo oppe i hovedet stadigvæk, at

man skal lave tingene ordentligt.

Det er vigtigt, at få maden til at fremstå lækkert. Det skal ikke være noget sjusk. Vi skal

tænke på, at der er en modtager i den anden ende. Nu har vi stegt 1500 italienske kødboller,

og det er jo ikke kun de første 800, der skal være pæne og runde. Det skal de alle sammen

være. Når vi steger bøffer, så er der jo en pr. patient, og derfor er der ikke en eneste af dem,

der skal være brændt. Så er der jo en patient, som sidder med den.”

Maden laves ordentligt fra bunden. Der vejes nøjagtigt af, råvarerne sorteres og forberedes

grundigt, maden smages til, og man forsøger at sikre, at både smag og oplevelse bliver god.

Processen er grundig og med fokus på kvalitet hele vejen igennem. Det giver en tilfredshed

og en stolthed hos medarbejderne, som også styrker en fælles identitet og en lyst til at

identificere sig med sin arbejdsplads.



Ordentlighed skaber stolthed

Struktur er et sæt af logiske eller matematiske forhold mellem genstande, begreber og

personer, således at strukturen – proceduren -‐ kan forblive den samme, selvom

genstandene – personerne, opskrifterne og råvarerne – varierer og skiftes ud.

Medarbejderne indarbejder en høj standard i form af regler og normer i

proceduren/strukturen, som skaber høj moral og kvalitet i arbejdsprocesserne.

Alle mennesker er unikke. Kulturen i Centralkøkkenet understøtter, at man gør arbejdet

ordentligt. Det ligger så dybt i kulturen, at medarbejderne end ikke stiller spørgsmålstegn

ved det. Det gør man bare.

Det er overvejende ubevidst. Og dermed en tillid til sig selv og hinanden. Først hvis man ikke

gør det (ordentligt) – når grænserne for det tilladelige overskrides – vil det blive bemærket.

Dermed er der en støttende social regulering af adfærden, hvor medarbejderne som gruppe

støtter hinanden til at gøre arbejdet ordentligt. Det er tilladt at regulere hinanden, hvis man

ikke opfylder standarden.

”Det er jo også stoltheden. At vi er stolte af det, vi laver. Ellers ville man nok ikke

arbejde her. Det ville jeg i hvert fald ikke. Det er jo, fordi at vi synes, at vi er

pissegode, og at det mad, vi laver, er skide godt.”

Ordentligheden skaber dermed et biprodukt. Stoltheden. Medarbejderne er stolte af det, de

laver. Et mentalt boost, som understøtter en sund arbejdsmoral. Den sunde arbejdsmoral

opretholdes og stabiliseres gennem den dybtliggende antagelse om ordentlighed, fordi

ordentligheden indarbejder en struktur i kulturen (regler og normer), som stabiliserer

standarden i arbejdsprocesserne. Det skaber en ubevidst tillid til hinanden om, at maden

laves ordentligt – af alle. Fordi det er det, man gør – en ubevidst social kontrol og selvledelse

for den enkelte.

”Det er vigtigt, at man kan stå inde for det, man laver. At man er tilfreds med det, man

laver.”

(Sille, ernæringsassistent)

Der er et ønske om at gøre det godt og lave god mad. Det skaber en positiv holdning i

arbejdet, en positiv motivation til at gøre det ordentligt og derved godt. På den måde er der



en positiv motiverende selvledelse – og i mindre omfang en negativ motivation baseret på

frygt om negative sanktioner (fx klager fra afdelingerne). Der er tilsyneladende ingen, som

får udstillet deres fejl af kollegaer i kaffestuen eller får skældud af lederne. Et udtryk for en

kultur med en sund positiv stimulerende motivation, som indlejres i medarbejderne. Derfor

er der stadig gode og mindre gode dage samt mere eller mindre motiverede medarbejdere,

men selve kulturen skaber en positiv motivation mod et positivt mål, som skaber

medarbejdere med høj arbejdsmoral, stor arbejdsglæde samt kvalitet i udførelsen af

arbejdet og dermed også produktet. Der bliver lagt kærlighed i maden.

Ideen om, at der produceres god mad, og bevidstheden om det henviser til konkrete

elementer, som man forbinder med virksomheden. ”Vi laver tingene fra bunden her” og ”vi

anvender gode råvarer”. Og dermed sammenlignes, der med andre steder og tidligere

erfaringer. ”De tog jo blot grøntsagerne fra en pose og anrettede. Jeg ville nødigt stå og

varme færdigfremstillede frikadeller fra frost. Det er der ikke meget tilfredshed i. Det er jo

ikke derfor, jeg er uddannet.”

Disse kulturelle ’one liners’ og ’standardfraser’ om, at ”her laver vi tingene fra bunden”,

gemmer i sig en overbevisning om, at vi sammen er rigtigt gode og laver noget godt og

værdifuldt, som gavner andre (patienterne). Desuden bærer de et stort ”vi”, som henviser

til, at medarbejderne ser sig som del af et større fællesskab. Man har måske ikke

personligheden til fælles med alle, og der er nogle, man bedre kan lide end andre, og nogen

man har det svært med. Men overordnet set, gør vi det her sammen.

Stoltheden over produktet styrker en fælles identitet. Man er fælles om at udvikle og skabe

det her. Medarbejderne udtrykker en stolthed over at arbejde for Centralkøkkenet i Risskov

og stolthed over at sige, at man laver mad til ”Psyk” og ”Skejby”.

Maden er god – det siger folk ude i byen

Rundt om i Århus udtrykker borgere, at de ved eller har hørt, at maden fra centralkøkkenet

er god. Det er baseret på tilfældige møder i byen. Der er ikke mange borgere i Århus, som

kender Centralkøkkenets eksistens.

”Arbejder du i Centralkøkkenet i Risskov? De laver god mad. Folk, der siger noget andet, de

skulle eddermame ha’. Det er rigtigt godt. Jeg har været indlagt på Psyk. Det er rigtig god

mad, de laver.” (Cykelsmed i Århus C)



”I laver god mad”, udbryder taxichaufføren, da han hører, at vi kommer fra Centralkøkkenet.

”Der er mange af de patienter, jeg kører med her til Skejby, som taler om maden. De siger, at

det er god mad.”

Medarbejderne er fuldt bevidste om, at sygehusmad rangerer som en lavkvalitetsmad i de

mange menneskers bevidsthed. Men de ved også, at ’os’ i Centralkøkkenet laver noget godt,

at dem, der smager det, kan li’ det, fordi de har fået ros. Det skaber stolthed.

Dog udtrykker mange køkkenmedarbejdere et uopfyldt behov for feedback fra patienter og

afdelinger. Det modtager Charlotte indimellem på kontoret. Hun hænger information om

det til medarbejderne på køkkenets opslagstavle. Men køkkenmedarbejderne synes, der er

for lidt feedback.

”Det er helt klart det, jeg savner ved det her job. At have kontakt til dem, der spiser maden.

Vi ved jo ikke, om noget af det, vi serverer fast, bare er haderetten. Det ved vi jo ikke. Derfor

har vi også planer om at lave en Facebook-‐side, hvor folk kan skrive kommentarer. Det bliver

lidt mere uformelt ift. hjemmesiden.” (Katrine, produktionsleder)

Tillid til, at kollegaerne gør det ordentligt

Der er også en tillid til hinanden omkring, at de andre gør et ordentligt stykke arbejde. Den

tillid er grundlagt i den strukturerede planlægning (som jeg vender i næste kapitel). Og fordi

medarbejderne har indprentet en værdi – baseret på Ordentlighed – om, at man laver det,

man skal, ordentligt. I værdiinterviewene nævnte 4 ud af 5 grupper, at ”vi har det fælles mål

at lave god mad”. Jeg kunne selv mærke det fra første arbejdsdag som lærling i køkkenet.

Uden helt at kunne sætte ord på det, gjorde jeg en ekstra indsats – selv da jeg var træt – og

gjorde alt pinligt færdigt, fordi jeg kunne mærke, at folk omkring gjorde det. Når man har en

klar idé om et fælles mål, man føler stolthed og kan mærke, at de andre gør deres bedste

(eller opfylder den høje standard for arbejdet), ansporer det en til at gøre det godt. Det

skaber en gensidig tillid til hinanden.



Figur: Jeg har tillid til mine kollegaer

Stillet spørgsmål: Jeg har tillid til mine kollegaer”

Spørgeskemaundersøgelsen viser, at medarbejderne generelt har tillid til hinanden. Den

tillid kan både være udtryk for tillid i forhold til, at kollegaerne gør tingene ordentligt og til

tiden på det arbejdsmæssige plan, samt at de har tillid til hinanden som mennesker.

Kontormedarbejderne og produktionslederne udtrykker i højere grad, at de har tillid til deres

kollegaer, mens køkkenmedarbejderne i nogen grad udtrykker, at de har tillid. Det er dog

tillid generelt og henviser derfor også til tillid i det sociale. Sladder og snak i krogene samt

delvis udstødelse af enkelte medarbejdere i køkkenet er givetvis årsagen til den lavere grad

af tillid. Det vender jeg tilbage til i kapitlet om fællesskab samt i afsnittet om social hygiejne.

1 1,5 2

2,5 3

3,5 4

4,5 5

5

4,4 4

5 = ja, i høj grad

4 = ja, i nogen grad

3= middel

2 = i mindre grad

1 = slet ikke



1.1 PLANLÆGNING (ORDENTLIGHED)

Strukturen er stærk. Der er en høj grad af systematik via opskrifter og mærkater til

madlavning, regler/normer for personlig hygiejne (som er normalt i hospitalsmiljøer),

lister/regler for rengøring, pakning mv.

Selve strukturen støtter medarbejderne. Medarbejderne ved nøjagtigt, hvad deres opgave er

(og er de i tvivl, er der andre, som ved det). Opgaverne udføres med ensartet nøjagtighed og

rutiner, selvom de udførende udskiftes. Selvom elementerne (medarbejdere, opskrifter,

mad og råvarer) skifter og varierer fra dag til dag, forbliver strukturen (regler, lister, måden,

hvorpå en opskrift håndteres og gribes an) den samme.

Man følger opskriften, men smager den til individuelt.

”Det nye er jo, at vi skal sætte vores personlige præg på maden. At vi smager den til. Dermed

går man tilbage til det gamle. Sådan som det var i gamle dage, da jeg begyndte [20-‐30 år

siden]. Man får selvfølgelig andre til at smage, fordi hvis jeg nu har brug for salt, så kan det

være, at de andre siger, at den er alt for saltet. Så sikrer man jo, at maden bliver god.”

(Johanne, ernæringsassistent)

Medarbejderne er ret hurtige til at kommentere og huske, når der er sket en fejl i

planlægningen. Det kan netop ses som et udtryk for, at der er en succesfuld planlægning.

Medarbejderne bliver overraskede eller irriterede over, hvis tingene ikke kører efter den

planlagte snor og dagligt tilbagevendende tider og rutiner. Det fortæller noget om, at

medarbejderne forventer en succesfuld planlægning – og at der kan ske fejl. Man tager for

givet, at det fungerer. ”Det sker ikke ret tit, at der går noget galt, men det sker,” siger Line

(ernæringsassistent) overbærende. Der er en rummelighed i forhold til fejl.

Overvejer I, om jeres kollegaer nu også laver god mad, selvom I ikke er på arbejde?

Johanne, ernæringsassistent: ”Vi arbejder jo for det fælles mål at lave god mad til tiden, så

det gør alle jo hver dag.”

Hans, ernæringsassistent: ”Nej, det er jeg ikke i tvivl om. Det gør alle da. Det er det gode

system, vi har. Der er systemer for alt, så alle ved, hvad de skal lave.”

Som tidligere nævnt i kontekstafsnittet, er tingene, rollerne og opgaverne fordelt og

struktureret i køkkenet. Det skaber en gensidig tillid til kollegaerne, og at der altid bliver



lavet god mad i køkkenet. Også selv når der opstår krisesituationer – maden skal ud, uanset

hvad, og der er ingen undskyldninger for ikke at gøre det. Derfor er evnen til improvisation

en vigtig del af arbejdet.

Improvisation

Line, ernæringsassistent: ”Nogle gange går det i ged med planlægningen med gæstemaden.

Nogle gange får vi nogle overraskelser derinde. Hvor dælen kom alle de mennesker fra?”

Janne, vidensmedarbejder: ”Men der er I [køkkenmedarbejdere] jo også gode til at

improvisere. Nogle gange kommer der nogle mennesker, som har glemt at bestille et eller

andet. Lige pludselig har I gjort sådan, at gæsterne ikke har opdaget, at der har været et

problem. Og det gør jo også, at wauw, det gør man bare.”

Der er overskud i køkkenet, fordi planlægningen er god. Den stabile struktur i køkkenet

betyder, at der er overskud i arbejdet. Det betyder plads til snak og jokes samt overskud til

at vise omsorg og rummelighed. En anden måde, dette overskud forvaltes på, er, at

køkkenmedarbejderne er fokuserede på at løse udfordringer, hvis tingene ikke udvikler sig

efter planen.

Improvisation er en vigtig egenskab hos medarbejderne, som giver den der ekstra kvalitet i

ydelsen. At man er villig til at strække sig for at møde ’kundernes’ ønsker og behov. Det er

noget, som giver stolthed og skaber samtidig præcedens. Det er sådan, man gør – en positiv

rutine, som giver rygstød og overskud til at fortsætte de gode takter.

Improvisation anvendes også til at løse potentielle krisesituationer i køkkenproduktionen.

Case: Improvisation -‐ For lidt Lamme-‐ratatouille

Marianne laver Lamme-‐ratatouille. Hun har tidligere i processen ledt efter en målepind til at

måle, hvor mange liter, der er i gryden – men uden held – så vi satsede på, at litermålet i

gryden viste korrekt. Men da vi øser op i kantinerne, slipper retten op, da der mangler at

blive fyldt to bøtter.

Jiesper: ”Er der nok?”

Marianne: ”Nej …”

Hun skifter stemning fra glad og jokende til alvorlig og lettere anspændt. Hun tænder for

vandet og sætter gryden i blød. Snakker lidt med kollegaen ved nabogryden, låner noget



Hofret, som vist var tiltænkt kantinen i morgen, men som i hvert fald er ”Ekstra”17, forsikrer

Einer mig om.

Einer, husassistent: ”De går enormt meget op i det.”

Jiesper: ”op i det?”

Einer:”Ja, jeg er ny her, og jeg er ikke uddannet. De er meget samvittighedsfulde, de går

enormt meget op i at tingene bliver rigtige, og så taler de sødt til hinanden.

Jeg kan tælle på en hånd, hvor mange gange jeg ikke har haft lyst til at tage på arbejde.”

(Han siger det næsten bebrejdende og lettere undrende, som om det ikke er noget, han har

været vant til.)

Marianne flytter rundt på nogle bøtter i vognene og på mærkaterne. På ti minutter er alt

roligt igen, og Marianne smiler lettet.

”De to afdelinger, som vi manglede til sidst, var afdelinger, hvor jeg ved, at patienterne

vælger maden. Derfor er det vigtigt, at de får det, de har valgt. Derfor tog jeg noget lamme-‐

ratatouille fra nogle afdelinger, hvor personalet vælger maden på patienternes vegne. Det er

vigtigst, at patienterne ikke bliver skuffede og får det, de har valgt. De andre afdelinger har

så fået Hofret og Grøntsagstærter i stedet. Så de bliver ikke snydt. De har derimod fået lidt

ekstra.”

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ case slut -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐

Udefra set er en stor produktion og kvalitet måske svære at forene. Men det er en mulighed

i Centralkøkkenet, fordi medarbejderne bærer en høj faglig stolthed over for det, de laver.

”Det skal gøres ordentligt”, ”Vi laver god mad” og ”Patienten skal have en god oplevelse”.

Medarbejderne omtaler det som ”Den faglige stolthed”, at tingene laves ordentligt.

17 Der producerer altid lidt ekstra af hver ret.



1.2 HYGIEJNE – FYSISK OG SOCIALT

Fysisk hygiejne -‐ ordentlighed

”Du har ur på?” siger Dorthe. Noget af det første, jeg får at vide i køkkenet. ”Ja, vi

afmonterer ham lige om lidt,” svarer Eivor på mine vegne.

Dorthe har påpeget en mulig fysisk forureningskilde. Neglelak, ringe, ure og armbånd er

forbudte i køkkenet. Min absolut første lektion i køkkenarbejde handler om hygiejne og

bakterier. ”Når du har været i fryseren [i kælderen], skal du spritte hænderne af. Det gør vi

hver gang. Fordi så har du jo rørt ved nogle håndtag og døre på din vej. Og vi ved jo ikke, om

der er bakterier der. Det er selvfølgelig rent, men vi kan jo ikke vide det på samme måde som

her i køkkenet,” fortæller Anne (ernæringsassistent) mig som noget af det første, da jeg

møder mandag formiddag.

”Det handler jo om patienterne, og de er jo svækket i forvejen,” fortæller Dorthe. ”Jeg vil

godt nok have det dårligt, hvis jeg vidste, at en masse patienter var blevet syge, fordi vi ikke

har passet ordentlig på, ikke vasket og afsprittet hænder eller mødt syge på arbejde.”

Der er et markant fokus på fysisk renhed og hygiejne. Det er en del af hospitalskulturen og

ligger under huden. Det er en del af opdragelsen i køkkenet. ”Egenkontrollen styrer rigtigt

meget,” fortæller Marie (afd.økonoma). ”Hvornår køkkenet skal gøres rent, og med hvilke

rengøringsmidler. Der står, hvad vi skal gøre, hvis der kommer en vare ind, der er for varm.”

Er hygiejnen ikke i orden, har det konsekvenser. Ikke kun i for køkkenets omtale, men også

modtagerne, som er sårbare. ”Det er jo patienter, vi laver mad til, så det er vigtigt, at vi

holder det rent. De er jo ekstra sårbare, og jeg ville godt nok have det dårligt med, at en af

dem blev mere syge, end de i forvejen er, fordi jeg ikke havde god hygiejne.” (Dorit,

ernæringsassistent)

Heri ligger der en omsorg for patienten, som understøtter en hygiejnisk ordentlighed i

udførelsen af arbejdet.

Det hele gøres ordentligt og er gennemstruktureret. Det sikrer en grundighed. Der er lister i

hver funktion, som angiver, hvad der skal gøres rent, hvilke dage. Og nogle angiver også

tidspunkter. Alt stilles hurtigt på køl, efter at det er lavet, og pakkes lige op til vognhentning

efter lister, så de mest sårbare varer pakkes senest. Den varme mad laves så tæt på deadline

som muligt og holdes varm indtil pakning. Centralkøkkenet er velstruktureret i sin helhed, og

køkkenet i særdeleshed.



Værdier omkring ”Omsorgen for patienten” og ”Ordentlighed i forhold til udførelse af

arbejdet og resultatet (madens kvalitet)” er eksemplificeret i reglerne og mentaliteten

omkring hygiejne. Neglene er kortklippede, ingen smykker, ure og vielsesringe på fingre og

hænder, rent tøj og hårnet hver dag osv.

Der er ingen tvivl om, hvordan man forholder sig til hygiejne. Det er tydeligt udtalt.

Håndvask, sæbe og sprit-‐holderen er det første, man foretager sig på vej ind i køkkenet. ”Og

du må ikke kunne se neglespidserne, når du kigger på dine hænder, sådan her,” fortæller

Jette og viser mig, hvordan jeg kontrollerer ved at kigge på håndfladerne og se, om neglene

stikker ud over fingrene.

”Varmen er vores fjende. Det har du sikkert hørt før. Det handler hele tiden om at holde

tingene kolde. Så holder det sig bedst og er mest hygiejnisk,” fortæller Marianne

(husassistent). ”Herude i køkkenet er der jo for varmt, men vi skal jo lave maden. Så vi

skynder os hele tiden at få den på køl.”

Hvad de færreste sikkert oplever, er, at hygiejnen ikke kun er en basal del af adfærden og

kulturen rent fysisk. Går man dybere ned i de kulturelle værdier, udfolder hygiejne og

renhed sig også i den sociale omgangstone i Centralkøkkenet. Her er både ordentlighed og

omsorg i spil. Det sætter grænser for samtalen – indholdet og taleformen.

Social hygiejne – orden og uorden

Bakterier er ikke den eneste forureningskilde i Centralkøkkenet. Der er også forskellige

potentielle forureningskilder i samtalerne og adfærden. Bakterier er en farlig

forureningskilde i forbindelse med madlavning, og varme fremmer den proces.

Den almene opfattelse af forurening relaterer til fysisk skadelige forandringer i miljøet,

forårsaget af menneskelige aktiviteter (fx radioaktiv forurening, spildevandsforurening).

