Finish Paper Komkel

EEnhancingnhancing C Communicationommunication C Competence ompetence : :

Core Communication Skills and Ethical Commitments

AND

Structuring Problem-Solving Groups

Nella Wismar 210110100375

Fondha Clara Firmanty 210110100380

Ria Veronica Pinem 210110100386

Faculty of Communication

Padjadjaran University

Abstract

The ability to communicate is depending on the knowledge, skills, and motivation. In order for a group can work well, then the core of the communication skills required. The core of the communication process consists of four, that consist of ability to solve the problem,ability to implement the rules, the ability to build relationships, and the ability to build teams. In addition, to be a good group we must understand the ten commitments in the communication ethics. In this paper we’ll introduce you to a variety of problem-solving agenda systems and one-time meeting technique that you will need to know to be an effective problem-solving discussant (Seibold and Krikorian 1997). Many systematic procedures have been recommended as ways for groups to accomplish their ends.

Specific decision-making techniques include nominal group discussion, the Delphi techniques, brainstorming, buzz groups, single-question form, ideal-solution form, PERT (Program Evaluation and Review Technique), and focus groups. Problem-solving agenda systems are important tools for group decision making. Agenda systems that are used routinely include the following : Dewey’s reflective thinking pattern, the Ross four-step agenda system, the Wright ten-step agenda system, the Brilhart-Jochem ideation-criteria schema, functional approach, and the computer-mediated agenda system.

These eight specific techniques and six problem-solving agenda sytems do not constitute an exclusive list of prescriptive group procedures; however, they are certainly representative and are important procedures that any small group communicator should know and use. The remainder of this chapter is devoted to a detailed explanation of these basic problem-solving tools.

Chapter I

Introduction

Background

Many people is not really have a competence of communication skill. Such as communication skills, ethic, and problem solving in discussion. All of them is begin with a bad preparation of communication. a major factor that often inhibits effective discussion and problem solving in small group communication is that some of the members or a number of participant are unwilling to acquire topic knowledge.

In some quarters, group discussions and communication ethics have the bad reputation of being an inefficient use of valuable time. Within organization, you frequently hear people complaining about the low productivity of a meeting they just attended. . In order for a group can work well, then the core of the communication skills required. The core of the communication process consists of four, that consist of ability to solve the problem,ability to implement the rules, the ability to build relationships, and the ability to build teams. In addition, to be a good group we must understand the ten commitments in the communication ethics. In this paper we’ll introduce you to a variety of problem-solving agenda systems and one-time meeting technique that you will need to know to be an effective problem-solving discussant (Seibold and Krikorian 1997).

There is fact that good discussant spend as much time researching the discussion topic and acquiring topic knowledge as does the member. So we need to learn more about the factors that enhance interpersonal communication as well.

Goal of Research

1. To know about how to enhancing communication competence

2. To know about problem solving agenda system

3. To know about specific decision making technique

4. To know learn about communication rules

5. To develop and understand the ten commitments in the communication ethics

Research Method

We used some methods, such as reading some book for references and search the article on the website.

CHAPTER II

Mind Of Framework

Identify Problem

Understanding several things that including in small group communication whose consisted from:

1. Explaining and describing about communication ethics

2. Developing topic for problem solving

3. Doing a well preparation before presentation

Problem Demarcation

After doing evaluation about the background and understanding the solution, the problems are demarcating until some steps:

1. Organizing schemes on communication ethics as a study

2. Research strategies for problem solving

3. Factors that enhance interpersonal communication in small group communication

Problem Formulation

1. How could we do a well communication based on good ethics ?2. How could we solve the problem when we found it?3. What kind of factor that enhance interpersonal communication ?

CHAPTER III

CONTENT

EEnhancingnhancing C Communicationommunication C Competence ompetence ::

CORE COMMUNICATION SKILLS AND

ETHICAL COMMITMENTS

1. Core Communication Rules and Strategies for Problem-Solving Groups

Competent communication depends on knowledge, skill, and motivation. In order to do good communication “work” as a member of a small group, one needs to master core communication skills. These rules and strategies actuate the four core communication processes and skills characteristic of a problem-solving group. When these four skills sets are performed competently, the four signposts are observable. These rules and strategies can enhance the chances attaining the four outcomes of productivity, quality of work, consensus, and membership satisfaction. It is best to view these core skills sets as the bare minimum necessary for a problem-solving group to function.

Problem Solving: Rules and Strategies

- Contribute to group orientation. Everyone feels awkward or withdrawn during the first moments of a meeting, especially if it is the first meeting of a newly formed work group. It is the same type of feelings that often accompany a first date, or meeting your boyfriend’s or girlfriend’s parents for the first time. It is easy for us to hold back and let someone else break the ice. It is also easy to avoid asking clarification questions, although just about everyone is anxious to know the purpose of the meeting. Competent small group communicators resist these feelings of inhibition and assert themselves and build the team at early stages of group development. These kinds of communication (questions, idea, suggestions, and idea evaluations) are risk-taking behaviors. Nobody likes to appear foolish or ignorant, especially in the early stages of group formation; however, successful problem-solving discussions occur more frequently when the group members are willing to take communication risks, often by clarifying project needs and goals. Communication research has shown the importance of orientation behavior in small groups. It has been established that there is a positive relation between increases in orientation behavior and increases in consensus

- Seek information and opinions. By seeking information and opinions from discussants, one can improve the quality of the dialogue taking place. As a general rule, almost as many questions as statements should be voiced during the evaluation phase of a group. This questioning provides a vehicle for the full exploration of necessary information and opinions regarding the discussion topic at hand. Bales’s (1970) research at Harvard University supports the importance of good groups asking lots of questions. When in doubt as to what to do in a group, ask a question. Question asking has been identified as an important behavior in problem-solving groups for more than thirty years (Fisher 1970; Scheidel and Crowell 1964).

- Maximize ideational conflict. Maximize ideational conflict in your work group without adversely affecting role formation, interpersonal relations, or professional respect. Mature, cohesive groups can tolerate a high degree of idea conflict without fear of offending one another personally or professionally and with the central negative role vigorously played. New and fragile groups avoid ideational clashes for fear of offending and, thus, often reach mediocre to bad decisions. Thus, the test of the maturity of a problem-solving groups is how much ideational conflict can be tolerated without the group’s losing its cohesion.

- Separate people, ideas, and criticism. In new problem-solving groups, it is difficult for members to assert themselves by suggesting ideas to the group. When we don’t know other group members very well, we don’t want to appear stupid; if our ideas immediately receive negative criticism, we might be unwilling to risk further ideas to more criticism. If a group does not use a formal technique, the separation of people and ideas can be done informally. The task leader can say, ”Let’s all suggest ideas and then put them on the table of evaluate.” This simple skill tends to give group ownership rather than individual ownership to ideas. Simply by allowing time to elapse between the suggestion of an idea and its criticism does much to reduce the fear of personal criticism on the part of group members. This communication skill is so important that virtually all companies develop formal and informal procedures so that people can contribute ideas without fear of criticism. It is also best to keep on mind Michael Corleone’s classic line in Francis Ford Coppola’s epic film The Godfather: “It’s not personal, Sonny. It’s strictly business.” We must argue strongly for ideas but not get too ego-involved in our ideas and try to separate ideas from the interpersonal dynamics of the team. Remember, it takes team building and relationship building before a lot of ideational criticism can take place. New groups need to be careful that they do not hurt one another’s feelings through rapid-fire criticism of member’s ideas.

- Examine advantages and disadvantages of solutions. This functional decision-making theory explains that there are key task communication behaviors that must be performed well for a group to reach a high-quality decision (Gouran and Hirokawa 1983). Two of these function, which are essential to effective problem solving, are examining the advantages and disadvantages of each proposed solution. The reason these two communication skills must be done competently is to ensure that the group does not bring premature closure to the discussion by quickly agreeing to the first good solution they hear.

Role Playing: Rules and Strategies- Help in role formation. A role is the learned rules or guidelines for behavior that individuals are

expected to act by virtue of occupying a particular social position or being part of a particular relationship—student-teacher, follower-leader, wife-husband, nurse- doctor, and so forth. Shepherd (1964,122-123) stated: “A successful group is one in which each member’s role is clear and known to himself (or herself) and to others in the group.” Although role clarification is a well-understood goal in the development of a group, the means to that end are less clear. Newly formed work groups and long-standing groups that have had changes in membership must engage in a lot of experimentation to determine what roles a member can best play. Group development is retarded when experimentation is discouraged. When working as a member of a student project, team members should be encouraged to try different roles. For example, one member might became comfortable in the role of information provider, but the group might suspect that the person is better suite for a leadership role. It is also important to recognize that role formation is a dynamic, not static, phenomenon in group development. Even established groups manifest some changes in role playing. So it is important to clarify in our mind continually what roles are being played by what members for the benefit of the group.

- Be role-flexible. Research has shown that people play different roles in different groups because the task are different and the people forming the groups are different. We also know that members changed roles within a group when there is new membership. Thus, if you find yourself continually playing the same role in different groups, you are probably in a “role rut”. People get into role ruts not because the other members constantly force the same role of them, but because they campaign hard for a certain role. The easiest ruts to see are those in which the same people continually wind up being the task leader, the tension releaser, and the recorder in group discussions. If you find yourself continually emerging as leader of a work group, try out for another role in a group you join. You may discover that in some groups, you are better able to relieve tension than be the task leader. If you are always the first one to speak when the group grows silent and if you constantly try to make people laugh when they are uncomfortable with the another, we might try resisting your temptation to speak and wait to see whether someone else can play the role.Ideally, groups try to fit the right people into each role. If you push too hard for a given role, it may reduce the optimum efficiency of the group at best and cause unnecessary social conflict at worst.

- Help ease primary tension. If somebody is trying to break the primary tension of the group with the humor, that person should be encouraged through positive feedback and not socially ignored with looks of disinterest. We must remember that we all feel socially insecure in the first moment of a small group meeting, and it is only through helping one another that we can get through primary tension. Competent communication depends on effectiveness (goal attainment) and appropriateness (interacting in ways that do not violate rules, norms, and expectations). For example, it is important to remember to use humor that is appropriate to everyone in the group; thus, sexual, racial, and ethnic humor can be dangerous. Lighthearted humor directed at the “theys” who gave the group its problem-solving assignment can provide safe corporate chuckles.

- Ensure that the central negative role is played. High level of ideational conflict are essential for good group decisions. It is important that group members feel comfortable when playing the role of central negative. Janis (1983, 267) believes that the central negative role is so important in the avoidance of groupthink that he would have groups formally assign a person to the role. We don’t advocate formally assigning someone to a role, but we do recommend that all group members be alert that the central negative role is being played. Sometimes this role is called the devil’s advocate. If the same person plays this role all the time, there can be harmful side effects. The group will think that the person is too cynical and not loyal to the group. For that reason, it is good to pass the central negative role around and let a number of people play this role at various times.

- Support the task leader. Secondary tension is the period in the group’s life when members are searching for a task leader. When a person begins to emerge as leader, all members should encourage and support that member. The leader tends to do more work in a group and shoulder more responsibility; therefore, it is important that he or she have the full support of the group. This is especially important and difficult for the group if the task leader is not the appointed supervisor of the work group.

Relationship Building: Rules and Strategies

Relational communication has been defined as verbal and nonverbal messages that create the social fabric of a group by promoting relationships between and among group members (Keyton 1999). They are a number of roles and strategies that group members can use to built relationship and enhance their level of relational competence.

- Risk self-disclosure. When you feel comfortable with the task the group is performing, you should take the risk of self-disclosure. Groups suffer from underdisclosure, especially if the members believe that they are fundamentally different from one another. Disclosure is a reciprocal process; disclosure by one member usually leads to disclosure by other members. One of the fundamental rules for building interpersonal relationship is “disclose when disclosed to.” It is often difficult to trust a person who does not make themselves known to others. If you pick disclosures about yourself that are relevant to the group’s task and if they are disclosures you have made to other groups in the past without harmful effects, the risks to you should be minimal, and you will contribute to the growth of the group’s overall maturity. These self-disclosures are not necessarily weaknesses or insecurities on your part, but may in fact be revelations about your strength or expertise. A group needs to know the personal strength of its individual members to maximize its productivity.

- Avoid stereotyped judgments. A stereotype is a fixed or unconscious attitude, impression, or way of responding to another person solely on the basis of a person’s class or group membership. The inability or unwillingness to treat people as individuals, each different from the other, is the act of stereotyping. Small group research clearly indicates that the more pluralistic a group is, the more difficult time it will have in forming. This is partly due to our

tendency to stereotype people. If we notice only a person’s gender, age, or race and cannot even remember his or her name, changes are we are stereotyping that person on the basis of demographic information rather than seeing him or her as a distinct individual. Another indication of the stereotyping that goes in groups can be observed by listening to a new group trying to recall who the missing member is. A newly formed classroom group might say, “The missing member is that old married woman who is trying to be a collage student again.” When group members are asked about this kind of stereotyping, they usually respond with a cliché such as, “We’re good at remembering faces but poor at remembering names!” What they are really saying is that is easier to stereotype people on their demographics than it is to understand a distinct personality. So fight the tendency to categorize group members superficially, and listen carefully to what each member has to say. This sort of extra effort will go a long way toward building relationships and understanding in your group.

- Be an empathetic listener. Empathy and related concepts such as role taking and perspective taking are important skills likely to enhance the changes of competent communication when working in teams. Empathy is generally defined as the ability to imagine oneself in another ‘s place and understand the other’s feeling, desires, ideas, and actions (Kelly and Barsade 2001).One strategy likely to enhance the level of empathy in an encounter is paraphrasing. Paraphrasing should occur at both the emotional and the ideational level of a group discussion. Group members often disclose common past experiences, but no one listen to anyone else. member might not be empathetically listening but eagerly waiting to tell his or her athletic story. Paraphrasing a person’s interpersonal disclosure is an excellent way to assure him or her that you were listening. If you say, “Oh, you so played three years of high school basketball,” the other person will probably elaborate on his or her story and feel more emotionally secure in the group. The payoff is an altogether improved perception of that person by the group.Paraphrasing is also an important communicating strategy for clarifying the ideas that a group is discussing. When a group is on an interesting topic, the members tend to throw in their ideas one after another without anyone attempting to paraphrase the ideas to check whether everyone understands what is being said. The paraphrasing of another member’s position not only aids in the clarification of the group’s thought process, but also reassures the member that his or her ideas are being listened and appreciated.

- Recognize and adapt communication to individual differences. In much of our communication we reconstruct the old; we discover and rediscover what we already share in common. We follow the rules. We presume that others will understand our words in the way that are intended, and more often than not we are successful. Yet it is also quite clear that it is never possible for two people to completely understand each other. Although complete understanding is never possible, we always have some capacity to understand the perspective of others. When everyone follows “the rules,” communication often flows smoothly. But in order to communicate competently, we must adapt to the demands of different people we work with and different situations. We are able to adapt our communication behavior, in part, because we have the capacity to make guesses about the other person’s “inner state” –what the other believes, intends, expects, and so forth. We have the capacity to engage in perspective taking. Perspective taking is the cognitive process by which people attempt to categorize, explain, or

understand other people and their actions. It involves detaching oneself from one’s own point of view, recognizing the frame of reference held by the other, and distinguishing between the two perspectives.For example, we are capable of understanding that such thing that are important to us may be unimportant to our parents and vice versa. We recognize that others have different values. We may be unwilling to accept that values, but we are capable of understanding. The perceptual boundaries of one’s individual world can be opened and expanded. It isn’t easy, but is possible.The capacity to understand different perspectives and adapt to individual differences can enhance the changes of engaging in competent communication. Some of these individual differences everybody likes and celebrates; however, every team member has some personality traits and behaviors that are irritating to other group members. Learning to tolerate and accommodate some of the more unpleasant aspects of a group member is one of the surest ways to help a group develop and mature. Individuals entering the workforce in the first decade of the twenty-first century will work in increasingly culturally diverse team environments. Individuals from different cultures may have different beliefs about the nature of work, motivations and incentives, the role of technology, and the nature and function of teamwork.Competent communication often depends on the ability to adapt communication to the demands of different people, situations, and cultural environments. People do their best work when they feel that they can be themselves in the group. A group environment that is tolerant of individuals differences will likely have a higher level of member satisfaction and be more productive.

- Provide social and emotional support for all members. By viewing communication as strategic action, we do not wish to suggest that talk is always rational and highly analytic. Communication is always shaped by the “rational mind” and the “emotional mind.” When we want to tell others how to feel, we try to translate our feelings into words. We say the words “I love you,” “I am happy to you,” “I am worried,” “I am not pleased.” Do we always express what we feel? No. we don’t often say “I am jealous,” “I am depressed,” “Our relationship bores me,” “I am feeling angry that you are not carrying your weight on this project,” “I am lonely,” “I don’t feel like working on the project this evening.” Yet unexpressed emotions also have a considerable influence on our communication with others.We live in an uncertain world, a word characterized by a high degree of change and uncertainty. Often a tacit goal when we interact with other is to receive reassurance, comfort, and support. We use talk to express and sometimes suppress emotions, to comfort and offer support when someone is emotionally distressed, and to understand, monitor, and control our own emotions.Because of a general bias toward rational behavior in our culture, the emotional function of talk is often less apparent than other communicative functions, yet it is no less important. The logic of rationality and the logic of emotion both drive the process of communication when working in teams. The differences in beliefs, goals, values, and expectations, and constraints on time and resources, can often lead to dysfunctional conflict within a team. The nature of team projects often demands that members be skilled at using talk to manage emotions in at attempt to create a safe interpersonal climate.

If the interpersonal climate of a group is safe enough for the most insecure member, then the group as a whole should be quite healthy. Therefore, you should attempt to determine which group member is most likely to feel excluded from the group, dominated by the group, or disliked by the group. If you make an effort to make that person feel comfortable, wanted, and included during the discussions, then the overall emotional security of the group should be strengthened.

Team Building: Rules and StrategiesIdentity refers specifically to the way in which a person, group, or organization is defined and

regarded within a particular encounter. Because identity is not static, it is something that can be managed strategically in our communication with others. We use talk to discover who we are, to present ourselves to other, to manage the impressions others have of us, and to manage the impressions others have of themselves. In a small group we can use talk to try to create and identity for ourselves as a leader or a follower, an active participant or a silent partner, and/or a “noodler” or a “doodler.”We can also use to talk to engage in impression management. In our interaction with others we can capable of using talk not only to present ourselves to others (“Mom, I’ve been a good boy, can I have a cookie?”) but also to create an identity of another (“Mom, I’ve been a good boy, and a mother who loves me would give me a cookie.”). The ability to construct messages that establish, maintain, and alter identity both for one’s self, others, one’s team, and organization is an important communication process underlying effective team building.

- Build group pride. CR talk has the effect of highlighting the positive characteristics of the group that can be the source of a group’s pride. Unfortunately, this process is a comparative one, and the group runs the risk of exaggerating its superiority over other groups. Therefore, it is important that the group build its pride on a solid foundation of measurable productivity. It may be necessary for you to play the devil’s advocate when engaging in CR talk and argue that the competing work groups have redeeming values. You may also want to tone down the vilification of the enemy.The upward we –they polarization between first-line work groups and upper management can become so exaggerated that it may hurt promotions within the work group. Furthermore, downward organizational communication may not be perceived as credible, thus injuring group productivity. Although building the group’s sense of pride is important, it can reach a point of diminishing return, where it is no longer helpful to the group’s productivity. For example, competition among university departments over student majors and general studies requirements of certain basic courses can harm the university—an example that emphasizes the principle that group goals must be consistent with organizational objectives. It is reasonable that an academic department should want to increase its number of majors and ensure that most students are exposed to the basics of its discipline. However, some departments can work so aggressively and successfully that their gains become somebody else’s losses. Philosophy and history departments might acquire so few majors that the integrity of their programs is jeopardized. It would certainly be against the goals of the university to allow departments of

history and philosophy to be ruined. Most people would argue that students should be exposed to some history and philosophy.The number of people, time, and money available similarly limits all organizations. Work groups within organizations find themselves continually competing for these limited resources. For example, in business organizations, product work groups complete for limited advertising resources. If one product group becomes too successful at monopolizing the advertising department’s people, time, and money, the sales of other product may suffer. In governmental agencies, the same problem will occur if one department becomes too effective at acquiring tax money. In other words, work groups in the organization should not succeed at the expense of others. Just as individual goals must be in concert with the purposes of a group, group goals must be in harmony with organizational objectives.

- Create symbols and slogans. Bormann and Bormann (1976, 70) observed: “Highly cohesive groups also always work out ways to identify their group, sometimes these are as obvious as insignia, or mascots, or the use of nicknames.” After a group has established some ability to do work, the naming of the group can be formally discussed as an agenda item with beneficial results. Thinking of name or logo for a group helps the group to discover what all members take pride in. Many of the discussion groups we have had in class could recall the nickname of their group year later. These group names often capture the essence of the group. U.S. corporations that have adopted quality circle programs have rediscovered the importance of work group’s developing names and slogans for themselves, depicting their unique contributions to organizational productivity. Custom-designed T-shirts and caps are commonplace today, not only for collage groups but also for corporate work teams. Although members will initially think that it is childish to name their group, develop a logo, and write a slogan, once these tasks have been accomplished, they will have powerful rhetorical labels to help them become a group and maintain their group pride.

