FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU … · Komunikačné kanály sa navzájom odlišujú rýchlosťou, presnosťou, mnoţstvom oslovených udí, efektivitou a schopnosťou

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU

ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK

2010 Jana Kokorďáková

Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU

ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK

Študijný program: Podnikový manaţment

Pracovisko: VŠM, Trenčín

Vedúci záverečnej práce: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD

Konzultant: Mgr. Peter Čobik-Ferčik

Trenčín 2010 Jana Kokorďáková



Obsah

Vysvetlivky pojmov

Poďakovanie

1. Úvod a definícia problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Prehľad literatúry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2. 1. Komunikácia vo firme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2.1.1. Komunikačný proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

2.2. Organizačná komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2.1. Formálna organizačná komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

2.2.1.1. Vertikálna komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

2.2.1.2. Horizontálna a diagonálna komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2.2. Neformálna organizačná komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2.3. Interpersonálna komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3. Vnútorná komunikácia firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2.3.1. Nástroje vnútornej komunikácie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.3.2. Zásady vnútornej komunikácie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4. Vonkajšia komunikácia firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.5. Firemná komunikácia v zmysle corporate communications (CC) . . . . . . . . . . . . . . .21

3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

4. Výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1. ČOBFER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.2. Komunikácia a komunikačný proces vo firme ČOBFER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.2.1. Formálna a neformálna organizačná komunikácia v ČOBFER . . . . . . . . . . . . . . 26

4.3. Definícia problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

4.3.1. Fungovanie vnútorná a vonkajšej komunikácie vo firme ČOBFER . . . . . . . . . . .27

4.4. Analýza príčiny problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.5. Alternatívne riešenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

5. Záver a odporúčania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Čestné prehlásenie

Zoznam obrázkov a príloh

Zoznam bibliografických odkazov

Abstrakt


Vysvetlivky pojmov

Corporate Communication – spôsob komunikácie firmy smerom k verejnosti (na

budovanie dobrého mena v povedomí rozhodujúcej časti verejnosti)

Formálna organizačná komunikácia – komunikácia prúdiaca podľa organizačnej

štruktúry stanovenej firmou

Horizontálna komunikácia – komunikácia prebiehajúca medzi osobami na rovnakej

pozícii v riadení

Interpersonálna komunikácia – komunikácia v organizácii prúdiaca od jednotlivca

k jednotlivcovi, skupine ľudí (tvárou v tvár)

Komunikácia – proces prenosu informácie od jednej osoby (skupiny osôb) k inej osobe

(skupine osôb)

Komunikačný šum – narušenie priebehu komunikácie

Komunikačný proces – proces prenosu informácie

Komunikátor – odosielateľ informácie

Médium komunikačného procesu – cesta, ktorou sa zakódovaná informácia dostane ku

prijímateľovi informácie

Neformálna organizačná komunikácia – všetky informácie vo firme neprúdiace

formálnym spôsobom komunikácie

Public Relations – vzťahy s verejnosťou

Spätná väzba – pochopenie významu vysielanej informácie, následné vysielanie

informácie späť k odosielateľovi

Stake -holders - interná verejnosť firmy (zamestnanci, akcionári, dodávatelia, zákazníci)

Vertikálna komunikácia – komunikácia prebiehajúca zhora nadol a opačne (v rámci

úrovní organizácie, od vedenia k zamestnancom a od zamestnancov k vedeniu)


Poďakovanie

Rada by som sa poďakovala mojej vedúcej práce Ing. Mgr. Zuzane Cíbikovej, PhD.

za profesionálne usmernenie, rady a odporúčania poskytnuté pri konzultáciách. Taktieţ by

som sa chcela poďakovať zamestnancom firmy ČOBFER, ktorí boli ochotní spolupracovať

pri realizácii výskumnej časti práce . Ďakujem


6

1 Úvod a definícia problému

Základom porozumenia a riešenia mnohých problémov je komunikácia. Dnešný

svet sa postupne mení na veľký komunikačný uzol. Komunikácia sa stáva súčasťou

kaţdodenného ţivota, súkromného aj pracovného. Komunikácia ako súčasť pracovného

ţivota závisí od mnohých faktorov. Umenie komunikovať sa často spája s rôznymi

slovnými spojeniami, napríklad: komunikácia je spôsob ako viesť organizáciu, spôsob ako

organizovať, plánovať. No v prvom a neposlednom rade je komunikácia základom pre

medziľudské vzťahy. Firemná komunikácia predstavuje jeden z najdôleţitejších prvkov pre

plnenie podnikového cieľa.

Ako tvrdí J. Veber (2009) komunikácia predstavuje fenomén súčasnej doby a dnes

informácia v spojení s komunikáciou znamená moţnosť ďalej s informáciou pracovať,

vyhodnocovať, deliť sa o ňu.

Efektívna komunikácia pri dnešnom hektickom spôsobe fungovania sveta je jednou

z najdôleţitejších konkurenčných výhod pre firmy. Aby priniesla pozitívum pre

zamestnancov firmy a stabilitu na trhu, treba jej venovať dostatočnú pozornosť. Je dôleţité

spájať teóriu s praxou. Preto v tejto práci budeme klásť dôraz na uplatňovanie teoretických

postupov do praxe. Vo firme ČOBFER sa skúmal priebeh fungovania komunikácie.

Zisťovala sa efektivita organizačnej komunikácie, fungovanie komunikácie vo vnútri firmy

a v neposlednom rade sme pri spájaní teórie s praxou skúmali aj vonkajšiu komunikáciu

firmy s verejnosťou.

Komunikácia je zloţitý proces a vyţaduje si dobre prepracovanú politiku na to, aby

priniesla poţadované výsledky. Efektívna komunikácia vo vnútri firmy (interná

komunikácia) je rovnako dôleţitá, ako komunikácia smerom von z firmy externá

komunikácia). Aby firma dosiahla úspešnosť určených cieľov, je dôleţité, aby sa tieto

dve formy komunikácie navzájom prelínali, dopĺňali a vytvárali tak celkový pozitívny

obraz o firme.


7

2 Prehľad literatúry

Pre spracovanie práce sme pouţili dostupné kniţné zdroje personálneho

manaţmentu zaoberajúce sa skúmanou problematikou, teda firemnou komunikáciou

a následne sme vyuţili interné informácie pre spracovanie praktickej časti poskytnuté

firmou ČOBFER, zaoberajúcou sa spracovaním dreva a výrobou bytového nábytku.

2.1 Komunikácia vo firme

Ak sa zamyslíme nad tým, čo komunikácia znamená, prídeme na to, ţe je

neodmysliteľnou súčasťou kaţdodenného ţivota. Ak sa však zaoberáme komunikáciou na

manaţérskej úrovni, ide o nevyhnutnú súčasť manaţérskych zručností a tvorí podstatnú

časť pracovnej náplne manaţéra.

Podľa M. Sedláka (2007, s. 285) predstavuje komunikácia akýsi druh transformácie

informácie smerujúcej od jednej osoby k druhej osobe. Aby bola táto transformácia

úspešná, výsledok transformácie informácie a jej následnom plnení by sa mal pomerne

zhodovať s počiatočným zamýšľaným výsledkom.

Komunikácia neodmysliteľne patrí do manaţérskych zručností dobrého

a efektívneho manaţéra. Je dôleţité zváţiť potreby efektívnej firemnej komunikácie, ktorá

bude prispievať k stabilite zamestnancov a bude mať v konečnom dôsledku prínos pre

podnik. Mali by sme si uvedomiť, ţe v dnešnej dobe je komunikácia nevyhnutným prvkom

efektívneho fungovania kaţdej firmy, organizácie. Napriek tomu je moţné, ţe sa na ňu

nekladie veľký dôraz a neprináleţí jej štatút dôleţitosti do takej miery, do akej by mal. Ak

nedokáţe nadriadený podať potrebné pokyny svojim zamestnancom, nemôţe očakávať, ţe

zamestnanec bude postupovať podľa ţelaných postupov na dosiahnutie plnenia

podnikového cieľa. Teda následkom toho je klasická reťazová reakcia, je narušená

a ohrozená stabilita danej firmy. Ak by firma venovala zvýšenú pozornosť informovanosti

svojich zamestnancov, je viac ako isté, ţe zamestnanec by mal pocit väčšej uţitočnosti,

ochoty podieľať sa na ďalšom budovaní firmy. Spomínanú prepracovanejšiu

informovanosť by mohla firma zabezpečiť pomocou dôleţitých informácií o prípadných

zmenách alebo by častejšie realizovala beţné porady, kde by boli zamestnanci následne

informovaní o stave podniku, vyhliadkach do budúcnosti, o pozitívnych i negatívnych


8

výsledkoch doterajšieho pracovného procesu. Tieto informácie by získavali zamestnanci

najmä z porád uskutočňujúcich sa pravidelne. Zamestnanec by mal pozitívny pohľad na

fakt, ţe je súčasťou danej firmy, kolektívu a následne by sa s jeho väčšou motiváciou

počítalo aj so zvýšenou pracovnou efektivitou. Zamestnanec je najdôleţitejšou súčasťou

správneho fungovania kaţdej spoločnosti. Ľudský kapitál je to, čo má byť na prvom mieste

a pri nesprávnej starostlivosti o zamestnancov a prístupe k nim, stráca daný podnik šancu

na bezproblémový chod a dosiahnutie podnikového cieľa.

2.1.1 Komunikačný proces

Ako tvrdí M. Sedlák (2007) komunikačný proces je ako reťazová reakcia

začínajúca komunikátorom.

Komunikátor - je v tejto schéme komunikačného procesu odosielateľom informácie, je to

človek alebo skupina ľudí, ktorá má potrebu podať určitú informáciu ďalej.(Sedlák, 2007,

s. 286)

Zakódovanie - tým, ţe nastane daný stav a človek alebo skupina ľudí vysloví danú

myšlienku alebo ju znázorní gestami atď., je komunikačný proces v stave zakódovania.

V tejto fáze komunikačného procesu sa zvolí tzv. médium – komunikačný kanál. (Sedlák,

2007, s. 286)

Médium - môţe to byť písomnou alebo ústnou formou, pri ktorej komunikátor volí spôsob

– médium. Toto médium predstavuje poštový list, telefónna linka, osobný počítač

a podobne. Na uskutočnenie komunikačného procesu je samozrejme dôleţitý posledný

článok a to je príjemca. (Sedlák, 2007, S. 286)

Príjemca je osoba alebo skupina osôb, ku ktorej je počiatočná informácia smerovaná.

Príjemca odkóduje zakódovanú informáciu. (Sedlák, 2007, s. 286)

Komunikačný šum je súčasťou komunikačného procesu, označujeme ním narúšanie

komunikačného procesu v akejkoľvek fáze priebehu daného procesu. Pri správnom

fungovaní komunikačného procesu by nemala chýbať spätná väzba. (Sedlák, 2007, s. 286)


9

Obrázok 1 - Model komunikačného procesu

Zdroj: SEDLÁK, M. (2007). Manažment. Bratislava: IURA EDITION, spol. s r. o.