Ideen om, hvad der udgør et forurenende element, er socialt betinget og varierer i

forskellige sociale kontekster -‐ fra gruppe til gruppe, sted til sted eller i forskellige lande.

Identifikation af social forurening kan ses som et udtryk for at klassificere rent og urent med

henblik på at separere det urene i et forsøg på at rense den sociale sfære.

Det urene er den adfærd, som er lig med uorden. Det strider mod de kulturelle værdier.

Værdierne er med til at definere normer og regler for, hvad man kan og ikke kan. I

Centralkøkkenets køkken kan man ikke gå med ur på arbejde. Det er en selvfølgelighed. En



kulturel logik, fordi man ved, at smykker potentielt er bærere af bakterier. At gå med ur er

lig uorden. Man eliminerer forureningskilden.

På den måde er forureningskilder med til at definere en generel orden. En systematisk orden

og klassifikation af passende og upassende elementer. Snavs udgør de ting eller aspekter,

der ønskes ekskluderet, hvis et bestemt mønster eller struktur skal opretholdes. Hvor der er

snavs, er der et system.

Elimination af det urene opfattes derfor ikke som et negativt træk, men som en positiv

indsats for at organisere miljøet. Det samme er gældende for social adfærd. Adfærd

kategoriseres også som rent og urent – orden og uorden. Fx opfattes salg af narko – af de

fleste danskere som uorden. Det er en forurenende adfærd, som fører mere negativitet med

sig. Det er tilmed ulovligt og reguleres dermed af politiet. Den ’upassende’ (ulovlige) adfærd

sanktioneres med bøde-‐ og fængselsstraf af systemet. Andre former for upassende adfærd,

fx at bøvse ved eller spytte på middagsbordet, sanktioneres mere uformelt ved at skælde ud

eller udelukke nogle personer fra det sociale.

Adfærd, som forstyrrer andres trivsel, betragtes som social forurening. Det kan være

støjforurening eller adfærd, der anskues som usømmeligt, tabubelagt eller uønsket.

Et gennemgående træk ved mennesket i forskellige kulturer er, at vores idé om snavs eller

det urene er forbundet til to ting: optagethed af hygiejne og respekt for konventioner.

Der er grænser for samtalen

I centralkøkkenet ses det, at der i høj grad er fokus på, hvordan bakteriel fare kan besmitte

kroppen. Som det er tilfældet i alle kulturer, er der også smittefare forbundet ved

overtrædelser af sociale konventioner.

Det at kunne snakke

Der bliver grint meget. Og snakket meget under arbejdet. Der bliver talt meget om børnene,

manden, ferien og hverdagsfortællingerne fra hjemmet. Og der er relativt lidt

arbejdsrelateret snak – fx ’gør du det og det, så tager jeg mig af det her’. Der bliver med

andre ord brugt få ord på at fordele og dele arbejdet i funktionerne. Det indikerer, at

arbejdsrutinerne i høj grad er indkørte, og at folk ved, hvad der skal gøres overordnet. Er der

en elev med, bliver arbejdsgøremålene forklaret i detaljer.



Man taler om de rigtige løsninger i forhold til, om maden smager, som den skal. Man spørger

ind til, hvordan den enkelte vare skal datomærkes i forhold til holdbarhed ved åbning osv.

”Tager du tun, så ordner jeg salat”. Så kort kan arbejdet fordeles i en funktion som ”fade”.

Den høje grad af rutine betyder, at de ord, som udveksles, handler om fritiden. I de lange

rum mellem de korte arbejdssnakke fortælles der om et eller andet fra gårsdagen, hvordan

det går i børnehaven, fodboldkampen med de andre forældre osv.

Samtaleemnerne handler mest om familien, børnene, vennerne, ligesom også sygdom og

uretfærdighed hitter i samtalerne. Men ikke for meget omkring sygdom. ”Der er nogen, som

hele tiden skal fortælle om alt det dårlige. Det kan blive belastende at høre om.” (Connie,


Eksempler og brudstykker af samtalernes indhold:

”Så hentede Bjarne børnene, mens jeg handlede ind. Det er sjovt, han gider simpelthen ikke

det der med …” (Mette, ernæringsassistent)

”De har virkeligt haft det hårdt. Først blev han syg med xxx, og så blev han smittet med

lungebetændelse i flyveren. Det bliver godt for dem at komme lidt væk.”


”Jeg kan simpelthen ikke forstå, at man som mor kan tænke så meget på sig selv og have så

lidt opmærksomhed på sit barn, det kan jeg ikke.”

(Michelle, ernæringsassistent)

Anders er nyansat og ser stadig på køkkenet med udefrakommende øjne. Han har følgende

oplevelse af det sociale og sine medarbejdere:

”Ja, nu er jeg jo ansat her på deltid. Jeg møder her klokken 12:00 og har 5 timer hver dag. 4

dage i varm og fredag i vareindlevering. Det har jeg aftalt med Karen. Jeg ved ikke helt, om

det er almindeligt, at de har folk i skånejob, men jeg ved da, at der er et par andre foruden

mig. Jeg er virkelig glad for at være her. Sådan næsten ovenud lykkelig. Jeg har nogle gange

lyst til at skrive en notits i avisen og takke Karen og Ole for, at de har ansat mig. Jeg startede

på prøve i 2 måneder, og det gik godt, eller det tror jeg, det gjorde, for Karen kom en dag

ned og fortalte, at jeg var blevet fastansat, så jeg har været her i 3 måneder.



De har et godt liv, dem, der arbejder her. Det kan jeg mærke. Jeg hører hver dag på, hvordan

de taler om deres mand og børn. Om deres konfirmationer og fester, deres campingture. De

har det godt sammen. De er sammen i deres fritid. De dyrker sport sammen og sådan. Der er

vist også nogen, der spiser mad og går i biografen. Jeg tror, der er 6 eller flere foreninger,

eller hvad man kan kalde dem. Foreninger er det jo ikke, men der er en 6-‐7 af dem eller flere.

Jeg ved ikke, hvor mange.”

(Anders, husassistent)

Arbejdet er det centrale. Det er omdrejningspunktet. Det kommer til enhver tid i første

række. Dagen begynder for en dels vedkommende i ”Kaffestuen”. Som i alle andre pauser

tales der ikke om arbejde her. Herefter går man i køkkenet, hvor der er fokus på fordeling,

overblik over og planlægning af dagens menu og eventuelle udfordringer. Herefter toner

snakken ud – i takt med at forberedelser omkring redskaber og ingredienser kommer på

plads – over på small talk.

Der er hos køkkenmedarbejderne hele tiden fokus på arbejde, men der er så meget

overskud, at der bliver talt meget mere om fritid. Opstår der udfordringer eller pres, skifter

fokus til arbejds-‐mode (sindstilstand). Så er der fokus på at løse problemet eller

udfordringen, og privatsnakken falder helt ud.18 Det sociale fungerer i kraft af arbejdet. Det

skaber et fællesskab af mere personlige relationer. Virksomheden fungerer på den måde

som en social magnet på medarbejderne. Det er mere end blot et arbejde.

Fokus på det positive

Det er ikke velset at forholde sig negativt eller tale om noget negativt. Der er bred konsensus

om, at man gerne vil have det sjovt. I spørgeskemaet nævner 45 % af de adspurgte – uden at

der bliver spurgt til det – at de enten værdsætter en positiv attitude eller frastødes af

negative kommentarer blandt kollegaer.

”Jeg gider ikke høre på folk, der taler om andre. Så går jeg,” fortæller Anja (elev).

Der er grænser for samtalen. Det er upassende at sladre og sige noget dårligt om hinanden.

Det er ok at konfrontere en kollega med, at vedkommende ikke har gjort tingene ordentligt.

18 Fællesskabet omkring køkkenproduktionen rækker helt op på kontoret. Er der travlhed i køkkenet, aktiveres en fælles ånd i nødvendigheden af at overholde deadlines. Flere af kontormedarbejderne (som dagligt er omklædt i køkkenuniform) – samt også lederen – giver en hånd med i køkkenet. Især i grøntafdelingen med at skrælle gulerødder, pynte jordbær (fjerne stilken) mv.



Men derimod er det sværere at fortælle en kollega, at man finder deres adfærd upassende,

eller at man er blevet ked af eller føler sig stødt over noget, de har gjort eller sagt.

”Det kan da godt være svært at gå hen til en kollega og sige, at jeg har hørt, at du har sagt

det og det om mig. Det synes jeg.” (Marianne, ernæringsassistent)

Medarbejderne er ikke meget for at tale om det. Men alle ved, at det er der. Sladderen er en

fast del af en hver social gruppe, arbejdsplads, boligforening mv. Og den er også tilstede i

Centralkøkkenet. ”Men er det jo ikke bare sådan, det er? At folk snakker”, siger Edna og

trækker på skuldrene.

Jo, det er det måske. Og ifølge historierne, som fortælles i køkkenet, er det også ret godt nu.

Det har været meget værre. ”Der har virkeligt været nogle hekse her i køkkenet. Som gik og

sagde alt muligt om andre og mistænkeliggjorde. Hvad er det for en frisure, hun har. Skal

hun ikke have noget gjort ved det. Men sådan er det ikke mere.” (Ruth, kontormedarbejder)

Det er upassende at sige noget negativt om andre. Det er ofte forbeholdt snak i

venindegrupperne – dem, man er tæt på og har tillid til. Det bliver sjældent italesat i

køkkenets offentlige rum. Der er grænser for samtalens indhold – det er upassende at sige

noget negativt om kollegaer og arbejdet. Der er også grænser for, hvad man kan udtrykke af

følelser – fx hvis man føler sig trådt på. Det vender jeg tilbage til i kapitlet om fællesskab.



2. OMSORG

Omsorg er et forhold, hvor relationer mellem mennesker, hvor handlingerne har en særlig

karakter. Omsorg betyder at bekymre sig, at bryde sig om. At være omsorgsfuld er en aktiv

ageren. Omsorgsgiveren fortolker den andens behov og viser det opmærksomhed, viser, at

hun bekymrer sig.

Når omsorg udgør et centralt element i en kultur eller social gruppe, vil det af

udefrakommende opleves som velkomment at træde indenfor. Sådan er det også i

Centralkøkkenet. Kulturen er inkluderende, og der tages velkomment imod gæster og nye.

”Jeg synes, at jeg er blevet taget godt imod. Folk kom og sagde hej. Det har jeg aldrig prøvet

før,” fortæller Sascha (elev).

”Jeg er virkelig blevet taget godt imod. Alle kom og sagde hej til mig. Det har jeg ikke prøvet

før, og Karen hjalp mig godt på vej og fortalte om, hvad jeg skulle, og hvor jeg skulle være.”

(Anders, ernæringsassistent)

Der bliver snakket, joket og grint hver dag og en del i køkkenet. ”Der er sådan en positiv

tankegang. Jeg føler mig altid velkommen,” fortæller Anne (ernæringsassistent). Der er

hyggeligt og sjovt i køkkenet og altid en frisk bemærkning, som flyver hen over bordene.

Det skaber et behageligt og trygt arbejdsmiljø.

Omsorg for råvarer

”Er kødet nu ok, når det ankommer fra leverandøren? Det holder vi øje med, ellers bliver det

sendt retur,” fortæller Lisa, mens Pernille uddyber: ”Man kredser lidt for det [råvarer]. Det

kan lige så godt være omsorg over for råvarer, som det kan være menneskelig omsorg.”

Der bliver kredset for råvarerne og maden. Det er ikke kun pga. Levnedsmiddelregler, at man

kontrollerer for temperaturer. Man vil ikke blot lave god mad, fordi man vil gøre det

ordentligt, men også fordi man kan lide at lave mad og har lyst til at tage vare på råvarerne.

Men essensen ligger i, at det tjener et højere mål: patienten.



Figur. Grundlæggende omsorg udvikler værdisæt, regler, normer og adfærdsformer

Omsorg for patienter

Der er omsorg for patienten. Det forbedrer motivationen for at gøre noget godt og give

maden kvalitet. Man forestiller sig, hvordan de har det og ønsker at beskytte og passe på

dem – måske ekstra meget fordi de er ’svage’. Og det lille ”måske" gør en forskel.

”Vi gør det, vi kan, for at levere det mad, som patienterne ønsker. Hvis nu de ikke har så

meget appetit eller har svært ved at spise, er det jo vigtigt, at de får lige det, de har lyst til,

og som måske kan gøre den forskel, at de får den næring, de har brug for,” fortæller Anne-‐

Dorthe, (ernæringsassistent).

Det fortæller meget om den viden, køkkenmedarbejderne og produktionslederne har om

patienterne. Den er overvejende teoretisk og baseret på generelle skøn ud fra, hvilken

afdeling det er.

Men det fortæller endnu mere om den omsorg, mange af køkkenmedarbejderne har for de

patienter, de end ikke kender og aldrig rigtigt møder. Og det skaber en afgørende forskel i

deres engagement og det ansvar, de lægger i deres arbejde og i at skabe et godt produkt.

”Prøv at tænk, hvis jeg var patient og lå der. Måske det her måltid bare er dagens

højdepunkt og bare lå og glædede dig til det. Så skal det altså også bare være godt. Det

Adfærd/fysiske miljø: (Positiv) Inkluderende og positiv arbejdsatmosfære. (Udfordrende) Fokus på behov. Nogle ting er svære at sige.

Folk tolker og mistolker hinanden – tryghed versus usikkerhed. Normer: -‐ Det er rigtigt at lytte og give plads -‐ Det er godt at lave indbydende og god mad, -‐ Det er rigtigt at vise tolerance og som patienten spiser forståelse -‐ Det er godt at have fokus på og opfylde -‐ Forkert, hvis en stærk person patientens behov tromler en mindre stærk person -‐ Det er vigtigt at lave bakteriefri, | -‐ Det er forkert at bagtale/sladre sund, næringsfuld og velsmagende mad -‐ Vi ønsker at være rummelige og tolerere forskellighed Værdier: Vi laver god og indbydende mad, som patienten Vi er forskellige har lyst til Vi lytter til patientens behov

| Alle kan have en dårlig dag Vi passer på ’de svage’ Vi passer på hinanden

Værdi: Det er vigtigt at drage omsorg for andre

Grundlæggende antagelse: Det er godt at drage omsorg



afhænger jo af os, at de får en god oplevelse. Og så er det jo vigtigt, at de får det, de skal

have at spise. Spiser du, bliver du også hurtigere rask.” (Karin, ernæringsassistent)

Omsorgen for patienten (’den svage’) skaber en merværdi i arbejdet, fordi det får arbejdet til

at give mening for flere medarbejdere – man udretter en potentiel forskel, og derfor skaber

det en forskel, når man yder noget ekstra. Det giver værdi og mening, at det, man arbejder

med, gør noget for andre.

Det er en klar skelnen mellem ’de’ (patienterne) og ’os’ (Centralkøkkenet) på den positive

måde, som udtrykker en omsorg for patienterne, og at vi er en essentiel del af deres fysiske

helbredelse i form af næring og psykiske velvære i form af, at maden er indbydende og

smager godt. Og de to hænger sammen, for spiser patienterne maden, bliver de også

hurtigere raske. Så selvom Centralkøkkenets medarbejdere ikke er i direkte kontakt med

patienterne, er de i deres tanker som mere end blot kunder.

Til tider ringer afdelingerne også ind med ønske om at få opskrifter på retter. Det betragtes i

Centralkøkkenet som en succes og tegn på, at de har leveret noget godt. Målt på den

begejstring, samtlige medarbejdere -‐ i køkken og på kontor -‐ udtrykker i deres smilende

ansigter, så virker det til at have positiv indflydelse på deres arbejdsindsats og lyst til at gøre

det godt.

Når der nu er den drivkraft i forhold til patienten, er det en mangel, at kontakten (eller

konkret information) er fraværende. Derfor vil det være oplagt at skabe et mere direkte

feedbacksystem, hvor patienternes oplevelser bliver en større del af køkkenmedarbejdernes

og hele Centralkøkkenets personale. Patienterne kan på den måde også mere reelt bidrage

til at skabe de ændringer, de ønsker eller har behov for. Det skaber derfor også grundlag for

at udvikle konceptet hen imod det, man ønsker – at skabe god mad til patienterne. Men

vigtigst er det fra Centralkøkkenets side, at en mere omfangsrig kontakt med patienternes

oplevelse (og hospitalsafdelingernes personale) opfylder et ønske hos medarbejderne, som

opfylder medarbejdernes behov for at vide, hvilken effekt deres arbejde reelt har.

Omsorg for hinanden

Det at ’drage omsorg’ er en aktiv handling, som gavner det andet menneske. Netop en sådan

flerhed af tanke-‐, føle-‐ og handleparathed kommer til udtryk i samspillet mellem

medarbejderne i hele køkkenet.



Karin (ernæringsassistent): ”Hvordan går det med hånden. Er den ok?” spørger hun spontant

en af portørerne.

Jiesper: ”Hvorfor spurgte du ham om, hvordan det går med hånden?”

”Jamen, jeg har talt meget med ham og ved, at han har haft frygtelige problemer med den

hånd. Og så er det jo klart, at jeg gerne vil høre, hvordan det går med ham.”

Det er en selvfølgelighed, at man spørger ind og interesserer sig for andre. Det handler om

at se og mærke andres behov. Det gør, at medarbejderne i Centralkøkkenet føler sig trygge

og set af kollegaerne. Det skaber tillid. Men også mistillid, når behovet for at tolke rammer i

forhold til, at man har følt sig trådt på eller vurderer en kollegas adfærd som ukorrekt. Det

kan være, at en ”stærk” person – der siger sin mening direkte og taler meget – overser eller

taler hårdt til en kollega med mindre gennemslagskraft – fx ”en af de stille” – eller en

kollega, som, man ved, har det svært for tiden. Det handler om at læse og se hinandens

behov.

Behov definerer det formålstjenlige i situationen, hos en selv og hos den anden. Det kræver

noget af medarbejderne at skulle tage det hensyn – at bruge mental energi på at holde øje

med de andres signaler.

Rummelighed og tolerance

Rummelighed og tolerance er mere passive kvaliteter ved omsorg.

”Det skal også være sådan, at folk kan komme og sige: Ved du hvad, jeg har haft en træls

dag. Kan jeg ikke få lov til at det eller det. Selvfølgelig kan du det. Så er det, at det der

omsorgsgen kommer i spil.” (Marianne, produktionsleder).

Lisa, ernæringsassistent: ”Hold op, der har været travlt i dag. Det er også, hvis man har haft

en dårlig dag i forvejen, og at man så kommer ind til sådan en dag.”

Jiesper: ”En dårlig dag?”

Lisa: ”Ja, hvis man er presset. Har det lidt hårdt derhjemme.”

Der er stor forståelse for, at man kan være presset psykisk – især problemer i privatlivet med

familie, børn, mand eller med at få hverdagen til at hænge sammen. Og især hvis det

handler om sygdom, skilsmisse eller andet.

Så giver man lidt ekstra plads i forhold til at acceptere personens adfærd – fx at kollegaen er

lidt langsommere, lettere bliver irriteret eller tager mindre initiativ eller ansvar. Ligeledes er

der forståelse for, at man kan blive presset i arbejdet – og at nogle bliver lettere presset.



Case: Hanna har fået stress

Jeg sidder med til et kort produktionsledermøde i kontorets mødelokale med dagens to

produktionsledere.

Iben (ernæringsassistent) banker på. ”Undskyld, jeg forstyrrer, men hvem er

produktionsleder i køkkenet nu?”

”Det er mig,” svarer Marianne. ”I skal bare vide, at Hanna er gået ned i køkkenet med stress.

Hun er vist ok, men I skal lige vide det, så I er opmærksomme på det. Jeg har talt med hende,

og hun er lige nede for at sunde sig. Det blev lige for meget for hende.”

Marianne: ”Jeg går ned til hende om lidt.”

Iben: ”Jeg synes blot lige, I skulle vide det. Ditte har siddet lidt med hende.”

Jeg finder senere ud af eller kommer tættere på årsagen. Og at ordet stress dækker over

noget mere eller andet end stress. Når en kollega omtales som stresset, kan det dække over,

at hun fx er ked af det.

Lidt senere i kantinen:

Thilde: ”Jiesper siger, at Hanna blev ked af det [jeg fortalte, at Hanna gik i kælderen].”

Maren: ”Ja, der er en helt anden stemning i dag. Der er travlt. Det er det løb, som skal have

sandwich. Der kørte vist lidt for mange ting rundt i hovedet. Hun havde vist siden i

formiddags sagt, at hun synes, de skulle køre de sandwich på en anden måde. Først alle med

tun det samme sted. I stedet stod de med tun her, og så også derovre. Og så køre alt med

roastbeef bagefter.”