- Establish group traditions. Traditions plays an important role in group life. Most of us have a member of our extended family who is the keeper of the family stories. At Thanksgiving or other traditional holidays, the family gathers, and soon Uncle John or Aunt Mary begins to recall humorous anecdotes about family members. These stories help to maintain the family’s sense of oneness and immortality. Many work groups within organizations behave in the same way. You may join a law firm that is a hundred years old and discover that there is a whole collection of stories about the firm’s past accomplishments that compel you to do your best. All work groups should spend some time dwelling on their past accomplishments and retelling old stories as a means of both maintaining the group’s identity and assimilating new members into the group. New groups that are formed for short periods need to create a sense of tradition. Even in environments such as IT (information technology) departments, in which project teams are constantly formed and re-formed to perform task of short duration, it is important to celebrate traditions such as “We always have lunch at Charlie’s when we finish writing a program in this department.”Group traditions can be emotionally powerful and serve as a catalyst for creating group motivation and commitment. For example, the high school that one of the authors attended has a graduation tradition called Class Night. At Class Night there is a moving ceremony called the

“moving up of classes.” Also, the seniors perform for the school, usually a skit taking a humorous look back at their high school career. At the close of the performance, the school hymn starts to play softly in the background and the senior class president stands and says, “Will the seniors please rise and lead us singing the school hymn as you leave the auditorium for the last time.” The seniors depart and join the alumni sitting in the balcony of the auditorium. The junior class president then calls on the juniors to take the places vacated by the seniors, the sophomore and freshmen class presidents in turn do the same. The ritual concludes with the student council president welcoming the eighth graders who will be attending the school during the next academic years and inviting them to take their seats as new freshmen. Like many traditions, Class Night is a powerful tool for creating and sustaining group identity.

- Tell sacred stories. Sometimes ill-advised work groups use the mushroom philosophy in orienting a new employee to his or her work group in the organization. The basis of this philosophy is to keep new members in the dark as much as possible. Enlightened supervisors initiate conversation with new employees and inform them, through the company’s stories, about what is considered to be appropriate behavior within the organization. For example, if padding expenses by the sales staff is a long-standing pet peeve among the organization’s managers, then the new employee needs to hear the stories about unfortunate Albert and Alice who were fired because they billed the company for a dinner they didn’t eat.Sacred stories are sacred because they are stories that reveal beliefs with respect to productivity, what constitutes effective and appropriate communication behavior, and company policy that long-standing members of the organization understand and normally follow. The basis of any practical joke on a new employee usually revolves around getting the employee to go against the principles embedded in a sacred story. In one organization we have studied, a plush elevator is reserved for top management and is supposed to be used only by them and the people who work on the top two floors of the home office building. The marketing work group in this company enjoys instructing a new employee that he or she is required to ride the executive elevator. About the second time the new employee gets on with a group of executives and stops on the third floor, the new employee is told sternly that he or she should not ride on the executive elevator. The vice-presidents of the company are aware of the marketing division’s standing joke and always play their roles to the hilt! Thus, the real sacred story is not that one elevator is reserved for executives, but that the vice-presidents know about marketing’s practical joke and enjoy participating in it.

- Initiate group fantasies. An important but frequently overlooked communication skill is a group member’s ability to initiate group fantasies. This is an essential communication behavior in building group pride, identification, and motivation. There are four types of group fantasies that need to be created and understood about work groups. They are fantasies about individual group members, fantasies about the group’s teamwork, fantasies about the group’s personality, and the fantasies to neutralize negative fantasies about the group. For example, Thomas’s baseball ability and contribution to the team as compared with “Moose,” which refers to his size. The slogan for the Three Musketeers epitomizes the teamwork fantasy: “All for one and one for all!” You can probably quickly make a list of group fantasy types, such as “United we stand, divided we fall,” “The chain is only as strong as its weakest link,” and

“improvise, adapt, and overcome” The Chicago Tribune, in the fall of 1993, headlined their coverage of former President Clinton’s national health care program with the fantasy “Seize the Day!” The movie Dead poets Society created the fantasy “Seize the day” to characterize the students who made up the Dead poets Society. President Clinton used this fantasy to tell congress what it needed to do. The force of fantasy can be seen in popular film –the Apollo 13 astronauts sharing fantasies about going home, the tornado chares in Twister sitting around the breakfast table dramatizing the destructive power of tornados, and men from the different countries of Scotland coming together under William Wallace in Braveheart. Helmer (1993) noted that SCT’s fantasy-chaining process explains how some organizational group members “distance and distinguish” themselves from other members of the organization.Just as an individual can be fantasized about, so can a group develop fantasies that describe its group personality. A group member may dramatize a group as hardnosed, stressing the group’s tenacious, aggressive behavior when attacking a problem. Increasingly we feel that the leader’s ability to create a powerful and motivating vision for a team or organization depends on the ability to fantasize and dramatize.

- Create situations requiring interdependence. In a field experiment involving preadolescents who were camping in the wilderness, Sherif, Harvey, White Hood, and Sherif (1961) found that incompatible or separatist goals promoted prejudice and open conflict, whereas goals that were of importance to all of the members of the group promoted cohesion and collaboration.There is good reason to think that placing teams in situations where there are superordinate goals that require a high degree of cooperative activity can promote effective team building. Rather than going to the Science and Industry Museum in Chicago, it is not uncommon for the middle schools in our community to organize beginning of the year field trips to team-building camps, in order to foster classroom communication and collaboration. Outward Bound one of the most commercially successful team-building enterprises, has long recognized that placing individuals in situations that require highly interdependent action fosters group development.

- Use the past strategically. One of the most effective ways to use communication to create a shared group consciousness and make people feel part of something larger than themselves is to strategically use the past. For example, athletic coaches, before important games, bring the heroic stars and players from previous years to tell the sacred stories, to remind the new members of the community of the tradition and the light and responsibilities that accompany being part of that tradition.

2. GROUP ETHICAL STANDARDS

Competent communication depends on knowledge, skill, and motivation. An intangible –which is a function of knowledge, skill, and motivation—is an individual’s ability to adhere to the code of ethics that implicitly governs teamwork in our culture. A project manager trusts that a team member will represent the project accurately and ethically to others within the organization. A team leader trust that others in her team will give her a reliable estimates regarding when project task will be completed. A

client trusts that a consultant will put client needs ahead of the needs of the consulting firm. When working in a academic project team, we must trust that members will complete task for which they have assumed responsibility. What allows us to trust is the assumption that others generally share the same moral standards and will make ethical decisions and choices.

Competent communication depends on effectiveness and appropriateness. In order to engage in competent communication, one must communicate in ways that ways that facilitate goal attainment and in ways that are consistent with the rules, norms, and expectations that suggest what is appropriate communication and appropriate ethical behavior. These rules can be explicit and clearly defined as well as tacit and implicit. Work groups in general and decision-making groups in particular have, over time, established certain rules governing ethical conduct that most people assume will be operative when they interact with other people in a small group. The communication discipline has long tradition of teaching these ethical behavior as part of its teaching of discussion courses. The expected ethical behavior in a problem-solving group included ten commitments to your fellow discussants:

1. To doing your best2. To the group good3. To rationality4. To fair play5. To good listening6. To preparation7. To ideational conflict8. To objectivity9. To tolerance10. To social maturity

Commitment To Doing Your Best

Each group member brings a unique personality set of social experiences and knowledge of the job, the discussion topic, or both to the group. Implicitly, the group expects each member to make available his or her special talents for the group’s benefit. When it appears that a member is holding back some talent or knowledge, conflict usually ensues. The person who is “sandbagging” usually thinks that he or she has the right not to contribute. But the group will believe that an ethic has been violated.

Sometimes these conflicts develop over role selection. A person may possess a high level of interpersonal competence and vast experience at handling interpersonal conflict but refuse to play the role of the social-emotional leader. At other times, a person may avoid the responsibilities of task leadership because he or she does not want the extra work. Sometimes student teams are more likely to suffer from absence of leadership than from secondary tension cause by a struggle for leadership. However, if the group believes that this person is best suited for task leader, they will be offended if he or she does not assume the role of leader.

People who possess expert knowledge or skills that are in high demand often find themselves in a “role rut,” in that each group they work in “forces” them to play a role that draws on their expertise. In

discussions, that role often is information provider, if the person has exceptional research and synthesis skills. On basketball teams, it often is the person who is forced to play the rebounder, when he or she would prefer to be a top scorer. People who have had a lot of experience working in groups and who are constantly forced to play roles they do not like often hide their talents from the group.

Commitment To The group Good

Of the ten most frequently played roles in group discussion, the one negative role is the self-centered follower. The communication behavior that frequently is exhibited by this role is special-interest pleading. When people work in groups, there is an assumption that they are working for a common good. When a group member appears to be using the group for his or her individual ends conflict ensues in which the self-centered follower is accused of unethical behavior.

A violation of this ethic in team sports is east to spot. The self-centered follower is the player who sacrifices team victory to achieve individuals honors. In group discussions, the self-centered follower is not always so apparent. Sometimes it is a person who has personality conflict with the leader and works against the group’s goals as a means of attacking the leader. Occasionally a person will use the group for his or her own professional advancement. This often happens in corporate settings when people must produce a group product but are rewarded and promoted on an individual basis. Unfortunately, it is not uncommon for some individuals to adopt a “me first” attitude and disregard their own moral compass to advance their own interests at the expense of others with whom they work.

Commitment to Rationality

Group decisions pose threats to individual convictions. The process of reasoning out a conclusion that several people can accept requires a commitment to rational thinking. It means that each member must be willing to abandon his or her previous beliefs on an issues if sufficient arguments are marshaled on the discussion to justify a change in opinion.

Communication often services simultaneously multiple goals. One must try to exert influences over others without threatening the nature of the relationships, the others personal identify, or commitment to the team. Competent communicators are better able to meet the challenges of the situations with competing and conflicting interpersonal goals.

Ideally, group should only reach conclusions that have been rationally accepted by the group’s members. However, in day-to day discussion groups, this ideal seldom is achieved. Groups will develop procedures for handling beliefs that are intensely an emotionally held by the group members. Each person in the group may have the unwritten right to have the group agree with him or her-not because the member has demonstrated rational argument but because it is an important emotional issues for that member. One member of a group may dramatically assert that their weekly meetings must break immediately at noon so that they have a full lunch hour. Another member may become totally irrational about the thought of the weekend meeting, whereas another member will meet any place but at one

certain spot. Most groups will attempt to accommodate one or two pet peeves per member if their acquiescence does not jeopardize the major work of the group. Competent communicators attempt to adapt to the demands of different people and situations.

Finally, a commitment to rationality has its justification rooted in our intellectual search for truth. Certainly one of the most time-honored ethics of discussion is the belief that well-meaning people who have been trained in group methods can reason together and that the product of their discussion is our best facsimile of intellectual truth.

Commitment to Fair Play

In a court of law, the prosecuting attorney presents only those arguments that prove the guilt of a defendant with the expectation that the defense attorney will present those arguments that suggest the defendant’s innocence. The judge and jury then objectively sort out the truth of the matter. The fair play of the courtroom is not fair play in a group discussion. Team members must objectively search out all evidence and arguments that support their individual viewpoints; however, during a discussion, they should not conceal arguments or evidence that might help the group.

Group discussants should not attempt to manipulate or entrap one another in their common search for truth. In a court of law, lawyers may use clever strategies that unnerve witnesses or infuriate their opposition. But in a discussion, there is no opponent; everyone should be working cooperatively for the common good. Therefore, a good discussant does not compete against the other group members. One should construct good arguments and back them with evidence but keep in mind that one of the primary outcomes of the group work is consensus.

In small groups that are composed of more that seven members, there is a tendency for cliques to form. Power struggles ensue between rival factions. These struggles often can subvert the good. Members can get so intense about their internal structure that no work gets done. A commitment to fair play requires that power plays within the group should not jeopardize the group’s goals.

Commitment to Good Listening

An ethical standard that all discussants should endorse is a commitment to good listening. Listening goes beyond just hearing fellow group members’ talk. For us to be able to play the role of an active listener in a discussion, we must listen attentively to what fellow group member are saying. How often we respond to member contributions shows whether we have been listening or not. Heightening our awareness of good listening and using effective listening skills can only help us in achieving the other previously mentioned ethical standards that discussants should continually try to attain.

Commitment to Preparation

Occasionally discussion groups spontaneously create an idea that is truly remarkable. But most of time, productive result of group work stem from a lot hard work by the individual members, most of which is done before the discussion convenes. It is an inescapable fact of group life that most of the work of team is done between meetings. Often the task of meeting is to “integrate, negotiate,

coordinate, and delegated. If no one has accomplished tasks between meetings, these important group processes do not operate.

If you want to have a good discussion, do your homework! When you observe an experienced roundtable discussion on television, you do not see the hundreds of hours of research that go into preparation. Few people, even those who are experts on a subject, can glibly recall the necessary evidence and arguments in the heat of a face-to-face discussion without sufficient advance planning. An hour-long discussion requires at least twenty hours of preparation by each member and probably even more on the part of the task leader.

Commitment to Ideational Conflict

In addition to your commitment to do your best to work for the group good, to deliberate rationally, and to be a fair player, you should work on your communication skills so that you can attack a person’s ideas without attacking the person.

Experienced discussion groups have a high tolerance for verbal argument. They interrogate an examine arguments in a vigorous manner and at the same time avoid injuring the people who formulated the arguments. Newly formed groups usually have to verbalize the fact continually that the ideas, not people, are under examination. So when you are a member of the new group, it is often helpful to say explicitly that you want to examine the argument with no intended offense against the person.

Commitment to Objectivity

Dispassionate objectivity is a highly valued quality of a group member. If a person has a reputation for being objective while reasoning together with other discussants, his or her career usually is significantly enhanced in the company. When you are in a discussion, make a concerted effort to separate the facts from your opinion. In other words, don’t color the data to fit a group outcome you might want. Also, your job description within a company may produce a kind of “occupational blinder” that in subtle ways keeps you from viewing the data objectively. For example, if you are in a marketing department, you’ll have to work hard to escape the mind-set of market research and try to see problem as sales or advertising might. It is often wise to keep in mind that two people can often see different things, when they look from the same point in the same direction. Perspective taking is the ability to understand the perspective of others and to differentiate your viewpoint from the viewpoint of the others. It is never easy to escape the confines of our own egocentric perspectives, so being objective in a discussion is hard work, but it is worth the effort.

Commitment to tolerance

Most people whom you work with in groups will not have had the benefit of the course you are now taking. As a consequence, you may be initially shocked at the ill-mannered group behavior you confront. Try not to be too judgmental about your colleagues when confronted with lewd, crude, boring, and offensive interpersonal behavior. Most of them don’t intend to be so uncouth; they just have not had formal training in small group discussion. Many of them may have aggressive communication styles that you find abrasive, but be tolerant. By following your example of good group skills, most problem-solving groups are educable and in time will mature. Also, as Leo Buscaglia once reminded us, tolerance in interpersonal relations is often the result of sympathetic identification –adopting the attitude that “nothing you have done, I have not done too.”

Commitment to social maturity

For a group to make good decisions, a great deal of ideational conflict must occur. Some evidence will be found to be useless, and many arguments will turn out to be flawed. It is through this collective examination of evidence and reasoning that groups can arrive at solutions that are better then those of an individual acting alone. So don’t be defensive when arguments you advance are defeated or the group dismisses evidence you researched. In fact, you should willingly participate in the close scrutiny of evidence and arguments you have advanced to ensure their correctness. As a general rule it is often a good idea not to get too ego-involved in one’s own ideas, particularly in the early stages of a team project. A clear mark of a mature discussant is the ability to have many of your arguments shot down and not take it personally.

3. MAJOR GROUP OUTCOMES

People who want to improve their competence in team work need to understand the fundamental relationship between the processes of communication and the important small group outcomes. Task group are evaluated by answering four questions: what did the group accomplish? How good a job did they do? What decision-making process did the group use? Are the group members satisfied with the work they did? The answers to these questions can be found by assessing the group’s productivity, quality of work, consensual behavior, and membership satisfaction.

1. Productivity

Many times after people have worked hard to form a cohesive task group, particularly a discussion group that can be counted on to formulate clear policies, they become cynical and frustrated with what appears to be a lot of wasted effort. In any organization, you can hear daily ventilations of the problem of getting work done in groups. We continually ask ourselves whether group work is superior to

individual work. In periods of depressions, we say things like “If you want to kill or delay an idea, appoint a task forced to study it.” We all believe that we waste a lot of time attending group meetings.

The frustration of participating in group discussions and committee meetings is further compounded by mismanagement. Even when groups are form for the right reasons, the meeting are not well run. We have all been called to meetings that were not well planned. We have all sat through rambling monologues that extended even beyond the already generous amount of time allotted for the group meeting. Our own past experience tells us that group discussions are overused and misused. However, there is a firm research base to support the contention that in a number of different setting and over a range of different types of problems, groups out perform individuals.

Communication scholars have measured group productivity in a variety of ways including the quality of the solutions proposed, the uniqueness of the ideas generated, and the number of ideas generated (Jarboe 1988). Marvin E. Shaw (1976,71-81) provided a succinct summary of hypotheses gleaned from the small group research, identifying differences between individual and group productivity. One of the most important hypotheses that Shaw proposed is the following: “Groups usually produce more and better solution to problems than do individuals working alone.” The essence of this hypothesis is twofold. First, groups tend to produce more ideas in general and more discussion solutions in particular. This tendency is especially pronounced when we look at the number of ideas that can be produced in a brainstorming session. We can take five individuals and have them brainstorm individually and collectively; almost without exception, the collective group will produce more ideas. A second aspect of the Shaw hypothesis focuses on the belief that groups produce better solution to problems than do individual group members working alone. Other things being equal, this is a valid assumption with a larger number of ideas produced, we hope to be able to include a larger number of proposals of high-quality. The tendency to produce high-quality decisions is heightened if the decisions have been processed by individuals working in a group.

2. Quality of Work

The Ford Motor Company spent millions dollars advertising that “Quality is Job 1” in their company. General Motors spent millions telling the world through television and that they had won the coveted Doming Prize for the production of their Cadillac. Motorola’s public relations department tells are their employees, and anyone else who will listen, that the company is dedicated to Total Quality Management. These Fortune 500 companies do not throw millions of dollars around dramatizing trivial ideas. They recognize that quality of work is the key of surviving in a competitive global market. You need to take the lead from these companies that quality of work is Job 1 for your task work groups.

The core communication skills of team building, relationship building, role playing, and problem solving have a direct impact on the quality of work done by a task group. Competent team communication and the quality of group work have been linked in a number of experimental studies. These studies have established that the competent performance of several problem-solving skills causes

groups to make better decisions. We would argue not only that these studies are correct but also that the absence of quality can destroy a group. If a work group is judged to have produced low-quality work, that fact will eat through the fabric of cohesion like battery acid. The group’s professional pride will take a nosedive. Interpersonal relationships will be eroded, and members will start blaming one another for poor work. It is not uncommon for students who have had a difficult and stressful group experience during the course of a semester to blame the instructor when writing course evaluations in an attempt rationalize and account for poor quality work or work that did not meet team expectations. Role instability will occur, and the group will question its decision-making process. A small work group must produce high-quality work or it will soon disintegrate. If tour small group communication project ream embraces the slogan “Quality is the job 1” during the course of the semester, you are more likely to have a successful group experience.

The role that management plays in evaluating the quality of group work in an organization is critical. In companies that use quality circle programs, management must still decide whether to accept proposals that come from individual quality circle groups. When a quality circle has several ideas rejected in row, it becomes disillusioned and cynical. Membership falls off, productivity goes down, and team morale is seriously harmed. In companies where organizations have rejected large numbers of proposals, the entire quality circle program has been destroyed. The lesson to be learned is that groups have to start with projects that have high promise of success so that there is a cushion of confidence to soften the rejection of some of their decisions by management. In turn, management must recognize the fragile nature of new decision-making groups. Once a group has established a tradition of quality work, they will be able to handle changes in group and organizational membership.

3. Consensus

Consensus, or unanimous agreement on a decision by group members, is a key small group outcome variable (Sager and Gastil 1999). When complete agreement is achieved by a group, the benefit the group receives in term of increased cohesion, ownership, and commitment to the agreed-upon course of action make this kind of group outcome superior to compromise or majority vote.

If a group commits itself to a consensual decision, the journey will be longer and harder and the discussion will have more conflict than if a decision by majority vote could prevail. However, the communication patterns that are needed for consensus encourage active participation on the part of all group members and require a fair weighing of the major issues. These communication patterns not only produce a more enthusiastic group, but also increase the possibility of a better decision.