Komunikačné kanály sa navzájom odlišujú rýchlosťou, presnosťou, mnoţstvom

oslovených ľudí, efektivitou a schopnosťou prezentovať a reprezentovať firmu. Záleţí aj

na iných faktoroch, napríklad od poslucháčov (teda ľudí, ku ktorým je komunikačná

informácia vysielaná), záleţí aj od cieľov a od správneho výberu komunikačného kanálu

pre tú danú situáciu. Komunikačný proces je úspešným v tom momente, keď podporuje

spoluprácu a keď prispieva k dosahovaniu firemného cieľa. Nevyhnutná je samozrejme

osobná identifikácia a motivácia osôb podieľajúcich sa na fungovaní danej firmy. Je

dôleţité taktieţ pestovanie pozitívnych vzťahov, dôvery a otvorenosti. Úspešnosť riešenia

problémov je súčasťou fungovania komunikačných kanálov. ( Mikuláštík, 2003, s. 218)

2.2 Organizačná komunikácia

Pri komunikácii v organizácii je základným kameňom prenos informácie a jej

významu v rámci celej organizácie. Záleţí na veľkosti organizácie, aký vzor komunikácie

sa zvolí a koľko ľudí je zapojených do komunikačného kanála – komunikačného procesu.

V organizácii existujú prioritne dva druhy komunikácie: formálna komunikácia a

neformálna komunikácia. Formálnej komunikácia sú predovšetkým informácie

povaţované za oficiálne a organizácia im prikladá príslušnú váţnosť. Začína sa od ústneho

Myšlienka Zakódovanie Odkódovanie Porozumenie Príjem

Šum

Spätná väzba

Pouţitie

kanála na

prenos správy


10

pokynu vychádzajúceho od vedúceho smerom nadol. Môţe ísť aj o informáciu podanú

informačným systémom (ak ide o organizáciu s veľkým počtom ľudí). Pri neformálnej

komunikácii ide o informácie opačného rázu. Teda informácie neoficiálneho charakteru.

(Sedlák, 2007, s. 288)

2. 2. 1 Formálna organizačná komunikácia

Podľa M. Sedláka (2007, s. 288) nie je komunikácia a komunikačný proces

jednoduchým javom. Preto je veľmi dôleţité postaviť komunikáciu v organizácii na čo

najjednoduchšom spôsobe fungovania. Len tak je a bude moţné dosahovať poţadované

výsledky – teda vysielaná informácia splní svoj počiatočný účel tým, ţe poţiadavka bude

spĺňať zámer vyslovenej informácie. Firemná komunikácia je napriek tomu zloţitý proces.

Vo firme funguje prenos informácie jednej osoby (skupiny ľudí) k inej osobe (skupine

ľudí) a tento prenos vytvára vnútri organizácie komunikačné kanály. V rámci týchto

kanálov prebieha komunikácia na rôznych úrovniach. Smerom :

od zamestnancov k vedeniu,

od vedenia firmy k zamestnancom,

navzájom medzi zamestnancami na rovnakej úrovni ako aj na rovnakej úrovni vo

vedení.

Pri bezchybnom chode komunikácie vo firme musí manaţér dohliadnuť na to, aby

správnym spôsobom porozumel a odhadol formálnu organizačnú komunikáciu v

organizácii. Iba na jej základe bude schopný riešiť moţné bariéry vo firemnej komunikácii

a je predpoklad, ţe bude schopný nájsť riešenie na odstránenie bariér. Pristúpi sa

k realizácii patričných opatrení na zamedzenie vzniku uţ spomínaných bariér. Kaţdá

firma je výnimočná a funguje na základe svojho know-how, kde neodmysliteľne patrí aj

formálna organizačná komunikácia. Takáto formálna komunikácia by mala spĺňať určité

štandardy. Formálne štandardy v organizačnej komunikácii sú veľmi dôleţité a majú svoj

zámer. Ak by komunikácia vo firme nefungovala podľa stanovených štandardov, vo firme

by nastal chaos. Kaţdý by komunikoval s kaţdým a mnoţstvo, dôleţitosť informácií by sa

stala nemerateľnou a tým pádom neefektívnou. Ako dôsledok tejto skutočnosti by nemohli

byť dosahované pôvodné ciele firmy. Formálna organizačná štruktúra sa ďalej rozdeľuje

na vertikálnu komunikáciu, horizontálnu a diagonálnu komunikáciu.


11

2. 2. 1. 1 Vertikálna komunikácia

„Vertikálna komunikácia v organizácii prebieha medzi nadriadenými

a podriadenými pracovníkmi smerom nadol aj smerom nahor.“ (Sedlák, 2007, s. 289)

Ako tvrdí M. Sedlák (2007) komunikácia uskutočňujúca sa smerom od vedenia

k zamestnancom teda zhora nadol môţe prebiehať v ústnej aj v písomnej forme. Záleţí na

veľkosti firmy a spôsobe fungovania komunikácie v danej firme. Ústna komunikácia-

prebieha formou ústneho rozhovoru, porád, zadávaním úloh smerom zhora nadol atď. Pri

písomnej forme sa vyuţíva forma listovej zásielky, oznamov atď. Je častým javom, ţe je

tento typ komunikácie smerom od vedenie (nadriadených) k zamestnancom (podriadeným)

povaţuje často krát za bezchybný alebo bezchybne fungujúci. Nie je to celkom tak.

Hypotéza znie, ţe od chvíle keď sa vyslovená informácia dostáva komunikačným

procesom, kanálom od vedenia smerom k zamestnancom, dochádza k strate 20 percent

z vyslovenej informácie. Nejde pritom iba o stratu informácií, ale dochádza aj k zmene

tvaru vyslovenej, poţadovanej informácie. V tomto momente je moţné, ţe informácia sa

stáva neefektívnou a výsledkom je neporozumenie informácie zo strany zamestnancov.

Vedenie kaţdej firmy by preto malo klásť dôraz na to, aké informácie sa posunú smerom

nadol, v akej forme a mnoţstve. Odhadnúť správnu bilanciu medzi komunikačnými tokmi

je preto veľmi náročné.

Ak sú zamestnanci informovaní dostatočne, prispieva to k ich následnej motivácii.

Základom efektívnej firemnej komunikácie je podanie informácie zamestnancom

o dôleţitých krokoch firmy. O celkových podnikových cieľoch a spôsoboch ako

pristupovať k plneniu týchto cieľov. Základom efektívnej komunikácie je dať

zamestnancom pocit dôleţitosti a jedinečnosti. Aby sme nielen zvýšili efektivitu práce, ale

aby sme budovali skupiny zamestnancov, ktorí sa podieľajú na tvorení podnikových

cieľov. Tak, ako sme uţ vyššie spomínali, ľudský kapitál je najcennejším zdrojom pre

následne fungovanie kaţdého podniku. Pri komunikácii sa očakáva spätná väzba, to

znamená, ţe zamestnanci sa pri efektívnej komunikácii majú moţnosť realizovať a dáva im

to pocit dôleţitosti. To je ďalší krok smerujúci k posilneniu firemnej stability

a prispievajúci k finálnemu plneniu základných podnikových pilierov. Komunikácia má za

úlohu nielen sceľovať interné záleţitosti a zabezpečovať bezproblémový chod firmy ale ide

aj o komunikáciu s externým prostredím (pre výrobný podnik je to nevyhnutnosť).


12

Podľa M. Sedláka (2007, s. 290) je ďalším druhom komunikácie, v rámci formálnej

vertikálnej komunikácie, komunikácia smerom zdola nahor. Ide o presun informácií od

zamestnancov k manaţérom na vyšších stupňoch riadenia , k vedeniu (záleţí na veľkosti

organizácie). Ide o pomerne dôleţitý spôsob organizačnej komunikácie firmy. Je

nevyhnutné pre správne fungovanie firmy, aby sa zamestnancom prikladala dôleţitosť a to

najmä podieľaním sa na plnení podnikových cieľov. Tým, ţe vedenie má záujem vypočuť

zamestnancov, vytvára to dobrú atmosféru potrebnú pre bezchybné fungovanie firmy.

Existencia tejto formy komunikácie môţe byť praktizovaná rôznymi spôsobmi. Skupinové

rozhodovania, predkladané problémy a návrhy ich riešení, dotazníky vypĺňané

zamestnancami atď. Spôsob komunikácie zdola nahor je dôleţitý na zisťovanie situácie vo

firme, poznanie svojich zamestnancov firmou. Ako sa spomínala strata pôvodnej

informácie, či jej neporozumenie v komunikácii smerom zhora nadol, aj tu existuje

podobné selektovanie pôvodnej informácie. Najčastejšie ide o vynechávanie pôvodného

zámeru alebo prikrášľovanie skutočnosti či daného stavu vo firme z pohľadu

zamestnancov. Nik predsa nechce podávať negatívne informácie smerom nahor. Tento

spôsob komunikácie má menšiu váţnosť ako komunikácia prebiehajúca smerom zhora

nadol. Pri správnom fungovaní firmy je dôleţité, aby oba tieto smery komunikačných

tokov boli vyrovnané a v rovnováţnom stave. Len vtedy je komunikácia schopná vo firme

dosiahnuť efektívny stav.

2. 2. 1. 2 Horizontálna a diagonálna komunikácia

Podľa M. Sedláka (2007, s. 291) horizontálna komunikácia prebieha medzi

osobami pôsobiacimi na rovnakých pozíciách vo firme. Môţe ísť napríklad o prenos

informácie pomocou transformačno-komunikačného prenosu medzi riadiacimi

pracovníkmi dvoch rozdielnych častí výroby. Tento spôsob komunikácie zabezpečí

bezproblémový priebeh výroby, ak je komunikácia efektívna. Čo sa týka diagonálneho

priebehu komunikačného procesu, ide o komunikovanie medzi osobami pôsobiacimi na

rôznorodých úrovniach v rámci jednej firmy. Tento spôsob komunikácie záleţí od veľkosti

danej firmy. Je dôleţité rozhodnúť, ktorý druh komunikačného toku bude pre danú firmu

najefektívnejší. Viac ako dôleţité je venovať týmto spôsobom komunikačných tokov

pozornosť najmä preto, ţe ich správne definovanie a vyuţívanie prinesie firme efektivitu

a v konečnom dôsledku sa naplnia stanovené ciele danej firmy.


13

2. 2. 2 Neformálna organizačná komunikácia

Okrem vyššie spomínaných formálnych tokoch sa v jednotlivých organizáciách

formujú aj toky neformálnej organizačnej komunikácie. Ide o komunikáciu zaloţenú na

nenútených vzťahoch vznikajúcich medzi jednotlivými zamestnancami. Nie kaţdá firma je

ohľaduplná voči tomuto typu komunikácie. Je moţné, ţe neformálna komunikácia môţe

ohroziť pôvodné formálne komunikačné toky (klebety). Jej výsledkom môţu byť narušené

pracovné procesy. Neformálnu komunikáciu ale nemôţeme definitívne nazvať negatívnou.

Aj pri neformálnej organizačnej komunikácii sa stretávame s pozitívami. Touto formou je

moţné dostať sa k často cenným informáciám. Po uváţení v akej miere je daná informácia

cenná sa môţu zvoliť a uskutočniť náleţité postupy smerujúce k podpore komunikačných

kanálov fungujúcich vo firme (podpora formálnej komunikácie). (Sedlák, 2007, s. 292)

Ak vo firmách zlyhávajú existencie komunikačných tokov a efektivita firemnej

komunikácie sa zniţuje, dôsledkom je teda oslabená formálna komunikácia firmy. Tu

nastáva situácia, kde môţe namiesto formálnej komunikácie prevládať komunikácia

neformálna. Ak ľudia nemajú potrebné informácie, začínajú si domýšľať a hodnotiť podľa

vlastných úsudkov. V tomto prípade môţe byť neformálna komunikácia veľmi nebezpečná

a môţe ohroziť stabilitu zamestnancov a celej firmy.