Thilde: ”Det er da også det bedste at køre det hele samlet det samme sted.”

Christiane: ”Vi kunne mærke det, da vi kom ind i køkkenet [Hun mødte kl 8:00], at der var en

helt anden stemning [end der plejer at være].”

Senere i køkkenet

Jiesper: ”Der har været travlt i dag. Og Hanna havde det vist ikke så godt. Er hun ok nu?”

Shanna: ”Ja, hun er okay igen nu. Jeg talte i hvert fald med hende, og det virkede sådan. Er

hun ikke det?”

Anne: ”Jo, det tror jeg.”



Shanna: ”Der var travlt ovre ved sandwich og ikke helt enighed om, hvordan det skulle gøres.

Hanna er lidt følsom. Jeg tror også, at jeg havde noget at gøre med det. Jeg var ovre og

diskutere lidt med hende, lidt før hun gik.”

Anne: ”Det var vist lidt af det hele. Børnene er syge derhjemme, og det var presset her.”

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ case slut -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐

Den form for omsorg – rummelighed og forståelse -‐ ses i kvindekulturer med overskud og

fokus.19 Det er ok at være sårbar og bukke under. Det vil være sværere at acceptere i en

mandekultur, at ’man ikke kunne klare mosten’, og at en kollega kommer op og viser den

medfølelse.

For det første udtrykker Iben en selvfølgelig og eksplicit rummelighed over for sin kollega.

Hun gør produktionslederen opmærksom på, at Hanna har brug for støtte

(køkkenmedarbejderne har ikke tid). Og heri ligger der en implicit forventning om, at ’den

gode leder’ selvfølgelig tager sig af Hanna.

Yderligere illustrer hun, at det ikke er første gang, det her sker. Hun er ikke rådvild eller

overrasket, men rolig og fattet. Det sker indimellem, at nogle bliver pressede og kede af det

– og det er der plads til. Der er en accept af, at man kan være lidt ekstra følsom som person

eller være sårbar indimellem af private årsager.

Det er ikke alle, som føler sig godt tilpas

Der er en klar opfattelse af, hvad en god medarbejder og en god kollega er. Derfor kan det

være svært at falde udenfor.

Køkkenmedarbejderne er enige om, hvilke egenskaber, der skaber den gode kollega:

1) En, man kan snakke med (diffust, idet det handler om personlig kemi)

2) En, der lytter og viser forståelse for mig og andre -‐ spørge ind

3) En, der støtter mig og støtter andre i køkkenet

4) En, der skaber en god stemning i køkkenet

19 Modsat kan negativt betonede kvindekulturer være domineret af kamp, sladder og bagtalelse.



Det stærke team:

-‐ Et team bestående af folk, som gider gøre noget for hinanden – og gør en ekstra

indsats (at ingen eller få personer i teamet ”blot passer sig selv”)

-‐ Erfarne eller dygtige kollegaer (og gerne hurtige)

-‐ Kollegaer, som bidrager med friskhed, positivitet og god stemning

-‐ Kollegaer, som kan sige tingene direkte til de andre (”gør du ikke lige det”), uden at

der opstår sure miner – ”Dem er der 3 personer af i køkkenet”, fortæller Sascha

(husassistent).

-‐ Hurtige kollegaer, som gør, at tingene bliver færdige til tiden (som ikke skaber

tidspres, fordi de altid er lidt langsommere end standarden.)

Skånejob

Personer i skånejob kan være lidt sårbare, når de skal gå, fordi de har færre timer om dagen

og skal derfor gå tidligere end de andre. ”Det er, når jeg går, og de siger: ’Jeg ville ønske, det

var mig’. Det sårer, hvis folk siger det, men jeg lærer at leve med det. Jeg ville gerne bytte

min sygdom og arbejde fuldtid.”

Skånejobberne er potentielt sårbare i forhold til, hvordan de andre i køkkenet tænker om

dem, fordi de ikke kan arbejde fuldt ud og går, før produktionen er færdig. Det vil være godt

for dem at tale med deres kollegaer om, hvordan de har det og få bekræftet eller afkræftet,

om deres tanker har noget på sig, eller om de kan finde en måde, så de også kan være glade

i arbejdet. Personer, som føler sig udstødte eller ikke værdsatte – uanset om det er tilfældet

eller ej – vil helt naturligt trække sig fra de andre, hvis de tror, at de ikke kan lide dem.

Modsat vil det få kollegaerne til at trække sig, hvis de opfatter, at dem som føler sig

udstødte, virker sure og ikke imødekommende. I virkeligheden er det gensidige

misforståelser. Det, som støder folk i køkkenet, er nemlig, hvis nogle virker negative.

”Det kan godt være hårdt at høre på, hver gang man arbejder med hende. Så siger hun: ’Jeg

går klokken 11:45, og jeg trækker ikke vogne. Jeg synes, det er synd for jer, at I skal trække

vogne. Men jeg gør det ikke.’ Det er lidt tirrende at høre på det, hver gang man arbejder

sammen med hende. Det virker ikke som om, hun kan lide at være her.”

Det er vigtigt, at medarbejderne får gang i de dialoger, hvor de tolker på de andre kollegaer.

Få en snak om det i stedet for at gå i uger, måneder og år. Det hober sig op.

Direkte tale kan skabe usikkerhed



Den direkte tone i køkkenet kan også skabe usikkerhed. Især hvis man ikke får spurgt ind til,

hvad der ligger bag det, som siges, og det er generelt svært for køkkenmedarbejderne.

En fuldtidsmedarbejder udtrykker, at det er svært at vænne sig til den hårde tone i

køkkenet. Hun fortæller det i forbindelse med et interview, og vi tager en lidt coachende

snak om det. To måneder senere siger hun følgende: ”Ja, efter vores snak, så fik jeg sagt det

til en anden fra køkkenet, og jeg har virkeligt fundet ud af, hvad gode kollegaer er. Jeg har

fundet ud af, hvad jeg skal arbejde med.”

Hvis man får det sagt, er der støtte fra kollegaer. Det er en inkluderende kultur, hvor der

bliver passet på hinanden. Udfordringen ligger udelukkende i at få tingene sagt og udtrykt

sine følelser og tolkninger.

Eksemplet viser, at det ikke nødvendigvis behøver at være direkte til dem, som man føler

uvished/usikkerhed i forhold til – dem, man føler sig stødt af – men at man kan gå gennem

nogle personer, som man stoler på – som så kan forklare om, hvordan man begår sig i

køkkenet, og hvad der kan ligge bag de umiddelbart hårde ord. Man skal her blot passe på,

at det ikke opfattes som sladder. At kunne gå til kilden er oftest den sværeste, men mest

effektive vej, hvis man må og kan udtrykke sig og formidle sine følelser konstruktivt og på en

omsorgsfuld måde. Så det bliver legalt både at møde og blive mødt i den slags samtaler.

OMSORG OG ORDENTLIGHED BIDRAGER TIL KVALITET I ARBEJDET

I Centralkøkkenet – og i køkkenet i særdeleshed – giver det social anerkendelse at lytte,

være opmærksom og vise forståelse. Man opsparer dermed en form for social anerkendelse

og goodwill, som bliver returneret, hvis man selv en dag står i samme situation eller har brug

for støtte. Modsat kategoriseres medarbejdere som dårlige kollegaer, hvis de ikke lytter og

ikke viser forståelse for andre. Det ligger i forlængelse af ordentlighed. At man støtter sine

kollegaer arbejdsmæssigt.

På den måde skabes to oppositionerende kategorier: ’dem, man gerne vil yde noget for’ og

’dem, man i mindre grad har lyst til at støtte, hvis de er pressede’. Men man gør det jo

alligevel: ”Hvis produktionslederen beder mig om at hjælpe i en anden funktion, så gør jeg

det jo.” (Christina, ernæringsassistent)

I disse sociale mekanismer er der indbygget et feedbacksystem, hvor de medarbejdere, som

man anser for ’gode kollegaer’, får længere snor, større tolerance og modtager mere støtte

af de andre i køkkenet – menneskeligt og arbejdsrelateret.



Værdierne -‐ som er udviklet af omsorg – skaber en måleenhed at vurdere mennesker på i

forhold til social adfærd. At medarbejderne vurderer og anerkender hinanden i forhold til

deres medmenneskelighed over for andre – at man interesserer sig for andre, støtter dem

personligt og arbejdsmæssigt. Der arbejdes efter en værdi om, at man hjælper hinanden.

Det betyder bl.a., at de medarbejdere, som laver sit eget og ikke bidrager til at hjælpe andre,

når de har travlt, let bliver upopulære i køkkenet.

De normer, som udspringer af værdisæt baseret på omsorg, fortæller, at det fx ’er godt at

lytte, ’at spørge ind’, ’have forståelse for, at den anden kan have en dårlig dag eller periode’,

’at man tolererer forskellighed’, ’ikke taler dårligt om andre (fordi de kan blive kede af det).

Flere af dem er også beslægtet med ordentlighed – fx ’at man taler ordentligt om andre’

(omsorg og ordentlighed), ’er høflig og imødekommende i sin taleform og sprogbrug’

(ordentlighed).

Derfor anses det som forkert eller mindre godt, hvis en person ’fylder for meget’, ’kun taler

om sig selv’ og ’ikke lytter eller spørger ind’, ’er meget dominerende’, ’ikke tager hensyn til

de stille’ osv. Det kan også skabe upopularitet. Blot har medarbejderne svært ved at

italesætte dette over for hinanden, hvilket betyder, at tingene får lov til at fylde, og i flere

tilfælde ender som sladder og ”snak i krogene”.



Figur: Omsorg og ordentlighed bidrager begge til at forme de samme typer normer.

Omsorg for patienten og ordentlighed i forhold til de faglige standarder i køkkenet bidrager

begge til normer omkring madlavningen – og skaber kvalitet i arbejdet. Grundlæggende

antagelser om ordentlighed og omsorgsfuldhed støtter en proces, hvor medarbejderne

ønsker og går op i at opretholde en høj standard i madlavningsprocessen. Det skaber

engagerede medarbejdere, som bl.a. holder øjne åbne for at forbedre mad/retter samt

optimere arbejdsprocesserne i køkkenet.

2.1 OMSORG KAN BREMSE UDVIKLINGEN

Det er dybt indlejret i Centralkøkkenets kultur, at man skal drage omsorg. Man passer på

hinanden. Dvs. at der hurtigt kommer fokus på de potentielt ’svage’ medlemmer af kulturen

(fx ’de stille’) – og svage i al almindelighed (fx patienten). I centralkøkkenet tager man

ledelsesmæssigt hånd om de medarbejdere, som bliver syge eller får skader – at de kommer

i skåneprogram eller får tildelt et fast skånejob med færre daglige timer og mindre tungt

arbejde. Det skaber tryghed i ansættelsen og tillid til ledelsen.

Folk følger hygiejneregler -‐ og påpeger over for hinanden, hvis nogen fx glemmer hue, aftage ur mv.

Normer: Det er rigtigt at ’vaske og spritte hænder’,

’ikke at samle mad op fra gulvet’, ’følge opskriften’, ’lave maden ordentligt’, ’flere smager maden til, så vi sikrer, at den smager godt’, ’råvarerne er i orden og gode’ mv.

Værdi: Det er vigtigt, at vi laver bakteriefri, Værdi: Vi udfører vores funktion godt sund, næringsfuld og velsmagende mad og korrekt

Værdi: Vi er her for patienten | Værdi: Vi laver god mad

Omsorg -‐ Ordentlighed



For køkkenmedarbejderne handler det om at passe på hinanden. 11.11.11-‐

produktionsændringen er et eksempel på, hvordan omsorg kan virke bremsende for

virksomhedsudviklingen og kommende forandringsprocesser.

Ikke alle er overbevidste om, at det er en god udvikling, man har skabt. I begyndelse var der,

ifølge køkkenmedarbejderne, fokus på tidspresset, og om man kunne nå

eftermiddagsproduktionen til tiden og på en ordentlig måde.

Lisa, ernæringsassistent: ”Folk var skeptiske i starten. Der gik nok 2-‐3 måneder, før folk fandt

ud af, at det var en god ide.”

Anne: ”Alle skulle lige i gennem det nogle gange, og det tager jo noget tid her [pga.

Rotationsprincippet].”

Lisa: ”Men man fandt jo ud af, at frygten var værre, end det viste sig at være i virkeligheden…

Men der var jo mange fordele ved det.”

Jiesper: ”Værre end hvad?”

Lisa: ”Ja, det ved jeg ikke. Nye ting, nye ændringer. Måske, at nu skulle de der to veninder

arbejde sammen hele tiden og styre det hele. Men sådan blev det slet ikke. Folk var jo lidt

bange for, at de stille skulle blive klemt, fordi vi nu selv skulle fordele arbejdet, finde ud af,

hvem der skulle lave hvad.”

Tidligere har medarbejderne været vant til, at funktionerne var fordelt i forvejen af

produktionslederen eller kontorfunktionen. Sådan er det fortsat i koldproduktionen

(formiddag). Men nu fordeler køkkenmedarbejderne det sammen ved at snakke og

diskutere, hvad man gerne vil -‐ i den varme produktion (eftermiddag). Men det handlede

også om – og det gør det stadigvæk for nogle køkkenmedarbejdere – at man er bange for, at

nogle af de kollegaer, som ikke siger så meget, ikke får kommunikeret, hvad de gerne vil lave

nu, hvor køkkenmedarbejderne selv og sammen fordeler sig i eftermiddagens funktioner.

”Ja, du kan jo se, at der er delte meninger om det her [11.11.11]. Det er jo på en måde lettere

at sørge for, at dem, som ikke siger så meget, bliver sat på noget, som de har lyst til og ikke

blot står med det, der er tilbage.” (Karin, ernæringsassistent)



”Det var jo også noget af det, vi var i tvivl om inden. Men fx Melissa, hun sagde jo aldrig

noget, men hold da op. Vi troede slet ikke, du kunne sige noget,” griner Hanne

(produktionsleder). ”Det skal også være sådan, at folk kan komme og sige:

’Ved du hvad, jeg har haft en træls dag. Kan jeg ikke få lov til at det eller det.’

Selvfølge lig kan du det. Så er det, at det der omsorgsgen kommer i spil.”

At passe på hinanden inkluderer også, at man skal passe på, at ’de dominerende’ ikke får for

meget spillerum i forhold til ’de stille’. Her drager man omsorg for hinanden – med fokus på

de potentielt ’svage’.

’De svage’ er ikke nødvendigvis svage i ordets forstand, men et udtryk for folk, der potentielt

kan blive ’ofre’ – at deres velvære på arbejdspladsen kan være i risiko. Det er især ”de stille”

– ”dem, som ikke siger så meget” og derfor ikke har de samme våben til at forsvare sig med.

Man var – og er nogle gange stadig -‐ nervøs for, at ’de dominerende’ ville styre processen for

meget og bare byde på det, de gerne ville arbejde med, og at de stille dermed ville blive

overset.

I den optik bliver de dominerende potentielle bødler, hvis de ikke kan styre sig og glemmer

at drage omsorg og høre de stille, som bliver potentielle ofre. Det er groft sagt, men det

virker til at være tankegangen. Det handler om, at det er vigtigt at støtte og være

omsorgsfulde – især når folk er sårbare (og det kan alle potentielt være – skilsmisse,

problemer privat mv.).

Derfor skabte det mentale hos køkkenmedarbejdere hindringer i forhold til at omlægge

produktionen. Det kræver en anden selvstændighed hos medarbejderne -‐ og især de stille

medarbejdere, mener nogle køkkenmedarbejdere. Det er et tydeligt eksempel på, hvor let

det er at gå over i andre mennesker og tolke deres behov, når man som menneske arbejder

med omsorg som værdigrundlag.

”Det har været godt for mig,” siger Lene. ”Jeg har altid forholdt mig stille, men jeg blev sgu

nødt til at byde ind og sige, hvad jeg gerne ville lave. Ellers fik jeg jo bare det, som var

tilbage, og så ville jeg jo altid få alt det, som ingen gad ha’. Det er, som om vi arbejder bedre

sammen på den her måde. At folk er bedre til at hjælpe hinanden, hvis nogen er pressede,

fordi vi mere ser, hvad de andre laver frem for kun at fokusere på vores eget.”



I forhold til produktionsændringer og forandringsprocesser er omsorg også en katalysator.

Medarbejderne anvender også omsorg som argument for, at 11.11.11-‐udviklingen er god.

Det er godt for patienten. De kan selv vælge, og dermed højnes chancen for, at de spiser

mere og bliver hurtigere raske, fordi de spiser noget, de har lyst til, mener man.

Ændringen har tilmed skabt positive ændringer i forhold til overblik og samarbejde, fordi

medarbejderne kan vælge selv. Det vender jeg nu blikket imod i forhold til ledelse.



3. L EDE L S E , ANSVAR OG VÆRD IGRUNDLAG

Køkkenmedarbejderne vil ledes. De forventer at blive hørt, men også at ledelsen har det

sidste ord i en hver sag. Der eksisterer en grundantagelse blandt medarbejderne om, at

ledelsen bestemmer og har ansvar, mens køkkenmedarbejderne er dem, som udfører og

sørger for det grundlæggende arbejde.

Køkkenmedarbejderne tager enormt stort ansvar for at lave maden korrekt, ordentligt, flot

og smagfuld. De tager generelt ansvar i forhold til, at reglerne følges og at få udbedret ting

og systemer, som ikke virker eller kan blive bedre. Og de tager ansvar i forhold til at skabe og

bibeholde en social god arbejdsplads ved at værne om værdier om at drage omsorg, lytte,

forstå samt udvise tolerance og rummelighed over for hinanden.

Køkkenmedarbejderne vil generelt gerne ledes. De søger råd hos produktionslederne, hvis

der opstår problemer med maden, eller de er under tidspres. Nogle gange løser de selv

udfordringerne, men informerer produktionslederen. Der er et behov for, at

produktionslederen er tæt på. Det ses fx ved, at køkkenmedarbejderne ofte eller indimellem

synes, at teamets produktionsleder er væk.

”Nå, der er du,” griner Anita (ernæringsassistent) til Hanne (produktionsleder), idet hun

kommer op på kontoret. ”Er de ofte væk?” spørger jeg. ”Ja, er de ikke det hele tiden,” griner

Anita. Det er ment i sjov, men der gemmer sig også en sandhed i det – et behov og en

tryghed i, at den nærmeste leder er der.

”Det er jo et problem, når produktionslederne ikke overholder mødetiderne og ikke er i

produktionen. Især når vi er pressede i weekenderne. I weekenderne har hun fx mødt kl. 6:30

og gået klokken 14. De skal jo møde ind klokken 7:00 og gå 14:30, så de kan sætte

eftermiddagsholdet i gang. Det er ikke i orden.” (Melissa, ernæringsassistent)

Arbejdet kører efter en klar struktur, som medarbejderne er trygge ved og på fornem måde

udfører deres arbejdspraksis ud fra. Heri er produktionslederen en vigtig brik som den, der

skubber i gang, leder og fordeler og koordinerer arbejdet samt ses som en vigtig

konfliktknuser og støtte i pressede situationer. Det er de kvaliteter, køkkenmedarbejderne

vurderer produktionslederne ud fra: At de leder, handler, tager ansvar, finder løsninger og

guider køkkenmedarbejderne i madlavningen. Og er til stede i produktionen.



Medarbejderne ønsker at blive hørt

Selvom de gerne vil ledes, ligger der modsat også en forventning hos køkkenmedarbejderne

om at blive inddraget i beslutninger. Arbejdsgrupperne er et redskab, som er udviklet af

lederen, produktionslederne og vidensmedarbejderne.

”Det er typisk, når der er omlægninger eller brug for kvalitetsforbedringer. Så vurderer vi, om

vi skal oprette en gruppe eller bare tage en snak. Hvis det er en gulerod, som skal skrælles

anderledes, så er det jo ikke nødvendigt, men hvis det er mere omfattende som ved

menuvalg, hvor der var flere omlægninger i køkkenet, så opretter vi en gruppe. Det er mest

noget, der kommer ovenfra.” (Thilde, vidensmedarbejder)

Arbejdsgrupperne er et tiltag, som engagerer medarbejderne i diskussions-‐ og

udviklingsgrupper, der har til formål at styrke og forbedre kvaliteten, hygiejnen, udvikle

produktionen, funktioner og finde løsninger på funktioner, der ikke virker optimalt. På den

måde har køkkenmedarbejderne mulighed for at blive involveret og involvere sig i

udviklingen af Køkkenet og til dels virksomheden.

Jiesper: ”Hvis I gerne vil have noget ændret her, hvad gør I så?”