A compromise of majority vote decision is not the same as a consensual decision. It is important for a group to be able to say that they all agreed on one course of action. If the agreement is not consensual, then there were members who were unable to state that they were for the course of action. If the group establishes a history of having the same members in the role of the minority, the group’s cohesion and, ultimately, its performance will suffer. If a group decision then requires group collective action, the “no” votes during the discussion may to negative behavior in carrying out the group’s policy.

In the long run, it may be worth the extra time and effort to find a policy that everyone can agree to, so that no member will drag his or her feet.

Because consensual agreement is such a valuable output of group discussion, sometimes inexperienced discussion leaders try to force consensus when it is not there. This apparent consensus can be much worse than compromise or a majority vote decision in that members feel herded and browbeaten into agreement. In this situation, the leader might say, “We are all in agreement on Sally’s solution, aren’t we?” when in fact the group members may not yet have achieved consensus on all aspects of the problem. If a discussion leader is to err, it should be in the direction of seeking out points of disagreement when in fact none remain.

In the day-to-day work of a decision-making group, time does not allow consensual agreement on all or, in some work environments, even on most group decisions. Time pressure does not mean that a group should not strive for consensus. When a group reaches consensus, the members should celebrate that moment and make it a vivid part of their group history. Often the ability to achieve consensus is a function of how much consensus-building work is done by a project team leader prior to team meetings. Competent communicators anticipate.

4. Member Satisfaction

Within our work environment, we often are assigned to groups. In our communities, we volunteer to be part of civic and social service groups. In the work environment, we say that we tolerate groups because we have to work in them—although if that were the case, how do we explain the social service groups we eagerly join? The answer is that groups fulfill needs that vary from individual to individual; that is, we enjoy being part of some groups. Thus, membership satisfaction is an important test of a good group.

Membership satisfaction is an important group outcome variable. We know this not only because we like to go to certain group meetings just for the personal satisfaction it brings us but also because we find some status in being associated with a group effort. We would not feel the intensity of this variable of member satisfaction unless we were also satisfied, to some extent, with the group outcome, it is also related to group composition factors and productivity.

In the course of your academic career, you will probably be part of some loosely formed study group that has as its purpose the intellectual advancement of its members. Some groups are formed for only one semester for one course, whereas other last for several semesters and range over many areas of intellectual interest. If you stop to analyze what attract you to this kind of group, you might notice that you enjoy the intellectual stimulation of other students. If your group begins to celebrate its proven track record and develops enough pride to name itself and prescribe some regular rituals, you will soon feel a third kind of member satisfaction that derives from the status of belonging to a known intellectual group on campus. Thus, member satisfaction occurs at three levels: the enjoyment of interaction with fellow members, the quality of product produced, and the pride of group membership.

STRUCTURING PROBLEM-SOLVING GROUPS

In this chapter, we introduce you to a variety of problem-solving agenda systems and one-time meeting technique that you will need to know to be an effective problem-solving discussant (Seibold and Krikorian 1997). Many systematic procedures have been recommended as ways for groups to accomplish their ends.

Specific decision-making techniques include nominal group discussion, the Delphi techniques, brainstorming, buzz groups, single-question form, ideal-solution form, PERT (Program Evaluation and Review Technique), and focus groups.

Problem-solving agenda systems are important tools for group decision making. Agenda systems that are used routinely include the following : Dewey’s reflective thinking pattern, the Ross four-step agenda system, the Wright ten-step agenda system, the Brilhart-Jochem ideation-criteria schema, functional approach, and the computer-mediated agenda system.

These eight specific techniques and six problem-solbing agenda sytems do not constitute an exclusive list of prescriptive group procedures; however, they are certainly representative and are important procedures that any small group communicator should know and use. The remainder of this chapter is devoted to a detailed explanation of these basic problem-solving tools.

A. Specific Desicion-Making Techniques

In this section, eight of the most popular techniques are presented. In case study for this chapter, we present our version of some of these specific discussion techniques. These eight discussion techniques are highly prescriptive, and the rules contained in each procedure must be adhered to if one is to benefit from them. Those procedures work only if you follow their rules. All eight of these techniques are designed to increase a group’s productivity.

1. Nominal Group Discussion

It’s simply a specialized discussion technique designed to ensure equal contributions and participations by all the members to achieve some common goal. The procedures evolved from two rationales. First, research at universities repeatedly found that people produced more and better idea working in the presence of others that if they worked separately on the same task. Thus, if we put six people in a face-to-face setting and have them silently work on the same problem, we will more and better work from them than if they worked on the same problem in the privacy of their offices. The second rationale that produced the widespread use of the NGD procedure involved the uneven participation patterns that usually occur in roundtable discussion and some brainstorming sessions. There was a need to find a way to ensure that

each member of the group would contribute his or her best ideas in a relatively short period of time. Although the NGD procedures could contain as many as six steps, the four most commonly used steps are as follows (Delbecq, Van de Ven, and Gustafson 1975, 71):a. Silent generation of ideasb. Round-robin recordingc. Serial discussiond. Preliminary vote

The key to NGD is that it provides democracy of ideas through tyranny of procedure.

Step 1

Silent listing of ideas.

Group members sit quitely in a face-to-face setting and spend 20 minutes writing down every good idea they have. Use polite but firm verbal and nonverbal cues that eliminate humorous exchanges of conversation among the members.

Step 2

Creation of maser idea list.

When the 20 mineutes are up, or it is clear that everyone has exhausted his or her repertoire of ideas, you should begin the round-robin process of putting each idea on the master flip chart next to you. Do not allow discussion about the merits of the idea.

Step 3

Clarification of ideas.

This step allows the group a controlled opportunity to clarify the meaning of phrases that appear on the master list because sometimes there are only a few ideas that are not clear to all group members; sometimes there are a lot.

Step 4

Straw vote for testing acceptance of ideas.

A secret vote asks each member to rank each idea on the chart in terms of its acceptability.

2. Delphi TechniqueThe Delphi technique, is a method for generating group interaction on a discussion topic

with the potential for reaching a decision without the group ever meeting face-to-face. One way to conceptualize the Delphi technique is to think of it as an NGD that is carried on by way of the mails and that allows a large number of people to participate. Delbecq, Van de Van, and Gustafson (1975) described a full-blown Delphi technique that comprises ten major steps and takes at least a month and a half to complete. An abbreviated version of the technique involves four steps. They include the following :a. Collection of participant’s ideasb. Synthesis of list of ideas by each participantc. Integration of synthesized lists by one persond. Ranking in order or rating of the ideas on the integrated list by the participants

Many professional organizations—for example, the American Medical Association—have memberships spread around the world whose job commitments allow them to get together only once a year at convention. The leadership of such profesional organizations often finds itself in need of participatory discussion and consent on broad policy issues. Time and distance prohibit frequent meetings. The evolutions of the internet and computer-mediated communication may increase the popularity and utilization of the Delphi technique. The four steps of the Delphi procedure are as follows.

Step 1

Partcipant’s ideas are collected.

A questionnaire is mailed, and each participant is asked to respond to two r three broad dicussion questions.

Step 2

A list of ideas is synthesized.

The people running the probe produce a master list of all the ideas they have received in the mail and send them out again to all the participants, requesting that the participants classify the ideas in terms of their importance. Participants could also be encouraged to make brief comments on an itemn that seemed especially important to them.

Step 3

A integrated master list is prepared.

This step requires a lot of work from the designated leader of the Delphi. Order all these opinions into some manageable questionnaire.

Step 4

Participants vote on the issues.

Each participant “vote” on the acceptability of each idea contained in the streamlined questionnaire. The voting usually is done in the form of some rating or ranking procedure. Once all the questionnaires are returned, the results can be quantified, summarized, and mailed back to the participants. In addition, the results might be published in a student-government magazine or presented in a talk at a notional meeting of student-government associations.

Sometimes the Delphi technique is used in combination with other group procedures to determine group consensus. For example, the leadership of an organization might engage in nominal grouping about a broad discussion topic and afterward use a modified Delphi technique as a a means of validating or quantifying the results of the initial NGD session.

The Delphi technique can also be used as a preconvention method for large organizations, the membership being probed by way of Delphi to determine not only consensus but also disagreement so that the convention programs can focus on similarities and differences at the conference itself. Further, researchers have concluded that although computerized and face-to-face discussions produce equally good decisions, computerized groups may be less likely to reach consensus (Hitlz, Johnson, and Turoff, 1986).

3. BrainstormingAlex Osborn (1969) popularized the brainstorming technique in his now-famous book

Applied Imagination. We recommend that the following four-step proedure be used in addition to Osborn’s four rules when a group is brainstorming some aspect of a discussion question.

Step 1

Conduct a warm-up session

It is especially important to remind the group not to evaluate an idea prematurely. A brief warm-up session, practicing on some nonsense inssue, often helps to get the group into the wild and freewheeling mood that is needed if spontaneous group creativity is to occur. For example, you might ask members to shout out the uses of a ballpoint pen or a concave navel. Answers such as that the pen could be used as an earplug while skin diving or that your navel could be used to hold salt while eating radishes in bed would not be groaned at our disallowed. It is this sort of silliness that will suddenly spring a truly creative idea that will solve the group’s problem.

Step 2

BrainstormingThe actual brainstorming session should not last for more than 30 minutes. Sometimes it helps to have the designated leader write the ideas on the flip chart while a disinterested person takes more copious notes on the side. Finally, the leader should jump in with the rest of the group to generate as many ideas as possible in a 30-minute period.

Step 3

Eliminate duplicate ideas.Once the brainstorming session is completed, the leader takes the group through the flip chart and eliminates all duplications.

Step 4

Clarfiy, order, and evaluate.In this final step, the group categorizes the large volume of ideas into some sensible outline. Most of ideas will be clarified or discarded, once ideas are on a flip chart in front of the group in clear outline form, evaluation can begin. The brainstorming techniques does not provide for a specific method for differentiating good ideas from bad ones. Brainstorming works best when all members freely contribute ideas.

4. Buzz GroupJ. Donald Phillips (1948) created a prescriptive group technique called “Phillips 66” or

“Buzz.” The procedure is designed to maximize the input of all the members of a large assembled group by breaking them down into groups of six and having them “buzz” for about six minutes on some specific issue. An appointed leader of each buzz groups reports his or her findings to the large group. If this technique is well managed, it can increases group effectiveness. The following steps that should be adhered to whenever possible :

Step 1

Identify the question.For this technique to work, the question asked of the assembly must be a meaningful one that requires the participation of everybody. If the question is ambiguous or trite, the various buzz groups will treat it flippantly, and in terms of the answers to the question and the general moral of the assembly, the entire effort will be wasted.

Step 2

Assign duties of designated leaders.The instructions to the designated leader should inform him or her of the following : (a) he or she should adapt the “telling” style, which we describe in Chapter 7; (b) the leader should be responsible for compiling the list of suggestions; and (c) he or she should prepare the buzz group’s list in written form for presentation to the assembly. Sometimes the designated leaders are requested to make an oral presentation in the form of a short report to the assembly.

Step 3

Actulaize the assembly’s ideasAfter the designated leaders have made their reports and a composite list has been compiled, it is important that the program chair person take some action based on the collevtive opinions and suggestions of the group.

5. Single Question Ideal SolutionCarl E. Larson (1969) reported this discussion technique in a research study that he

conducted on forms of analysis and their effectiveness in small group problem solving. Larson advocates the following steps in the single-question form:1. What is the single question, the answer which is all the group need to know to accomplish

its purpose?2. What subquestions must be answered we can answer the single question we have

formulated?3. Do we have sufficient information to confidently answer the subquestions? If yes, answer

them. If no, continue below.4. What are the most reasonable answer to the subquestions?5. Assuming that our answers to the subqestions are correct, what is the best solution to the

problem? (Larson 1969, 453). This technique is a useful procedure in a one-time meeting when a tentative decision is

needed to meet some pressing deadline. For example, assume that you are chair of the Student

Entertainment Committee (SEC), and the student body president suddenly wants to know how many concerts the SEC will sponsor next year. If you have time for only one meeting of the SEC, you might well use the single question technique, as follows.

Step 1

What is the single question ?

The answer might be, how many groups can we bring in for the $80,000 allocated to the SEC

Step 2

What subquestions must be answered ? What groups do we want ? How much is the fee for each group ? What is the rental on the auditorium? How much money will we make from each concert?

Step 3

Do we have sufficient information ?

The answer is no, so we must proceed to Step 4

Step 4

What are the most reasonable answer to the subquestions ?

The answer to question one isthat we could no agree on what groups to bring in; however, we did agree on three categories of groups we would like: rock, country, and rhytm and blues. We estimate their fees at about$20,000 per group. The rental on the auditorium is about $5,000 per concert. We estimate $10,000 revenue frome each concert.

Step 5

What is the best solution to the problem ?

The SEC concludes that the student association can plan on five musical concerts for the next year.

The single-question form has no doubt been used in your classroom and extraculicular groups.

6. Ideal Solution FormThe ideal-solution form, was used by Carl Larson in his 1969 study on small group forms

of analysis. Larson lists the following essential steps in this discussion pattern :1. Are we all agreed on the nature of the problem?2. What would be the ideal solution from the point of view of all duties involved in the

problem ?3. What conditions within the problem could be changed so that the ideal solution might be

achieved?4. Of the solutions available to us, which one best approximates the ideal solution? (Larson,

1969, 453).

This technique is a good one for determining the best among several alternatives. The ideal-solution form can be used, as is the single-question form, as a technique for a one-time meeting. The ideal-solution technique works well when there are vested interests in the group.

For example, in our community, a group made up of city officials, homeowners, and builders sat down to solve a common problem, using the ideal-solution technique.

Step 1

What is the problem ?

Everyone at the meeting agreed that basements were being flooded by sanitary sewer backups.

Step 2

What is the best answer for each party ?

The homeowners thought taht the builders should pay for the “illegal hookups” of the sanitary sewers.

Step 3

What cange is needed ?

Some party has to accept responsibility fot the problem

Step 4

What is the best solution, given the circumstances ? The city agreed to accept some responsibility and to approach the Enviromental Protection Ageny for funds. The city manager agreed to contact the appropriate state agency to begin the solution phase of the problem.

With the ideal-solution form, the group was able to address solution alternatives in a constructive way, event though each party had strong feelings about each of the alternatives and had met in a less than friendly atmosphere to try to select the best solution.

7. PERT (Program Evaluation and Review Technique)PERT is a systematic technique for implementing group decisions that require complex

coordination and careful planning on the part of different groups in attempting to meet a coomon goal. In 1958, the U.S Navy developed PERT, a quasimathematical procedure, in an attempt to meet their goal of building the Polaris missile system (Phillips 1966, 88-89). Since PERT was first used by the U.S. government, it has been widely adopted both by government and by private organizations. PERT is an elaborate planning system usually comprising eight steps that cryptically display each even that must take place for the project to be completed. The steps are as follows:

Step 1

State the final event or goal of project.Here the group clearly defines the event that must take place, such as the event of putting a person on the moon

Step 2

List events that must happen before the final event can occur. A group usually brainstorms a list of all these events without regard to their chronology.

Step 3

Assess the order of the events.The group takes the brainstormed list and places it in chronological order, nothing especially those events that must happen simultaneously.

Step 4

Make a diagram that connects all events in chronological order. Sometimes groups develop elaborate wall charts so that they can trace the progress of their project. Step 5

State specific activities that occur between events.

Step 5

State specific activities that occur between events.The group often identifies strategies and action plans to move to and through events. If the goal were to build a car, the group would list the activities that would have to occur between completed drawings and completed die-castings of each part.

Step 6

Specify time needed.The group needs to develop a time line for the whole project and estimate the time for completing each event in the PERT chart.

Step 7

Are the deadlines feasible?After the project has been estimated in terms of time, the group must compare its expected deadines with the actual time allocations.

Step 8

Determine critical pathIn the PERT chart, some events will be more crucial and more difficult to accomplish than others. In this step, the group determines what those steps are and makes certain that enough resources have been allovated for their accomplishment (Phillips 1966, 89-104).

8. Focus Group Interview Shields (1981) introduced focus group interviews to the communication dicipline when

he argued that small group communication theories could be used as the underpinning for teaching student how to conduct focus group interviews.

Focus group interviewing is a systematic process for gathering information. A focus group interview requires a great deal of preparation and a good working knowledge of small group communication to be productive. Five basic steps need to be followed.

Step 1

Determine participants.The ideal size of a focus group is eight to ten members. The demographics of the focus group are also important. We would probably also want the demographics of age, race, gender, and income of our focus groups to be reperentative of our larger readership. Sometimes the focus group is intentionally skewed toward one demographic characteristic because of the kind or product we are focusing on.

Step 2

Arrange the meeting room.Focus group interviews are such a central part of market research that most of the urban-based market research companies have their own permanent meeting room that they use for focus group interviews. These rooms usually have the following characteristics in common : There is a waiting room outside the meeting room so that the group will be brought as one body to the meeting room; there is a large round or oval table that allows for face-to-face interaction; permanently installed tape-recording equipment is used to record the meeting; and one wall contains a one-way mirror that allows for visual observation of the group. Focus group frequently are conducted without the luxury of a formal room. Regardless of where the group meeting is held, the group needs privacy—freedom from disturbing noises and with acoustics appropriate for recording the meeting.

Step 3

Build the focus group outlineAn outline long enough to guide a discussion for 90 minutes is needed. A general rule on building focus group outlines is to prepare more questions that you need. . Groups often are willing to talk for 2 hours if the discussion is interesting, but the group and the sponsor of the research will feel cheated if the meeting only lasted 40 minutes. If you are using a dramatistic outline, in addition to the rational questions you will need many scenarios to kick-start the groups as you introduce each topic. In a group meeting focusing on parking, the topic of

metered parking spaces might be introduced with the following scenario : “I’ve had a number of students abruptly run out of my class to ‘feed the meter’, only to return enraged that they were too late ! they would say things like, ‘Why do we have only 60-minute meters when we have 1-hour-and-15-minute lectures! It’s a plot!” With any luck, this scenario would kick-start the group into a discussion of metered parking on campus.

Sometimes dramatistic scenarios are not needed because there are one or two people in the group who spontaneously dramatize at the mere mention of the topic. The important point to remember is that most good focus group interviews are good because the moderator spent a great deal of time preparing a detailed outline.

Step 4

Conduct the group interview.The other important factor in determining a successful discussion os the communication skills of the moderator. First, the moderator must be an empathetic listener. The group interviewer has to be genuinely interested in the opinion of the group members. Second, the moderator must keep the group focused on its topic. The moderator must regulate participation. Regulating participation usually means controlling dominant members and drawing out quiet ones. Third, as just noted, a moderator needs to kick-start the group on many issues through theuse of dramatistic scenarios. Finally, a good moderator needs to ask questions that were not in the planned outline spontaneously. The moderator needs to know when to depart from the outline and when to allow the group to depart from the outline if the subtopic is germane.

Step 5

Analyze the data.It is dangerous to draw conclusions on the basis of one focus group interview. The benchmark for most studies is five groups, with three being a minimum and twelve a maximum. There are three touchstones that a researcher looks for when analyzing a focus group interview : redundancy, intensity, and creativity.

The focus group interview is a one-time-meeting technique that can be put to many uses. They help the researcher determine what questions to ask and the right ways to ask them. Focus groups are also widely used as parts of organizational audits and political campaigns.

***

B. Problem-Solving Agenda Systems

The six problem-solving agenda systems described in this section are not only recommended as procedures for groups to solve problems, but are also used successfully as outlines for conducting panel discussions.

1. Dewey’s Reflective Thinking : McBurney and HanceThe McBurney-Hance five-step problem-solving agenda system comprises the following:

A. Definition and delineation of the problemB. Analysis of the problemC. Suggestion of solutionsD. Reasoned development of the proposed solutionsE. Further verification (McBurney and Hance 1939, 11-13).

McBurney and Hance, like Dewey, devoted two steps to an analysis of the problem and three steps to the solution. The two problem steps allow the group to focus on the causes of the problem in the belief that (a) once causes are explicitly stated, solutions will be manifestly obvious; and (b) through the testing of various solutions, the group will arrive at the best solution. Yet practical experience with this agenda system and others similar to it indicates that groups of people who have only limited work experience with one another and who can meet only a few times work quite well if they follow the five-step agenda system. As long as the discussion leader does not zealously force the group through the steps but alllows for needed digressions and regressions, the system works adequately as a problem-solving agenda system.