2. 2. 3 Interpersonálna komunikácia

„V rámci organizácie smeruje komunikácia od jednotlivca k jednotlivcovi tvárou

v tvár a v skupinovej situácii. Toto prúdenie informácií sa označuje ako interpersonálna

komunikácia. Jej formy sú rozličné – od priamych príkazov aţ po príleţitostné vyjadrenia.“

(Sedlák, 2007, s. 292)

Medzi základné zručnosti kaţdého dobrého manaţéra zaraďujeme ovládanie

komunikácie. Nielen komunikácie s externým prostredím, no v prvom rade so svojimi

zamestnancami. Väčšinu pracovného času manaţéra tvorí komunikácia, ktorou je schopný

ovplyvňovať, motivovať, hovoriť, ale aj počúvať a podľa toho prispôsobovať chod firmy.

Dobré komunikačné toky vo firme zabezpečujú nielen bezchybný chod prevádzky ale

predstavujú aj konkurenčnú výhodu.


14

2. 3 Vnútorná komunikácia firmy

Komunikácia je dôleţitá z rôznych pohľadov. Či uţ ide o komunikáciu smerom von

z firmy – teda hovoríme o externej komunikácii firmy s okolím, alebo ide o komunikáciu

vo vnútri firmy. Ani jednu z týchto komunikácií nie je moţné povaţovať za tú

dôleţitejšiu. Oba druhy sú pre firmu významné. Pre celkový efekt dosahovania prosperity

firmy je podstatná najmä ich bilancia, vzájomné dopĺňanie sa.

Podľa J. Stýbla (2006, s. 571) je firemná komunikácia v rámci jednej firmy často

označovaná ako interná komunikácia. Presnejšie by sme ju však mohli pomenovať

komunikáciou prebiehajúcou vo firme, vnútrofiremnou komunikáciou. Vo všeobecnosti by

sme tu mohli začleniť časopisy, firemné nástenky, memorandá, písomné oznámenia

z porád, oznamy o rôznych firemných akciách, atď. Všetky tieto spôsoby fungovania

vnútornej firemnej komunikácie majú jeden cieľ. Pomôcť vplývať na stabilitu

zamestnancov. Tento vplyv má formovať názor jednotlivých zamestnancov na firmu,

ktorej sú súčasťou. Okrem iného má podstatné zastúpenie aj spôsob vedenia firmy, veľkosť

firmy, zvolené prístupy komunikácie vo firme. Komunikácia, najmä vo vnútri firmy, je

nepochybne základom pre všetky spôsoby ovplyvňovania zamestnancov. Komunikácia

vo vnútri firmy, to je zloţité fungovanie vysielania a prijímania danej informácie v dvoch

smeroch. Samozrejme s očakávaním spätnej väzby. V dnešnej dobe sa mnoho krát firma

dostáva do situácie, kde vnútorná komunikácia zaţíva útlm. Jednoducho nefunguje všetko

tak, ako by malo. Nastávajú komunikačné problémy nielen zo strany zamestnancov, ale aj

zo strany vedenia. Zamestnanci sú často nespokojní s nedostatočnou informovanosťou

a naopak vedenie – manaţéri – pociťujú nedostatok komunikácie smerom hore a povaţujú

to často za stratu záujmu zo strany zamestnancov. Manaţéri apelujú na to, ţe pracovníci

neposkytujú ţiadne nápady, návrhy, spôsoby riešení. Pri bilancovaní tejto komunikácie má

byť zabezpečený nepretrţitý sled informácií, nových ideí, spôsobov riešenia problémov,

odstraňovania príčin vznikajúcich problémov.

Ako tvrdí J. Stýblo (2006) hlavným cieľom internej komunikácie je pomocou

spojného zamestnanca uspokojiť potreby zákazníka a tým splniť podnikový cieľ –

dosiahnuť úspech, zisk. Spokojný zamestnanec sa bude chovať k zákazníkovi tak, ako sa

vedenie – firma správa k nemu. (s. 572)


15

Vplyv komunikácie vo vnútri firmy:

firma si stanovuje ciele

firma vypracuje stratégie, plány, ako sa k danému cieľu dopracuje

firma vyuţije všetky dostupné zdroje na dosiahnutie stanoveného cieľa (materiál,

zamestnanci, financie, know – how)

prebehne proces získavania, výberu, hodnotenia zamestnancov

kontrola, či stanovené ciele boli dosiahnuté. (Stýblo, 2006, s. 572)

Podľa J. Stýbla (2006, s. 572) je vnútorná komunikácia firmy zaloţená na vzťahu

príčiny a dôsledky. Príčiny sú kľúčové pri dosahovaní cieľov z pohľadu firmy ešte skôr,

ako sa daná komunikácia uskutoční. Teda ešte pred jej vznikom. Príčiny sú preto z tohto

hľadiska základom na vytváranie stratégie a sú dôsledkom toho, ako vo firme funguje

vzájomné pochopenie spoločných cieľov, vysvetlenie pouţívania termínov v danom obore,

voľba spôsobov jednotlivých riešení problémov. Dôsledky sú zase reakciou na príčiny.

Obrázok 2 - Vnútrofiremná komunikácia

„Vnútrofiremná komunikácia

Príčiny Dôsledky

Vízia Interpersonálna komunikácia

Poslanie Cieľové chovanie

Vzťah k zamestnancom Komunikačné techniky

Vzťah k zákazníkom

Vzťah k okoliu

Ciele firmy

Ciele komunikačnej siete

Komunikačné nástroje“ (Stýblo, 2006, s. 572)

Zdroj: STÝBLO, J. (2006). Personalistika. Praha: ASPI, a. s.


16

Do akej formy sa firemná komunikácia formovala, formuje a bude formovať je

výsledkom pôsobenia kaţdého jedného zamestnanca firmy. Jeho pozícia, úlohy a úroveň

dôleţitosti vo firemnej hierarchii pôsobí a formuje aj ostatných. Vzájomne na seba

pôsobia. Vo firemnej komunikácii je v rebríčku dôleţitosti významná aj opora a prístup zo

strany manaţmentu. Ak si je vedenie firmy vedomé toho, aký význam pre nich a celú

firmu vnútorná komunikácia má, môţu tak sami pracovať na jej zdokonaľovaní a vytváraní

vzorcov pre fungujúcu komunikáciu, ktorú budú sami dodrţiavať. Aby všetko fungovalo

ako má, nestačí iba pozornosť upriamená na firemnú komunikáciu zo strany vedenia, kde

sa plynulosťou firemnej komunikácie zaoberá len pár jedincov. Predovšetkým by malo

ísť o tímovú prácu a hlavne v oblasti komunikácie. Pri akomkoľvek rozhodovaní sú

moţnosti, či sa príjme dané nariadenie, neprijme, či sa pouţije daná stratégia alebo

nepouţije. Pri vnútornej komunikácii sa rozhodnúť nedá. Tá jednoducho je prítomná a do

akej formy sa bude rozvíjať a akým smerom sa uberať, to je dôleţitou súčasťou

manaţérskych zručností a schopností. Či sa uţ manaţér rozhodne zaoberať sa ňou alebo

nie, vnútrofiremná komunikácia má svoje pravidlá, smer, siete, zdroje. To je však na

neoficiálnej úrovni. Aby sa udrţal poriadok, manaţér má mať prehľad aj v spomínanej

neoficiálnej komunikácii prebiehajúcej vo firme. Čím lepšie ju pozná, tým väčšie sú šance,

ţe oficiálna komunikácia bude mať zabezpečený plynulý priebeh v prospech celej firmy

a bude doplňovaná neoficiálnou komunikáciou. Spolu vytvoria bilanciu firemnej

komunikácie. (Stýblo, 2006, s. 573-574)

2.3.1 Nástroje vnútornej komunikácie firmy

Ako tvrdí J. Stýblo (2006) vnútorná komunikácia patrí medzi hlavné piliere na

ktorých stojí kaţdá jedna firma, organizácia. Pod pojmom vnútorná komunikácia však

nerozumieme iba zamestnancov, ale aj odberateľov a dodávateľov, orgány miestnej správy,

financií a mnoho ďalších. Teda ide o zloţitú sieť vzťahov navzájom prepojených. Treba

preto zabezpečiť ich plynulý chod. V prvom rade by mala firma venovať pozornosť

vstupným informáciám. Ide o to, v akej forme sa dostávajú informácie o danej firme k

zamestnancom. Presnejšie o zámeroch firmy, cieľoch dosahovaných a dosiahnutých,

o postupoch ako tieto ciele dosiahnuť.


17

Preto do nástrojov komunikácie pre vstupné informácie zaraďujeme:

zošitová publikácia informujúca o firme

pracovná príručka

organizačná hierarchia

zoznam dôleţitých čísel (telefónny zoznam). (Stýblo, 2006, s. 577)

Okrem vstupných informácií tvoria základ vnútrofiremnej komunikácie takzvané

informácie priebeţne podávané. Máme na mysli informácie, ktoré sú významné pri

vykonávaní pracovnej pozície zamestnanca. Tieto priebeţné informácie sú nevyhnutné aj

pri vytváraní spolupatričnosti vo vzťahu zamestnanec – firma a samozrejme pri pôsobení

na osobnosť pracovníka.

Podľa J. Stýbla (2006, s. 577) k nástrojom komunikácie zabezpečujúcich priebeţné

informácie zaraďujeme:

zápisná kniha firmy (memorandum)

časopisy vydávané vo vnútri firmy

vývesné tabule

pošta posielaná pomocou internetu

tímové porady

firemné zhromaţdenia

schránky pre sťaţnosti a návrhy (Stýblo, 2006, s. 577)

Pri personálnej organizácii zamestnancov sa zaoberáme napríklad motiváciou

zamestnancov firmy, hodnotením výkonu zamestnancov, oceňovaním dosiahnutých

výkonov zamestnancov, plánovanie rozvoja zamestnancov. Ku komunikačným nástrojom

personálnej organizácie radíme :

ohodnotenie finančného charakteru

ohodnotenie nefinančného charakteru


18

organizácia hodnotenia

programy zaoberajúce sa vzdelávaním zamestnancov. (Stýblo, 2006, s. 578)

Vonkajšie vplyvy majú veľkú váhu pri vytváraní si komplexného úsudku a názoru

na jednotlivú firmu. Komunikačné nástroje v tomto prípade sú:

reklama firmy

totoţnosť firmy

spôsob predstavovania sa v masovokomunikačných prostriedkoch. (Stýblo, 2006, s.

578)

2. 3. 2 Zásady vnútornej komunikácie firmy

Na to, aby komunikácia bola vo vnútri firmy účinná a aby sme vďaka nej mohli

dosahovať vytýčené ciele, je dôleţité hneď na začiatku vymedziť základné postupy

dodrţiavané v komunikácii. Konkrétne tieto postupy majú byť pre firmu záväzné a podľa

nich sa má riadiť akýkoľvek komunikačný proces prebiehajúci vo firme. Celý tento

komunikačný systém by mal byť funkčný. Medzi prvý dôleţitý bod celého fungujúceho

komunikačného systému by sme mohli povaţovať komunikáciu. Ak manaţér nedokáţe

viesť komunikáciu a najmä rozprávať so svojimi zamestnancami, nemá to priaznivé

následky. Ľudia si mnoho vecí dokáţu vysvetliť po svojom, ak nie sú smerovaní tým

správnym smerom.. Teda skutočnosť môţe byť často krát iná ako sa zdá. Ako druhé by

sme mohli uviesť spätnú väzbu. Ako sme uţ v časti o komunikačnom procese spomínali,

spätná väzba je veľmi dôleţitou pri bezproblémovom fungovaní komunikačného procesu.