Lisa, ernæringsassistent: ”Jeg taler med produktionslederne om det, og så taler de om det.

Eller det kan være, at jeg siger det til Ole. Jeg sagde for noget tid siden, at jeg godt kunne

tænke mig, at vi havde en budcykel. Og så købte han sådan en.

Det er jo ikke, fordi at det altid bliver sådan. Det er jo ikke sikkert, at fordi jeg synes, det er en

god idé, at det er det for andre, eller at det måske ikke passer ind i noget andet.”

Lisa: ”Nu da vi skulle have ny opvask, så spurgte de, hvem der ville være med i det. Og så var

vi nogle stykker, som meldte os til det. Det er ikke sådan, at de går rundt og prikker folk på

skuldrene og siger, du skal være med her.”

Jiesper: ”Hvad ville der ske, hvis ledelsen kom og sagde, at ’nu har vi besluttet det her, og det

gør vi, uden at I havde været med på råd’.”

Lisa: ”Det vil da være mærkeligt, hvis vi ikke var med, når vi nu får lov at være med i så

meget.”

Lisa udtrykker en selvfølgelig forventning om at blive hørt og potentiel medindflydelse. En

opblødning af Grundantagelsen om at ville ledes. Flere af medarbejderne tager mere ansvar

i forhold til at blive medlem af arbejdsgrupper. Det er ofte de mest engagerede

medarbejdere, som går mest op i produktionens funktionering som helhed. Deltagelse i



arbejdsgrupper giver medarbejderne større ejerskab over ideerne til det, som udvikles. Det

betyder, at de efterfølgende i højere grad medvirker til at få det nye tiltag til at fungere og

videreudvikle det.

Når medarbejdere deltager i idéudviklingen, er det også nærliggende, at de andre

køkkenmedarbejdere er mere fortrolige og trygge ved tiltaget. Den fortrolighed udvikles, når

de fortæller om processen til kollegaer, som derved tidligt i processen har indsigt i de nye

tiltag. Dermed implementeres ideerne i de andre medarbejdere, så de også ser svagheder og

fordele i den nye løsning eller initiativ. Det sætter gang i diskussionerne i køkkenet, som

giver nye perspektiver til arbejdsgruppen.

Ser kollegaerne kun svagheder ved ’det nye’, som er under udarbejdning, vil tiltaget givetvis

møde modstand i implementeringsfasen. Modsat vil der være større chance for, at tiltaget

får medarbejderopbakning. Det er lettere at have tillid til ’sine egne’

(køkkenmedarbejdergruppen), fordi man har en fælles forståelse af problematikker i

arbejdet, og af hvad eventuelle strukturændringer kan betyde for fx tidspres. Det styrker

implementeringskraften.

Den fælles forståelse og sammenhold omkring køkkenarbejdet giver tryghed, fordi man så

ved, at der er større chance for, at ens egne ønsker og frygt er diskuteret i

udviklingsprocessen og har formet den endelige løsning.

Tillid

Medarbejderinddragelsen skaber et system med gensidig tillid mellem ledelse og

køkkenmedarbejdere. Der kan være frustrationer i forhold til ledelsen, og det er altid let at

give dem skylden, hvis noget ikke fungerer, eller der ikke er folk nok i køkkenet. Men der er

ikke mange frustrationer og det der er ofte mindre ting. Det, at medarbejderne bliver

inddraget, gør, at de føler mere ejerskab over virksomheden samt en gennemsigtighed i

ledelsesmåden og beslutninger, som skaber forståelse og tillid.

Køkkenmedarbejderne italesætter ofte en gensidig respekt i relation til både lederen og

lederne. ”Karen [personaleansvarlig og ansvar for køkkenvagtplanen], hun gør bare et godt

stykke arbejde. Man kan altid komme op, hvis man skal have fri og sådan noget. Der kan jo

ske smuttere med vagtplanen, fordi der ikke altid har taget højde for alt, eller der sker noget

pludseligt, som fx Gæstemad, der skaber ekstra pres i køkkenet. Men der er næsten altid styr

på det.” (Søren, ernæringsassistent)



Der er generelt stor tillid til ledelsen. ”De vil os det godt”, ”De tager jo hensyn til os”, ”De

lytter til os”, ”Vi har gode forhold her i køkkenet”. En tillid som skabes, fordi produktionen

fungerer, og fordi der er god dialog mellem medarbejdere og ledelsen (kontoret). Men også

fordi ledelsen viser, at de føler omsorg for medarbejderne. Det styrker tilliden, fordi omsorg

er et centralt værdigrundlag i kulturen.

”Det er nok sådan en tryghedsfornemmelse… fordi vi kender hinanden godt. Det er jo

familiært. Men også fordi. Da jeg var syg, der var jeg da ikke spor i tvivl om, at jeg ville kunne

blive.” (Maren, ernæringsassistent)

”Der bliver taget hensyn. Der er en god fleksibilitet. Hvis man skal have fri en dag, så kan

man let det. Eller man skal gå tidligt en dag. Det er ikke noget problem. Og så giver man

også selv i den anden ende.” (Jacob, ernæringsassistent)

Ledelsen viser omsorg via konstant fokus på og åbenhed i dialogen om at udvikle bedre

køkkenforhold og tage sig af medarbejdere, der er syge, får skader eller oplever dødsfald.

Personalechefen er meget omsorgsfuld, god til at spørge ind og få medarbejderne i gang

igen.

Case: Telefonsamtale med en syg medarbejder (omsorg)

(Jeg hører kun den ene halvdel af dialogen):

Personaleansvarlig: ”Det ved jeg ikke. Vi er ikke mere søde, end det er menneskeligt muligt.

Vi skal jo have dig i gang igen, hvis du har lyst til det.”

Personaleansvarlig: ”Så finder vi nogle funktioner, hvor du ikke skal bukke dig så meget. Hvis

det er muskler, du skal have trænet op, så træner du jo også ved at være her.”

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ case slut -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐

Der skabes tillid mellem ledelsen og køkkenmedarbejderne via den åbenhed, der er for

dialog omkring både private problemer og omkring udvikling i køkkenet. Det ligger ledelsen

op til, og flere køkkenmedarbejdere tager imod – selvom ikke alle er interesseret, forventer

de at blive hørt og brokker sig, hvis de ikke gør.



Medarbejderinddragelse stiller nye krav til ledelsen

Der er en klar forventning om, at man bliver hørt og delvist har medindflydelse. Men også en

vished og en accept af, at det er lederne 20 og i sidste ende Lederen, som træffer de endelige

beslutninger. Det er ikke alle, der føler, at der er åbenhed.

”Ordet er jo ikke frit på de møder [møde: ”Ordet er frit”]. Der var en gang, hvor der var en,

som sagde noget, og så rejste Ole [cheføkonoma] sig op og sagde, at sådan gør vi ikke her.

Og så lukkede han hele debatten. Der er ikke nogen, der reelt siger noget på de møder

længere.” (Marianne, ernæringsassistent)

Føler medarbejderne sig ikke hørt, eller føler de, at lederne fejer dem af og træffer en

markant beslutning hen over hovedet på dem, skaber det en mistillid. Noget, der sker og vil

ske. Tilliden kan dog relativt let genskabes, fordi der er en generel stor tillid til lederne.

Heri ligger der et ansvar for ledelsen i at være nænsom i netop sager omkring medarbejdere

der søger indflydelse – netop fordi medarbejderne er opdraget til og derfor har en

forventning om at blive hørt og taget med på råd. En hård beslutning kan skabe mistillid og

dårlig stemning – og snak i krogene.

Det stiller nye krav til lederne, når de inddrager medarbejderne. Her er information en vigtig

nøgle – at ledelsen lever op til sit ansvar omkring medinddragelse og derved informerer om,

hvorfor og med hvilke mål for øje de træffer den beslutning eller afslår et forslag. Rammerne

skal være præcise – fx i form af konkret information om, hvad medarbejderne reelt har

medindflydelse på i forhold til en kommende udvikling.

Det er et potentielt konfliktdilemma, hvis rammerne ikke er klare. Det lyder ikke til, at

medarbejderne oplever det ofte, men et eksempel ses af følgende case.

Case: Samtale mellem to ansatte omkring medarbejderinddragelse forud for 11.11.11:

Kontormedarbejder: ”Nu var jeg jo med i det der 11.11.11., der havde jeg jo nærmest

hovedbrud. Men så havde Ole taget sin beslutning alligevel. Så hvad angår at være med i et

udviklingsprojekt, så er det jo ikke altid, at man tænker at … eller i hvert fald den gang var

beslutningen taget [i forvejen].”

20 Køkkenmedarbejderne ser både afdelingsøkonomaer og produktionsledere som ledere. Ledelsen inkluderer de to grupper samt cheføkonomaen (lederen).



”Så havde vi ikke behøvet at sidde og bruge 12 timer på at få ham overbevist om, at det her,

det kan ikke lade sig gøre. Sådan er det nogle gange.”

Kontormedarbejder: ”Vi lavede jo om her 11.11.11. Det var jo en magisk dato. Vi var jo vant

til at have dem [bestillingerne] dagen før. Og så havde vi alle tal. Og så kørte det på skinner.

Det var jo dejligt, at vi vidste, hvad vi skulle. Så det var jo et kæmpe projekt, vi satte i værk

der med alle mulige medarbejdere og grupper. Alt mulig inddragelse. Der var tidspunktet jo

et stort kardinalpunkt, fordi det var jo det, der betød noget, fordi vi jo stadig havde nogle

medarbejdere, der skulle møde fra halv syv til to. Kunne de stadig blive ved med det?”

Køkkenmedarbejder: ”Tidspunktet var altafgørende for, at vi overhovedet kunne komme i

gang med hele projektet.”

Kontormedarbejder: ”Der var der måske en forventning om, at den gruppe skulle arbejde

med, hvordan det ku’ se ud. Og det gjorde de også, men så tog Ole altså den beslutning, at

det skulle være klokken 11, at de [hospitalsafdelingerne] senest skulle bestille. Og det kom

nok lidt sådan som katten om natten. Der var nok en forventning om, at man havde

indflydelse på, hvornår det skulle være.”

Køkkenmedarbejder: ”Så hed det den 11. i 11. klokken 11. Det hed ikke klokken 11 fra start

af. Og det betyder alverden, om det er en halv time fra eller til.

Det var vigtigt, men nok mere det der med, at man havde troen på, at man havde

indflydelse.

Og vi følte, at vi skulle til at gå på kompromis med vores faglige stolthed.

Vi skulle tage frosne bøffer op. Vi står her og laver frisk og velberedt mad altså, og så skulle

vi til at tage en frossen bøf op.”

Køkkenmedarbejder: ”Så kom den der faglige stolthed rigtigt meget til syne, ik’. At vi skulle

til at gå på kompromis med at lave frisklavet mad, fordi vi skulle til at have maden hjem på

gæt [indkøbe råvarer til produktionen]. Og det ville vi bare ikke.”

Køkkenmedarbejder: ”Men det er det eneste, jeg kan sige noget om.”

-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ case slut -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐



Forud for 11.11.11-‐ændringen med menuvalg dannede man 2 arbejdsgrupper. De skulle tage

stilling til og diskutere en række punkter i forhold til den nye forandringsproces i

køkkenproduktionen og bestillingstider for afdelingerne. Lederen havde vedtaget, at der

skulle indføres menuvalg for patienterne og inddrog køkkenmedarbejderne i udviklingen af

de konkrete tiltag, det krævede.

Inddragelsen skabte efterfølgende mistillid i forhold til et af punkterne, som var lagt op til

diskussion. Det skabte en forventning om, at medarbejderne ville blive hørt. Selvom det kun

var et punkt, skabte de uklare rammer for, hvad man havde indflydelse på og ikke

indflydelse på, misforståelser og dermed tvivl i forhold til lederens intentioner.

Ledernes ansvar i forbindelse med medarbejderinddragelse

Centralkøkkenets ledelse ser og behandler medarbejderne som en ressource. Når man

anvender medarbejdere i udviklings-‐ og forandringsprocesser, ligger der et ansvar hos

ledelsen om også at stille klare rammer op for medarbejderinddragelse: Hvornår er det

muligt, hvordan, hvad er der indflydelse på osv. Ellers risikerer man mistillid i

samarbejdsrelationen mellem de to grupper. Yderligere er det også særligt vigtigt i

Centralkøkkenet at vise omsorg i forhold til en beslutning, som medarbejderne har

involveret sig i. Det kan gøres via klar information om bevæggrundene for beslutningen.

Skaber det fx tidspres i produktionen, vil det møde modstand – i forhold til at nå målet og

lave kvalitetsmad (ordentlighed) – men er det en bedring for patienten, vil medarbejderne

være mere tilbøjelige til at samarbejde og imødegå forandringerne.

Ansvar, forventninger og roller

Rollefordeling

Ledelsen inddrager medarbejderne og har et ønske om, at medarbejderne tager ansvar. ”Jeg

kan blot ikke forstå, at medarbejderne ikke tager mere ansvar. De kan få det, som de vil, men

de tager den ikke. Hvis jeg skulle bestemme, skulle medarbejderne styre køkkenet, men de

gør det ikke.” (Ole, cheføkonoma)



Der udtrykkes her en uklarhed i opfattelsen af rollefordelingen. Lederen vil gerne have, at

medarbejderne tager meransvar – at de går foran og mere selvstændigt udvikler arbejdet og

produktionen.

Det står i klar kontrast til, at der i køkkenmedarbejderkulturen hersker en selvfølgelig

antagelse om, at lederne har ansvaret (og dermed at køkkenmedarbejderne må indordne sig

ledelsen). Det fremgår af Lisas udtalelse (i forrige afsnit) om, at man håber på, men ikke kan

forvente at få sine ønsker opfyldt. At der er nogen (lederne), som har overblikket og kan

træffe beslutninger ud fra et helhedsperspektiv. For køkkenmedarbejderne handler det også

om et behov for at kende sin plads i systemet og sine ansvarsområder.

Strukturen og hermed også rollefordelingen er væsentlig for køkkenmedarbejderne.

”Det er vigtigt for mig, at der er nogle rammer. At der er ting, de [lederne] ikke forventer, at

jeg skal løse. At man ved, hvor grænserne er, og at jeg kan spørge produktionslederne, for de

er jo problemløserne.” (Karin, ernæringsassistent)

Produktionsledere og vidensmedarbejdere

Det er generelt vigtigt med klarhed omkring rollefordelingen. Hvem der har ansvaret for

hvad og udfører hvilke opgaver. På kontoret er der en lille uklarhed omkring, hvordan

informationer flyder fra kontor til køkken, og i hvilket omfang produktionslederne skal

involveres og have informationer, som vidensmedarbejderne giver til køkkenmedarbejderne.

Det er væsentligt, at produktionslederne får visse informationer, fordi de administrerer

ressourcerne i køkkenet – bl.a. køkkenmedarbejderne.

Der er med andre ord en uklarhed i rollefordelingen mellem vidensmedarbejdere og

produktionsledere i forhold til køkkenmedarbejderne og køkkenproduktionen.

Vidensmedarbejderne anses af køkkenmedarbejderne som deres ledere på lige fod med

produktionslederne.

Den gode løsning synes at være at bevare vidensmedarbejderne som medledere i køkkenet

– og indføre et nyt system eller procedure i samarbejdet mellem produktionsledere og

vidensmedarbejdere. Man kan vedtage, at vidensmedarbejderne en fast dag om ugen

inviteres med til produktionsledermødet. Det tager 10 minutter, plus at de skriver små noter

om, fx hvor meget Gæstemad, der forventes at være denne og eventuelt i næste uge, samt

oplyser om, hvad der ellers er givet videre af informationer. På den måde kan Charlotte

være den ressource, hun har kapacitet og mest viden indenfor, og lette produktionsledernes



arbejde og give dem bedre forudsætninger for at forberede og lede produktionen fra dag til

dag.

Forventningsafstemning – Leder og køkkenmedarbejdere

Forventningsafstemningen i forhold til det at tage ansvar synes uklar mellem lederen og

køkkenmedarbejderne. Det virker, som om der er en forhåbning fra lederen om, at

køkkenmedarbejderne gerne vil have noget af hans ansvar. De ønsker udtrykkes ikke hos

køkkenmedarbejderne. De har heller ikke de samme forudsætninger for at have overblik

over helheden. De er ikke akademikere eller ledere. De er dygtige håndværkere og gør det,

de er bedst til. På den måde er ressourcerne allerede fordelt optimalt.

Hvis man fx gerne vil have medarbejderne til at tage mere ansvar i Centralkøkkenet, er det

oplagt at kigge i og arbejde med strukturen. Man kan fx tildele ansvaret for hvert kølerum til

hver af funktionerne. Det udtrykkes generelt, at folk ikke er gode til at rydde op og fjerne

tiloversblivende emballage fra rummene. Ansvaret for at fjerne emballagen ligger stadig hos

den enkelte medarbejder. Mens det overordnede ansvar for, at der er ryddet op, er blandt

de pågældende medarbejdere i bestemte funktioner. På den måde er det i sidste ende op til

funktionen, at kølerummet er ryddet for tom emballage -‐ at sørge for, at kollegaerne gør

det. Hvis de andre kollegaer ikke gør det, er det jo kollegaerne i funktionen, som de lader i

stikken med den opgave. Jeg vil tro, at den enkelte medarbejder føler større forpligtelse til at

fjerne emballagen, hvis det er konkrete kollegaer, som de giver ekstra arbejde, frem for hvis

det er en fællesopgave for hele køkkenet.

Ved 11.11.11 udvidede man netop køkkenmedarbejdernes ansvarsområde.

Produktionslederens opgave blev medarbejdernes. Flere medarbejdere er glade for, at de

selv skal fordele arbejdet. De synes, det er godt at tale mere om maden, at de har mere

indsigt i de andres proces og samarbejder mere på tværs af funktioner/opgaver.

At give medarbejderne mere ledelsesansvar skaber et spændingsfelt mellem at gøre

produktionen mere fleksibel eller holde fast i den struktur, som medarbejderne er trygge

ved.



Ansvar

”Altså dem, der ikke ønsker at have ansvar, de får det heller ik’. Men hvis man ønsker og

søger det, så bliver man jo motiveret både helt oppe fra ledelsen og fra vores

produktionsledere, fordi man er jo velkommen til at komme med ideerne og ønsker og … det

er ikke altid, det lige er en realitet, men man er velkommen til at komme.”


Strukturen skaber bestemte rammer for, hvilket ansvar køkkenmedarbejderne kan tage.

Køkkenmedarbejderne har ansvar i deres funktioner – som minimum at tingene bliver gjort

korrekt, ordentligt og til tiden. Den frie kreative udfoldelse er der mindre plads til.

De muligheder for at vise meransvar handler om udvikling, vedligeholdelse af regler og

redskaber. At man udfylder sin plads, og at tingene fungerer, som de skal. Hvis der er en fejl i

opskrifterne eller problemer med en maskine, ”fører man det videre op på kontoret”.

Der er nogle medarbejdere, som i overvejende grad selv finder løsninger, hvis der fx er for

lidt af en ret – ”Hvis der er for lidt sandwich, må jeg jo bare smøre nogle flere.” Mens andre

skyder skylden på systemet. ”Det er jo ikke din fejl, hvis de har lavet en fejl i opskriften.”

Yderligere kan man opsøge ansvar ved at påtage sig dagens opgave som ”vognansvarlig” –

den køkkenmedarbejder, der sørger for at vogne pakkes, at de rigtige varer hentes på rette

tidspunkt, holder øje med tiden og sørger for, at alt bliver hentet ud og kommer med.

Yderligere er der medarbejdere, som opsøger mulighed for at være med i arbejdsgrupper,

kommer med ideer til udvikling og involverer sig i produktionen – som tager ejerskab over

mere end deres egen oplevelse.

Engagement -‐ typer af medarbejdere

Der er en forbløffende høj arbejdsmoral og højt engagement i Centralkøkkenet.

Motivationen ligger ikke i noget karrierefremmende incitament eller ønske, som udtrykkes

gennem arbejdet. Men nærmere i underliggende værdier om ordentlighed og omsorg

omkring mad og patient. Det giver maden en merværdi – den er lavet med omsorg og ønske

om kvalitet. Men det skaber også merværdi for arbejdspladsen, som har overvejende

tilfredse medarbejdere, der er stolte af det, de laver og for at arbejde her.

Nogle køkkenmedarbejdere er mere engagerede end andre. På den måde kan

medarbejderne opdeles i tre grupper i forhold til engagement – de neutrale/mindre



engagerede, engagerede og særligt engagerede medarbejdere.21 Måden, hvorpå

medarbejdernes engagement adskiller sig i forhold til hinanden ses inden for tre områder:

fokus, motivation og ansvar.