2. Ross Four-Step Agenda Developed by Raymond Ross (1947, 323). His agenda system comprises four major

steps asl follows:

a. Definition and limitation : a concise but qualified statement of the felt difficulty problem, or goal.

b. Analysis : the determination of the type or nature of the problem and its causes:1. Puzzles—questions of fact2. Probabilities—reasonable predictions—chance3. Values—beliefs, attitudes

c. Establishment of criteria: a group consensus on the standards to be used in judging solutions

1. Minimum or maximum limits, or both2. A rating of hierarchical importance

d. Solutions1. Suggested solutions2. Evaluation in terms of the criteria3. Decision and suggested implementation or action

As one can sec, Ross’s agenda system concentrates two steps each on the problem and solution phases. His system differs from that of McBurney and Hance in two significant ways. First, the Ross agenda presents a much more systematic examination of the nature of the problem. Ross recommends that the three substeps included under the analysis stage should be taught sequentially; he argues that one should look objectively at the facts of a situation before making a value judgement about it. For example, if a group were discussing the topic of legalized abortions, Ross would recommend that the group determine how many abortions were occurring berfore judging whether it was a detriment to society.

The second addition that Ross makes to aproblem-solving agenda system is the introduction of the criteria step. Ross (1974, 328) explains this step as follows : “A criterion is a standard or yardstick by which we may measure or evaluate something. In the case of group discussion, it refers to an agreed-upon standard.” In other words, criteria are the standards by which a group evaluates its solution. Ross additionaly suggests the concept of weighting—that is, rating criteria according to their hierarchical importance: “weighting may be profitably considered by a group if some of the criteria are close together in importance.”

The solution step in the Ross four-step agenda depends on the criteria step being satisfied.

The utility of the Ross system is that it seeks consensus on criteria for judging potential solutions. If a problem-solving group can achieve this goal, its chances of reaching agreement on a course of action are greatly enhanced.

3. Wright Ten-Step AgendaThe Wright ten-step agenda system is, to some extent, an accumulation of group

thought patterns and agenda systems that were developed by various speech and small group scholars. The Wright agenda system is unique in many respects, in that it adds several new dimensions that permit a hight degree of flexibility and utility for various kinds of groups. The steps of the Wright agenda system are as follows:

1. Ventilation : period of primary tension for the group2. Clarification of problem and establishment of group goals : definitions and limitations clarified3. Analysisi of the problem : according to the facts, probabilities and values4. Establishment of general criteria : minimum standards necessary for considering general solutions (for example, feasibility and utility)5. Suggestion of general solutions : one typical strategy is to brainstorm for solutions6. Evaluations of solutions according to Steps 2 and 4 : disregarding for the remainder of the discussion those proposed solutions that do not meet general criteria7. Development of situational criteria : groups standards and norms appropriate to this specific problem area8. Evaluations of solutions according to Step 7 criteria : narrowing of solutions to select the best solution for this particular problem area9. Selection of the solution : the best solution for this specific problem area10. Implementation of the solution : how will the solution best be adapted and actually put into practice ? (Wright 1975, 34)

Perhaps a detailed example would be helpful in outlining and emphasizing the solution steps of the Wright agenda system. Imagine that a town council were to consider designating running routes throughout the city. Some general criteria (Step 4) might already be established : Streets must be wide enough to accommodate runners and so on. Several running routes are suggested (Step 5). The town council then evaluate the solutions—the proposed running routes—according to the general criteria. For example, University Avenue is wide enough for runners, but it also happens to be one of the more heavily traveled streets in the city. In other words, the solution might meet the general criteria, but it will not solve the specific problem—that is, the fact that University Avenue has a great deal of automobile traffic. The town council now moves to Step 7 and develops situational criteria that are most appropriate for the specific problem area. In our running route example, council members suggest the following situational criteria :

1. Running routes should offer scenic beauty with trees and greenery2. Routes should favor pleasure-oriented users over business users3. Trails should not be too hilly so that families may run together

The council members then evaluate solutions according to the Step 7 criteria and come to the conclusion that University Avenue definitely should not be used as a running route. At Step 9, in which solutions are selected, the emphasis is placed on soluting the specific problem in the best way. It is important that the advantages and disadvantages be examined. Finally,

Broadway Avenue is selected as the best place in the city to locate running routes. This location meets both genereal and specific criteria.

The Wright agenda system is a highly functional one for both one-time-meeting and ongoing discussion groups. For one-time-meeting groups, the ten steps provide the necessary structure for the achievement of a meaningful solution to a problem. On going groups are able to adapt their group thinking patterns with the aid of Wright ten-step agenda. This adaptability is the advantage of this problem-solving agenda system over a number of others—the advantage being that a group could use three to ten of the steps, depending on the complexity of the problem the group is considering. Two other points of the Wright agenda system need to be emphasized. First is Step 7, which allows the group to alter the criteria in light of the initial solutions that the group suggests; second,the Wright agenda includes Step 10, implementation, which often is the most difficult and neglected step of decision making.

4. Brilhart-Jochem Ideation Criteria

Brilhart and Jochem (1964) demonstrated that if members of a group barinstormed their possible solutions to a problem and then determined the criteria for evaluating their solutions, they would generate more and better ideas than groups that used traditional procedures, such as the Ross and Wright agenda systems, which propose evaluative criteria before suggesting solutions (Brilhart and Jochem 1964).

As a result of this research, Brilhart (1974,110-111) recommended the following five-step creative problem-solving sequences:

1. What is the nature of the problem facing us—present state, obstacles, goals ?2. What might be doe to solve the problem or the first subproblem?3. By what specific criteria shall we judge among our possible solutions?4. What are the relative merits of our possible solutions?5. How will we put our decision into effect?

Brilhart made two contributions to the develompent process of agenda systems. The first one, mentioned above, says that the group should consider possible solutions before developing criteria to evaluate them. The second contribution is closely tied to the first. Brilhart and Jochem (1964) introduced the idea of using the discussion technique of brainstorming at a new place in the problem-solving agenda system. In fact, Brilhart

(1974,111) recommmended that in Step 2, one should “ list all” ideas which group members suggest without evaluation. “One of Brilhart’s contributions to problem-solving discussions is his demonstration of the utility of integrating specific discussion techniques into problem-solving agenda systems. In the case study for this chapter we present a group that does not use an agenda system and look at the problems this causes.

5. Functional Aprroach to Problem Solving

The functional theory of small group decision making suggests that communication is the primary tool for successful problem solving and decision making (Gouran and Hirokawa 1983; Gouran and Hirokawa 1986; Gouran, Hirokawa, McGee, and Miller 1993; Hirokawa 1985, 1988; Hirokawa and Pace 1983). By comparing various discussion agenda systems in terms of effectiveness to produce high-wuality decisions, Hirokawa and his associates have identified key communication functions that could explain the high-quality decision better than any other given agenda system (1985,1988). The functions that have been found to be most important to quality decision making are as follows:

1. Understanding the problem2. Identifying criteria for determining the minimal acceptability of proposed alternative courses of action3. Marshaling a range of alternatives and judging these alternatives in terms of the minimally acceptable criteria4. Assessing positive and negative consequences of each alternative5. Selecting the alternative couses of action judged to be the most likely to have desired characteristics (Gouran, Hirokawa, Julian, and Leatham 1993)

The important conclusion that communication scholars make about the functional approach is that the competent performance of these primary functions is more important in terms of getting a good decision than the sequencing of the functions.

Cragan adn Wright’s (1993) research suggests that the four functions may not be of equal importance in solving every problem. Putnam and Stohi (199)) and Billingsley (1993) added a further cautonary note that the functional approach to decision making may need to be refined when dealing with real-world groups because role talk, consciousness-raising talk, and relational/encounter talk also affect the quality of a group’s decision. This caution

applies to all agenda sytems, however, in that they deal almost exclusively with problem-solving talk.

6. Computer-Mediated Problem-Solving Systems

In the 1990s, adaptive structuration theory (AST) was developed and tested to explain and predict the problem-solving efforts of group decision support systems (GDSS) (DeSanctis, Dickson, Jackson, and Poole 1991): DeSanctis and Fulk 1999; Poole and DeSanctis 1992; Pole and Jackson 1993). Researchers developed a communication-based theory (AST) to explain the interaction process between humans and group decision support systems. They found that different groups use the options available in groupware differently and that the quality of the group work varied (DeSanctis et al. 1991). Our point in presenting these research findings is to emphasize that one cannot say that group decision support systems do no t predict success or failure for the group. One of the keys to success is how well the group can adapt and integrate technology into its problem-solving process.

Project teams within organizations have a range of software programs available to them for supporting the group communication process. Each program allows the group to create its own problem-solving agenda system, and the packages automatic and incorporate many of the one-time-meeting techniques into the groupware. Group decision support systems can be evaluated by answering questions such as:

1. What features does the program have for the group to create its own agenda ?2. Does the groupware have anonymous idea-generation features?3. What options does the program have for organizing group ideas?4. What decisions aids does the program have for evaluating ideas?5. How much role flexibility does the GDSS allow?6. Does the program have atuomated team-building or relationship-building options?7. In what ways does the program summarize and display group work and allow for different-time or different-place work?

GDSS hardware and software is genereally used in rooms seating between six and fifteen people around a U-shapped table. Each member has a private computer terminal, and at the front of the room, there is a public viewing screen, which is akin to an electronic flip chart, that displays the group work (such as idea generation and voting). Most groupware allows the members simultaneously and anonymously to enter agenda items which then can be displayed on the public screen. This software option is essentially an electronic nominal group procedure that allws the group to create alist of agenda items and, through anonymous voting, to reduce the list to the items the group wants to cover. The unique advantages that a computer-mediated group has over a completely human

problem-solving group are speed (everyone can talk at once) and anonymity (the computer program allows people to suggest and criticize ideas withut identifying themselves). Thus, there is more group ownership of ideas than individual ownership.

GDSS packages retain the advantages of brainstorming and nominal group processes, which are the separation of ideas from people and the separation of idea generation from idea criticism. Most groupware systems allow group participants quickly and anonymously to evaluate a list of ideas that have been generated in four ways: assigning weights, rating, ranking, and voting. If a student group has the responsibility to spen $100,000 on five bands to come to campus and play a concert that would be free for students, they might use groupware to generate a list of twenty-five bands. The group could then anonymously assign weights in terms of how badly they wanted a given band, but they have only 100 points to use. They could use 100 points on one band, 50 points on two bands, 25 points on four bands, and so on. The computer program would take the anonymous entries and display them instantaneously in rank order. This process might reduce the total number of bands to those that got some points and indicate which bands were most popular. The second process of rating would allow group members anonymously to rate all twenty-five bands from 1 to 10. The software program would then pint out the mean scores for each band, thus helping the group to evaluate which bands it wanted. The third way to evaluate the list of twenty-five bands is by rank ordering them from 1 to 25. The value of the GDSS software is that the individual rank orders group could simply vote yes or no for each of the grous, or they could vote for five of the twenty-five.

These evaluation procedures can quickly produce a group decision on which five bands are prferred by the group. However, this quick process may not produce the best decision. Most groupware programs have additional decision-making aids to allow a group to produce a more sophisticated analysis when trying to reach a decision. The two most popular ones are shareholder’s analysis and allocate model. The shareholder’s analysis allows the group to probe into the question of who has a stake in the outcome of the decision. In the case of our band analysisi, we might determina that if one of the five bands is a blues band, the students that it attracts might be quite different from those that a hard rock or gospel group might attract. The analysisi might allow the group to realize that they cannot just pick five bands on the basis of popularity. They mar reach the conclusion that the student body is diverse in terms of its musical tastes. Therefore, to be fair to everyone, they might want to have five bands that run the spectrum of the tastes of the various stakeholders (students) on campus.

Assume that our hypothetical student group has decided to have five different bands that represent five different stakeholdrs on campus. The group has to decide how to spend the $100,000. The allocate models helps groups to slove this problem. Each members of hte student group can anonymously enter in his or her distribution of the $100,000. A member could use all of it to get the greatest blues band in the country or choose to allocate $20,000 to each of the five bands. Again, the group can view the scores and reconcile the difference.

Most software systems provide many useful options in the decision-making process of a group, but most computer-assisted agenda system restrict the role process, relational process, and consciousness-raising process of problem-solving groups. Our own experience as facilitators for business decision-making groups tells us that relationship-building and team-building processes are important. We usually include activities that facilitate these processes when we run meetings. A knowledge of the three major classes of discussion patterns presented in this chapter is vital to our understanding of what makes good groups work.

CHAPTER IV

Conclusion

To do a presentation and interpersonal communication in small group , we as designers really need to organize well the messages in segments. In this paper was explained that there are a variety of problem-solving agenda systems and one-time meeting technique that you will need to know to be an effective problem-solving discussant. In order for a group can work well, then the core of the communication skills required. The core of the communication process consists of four, that consist of ability to solve the problem,ability to implement the rules, the ability to build relationships, and the ability to build teams. In addition, to be a good group we must understand the ten commitments in the communication ethics. We learn how to build a team and solve the problem. One way to deliver that goals we must sharpen our ability to communicate verbally which of course does not make us underestimate the non-verbal language.

Criticize and Suggestion

In order to do a good presentation, and build a good relationship, we need a good preparation, includes ourselves preparation. We have to develop our ability to build a good realtionships, build a teams and understand the technique to make a decision and solved a problem in every small group communication that we had. The study of this topic is kind of important and becoe very crucial in this day.

REFERENCE

***

Abstrak

Kemampuan untuk berkomunikasi adalah tergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan motivasi.Agar kelompok dapat bekerja dengan baik, maka inti dari keterampilan komunikasi yang diperlukan. Inti dari proses komunikasi terdiri dari empat, yang terdiri dari kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan untuk melaksanakan aturan, kemampuan untuk membangun hubungan, dan kemampuan untuk membangun tim. Selain itu, untuk menjadi kelompok yang baik kita harus memahami sepuluh komitmen dalam etika komunikasi. Dalam makalah ini kami akan memperkenalkan Anda ke berbagai pemecahan masalah sistem agenda dan satu kali pertemuan teknik yang akan Anda perlu tahu untuk menjadi pemecahan masalah yang efektif pembahas (Seibold dan Krikorian 1997). Banyak prosedur sistematis telah direkomendasikan sebagai cara bagi kelompok-kelompok untuk mencapai tujuan mereka.

Khusus pengambilan keputusan teknik termasuk diskusi kelompok nominal, teknik Delphi, brainstorming, buzz groups, tunggal-bentuk pertanyaan, yang ideal-solusi bentuk, PERT (Program Evaluasi dan Teknik Tinjauan), dan kelompok fokus. Pemecahan masalah sistem agenda adalah alat penting untuk membuat keputusan kelompok. Agenda sistem yang digunakan secara rutin adalah sebagai berikut: reflektif pemikiran Dewey pola, Ross empat langkah sistem agenda, Wright sepuluh-langkah sistem agenda, Brilhart-Jochem keinginan-kriteria skema, pendekatan fungsional, dan sistem agenda komputer-dimediasi .

Delapan teknik-teknik khusus dan enam pemecahan masalah sytems agenda bukan merupakan daftar eksklusif kelompok preskriptif prosedur, namun, mereka tentu representatif dan prosedur penting bahwa setiap komunikator kelompok kecil harus tahu dan digunakan. Sisa bab ini dikhususkan untuk penjelasan rinci dari pemecahan masalah alat dasar.

Bab 1

Pengantar

Latar belakang

Banyak orang tidak benar-benar memiliki kompetensi keterampilan komunikasi. Seperti keterampilan komunikasi, etika, dan pemecahan masalah dalam diskusi. Semua dari mereka adalah mulai dengan persiapan yang buruk komunikasi. faktor utama yang sering menghambat diskusi dan pemecahan masalah yang efektif dalam komunikasi kelompok kecil adalah bahwa beberapa anggota atau sejumlah peserta tidak bersedia untuk memperoleh pengetahuan topik.

Di beberapa tempat, kelompok diskusi dan etika komunikasi memiliki reputasi buruk menjadi tidak efisiennya penggunaan waktu yang berharga. Dalam organisasi, Anda sering mendengar orang mengeluh tentang rendahnya produktivitas pertemuan mereka hanya hadir. . Agar kelompok dapat bekerja dengan baik, maka inti dari keterampilan komunikasi yang diperlukan. Inti dari proses komunikasi terdiri dari empat, yang terdiri dari kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan untuk melaksanakan aturan, kemampuan untuk membangun hubungan, dan kemampuan untuk membangun tim. Selain itu, untuk menjadi kelompok yang baik kita harus memahami sepuluh komitmen dalam etika komunikasi. Dalam makalah ini kami akan memperkenalkan Anda ke berbagai pemecahan masalah sistem agenda dan satu kali pertemuan teknik yang akan Anda perlu tahu untuk menjadi pemecahan masalah yang efektif pembahas (Seibold dan Krikorian 1997).

Ada fakta bahwa pembahas baik menghabiskan banyak waktu meneliti topik diskusi dan memperoleh pengetahuan topik seperti halnya anggota. Jadi kita perlu belajar lebih banyak tentang faktor-faktor yang meningkatkan komunikasi interpersonal juga.

Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui tentang bagaimana untuk meningkatkan kompetensi komunikasi2. Untuk mengetahui tentang sistem pemecahan masalah agenda3. Untuk mengetahui tentang keputusan tertentu membuat teknik4. Untuk mengetahui belajar tentang aturan komunikasi5. Untuk mengembangkan dan memahami sepuluh komitmen dalam etika komunikasi

Metode Penelitian

Kami menggunakan beberapa metode, seperti membaca beberapa buku untuk referensi dan pencarian artikel di website.

BAB II

PIKIRAN DARI KERANGKA

Identifikasi Masalah

Memahami beberapa hal yang termasuk dalam komunikasi kelompok kecil yang terdiri dari:

1. Menjelaskan dan menggambarkan tentang etika komunikasi

2. Mengembangkan topik untuk pemecahan masalah

3. Melakukan persiapan baik sebelum presentasi

Pembatasan Masalah

Setelah melakukan evaluasi tentang latar belakang dan pemahaman solusi, masalah pembatasan sampai beberapa langkah:

1. Pengorganisasian skema pada etika komunikasi sebagai studi

2. Penelitian strategi untuk pemecahan masalah

3. Faktor-faktor yang meningkatkan komunikasi interpersonal dalam komunikasi kelompok kecil

Perumusan Masalah

1. Bagaimana kita bisa melakukan komunikasi dengan baik berdasarkan etika yang baik?2. Bagaimana kita bisa memecahkan masalah ketika kita menemukannya?3. Apa jenis faktor yang meningkatkan komunikasi interpersonal?

BAB III

ISI

ENHANCING COMMUNICATION COMPETENCE: CORE COMMUNICATION SKILLS AND ETHICAL COMMITMENTS

1. CORE COMMUNICATION RULES AND STRATEGIES FOR PROBLEM-SOLVING GROUPS

Kompeten komunikasi tergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan motivasi. Kombinasi dari ketiga factor tersebut akanmengarahkan kita pada komunikasi yang kompeten. Sebab, seberapa besar keinginan seseorang untuk membuat kesan yang baik dan berkomunikasi secara efektif memungkinkan orang lain lebih termotivasi untuk mendapatkan penghargaan; semakin orang memahami bagaimana berperilaku dalam situasi tertentu, semakin mungkin mereka dikatakan kompeten; dan apabila keterampilan komunikator bertambah, kompetensi komunikator juga bertambah, karena semakin banyak keterampilan yang kita miliki, semakin mungkin kita mampu menyusun pesan kita Dalam rangka untuk membuat komunikasi "bekerja" baik sebagai anggota kelompok kecil, Anda membutuhkan inti dari keterampilan berkomunikasi.

They are core communication skills for problem-solving group:

Problem Solving: Rules and Strategies

Contribute to group orientation

Semua orang pasti canggung saat-saat pertama pertemuan. Saya, teman-teman saya, dan Anda juga pasti merasa seperti itu. Sama hal nya saat anda kencan pertama,pasti anda akan merasa canggung, namun, anda akan berusaha untuk tidak terlihat konyol atau bodoh. Di dalam suatu kelompok, perilaku orientasi sangat penting. Jangan berperilaku bodoh saat pertama pertemuan, karena akan berdampak kedepannya. Orientasi kelompok merupakan saat dimana anda bisa membentuk kesan pada orang lain tentang jati diri anda.

Seek information and opinions

Dalam diskusi, kita tidak boleh menjadi anggota pasif yang datang dalam diskusi, duduk, kemudian diam dan tidak bersuara sama sekali. Untuk meningkatkan kemampuan komunikasi kita kita harus menjadi anggota aktif yang selalu memberikan informasi dan pendapat demi membantu kelompok diskusi menuju suatu kesimpulan yang memuaskan. Dengan memberikan opini atau usulan-usulan maka penyelesaian masalah buakanlah hal yang sulit bagi kita.

Contohnya, jika dalam sebuah diskusi, saya misalkan kelompok diskusi komunikasi bisnis, kita diberikan tugas untuk melakukan suatu usaha. Maka, untuk mencapai kesepakatan akan usaha apa yang akan dilakukan, maka dilakukan diskusi. Jika sebagian peserta diskusi tidak memberikan ide-ide dan argument mereka trerhadap ide yang telah disebutkan, maka kemungkinan besar keputusan yang didapat tidak efisien atau banyak kekurangan.