Je veľmi dôleţité neustále zisťovať, ako zamestnanci porozumeli zadanej úlohe, príkazu,

aké sú ich reakcie. Je výhodnejšie vopred zabrániť nedorozumeniu, omylom. Do zoznamu

zásad správneho fungovania vnútrofiremnej komunikácie zaradíme aj spôsob komunikácie

manaţéra so zamestnancami. Je dôleţité, aby manaţér bol schopný hovoriť priamo,

zrozumiteľne a mal odpovede na takmer všetky otázky. Táto časť však uţ patrí k hlavným

manaţérskym zručnostiam, ktorými by správny manaţér mal disponovať. Hovoriť priamo

a zrozumiteľne však pri správnom fungovaní komunikácie v rámci firmy nemajú len

manaţéri a vyššie postavení zamestnanci. Vyjadrovať sa priamo a zrozumiteľne má platiť


19

vo všeobecnosti. Pri správnom fungovaní komunikačného procesu musia existovať

spojenia- hľadanie súvislostí. Myslíme tým, ţe ak zamestnanci nemajú rovnaké

informácie, môţu vzniknúť názorovo rozdielne pohľady na tú istú vec. Je preto

nevyhnutné, aby zamestnanci disponovali nielen obsahovo rovnakými informáciami ale

aby sa navzájom dokázali pochopiť aj v situácii, keď sa ich názory na rovnakú vec

odlišujú. Treba preto zabezpečiť, aby boli schopní vidieť danú problematiku, porovnať

svoj názor s odlišným názorom a vyhodnotiť pozitíva svojho názoru. Je to samozrejme

veľmi prínosne nielen pre správne fungovanie komunikačného kanála vo firme, ale

pomáha to obohacovať firmu o stále nové a nové nápady a tým podporovať firemný rast.

Nepotrebné informácie môţu neraz spôsobiť problémy a narušiť stabilitu firmy. Kvantita

neznamená kvalita, preto informácie je dôleţité filtrovať. K zamestnancovi by sa mali

dostať v prvom rade informácie potrebné a nie nepotrebné. Potrebnými informáciami

nazývame tie, ktoré potrebuje zamestnanec na výkon svojej práce a splnenie pracovných

povinností podporujúcich plnenie podnikového cieľa. Nepotrebné informácie zniţujú

produktivitu práce zamestnancov – klebety, neoficiálne informácie, zbytočné kvantum

informácií. Výber toho správneho komunikačného nástroja často patrí medzi

najdôleţitejšie vo vzťahu komunikácia – zamestnanci – firma. Chceme informáciu iba

oznámiť alebo chceme aby sa rozbehla výmena názorov, bude lepšie postupovať iba

ústnou formou komunikácie alebo je potrebná písomná. Ktorí zamestnanci by mali byť

o danej informácii informovaní a pre ktorých je táto informácia nepotrebná z pohľadu

plnenia si pracovných povinností. Kaţdá informácia prichádzajúca do komunikačného

procesu by mala mať optimálny čas. Neznamená to, ţe treba hovoriť príliš dlho a kvantita

môţe mať v tomto prípade vplyv na kvalitu a váţnosť informácie. ( Stýblo, 2006, s. 575)

Zásad týkajúcich sa správneho fungovania procesu komunikácie vo vnútri firmy je

o mnoho viac. Všetko sa však musí odvíjať od typu firmy, počtu zamestnancov, spôsobu

vedenia zamestnancov, hierarchie moci vo firme, pôsobenie na trhu a ďalšie faktory

ovplyvňujúce komunikáciu v danej firme.

2.4 Vonkajšia komunikácia firmy

Pri firemnej komunikácii je dôleţité, aby aj vonkajšia komunikácia bola efektívna.

Samozrejme tu musíme klásť dôraz na to, aby sa navzájom prelínali a dopĺňali. Nie je

moţné mať dokonale prepracovanú vnútornú komunikáciu vo firme a zanedbať vonkajšiu.


20

A platí to aj opačne. Jednoducho treba brať komunikáciu firmy ako celok, ktorého kaţdá

súčasť má svoje opodstatnenie a je prínosom pre stabilitu firmy.

Ako tvrdí J. Stýblo (2006) v moci firmy nie je určovať si, v akom vzťahu bude

s verejnosťou. Ale môţe svoje postavenie neustále vylepšovať a pracovať na ňom. To uţ

povaţujeme za súčasť budovania tzv. „dobrého mena“ kaţdej firmy (goodwill). Podstatnou

časťou tohto budovania si image firmy je komunikácia. Súčasne dochádza aj k formovaniu

Public Relations. Čo sa týka Public Relations ide prakticky o vzťahy s verejnosťou. Ide

o odhad verejnosti, na ktorú chce firma apelovať a osloviť ju. Súčasne sa vytvára aj

správna politika vedúca firmu k získavaniu dobrého mena, formovaniu firemnej image

a celkové formovanie politiky firmy v súlade so zámermi verejnosti. Ak má firma

vybudovaný hodnotný Public Relations, firma by mala zaznamenávať dlhodobé priaznivé

výsledky a napredovanie k dosahovaniu predurčených cieľov. Medzi hlavné ciele

vonkajšej komunikácie firmy zaraďujeme:

zabezpečiť dlhotrvajúce dobré vzťahy s verejnosťou a následne budovanie dobrého

mena firmy

pričiniť sa o to, aby sa na trhu vytvárali stále nové a nové príleţitosti a to najmä

pomocou neustálej komunikácie so zákazníkmi (príleţitosti smerujúce k upevneniu

postavenia na trhu, vytvárania pracovných príleţitostí, rozširovanie trhu)

dbať na to, aby boli informácie o firme poskytované najmä nezávislými médiami.

nezabúdať na komunikáciu s médiami a udrţiavanie si publicity

v konečnom dôsledku musí komunikácia spolu s Public Relations formovať

pozornosť na firmu a produkty ňou ponúkané. (Stýblo, 2006, s. 581)

Vonkajšia komunikácia je pod vplyvom firemnej verejnosti. Tú by sme

v konečnom dôsledku mohli deliť na vonkajšiu firemnú verejnosť a vnútornú firemnú

verejnosť. Vnútorná firemná verejnosť sú zamestnanci firmy, dodávatelia, terajší

odberatelia, akcionári a okolie nachádzajúce sa najbliţšie k miestu lokalizácie firmy. Pre

firmu znamená pojem vonkajšia verejnosť: obyvateľstvo, moţní zákazníci, vládne

inštitúcie, orgány pôsobiace vo finančnej sfére atď.


21

Pri pohľade na komunikáciu firmy sa môţeme uberať dvoma smermi. Ten prvý

môţeme označiť ako komunikácia tzv. povinná. Kde firma je povinná komunikovať

a ostať v kontakte s finančnou sférou, orgánmi zabezpečujúcich poistenie, banky

a podobne. Taktieţ kaţdá firma komunikuje so svojimi zákazníkmi a zmluvnými stranami.

Tu radíme aj vyuţívanie štýlu týkajúceho sa viditeľnosti zrakového vnímania (napr. logo).

Druhý smer uberania sa vonkajšej komunikácie je nepovinný. Nepovinná komunikácia

ako súčasť vonkajšej firemnej komunikácie predstavuje dôleţitú časť. Ak chce firma

nielen existovať ale najmä prosperovať a dosahovať zisk, je nutné, aby sa zaoberala

otázkou budovania a vypracovania komunikačných činností - komunikácie s verejnosťou,

budovanie vzťahov s verejnosťou. Aby tieto komunikačné činnosti vyvíjané firmou mohli

pôsobiť súčasne na rôzne oblasti verejnosti. Zameranie má vychádzať najmä z toho, ktorá

časť verejnosti je pre danú firmu rozhodujúca. Podľa toho volí firma komunikačné

nástroje, ktorými sa bude snaţiť danú časť verejnosti osloviť, zaujať. Nemôţeme sa na to

však pozerať len z jedného hľadiska. Pri firemnej komunikácii je dôleţité vzájomné

dopĺňanie sa jednotlivých častí, vzájomná nadväznosť a prekrývanie sa. Ak hovoríme

napríklad o spomínaných rozhodujúcich skupinách, musíme myslieť na to, ţe napríklad

zákazníkom môţe byť náš vlastný zamestnanec. Zamestnanec firmy sa taktieţ môţe stať

osobou vkladajúcou kapitál do našej firmy. Práve preto je pre firmu dôleţité riadiť sa tým,

ţe informácie týkajúce sa firmy budú pravdivo podávané v rovnakej intenzite a tom istom

znení. (Veber, 2009, s. 191)

2.5 Firemná komunikácia v zmysle corporate communications (CC)

Ako tvrdí J. Veber (2009) je komunikácia firmy z pohľadu corporate

communications významná a predovšetkým orientovaná na vytváranie si predstáv o firme

najmä čo sa týka pohľadu na firmu z externého prostredia – teda aký dojem daná firma

vytvára ako celok. Hlavným účelom vnímania firemnej komunikácie v zmysle CC je

tvorba takej atmosféry a situácií, v ktorých firma funguje, ktoré by neznamenali iba

existenciu firmy. Cieľom je pomáhať vývoju, rozmachu danej firmy vo všetkých

moţných smeroch. Komunikácia predstavuje zloţitý proces fungovania v kaţdej jednej

firme. Za správnym fungovaním komunikačného procesu stojí mnoţstvo iných faktorov.

Marketingová komunikácia pôsobiaca len na trh je súčasťou veľkého komplexu


22

komunikácie vo firme. Vo všeobecnosti však hovoríme o tom, ţe komunikácia je proces

o mnoho zloţitejší a to tým, ţe musí neustále vykresľovať obraz o svojej firme a meniť tak

povedomie verejnosti. Samozrejme v svetle čo najlepšom a najvýhodnejšom pre danú

firmu. Trh, na ktorom daná firma pôsobí si vytvára firma sama. Má moţnosti a priestor

dané trhy vytvárať, udrţiavať sa v nich, vstupovať do nich a následne ich aj opúšťať. Čo sa

však rozhodujúcej časti verejnosti týka, tá existuje bez akéhokoľvek pričinenia firmy a bez

toho, či sa jej to páči alebo nie. Marketingové činnosti preto vplývajú na správanie sa

cieľových skupín k výsledku činnosti diania danej firmy. Komunikácia v zmysle corporate

communications funguje za účelom upravovať a formovať mienku verejnosti (podstatnou

časťou verejnosti) o danej firme. Pričom zámerom by mohla byť aj transformácia

sústredenia sa firmy z jednej časti verejnosti na inú. Z časti verejnosti negatívne

vnímajúcich firmu si firma môţe formovať priateľskejší prístup, alebo aspoň nestrannosť.