De neutrale eller mindre engagerede medarbejdere viser arbejdsmoral i forhold til at lave

ordentlig og god mad. Kulturen – værdisæt og støtte – betyder, at de er ret engagerede i det

konkrete arbejde, men i høj grad ser det som et arbejde, der skal udføres. For dem handler

det om at skabe sin egen dag. Det handler om at gå på arbejde for at tjene penge

(lønmodtagerlivsstilen).

”Hvad jeg tænker, når jeg tænker på Centralkøkkenet? Det er et arbejde”, fortæller Anna

(ernæringsassistent). Men det handler også om, at gøre et godt stykke arbejde. ”Det er også

et sted, hvor vi producerer god mad. Det er jo vigtigt… Da jeg selv lå på et hospital, fik jeg

noget kønsløst mad, og så spiser man slik og chokolade i stedet.” (Nora, ernæringsassistent)

Den neutrale/mindre engagerede medarbejder har fokus på, hvordan ’min’ dag bliver, og

hvordan jeg bedst kan skabe en god oplevelse for mig selv.

”Det, jeg tænker, når jeg kommer på arbejde, er: Det er godt nok, Det gider jeg ikke eller

Jeeeehh [smiler]. Det afhænger af opgaven. For eksempel er opvask ikke så sjovt. Det er

også vigtigt, hvem man arbejder sammen med. Om det er en, man kan gi’ noget røg.”

Det vigtigste er, at man selv har en god dag. Der er fokus på, hvordan jeg skaber en god dag

for mig selv. Det fokus skaber i bedste fald godt humør i køkkenet, hvis de er glade for

funktionen og de kollegaer, de samarbejder med på dagen. I værste fald er de umotiverede

og mindre glade. De mindre engagerede påvirkes let af omgivelserne. Man møder op og ser

lige tingene an og tager stilling.

”Alle har deres ansvar. Det er fordelt på funktionerne. Man sørger for at få gjort det, der står

på sedlerne, der kommer fra kontoret.” (Maren, ernæringsassistent). Her er en udpræget

godkendelse af, at det er ledelsen, som bestemmer, og medarbejderne, som udfører. Man

vil gerne ledes. ”Men hvorfor er det mig, der skal tænke på det. Det er jo hende

[produktionslederen], der skal gøre det, så jeg bare kan stå her og udfylde min funktion.”

(Melissa, ernæringsassistent)

21 Der er ganske få historier om uengagerede medarbejdere, og jeg har ingen observationer/eksempler på det.



De neutrale/mindre engagerede gør det, de skal, og det, der forventes af dem -‐ ikke så

meget mere end det. Den kulturelt fastsatte standard i Centralkøkkenet er høj, hvilket

betyder, at de givetvis udfører et stykke arbejde af højere kvalitet, end de ville have gjort i

en medarbejderkultur med en lavere standard. ”Vi arbejder vel alle efter det fælles mål, at vi

laver god mad til tiden. Så jeg har klart tillid til, at alle gør det godt.” (Sandra,


Det er på det kulturelle parameter, at Centralkøkkenet adskiller sig fra mange andre danske

virksomheder og gør det til en unik arbejdsplads. Som tidligere nævnt, hviler det på

grundlæggende kulturelle antagelser i kulturen – ordentlighed og omsorg – som delvist

udspringer fra ledelsen. Men som også ligger dybt i den faglige kultur i Risskov-‐køkkenet.

”Det ligger ligesom i vores kultur eller opdragelse. Jeg kan huske, da jeg startede for fyrre år

siden. Da sagde min chef til mig, at ’du skal aldrig lave noget, du ikke vil servere for dine egne

gæster.’ Det sidder jo oppe i hovedet stadigvæk, at man skal lave tingene ordentligt.

Det er vigtigt at få maden til at fremstå lækkert. Det skal ikke være noget sjusk. Vi skal tænke

på, at der er en modtager i den anden ende.” (Johanne, vidensmedarbejder)

De engagerede medarbejdere afviger fra de neutrale/mindre engagerede ved at have mere

fokus på processen. De er mere opmærksomme på at få funktionen og i nogen grad

produktionen til at køre – de tager fx ansvar og indberetter, hvis en maskine eller andet ikke

virker efter hensigten. Eller løser det selv.

De engageredes motivationsfaktorer:

-‐ At arbejde i en virksomhed i løbende udvikling, at der hele tiden sker forandringer/udvikling

-‐ Det sociale – at komme på arbejde og få en snak

De særligt engagerede medarbejdere er den gruppe, som udtrykker størst glæde ved deres

arbejde.

”Her i fredags hvor jeg havde fri. Det var lige før, at jeg var taget herind for at ordne det nye

rum, vi har fået. Det viser jo også bare, at jeg har lyst til det. Nu har vi kæmpet i 10 år for at

få det rum til lageret, så det er bare helt fantastisk, nu vi har fået det, og jeg glæder mig bare

til at indrette det.” (Erna, ernæringsassistent og Superbruger i Varemodtagelsen)



De ser det som et særligt sted, som de har en særlig tilknytning til. De har en tæt tilknytning

til virksomheden. Nogle medarbejdere ser også hinanden i fritiden. ”Centralkøkkenet er et

sted, hvor vi laver mad og har det godt. Det er nok sådan en tryghedsfornemmelse… fordi vi

kender hinanden godt. Det er jo familiært.” (Malene, ernæringsassistent)

De særligt engagerede er opsøgende. De har fokus på processen – og mindre fokus på deres

egen oplevelse. De involverer sig ofte i arbejdsgrupper og søger medindflydelse. Og søger at

støtte de andre, hvis de bliver færdige i deres egen funktion.

”I bund og grund har vi jo alle et ansvar. Lige meget, hvor man er, har man et ansvar for det,

man laver. Man har måske ikke så meget for andres. Hvis du har kontorfunktion, så skal du

også mere ud over din egen … har overblik”, forklarer Tanja.

”Hvis man er i kold, så har man mere ansvar for, at man selv når sine ting og når ned og

hjælper vognene. Fælles ansvar for at pakke vognene”, siger Marianne.

Det, som motiverer de særligt engagerede, er:

-‐ Indflydelse og medbestemmelse i virksomhedens udvikling og planlægning

-‐ Det sociale / gode kollegaer / fællesskab – virksomhedsfester mv.

-‐ Når de føler, at der er nogen, som gider dem og værdsætter det, de gør (ledelsen, afdelinger, kollegaer).

Fælles for de tre grupper er, at de ikke gider sure kollegaer – som brokker sig og taler dårligt

om funktionen, og som ikke gider eller udtrykker en ligegyldig og opgivende attitude. Der er

dog den forskel, at jo mere bredt, du ser, og jo mindre du har fokus på dig selv, jo mere

ansvar tager medarbejderne også for virksomheden og produktionen.

Uanset hvem du taler med, er ansvar en væsentlig ting i arbejdet. Der er en generel tillid til,

at kollegaen gør tingene ordentligt. At den ”fælles opgave” løses.

Medarbejderledelse

”Der er nogle gamle og garvede [køkkenmedarbejdere] … jeg forstår bare ikke, hvorfor de

ikke træder i karakter. Nogle gange i weekenden22 ved jeg bare, at jeg skal gå ind og styre

22 Der er ingen produktionsleder om eftermiddagen i køkkenet i weekenderne.



det. Jeg kigger mig lige rundt og ser, hvem der er der. Og så ved jeg, at det er mig, der må

tage teten i dag.” (Maren, ernæringsassistent).

Medarbejderne er unikke som personer. Nogle er mere toneangivende end andre og ”tager

teten”. Det er en form for menigt lederansvar, at man tager en lederrolle og styrer

processen.

Andre medarbejdere holder sig mere i baggrunden. ”Sådan en som Aya. Hun er helt stille og

markerer sig ikke meget. Det er sådan. Jeg kan godt tage frikadellerne, hvis der ikke er andre,

der vil. Men hun leverer bare en stabil indsats hver dag, og det er jo vigtigt, at der er sådan

nogle som hende.” (Marianne, ernæringsassistent)

Der er forskellige personligheder. Nogle vil være medbestemmende, og andre vil ledes. På

den måde kan man tale om typer af personligheder. I køkkenet er der mulighed for, at man

kan udfolde sig efter to slags grundlæggende antagelser omkring det at blive ledet.

Medarbejderne arbejder også efter forskellige kulturelle overbevisninger i forhold til ledelse.

Som tidligere nævnt, er kontorpersonalet i en delkultur og et socialt miljø, hvor der er plads

til at være egenrådig og planlægge sin tid selv. ”Jeg kan godt lide, at jeg har frihed i mit

arbejde. At jeg selv kan styre, hvornår jeg møder, og hvornår jeg laver forskellige opgaver.”

Den mulighed for at administrere tiden er der ikke i køkkenet. Alligevel er der nogle

medarbejdere, som tager ansvar i forhold til at udvikle virksomheden og

produktionsprocessen, mens andre holder sig tilbage og passer deres arbejde uden at være

særligt synlige.

Dybest i kulturen er der en grundlæggende antagelse om, at ’ledelsen har ansvar og

bestemmer, medarbejderne udfører’. I virksomhedens nyere udvikling er der skabt en værdi

om, at ”medarbejderne er en ressource, som skal inddrages og høres”. Det er tæt på en

grundlæggende kulturel antagelse. Medarbejderne forventer at blive hørt. Det er en

selvfølge. Medarbejderne synes det er mærkeligt, hvis de ikke høres. Samtidig er der også

konsensus om, at det er lederen, som tager den endelige beslutning, samt at

produktionslederne har det sidste ord at skulle have sagt i køkkenproduktionen.

”Der er jo ingen grund til, at alle skal stå og diskutere, om den kylling skal brunes. Der vil altid

være nogen, som tager taktstokken. Men alle kan jo ikke gøre det hele tiden.”

(Lone, vidensmedarbejder)



Ejerskab og medarbejderinitiativ

Der er tale om to forskellige former for ansvar. Ansvar i arbejdet og ansvar uden for eller

omkring arbejdet. Det første er dybt indlejret i kulturen og derfor også i medarbejderne.

Medarbejderne i Centralkøkkenet, Risskov tager ansvar for deres funktion. De har fokus på

kvalitet – udseende, smag, råvarernes tilstand, sundhed og hygiejne. Der er en generelt høj

standard og selvledelse hos medarbejderne, som skaber høj moral omkring at udføre

arbejdet ordentligt.

Nogle medarbejdere tager ansvar for mere end deres egen funktion. De ser produktionen i

et bredere perspektiv. Ingredienserne er her interesse og indlevelse i kollegaer og

produktionen som helhed samt personlige egenskaber i form af overblik. Det handler mest

om interesse, engagement og indlevelse, men også om, hvilken mennesketype man er. Har

man det organisatoriske overblik, kan man gå ind og vurdere, hvor der er brug for støtte. Er

man indadvendt og stille, kan det være overblik i forhold til, at man opsøger en anden

funktion med henblik på at støtte. Er man udadvendt og har gennemslagskraft, kan det give

sig udtryk i, at man tager roret og guider kollegaer rundt i køkkenet, hvor der er behov (eller

leder vognpakningen).

Medarbejderne er villige til og ønsker at tage ansvar for produktionen og udviklingen af den.

Men på den betingelse, at det er lederne, som tager det endelige ansvar for den. De vil

Antropologisk,undersøgelse,og,analyse,af,medarbejderkulturen,i,Centralkøkkenet,,Risskov,,,;,,100%,rapport,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3.,September,2012,

!!113!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Virksomhedsantropologi!

!

!

!

Ejerskab,og,medarbejderinitiativ,

Der!er!tale!om!to!forskellige!former!for!ansvar.!Ansvar!i!arbejdet!og!ansvar!udenfor!eller!

omkring!arbejdet.!Det!første!er!dybt!indlejret!i!kulturen!og!derfor!også!i!medarbejderne.!!

Medarbejderne!i!Centralkøkkenet,!Risskov!tager!ansvar!for!deres!funktion.!De!har!fokus!på!

kvalitet!–!udseende,!smag,!råvarernes!tilstand,!sundhed!og!hygiejne.!Der!er!en!generel!høj!

standard!og!selvledelse!hos!medarbejderne,!som!skaber!høj!moral!omkring!at!udføre!

arbejdet!ordentligt.!!

Nogle!medarbejdere!tager!ansvar!for!mere!end!deres!egen!funktion.!De!ser!produktionen!i!

et!bredere!perspektiv.!Ingredienserne!er!her!interesse!og!indlevelse!i!kollegaer!og!

produktionen!som!helhed,!samt!personlige!egenskaber!i!form!af!overblik.!Det!handler!mest!

om!interesse,!engagement!og!indlevelse,!men!også!hvilken!mennesketype!man!er.!Har!man!

det!organisatoriske!overblik!kan!man!gå!ind!og!vurdere!hvor!der!er!brug!for!støtte.!Er!man!

indadvendt!og!stille!kan!det!være!overblik!i!forhold!til!at!man!opsøger!en!anden!funktion!

med!henblik!på!at!støtte.!Er!man!udadvendt!og!har!gennemslagskraft!kan!det!give!sig!udtryk!

i!at!man!tager!ledelse!og!guider!kollegaer!rundt!i!køkkenet!hvor!der!er!behov!(eller!leder!

vognpakningen).!!

!

!!!!

Figur.'Hvad'inspirerer'og'leder'til'at'køkkenmedarbejderne'tager'ansvar'i'arbejdet'

!Note:!ansvar!for!hinanden!betyder!også!ansvar!for!det!sociale!generelt.!at!der!er!en!god!stemning!og!et!sundt!og!givende!socialt!miljø!!

!

!

!

"#$%&'!()'!*+#&#,-#!! ! "#$%&'!()'!$+#!(.#/0+)#! ! "#$%&'!()'!1'),./0+)#!

!

!

!

!

!

!

23$)'4!! ! ! 2',-#05+4*-,! ! 6-,-5$-!73-,&'8-9,-'-!-'!-#!'-$$).':-;!

!"#$%&'($%'%)*+%,%'$&'"+-'

.+&/0&'#1$/12,-''!"#$%&'($%'3+10,41,4'

56/0&2,-'($%'04-(/7-,/#,'



gerne være medansvarlige, men forventer og ønsker, at lederne er de ansvarlige for at

træffe de endelige beslutninger og afgørelser omkring implementering og form.

For det første bremser en grundlæggende antagelse om, at ledelsen har det endelige ansvar

og bestemmer. For det andet, er der en intern solidaritet og et sammenhold blandt

køkkenmedarbejderne, som vil brydes, hvis nogle enkelte tog ansvar uden for de definerede

roller i køkkenet. Enkelte medarbejdere har lederansvar i forbindelse med vognpakning og

kontorfunktion – selvom de reelt er tæt på ledende opgaver, er de legale, fordi de er

definerede som medarbejderopgaver.

Yderligere er der en idé om en plejerkultur i Centralkøkkenet. At det er svært at indføre

forandringer, fordi man ofte får at vide, at ’det kan man ikke, fordi sådan plejer vi at gøre.

”Vi har en plejerkultur her. Sådan plejer vi at gøre. Det kan simpelthen være så svært at

ændre på noget her.”

Men spørgsmålet er, om det ikke er mere en idé, end hvad der foregår i praksis. 11.11.11 er

et eksempel på en enorm forandring med store omvæltninger og konsekvenser for

arbejdsrutinerne. Den har været hård ifølge mange køkkenmedarbejdere, men er dog

gennemført med succes. Alle kulturer er i deres udgangspunkt konservative og

tilbageholdende over for forandring – selv ændring af små rutiner i arbejdspraksis.

Centralkøkkenet virker som en virksomhed i stabil forandring. Her handler det om

argumenterne for ændringerne og at sammenligne dem med de vigtige centrale værdier i

kulturen.

Elementer i kulturen, som ansporer til medarbejderinitiativ i forhold til udvikling:

-‐ Åbenhed for kommunikation – åbenhed, tillid og tæt kontakt til ledelsen

-‐ Medarbejder inddragelse (fx arbejdsgrupper)

-‐ Ledelsesperspektiv: medarbejderne er en ressource

-‐ Ledelsen har tillid til medarbejderne

Ting, der potentielt bremser, at medarbejdere tager initiativ og ansvar:

-‐ En grundantagelse om, at det er ledelsen, som har ansvar og tager endelige beslutninger

-‐ Stærk struktur af regler og retningslinjer for arbejdsprocessen

-‐ En dominerende idé om, at ”det er svært at lave forandringer her”, ”det tager lang tid”

-‐ Omsorg for hinanden og især for de ’svage’



Køkkenmedarbejderne stoler på lederen, vidensmedarbejderne og produktionslederne. Og

de gør sig til dels afhængige af dem. Det er produktionslederne, som de oftest søger råd hos,

hvis der er problemer i produktionen – og nogle gange hos dygtige kollegaer. Det er lederne,

som i sidste ende har ansvaret overordnet set. Selvom medarbejderne forventer at blive

hørt og inddraget, er der en accept af, at det er mellemlederne eller lederen, som tager den

sidste og afgørende beslutning – i dagens køkkenproduktion eller om udvikling af

produktionen.

Medarbejderne tager generelt et stort ansvar – nogle mere end andre – inden for de

rammer, der er blevet givet. Strukturen sætter nogle grænser, som medarbejderne opererer

inden for (og ikke overskrider). Dog er der plads til udvikling i form af åbenhed fra ledelsens

side til at nedsætte arbejdsgrupper og ønske om at inddrage medarbejderne i processen.

Det kan være givende at inddrage medarbejderne, fordi de kan komme med viden og input

om produktionen, som lederne ikke kender. Det er også en måde at få medarbejderne til at

tage ansvar for produktionen – hvilket især er vigtigt i forhold til forandringsprocesser. Hvis

medarbejderne er med i udviklingen, er der større chance for, at de tager ejerskab over

projektet og dermed er mere i mødekommende over for de nye udfordringer, som de

møder. Det skaber større chance for, at det lykkes.

Det er også en udfordring at inddrage medarbejderne. De begynder at stille krav til at blive

hørt og kan blive skuffede, hvis de føler, at de ikke bliver hørt – hvilket i værste fald kan få

dem til at modarbejde forandringsprocesser. Derfor er det vigtigt at definere rammerne for

indflydelse, når medarbejderne inddrages – i hvilket omfang de har indflydelse, og hvor

meget og hvad de har indflydelse på.

Medarbejdernes har som nævnt en grundlæggende antagelse om, at ledelsen har ansvaret.

Den transformeres langsomt mod en idé og et krav om medindflydelse. Men mest i form af

at blive hørt. De ønsker tildels at have indflydelse, men har også erfaring med ikke at blive

lyttet til.



4. SAMMENHOLD & FÆL LE S SKAB

”Centralkøkkenet er et sted, hvor vi laver god mad og har det godt.

Det er nok sådan en tryghedsfornemmelse… fordi vi kender hinanden godt. Det er jo

familiært.”

(Anette, ernæringsassistent)

Centralkøkkenet er etableret som et samlet fællesskab. Både som en abstrakt forestilling om

et fællesskab etableret via konkrete fælles praksisser og oplevelser.

Det abstrakte og forestillede fællesskab etableres via fælles ideer og mål:

-‐ Vi arbejder i samme virksomhed.

-‐ Fælles italesat stolthed over produkt og udførelse – ”Vi laver god mad til tiden”.

-‐ Et godt ry. Omverdenen omtaler Centralkøkkenet som et sted, der laver god mad.

-‐ Ideen om, at det er en god og omsorgsfuld arbejdsplads. God stemning og en

ledelse, som tager hensyn.

-‐ Høj grad af abstrakt tillid til hinanden -‐ at produktionen kører og producerer god

mad, selvom jeg ikke selv er på arbejde (100 % succesrate hver dag).

-‐ Fælles interesse for madlavning (og faglig stolthed).

Fællesskab etableres via konkrete fællespraksisser:

-‐ Udførelse af arbejde/samarbejde med skiftende medarbejdere.

-‐ Fælles pres og udfordringer – samarbejde og at nå dagens slutmål trods en dag med

ualmindeligt store udfordringer (giver stolthed og tro på fælles evner).

-‐ Tilfredshed i arbejdet – Vi gør det ordentligt og godt.

-‐ Samtaler i arbejdet om private glæder, hverdagsudfordringer (indsigt og involvering i

hinandens liv).

-‐ Støtte hinanden i personlige udfordringer.

-‐ Fælles italesættelse af fælles stolthed.

-‐ Snak om fælles succeser – og de sjældne hilsner fra patienter.

-‐ Sociale fællesarrangementer (fester og jubilæumsfejringer).

-‐ Åbne sociale grupper (biografklub, gourmetklub, DHL-‐stafet mv.).