Maximize ideational conflict

Konflik ideasional itu sama dengan memperdebatkan ide-ide penting yang ada dalam kelompok untuk mendapatkan kesimpulan atau keputusan. Maka, maksimalkanlah perdebatan yang konstruktif itu, tanpa merugikan peran-peran yang telah dibentuk ataupun hubungan interpersonal. Kelompok pemecahan masalah yang matang adalah bagaimana konflik ideasional dapat ditolerir tanpa kehilangan kohesi kelompok.

Separate people, ideas, and criticism

"Ini bukan pribadi, Sonny. Ini murni bisnis " kutipan ini diambil dari sebuah film Francis, The Godfather. Hal ini bisa kita kaitkan dengan bahasan ini, yaitu bersikap profesional. Kiat harus berdebat untuk setiap ide-ide dan bukan ego yang menyertai ide-ide kita itu. Kita juga harus dapat memisahkan ide dari dinamika interpersonal tim. Kebanyakan anggota dari sebuah kelompok pemecahan masalah yang baru tidak ingin menyeluarkan ide lagi atau terlanjur sakit hati jika pendapatnya di kritik. Hal ini pasti berakibat burukbagi kelompok ke depannya. Cobalah untuk berikap professional, pisahkan pribadi dengan pendapat dan kritik.

Examine advantages and disadvantages of solution

Teori pengambilan keputusan menjelaskan bahwa perilaku komunikasi fungsional merupakantugas utama yang akan dilakukan bagi sebuah kelompok untuk mencapai keputusan yang berkualitas tinggi (Gouran dan Hirokawa, 1983)

Role Playing: Rules and Strategies

Help in role formation

Shepherd mengatakan,”sebuah kelompok yang sukses adalah kelompok yang masing-masing peran anggotanya jelas dan diketahui oleh dirinya sendiri serta orang lain dalam kelompok. Namun, kelompok yang baru terbentuk ataupun kelompok lama yang telah banyak mengalami perubahan keanggotaan pasti banyak mengalami cobaan dalam menentukan siapa yang paling baik dalam memerankan peran tertentu. Perlu kita ketahuiu bahwa pembentuka peran adalah dinamis, tidak statis. Kita harus berani mencoba peran yang berbeda.

Be role-flexible

Baiknya, kita harus selalu berubah peran ketika ada keanggotaan kelompok yang baru. Jika kita selalu memainkan peran yang sama dalam kelompok-kelompok yang berbeda, maka kita akan mengalami “kebiasaan peran” cari kerugian kebiasaan peran!! Tetapi,idealnya kelompok mencoba untuk mencari orang yang tepat untuk sebuah peran agar tidak mengurangi efisiensi kelompok. Maka dari itu, cobalah berlatih untuk setiap peran yang berbeda agar jika anda berada dalam suatu peran yang berbeda, anda tidak menyebabkan suatu konflik social dan efisiensi kelompok tetap terjaga.

Help ease primary tension

Ketegangan primer pastinya bisa dialami oleh anggota kelompok. Dan hal tersebut bisa mengakibatkan konflik yang lebih besar. Oleh karena itu, ketegangan primer seperti ini harus segera diatasi. Hal yang paling baik untuk mengatasinya adalah dengan humor. Tujuannya adalah untuk mendorong orang tersebut memberikan umpan balik positif. Dalam kelompok, kita harus saling membantu, konflik negative harus selalu di hindari. Tetapi perlu diingat, humor yang diberikan tidak boleh mengandung SARA.

Ensure that the central negative role is played

Ga ngerti. Cariiii!!!!

Support the task leader

Pemimpin cenderung melakukan pekerjaan yang lebih banyak dari anggota yang lain sehingga memikul tanggung jawab yang lebih besar. Oleh karena itu, dukungan penuh dari kelompok sangat membantu tugas dari pemimpin.

Relationship Building: Rules and Strategies

Risk self-disclosure

Pengungkapan adalah proses timbal balik. Pengungkapan oleh salah satu anggota biasanya menyebabkan pengungkapan oleh anggota lain. Jika anggota tidak mau terbuka kepada anggota kelompok tentang dirinya, maka susah bagi anggota kelompok untuk mempercayainya. Pengungkapan ini belum tentu pengungkapan tentang kelemahan anggota, namun bisa juga pengungkapan tentang kekuatan atau keahlian. Karena sebuah kelompok perlu mengetahui kekuatan pribadi masing-masing anggotanya untuk memaksimalkan produktivitasnya.

Avoid stereotyped judgments

Untuk membangun hubungan yang baik dalam sebuah kelompok maka kita tidak boleh menilai stereotip. biasanya hal ini terjadi saat pembentukan peran kelompok. Contohnya, ada suatu kelompok

yang mendiskusikan tentang virus HIV di kawasan jawa barat anggotanya terdiri dari kania, prita, wawan, dan ramang. Anggota tidak mau memilih wawan menjadi ketua, hanya karena dia berasal dari desa yang mungkin tidak tau tentang topic tersebut. Kelompok juga tidakmau memilih kania menjadi ketua hanya karena umurnya yang masih sangat muda, lalu, kelompok akhirnya memilih ramang menjadi ketua karena dia adalah seorang laki-laki yang tinggal di kawasa jawa barat sehingga diyakini akan menguasai topic yang didiskusikan.

Hal seperti itu sangat tidak efektif karena sebagian sifat yang dimiliki mereka tidak mewakili sifat mereka yang sebenarnya. Bisa saja wawan yang hidup di desa merupakan anak rajin yang selalu mencari informasi dari media cetak atau elektronik. Bisa saja kania yang masih berumur sangat muda mengetahui lebih banyak tentang topic dari pada anggota lain.

Be an empathetic listener

Kita semua tahu bahwa empati merupakan kemampuan untuk membayangkan diri kita berada di posisi orang lain dan memahami perasaan,keinginan, ide, dan tindakannya. Salah satu strategi yang dapat meningkatkan tingakat empati adalah paraphrase. Paraphrase harus terjadi pada tingkat emosional dan ideasional. cari tentang paraphrase!!!

Terkadang, masing-masing anggota kelompok mrngungkapkan pengalaman mereka, tetapi tidak ada yang saling mendengarkan. Setiap orang ingin ceritanya didengar tetapi dia sendiri tidakmau mendengarkan. Jika kita menjadi pendengar yang empatik, maka kita akan mendapat persepsi baik dari orang-orang dalam kelompok.

Recognize and adapt communication to individual differences

Kita semua tahu bahwa tujuan komunikasi adalah untuk menciptakan persamaan makna antara peserta komunikasi.namun, tidak pernah mungkin bagi dua orang saling memahami sepenuhnya. Meskipun pemahaman lengkap tidak mungkin, kita selalu memiliki beberapa kemampuan untuk memahami perspektif orang lain. Kompetan komunikasi sering tergantunga pada kemampuan dalam menyesuaikan komunikasi dalam orang, situasi dan llingkingan yang berbeda. Kelompon yang memiliki toleran yang tinggi terhadap perbedaan individu. Dengan itu, tingkat kepuasan anggota akan lebih tinggi dan lebih produktif.

Provide social and emotional support for all members

Komunikasi dibentuk oleh “pikiran rasional”. Artinya, jika kita ingin orang lain tahu tentang emosional kita, maka kita akan mengungkapkannya melalui kata-kata yang sesuai. Misalnya, jika kita mencintai sesorang, kita akan mengucapkan kata “aku mencintaimu” atau kalimat sejenisnya.

Namun terkadang ada juga ucapan emosional seseorang yang tersirat atau terpendam. Hal seperti ini dapat secara langsung berpengaruh pada komunikasi kelompok. Dalam kelompok yang baik, kita

menggunakan komunikasi untuk mengekspresikan emosi, menghibur dan mendukung seseorang ketika seseorang tertekan, sambil mengendalikan emosi kita sendiri. Kita harus peka melihat mana anggota kelompok yang cenderung merasa dikucilkan kelompok. Jika anda berusaha membuat orang tersebut merasa nyaman, dianggap dalam diskusi, maka keamanan emosional seluruh kelompok dapat terjaga.

Team Building: Rules and Strategies

Build group pride

Mungkin perlu bagi kita untuk membuat suatu hal yang akan membuat kelompok kita menjadi lebih kredibel dibandingkan kelompok lain. Namun kita tidak boleh terlalu melebih-lebihkan. Kebanggaan kelompok yang telah kita buat itu merupakan produktivitas yang terukur yang dapat dibuktikan kebenarannya.

Create symbols and slogans

Bormann dan Bormann mengatakan bahwa kelompok yang kohesif selalu menemukan cara untuk mengidentifikasi kelompok mereka, misalnya dengan penggunaan lambang atau mascot atau nama panggilan. Hal ini mungkin telihat konyol dan kekanak-kanakan. Namun banyak anggota kelompok yang mengakui mereka hanya mengingat nama kelompok mereka setelah bertahun-tahun. Misalnya, saya sewaktu SMA mempunyai kelompok diskusi yang kami namai “beauty and the best” karena anggotanya terdiri dari lima orang wanita cantik dan pintar. Penamaan kelompok ini dapt memperkuat dan mempertahankan kebanggaan kelompok yang telah dibentuk sebelumnya.

Establish group traditions

Demi membangun tim yang baik, maka sebuah kelompok tidak cukup hanya bertemu pada saat diskusi saja, sebuah kelompok juga harus melakukan suatu hal yang disepakati kelompok secara bersama-sama. Misalnya, kelompok tersebut mengadakan acara makan malam bersama setiap malam sabtu. Dan kegiatan ini telah rutin dilaksanakan. Hal ini sangat berguna untuk meningkatkan team-building.

Tell sacred stories

Initiate group fantasies

Ada 4jenis fantasi kelompok yang perlu dimengerti oleh sebuah work-team, yaitu fantasi tentang kelompok individu, fantasi tentang kelompok kerjasama tim, fantasi tentang kepribadian kelompok, dan fantasi untuk menetralisir fantasi negative tentang kelompok.

???

Fantasi yang ada sini lebih kepada kata-kata atau kalimat yang memacu kelompok agar menjadi seperti kalimat tersebut. Contohnya, fantasi kelompok “we are family” dengan fantasi tersebut anggota

kelompok akan selalu menganggap anggota lain sebagai saudaranya. Atau contoh lain, “doing like a army” maka anggota kelompok yang ada di dalam kelompok akan lebih terpacu untuk bersikap disiplin layaknya seorang tentara.

Create situations requiring interdependence

Hubungan yang saling ketergantungan akan memperkuat suatu team. Caranya, misalnya mengikuti kegiatan outbound atau camp atau kegiatan lain yang memang membutuhkan kerjasama yang sangat kuat.

Use the past strategically

Salah satu cara paling efektif untuk menciptakan kesadaran kelompok bersama yaitu membuat orang merasa menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari mereka sendiri melalu stategis masa lalu. Contohnya nyatanya, pelatihatletik sebelum pertandingan penting membawa atlet legenda untuk menceritakan kisah-kisahnya dan mengingatkan kelompok itu akan tradisi yang ada dalam kelompok tersebut.

2. Group Ethical Standards

Competent communication depends on effectiveness and appropriateness. In order to engage in competent communication, one must communicate in ways that ways that facilitate goal attainment and in ways that are consistent with the rules, norms, and expectations that suggest what is appropriate communication and appropriate ethical behavior.

Kompeten komunikasi tergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan motivasi. Dalam rangka untuk terlibat dalam komunikasi yang kompeten, seseorang harus berkomunikasi dengan cara-cara yang mempermudah pencapaian tujuan dan dalam cara yang sejalan dengan aturan, norma, dan harapan yang menunjukkan Apa itu komunikasi yang tepat dan perilaku etis yang tepat.

The expected ethical behavior in a problem-solving group included ten commitments to your fellow discussants:

Perilaku etis yang diharapkan dalam kelompok pemecahan masalah mencakup sepuluh komitmen untuk sesama peserta diskusi:

1. To doing your best

Secra implicit, kelompok mengharapkan setiap anggota untuk menggunakan bakat yang mereka punya untuk kepentingan kelompok. Seseorang mungkin memiliki kemampuan interpersonal yang tinggi dan memiliki pengalaman yang luas dalam menangani konflik interpersonal namun terkadang dia tidak mau memainkan peran tersebut. Sebagian

orang tidak mau memerankan peran seperti itu karena dia tidak menginginkan kerja ekstra. Hal seperti ini jelaslah tidak baik demi kelompok kedepannya.

2. To the group good

Dari peran yang sering dimainkan dalam diskusi, peran yang paling negative adalah menjadi pengikut yang egois. Pengikut egois adlah orang yang mengorbankan kepentingan tim untuk mencapai kehormatan individu. Namun orang seprti ini biasanya tidak terlalu kelihatan dalam kelompok. Terkadang,orang seperti ini adalah orang yang memiliki konflik pribadi pada ketua atau pemimpin dan bekerja terhadap tujuan kelompok sebagai sarana untuk menyerang pemimpin. Idealnya, setiap anggota kelompok memiliki tanggung jawab etis untuk menempatkan kepentingan kelompok mendahului kepentingan pribadi.

3. To rationality

Proses penalaran sebuah kesimpulan yang dapat diterima orang lain,memerlukan komitmen untuk berpikir rasional. Idealnya, kelompok harus mencapai kesimpulan yang secara rasional telah diterima oleh anggota kelompok. Namun, kelompok diskusi sehari-hari ideal ini jarang tercapai. Hal ini terjadi karena masalah emosional masing-masing anggota.

Contohnya: dalam sebuah diskusi ada seorang anggota yang menginginkan diskusi dihentikan dahulu agar mereka dapat jam makan siang yang penuh dam anggota lain menanggapi dan malah merencanakan liburan akhir pekan dan anggota lain malah menjadi jengkel. Hal ini pastinya membayakan tugas utama kelompok. Komunikator yang kompeten seharusnya bisa menyesuaikan diri dalam berbagai situasi dan tempat.

4. To fair play

Dalam pengadilan, jaksa hanya menyajikan argument-argumen yang membuktikan kesalahan terdakwa dengan harapan bahwa pembela akan menyajikan argument-argumen yang menunjukkan terdakwa tidak bersalah. Hakim dan juri kemudian secara objektif memilah kebenaran dari masalah tersebut. Keadilan dalam ruang sidang itu bukanlah keadilan dalam grup diskusi. Anggota timsecara objektif harus mencari semua bukti dan argument yang mendukung sudut pandang masing-masing, namun selama diskusi, mereka tidak boleh menyembunyikan argument atau bukti yang mungkin bisa membantu kelompok. Peserta diskusi sebaiknya tidak memanipulasi atau menjerat satu sama lain dalam kelompok. Tidak ada lawan dalam kelompok diskusi. Setiap orang harus bekerja sama untuk kebaikan bersama.

5. To good listening

Untuk dapat memainkan peran sebagai pendengar yang aktif dalam diskusi, kita harus mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang sesame anggota kelompok katakan. Seberapa sering kiat menaggapi kontribusi anggota menunjukkan apakah kita telah mendengarkan atau tidak. Jika kita telahdapat mempraktekkan kemampuan mendengarkan yang baik maka akan mempermudah kita untuk mencapai standar etika yang baik dalam diskusi.

6. To preparation

Kadang-kadang ide-ide itu memang secara spontan muncul dalam otak kita selagi diskusi berlangsung. Tetapi sebagian besar hasil produktif dari kelompok diskusi berasal dari kerja keras anggota tim sebelum mengadakan diskusi. Jika anda menginginkan diskusi yang baik, maka lakukan pekerjaan rumah anda!

7. To ideational conflict

Kita harus bisa menyerang ide-ide seseorang tanpa menyerang orang tersebut. Perdebatan atau konflik yang terjadi haruslah ideal. Jangan sampai orang yang anda kritik tersinggung atas ucapan anda. Kelompok diskusi yang berpengalaman memiliki toleransi yang tingggi untuk argument-argumen anggota kelompoknya.

8. To objectivity

Objektivitas yang adil merupakan sifat yang sangat dihargai dari anggota kelompok. Jika anda berada dalam sebuah kelompok berusahalah untuk memisahkan fakta dari opini. Sebagai contoh jika kita bekerja di sebuah departemen pemasaran, dan ingin memasarkan suatu prodik, cobalah berpikir objektif, misalnya dengan melihat dari perspektif consumer atau dari perspektif orang yang akan mengiklankannya. dalam mengambil sebuah perspektif tak jarang kita lebih menggunakan perspektif kita sendiri atau dengan kata lain kita egosentris. Cobalah untuk melihat dari perspektif orang lain dan memahami perspektif orang lain agar keputusan yang kita ambil lebih objektif.

9. To tolerance

Leo Buscaglia mengatakan “nothing you have done, I have not done too”. Kita bisa mengambil makna dari sebuah kata yang indah ini. Mungkin di kelompok anda ada anggota kelompok yang perilakunya tidak sopan. Cobalah untuk tidak menghakimi nya dengan hinaan dan kata-kata kasar. Cobalah untuk toleransi. Karena hal ini bisa menyebabkan perselisihan dalam kelompok. Saling toleransi dalam kelompok akan meningkatkan kompetensi komunikasi kita

10. To social maturity

Dalam kelompok diskusi, untuk mencapai keputusan yang baik, konflik-konflik ideasional pasti banyak terjadi. Beberapa bukti bisa menjadi sia-sia atau banyak argument dinilai keliru, padahal anda sebagai orang yang telah memberikan argument atau bukti tersebut sudah melakukan riset. Ternyata kelompok anda menolak bukti yang telah anda teliti tersebut. Ini bukanlah menjadi suatu permasalahan. Untuk menjadi kelompok yang matang, maka ego tidak berlaku. Solusi yang dibuat bersama-sama akan jauh lebih baik daripada dibuat oleh individu. Oleh karena itu, kelompok yang matang adalah kelompok yang mencapai suatu keputusan dengan proses penolakan argument yang banyak tanpa membuat orang lain tersinggung.

Hasil Group Utama

Intelijen mencakup kemampuan untuk memahami meningkatnya jumlah hubungan. Orang yang ingin meningkatkan kompetensi mereka dalam kerja sama tim perlu memahami hubungan mendasar antara proses komunikasi dan hasil penting dari kelompok kecil. Tugas-tugas kelompok dinilai dengan menjawab empat pertanyaan: Apa yang kelompok lakukan? Bagaimana sebuah pekerjaan yang baik itu dapat anda lakukan? Pengambilan keputusan seperti apa yang digunakan oleh kelompok tersebut? Apakah anggota kelompok puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat ditemukan dengan mengevaluasi produktivitas kelompok, kualitas kerja, konsensus dan kepuasan anggota.

Produktivitas

Sering kali setelah orang-orang telah bekerja keras untuk membentuk sebuah kelompok kerja yang konsisten, terutama untuk kelompok diskusi yang dapat diandalkan untuk merumuskan kebijakan yang jelas, mereka menjadi sinis dan frustrasi oleh apa yang mereka lihat bahwa banyak usaha yang menjadi terbuang sia-sia. Dalam organisasi apapun, kita bisa mendengar berbagai jalan keluar dari setiap masalah yang dapat diseleseikan dalam kelompok. Kami selalu bertanya apakah kerja kelompok lebih dari kerja individual? Selama periode depresi, kita mengatakan hal-hal seperti "unta adalah kuda yang dibangun oleh komite," atau "jika Anda ingin menunda sebuah ide, maka anda harus memaksakan diri untuk mempelajari hal tersebut . "Kami semua berpikir kita kehilangan banyak waktu untuk menghadiri pertemuan kelompok.

Kegagalan berpartisipasi dalam diskusi kelompok dan pertemuan Komite lebih lanjut diperparah karena kesalahan manajemen. Bahkan ketika kelompok di bentuk untuk alasan yang benar, pertemuan itu tidak berjalan seharusnya. Kita semua telah dipanggil untuk pertemuan yang tidak direncanakan dengan baik.

Kita semua duduk untuk mendengar monolog bertele-tele yang diperpanjang bahkan di luar jumlah yang sudah waktu yang sudah dirancang untuk pertemuan kelompok. Pengalaman masa lalu memberitahu kita bahwa diskusi kelompok itu disalahgunakan. Namun bagaimanapun, ada penelitian yang kuat untuk mendukung klaim bahwa di sejumlah pengaturan yang berbeda dan terdapat rentang dari berbagai jenis masalah yang berbeda, cara kerja kelompok lebih unggul daripada cara kerja individual.