Je jednoduchšie investovať do reklamy a osloviť budúcich zákazníkov, ako meniť názor

verejnosti na vystupovanie firmy ako komplexného organizmu. Preto by firma mala

venovať svoju pozornosť najmä tejto rovine celkového fungovania firmy. To, ţe tento

proces nie je jednoduchý sa dá definovať dvoma hlavnými dôvodmi. Prvý je ten, ak si

ľudia uţ raz vytvoria určitý názor, predstavu o danej firme, ich stanoviská na danú firmu sa

od týchto názorov odvíjajú. No a ak si predstavíme, ţe na dôleţitú časť verejnosti

pôsobíme v negatívnom svetle, je zloţité tieto názory na firmu meniť v krátkom časovom

úseku. Teda daná situácia vyţaduje apelovanie a presviedčanie trvajúce dlhší časový úsek.

Ako druhý dôvod uvedieme situáciu z pohľadu riadiacich pracovníkov. Tí svoju pozornosť

upriamujú najmä bilancovaním medzi nákladmi a výnosmi. A ako sme uţ spomínali,

v tomto prípade ide o proces dlhodobejší. Priebeh zmeny povedomia verejnosti na danú

firmu zaberá dlhší časový horizont a preto nemôţu manaţéri očakávať výsledky hneď po

investovaní financií na zlepšovanie daného povedomia.

Dôleţité je pre firmu uvedomiť si, ktorá časť verejnosti je pre ňu kľúčovou a snaţiť

sa ju osloviť. Nikdy si však nemôţe byť vedenie firmy isté, ţe oslovovanie pre firmu

podstatnej časti verejnosti bolo natoľko úspešné, ţe sa jej podarilo upútať pozornosť celej

podstatnej časti verejnosti. Počas existencie a fungovania firmy sa totiţ môţu určité druhy

verejnosti správať pasívne. Pri prvej príleţitosti sa to však môţe rapídne zmeniť. Tak

napríklad firma váţne poškodí ţivotné prostredie alebo nevedie firmu „zeleným

manaţmentom“ a hneď si môţu byť istí, ţe ochranári ţivotného prostredia na seba nedajú

dlho čakať. Teda z relatívne neutrálnej skupiny sa zrazu stáva skupina verejnosti pasívna


23

voči konaniu firmy. Vedenie firmy preto musí klásť dôraz na to, aby mali predstavu

o svojej podstatnej časti verejnosti. To sa dá určiť dvoma spôsobmi. Prvý spôsob je určiť si

systémové väzby firmy. Systémy sa obyčajne skladajú z menších podsystémov. Takţe

firma si musí uvedomiť, čo tvorí jej fungovanie a vzájomné vzťahy medzi jednotlivými

podsystémami. Podnik vyrábajúci výrobok nakupuje za peniaze materiál a výrobky zase

predáva za peniaze apod. Takţe smerom k cieľovej verejnosti funguje komunikácia

zaloţená na podobných záujmoch. Túto skupinu cieľovej verejnosti označujeme ako stake-

holders. Druhou podstatnou časťou v tejto schéme sú záujmové väzby. Ich orientácia je

predovšetkým postavená na spoločných cieľoch, riešia ten istý problém alebo označujú

spoločne za problém tú istú situáciu. (J. Veber, 2009, s. 634)

3 Metodológie a procedúry pouţité vo výskume

Na splnenie cieľov výskumu bude pouţitá hodnotiaca metodológia. Základom bude

zozbieranie informácií z firmy ČOBFER a následné vytvorenie hodnotiaceho dotazníka.

Informácie o firme sme získali pomocou rozhovoru s riaditeľom firmy a hlavným

manaţérom firmy, aby sme tak dosiahli spojenie teórie s praxou. Otázky dotazníka sú

formulované na zistenie informovanosti jednotlivých zamestnancov. Hodnotiace dotazníky

sú vyplnené zamestnancami firmy, aby sme zistili a dokázali vyhodnotiť situáciu

efektivity komunikácie a celkový dopad na firmu. Následne sa hodnotiaci dotazník

vyhodnotí, aby sme získali prehľadnejšie zobrazenie zistených údajov. Výsledkom štúdie

bude súbor doporučení pre konkrétny výrobný podnik, návrhy na odstránenie zistených

bariér, prípadne vylepšení súčasnej situácie, či udrţaní a zlepšení stavu.


24

4 Výsledky

4.1 ČOBFER

Firma ČOBFER vznikla zápisom do Obchodného registra k dátumu 16. 5. 1991.

Majiteľom a zároveň riaditeľom firmy je L. Čobik–Ferčik. Firma bola zaloţená

odkúpením pozemku a postavením haly. Pôvodne bola firma zaloţená ako rodinný podnik,

ktorý sa postupom času rozširoval o ďalších pracovníkov a brigádnikov. V úvodnom štádiu

podnikateľskej činnosti boli majitelia dvaja. Po priebehu organizačných zmien ostal

jediným majiteľom firmy L. Čobík–Ferčik, súčasný majiteľ. Predmetom podnikania

ČOBFER je spracovanie drevárskeho materiálu a výroba nábytku. Sídlo firmy je

v prešovskom kraji. Prebiehajúca finančná kríza zapríčinila čiastočné zmeny pôvodných

plánov na rozširovanie prevádzky. Vedenie nebolo nútené pristupovať k prísnym

organizačným zmenám a zniţovaniu počtu zamestnancov.

Obrázok 3 - Organizačná štruktúra ČOBFER

Študenti

Vedúci dielne

Manaţér

Riaditeľ (majiteľ)

5 Brigádnikov

Účtovníčka

20 Zamestnancov


25

Majiteľ firmy, L. Čobik–Ferčik je v organizačnej hierarchii na najvyššom stupni

riadenia. Zároveň vystupuje ako riaditeľ predmetnej firmy. Vedúci dielne je stálym

zamestnancom pracujúcim vo firme od jej vzniku. Je zodpovedný za všetky technické

záleţitosti týkajúce sa prevádzky, kontroly, dohliadanie na plnenie podnikových cieľov.

Manaţér firmy, P. Čobik-Ferčik je vo funkcii 5 rokov. Jeho úlohou je aj zabezpečovanie

fungovania vnútornej aj vonkajšej komunikácie. Bol pre spracovanie informácií pre nás

kľúčovou osobou. Firma poskytuje zamestnanie 20 zamestnancom a 5 brigádnikom.

Brigádnici sú prijímaní na základe intenzity pracovného procesu (podľa potreby). Riaditeľ

sa rozhodol spolupracovať aj so strednými odbornými školami, preto v súčasnosti firma

ponúka moţnosť praxe pre študentov študujúcich v danom odbore.

4.2 Komunikácia a komunikačný proces vo firme ČOBFER

Základným problémom pri skúmaní komunikácie v ČOBFER bude odhaliť, či je

prítomná dostatočná informovanosť zamestnancov firmy, alebo je potrebné smerovať

kroky na vylepšenie efektívnej komunikácie a odstránenie moţných zistených bariér a do

akej miery firma venuje pozornosť budovaniu vnútornej a vonkajšej komunikácii firmy.

ČOBFER - výrobný podnik - hlavným predmetom činnosti je spracovanie dreva,

výroba nábytku a bytových doplnkov. Pre výrobný podnik je dôleţitou súčasťou aj

prepracovaná komunikačná sieť. Aby sme boli konkrétnejší, komunikácia je podľa

vyjadrenia manaţéra firmy na popredných miestach vo vnímaní dôleţitosti. Keďţe ide

o podnik strednej veľkosti, firemná komunikácia je zaloţená predovšetkým na

jednoduchosti. Vedenie firmy malo preto od začiatku prepracovanú internú komunikáciu,

najpouţívanejšou formou bol ústny pohovor – porada. Porady sa uskutočňovali podľa

potreby, pribliţne raz v priebehu mesiaca. Spokojnosť na oboch stranách spôsobila, ţe

síce nastali menšie zmeny a podnik pristúpil aj k iným formám komunikácie v rámci

vnútorných záleţitostí, jadro komunikačného systému stojí na osobnom kontakte.

Pri kaţdej komunikácii, ako sme v teoretickej časti identifikovali, je dôleţitý

priebeh komunikačného procesu. Z vyjadrení manaţéra vyplýva, ţe vo firme ČOBFER je

hlavným komunikátorom pri výrobnom procese manaţér (viď obr. č.3). Ten podá

informáciu vedúcemu dielne. V tomto momente sa stáva kľúčové odkódovanie

zakódovanej informácie, aby bola pochopená správne. Najčastejšie vyuţívanou


26

komunikačnou metódou riaditeľa je osobný rozhovor, telefónna linka, či oznam v listovej

forme na vývesnej tabuli - nástenke. Pri správnom odkódovaní je vedúci dielne schopný

plniť pôvodný zámer vyslovenej informácie. Tento postup sa opakuje aj na niţších

stupňoch riadenia. Príkaz smeruje od riaditeľa k manaţérovi, manaţér posunie informáciu

vedúcemu dielne, ten svojim zamestnancom a zamestnanci brigádnikom a študentom.

Vedúci dielne komunikuje pomocou komunikačného procesu so stálymi zamestnancami

firmy. Komunikačný proces je v prípade ČOBFER zaloţený na jednoduchosti fungovania

komunikácie.

4. 2. 1 Formálna a neformálna organizačná komunikácia v ČOBFER

P. Čobik-Ferčik sa vyjadril, ţe vo firme sa veľký dôraz kladie predovšetkým na

fungovanie komunikácie. Komunikácia vo firme prebieha všetkými smermi, zhora nadol

a zdola nahor, medzi pracovníkmi na rovnakej aj odlišnej organizačnej úrovni

(horizontálna a diagonálna). Informácia musí byť vţdy pochopená správne, aby sa

zabezpečil bezproblémový chod firmy a pracovného procesu. Zabezpečovanie správneho

pochopenia informácií je moţné dosiahnuť neustálou komunikáciou a otvorenosťou

manaţmentu voči akýmkoľvek otázkam zo stany zamestnancov, intenzitou porád.

Manaţment firmy si uvedomuje, ţe bez správne fungujúcej komunikácie nedokáţu

dosahovať prosperitu, zisk. Manaţér firmy si uvedomuje existenciu a dôleţitosť formálnej

organizačnej komunikácie. Pozornosť sa venuje formálnym komunikačným štandardom.

Keďţe ide o súčasť know-how, nemôţeme uviesť konkrétne štandardy firmy. Základom je

dôsledná informovanosť na všetkých stupňoch riadenia, aby sa predchádzalo

nedorozumeniam, zmätkom. Komunikačné štandardy sú uplatňované najmä pri prijímaní

nových zamestnancov, ako aj pri komunikácii s externým prostredím firmy.

Vertikálna komunikácia je jednou z najviac vyuţívaných druhov formálnej

komunikácie vo firme. Vedenie komunikuje so zamestnancami prednostne ústnou formou

a menej časté sú porady.( Vyplýva z výsledkov dotazníka, otázka číslo 10). Zastúpenie

horizontálnej komunikácie v ČOBFER je v menšej miere ako uţ spomínaná vertikálna

komunikácia. Medzi sebou komunikujú najmä vedúci výroby a manaţér firmy. Ich

komunikácia je dôleţitá na to, aby vznikalo dokonalé bilancovanie a nebol tak narušený

výrobný proces.