Nogle af indikatorerne for den høje grad af fællesskabsfølelse er følgende: Nogle

medarbejdere inviterer hele Centralkøkkenet til private fødselsdage. Andre giver rabatter

ved salg af møbler eller andet. ”Vi skal af med vores kaninunger. Folk i køkkenet får dem

gratis. Andre skal betale 75 kroner.” (Lotte, ernæringsassistent)

Der er også mindre fællesskaber. Klubber skabt på arbejdspladsen: biografklub, gourmetklub

mv., men mere afgørende er det, at flere kollegaer mødes i fritiden og kender hinandens

familier. Det skaber tættere bånd til nogle bestemte.

Der er en opdeling i enheder – mellem køkken og kontor. Køkkenpersonalet har en

segmentær solidaritet i relation til kontoret og ’lederne’. Køkkenet er igen opdelt i mindre

enheder med intern solidaritet, som fx aktiveres, hvis en af veninderne føler sig trådt på. Så

fortæller man det og vender sig lidt mod den, som har opført sig ’dårligt’ over for veninden.

På samme måde har produktionslederne en intern solidaritet, som aktiveres, hvis de møder

kritik fra vidensmedarbejdere eller køkkenpersonale.

Det er en helt almindelig mekanisme i fællesskaber, at dem, man er tættest på, forventer

ens solidaritet ved eventuelle uenigheder eller konflikt. Derfor kan det være svært at være

objektiv ved uenigheder – og eventuelt også vise forståelse for modpartens handlinger, når

nu ens solidaritet forventes et andet sted.

”Det er jo det familiære. Det er jo en familie. Det kan godt være, at vi kan være efter

hinanden, men hvis der er nogen udefra, fx Ole, som siger noget til en af os, så stiller vi os

op.” Hun sætter hænderne på hofterne og skyder højre skulder og brystkassen frem. ”Så står

vi der for hinanden”.

Medarbejderne holder sammen. Der kan være intern uro, utilfredshed og konflikt. Men

Centralkøkkenet hænger sammen som enhed, hvilket både ses på et abstrakt niveau – fx

stolthed over produkt og arbejdsplads – og i hverdagen i samarbejdspraksis, hvor man

støtter hinanden i køkkenet. Er der tidspres i køkkenet, skubber kontormedarbejderne deres

opgaver og skræller gulerødder, pynter23 jordbær mv. i køkkenet.

23 Pyne: Fjerne stilken fra frugten.



Familien

Men mest af alt er det et fællesskab, som man let og tillidsfuldt bliver optaget i. Givetvis ud

fra den forudsætning, at der generelt er tillid i medarbejderrelationerne. Når mennesker i

hverdagslivet – og ikke mindst i familien -‐ er i samspil med hinanden, indgår der ofte en

omsorgsdimension, da man bestræber sig på at opfange og tilgodese de andres behov og

interesser.

”Man står aldrig alene altså med noget. Hvis man virkeligt har et problem, man kan godt

have travlt, men hvis man har et problem, så er der altid nogen.”

Der er en opfattelse af, at man løser tingene sammen. Og er der nogen, som er bagud, finder

man en løsning. Det løses ved Time Out eller løbende gennem kontakt til

produktionslederen, som finder en, der har tid. Ved større tidspres kommer flere

kontormedarbejdere ofte ned i køkkenet og hjælper til.

Der er en fællesånd, som også er med til at ensrette, hvis nogen taler imod forandringer.

”Alle går ikke ind for alt. Men folk obstruerer heller ikke på samme måde. De få, som er imod,

får ikke lov til at obstruere, hvis de er i mod forandringsprocesser. På den måde har vi en

fællesskabskultur, at vi arbejder mod det fælles mål.” (Janne, vidensmedarbejder)

Det taler for, at der er en kollektiv vilje blandt medarbejderne om, at man gennemfører det,

som lederen har besluttet ved ikke at tolerere uenighed i form af, at nogle modarbejder en

forandringsproces.

”Nu har jeg været her så mange år. Det her er som en familie. Det er ligesom blot en del af

mit liv,” fortæller Ella (ernæringsassistent), som har arbejdet i køkkenet i 24 år.

Det, at kunne snakke sammen, blive hørt og lyttet til, er en vigtig ingrediens i køkkenet. Det

sociale udgør en lim, som binder køkkenmedarbejderne sammen. Et kollektiv skabt dels via

arbejdet og samarbejdspraksis dels via den private snak, der eksisterer i udførelsen af

arbejdspraksisserne.

Hvad koster det at være familiære?

Hvad koster det for en virksomhed, når den bliver meget familiær og inkluderende?

Når kulturen bliver meget familiær, bliver det sociale et stærkere element i kulturen. Det

skaber tryghed og en følelse af samhørighed og betyder, at der er en tæthed i relationerne

på godt og ondt.



Det gode er, at man arbejder for hinanden som et fællesskab. Det er udpræget i

Centralkøkkenet. Man støtter og forsvarer hinanden i arbejdsprocessen, fordi man også kan

lide hinanden og føler sympati. Skyld bliver et mindre vigtigt begreb. Man er mindre

tilbøjelig til at tildele skyld – man har et fælles mål, som vi står sammen om, og det er det

vigtigste.

Omsorgsdimensionen bliver central i samspillet med andre og hinanden, idet man bestræber

sig på at opfange og tilgodese de andres behov og interesser. Det kan skabe en tryghed,

fordi man kan søge støtte hos kollegaer, som man har tillid til. Men der bliver også større

afstand mellem ’inde’ og ’ude’ i det sociale. Dem, der er udenfor, er virkelig udenfor. Er man

upopulær i en familie, er man virkelig ude i kulden. Og det føles ekstra koldt at være skubbet

ud på et sidespor, når der er så varmt blandt de andre i det sociale.

Så er det svært at være afslappet og ikke føle sig antastet og ikke komme med uheldige

kommentarer. Så forsøger man måske at kompensere for det, de andre tænker – hvis jeg

tror, at de er trætte af at tage mine tunge opgaver, siger jeg måske, at det er synd for dem at

de skal det. Men det virker blot som en ekstra provokation, og den nedadgående spiral

fortsætter. Det kan være svært at sætte ord på sine følelser og tanker, når man føler sig

negativt vurderet og derfor ikke fri i sine tanker og følelser blandt de andre.

Når relationerne er tætte, får konflikter større betydning. De fylder mere for medarbejderne

og derfor også i køkkenmiljøet. Det betyder, at køkkenarbejdet kan være varmt og

humørfyldt, men nogle dage skjule en underliggende social praksis med alliancer og sladder.

Når man gerne vil have det godt sammen, kommer det til at fylde endnu mere, når der er

underliggende negative vibrationer.

Og fordi omsorgsdimensionen betyder, at man opfanger og tolker de andres signaler, er man

mindre tilbøjelig til at spørge ind. Dermed får spændinger let plads til at fylde og vokse sig

større end sig selv. Det ligger under praksis som et skjult element, der påvirker samarbejde

og villighed til kommunikation.

Det er sværere at have en professionel distance til dem, der også er ens slyngveninder. Man

er tilbøjelig til at støtte dem, og de bruger en til at lette trykket, hvis nogle har trådt dem

over tæerne. Det forventes, at ’vi’ står sammen. Derfor er det sværere at være objektiv og

kigge på bolden i en konflikt. Veninden forventer ens loyalitet, og det er det mest

nærliggende for en selv, at man holder med hende. På den måde tegnes alliancerne ofte

tydeligere end selve konflikten – hvorfor konflikter kan blive sværere at løse.



Men køkkenmedarbejderne tager ansvar for at skabe et godt, varmt og trygt arbejdsmiljø.

De renser rummet for negativ snak ved at italesætte det. Medarbejderne vil gerne det

sociale og tager ansvar for at udvikle det – her mangler de blot nogle redskaber til at åbne

op, samt at skabe en ny kultur om det at tale sammen, og hvad man kan tale om. At man kan

gå hen til den anden og italesætte det, man fornemmer og føler, og at den anden ikke går i

baglås, fordi de er uvante og bange for den slags samtaler. De sociale rutiner med at mærke

og læse de andre er indgroede.

Det koster på tillidskontoen. Der er tillid blandt køkkenmedarbejderne i forhold til, at de

andre udfører arbejdet ordentligt. Men der er ikke den samme tillid i relationerne. Det er

der i højere grad på kontoret og især hos produktionslederne. Køkkenkøkkenmedarbejdere

har også tillid, men ”i nogen grad tillid”. I forhold til mine observationer og samtaler handler

det om det sociale – og i mindre grad det faglige og samarbejdsmæssige. Der er stor tillid til

det faglige. Det handler for køkkenmedarbejderne om at udvikle tilliden til hinanden socialt -‐

ved at sætte gang i samtalerne om deres følelser over for hinanden.

Figur: Jeg har tillid til mine kollegaer

Stillet spørgsmål: ”Jeg har tillid til mine kollegaer”

1 1,5 2

2,5 3

3,5 4

4,5 5

5

4,4 4

5 = ja, i høj grad


3= middel

2 = i mindre grad

1 = slet ikke



Kodeks: Man støtter hinanden

Medarbejderne fortæller, at de støtter hinanden, hvilket de også gør -‐ rigtig meget endda.

Der er et støttende arbejdsmiljø i Centralkøkkenet generelt – på kontoret og i køkkenet.

Men de fortæller også, at der er nogle, de støtter mere end andre – hellere vil og er mere

tilbøjelige til at støtte. Og nogle, de helst ikke vil støtte. Det betyder, at der er nogle

medarbejdere, som er helt inde i varmen, og nogle få, som er langt ude i kulden. På den

måde føles det langt hårdere at være ’upopulær’ og udenfor, når de andre er tætte.

Der er også en forventning om, at alle støtter. Har man først skubbet nogle ’ud’, pga. at man

føler, at de ikke støtter nok, så gøres det meget med følelserne, og det kan ’de udstødte’

mærke tydeligt. Selvom det ikke italesættes, kan de potentielt udstødte mærke det via

adfærd og talemåde – kroppen lyver ikke. En kontrast mellem ord og adfærd. Så halter

relationerne, og det påvirker samarbejdet.

Jeg går i kælderen med Anita. Hun har ”kold-‐kontor”, som det hedder. Hun er den

køkkenmedarbejder, som i dag har kontorfunktionen i den kolde produktion. Det betyder

bl.a., at hun skal finde varer frem til køkkenmedarbejderne (i dag og til den efterfølgende

dag eller varmproduktionen).

”Så er der lige 5 minutter til klokken 11 [fast møde i Koldproduktionen]. Så kan jeg lige se,

om Dorte har brug for hjælp. Om jeg kan hjælpe hende.”

Jiesper: ”Du ku’ jo også tage en kop kaffe?”

”Ha ha ha,” griner Anita højlydt. ”Det ku’ du tænke dig, hva’.”

Anita overvejer ikke en gang at holde pause. Det er end ikke en mulighed for hende. Hun har

fem minutter i overskud, og hendes første indskydelse er at hjælpe en kollega.

Gertrud, ernæringsassistent: ”Man gør da en ekstra indsats, hvis der er nogen, der har brug

for det. Det er klart, os der ser hinanden privat, vi gør det jo mere for hinanden. Men det er

klart, det er irriterende at yde en ekstra indsats for nogen, som aldrig gør det selv. Det koster

jo ekstra for mig. Det kan godt være træls, hvis de ikke selv giver igen. Jeg kan jo godt gå

rundt i køkkenet op pege ud, hvem det er. Jeg ved nøjagtigt, hvem det er.”

Jiesper: ”Hvor mange er det cirka?”

”Det vil jeg ikke svare på.”

Jiesper: ”en 1/3?”

”ah, mindre.”



Gertrud holder en lang pause. Jeg har presset hende. Det er ikke godt at tale dårligt om

andre og udstille andre. Lidt modstræbende svarer hun dog. ”En 1/5. … Ja, det er nok der

omkring.”

Ifølge Gertrud er 80 % af medarbejderne klar til at yde en ekstra indsats. Ifølge en samtale

med en lille gruppe medarbejdere er det lidt flere.

”Der er nok en håndfuld, som ikke vil give en ekstra hånd med. Som bare er sådan lidt ’hmm

hmm’ og står for sig selv.” (Helene, husassistent).

Figur: Vigtighed af at støtte i køkkenet vs. Følelsen af støtte fra de andre

Der er en overvejende følelse af, at man bliver støttet af de andre i køkkenet. Den er ikke

helt i top, men langt over middel -‐ der er en oplevelse af, at ’de andre støtter mig’.

1 1,5 2

2,5 3

3,5 4

4,5 5

Det er vigtigt ved mit arbejde, at jeg støtter kollegaer

Jeg føler, at de andre i køkkenet støtter mig

4, 31 4, 33

5 = ja, i høj grad


3= middel

2 = i mindre grad

1 = slet ikke



Figur: Støtte til fællesopgaver i køkkenet (vigtighed vs. følelse af reel støtte)

Det er vigtigt for medarbejderne at støtte fællesopgaverne (fx vognpakning, hente vogne

ind, når de kommer retur). Det understøtter, at det er en central del af værdisættet at støtte

andre. Derfor er det også en norm, som bliver italesat og sanktioneres over for de

medarbejdere, som udelukkende fokuserer på deres egen opgave og ikke frivilligt støtter

andre eller arbejder langsomt eller skulker fra fællesopgaver (fx ved gentagne gange at

forsvinde på toilettet). De personer udpeges af de andre og omtales i krogene (sladder).

Vurderinger

Den grundlæggende antagelse om ordentlighed betyder, at medarbejderne er optagede af

at tage stilling, klassificere, kategorisere og få tingene sat på plads i et logisk system. Det

ligger i kulturen. Sådan anspores man til at tænke, uanset om man som persontype er en

vurderende og organiseret eller man er overvejende intuitiv og sansende.

Det organiserende og vurderende aspekt er dominerende i kulturen. Det betyder, at man

anspores til at have en mening om tingene. Det ses i forhold til maden, smagen, udseendet,

hygiejnen, og det ses i forhold til den private samtale, hvor man går ind og vurderer, hvem

der har ansvaret i en konflikt i familien osv. På den måde er vurdering et omdrejningspunkt i

arbejdet og i samtalen – privat og arbejdsmæssigt.

Det påvirker det kognitive og måden at tænke på. Og det refererer også til et værdisystem,

som påvirker følelserne. Medarbejderne tager ofte stilling til hinandens adfærd. Om de

arbejder hurtigt nok, støtter andre og mig, når jeg har brug for det osv., men det gælder

1 1,5 2

2,5 3

3,5 4

4,5 5

Det er vigtigt ved mit arbejde, at jeg støtter den fælles indsats i

køkkenet

Jeg føler, at der er god støtte til fællesopgaver i køkkenet

4, 53 4,07

5 = ja, i høj grad


3= middel

2 = i mindre grad

1 = slet ikke



også den personlige og medmenneskelige adfærd. Det er ikke godt, hvis man fx er for

frembrusende, er sur og kort for hovedet. Så kan køkkenmedarbejderne godt blive

nærtagende. De synes, at det er uordentligt at fokusere på det negative og dermed

modarbejde den gode stemning. (Det er dog ok at være kort for hovedet og direkte, hvis der

er pres på. Blot ikke et personlighedstræk, der vises hver dag.)

Der er også en forventning om, at de andre ser og læser en selv. Det er en god, vigtig

menneskelig egenskab at vise omsorg. Gør en anden noget, man ikke bryder sig om eller

bliver stødt over, er det svært at sige til andre end dem, man er helt trygge ved.

”Det er, som om folk forventer, at de andre læser dem, og hvordan de har det. Og så bliver

de fornærmede, hvis nogen træder dem over tæerne.”

Omsorgsdimensionen har en tendens til at blive brugt i forhold til, at veninderne støtter en

selv -‐ imod den anden. Det er ikke altid sådan, men der er en tendens. Veninder støtter

hinanden. Hvilket kan medføre sladder i venindegruppen.

Fokus på samtalen

Hvis man taler godt sammen, kan man regulere på en konstruktiv måde, hvis kollegaen ikke

gør arbejdet rigtigt, ordentligt eller omhyggeligt nok. Det er lettest at regulere arbejdspraksis

-‐ sværere at regulere den personlige adfærd.

Taler man ikke så godt sammen, er det sværere at italesætte det over for kollegaen.

Iagttagelsen og følelserne omkring det bliver i stedet delt med kollegaer i krogene. Og det er

ikke så behageligt.

”Der var en gang en, som jeg fik at vide af en af dem, som jeg taler godt med, at hun gik og

sagde ting om mig. Det var jo ikke særligt rart, når det ikke er noget, som passer. Og jeg gik

med det i lang tid. Til sidst sagde jeg det til hende. Det resulterede i en sur kollega. Så gik der

nogle måneder, og så var vi gode venner igen.” (Ruth, ernæringsassistent)

Det er svært at italesætte de ting, man ikke bryder sig om ved de andre, eller de ting, de gør,

som man anser for stødende adfærd. Man risikerer at skabe drama og en dårlig atmosfære i

køkkenet. Så i stedet for at konfrontere personen, får man afløb via snak/sladder med sine

fortrolige. I stedet for at få det ud, hvor det hører hjemme, anvendes sladder som en social

trykventil for frustrationer.



På den måde aktiveres nogle skjulte alliancer i køkkenet, hvor venindegruppen bliver ens

allierede i relation til den anden part – den pågældende person og eventuelt også de

kollegaer, som har solidaritet over for hende. Er personen en af de upopulære, står hun

mere alene, og hendes yderlige position manifesteres på ny – og hun er dermed sårbar og

udsat i køkkenet.

Selvom konflikterne er få og konfliktniveauet er lavt i køkkenet, er det ikke udtryk for en

konfliktfri arbejdsplads – det eksisterer ikke. De konflikter, som skabes, bevæger sig oftere i

gulvhøjde – og videreformidles rundt i krogene -‐ og i mindre omfang i mundhøjde, hvor de

har størst mulighed for at blive opdaget, håndteret og løst. Men der er ikke rigtig redskaber

til det sidste – at håndtere og løse.

Taler man godt sammen, opstår konflikter sjældent, på en anden måde eller løses hurtigt,

hvis man tør tage hånd om dem. Det er et udtryk for tillid mellem kollegaer. Taler man

mindre godt sammen, synes det at skabe en utryghed og berøringsforsigtighed i relationen.

Det vil derfor være konstruktivt for virksomheden at etablere og løbende udvikle rammer

for, hvordan man kan tale sammen om tabu-‐beslægtede emner (fx at være mere positiv,

arbejde hurtigere).

Samtalekulturen er positiv og åbenheden relativt høj. Der er en tendens til, at informationer

spredes hurtigt i køkkenet via arbejde i funktionerne, i kaffestuen, via en mellemmand eller

via fællespraksis i køkkenet og de skiftende funktionsrotationer. Der er dog et element i

samtalens væsen, som skaber en negativ intensitet. Der er en række ’tabubelagte’ emner,

som man er forsigtige ved at berøre og italesætte i det ’offentlige’ rum.

Det drejer sig om følgende emner:

-‐ Hvis en kollega kun passer egne opgaver og ikke støtter andre (asocial).

-‐ Hvis en kollega er markant langsommere end det, man synes, er standarden.

-‐ Hvis en kollega ofte taler om sygdom.

-‐ Hvis en kollega ofte brokker sig.

-‐ Hvis en kollega ofte virker sur.

-‐ Hvis en kollega ofte virker uinspireret eller uinteresseret i arbejdet.

-‐ Hvis en kollega ofte brokker sig eller har en negativ indfaldsvinkel til arbejdet eller

dele af arbejdet i funktionen eller generelt.

-‐ At nogle i køkkenet er for frembrusende og styrer for meget.



Det er ikke forbudte, men upassende emner. De fleste af emnerne er upassende både på

kontor og i køkken. Der er den samme tendens til at holde italesættelsen i gulvhøjde eller via

stikpiller – altså amputeret, ikke åben og ikke konstruktiv kommunikation. Listen er samtidig

en afspejling af medarbejderkulturens værdier. Værdien ”Vi taler ordentligt til hinanden”

bliver fx transformeret til en norm om, at det er forkert at tale dårligt om andre. En god

medarbejder er med andre ord et menneske, som taler ordentligt til andre. Denne form for

høflighed skaber skeletter i skabet. Har man en torn i siden på hinanden, taler man med

veninderne om det. Det er den letteste af de to muligheder og en måde at finde trøst på

eller afløb for sin frustration eller vrede.