Sarjana komunikasi telah mengukur produktivitas kelompok dalam berbagai cara termasuk kualitas dari solusi yang diusulkan, keunikan dari ide-ide yang dihasilkan, dan jumlah ide yang dihasilkan (Jarboe 1988). Marvin E. Shaw (1976,71-81) memberikan ringkasan singkat dari hipotesis berasal dari penelitian pada kelompok-kelompok kecil, mengidentifikasi perbedaan antara individu dan produktivitas kelompok. Salah satu hipotesis yang paling penting yang diusulkan Shaw adalah sebagai berikut: "Kelompok ini biasanya menghasilkan solusi yang lebih dan lebih baik bagi masalah daripada individu yang bekerja sendiri." Inti dari hipotesis ini ada dua. Pertama, kelompok cenderung untuk menghasilkan lebih banyak ide dan solusi dalam diskusi yang lebih umum pada khususnya. Kecenderungan ini sangat jelas ketika kita melihat jumlah ide yang dapat diproduksi dalam sesi brainstorming. Kita bisa mengambil lima orang dan meminta mereka untuk melakukan brainstorming secara individual dan kolektif, hampir tanpa pengecualian, kelompok secara kolektif menghasilkan lebih banyak ide. Aspek kedua dari hipotesis Shaw berfokus pada keyakinan bahwa kelompok-kelompok menghasilkan solusi yang lebih baik untuk masalah yang anggota setiap kelompok bekerja sendirian. Hal lain dianggap sama, ini adalah hipotesis yang valid dengan sejumlah besar ide-ide yang dihasilkan, kami berharap untuk memasukkan proposal yang berkualitas lebih tinggi. Kecenderungan untuk menghasilkan keputusan yang berkualitas tinggi lebih besar jika keputusan telah diproses oleh individu yang bekerja dalam kelompok.

Kadang-kadang kita menggunakan kelompok-kelompok untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan ketika seorang anggota senior kelompok bisa membuat keputusan yang lebih baik sendiri. Kita sering memilih untuk keputusan kelompok, tahu benar bahwa ia akan mengambil dua kali lebih lama untuk mendapatkan bahwa jika kita memutuskan kita sendiri. Alasan untuk ini adalah tidak selalu bahwa kita berpikir keputusan akan lebih baik, tetapi beberapa keputusan harus keputusan kelompok. Sebagai orang Amerika, kita memiliki komitmen yang kuat untuk cita-cita demokrasi. Setiap organisasi memiliki koleksi keputusan yang harus dicapai melalui proses kelompok. Universitas kami, kami memiliki masalah parkir. Kami pikir ini lebih buruk daripada di kebanyakan tempat, tapi mungkin bahwa semua kolase dan universitas memiliki masalah parkir "lebih buruk daripada orang lain," kami yakin bahwa salah satu penulis atau profesor lain di acak bisa membuat keputusan yang lebih baik tentang bagaimana mengelola parkir kami Komite Parkir tiket. Kami berani mengatakan bahwa setiap anggota fakultas dan mahasiswa di kampus percaya bahwa dia bisa melakukan hal yang sama. Kami menggunakan sebuah komite parkir, bukan karena ia membuat keputusan yang lebih baik - dan tentu saja bukan karena ia membuat keputusan lebih cepat - tetapi karena kami berkomitmen pada prinsip organisasi yang menangani insiden yang melibatkan konflik kepentingan harus diselesaikan dengan kelompok. Hal ini menggoda untuk menunda ideal ini dalam kasus parkir, kita akan menjadi histeris jika prinsip itu harus ditangguhkan untuk kurikulum Universitas. Pada dasarnya kita akan merasa kehilangan haknya jika guru dan siswa tidak berpartisipasi dalam rancangan program, dan kami memiliki inti dan

gosok nya. Komite Kurikulum ikatan tidak selalu membuat keputusan lebih cepat atau lebih baik, tapi kami berkomitmen untuk unalterably prinsip bahwa pekerjaan komite ini harus mencerminkan keputusan kelompok. Dan begitulah, di semua organisasi, dalam berbagai derajat, kita menemukan koleksi kebijakan yang harus diputuskan oleh suatu kelompok. Pertanyaannya adalah tidak benar-benar apakah keputusan kelompok adalah lebih baik daripada keputusan individu, tapi bagaimana untuk mendapatkan keputusan kelompok terbaik.

kualitas pekerjaan

Ford Motor Company menghabiskan jutaan dolar dalam iklan di perusahaan mereka, bahwa "kualitas adalah tugas 1". General Motors menghabiskan jutaan untuk memberitahu dunia melalui televisi dan bahwa mereka telah memenangkan hadiah yang didambakan untuk produksi Cadillac mereka. Departemen public relations Motorola memberi tahu semua karyawannya dan siapa saja yang mau mendengar bahwa perusahaan ini didedikasikan untuk Total Quality Management. 500 perusahhan fortune ini tidak membuang jutaan dolar hanya untuk mendramatisir gagasan sepele. Mereka mengakui bahwa kualitas pekerjaan adalah kunci untuk bertahan hidup di pasar global yang kompetitif. Anda perlu menekankan pada perusahaan-perusahaan tempat anda bekerja bahwa kualitas adalah pekerjaan utama dalam tugas kelompok anda.

Terkadang kita sering meminta siswa untuk menceritakan pekerjaan akademik mereka yang paling mereka banggakan ketika di sekolah atau kampus mereka. Sangat memprihatinkan ketika siswa menyatakan bahwa mereka tidak pernah benar-benar menyelesaikan tugas akademik mereka dengan bangga... dalam wawancara seleksi kandidat, ketika anda ditanya apa hal yang paling membanggakan dalam karir sarjana anda, sangat diharapkan anda akan menjawab bahwa itu adalah ketika menyelesaikan pekerjaan dalam kelompok komunikasi kecil anda.

Inti kemampuan komunikasi dari membangun tim, membangun hubungan, memainkan peran, penyelesaian masalah mempunyai dampak langsung terhadap kualitas pekerjaan dalam tugas kelompok. Tim komunikasi yang kompeten dan kualitas dari kerja kelompok telah dikaitkan dalam sejumlah percobaan studi. Studi-studi ini telah menetapkan bahwa kinerja yang kompeten dari berbagai kemampuan untuk memecahkan masalah menyebabkan kelompok untuk membuat keputusan yang lebih baik. Kami tidak hanya berpendapat bahwa studi ini benar namun juga bahwa kurangnya kualitas juga dapat menghancurkan kelompok. Jika sebuah kerja kelompok dikatakan telah menghasilkan pekerjaan yang berkualitas rendah, maka fakta itu akan menghancurkan semua struktur. Kebanggaan kelompok yang profesional akan menukik tajam. Hubungan interpersonal akan terkikis, dan anggota akan mulai saling menyalahkan satu sama lain untuk pekerjaan yang buruk. Hal ini tidak biasa bagi siswa yang memiliki pengalaman yang sulit dan menegangkan selama satu semester untuk menyalahkan instruktur saat menulis program evaluasi dalam upaya untuk merasionalisasi kualitas kerja yang buruk atau pekerjaan yang tidak memenuhi harapan tim. ketidakstabilan akan terjadi, dan kelompok akan mempertanyakan bagaimana proses pengambilan keputusan. Sebuah kelompok kerja kecil harus menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi atau akan segera hancur. Jika kerja komunikasi

kelompok kecil anda termasuk ke dalam slogan "Kualitas adalah pekerjaan 1" selama semester, Anda lebih mungkin untuk memiliki pengalaman kelompok yang sukses.

Peran yang dimainkan oleh manajemen dalam mengevaluasi kualitas kelompok kerja dalam suatu organisasi sangat penting. Dalam sebuah perusahaan yang menggunakan program lingkaran kualitas, manajemen masih harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak proposal yang datang dari kelompok lingkaran kualitas individu. Ketika lingkaran kualitas memiliki beberapa ide yang ditolak, itu akan menjadi kecewa dan sinis. Keanggotaan jatuh, produktivitas turun, dan moralitas tim akan sangat buruk. Di perusahaan di mana organisasi telah menolak sejumlah besar proposal, program kualitas seluruh lingkaran telah dihancurkan. Pelajaran yang bisa dipetik adalah bahwa kelompok harus mulai dengan proyek-proyek yang memiliki janji keberhasilan yang tinggi sehingga ada kepercayaan diri untuk meminimalisir penolakan dari beberapa keputusan oleh manajemen. Pada akhirnya, manajemen harus mengenali kelemahan dari pengambilan keputusan kelompok baru. Setelah kelompok telah membentuk tradisi kualitas kerja, mereka akan mampu menangani perubahan dalam kelompok dan organisasi keanggotaan.

Consensus

Konsensus atau kesepakatan bulat pada keputusan oleh kelompok, adalah hasil kunci kesepakatan dari kelompok yang bervariasi (Sager dan Gastil, 1999). Ketika seluruh kesepakatan dibuat oleh kelompok, kelompok menerima manfaat dalam hal yang lebih besar, kepemilikan kohesi, dan komitmen seperti ini akan mengakibatkan kelompok untuk berkompromi atau membuat suara suara mayoritas .

Jika sebuah kelompok berkomitmen terhadap keputusan konsensus, perjalanan akan lebih lama dan lebih keras dan diskusi akan memiliki konflik lebih daripada jika keputusan dengan suara terbanyak untuk menang. Namun, pola komunikasi yang diperlukan untuk konsensus mendorong partisipasi aktif pada bagian dari semua anggota kelompok dan memerlukan adil mempertimbangkan masalah utama. Pola komunikasi yang tidak hanya menghasilkan kelompok yang lebih antusias, tetapi juga meningkatkan kemungkinan keputusan yang lebih baik.

Sebuah kompromi dari keputusan mayoritas adalah tidak sama dengan keputusan konsensus. Hal ini penting bagi sebuah kelompok untuk bisa mengatakan bahwa mereka semua sepakat pada satu tindakan. Jika kesepakatan tidak konsensual, maka ada anggota yang tidak mampu untuk menyatakan bahwa mereka harus bertindak. Jika kelompok mengambil keputusan berdasarkan suara minoritas maka hasilnya akan sangat buruk. Jika keputusan kelompok kemudian mengharuskan kelompok mengambil suara bersama, namun "tidak ada" suara selama diskusi mungkin salah satu perilaku negatif dalam kebijakan kerja kelompok. Dalam jangka panjang, mungkin harus dibutuhkan waktu ekstra dan usaha keras untuk menemukan kebijakan bahwa setiap orang dapat setuju, sehingga anggota tidak akan bosan dan pergi dari kelompok diskusi tersebut.

Karena konsensus adalah hal yang paling penting dalam diskusi kelompok, dalam penglaman terkadang pemimpin sering mencoba untuk memaksa konsensus saat semuanya belum siap . Dalam situasi ini,

pemimpin mungkin berkata, "Kita semua setuju pada solusi Sally, bukan?" padahal anggota kelompok mungkin belum mencapai konsensus pada semua aspek dari masalah. Jika seorang pemimpin diskusi adalah sebuah kesalahan, itu harus ke arah pencarian untuk poin ketidaksepakatan padahal sebenarnya tidak ada yang mengingat.

Dalam pekerjaan sehari-hari pengambilan keputusan kelompok, waktu tidak membiarkan kesepakatan tersebut diambil terlalu lamad. Namun walaupun didesak waktu tidak berarti bahwa kelompok tidak harus berusaha untuk mencapai konsensus. Ketika sebuah kelompok mencapai konsensus, anggota harus merayakan momen dan membuatnya bagian dari sejarah kehidupan kelompok mereka.

Kepuasan anggota

Di tempat kerja kita, kita sering ditugaskan untuk kelompok. Di komunitas kami, kami mengajukan diri untuk menjadi bagian dari kelompok sipil, dan pelayanan sosial. Di tempat kerja, kita mengatakan bahwa kita mentoleransi kelompok karena kita harus bekerja di dalamnya - meskipun jika demikian, bagaimana Anda menjelaskan bahwa kelompok-kelompok pelayanan sosial kita bergabung dengan antusias? Jawabannya adalah bahwa kelompok memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari satu individu ke individu lainnya, karena itu lah kita menikmati menjadi bagian dari beberapa kelompok. Jadi, kepuasan anggota adalah tes terpenting dari suatu kelompok yang baik.

Kepuasan anggota adalah hasil variabel paling penting dalam kelompok. Kami tahu itu bukan hanya karena kita ingin pergi ke pertemuan kelompok tertentu hanya untuk kepuasan pribadi itu membawa kami, tapi juga karena kita menemukan status dari beberapa upaya yang terkait dengan kelompok.

Dalam perjalanan karir akademis Anda, Anda mungkin akan menjadi bagian dari sebuah kelompok studi yang dibentuk secara longgar sebagai tujuannya kemajuan intelektual anggotanya. Beberapa kelompok dibentuk hanya untuk satu semester untuk satu saja, sementara yang lain bertahan selama beberapa semester dan menjangkau daerah yang lebih intelektual yang menarik. Jika Anda berhenti untuk menganalisis apa yang menarik Anda ke jenis kelompok, Anda mungkin melihat bahwa Anda menikmati rangsangan intelektual mahasiswa lainnya. Kalau kelompok Anda mulai merayakan terbukti track record dan mengembangkan kebanggaan cukup untuk nama sendiri dan meresepkan beberapa ritual rutin, Anda segera akan merasakan semacam kepuasan yang berasal dari tiga anggota status milik sekelompok intelektual yang dikenal di kampus . Jadi, kepuasan anggota terjadi pada tiga tingkatan: menikmati interaksi dengan sesama anggota, kualitas produk yang dihasilkan, dan kebanggaan keanggotaan kelompok.

***

PEMECAHANMASALAH-STRUKTURISASIKELOMPOK

Dalam bab ini, Anda akan diperkenalkan ke berbagai pemecahan masalah sistemagenda dan satu kali pertemuan teknik yang akan Anda perlu tahu untuk menjadi pembahaspemecahan masalah yang efektif. Teknik pengambilan keputusan spesifik termasuk diantaranya yaitu nominal group discussion, the Delphi techniques, brainstorming, buzz groups, single-question form, ideal-solution form, PERT (Program Evaluation and Review Technique), adan focus groups.

Sistem agenda pemecahan masalah adalah alat penting untuk membuat keputusan dalam kelompok. Sistem agenda pemecahan masalah yang digunakan secara rutin, yaitu : Pola refleksi berpikir milik Dewey, Sistem agenda empat langkah milik Ross, sistem agenda sepuluh langkah milik Wright, Ske ideation-criteria milik Brilhart-Jochem, Pendekatan Fungsional dan Sitem agenda dengan media komputer.

Dalam bab ini, Ada delapan teknik khusus dan enam sistem agenda pemecahan masalah yang tentu saja memuat prosedur penting untuk komunikator kelompok kecil seperti kita, yang harus Anda tahu dan gunakan.

A. Teknik Membuat Keputusan Spesifik

Pada bagian ini, delapan dari teknik yang paling populer adalah disajikan. Dalam studi kasus untuk bab ini, kami menyajikan versi kita dari beberapa teknik diskusi khusus. Delapan teknik diskusi ini sangat preskriptif, dan aturan-aturan yang terkandung dalam setiap prosedur harus ditaati jika satu adalah untuk mendapatkan keuntungan dari mereka. Prosedur tersebut bekerja hanya jika Anda mengikuti aturan mereka. Semua delapan dari teknik ini dirancang untuk meningkatkan produktivitas kelompok.

1. Diskusi Kelompok Nominal

Ini hanya sebuah teknik diskusi khusus dirancang untuk memastikan kontribusi yang sama dan partisipasi oleh semua anggota untuk mencapai beberapa tujuan bersama. Prosedur berevolusi dari dua dasar pemikiran. Pertama, penelitian di universitas berulang kali menemukan bahwa orang menghasilkan ide yang lebih dan lebih baik bekerja di hadapan orang lain bahwa jika mereka bekerja secara terpisah pada tugas yang sama. Jadi, jika kita menempatkan enam orang dalam pengaturan tatap muka dan meminta mereka diam-diam bekerja pada masalah yang sama, kita akan bekerja lebih dan lebih baik dari mereka dibandingkan jika mereka bekerja pada masalah yang sama dalam privasi kantor mereka. Alasan kedua yang menghasilkan meluasnya penggunaan prosedur NGD melibatkan pola partisipasi tidak merata yang biasanya terjadi dalam

diskusi meja bundar dan beberapa sesi brainstorming. Ada kebutuhan untuk menemukan cara untuk memastikan bahwa setiap anggota kelompok akan menyumbangkan ide-ide yang terbaik nya dalam waktu yang relatif singkat. Meskipun prosedur NGD dapat berisi sebanyak enam langkah, empat langkah yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut (Delbecq, Van de Ven, dan Gustafson 1975, 71):

a. Kumpulkan ide-ideb. Proses Round-robin c. Evaluasi ided. Pemungutan suara

Kunci untuk NGD adalah bahwa ia menyediakan ide-ide demokrasi melalui tirani prosedur.

Langkah 1

Daftarkan/kumpulkan ide-ide.

Anggota kelompok duduk quitely dalam pengaturan tatap muka dan menghabiskan 20 menit menuliskan setiap ide yang baik yang mereka miliki. Gunakan isyarat verbal dan nonverbal sopan namun tegas yang menghilangkan pertukaran lucu dari percakapan antara anggota.

Langkah 2

Proses Round robin.

Ketika 20 mineutes yang naik, atau jelas bahwa setiap orang telah habis nya atau repertoar nya ide, Anda harus memulai proses round-robin menempatkan masing-masing ide pada flip chart ketua berikutnya untuk Anda. Jangan biarkan diskusi tentang manfaat ide.

Langkah 3

Klarifikasi ide.

Langkah ini memungkinkan kelompok kesempatan dikendalikan untuk mengklarifikasi makna dari frase yang muncul pada daftar master karena kadang-kadang hanya ada beberapa ide yang tidak jelas bagi semua anggota kelompok, kadang-kadang ada banyak.

Langkah 4

Pengujian penerimaan ide.

Sebuah pemungutan suara rahasia meminta setiap anggota untuk peringkat ide masing-masing pada grafik dalam hal penerimaan tersebut.

2. Teknik Delphi

Teknik Delphi, adalah metode untuk menghasilkan interaksi kelompok pada topik diskusi dengan potensi untuk mencapai keputusan tanpa kelompok pernah bertemu tatap muka. Salah satu cara untuk mengkonseptualisasikan teknik Delphi adalah untuk menganggapnya sebagai suatu NGD yang dijalankan dengan cara mail dan yang memungkinkan sejumlah besar orang untuk berpartisipasi.Delbecq, Van de Van, dan Gustafson (1975) menjelaskan teknik full-blown Delphi yang terdiri dari sepuluh langkah utama dan mengambil setidaknya setengah bulan untuk menyelesaikan. Sebuah versi singkat dari teknik ini melibatkan empat langkah. Mereka adalah sebagai berikut:

a. Koleksi ide-ide pesertab. Sintesis daftar ide-ide oleh setiap pesertac. Integrasi daftar disintesis oleh satu orangd. Peringkat atau rating dalam rangka gagasan pada daftar terintegrasi oleh peserta

Organisasi-untuk profesional Banyak contoh, American Medical Association-memiliki keanggotaan menyebar ke seluruh dunia komitmen yang pekerjaannya memungkinkan mereka untuk bersama-sama hanya sekali setahun di konvensi. Pimpinan organisasi-organisasi profesional seperti itu sering menemukan dirinya membutuhkan diskusi partisipatif dan persetujuan pada isu-isu kebijakan yang luas.Waktu dan jarak melarang pertemuan yang sering. Para evolusi dari internet dan komputer-dimediasi komunikasi dapat meningkatkan popularitas dan pemanfaatan teknik Delphi. Empat langkah dari prosedur Delphi adalah sebagai berikut.

Langkah 1 Ide-ide Partcipant adalah dikumpulkan. Kuesioner adalah dikirimkan, dan setiap peserta diminta untuk menjawab dua tiga pertanyaan

dicussion r luas. Langkah 2 Daftar ide disintesis. Orang-orang berjalan probe menghasilkan daftar induk dari semua ide yang mereka terima

dalam surat dan mengirim mereka keluar lagi untuk semua peserta, meminta para peserta mengklasifikasikan ide-ide dalam hal pentingnya mereka. Peserta juga bisa didorong untuk membuat komentar singkat pada sebuah itemn yang tampak sangat penting bagi mereka.

Langkah 3 Sebuah daftar master terintegrasi disiapkan.

Langkah ini membutuhkan banyak pekerjaan dari pemimpin yang ditunjuk dari Delphi. Orde semua pendapat ke beberapa kuesioner dikelola.

Langkah 4 Peserta suara pada isu-isu. Setiap peserta "suara" pada penerimaan setiap gagasan yang terkandung dalam kuesioner

efisien.Pemungutan suara biasanya dilakukan dalam bentuk beberapa rating atau peringkat prosedur. Setelah semua kuesioner dikembalikan, hasilnya dapat diukur, diringkas, dan dikirim kembali ke peserta. Selain itu, hasilnya mungkin akan diterbitkan dalam majalah mahasiswa-pemerintah atau disajikan dalam berbicara pada pertemuan nosional mahasiswa asosiasi-pemerintah.

Kadang-kadang teknik Delphi digunakan dalam kombinasi dengan prosedur kelompok lain untuk menentukan konsensus kelompok. Sebagai contoh, kepemimpinan sebuah organisasi mungkin terlibat dalam pengelompokan nominal tentang topik diskusi yang luas dan sesudahnya menggunakan teknik modifikasi Delphi sebagai sarana aa memvalidasi atau mengukur hasil dari sesi NGD awal.