27

4.3 Definícia problému

Základným problémom pri skúmaní je odhaliť, či sú zamestnanci dostatočne

informovaní a teda, či je potrebné smerovať kroky na vylepšenie efektívnej komunikácie

a odstránenie moţných zistených bariér. Dôleţité je skúmanie úrovne internej a externej

komunikácie prítomnej v danom výrobnom podniku z pohľadu vedenia a samozrejme

z pohľadu zamestnancov firmy. Na základe toho skúmania môţeme odhaliť prítomnosť

bariér a navrhovať tak moţné spôsoby riešenia a následný proces efektivity podniku.

Okrem formálnej komunikácie existujúcej vo firme ČOBFER sa manaţér vyjadril,

ţe neustále bojujú s existujúcou neformálnou komunikáciou (klebety). Výsledkom toho

môţe byť napríklad odchod zamestnancov ku konkurencii. Klebety sú formou neformálnej

komunikácie existujúcej vo firmách. Klebety môţu byť negatívne aj pozitívne. Vznik

klebiet je často pri nedostatočnej informovanosti zamestnancov. Ak človek niečo nevie,

často krát vznikajú dohady. Tie ale nemusia byť správne a pre firmu prospešné. Klebety

môţu byť pre firmu aj prospešné a priniesť cennú informáciu.

4. 3. 1 Fungovanie vnútornej a vonkajšej komunikácie vo firme ČOBFER

Vedenie firmy si plne uvedomuje potrebu vzájomnej interakcie jednotlivých druhov

existujúcich komunikácií. Je pre nich dôleţitá komunikácia v rámci firmy rovnako ako aj

smerom von z firmy. Vnútorná komunikácia je vo firme ČOBFER dobre zorganizovaná

(vyplýva to z dotazníka: zamestnanci poznajú podnikový cieľ firmy, vedia s kým majú

komunikovať pri vzniku problému, poznajú komunikačnú hierarchiu) a na komunikáciu

internú sa pouţívajú v prvom rade osobné rozhovory, porady, (spracovanie dotazníka,

otázka číslo 10). V hlavnej hale sa nachádza vývesná tabuľa (nástenka), kde si zamestnanci

môţu pozrieť mesačný plán práce, dosiahnuté výsledky, plánované projekty atď. Tieto

informácie sú aktuálne a neustále sa obmieňajú. Zamestnanci sú informovaní aj touto

formou o tom, aký je predpokladaný plán pracovného procesu. Komunikačný proces vo

vnútri firmy je neustále sa formujúcim organizmom. Nedá sa presne určiť jeho definícia.

Vo firme je zamestnanec zodpovedný za brigádnika alebo študenta. Týmto krokom sa

firma rozhodla preniesť zodpovednosť (do určitej miery) aj na zamestnancov a následne

ich motivovať k lepším výsledkom. Dáva im týmto gestom pocit dôleţitosti, váţnosti,

dôvery. To je dôleţité z hľadiska budovania stability zamestnancov. Celý komunikačný


28

proces je vo firme zabezpečovaný predovšetkým stanovením cieľov. Na začiatku sa

stanovili ciele, akou firmou chce ČOBFER byť a pod akým štýlom riadenia chce

fungovať. Štýly riadenia si vyberajú zamestnávatelia podľa toho, o aký podnik ide, koľko

zamestnancov má a vplyv majú aj ďalšie skutočnosti. ČOBFER sa radí k demokratickým

štýlom riadenia.

Konkrétne má podobu delegačného štýlu riadenia (najdôleţitejšie rozhodnutia

prichádzajú z hora, o menej dôleţitých sa rozhoduje aj na niţších stupňoch). (Veber, 2009,

s. 44 – 45).

Pretoţe aj tieto, a mnohé iné faktory, vplývajú na fungujúci komunikačný systém.

Riešenie problémov vo vnútri firmy má presne stanovené pravidlá. Kaţdý zo

zamestnancov sa obracia na svojho priameho nadriadeného, alebo zamestnanca

pôsobiaceho na vyššej pozícii, s ktorým komunikuje prednostne. Čo sa týka študentov

a brigádnikov, tí sú síce pod vedením pridelených zamestnancov ale ich priamym

nadriadeným je vedúci dielne. Tak je to aj v prípade zamestnancov. Vedúci dielne

komunikuje s manaţérom a aţ potom s riaditeľom. Vedúci dielne a manaţér sú na rovnakej

organizačnej úrovni. Účtovníčka komunikuje prednostne s manaţérom a aţ potom

s riaditeľom. Tento prepracovaný systém má samozrejme aj svoje výnimky, kde

jednoducho pravidlá neplatia. Komunikácia má spomínanú schému. Výsledkom je, ţe

kaţdý vie s kým a o čom má komunikovať. Nedostávajú sa do situácií, kde kvantita

informácií vplýva na ich kvalitu.

Obrázok 4 - Komunikačný proces vo firme

Riaditeľ

Manaţér Účtovníčka

Vedúci dielne

Zamestnanci Brigádnici


29

Zamestnanci ČOBFER sú od začiatku svojho pracovného pomeru dostatočne

informovaní o tom, ako komunikácia vo firme prebieha. Vyplýva to aj z dotazníka, kde na

otázku číslo 7 ( Ak nastane problém vo výrobe, pracovnom kolektíve ohrozujúci kvalitu

práce tak...). Na otázku číslo 7 nám odpovedalo 100% zamestnancov, ţe sa snaţia

o komunikáciu s kompetentnými. Manaţér dbá na to, aby kaţdý zamestnanec vedel, kto je

jeho priamy nadriadený, aké má práva a povinnosti, kde sa čo nachádza, aké je poslanie

firmy, kam firma smeruje. Tieto informácie sa kaţdý zamestnanec dozvedá na začiatku

pracovného pomeru.

Vonkajšia komunikácia firmy je v tomto prípade tieţ na dobrej úrovni. Riaditeľ sa

snaţí vyvíjať menší tlak, aby sa zvýšila pozornosť tejto dôleţitej časti efektívnej firemnej

komunikácie. Táto časť bilancie komunikácie je totiţ tou najmenej ovládateľnou.

ČOBFER sa snaţí trvalo udrţiavať pozitívne vzťahy s verejnosťou. Meno firmy má kladné

ohlasy u verejnosti, čo dokazuje stála klientela. Tým, ţe sa navrhla spolupráca so

strednými odbornými školami, povedomie u verejnosti sa zvýšilo. Riaditeľ označuje tento

krok za veľmi prospešný. Samozrejme sa stále udrţiava povinná vonkajšia komunikácia

s úradmi, bankami a podobne. Zodpovednosť za vonkajšiu komunikáciu preberá riaditeľ

a účtovníčka firmy.

4.4 Analýza príčiny problému

Základným problémom firmy ČOBFER je podľa vyjadrenia P. Čobika-Ferčika:

pokles nových zákazníkov - súčasná klientela je tvorená prevaţne zo stálych

zákazníkov, ktorí sú spokojní s kvalitou bytových doplnkov firmy ČOBFER.

Firma zaznamenala v posledných 5 rokov len mierny nárast nových zákazníkov, čo

sa odráţa aj na hospodárskom výsledku firmy. Pod tento stav sa podpísala aj

prebiehajúca finančná kríza a nedostatok finančných prostriedkov zo strany

zákazníka.

Pri skúmaní a vyhodnotení dotazníkov sa odhalili nasledujúce problémy:

prítomnosť negatívnych informácií na poradách. K zamestnancom sa tak

dostávajú prevaţne informácie, ktoré sú orientované na informácie o nesplnených

firemných plánoch. Vyplýva to zo spracovania dotazníka, otázka číslo 11. Na


30

otázku č. 11( Na prípadnej porade sa dozvedáte najčastejšie), 45% opýtaných

odpovedalo , ţe prevahu majú negatívne informácie. Kaţdá porada by mala byť

systematicky zostavená a pozitívne informácie by mali byť vyrovnané tým

negatívnym. Jednou z ďalších moţností riešenia by bolo zvoliť vhodnejší spôsob

podania negatívnej informácie. Teda „šetrná“ integrácia negatívnych informácií. Je

jednoduchšie prijať informáciu negatívneho charakteru, keď manaţér začne

zdieľanie tejto informácie pozitívami a postupne sa dostane k negatívnej podstate.

nedostačujúcu intenzitu porád – 55% zamestnancov sa v otázke č. 6 (Ako často

máte porady, stretnutia) vyjadrilo, ţe porady sa uskutočňujú síce podľa potreby ale

taktieţ 25% opýtaných odpovedalo, ţe porady sa uskutočňujú zriedkavo. Porady sú

dôleţité z hľadiska zamestnancov ako aj vedenia. Na porade by mali byť

zamestnanci informovaní predovšetkým o budúcich plánoch firmy, postupoch.

nedostatočná informovanosť zamestnancov – vyplýva z otázky číslo 8 (Ako

vnímate svoju informovanosť v rámci podniku?). Na otázku odpovedalo 45%

zamestnancov zo 100%, ktorí majú pocit nedostatočnej informovanosti.

Ak sa zamyslíme nad hlavným problémom z pohľadu vedenia firmy, ide

o nedostatok nových zákazníkov. Skúmali sme moţné príčiny, ktoré by mohli vplývať na

tento stav. Z interných zdrojov sme sa dozvedeli, ţe firma ČOBFER nemá internetovú

stránku. Disponuje iba katalógom, kde si zákazníci môţu pozrieť ponúkané produkty.

V meste, kde firma sídli, je existencia 15 konkurenčných firiem. Nedostatočne

prepracovaná externá komunikácia má preto za následok zniţovanie

konkurencieschopnosti.

4. 5 Alternatívne riešenia

Po rozhovore s manaţérom firmy a vyhodnotení dotazníka vyplneného

zamestnancami firmy sme boli schopní zistiť reakcie vedenia aj zamestnancov. Výsledky

nám pomohli bliţšie charakterizovať funkčnosť komunikácie firmy a navrhnúť alternatívne

riešenia.


31

Na zlepšenie externej komunikácie navrhujeme:

Orientovať sa na významnú časť verejnosti

Orientácia sa na významnú časť verejnosti je z pohľadu externej komunikácie

veľmi dôleţitá. Pri pasivite firmy smerom ku kľúčovej časti verejnosti nie je moţné

nadväzovať nové pracovné príleţitosti. Ak firma nebude flexibilná, nemá šancu udrţať sa

na trhu. Súčasnú klientelu firmy tvorí stredná vrstva obyvateľstva – prevaţne stály

zákazník. Ak by firma okrem výroby bytového nábytku na mieru pokúsila zaradiť do

výrobného procesu aj iný typ výrobkov (sériové druhy bytového nábytku), oslovila by tým

aj inú vrstvu verejnosti (stredná aţ niţšia vrstva pri sériových druhoch bytového nábytku

a vyššia vrstva pri kusovej výrobe na mieru). Následne by si firma bola schopná udrţať

a najmä vylepšiť postavenie na trhu.

Zviditeľniť sa v očiach verejnosti

Pre kaţdú firmu je dôleţitá propagácia a najmä komunikácia s externým

prostredím. Tým, ţe firma nemá internetovú stránku, stráca zákazníkov. Dnešný svet je

postavený na internetovej komunikácii. Zriadenie internetovej stránky by preto

predstavovalo veľkú pomoc pri zlepšovaní externej komunikácie firmy s okolím.