På den måde opmagasineres gamle samtaler i køkkenet – i form af snak i krogene -‐ og ender

med at blive til gamle hangs (torn i siden), som potentielt aktiveres, hvis man er sammen,

eller medvirker til, at man let ryger i en ny konflikt.24

Selvom medarbejderne ikke synes, det er så stort et problem, eksisterer det. Derfor giver det

mening at arbejde med samtalens kunst. Bygge videre på ordentligheden – at tale pænt – og

tilføje omsorgen – at det fx bliver en god ting at italesætte sin frustration, fordi det støtter os

begge. Det handler om, at medarbejderne skaber nogle andre værdier omkring det at møde

hinanden i en samtale, som rummer store følelser for begge. At legalisere denne

’konfrontation’ af sine krænkende oplevelser, uden at det bliver taget ilde op af den anden.

Man bør legalisere og arbejde med en ny måde at tale sammen på om personlig fnidder, så

den, der stiller sig ansigt til ansigt, har redskaber til at få samtalen til at fungere godt, så den,

som bliver ’konfronteret’ ikke føler sig konfronteret, men mødt af den anden.

Fællesskabet i Centralkøkkenet er stærkt. Det har en positiv sammenhængskraft bl.a.

baseret på fælles stolthed og glæde ved at udføre arbejdet sammen og godt. Kulturen er

inkluderende, hvilket kan høres på de nye, som føler sig overvældende godt modtaget, set

og taget af.

Kulturen ansporer til en høj arbejdsmoral, lyst til samarbejde og glæde (positivitet) i

arbejdet.

Den glæde kan udvikles ved at se dybere på samtalen og især ’den komplekse

følelsesmæssige samtale’ kollegaer imellem.

24 Der er ingen af mændene i køkkenet, som føler, at der er, eller de selv har været i en konflikt med en anden. Det tyder på, at det er en kvinderelateret udfordring at gå ansigt til ansigt og få tingene sagt. ”Jeg går bare hen og siger det, hvis der er noget,” fortæller Anders (ernæringsassistent).



KONKLUS ION

Medarbejderne i Centralkøkkenet har en loyal tilgang til arbejdet. De virker loyale over for

hinanden og over for sig selv samt over for arbejdspraksissen og virksomheden. Det er vigtigt

for dem at skabe en god arbejdsplads, og de tager selv ansvar for at udvikle den –

arbejdsmæssigt såvel som socialt.

Det ligger i kulturen at være ordentlig, gøre tingene ordentligt og strukturere arbejdet. Det

videreføres gennem den skarpe struktur, stringent overholdelse af regler/lister og via

italesættelsen af, at ”vi er gode”, og at det er vi, fordi ”vi laver god mad fra bunden af

kvalitetsråvarer”. Medarbejderne indprenter en god moral i hinanden. Og den styrkes af de

grundlæggende antagelser omkring Ordentlighed og Omsorg. Og det skaber en kollektiv tillid

om, at der produceres god mad hver dag – de italesætter og har indprentet en idé om, at ”Vi

laver god mad”.

Socialt er der ikke nogen grund til at skabe intriger. De forsøger at beskytte miljøet mod

konflikt og bagtalelse. For at opnå den gode arbejdsplads og det fælles bedste. De forsøger,

så godt de kan, lykkes i stort omfang, men har ikke redskaberne til at gøre det fuldt ud.

Sladder og snak i krogene florerer i det skjulte, fordi medarbejderne ikke helt har

redskaberne til at begynde samtalen, hvor de står ansigt til ansigt på en konstruktiv måde –

en samtale, hvor det er legalt, og man føler tillid ved, at man bliver taget imod (og der ikke

skabes konflikt), når man starter en samtale med en person, fordi man føler, vedkommende

har overtrådt ens grænser.

Der er en udpræget medarbejderkultur og i meget lille omfang arbejderkultur.

Medarbejderne vil gerne ledes (arbejderkultur), men ønsker medinddragelse i forhold til

overordnede beslutninger samt involverer og støtter hinanden i arbejdet

(medarbejderkultur). Der lægges fra medarbejdernes side et stort ansvar i at udføre og

optimere arbejdet, så godt bliver bedre. Og der tages ligeledes stort ansvar for det sociale.

Hvis medarbejderne skal tage mere ansvar, er det blot at lægge ansvarsområder ind i

strukturen (reglerne), og det vil gøre det fuldt ud, fordi det ligger centralt i kulturen at

udføre, have tillid til, at det tjener et godt formål og gøre det ordentligt.

Der er generelt stort engagement hos medarbejderne. Hos køkkenmedarbejderne er der

meget engagerede og mindre engagerede, men selv dem, som ligger i den laveste del af

motivationskurven, er enormt ansvarsfulde over for at udføre arbejdet korrekt og gøre det

ordentligt. Jo mere engagerede medarbejderne er, des mere tager de også del i udviklingen



af produktionen samt i at skabe en god, glad og motiverende stemning i køkkenet. Fra

virksomhedens side er der skabt mulighed for at udnytte den motivation og de ressourcer,

der ligger i de meget engagerede medarbejderes motivation.

Der er en stolthed over arbejdspladsen og produktet, som fylder medarbejderne og giver

dem brændstof til at udføre arbejdet og gøre det rigtig godt og ordentligt. Det er

gammeldags husmoderråd baseret på ordentlighed. At vi laver mad fra bunden og med

kvalitetsråvarer. Det skaber en væsentlig stolthed i arbejdet og over for det sted, man

arbejder. Og er væsentligt for, at man har lyst til at komme på arbejde og gøre en indsats.

Det ses også af den generelle glæde, der udtrykkes i udtalelser, adfærd og via

spørgeskemaundersøgelse – at de generelt glæder sig til at skulle på arbejde. Hele 79 % af

medarbejderne glæder sig mellem 4 og 5 dage om ugen til at skulle af sted. Den åbenlyse

årsag til ikke at skulle glæde sig er ikke arbejdet, arbejdspladsen eller kollegaerne, men at

alternativet er at holde fri. Her har det omsorgsfulde, kollektive og inkluderende aspekt i

kulturen også meget betydning. Arbejdspladsen italesættes ofte som familiær og med god

social stemning og sammenhold.

En veludviklet og gennemgribende struktur skaber overskud i arbejdet og i processen, fordi

rolle-‐ og ansvarsfordelingen i køkkenet er knivskarp. Alle ved, hvad de skal lave i de enkelte

funktioner. Desuden betyder rotationsprincippet, at alle køkkenmedarbejdere kommer

rundt i køkkenets centrale funktioner. Det betyder, at de har indsigt i hinandens opgaver og

udfordringer. Det skaber gode forudsætninger for kommunikation, samarbejde og forståelse

for, hvor de andre er i processen. Skal man arbejde med ansvar i køkkenet, giver det mening

at gøre det via strukturen – udvikle og uddelegere ansvarsområder til køkkenmedarbejderne

via den.

Medarbejderkulturen i Centralkøkkenet skaber i forhold til arbejdspraksis en gensidig social

tillid og glæde ved arbejdet og respekt for produktet. Der er en målrettethed i kulturen, med

en iboende bevidst værdi om, ’at det fælles mål er at lave god mad, ordentligt og til tiden’.

Køkkenmedarbejderne føler, at de arbejder under en klar tidsstyring i forhold til at nå

opgaven. Og den kan ikke vente til i morgen.

Hele Centralkøkkenet synes at arbejde for det fælles mål og med gensidig tillid. Samtlige

medarbejderne og ledere er selvtillidsfulde og finder altid en løsning på udfordringer for at

levere mad til tiden. Der ligger en tillid i kulturen, som gennemtrænger arbejdet og

samarbejdet, hvor alle ved, at kollegaerne gør det, der forventes af dem i deres roterende



funktioner hver dag. Og der bliver gjort en indsats for at gøre sit bedste hver dag.

Dybtliggende antagelser om Ordentlighed skaber en kultur, hvor planlægning er et vigtigt

redskab. Den grundige planlægning og løbende optimeringer i funktionerne betyder, at alle

ved, hvad de skal gøre – og spørger, hvis der er sket ændringer. Opstår der udfordringer,

mobiliseres hurtigt en løsning, hvor medarbejdere i mindre travle funktioner støtter op om

kollegaer. Det løses medarbejderne imellem eller via teamets produktionsleder. Strukturen

ordner, guider og organiserer arbejdet. Det betyder, at et rotationssystem, hvor

medarbejderne skifter mellem alle køkkenets funktioner kan fungere. Det betyder

endvidere, at medarbejderne har en generalistviden om og kan indgå i samtlige funktioner –

og derfor har indsigt via egen erfaring i de andre medarbejderes arbejde og udfordringer.

Det fordrer et samarbejde og en forudsigelighed i arbejdet hos medarbejderne. Det er som

myrer i en myretue. De mødes, koordinerer og fordeler, spredes i små teams og udgør hver

deres tandhjul og udfører hver deres bidrag til dagens samlede leveringer. At et fælles mål er

integreret i medarbejderne, er en styrke og motivation i arbejdet. De ved, at de skal levere

hver dag, de ved, at de kan og fyldes med stolthed, når dagen har været presset og

udfordret, men det lykkes alligevel. Der er en 100 % succesrate hver dag. Det skaber en

stærk teamfølelse og tro på egne evner.

De uundgåelige udfordringer skaber et potentielt behov for improvisation og kreativitet i

udførelsen af arbejdet. Det gør, at medarbejderne er omstillingsparate – og fra det ene

øjeblik til det andet skifter den glade og hyggelige tone ud med en direkte og målrettet

attitude.

Struktur og god planlægning skaber overskud

Ordentlighed – ’vi gør tingene ordentligt’ er en central kulturel antagelse i kulturen. Den

bidrager til høj arbejdsmoral, veludført håndværk og forudgående planlægning.

Produktionen kører på skinner og glider sjældent på dem. Den klare struktur og

rollefordeling i centralkøkkenet skaber tryghed og gensidig tillid. Køkkenmedarbejderne

befinder sig en forholdsvis forudsigelig daglig produktion. Opstår der udfordringer, er der

støtte at hente både på kontor og i køkkenet.

Ordentligheden gennemtrænger medarbejderne i form af en indre selvledelse, der gør, at

den enkelte leverer og har tillid til, at de andre også gør det. Man ønsker og forventer en

indsats. Der er en norm om, at man støtter hinanden. Det betyder, at køkkenmedarbejderne

vurderer og rangerer kollegaer som ’gode’ eller ’mindre gode’. Man strækker sig for at støtte

hinanden – og processen som helhed – men man strækker sig endnu mere og selvfølgeligt

for de kollegaer, som er villige til ”at yde noget ekstra” og ikke ”passer sig selv”.



Strukturen og den klare rollefordeling i køkkenet skaber overskud i arbejdet. På den måde er

den veludviklede struktur en vigtig detalje i et ellers fysik hårdt arbejde. Køkken-‐

medarbejderne udviser ikke alene en usædvanlig social skarphed som arbejdsteam. De er

også glade, omsorgsfulde og hygger sig med hinanden rent socialt. Der er en generel

hyggelig, humørfyld og glad stemning i køkkenet. Der bliver snakket meget om privatlivet –

folk joker med hinanden og lufter deres private oplevelser eller personlige frustrationer – og

relativt lidt om arbejde.

Arbejdet er velstruktureret, og medarbejderne bakker hinanden op i at følge reglerne via

anerkendende bemærkninger til hinanden -‐ en overvejende positiv social regulering, hvor

medarbejderne opfordrer hinanden til at gøre det ordentligt. De forholder sig kritisk til

råvarernes kvalitet, udseende og smag. Kommer der varer hjem, som er for varme eller

vurderes til ikke at være gode nok, sendes de retur. Er leverpostejen ikke 100 %

gennembagt, kasseres den, og man hiver selvlavede bøffer fra fryseren op eller finder en

anden løsning. De udstråler også en stolthed over og glæde ved deres produkt og en

identifikation med virksomheden som en del af dem selv. ”Vi laver tingene ordentligt og

laver maden fra bunden af friske råvarer, hvoraf nogle er økologiske. Det gør mig stolt.” Det

giver også ros fra patienter, hospitalsafdelinger og tidligere patienter ude i Århus.

Social hygiejne

Der er en grundlæggende antagelse om Omsorg i kulturen. Den giver sig udtryk i

rummelighed, tolerance og omsorg for hinanden. At man lytter og er overbærende, hvis en

kollega er stresset og presset, har problemer derhjemme eller er anderledes som menneske

– fx kommer fra en anden kultur/etnicitet. Omsorg over for virksomheden betyder at der er

sociale reguleringer medarbejderne imellem i relation til folk, der taler negativt om arbejdet

eller arbejdspladsen. Yderligere er der omsorg over for råvarerne og produktet, som gør, at

medarbejderne stiller sig kritiske over for deres egen indsats og resultatet – i form af en

italesat evaluering af både det, der ikke blev godt nok, og det, der blev ekstraordinært

vellykket, indbydende og velsmagende.

Desuden er der en omsorg for patienterne – synligt hos de meget engagerede

medarbejdere. Det skaber en ekstra motivation for at gøre det godt og sikre en god hygiejne.

Og det bidrager til, at arbejdet giver mening – at man gør en forskel for andre. Og her er der

særligt fokus på patienten som den svage, man skal passe på og sørge for. ”Prøv at tænk,

hvis jeg var patient og lå der. Måske det her måltid bare er dagens højdepunkt og du bare lå



og glædede dig til det. Så skal det altså også bare være godt. Det afhænger jo af os, at de får

en god oplevelse. Og så er det jo vigtigt, at de får det, de skal have at spise. Spiser du, bliver

du også hurtigere rask.”

Et problem for produktionen er, at medarbejderne her har et uopfyldt behov. De savner

feedback på det, de laver. Noget løber gennem kontormedarbejderne og ud i køkkenet.

Kontormedarbejderne får dog relativt sjældent feedback. Det bliver hængt op på køkkenets

opslagstavle. Køkkenmedarbejderne udtrykker dog underskud af information om

patienternes oplevelse.

Ord har stor betydning. Der skal mange søde ord til, hvis en person har sagt noget hårdt.

Fællesskabet med de familiære aspekter betyder, at man let føler sig trådt på og har svært

ved at reagere på det. Man tager det personligt. Det er lettere med snak i krogene frem for

at stille sig ansigt til ansigt med vedkommende, som man føler sig personligt forulempet af.

Der bliver også talt direkte og for nogles vedkommende hårdt til hinanden – men

overvejende arbejdsrelateret. Det betyder også, at nogen har svært ved at komme ind.

Nogen passer ikke så godt ind. Sproget er til tider hårdt, og det kan støde nogen.

Den forskel, man kan måle i tillid til sine kollegaer mellem kontormedarbejdere (i høj grad

tillid – 5) og køkkenkøkkenmedarbejdere (i nogen grad tillid -‐ 4), handler om det sociale. Der

er stor tillid arbejdsmæssigt. Det handler om at udvikle tilliden gennem det at sætte gang i

samtalerne om ens følelser over for hinanden.

Rollefordelingen på kontoret er lidt uklar i forhold til køkkenproduktionen. Hvem kan give

informationer (og arbejdsopgaver) til køkkenmedarbejderne? Det kan de alle på kontoret,

fordi køkkenmedarbejderne ser dem alle som ledere. Der mangler blot intern koordinering

mellem produktionsledere og vidensmedarbejdere, som sikrer, at informationer strømmer

begge veje, så køkkenets ressourcer kan ledes optimalt. Så man lettere undgår, at der

pludseligt er ekstraarbejde i køkkenet, som man kunne have forudset og planlagt sig ud af

dage eller uger i forvejen.

Planlægningen er generelt god, og rollerne er fordelt i fin samklang i forhold til

ansvarsopgaver på kontoret. Det er blot små misforståelser, som man let kan organisere sig

ud af med en perspektiverende og igangsættende snak samt et kort, uformelt og enkelt

ugentligt oplysningsmøde mellem vidensmedarbejdere med relation til produktionen og

produktionslederne.



PERSPEKTIVERING

Tre væsentlige fastholdelsespunkter:

Den gode struktur og planlægning

-‐ Giver tryghed og tillid i arbejdet og samarbejdet i hele Centralkøkkenet.

-‐ Rotation skaber indsigt i forskellige funktioner og forbedrer forståelse/samarbejde.

-‐ Strukturen skaber konkret rolle-‐ og ansvarsfordeling i køkkenet.

-‐ Glimrende afsæt for at udvikle mere medarbejderansvar i køkkenet.

Sociale arrangementer – fester i forbindelse med jubilæum, madklubber, biografklubber mv.

-‐ Udvikler relationerne og styrker omsorg, forståelse og samarbejde i køkkenet.

-‐ Aktiverer og styrker det sociale sammenhold og skaber tilknytning til virksomheden.

Ledelsens omsorg for medarbejderne og medarbejdernes omsorg for hinanden.

-‐ Når ledelsen yder omsorg og tager hensyn til medarbejderne, skaber det tillid.

-‐ Tillid skaber anerkendende relationer og samarbejde (i modsætning til kontrol, som

skaber regulerende og vurderende adfærd).

-‐ Omsorg skaber tillid i relationerne og rummelighed og frihed til at udfolde sig mere

frit.

-‐ Det styrker det gode humør, omsorgsfuldheden og den helt igennem fantastiske

evne, I har til at inkludere og få folk til at føle sig velkomne i køkkenet.

Tre væsentlige udviklingspunkter:

1. Udvikle mulighederne for samtaler i køkkenet – give redskaber til og gøre det legalt at

henvende sig til en kollega, hvis man føler sig trådt på (få vished frem for at bruge

veninderne som social trykluftsventil)

2. Mere klar rollefordeling eller koordinering af information og opgaver mellem

vidensmedarbejdere og produktionsledere i forhold til køkkenet

-‐ Klar rolle-‐ og ansvarsfordeling samt informationsdeling mellem vidensmedarbejdere

og produktionsledere i forhold til at koordinere køkkenproduktionen.

-‐ Skabe fælles indsigt og overblik (kontor og produktionsledere) samt fordele opgaver

og fokus på fælles køkkenproduktion som en fælles opgave (som de gør i køkkenet).



-‐ Produktionslederne har legalitet til at ændre hinandens beslutninger i forhold til,

hvad der er bedst for køkkenproduktionen (mindre social påpasselighed).

-‐ Mere ros til produktionsledere og vidensmedarbejdere. De laver også et fantastisk

arbejde, som sjældent bliver bemærket.

3. Mere information og kontakt med patienten

-‐ Eventuelt skabe en fast forbindelse mellem hospitalsafdelinger/patienter og

Centralkøkkenet, som skaber viden hos køkkenmedarbejderne om patienternes

oplevelser af maden.

-‐ NB: Godt initiativ med medarbejder-‐hospitalsafdelingsbesøg – bliv ved med det.

-‐ Måske få besøg af tidligere patienter i køkkenet.

1. STÆRK SOCIAL ARBEJDSPLADS, SOM KAN FORBEDRE SOCIAL OMGANG OG

SAMTALE

Centralkøkkenet er en stærk social arbejdsplads. Det sociale er en vigtig faktor i arbejdet og

virker som en slags bølgebryder, der løfter det til tider hårde fysiske arbejde i køkkenet. Det

sociale er noget, der er med til at gøre, at folk er glade for at gå på arbejde. At man kan lide

dem, man arbejder med.

Ligeledes er der en ordentlighed indbygget i arbejdskulturen. Den ordentlighed

gennemtrænger også det sociale. Derfor stilles der ikke blot et socialt krav om at gøre

tingene godt og ordentligt arbejdsmæssigt, men også at man taler og behandler hinanden

ordentligt menneskeligt og socialt. Det betyder, at medarbejderne stiller særlige krav til,

hvordan kollegaer opfører sig. At dem, som taler meget, fx ikke tromler ”de stille”.

Medarbejderne er beskyttende over for hinanden og bliver stødte, hvis nogen ikke drager

omsorg, men ”tromler” frem over andre.

Fokus på det positive

Medarbejderne i centralkøkkenet har relativt let ved at korrigere hinandens

arbejdsprocesser. Men har svært ved at italesætte og kommentere elementer ved

hinandens personlighed eller sociale adfærd. Adfærd eller udtalelser fra andre, som man

ikke kan lide, er svære at italesætte. Det skaber snak i krogene. Eller ”noget, der ulmer

indeni, som jeg er træt af”.



Det er langt fra en brokkekultur. I Centralkøkkenets offentlige rum er der en positiv

omgangsform, hvor negativ snak sanktioneres ved, at man bevæger sig væk fra dem, der gør

det, eller siger, at man ikke vil høre det. Det er en styrke i kulturen, at man har fokus på det

positive. Brokkerierne gemmer sig under overfladen – med dem, man er er fortrolige med.