Teknik Delphi juga dapat digunakan sebagai metode preconvention untuk organisasi besar, keanggotaan yang sedang diperiksa oleh cara Delphi untuk menentukan tidak hanya konsensus tetapi juga perselisihan sehingga program konvensi dapat fokus pada kesamaan dan perbedaan pada konferensi itu sendiri. Selanjutnya, para peneliti telah menyimpulkan bahwa meskipun diskusi terkomputerisasi dan wajah-to-face menghasilkan keputusan sama baik, kelompok komputerisasi mungkin kurang mungkin untuk mencapai konsensus (Hitlz, Johnson, dan Turoff, 1986).

3. Brainstorming

Alex Osborn (1969) mempopulerkan teknik brainstorming di sekarang terkenal bukunya Terapan Imajinasi. Kami merekomendasikan bahwa proedure empat-langkah berikut dapat digunakan selain empat Osborn aturan ketika sebuah kelompok adalah curah pendapat beberapa aspek dari sebuah pertanyaan diskusi.

Langkah 1

Melakukan sesi pemanasan

Hal ini terutama penting untuk mengingatkan kelompok tidak untuk mengevaluasi ide prematur. Sebuah sesi pemanasan singkat, berlatih pada beberapa inssue omong kosong, sering membantu untuk mendapatkan kelompok ke dalam suasana liar dan freewheeling yang diperlukan jika kelompok kreativitas spontan terjadi. Sebagai contoh, Anda mungkin meminta anggota untuk berteriak penggunaan bolpoin atau pusar cekung. Jawaban seperti yang pena

dapat digunakan sebagai bantalan telinga sementara menyelam kulit atau pusar Anda yang dapat digunakan untuk menahan garam sambil makan lobak di tempat tidur tidak akan mengerang batasan kami. Ini adalah semacam ini kekonyolan yang tiba-tiba akan musim semi ide benar-benar kreatif yang akan memecahkan masalah kelompok.

Langkah 2

Brainstorming

Sesi brainstorming yang sebenarnya tidak harus berlangsung selama lebih dari 30 menit. Kadang-kadang membantu untuk memiliki pemimpin yang ditunjuk menulis ide-ide pada flip chart sementara orang tertarik mengambil catatan yang lebih berlimpah di samping. Akhirnya, pemimpin harus melompat dengan sisa kelompok untuk menghasilkan ide sebanyak mungkin dalam waktu 30 menit.

Langkah 3

Menghilangkan duplikasi ide.

Setelah sesi brainstorming selesai, pemimpin kelompok mengambil melalui flip chart dan menghilangkan semua duplikasi.

Langkah 4

Klarifikasi dan Evaluasi.

Dalam langkah terakhir ini, kelompok mengkategorikan volume besar ide-ide ke dalam beberapa garis yang masuk akal. Sebagian besar dari ide-ide akan diklarifikasi atau dibuang, sekali ide-ide pada flip chart di depan kelompok dalam bentuk garis yang jelas, evaluasi dapat dimulai. Teknik-teknik curah pendapat tidak menyediakan metode yang spesifik untuk membedakan ide-ide baik dari yang buruk.Brainstorming bekerja terbaik ketika semua anggota bebas menyumbangkan ide.

4. Buzz Group

J. Donald Phillips (1948) menciptakan teknik kelompok preskriptif disebut "Phillips 66" atau prosedur ini dirancang untuk memaksimalkan masukan dari semua anggota dari sebuah kelompok yang berkumpul besar dengan melanggar mereka ke dalam kelompok enam dan memiliki mereka "Buzz." "buzz" selama sekitar enam menit pada beberapa masalah tertentu. Seorang pemimpin yang ditunjuk dari masing-masing kelompok melaporkan hasil temuannya dengungan nya ke kelompok besar. Jika teknik ini dikelola dengan baik, dapat

meningkatkan efektivitas kelompok. Berikut langkah-langkah yang harus dipatuhi bila memungkinkan:

Langkah 1

Mengidentifikasi pertanyaan.

Untuk teknik ini untuk bekerja, pertanyaan yang diajukan perakitan harus menjadi salah satu bermakna yang membutuhkan partisipasi semua orang. Jika pertanyaannya adalah ambigu atau basi, berbagai kelompok dengungan akan memperlakukannya sembrono, dan dalam hal jawaban atas pertanyaan dan moral umum perakitan, seluruh upaya akan sia-sia.

Langkah 2

Menetapkan tugas-tugas pemimpin yang ditunjuk.

Petunjuk untuk pemimpin yang ditunjuk harus memberitahukan kepadanya hal berikut: (a) ia harus mengadaptasi "mengatakan" gaya, yang kami jelaskan dalam Bab 7, (b) pemimpin harus bertanggung jawab untuk mengkompilasi daftar saran ; dan (c) ia harus mempersiapkan daftar kelompok dengungan dalam bentuk tertulis untuk presentasi ke majelis. Kadang-kadang para pemimpin yang ditunjuk diminta untuk membuat presentasi lisan dalam bentuk sebuah laporan singkat untuk perakitan.

Langkah 3

Pelaksanaan ide

Setelah pemimpin yang ditunjuk telah membuat laporan dan daftar komposit telah disusun, adalah penting bahwa orang mengambil beberapa kursi Program tindakan berdasarkan pendapat dan saran kolektif dari kelompok.

5. Pertanyaan Tunggal sebagai Solusi Ideal

Carl E. Larson (1969) melaporkan teknik ini diskusi dalam sebuah studi penelitian yang ia lakukan terhadap bentuk-bentuk analisis dan efektivitas mereka dalam masalah pemecahan kelompok kecil.Larson pendukung langkah-langkah berikut dalam bentuk tunggal-pertanyaan:

1. Apa pertanyaan tunggal, jawaban yang semua kelompok perlu Anda ketahui untuk mencapai tujuannya?

2. Subquestions Apa yang harus dijawab kita dapat menjawab pertanyaan pun kami telah memformulasikan?

3. Apakah kita memiliki informasi yang cukup untuk percaya diri menjawab subquestions? Jika ya, menjawab mereka. Jika tidak, lanjutkan di bawah ini.

4. Apa jawaban yang paling masuk akal untuk subquestions?5. Dengan asumsi bahwa jawaban kita terhadap subqestions benar, apa solusi terbaik

untuk masalah ini? (Larson 1969, 453).

Teknik ini adalah prosedur berguna dalam pertemuan satu kali ketika sebuah keputusan tentatif diperlukan untuk memenuhi beberapa tenggat waktu mendesak. Sebagai contoh, asumsikan bahwa Anda adalah ketua Komite Mahasiswa Hiburan (SEC), dan presiden mahasiswa tiba-tiba ingin tahu berapa banyak konser SEC akan mensponsori tahun depan. Jika Anda memiliki waktu hanya untuk satu pertemuan SEC, Anda mungkin menggunakan teknik pertanyaan tunggal, sebagai berikut.

Langkah 1

Apa pertanyaan tunggal?

Jawabannya mungkin, berapa banyak kelompok-kelompok dapat kita bawa dalam untuk $ 80.000 dialokasikan kepada SEC

Langkah 2

Subquestions Apa yang harus dijawab? Apa yang kelompok yang kita inginkan? Berapa biaya untuk setiap kelompok? Apa sewa di auditorium? Berapa banyak uang yang akan kita buat dari setiap konser?

Langkah 3

Apakah kita memiliki informasi yang cukup?

Jawabannya adalah tidak, jadi kita harus lanjutkan ke Langkah 4

Langkah 4

Apa jawaban yang paling masuk akal untuk subquestions?

Jawaban atas pertanyaan salah satu isthat kita tidak bisa setuju pada apa yang kelompok-kelompok untuk membawa, namun, kami tidak setuju pada tiga kategori kelompok kita seperti: batu, negara, dan rhytm dan blues. Kami memperkirakan biaya mereka di sekitar $ 20.000 per kelompok. Sewa di auditorium adalah sekitar $ 5.000 per konser. Kami memperkirakan pendapatan $ 10.000 Frome setiap konser.

Langkah 5

Apa solusi terbaik untuk masalah ini?

SEC menyimpulkan bahwa hubungan mahasiswa dapat merencanakan pada lima konser musik untuk tahun berikutnya.

Bentuk tunggal-pertanyaan sudah tidak diragukan lagi telah digunakan di dalam kelas Anda dan kelompok extraculicular.

6. Solusi Ideal Formulir

Bentuk yang ideal-solusi, digunakan oleh Carl Larson pada tahun 1969 studi tentang bentuk-bentuk kelompok kecil dari analisis. Larson berisi langkah-langkah penting berikut dalam pola diskusi:

1. Apakah kita semua sepakat pada sifat dari masalah?2. Apa yang akan menjadi solusi yang ideal dari sudut pandang dari semua tugas yang

terlibat dalam masalah?3. Apa kondisi di dalam masalah itu bisa diubah sehingga solusi ideal dapat dicapai?4. Dari solusi yang tersedia untuk kita, mana yang terbaik mendekati solusi ideal? (Larson,

1969, 453).

Teknik ini adalah satu yang baik untuk menentukan yang terbaik di antara beberapa alternatif. Solusi ideal-bentuk dapat digunakan, seperti bentuk tunggal-pertanyaan, sebagai suatu teknik untuk pertemuan satu kali. Teknik yang ideal-solusi bekerja dengan baik ketika ada kepentingan pribadi dalam kelompok.

Sebagai contoh, dalam masyarakat kita, kelompok yang terdiri dari pejabat kota, pemilik rumah, dan pembangun duduk untuk memecahkan masalah yang umum, dengan menggunakan teknik ideal solusi.

Langkah 1

Apa masalahnya?

Semua orang di pertemuan itu sepakat bahwa ruang bawah tanah sedang dibanjiri oleh backup selokan sanitasi.

Langkah 2

Apa jawaban terbaik untuk masing-masing pihak?

Para pemilik rumah berpikir bahwa pembangun harus membayar untuk "hookups ilegal" dari saluran pembuangan saniter.

Langkah 3

Apa Cange yang dibutuhkan?

Beberapa pihak harus menerima tanggung jawab fot masalah

Langkah 4

Apa solusi terbaik, mengingat keadaan? Kota ini setuju untuk menerima tanggung jawab tertentu dan untuk mendekati Ageny Perlindungan Lingkungan dana. Pengelola kota sepakat untuk menghubungi lembaga negara yang tepat untuk memulai tahap pemecahan masalah.

Dengan bentuk yang ideal-solusi, kelompok mampu mengatasi solusi alternatif dengan cara yang konstruktif, meskipun acara masing-masing pihak memiliki perasaan yang kuat tentang masing-masing alternatif dan telah bertemu dalam suasana yang kurang dari bersahabat untuk mencoba untuk memilih solusi terbaik.

7. PERT (Program Evaluasi dan Teknik Tinjauan)

PERT adalah teknik sistematis untuk melaksanakan keputusan kelompok yang memerlukan koordinasi yang kompleks dan perencanaan yang cermat pada bagian dari kelompok yang berbeda dalam upaya untuk memenuhi tujuan coomon. Pada tahun 1958, AL AS mengembangkan PERT, prosedur quasimathematical, dalam upaya untuk memenuhi tujuan mereka membangun sistem rudal Polaris (Phillips 1966, 88-89). Sejak PERT pertama kali digunakan oleh pemerintah AS, telah banyak diadopsi baik oleh pemerintah dan organisasi swasta. PERT adalah suatu sistem perencanaan yang rumit biasanya terdiri dari delapan langkah yang samar menampilkan setiap bahkan yang harus dilakukan untuk proyek tersebut akan selesai. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:

Langkah 1

Negara acara akhir atau tujuan dari proyek.

Berikut kelompok jelas mendefinisikan hal yang harus terjadi, seperti peristiwa menempatkan seseorang di bulan

Langkah 2

Daftar peristiwa yang harus terjadi sebelum acara final dapat terjadi. Kelompok biasanya brainstorm daftar semua peristiwa tanpa memperhatikan kronologi mereka.

Langkah 3

Menilai urutan peristiwa.

Kelompok ini mengambil daftar brainstorming dan tempat-tempat dalam urutan kronologis, tidak ada terutama yang peristiwa yang harus terjadi secara bersamaan.

Langkah 4

Buatlah sebuah diagram yang menghubungkan semua peristiwa dalam urutan kronologis. Kadang-kadang kelompok mengembangkan dinding grafik yang rumit sehingga mereka dapat melacak kemajuan proyek mereka. Langkah 5

Kegiatan khusus Negara yang terjadi antara peristiwa.

Langkah 5

Kegiatan khusus Negara yang terjadi antara peristiwa.

Kelompok ini sering mengidentifikasi strategi dan rencana aksi untuk pindah ke dan melalui peristiwa-peristiwa. Jika tujuannya adalah untuk membangun mobil, kelompok itu akan daftar kegiatan yang harus terjadi antara gambar selesai dan diselesaikan mati-coran dari setiap bagian.

Langkah 6

Tentukan waktu yang dibutuhkan.

Kelompok ini perlu mengembangkan garis waktu untuk keseluruhan proyek dan memperkirakan waktu untuk menyelesaikan setiap peristiwa dalam bagan PERT.

Langkah 7

Apakah tenggat waktunya layak?

Setelah proyek telah diperkirakan dalam hal waktu, kelompok harus membandingkan deadines yang diharapkan dengan alokasi waktu yang sebenarnya.

Langkah 8

Menentukan jalur kritis

Dalam bagan PERT, beberapa peristiwa akan lebih penting dan lebih sulit untuk dicapai daripada yang lain. Pada langkah ini, kelompok menentukan apa langkah-langkah yang dan membuat yakin bahwa sumber daya yang cukup telah allovated untuk mencapainya (Phillips 1966, 89-104).

8. Focus Group Interview

Shields (1981) memperkenalkan wawancara kelompok fokus ke dicipline komunikasi ketika ia berpendapat bahwa teori-teori komunikasi kelompok kecil dapat digunakan sebagai fondasi untuk mengajar siswa bagaimana melakukan wawancara kelompok fokus.

Kelompok fokus wawancara adalah proses yang sistematis untuk mengumpulkan informasi. Sebuah wawancara kelompok fokus membutuhkan banyak persiapan dan pengetahuan kerja yang baik dari komunikasi kelompok kecil untuk menjadi produktif. Lima langkah dasar yang perlu diikuti.

Langkah 1

Tentukan peserta.

Ukuran ideal sebuah kelompok fokus adalah delapan sampai sepuluh anggota. Demografi dari kelompok fokus juga penting. Kami mungkin akan juga ingin demografi usia, ras, gender, dan pendapatan kelompok fokus kami untuk menjadi reperentative dari pembaca kami yang lebih besar. Kadang-kadang kelompok fokus sengaja miring terhadap satu karakteristik demografi karena jenis atau produk yang kita fokuskan.

Langkah 2

Mengatur ruang pertemuan.

Fokus wawancara kelompok seperti bagian utama riset pasar yang sebagian besar berbasis perkotaan perusahaan riset pasar telah mereka sendiri ruang pertemuan permanen yang mereka gunakan untuk wawancara kelompok fokus. Kamar ini biasanya memiliki karakteristik berikut dalam umum: Ada sebuah ruang tunggu di luar ruang pertemuan sehingga kelompok akan dibawa sebagai satu tubuh ke ruang pertemuan, ada putaran besar atau meja oval yang

memungkinkan untuk tatap muka- interaksi; diinstal secara permanen rekaman-rekaman peralatan yang digunakan untuk merekam pertemuan, dan satu dinding berisi cermin satu arah yang memungkinkan untuk pengamatan visual kelompok. Kelompok fokus sering dilakukan tanpa kemewahan ruang formal. Terlepas dari mana pertemuan kelompok diadakan, kelompok kebutuhan privasi-kebebasan dari suara mengganggu dan dengan akustik yang tepat untuk merekam pertemuan tersebut.

Langkah 3

Membangun garis kelompok fokus

Garis besar cukup lama untuk memandu diskusi selama 90 menit diperlukan. Sebuah aturan umum pada bangunan menguraikan kelompok fokus adalah untuk mempersiapkan lebih banyak pertanyaan yang Anda butuhkan. Grup sering bersedia untuk berbicara selama 2 jam jika diskusi yang menarik, tetapi kelompok dan sponsor dari penelitian ini akan merasa tertipu jika pertemuan itu hanya berlangsung. 40 menit. Jika Anda menggunakan garis dramatistic, di samping pertanyaan-pertanyaan rasional Anda akan perlu banyak skenario untuk memulai kelompok saat Anda memperkenalkan masing-masing topik.Dalam pertemuan kelompok berfokus pada parkir, topik ruang parkir meteran mungkin diperkenalkan dengan skenario berikut: "Aku sudah sejumlah mahasiswa tiba-tiba kehabisan kelas saya untuk 'memberi makan meter', hanya untuk kembali marah bahwa mereka terlalu terlambat! mereka akan mengatakan hal-hal seperti, 'Mengapa kita hanya memiliki 60 menit meter ketika kita memiliki 1-jam-dan-15-menit kuliah! Ini plot "Dengan sedikit keberuntungan!, Skenario ini akan kick-start kelompok ke diskusi meteran parkir di kampus.

Terkadang skenario dramatistic tidak diperlukan karena ada satu atau dua orang dalam kelompok yang secara spontan di dramatisir hanya menyebutkan topik. Yang penting untuk diingat adalah bahwa wawancara fokus yang paling baik kelompok baik karena moderator menghabiskan banyak waktu untuk menyiapkan garis rinci.

Langkah 4

Melakukan wawancara kelompok.

Faktor penting lainnya dalam menentukan sukses sebuah diskusi os keterampilan komunikasi dari moderator. Pertama, moderator harus menjadi pendengar yang empatik. Pewawancara kelompok harus benar-benar tertarik dengan pendapat anggota kelompok. Kedua, moderator harus menjaga kelompok terfokus pada topik tersebut. Moderator harus mengatur partisipasi. Pengaturan partisipasi biasanya berarti mengendalikan anggota dominan dan gambar keluar yang tenang. Ketiga, sebagai hanya mencatat, moderator perlu untuk memulai kelompok pada banyak isu melalui theuse skenario dramatistic. Akhirnya, moderator yang baik perlu mengajukan pertanyaan yang tidak dalam garis yang direncanakan secara

spontan. Moderator perlu tahu kapan harus berangkat dari garis dan ketika untuk memungkinkan kelompok untuk berangkat dari garis jika subtopik yang erat.

Langkah 5

Menganalisis data.

Hal ini berbahaya untuk menarik kesimpulan berdasarkan satu wawancara kelompok fokus. Patokan untuk sebagian besar studi adalah lima kelompok, dengan tiga menjadi minimum dan maksimal dua belas. Ada tiga batu ujian yang peneliti mencari ketika menganalisis sebuah wawancara kelompok terfokus: redundansi, intensitas, dan kreativitas.

Wawancara kelompok fokus adalah teknik satu-waktu-pertemuan yang dapat dihukum banyak kegunaan. Mereka membantu peneliti menentukan apa pertanyaan untuk bertanya dan cara yang tepat untuk bertanya kepada mereka. Kelompok fokus juga banyak digunakan sebagai bagian dari audit organisasi dan kampanye politik.

***

b. Sistem Agenda Pemecahan Masalah

Ada enam sistem agenda pemecahan masalah dalam bagian ini, yang tidak direkomendasika sebagai prosedur untuk kelompok untuk memecahkan masalah, tetapi digunakan sebagai proses untuk berhasil melakukan diskusi panel.

1. Refleksi berpikir Dewey : Mc Burney dan Hance

McBurney-Hance lima langkah pemecahan masalah sistem agenda adalah sebagai berikut:

A. Definisi dan deliniasi masalahB. Analisis masalahC. Saran solusiD. Beralasan pengembangan solusi yang diusulkan

E. Selanjutnya verifikasi (McBurney dan Hance 1939, 11-13).

McBurney dan Hance, seperti Dewey, dikhususkan dua langkah untuk analisis masalah dan tiga langkah untuk solusi. Dua langkah masalah memungkinkan kelompok untuk fokus pada penyebab masalah dalam keyakinan bahwa (a) sekali penyebab yang secara eksplisit dinyatakan, solusi akan nyata jelas; dan (b) melalui pengujian berbagai solusi, kelompok akan tiba di solusi terbaik.Namun pengalaman praktis dengan sistem ini agenda dan lain-lain yang mirip dengan itu menunjukkan bahwa kelompok orang yang hanya memiliki pengalaman kerja terbatas dengan satu sama lain dan yang bisa bertemu hanya beberapa kali bekerja cukup baik jika mereka mengikuti sistem agenda lima langkah. Selama pemimpin diskusi tidak sungguh-sungguh memaksa kelompok melalui langkah-langkah, tetapi alllows untuk penyimpangan diperlukan dan regresi, sistem bekerja memadai sebagai sistem agenda pemecahan masalah.