Spolupráca so študentmi je veľmi dôleţitou časťou externej komunikácie a budovania si

dobrého mena v povedomí verejnosti. Tento krok riaditeľa firmy by sme označili za veľmi

efektívny. Určite by pri budovaní externej komunikácie pomohla podpora, sponzoring

lokálnych projektov. Tým by firma mohla pracovať na svojom zviditeľnení sa a dostávať

sa tak do povedomia ľudí.

Zvýšenie intenzity medializácie

Negatívnym by sme označili konflikt, ktorý sa uskutočnil v prvých rokoch

existencie firmy(organizačné zmeny v manaţmente). Tento fakt spôsobil dočasné


32

pozastavenie činnosti firmy. V tomto období prišla firma o moţných zákazníkov

a zníţilo sa aj pozitívne vnímanie zo strany verejnosti. Kvalitou výrobkov firma

znova začala budovať svoju povesť a ak by venovala väčšiu pozornosť

prepracovanosti externej komunikácie, určite by jej to prinieslo úspech.

Intranet (ak sa zrealizuje rozšírenie firmy)

Prebiehajúca finančná kríza spôsobila to, ţe rozširovanie spoločnosti sa nekonalo.

Plánom bolo rozšírenie prevádzky do košického kraja. Vedenie počíta s tým, ţe koncom

roka 2010 by sa podarilo zrealizovať tento plán. V tomto prípade by bolo výhodné zaviesť

komunikáciu medzi prevádzkami pomocou intranetu. Takto by bol zabezpečený

bezchybný chod oboch prevádzok a komunikácia medzi nimi by bola jednoduchšia

a hlavne efektívna.

Navrhované riešenia pre internú firemnú komunikáciu:

Pravidelné porady

Porada je dôleţitá pri budovaní kvalitného komunikačného systému vo firme.

Zamestnanci musia mať priestor na to, aby vyjadrili svoje postoje k jednotlivým

problémom. Kaţdá porada musí mať pevnú štruktúru. Vyhradený čas porady by mal byť

minimálne 45 minút. Porada by mala prebiehať v pracovnom čase.

Podľa J. Holej (2006, s. 63) sa čas a deň vhodný pre porady líši – pondelok ráno

alebo piatok poobede. Záleţí od charakteru porady a na zváţení manaţéra.

Začiatok porady by tvorili informácie pozitívne, teda čo sa firme podarilo za

posledných pár dní uskutočniť, plnenie plánov, získanie nových zákazníkov. Druhú časť

porady by tvorili informácie negatívneho charakteru ohľadom moţných rizík vo výrobe,

ohrozenie firemného plánu, straty zákazníka (ak samozrejme tieto skutočnosti nastanú).

Tretia časť porady by bola zameraná na otázky a odpovede. Otázky zo strany

zamestnancov smerujúce k manaţérovi a naopak. Porada by mala byť vedená manaţérom

ale za účasti riaditeľa.

Zníţenie moţných konfliktov redukovaním neformálnej komunikácie


33

Zníţenie komunikačného šumu

Z dotazníka vyplýva, ţe zamestnanci pociťujú vo zvýšenej miere aj prítomnosť

neformálnej komunikácie. Vyplýva to z otázky číslo 4. (Od koho sa dozvedáte informácie,

ţe nastali prípadne zmeny...) Na túto otázku reagovali zamestnanci vysokým percentom pri

odpovedi kolega – 40% , okolie – 60%. Neformálnej komunikácii sa zabrániť nedá. Dá sa

však regulovať, a to zvýšením formálnej komunikácie. Ak vedenie neposkytuje dostatočné

mnoţstvo informácii, zamestnanci si vyvodzujú vlastné závery. Tento fakt môţe byť

spôsobený aj tým, ţe nebola postačujúca intenzita porád a tak si zamestnanci odpovedali

na nezodpovedané otázky sami. Tým si formovali úsudok zaloţený na dohadoch. Pre firmu

nie je dobré, ak neformálna komunikácia prekročí určité hranice. Následkom by mohlo byť

poškodenie povesti firmy, fluktuácia zamestnancov a v konečnom dôsledku narušený celý

komunikačný systém firmy. Zvýšením formálnej komunikácie zabránime aj nadmernému

komunikačnému šumu, ktorý by mohol mať negatívny vplyv na celkovú stabilitu firmy.

Vyváţené mnoţstvo pozitívnych a negatívnych informácií smerom

k zamestnancom

Negatívne informácie by nemali tvoriť jediný dôvod porady. Budovanie vzťahov so

zamestnancami je základným pilierom, na ktorom stojí celá prosperita firmy. Navrhovali

by sme častejšie organizované porady s pevnou štruktúrou (ktorú sme uţ spomínali

vyššie). Na týchto poradách by sme volili okrem iného aj časť, kde by zamestnanci mali

moţnosť vyjadriť svoje postoje k riešeným problémom, prípadne by dostali odpovede na

všetky otázky týkajúce sa firmy. Intenzitu porád by sme navrhovali 1 krát v priebehu 2

týţdňov ( častejšie – podľa potreby).

Po vyhodnotení dotazníkov vyplnených zamestnancami firmy ČOBFER sme

dospeli k záveru, ţe:

kaţdý zo zamestnancov pozná podnikový cieľ firmy. Bez ohľadu na to, ako dlho

tam pracuje. (40% zamestnancov pracuje vo firme viac ako 3 roky, vyplýva to zo

spracovania otázky číslo 1). Poznanie podnikového cieľa vyplýva z výsledkov

otázky číslo 2 (Poznáte podnikový cieľ firmy?), kde 100% opýtaných odpovedalo,

ţe pozná. To, ţe zamestnanci poznajú podnikový cieľ povaţujeme za kladné.


34

Základom efektívneho fungovania firmy je spomínaná znalosť podnikového cieľa.

Tým pádom zamestnanci vedia, čo majú robiť a prečo to robia a ţe sa spoločne

podieľajú na vytváraní zisku a dobrého mena firmy.

Kaţdý zamestnanec je informovaný o dôleţitých zmenách firmy (spracovanie

otázky číslo 3, kde 95% odpovedalo, ţe sú informovaní o prípadných zmenách a to

priamym nadriadeným). Prínosné je to najmä v tom, ţe interná komunikácia

funguje bez akýchkoľvek ťaţkostí a zamestnanci vedia kedy a čo majú robiť. Nie je

riziko narušenia pracovného procesu z dôvodu neznalosti ďalšieho vývoja prác vo

výrobnom podniku.

Zamestnanci dostávajú informácie aj neformálneho charakteru. Vyplýva to z otázky

číslo 4. Tu na otázku, či sa k zamestnancom dostávajú aj informácie neposkytnuté

priamym nariadeným, odpovedalo pomerne vysokým percentom 40% - od kolegu,

60% - okolie.

Zamestnanci vedia, ako funguje komunikačný proces vo firme a podieľajú sa na

ňom. Informácie nielen dostávajú, ale aj s nimi vedia ďalej pracovať. Na otázku č.

5 (Ak sa dozviete informáciu od priameho nadriadeného ohľadom následných

zmien v prevádzke) 70% zamestnancov reaguje tak, ţe informáciu zdelí svojim

kolegom, členom tímu.

Zamestnanci v otázke č. 6 ( Ako často máte porady...) odpovedali pomerom 55%

podľa potreby, 25% raz do mesiaca, 15% zriedkavo a 5% raz do týţdňa. O potrebe

porád sme uţ písali v predchádzajúcich častiach.

Zamestnanci sa snaţia pri výskyte problému komunikovať s kompetentnými.

Výsledok otázky č. 7 a to 100% opýtaných. Táto skutočnosť je veľmi pozitívna. Ak

zamestnanci vedia, s kým majú komunikovať, ušetrí to čas, náklady, zabezpečí sa

plynulý chod pracovného procesu.

Zamestnanci vnímajú svoju informovanosť skôr za nedostatočnú (45%) ako

dostatočnú (40%). Vyplýva to zo spracovania otázky číslo 8.

Zamestnanci pripisujú nedostatky v práci uţ spomínanej nedostatočnej

informovanosti. Výsledky sú spracované v otázke č. 9, kde 35% zamestnancov

vníma nedostatky ako dôsledok neinformovanosti.

Zamestnanci označili 55% v otázke č. 10 za fungujúci kanál vo firme formou

tvárou v tvár a 30% patrilo skupinovému rozhovoru, porade

Zamestnanci pociťujú prevahu negatívnych informácii na prebiehajúcej porade.


35

Vyplýva to zo spracovania otázky č. 11, kde 45% odpovedalo, ţe pociťujú prevahu

spomínaných negatívnych informácií.

Zamestnanci nepociťujú prítomnosť filtrovania informácii. Potvrdili to v otázke č.

12, kde tak odpovedalo 65%. Filtrovanie informácii nepatrí medzi pozitívne. Často

sa informácie filtrujú pri pohybe informácií zdola nahor. To znamená, ţe vedúci

pracovníci odovzdávajú často filtrované informácie smerom hore, aby neboli braní

v tzv. „zlom svetle“ pri prezentovaní sa pred riaditeľom. Tým pádom sa filtráciou

často strácajú dôleţité informácie a postrehy, nespokojnosť zo strany

zamestnancov. Keďţe v našej firme zamestnanci nepociťujú prítomnosť filtrovania

informácií v 65%, ide o pozitívny fakt.

5. Záver a odporúčania

Vo firme ČOBFER sme sa orientovali na skúmanie firemnej komunikácie z dvoch

pohľadov. V prvom rade sme na základe osobného rozhovoru s vedením zisťovali, ako

funguje komunikačný systém a akým spôsobom sa snaţia prispieť k zlepšeniu alebo

udrţaniu tejto situácie.

Hlavným problémom bol pokles nových zákazníkov. Túto skutočnosť sme pripísali

nedostatočne prepracovanej externej komunikácii. Objavila sa značne chýbajúca

komunikácia smerom von z firmy. Pri dôslednejšej úprave externej komunikácie, zavedení

internetu, rozšírení prevádzky, podpory miestnych projektov by sa firma zviditeľnila

a dostala sa do povedomia nielen širokej verejnosti, ale najmä predpokladanej verejnosti,

ktorú chce osloviť. Tu by bolo vhodné podrobne si prejsť určovanie systémových väzieb

a záujmových väzieb firmy a prepracovanú externú komunikáciu upriamiť na ne.

Pri riešení problému internej firemnej komunikácie by sme navrhovali jednoznačne

zvýšiť intenzitu porád, ktoré sa vedú vo firme. Následne by sa mala prepracovať štruktúra

porady. Prevahu by nemali tvoriť iba negatívne informácie smerované k zamestnancom.

Zamestnanec, ktorý je najskôr oboznámený s pozitívnou informáciou ako negatívnou,

prejavuje väčšiu mieru spokojnosti. Ak sú zamestnanci spokojní, firma to môţe vyuţiť ako

motivačný prostriedok. Motivovať zamestnancov znamená zvýšiť ich pracovné výkony,

solidaritu, súdrţnosť. Stabilizovať zamestnanca znamená zabezpečiť firme nielen

existenciu ale najmä prosperitu.