På den måde indtager brok et central rolle i kulturen. Man ønsker det ikke, men det bliver en

trykluftventil – og de samtaler er også socialt regulerende, fordi man bliver enige om, at det

ikke er ok. Men det vil være oplagt at få disse samtaler ud af de små grupper og få løst

konflikter, der måske kun har en part.

Mere fokus på det negative

Centralkøkkenets medarbejdere skaber med deres fokus på det positive og italesættelse af

det positive en positiv stemning i køkkenet. Det er en kulturel ressource. Det tilskynder, at

man gerne vil hjælpe hinanden. Et støttende miljø, hvor man støtter og vil hinanden det

godt.

Men det kan også have en potentiel svaghed. Snak i krogene indikerer, at der er behov, som

ikke udtrykkes offentligt. På den måde er der en viden – som kan indeholde potentielle

sandheder – som cirkulerer, men forbliver i det skjulte. Surhed, som udtrykkes via negative

udsagn, kan være personlige behov for at få luft for sine livsproblemer. Det kan gøres ved at

man projekterer dem over i andre eller brokke sig over processer, samarbejde eller

maskiner.

Det kan være personlig kemi mellem mennesker, der ikke harmonerer og derfor skaber en

negativ sensitivitet. Men det kan også være en måde at organisere en kritik, der

måske/måske ikke er rimelig. Med rimelig menes, at det ikke er en holdning hos en enkelt

person eller de få. Men en skepsis, der i sidste ende udgør et billede af en problematik, som

er fælles i kulturen. Kværulanter kan have ret – måske er der noget, man skal arbejde med,

men det bliver det ikke, så længe det eksisterer i det skjule og holdes hemmeligt.

Det er en potentiel bagside ved en udpræget positiv kultur. At det, som udtrykkes i surhed,

faktisk kan være konstruktive bidrag, som forbliver i det skjulte. Det virker ikke, som om det

er det, som sker i Centralkøkkenet, men det kan ske.

Det er vigtigt for Centralkøkkenet at finde en måde at organisere ’rimelig’ kritik på. Det kan i

første omgang være så simpelt som en brevkasse. På den måde skabes der nogle ventiler,

som kan lette et negativt overtryk i en fælles social trykkoger eller få kedler. Hvis trykket ikke

lettes, risikerer man at udvikle og vedligeholde en parallel brokkekultur, som fungerer i det



skjulte – i krogene. En hemmelig verden, som skaber utryghed, fordi man ved, at den er der,

men ikke helt, hvad der siges nu og i næste uge – og om det handler om en selv.

To mulige løsninger

Der er især to specifikke og en generel dansk årsag til, at det er svært at sige sin mening.

For det første er der en udpræget omsorgsværdisæt om, at det er godt at sørge for

hinanden og støtte hinanden. De værdisæt bliver let modstridende.

På den ene side betyder det, at man ser skævt på sladder, fordi det er udtryk for intolerance

og er ikke-‐anerkendende. På den anden side kan det også være svært at gribe regulerende

ind i sladder, fordi man på den måde kritiserer andres adfærd og væremåde. Det bliver

svært at regulere og styrke det positive og oprigtigt omsorgsfulde – fordi kulturen på en

måde ikke tillader det (at man kritiserer andre).

Vi har generelt udfordringer ved at udtrykke vores utilfredshed og vrede. Som dansker skal

man opføre sig pænt, og det er godt at være fattet. Viser du dine følelser, risikerer du at

blive anset som en, der overreagerer.25 Et centralt aspekt i den danske kultur, som

Centralkøkkenet har potentiale til at udvikle – fordi der er en generel tillid at bygge på og et

oprigtigt ønske om at være ordentlig og omsorgsfuld.

Ukonstruktivt brok er ikke tilladt, fordi der er et socialt krav om at være omsorgsfuld, at

skulle tale ordentligt og dermed behandle andre med anerkendelse og respektfuldhed.

Italesætter man brok, risikerer man at ’gå for tæt på’ andre. Det er en udfordring at ændre

disse vaner. Det vil være udfordrende at stille sig ansigt til ansigt. Derfor giver det mening at

arbejde med værdierne – de sociale og den enkeltes retningslinjer for adfærd – og først og

fremmest etablere en ny trykluftsventil.

En neutral udluftningsventil (postkasse)

En måde at lufte ud på kan være at lave en ’offentlig’ og uvildig instans. En social

udluftningsventil, som man kan henvende sig til. Det kan være til en bestemt person, men

måske mere oplagt en brevkasse. Det vigtige er, at man udvikler et

standardbrevkassedokument, så afsenderen følger en bestemt skabelon. Derved sikrer man,

at afsenderen bliver på sin egen banehalvdel og ikke bliver offer, men selv tager ansvar i det,

25 Det står i kontrast til fx italiensk og spansk kultur, hvor det ikke er ualmindeligt, at man udtrykker sin utilfredshed med høj tale og følelsesudbrud og eventuelt har en meningsudveksling, der med danske øjne mere ligner et skænderi – hvor man fem minutter efter sidder og taler roligt og omsorgsfuldt, som om intet er hændt. Men der er hændt det, at man har luftet ud. Og det er mere almindeligt i disse kulturer. Modsat den danske, hvor vi oftere brænder inde med det.



vedkommende er utilfreds med eller føler sig stødt over. At den, som er utilfreds med noget,

selv tager ansvar i sin udtalelse -‐ og at vedkommende også får lejlighed til at reflektere over

sin egen rolle i sagen.

Det er vigtigt, at køkkenmedarbejderne ser det skadelige i at brokke sig og holde det

hemmeligt – at de i stedet for at modtage sladder henviser til postkassen og den neutrale

læser. Så luftes der ud på en renere og mere konstruktiv måde.

Skabelonen skal følge en sprogbrug og spørgeform, som tilskynder det at tage ansvar for

egne følelser og egen adfærd:

En sådan instans vil kunne åbne sluserne og rense ud for mentale frustrationer.

Frustrationer, som ellers kan være svære at sige. Det er vigtigt at holde ordene sobre, så de

ikke virker som et angreb – det er let at opfatte sådanne ting som kritik. Det er også en af

grundene til, at det er svært for medarbejderne at kommentere personlig adfærd – fordi det

kan støde.

12.12.12-‐Mini-‐kursus i samtale og omgangsform

En anden mulighed er at arbejde med samtalen. Centralkøkkenet har allerede arbejdet med

’den svære samtale’ via ekstern assistance. Så den vil være oplagt at bygge videre på. Skabe

Kære _________________

Jeg har det sådan og sådan _________________________

________________________________________________,

Når du gør sådan og sådan ___________________________

_________________________________________________.

Måske har du tænkt, at jeg ____________________________

__________________________________________________.

Jeg synes blot, at du skal vide, at jeg har det sådan, når du gør det.

Og jeg vil ønske, at du måske kunne gøre tingene på en anden måde.

Fx: ____________________________________

__________________________________________________.

Jeg håber på fortsat godt samarbejde.

Tak fordi du lyttede



et fælles grundlag for, at det er i orden at stille sig ansigt til ansigt og lufte ud. Det er i

forvejen uordentligt at sladre, så den kan man effektivt stille op som modpol.

Hvordan kommer samtalen til at fungere godt? Man kan lære at decikere en samtale – se

hvor mange ting der potentielt forstyrrer den indre dialog og den fælles dialog, gamle

samtaler, der ikke er afsluttet, italesætte, hvordan man går skævt af hinanden osv. Et muligt

12.12.12-‐projekt om samtalens kunst. Et kursus i at styrke fællesskabet med de kvaliteter,

det har, og arbejde med faldgrupperne. Fx forebygge social udstødelse, samtale mere åbent

og ærligt og skabe fælles normer om, at man kan møde hinanden og blive mødt i de

samtaler (så man ikke føler sig forulempet eller føler, at man forulemper den anden). Skabe

et fælles grundlag for at flytte grænserne for samtalens indhold over mod noget mere

konstruktivt. Målet er at udvikle en forbedret omgangstone og flytte information fra gulv til

ansigtshøjde ved at lære at udtrykke sig og skabe fælles grundlag og forudsætninger for det.

Medarbejderne møder eventuelt kl. 12 til undervisning/træning, laver god mad og drikker

rødvin sammen og afslutter kl. 12 om aftenen. Her ser man så på, hvordan man kan forstå

værdier forskelligt, udvikle nyt værdisæt, som fordrer en ny konstruktiv måde at tale

sammen på.

2. INFORMATION OG ROLLEFORDELING PÅ KONTORET

Rollefordelingen mellem personalet på kontoret er klar i forhold til administrative

planlægningsopgaver. Men lidt uklar i forhold til ledelse af køkkenproduktionen.

Hvem kan give informationer (og arbejdsopgaver) til køkkenmedarbejderne?

Det kan alle på kontoret, fordi køkkenmedarbejderne ser dem alle som ledere. Der mangler

blot intern koordinering mellem produktionsledere og vidensmedarbejdere, som sikrer, at

informationer strømmer begge veje, så køkkenets ressourcer kan ledes optimalt. Så man

lettere undgår, at der pludseligt er ekstraarbejde i køkkenet, som man kunne have forudset

og planlagt sig ud af dage eller uger i forvejen.

Forslag til løsning:

En perspektiverende og igangsættende snak, samt et kort, uformelt og enkelt ugentligt

oplysningsmøde mellem vidensmedarbejdere med relation til produktionen og

produktionslederne.



Arranger et 10-‐minutters møde en gang om ugen. Byg ovenpå eksisterende systemer.

Vidensmedarbejdere og kontormedarbejdere, der arbejder med køkkenproduktionen (Inge,

Karen, Charlotte, Anette og Marie) deltager hver dag (alternativt en dag om ugen) i

produktionsledermødet. Det skal være uformelt, stående og skarpt som i køkkenmøderne -‐

blot ti minutter. Forberedelse til mødet: Noter om, hvad de har gjort i køkkenet, og hvad de

mener, der i deres arbejde stikker uden for det normale og kan påvirke køkkenproduktionen.

Formålet er at skabe fælles overblik og styrke den fælles planlægning og opgaveløsning. Det

vil give godt flow i samarbejdet, kendskab til hinandens processer og derved overblik. Og

gavne køkkenproduktionen.

3. DER UDTRYKKES BEHOV FOR AT KENDE PATIENTENS OPLEVELSE

For at tilgodese et stort behov blandt køkkenmedarbejderne giver det mening at indføre et

system, hvor patientfeedback i højere grad når ud i køkkenet. Det kan også være feedback

indsamlet på hospitalsafdelingerne. Fx dagligt feedbacksystem fra afdelingerne – men helst

direkte fra patienterne. Argumentet for at indsamle den viden er et fælles mål om at

optimere maden, indholdet og servicen fra Centralkøkkenet og samarbejdet mellem køkken

og afdelinger.

Man kan også blot opfordre –

eller begynde med at opfordre –

afdelingerne til at sende

feedback, hvis maden er

ekstraordinært god eller dårlig.

Og på den måde anspore

afdelingerne og patienter til

samarbejde om at kvalitetssikre

maden.

Det næste projekt er at få informationerne ud i køkkenet – til samtlige medarbejdere.

Eksempelvis en tv-‐skærm placeret centralt i køkkenet med ros fra patienterne – eventuelt

direkte forbundet til Charlottes computer, hvor hun kan skrive opslag eller sende billeder af

patientbreve.

Hvordan var dagens mad?

Meget god -‐ god -‐ middel -‐ mindre god – dårlig

Hvordan god/dårlig:

Hvilke 3 retter var bedst?

Hvilken ret var den dårligste?

Tak for jeres svar



Tv-‐skærmen kan også bruges til meddelelser om begivenheder på dagen, dronningens

fødselsdag mv. + evt. information om arbejdsprocesser, justeringer i arbejdsprocesser eller

lign.

Målet er at skabe en tættere relation til patienten, som er en lidt abstrakt størrelse for

køkkenmedarbejderne i deres arbejde. At gøre afstanden til patienterne kortere ved at

bringe deres stemme ind i køkkenet. På den måde kan man skabe mere værdi og fylde i

arbejdet og dermed højne arbejdsglæde hos medarbejderen og dermed højne kvaliteten af

maden.

FLERE FORSLAG TIL UDVIKLING

Værd-‐sætningssamtaler med fokus på, hvordan medarbejderen oplever sin egen trivsel i

køkkenet, hvad der giver motivation i arbejdet, hvordan medarbejderen oplever sit eget

engagement, indsats og glæde ved jobbet. Samt hvordan projektlederen oplever

medarbejderen – og hvordan medarbejderen bliver ’omtalt’ af de andre kollegaer.

Mål: At åbne op for dialogen og det, der er svært at tale om.

At løsne op for det at tale pænt til hinanden og blive mere direkte og/eller ’ærlige’ i

dialogen.

Kasseapparat i kantinen er tæt på at koste gode medarbejdere

Kasseapparatet i kantinen står i modstrid til Centralkøkkenets værdigrundlag om

ordentlighed. Kasseapparatet fungerer ret ustabilt. Det er utrygt og skaber pinlighed hos

kantinemedarbejderne. Kasseapparatet, som det fungerer nu, skaber frustration hos

kantinemedarbejderne samt er en plet på den stolthed, køkkenmedarbejderne generelt

føler for deres arbejde og det produkt, de leverer. Det er modstridende for værdierne i

kulturen og for det image, Centralkøkkenet har og arbejder på at opretholde.

At kasseapparatet ikke fungerer optimalt stemmer dårligt overens med det kvalitetsprodukt

og den stolthed, Centralkøkkenet er garant for med sin mad. God idé at udskifte det

”Jeg har flere gange overvejet at sige op, fordi jeg er så frustreret over, at det kasseapparat

fungerer så dårligt og ikke bliver udskiftet. Jeg har sagt det flere gange.”

(Nora, ernæringsassistent)



Det er måske en overdrivelse at sige op, men udtryk for, at det skaber markant frustration

og ikke stemmer overens med en kulturel grundantagelse om, at vi gør det ordentligt – og at

man signalerer det modsatte til hospitalets ansatte.

Kontorrokade påvirker viden og kommunikation

Inge, Charlotte og Allis sidder samlet. Det vil eventuelt give mening at rykke Bente tættere

på dem. Hun vil kunne give input, og det forbedrer samarbejdet internt og

kommunikationen mellem Centralkøkkenet og hospitalernes afdelinger. Yderligere vil det

gøre, at Bente og Allis arbejder tæt sammen omkring næring og ernæring.

APV – fokus på det positive:

APV’en havde fokus på det negative. ”Det er jo det, der er det vigtige. Det er det, vi skal gøre

noget ved,” fortæller Anja, ernæringsassistent. Det viser, at der er fokus på udvikling i

Centralkøkkenet. Også blandt medarbejderne.

Men det skabte en masse mistænksomhed i Centralkøkkenet. ”Hvem har sagt det? Det er

garanteret hende, fordi […]”

Det er en god idé at få det positive med, fordi det er anerkendende og balancerer projektet.

Hvad er det, vi er glade for og gerne vil fremelske.

Videreuddannelse af vidensmedarbejderne

Det virker til, at vidensmedarbejderne er åbne for videreuddannelse og føler, at det snart er

deres tur til det (i relation til produktionslederne). Fælles projektlederuddannelse kunne

være en mulighed – hvor de hver især specialiserer sig dybere i deres egne ansvarsopgaver

og metoder. Det virker til at fungere optimalt nu. Projektlederuddannelse kan støtte

kommunikation og samarbejde samt være på forkant med udviklingen og forbedring af

metoderne i de enkelte ansvarsområder.

Produktionslederne og køkkenpersonalet

Det er vigtigt for køkkenmedarbejderne, at produktionslederen er i køkkenet. Det giver

tryghed. Køkkenmedarbejderne virker følsomme i forhold til produktionslederne – det er

vigtigt, at hun er i køkkenet, hun giver en hånd med, når der er brug for det.

Derfor giver det god mening, at produktionslederne opholder sig så meget, som det er dem

muligt, i køkkenet. Og samtidigt ikke overlader for mange ekstra-‐opgaver til



køkkenmedarbejderne (fx telefonpasning i weekenden), fordi de fra det ene øjeblik til det

andet kan komme under tidspres – og ekstra opgaver skaber ekstra pres og stress.

Modsat giver det mening, at produktionslederne overdrager mere ansvar til

køkkenmedarbejderne. Fx ses det med kontorfunktionen, at medarbejderne selv løser

problemer glimrende, når de bliver sat i en ledende eller fordelende rolle. Og som ved

varmproduktionen, hvor medarbejderne i fællesskab fordeler -‐ og efterfølgende

samarbejder med mere viden om hinandens proces.

Anerkendende adfærd – og ros til lederne

Fortsæt med at tale anerkendende og respektfuldt til hinanden, og især til og om

produktionslederne. De er væk en gang imellem, men løber rundt og er i potentielt

alarmberedskab dagen lang. De fortjener ’credit’.

Det vil givetvis virke underligt for flere køkkenmedarbejdere at give ros til

produktionslederen. Det er vanemæssigt omvendt. Men ros deres indsats, og det vil komme

retur. Det vil styrke relationen og skaber endnu bedre forudsætninger, som vil styrke

samarbejdet.

Produktionslederne befinder sig i et spændingsfelt uden egentligt fysisk tilhørsforhold og er

Centralkøkkenets problemløsere per excellence. Også mere anerkendende ros mellem

vidensmedarbejdere, produktionsledere, leder og køkkenmedarbejdere.

I er skide gode, og I kan blive meget bedre til at samarbejde og kommunikere. Anerkend ikke

for at gøre det, men når der er en anledning. Gør det spontant (i situationen), konkret

(præcist, hvad det er, man generelt gør eller lige har gjort godt), og gør det ærligt (vis, at du

mener det oprigtigt).

Det skaber motivation og bevidsthed om det, man gør godt. Det ansporer til at gøre mere af

det. Der er fokus på anerkendelse og det positive, det motiverer og giver ekstra lyst til

samarbejde På den måde fremelsker I det, I gerne vil have hver især i kulturen – og på den

positive måde. Og sig det især til personer, i ’normalt’ eller vanemæssigt er ’sure’ på. Fortæl

dem det, når I synes, de gør noget godt – det forbedrer relationen og givetvis deres

arbejdsglæde, samarbejdsevne og lyst til at yde støtte. Men giv slip på resultatet – giv blot

anerkendelse, og vær åben for, hvad der sker.



L I T T ERATUR

Amit, Vered (2002): ”Realizing Community – Concepts, social relations and sentiments”. Routledge, London. Anderson, Benedict (1983): ”Imagined Communities: Reflections on the Origin and Spread

of Nationalism”. Verso. Printed by Courier Companies Inc., USA (1991)

Blanchard, Ken (1998): ”Gung Ho! Turn On the People in Any Organization”.

Random House. USA. 1. Edition.

Douglas, Mary (1966): ”Purity and Danger – An analysis of the concepts of pollution and taboo”. Routledge & Kegan Paul Ltd. (1991). 8. oplag.

Douglas, Mary (1970): ”Naturlige symboler”. Oversat fra Natural symbols, 2nd edition.

Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck A/S (1975). Grønlund, Preben (1994): ”Forståelse fremmer samtalen – 16 mennesketypers

kommunikationsstil”. Nordisk Forlag A/S, København. 6. oplag. Hastrup, Kirsten (red.) m.fl. (2003): ”Ind i verden”.

Forfatterne og Hans Reitzels Forlag A/S. København. Hastrup, Kirsten (red.) m.fl. (2004): ”Viden om verden”.

Forfatterne og Hans Reitzels Forlag A/S. København. Højrup, Thomas (1983): Det glemte folk. Livsformer og centraldirigering”.

Institut for Europæisk Folkelivsforskning, Statens Byggeforskningsinstitut. Jensen, Ulla Harriet (2002): ”Arbejdet i forandringer” i ”Feltarbejde i organisationer”.

Jordens folk. Nr.3, November. Roepstorff, Andreas (2000): ”Laboratoriekosmologier: en fortælling om hjerner, natur og

videnskab” i ”Feltarbejde i organisationer”. Jordens folk. Nr.3, November. Prittchard, Evans (1940): ”The Nuer -‐ A Description of the Modes of Livelihood and Political

Institutions of a Nilotic People”. Oxford: Clarendon Press. Schein, Edgar Henry (1990): ”Organizational Culture” i ”American Psychologist”. Sloan School of management. Massachusetts Institute of Tecnology.



Særtryk: Virksomhedsantropologi, September 2012, København.

FÆLLESSKAB ARBEJDSGLÆDE OMSORG!OG!ORDENTLIGHED...FÆLLESSKAB,ARBEJDSGLÆDE,OMSORG!OG!ORDENTLIGHED! En#antropologiskundersøgelse#oganalyseafmedarbejderkulturenogdetsindbyggede#...

Documents