36

FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU ZAMESTNANCOV

A PRÍNOS PRE PODNIK

Ja, Jana Kokorďáková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe

všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo FIREMNÁ

KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK

zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre

digitálnu formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

________________________________________________________________ (dátum)


37

Zoznam obrázkov

Obrázok 1 – Model komunikačného procesu, str. 9

Obrázok 2 – Vnútrofiremná komunikácia, str. 15

Obrázok 3 – Organizačná štruktúra ČOBFER, str. 24

Obrázok 4 – Komunikačný proces vo firme ČOBFER, str. 28

Zoznam príloh

Príloha č.1: dotazník

Príloha č.2: vyhodnotenie údajov z dotazníka

Príloha č.3: grafické spracovanie odpovedí jednotlivých otázok dotazníka


38

Zoznam bibliografických odkazov

ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdroju. Prvé vydanie. Praha : Grada, 2007. 789

s. ISBN 9788024714073.

ČOBIK-FERČIK, P. (5. 1. 2010). K problému fungovania komunikácie vo firme. Osobná

komunikácia. Humenné.

DANIŠKOVÁ, Z. et al. (2009). Ako písať seminárne práce a ich ekvivalenty v slovenskom

jazyku na VŠM/CU v Trenčíne. 3. vyd. Trenčín, s. 12 – 24.

HOLÁ, J. (2006). Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 170 s.

ISBN 8025112500.

LEPILOVÁ, L. (2008). Přesvědčivá komunikace manažera. Brno: Computer Press, 2008.

280 s. ISBN 9788025121474.

MIKULÁŠTÍK, M. (2003). Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha : Grada

Publishing, 2003. 361 s. ISBN 80-247-0650-4.

PLAMÍNEK, J. (2008). Komunikace a prezentace. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.

176 s. ISBN 9788024727066.

SEDLÁK, M. (2007). Manažment. Tretie, prepracované a doplnené vydanie. Bratislava:

IURA EDITION, 2007. 360 s. ISBN 978-80-8078-133-0.

STÝBLO, J. (2006). Manažment. kap. VIII. Firemná komunikace a firemní kultura, s. 565

– 643. Praha: ASPI, 2006. 771 s. ISBN 80-7357-148-X.

VEBER, J. et al. (2009). Manažment. Druhé vydanie. Praha: Management Press, 2009. 734

s. ISBN 9788072612000.


39

Príloha č.1: Dotazník

Dotazník

1. Ako dlho ste zamestnancom daného podniku?

A, pár mesiacov

B, 1 – 3 roky

C, 3 a viac rokov

2. Poznáte podnikový cieľ Vašej firmy?

A, áno

B, nie

C, neviem posúdiť (robím si len svoju prácu)

3. Ak sa v podniku udejú prípadné zmeny, ste o tom informovaným Vašim priamym

nadriadeným?

A, áno

B, nie

C, neviem posúdiť (dozviem sa to od kolegu, tak neviem či je to pravda)

4. Od koho sa dozvedáte „neoficiálne“ informácie, ţe nastali prípadné zmeny vo

firme, výrobe, pracovnom postupe, personálne zmeny?

A, priamy nadriadený

B, kolega

C, okolie (mimo prevádzky)

5. Ak sa dozviete informáciu od priameho nadriadeného ohľadom následných zmien

v prevádzke(podniku), ako reagujete?

A, okamţite na to upozorním kolegov, členov svojho tímu

B, nechám si to pre seba

C, nič. Počítam s tým, ţe informácia bude povedaná ostatným tak ako to bolo

v mojom prípade.

6. Ako často máte porady, stretnutia(prípadne iná forma komunikácie v rámci

organizácie)?

A, raz za týţdeň

B, raz do mesiaca

C, zriedkavo(na poslednú si ani nespomínam)

D, podľa potreby


40

7. Ak nastane problém vo výrobe, pracovnom kolektíve a pod. ohrozujúci kvalitu

práce a produktivitu tak:

A, snaţím sa o probléme komunikovať s kompetentnými

B, problém riešim sám, nik by ma asi nepočúval

C, nerobím nič, nie je to moja starosť (bojím sa o svoje miesto)

8. Ako vnímate svoju informovanosť v rámci podniku?

A, myslím, ţe mám potrebné informácie

B, myslím, ţe som nedostatočne informovaný

C, myslím, ţe na tom nezáleţí (podnik funguje ďalej)

9. Ako vnímate prípadné nedostatky v práci?

A, pripisujem ich nedostatočnej informovanosti

B, pripisujem ich nedostatočnej komunikácii

C, pripisujem ich časovému stresu

D, pripisujem ich zlej organizačnej štruktúre

10. Aký typ komunikačného kanálu funguje vo vašom podniku?

A, tvárou v tvár

B, skupinový rozhovor, porada

C, pokyny, nariadenia, smernice

C, vzdelávanie – prednáška, simulačné metódy, video, knihy

11. Na prípadnej porade sa dozvedáte najčastejšie:

A, prevahu majú pozitívne veci, pochvaly za dosiahnuté ciele

B, prevahu majú negatívne informácie, pokyny na zlepšenia do budúcnosti

C, neviem posúdiť, nezúčastňujem sa porád

12. Myslíte si, ţe sa informácie filtrujú/triedia..

A, na poradách

B, na najvyšších úrovniach riadenia

C, informácia sa podľa mňa nefiltrujú

D, mimo organizácie


41

Príloha č.2: Vyhodnotenie údajov z dotazníka :

A B C D

Otázka č. 1. 5 7 8 ___

Otázka č. 2. 20 0 0 ___

Otázka č. 3. 19 0 1 ___

Otázka č. 4. 0 8 12 ___

Otázka č. 5. 14 0 6 ___

Otázka č. 6. 1 5 3 11

Otázka č. 7. 20 0 0 ___

Otázka č. 8. 8 9 3 ___

Otázka č. 9. 7 5 3 5

Otázka č. 10. 10 6 4 ___

Otázka č. 11. 4 9 7 ___

Otázka č. 12. 3 13 4 0


42

Príloha č.3: Grafické spracovanie odpovedí jednotlivých otázok dotazníka

Otázka č. 1.

A 25%

B 35%

C 40%

Otázka č. 2.

A 100%

B 0%

C 0%

Otázka č. 3.

A 95%

B 0%

C 5%

Otázka č. 4.

A 0%

B 40%

C 60%

Otázka č. 5.

A 70%

B 0%

C 30%

Otázka č. 6.

A 5%

B 25%

C 15%

D 55%


43

Otázka č. 7.

A 100%

B 0%

C 0%

Otázka č. 8.

A 40%

B 45%

C 15%

Otázka č. 9.

A 35%

B 25%

C 15%

D 25%

Otázka č. 10.

A 50%

B 30%

C 20%

Otázka č. 11.

A 20%

B 45%

C 35%

Otázka č. 12.

A 15%

B 20%

C 65%

D 0%


44

ABSTRAKT

Téma: FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU

ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK Kľúčové slová: komunikácia, komunikačný proces

Student: Jana Kokorďáková

Vedúci BP: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD.

Bakalárska práca sa zaoberá komunikáciou prebiehajúcou vo firme. Efektívna

komunikácia je jednou z najdôleţitejších konkurenčných výhod pre firmy. Bakalárska

práca sa delí na dve základné časti. Teoretickú časť a praktickú časť. Teoretická časť

začína kapitolou číslo jeden, ktorá nás uvádza do problematiky. Druhá kapitola predstavuje

teóriu týkajúcu sa komunikácie fungujúcej vo firme. Medzi hlavné body rozoberané v tejto

kapitole sú komunikačný proces, organizačná komunikácia, formálna a neformálna

organizačná komunikácia, vnútorná komunikácia firmy, vonkajšia komunikácia firmy.

Vieme, ţe komunikácia firmy je zloţitý proces a vyţaduje si dobre prepracovanú politiku

na to, aby priniesla poţadované výsledky. Efektívna komunikácia vo vnútri firmy je

rovnako dôleţitá ako komunikácia prebiehajúca smerom von z firmy. Správne a efektívne

komunikovať je základná zručnosť kaţdého dobrého manaţéra.

Tretia kapitola sa zaoberá metodológiou, ktorú sme pouţili v praktickej časti na

skúmanie efektivity komunikácie vo firme ČOBFER. Na splnenie cieľov výskumu sme

pouţili hodnotiacu metodológiu. Základom bude zozbieranie informácií z firmy ČOBFER

a následne vytvorenie hodnotiaceho dotazníka. Informácie sme zbierali aj pomocou

osobného rozhovoru s riaditeľom a hlavným manaţérom firmy. V štvrtej kapitole sme

zisťovali organizačnú štruktúru fungujúcu vo firme, fungujúci komunikačný proces firmy

ČOBFER. Na základe zozbieraných informácií sme definovali problém, ktorým bolo

odhaliť dostatočnú informovanosť zamestnancov výrobného podniku a či je potrebné

smerovať kroky na vylepšenie efektívnej komunikácie a odstránenie moţných bariér.

Vnútorná komunikácie firmy je veľmi dobre zorganizovaná a na komunikáciu sa v prvom

rade vyuţíva osobný pohovor, porada. Intenzitu porád je však potrebné zvýšiť. Z pohľadu

externej komunikácie bude nutné pracovať na zlepšení externej komunikácie zvýšením

medializácie, zviditeľnením sa v očiach verejnosti.

Efektívna komunikácia je nástroj na motiváciu zamestnancov. Ak sú zamestnanci

motivovaní a spokojní, zvýši sa ich pracovné nasadenie, výkony, súdrţnosť. Stabilizovať

zamestnanca znamená zabezpečiť firme nielen existenciu ale najmä prosperitu.

2010


45

ABSTRACT

Topic: FIRM COMMUNICATION - ITS INFLUENCE ON STABILITY OF

FIRM EMPLOYEES AND ITS CONTRIBUTION TO A FIRM Key words: communication, communication process

Student : Jana Kokorďáková

Advisor: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD.

Our Bachelor thesis deals with the communication taking part in the firm. Effective

communication is one of the most important competitive advantages for firms. Our

Bachelor thesis is divided into two basic parts – theoretical and practical. Theoretical part

starts with the chapter one, which is an introduction to the given problem. The second

chapter introduces the theory concerning the communication taking part in the firm. The

principal points, this chapter deals with, are the communication process, organizing

communication, formal and informal organizing communication, internal firm

communication, external firm communication. We know that communication is a complex

process and requires well-worked out policy to bring demanded results. Effective

communication inside the firm is as important as communication going outwards. To

communicate properly and effectively is the basic skill of each good manager.

The third chapter deals with methodology which was used in the practical part to

explore the effectiveness of communication in the firm ČOBFER. To fulfill the aims of the

research we used the rating methodology. The main aim is to gather information from the

firm ČOBFER and subsequently create the rating questionnaire. We also gathered

information from the personal interview with the director and the general manager of the

firm. In the fourth chapter we dealt with the organizing structure of the firm, existing

communication process in the firm ČOBFER. Due to gathered information we defined the

problem which was to reveal the sufficient knowledge of the firm employees and if it was

necessary to improve effective communication and eliminate possible barriers. Internal

firm communication is very well organized and personal interview, consultation is

primarily used for communication. From the point of external communication it will be

necessary to improve external communication by better mediation in public.

Effective communication is the tool for motivation of employees. If employees are

positively motivated and satisfied, their performance, outcome and loyalty will increase.

To stabilize an employee means to guarantee the firm not only the existence, but mainly

prosperity.

2010

FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU … · Komunikačné kanály sa navzájom odlišujú rýchlosťou, presnosťou, mnoţstvom oslovených udí, efektivitou a schopnosťou

Documents