2. Agenda Empat Langkah milik Ross

Dikembangkan oleh Raymond Ross (1947, 323). Sistem agenda terdiri dari empat langkah utama dpl berikut:

a. Definisi dan batasan: sebuah pernyataan singkat namun berkualitas dari masalah kesulitan merasa, atau tujuan.

b. Analisis: penentuan jenis atau sifat masalah dan penyebabnya:

1. Teka-teki-pertanyaan tentang fakta

2. Probabilitas-wajar prediksi-kesempatan3. Nilai-keyakinan, sikap

c. Pembentukan kriteria: sebuah konsensus kelompok pada standar yang harus digunakan dalam solusi menilai

1. Batas minimum atau maksimum, atau keduanya

2. Sebuah rating penting hirarkis

d. Solusi

1. Disarankan solusi2. Evaluasi dalam hal kriteria3. Keputusan dan implementasi atau tindakan yang disarankan

Sebagai salah satu dapat sec, sistem agenda Ross konsentrat dua langkah masing-masing pada masalah dan solusi fase. Sistem-Nya berbeda dari McBurney dan Hance dalam dua cara yang signifikan. Pertama, agenda Ross menyajikan pemeriksaan yang jauh lebih sistematis sifat dari masalah. Ross merekomendasikan bahwa tiga substeps termasuk dalam tahap analisis harus diajarkan secara berurutan, ia berpendapat bahwa seseorang harus melihat secara obyektif pada fakta-fakta dari sebuah situasi sebelum membuat pertimbangan nilai tentang hal itu. Misalnya, jika kelompok yang membahas topik aborsi dilegalkan, Ross akan merekomendasikan bahwa kelompok tersebut menentukan berapa banyak aborsi yang terjadi berfore menilai apakah itu merugikan masyarakat.

Penambahan kedua yang Ross membuat untuk menyelesaikan sistem aproblem-agenda pengenalan langkah kriteria. Ross (1974, 328) menjelaskan langkah sebagai berikut: "Kriteria adalah standar atau tolok ukur yang kita dapat mengukur atau mengevaluasi sesuatu. Dalam kasus diskusi kelompok, mengacu pada sebuah standar yang telah disepakati "Dengan kata lain, kriteria standar yang mengevaluasi kelompok solusinya.. Ditambahkannya Ross menunjukkan konsep pembobotan-yaitu, kriteria penilaian menurut kepentingan hirarkis mereka: ". Pembobotan dapat menguntungkan dianggap oleh kelompok jika beberapa kriteria berdekatan dalam pentingnya"

Langkah solusi dalam empat langkah Ross agenda tergantung pada kriteria yang langkah puas.

Utilitas dari sistem Ross adalah bahwa ia berusaha konsensus tentang kriteria untuk menilai solusi potensial. Jika sebuah kelompok pemecahan masalah dapat mencapai tujuan ini, peluangnya untuk mencapai kesepakatan pada tindakan yang sangat ditingkatkan.

4. Agenda Sepuluh-Langkah Wright

Sistem agenda sepuluh langkah milik Wright sampai batas tertentu, merupakan akumulasi dari pola pikir kelompok dan sistem agenda yang dikembangkan oleh berbagai pidato dan cendekiawan kelompok kecil. Sistem Agenda Wright adalah unik dalam banyak hal, dalam hal ini menambahkan dimensi baru yang memungkinkan beberapa tingkat fleksibilitas tinggi ternak dan utilitas untuk berbagai jenis kelompok. Langkah-langkah dari sistem agenda Wright adalah sebagai berikut:

1. Ventilasi: periode ketegangan utama untuk kelompok2. Klarifikasi masalah dan pembentukan tujuan kelompok: definisi dan batasan diklarifikasi3. Analysisi masalah: menurut, probabilitas fakta dan nilai-nilai4. Pembentukan kriteria umum: standar minimum yang diperlukan untuk

mempertimbangkan solusi umum (misalnya, kelayakan dan utilitas)5. Saran umum solusi: salah satu strategi yang khas adalah untuk brainstorming untuk

solusi6. Evaluasi solusi sesuai dengan Langkah 2 dan 4: mengabaikan untuk sisa diskusi yang

diusulkan solusi yang tidak memenuhi kriteria umum7. Pengembangan kriteria situasional: kelompok standar dan norma-norma yang tepat

untuk bidang masalah yang spesifik8. Evaluasi solusi menurut Langkah 7 kriteria: penyempitan solusi untuk memilih solusi

terbaik untuk daerah ini masalah tertentu9. Pemilihan solusi: solusi terbaik untuk daerah ini masalah khusus10. Implementasi dari solusi: bagaimana solusi yang terbaik disesuaikan dan benar-benar

dimasukkan ke dalam praktek? (Wright 1975, 34)

Mungkin contoh rinci akan membantu dalam menguraikan dan menekankan langkah-langkah solusi dari sistem agenda Wright. Bayangkan bahwa dewan kota itu untuk mempertimbangkan menunjuk rute berjalan di seluruh kota. Beberapa kriteria umum (Langkah 4) mungkin sudah didirikan: Jalan harus cukup lebar untuk menampung pelari dan sebagainya. Beberapa rute menjalankan disarankan (Langkah 5). Dewan kota kemudian mengevaluasi solusi-rute-menurut berjalan diusulkan kepada kriteria umum. Sebagai contoh, University Avenue cukup luas untuk pelari, tetapi juga terjadi menjadi salah satu jalan yang lebih berat perjalanan di kota. Dengan kata lain, solusi mungkin memenuhi kriteria umum, tetapi tidak akan memecahkan masalah yang spesifik yaitu, fakta bahwa University Avenue memiliki banyak lalu lintas mobil. Dewan kota sekarang bergerak ke Langkah 7 dan mengembangkan kriteria situasional yang paling tepat untuk daerah masalah tertentu. Dalam contoh kami menjalankan rute, anggota dewan menyarankan kriteria situasional sebagai berikut:

1. Menjalankan rute harus menawarkan keindahan pemandangan dengan pohon-pohon dan tanaman hijau

2. Rute harus mendukung berorientasi pada kesenangan pengguna selama pengguna bisnis

3. Jalan tidak boleh terlalu berbukit sehingga keluarga dapat berjalan bersama-sama

Anggota dewan kemudian mengevaluasi solusi sesuai dengan kriteria Langkah 7 dan sampai pada kesimpulan bahwa University Avenue pasti tidak boleh digunakan sebagai rute berjalan. Di Langkah 9, di mana solusi yang dipilih, penekanan ditempatkan pada soluting masalah tertentu dalam cara terbaik.Adalah penting bahwa keuntungan dan kerugian diperiksa. Akhirnya, Broadway Avenue adalah dipilih sebagai tempat terbaik di kota untuk mencari rute berjalan. Lokasi ini memenuhi kriteria baik genereal dan spesifik.

Sistem Agenda Wright adalah satu yang sangat fungsional untuk kedua satu-pertemuan waktu-dan kelompok diskusi yang sedang berlangsung. Untuk satu kali pertemuan kelompok-, sepuluh langkah memberikan struktur yang diperlukan untuk mencapai solusi yang berarti untuk masalah. Pada kelompok akan mampu beradaptasi kelompok mereka pola pikir dengan bantuan dari Wright sepuluh langkah agenda. Adaptasi ini adalah keuntungan dari sistem agenda pemecahan masalah selama beberapa lain-keuntungan adalah bahwa kelompok bisa menggunakan tiga sampai sepuluh langkah, tergantung pada kompleksitas masalah kelompok sedang mempertimbangkan. Dua poin lain dari sistem agenda Wright perlu ditekankan. Pertama adalah Langkah 7, yang memungkinkan kelompok untuk mengubah kriteria dalam terang dari solusi awal yang menunjukkan kelompok, kedua, agenda Wright meliputi Langkah 10, implementasi, yang sering adalah langkah yang paling sulit dan diabaikan pengambilan keputusan.

4. Brilhart-Jochem Ideation Criteria

Brilhart dan Jochem (1964) menunjukkan bahwa jika anggota kelompok barinstormed kemungkinan solusi untuk masalah mereka dan kemudian ditentukan kriteria untuk mengevaluasi solusi mereka, mereka akan menghasilkan lebih banyak ide dan lebih baik daripada kelompok yang menggunakan prosedur tradisional, seperti Ross dan Wright Agenda sistem, yang mengusulkan kriteria evaluatif sebelum menyarankan solusi (Brilhart dan Jochem 1964).

Sebagai hasil dari penelitian ini, Brilhart (1974,110-111) merekomendasikan lima langkah berikut kreatif pemecahan masalah urutan:

1. Apa sifat dari masalah yang kita hadapi hadir negara, hambatan, tujuan?

2. Apa yang mungkin doe untuk memecahkan masalah atau subproblem pertama?3. Dengan apa kriteria khusus yang harus kita hakim antara solusi yang mungkin kita?4. Apa manfaat relatif dari solusi yang mungkin kita?5. Bagaimana kita akan menempatkan keputusan kami berlaku?

Brilhart membuat dua kontribusi untuk proses develompent sistem agenda. Yang pertama, yang disebutkan di atas, mengatakan bahwa kelompok harus mempertimbangkan solusi mungkin sebelum mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi mereka. Kontribusi kedua adalah terkait erat dengan yang pertama. Brilhart dan Jochem (1964) memperkenalkan gagasan menggunakan teknik diskusi brainstorming di tempat baru dalam sistem agenda pemecahan masalah. Bahkan, Brilhart (1974,111) recommmended bahwa dalam Langkah 2, salah satu harus "daftar semua" ide-ide yang anggota kelompok menunjukkan tanpa evaluasi. "Salah satu kontribusi Brilhart untuk diskusi pemecahan masalah adalah demonstrasi dari utilitas mengintegrasikan teknik diskusi khusus dalam memecahkan masalah sistem agenda. Dalam studi kasus untuk bab ini kami menyajikan kelompok yang tidak menggunakan sistem agenda dan melihat masalah ini menyebabkan.

6. Pemecahan dengan Pendekatan Fungsional

Teori fungsional dari pengambilan keputusan kelompok kecil menunjukkan bahwa komunikasi adalah alat utama untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang sukses (Gouran dan Hirokawa 1983; Gouran dan Hirokawa 1986; Gouran, Hirokawa, McGee, dan Miller 1993; Hirokawa 1985, 1988; Hirokawa dan Pace 1983). Dengan membandingkan berbagai sistem agenda pembahasan dalam hal efektivitas untuk menghasilkan tinggi-wuality keputusan, Hirokawa dan rekan-rekannya telah mengidentifikasi fungsi komunikasi kunci yang bisa menjelaskan keputusan berkualitas tinggi yang lebih baik daripada sistem agenda lain yang diberikan (1985,1988). Fungsi-fungsi yang telah ditemukan paling penting untuk membuat keputusan yang berkualitas adalah sebagai berikut:

1. Memahami masalah2. Mengidentifikasi kriteria untuk menentukan penerimaan minimal program alternatif

tindakan yang diusulkan3. Marshaling berbagai alternatif dan menilai alternatif-alternatif dalam hal kriteria

minimal yang dapat diterima4. Menilai konsekuensi positif dan negatif dari setiap alternatif

5. Memilih couses alternatif tindakan dinilai sebagai yang paling mungkin memiliki karakteristik yang diinginkan (Gouran, Hirokawa, Julian, dan Leatham 1993)

Kesimpulan penting yang sarjana komunikasi membuat tentang pendekatan fungsional adalah bahwa kinerja yang kompeten dari fungsi-fungsi utama yang lebih penting dalam hal mendapatkan keputusan yang baik dari urutan fungsi.

(1993) penelitian Cragan dan Wright menunjukkan bahwa empat fungsi mungkin tidak sama pentingnya dalam memecahkan setiap masalah. Putnam dan Stohi (199)) dan Billingsley (1993) menambahkan catatan cautonary lebih lanjut bahwa pendekatan fungsional untuk membuat keputusan mungkin perlu disempurnakan ketika berhadapan dengan dunia nyata kelompok karena peran bicara, bicara peningkatan kesadaran, dan relasional / pertemuan bicara juga mempengaruhi kualitas keputusan kelompok. Hati-hati ini berlaku untuk semua sytems agenda, namun, dalam bahwa mereka menangani hampir secara eksklusif dengan pemecahan masalah bicara.

6. Sistem Pemecahan Masalah Media-Komputer

Pada 1990-an, teori strukturasi adaptif (AST) dikembangkan dan diuji untuk menjelaskan dan memprediksi upaya pemecahan masalah sistem pendukung keputusan kelompok (GDSS) (DeSanctis, Dickson, Jackson, dan Poole 1991): DeSanctis dan Fulk 1999; Poole dan DeSanctis 1992; Kutub dan Jackson 1993). Para peneliti mengembangkan sebuah teori komunikasi berbasis (AST) untuk menjelaskan proses interaksi antara manusia dan sistem keputusan kelompok pendukung. Mereka menemukan bahwa kelompok yang berbeda menggunakan pilihan yang tersedia di groupware berbeda dan bahwa kualitas kerja kelompok bervariasi (DeSanctis et al. 1991). Maksud kami dalam menyajikan temuan-temuan penelitian adalah untuk menekankan bahwa seseorang tidak dapat mengatakan bahwa sistem pengambilan keputusan kelompok pendukung tidak melakukan t memprediksi keberhasilan atau kegagalan kelompok. Salah satu kunci kesuksesan adalah seberapa baik kelompok bisa beradaptasi dan mengintegrasikan teknologi ke dalam proses pemecahan masalah nya.

Proyek tim dalam organisasi memiliki berbagai program perangkat lunak yang tersedia bagi mereka untuk mendukung proses komunikasi kelompok. Setiap program memungkinkan kelompok untuk menciptakan sendiri pemecahan masalah sistem agenda, dan paket-paket otomatis dan menggabungkan banyak dari satu kali-

pertemuan teknik ke groupware. Sistem pendukung keputusan kelompok dapat dievaluasi dengan menjawab pertanyaan seperti:

1. Fitur apa program ini bagi kelompok untuk membuat agendanya sendiri?2. Apakah groupware memiliki ide-generasi anonim fitur?3. Apa pilihan apakah program ini memiliki ide untuk mengorganisir kelompok?4. Apa keputusan bantu apakah program tersebut untuk mengevaluasi ide-ide?5. Berapa banyak fleksibilitas peran apakah GDSS memungkinkan?6. Apakah program ini memiliki atuomated tim bangunan atau membangun hubungan

pilihan?7. Dalam hal apa program meringkas dan menampilkan kerja kelompok dan

memungkinkan untuk waktu yang berbeda-atau berbeda-tempat kerja?

Perangkat keras dan perangkat lunak GDSS genereally digunakan di ruang duduk antara enam dan lima belas orang di sekitar meja U-shapped. Setiap anggota memiliki terminal komputer pribadi, dan di depan ruangan, ada layar tampilan publik, yang mirip dengan sebuah flip chart elektronik, yang menampilkan kerja kelompok (seperti generasi ide dan pemungutan suara). Kebanyakan groupware memungkinkan anggota secara bersamaan dan anonim untuk memasukkan agenda yang kemudian dapat ditampilkan pada layar publik. Ini pilihan perangkat lunak pada dasarnya adalah sebuah prosedur kelompok elektronik nominal yang allws kelompok untuk menciptakan alist item agenda dan, melalui pemungutan suara anonim, untuk mengurangi daftar untuk item kelompok ingin untuk menutupi. Keuntungan yang unik bahwa sekelompok komputer-dimediasi memiliki lebih dari sebuah kelompok pemecahan masalah benar-benar manusia adalah kecepatan (setiap orang dapat berbicara sekaligus) dan anonimitas (program komputer memungkinkan orang untuk menyarankan dan mengkritik ide-ide withut mengidentifikasi diri). Jadi, ada lebih kelompok kepemilikan ide dari kepemilikan individu.

Paket GDSS mempertahankan keuntungan dari proses kelompok brainstorming dan nominal, yang merupakan pemisahan ide dari orang-orang dan pemisahan generasi ide dari kritik ide. Sistem groupware paling memungkinkan peserta kelompok dengan cepat dan anonim untuk mengevaluasi daftar ide-ide yang telah dihasilkan dalam empat cara: menugaskan bobot, rating, peringkat, dan pemungutan suara. Jika kelompok mahasiswa memiliki tanggung jawab untuk SPEN $ 100.000 pada lima band untuk datang ke kampus dan memainkan konser yang akan gratis untuk siswa, mereka mungkin menggunakan groupware untuk menghasilkan daftar dua puluh lima band.Kelompok ini kemudian dapat anonim menentukan bobot dalam hal bagaimana buruk mereka ingin band diberikan, tetapi mereka hanya memiliki 100 poin untuk digunakan. Mereka bisa menggunakan 100 poin pada satu band, 50 poin pada dua band, 25 poin pada empat band, dan sebagainya. Program komputer akan mengambil entri anonim dan menampilkan mereka seketika dalam urutan peringkat. Proses ini dapat mengurangi

jumlah band-band untuk mereka yang punya poin dan menunjukkan yang paling populer band. Proses kedua dari penilaian akan memungkinkan anggota kelompok anonim untuk menilai semua dua puluh lima band dari 1 sampai 10. Program perangkat lunak kemudian akan pint keluar nilai rata-rata untuk masing-masing band, sehingga membantu kelompok untuk mengevaluasi band yang diinginkannya. Cara ketiga untuk mengevaluasi daftar dua puluh lima band adalah dengan urutan ranking mereka 1-25. Nilai dari perangkat lunak GDSS adalah bahwa perintah ranking grup individu hanya bisa memilih ya atau tidak untuk setiap grous, atau mereka bisa memilih lima dari dua puluh lima.

Prosedur-prosedur evaluasi dengan cepat dapat menghasilkan keputusan kelompok di mana lima band yang prferred oleh kelompok. Namun, proses cepat tidak dapat menghasilkan keputusan terbaik. Program groupware Kebanyakan pengambilan keputusan tambahan alat bantu untuk memungkinkan kelompok untuk menghasilkan analisis yang lebih canggih ketika mencoba untuk mencapai keputusan. Dua yang paling populer adalah analisis pemegang saham dan mengalokasikan model. Analisis pemegang saham memungkinkan kelompok untuk menyelidiki pertanyaan yang memiliki kepentingan dalam hasil keputusan. Dalam kasus kami Band analysisi, kita mungkin determina bahwa jika salah satu dari lima band adalah sebuah band blues, siswa yang mungkin menarik sangat berbeda dari orang-orang bahwa hard rock atau kelompok Injil mungkin akan menarik. Para analysisi mungkin mengizinkan kelompok untuk menyadari bahwa mereka tidak dapat hanya memilih lima band berdasarkan popularitas. Mereka merusak mencapai kesimpulan bahwa tubuh siswa beragam dalam hal selera musik nya. Oleh karena itu, agar adil untuk semua orang, mereka mungkin ingin memiliki lima band yang menjalankan spektrum selera dari berbagai pemangku kepentingan (mahasiswa) di kampus.

Asumsikan bahwa kelompok mahasiswa hipotetis kami telah memutuskan untuk memiliki lima band yang berbeda yang mewakili lima stakeholdrs yang berbeda di kampus. Kelompok ini harus memutuskan bagaimana untuk menghabiskan $ 100.000. Model mengalokasikan membantu kelompok untuk slove masalah ini. Setiap anggota kelompok mahasiswa hte anonim bisa masuk dalam distribusi nya dari $ 100.000. Seorang anggota bisa menggunakan semua itu untuk mendapatkan band musik blues terbesar di negara itu atau memilih untuk mengalokasikan $ 20.000 untuk masing-masing dari lima band. Sekali lagi, kelompok dapat melihat skor dan mendamaikan perbedaan.

Kebanyakan perangkat lunak sistem memberikan pilihan yang berguna dalam proses pengambilan keputusan kelompok, tetapi kebanyakan komputer-dibantu sistem agenda membatasi proses peran, proses relasional, dan kesadaran-meningkatkan proses pemecahan masalah kelompok.Pengalaman kita sendiri sebagai fasilitator untuk pengambilan keputusan bisnis kelompok mengatakan kepada kita bahwa hubungan-

bangunan dan proses membangun tim adalah penting.Kami biasanya mencakup kegiatan yang memfasilitasi proses ini ketika kita menjalankan rapat.Sebuah pengetahuan dari tiga kelompok utama pola diskusi yang disajikan dalam bab ini sangat penting untuk pemahaman kita tentang apa yang membuat kelompok kerja yang baik

***

BAB IV

KESIMPULAN

Untuk melakukan presentasi dan komunikasi interpersonal dalam kelompok kecil, kita sebagai peserta komunikasi/komunikator benar-benar perlu untuk mengatur dengan baik pesan di segmen. Dalam makalah ini dijelaskan bahwa ada berbagai pemecahan masalah sistem agenda dan satu kali pertemuan teknik yang akan Anda perlu tahu untuk menjadi pembahas pemecahan masalah yang efektif. Agar kelompok dapat bekerja dengan baik, maka inti dari keterampilan komunikasi yang diperlukan. Inti dari proses komunikasi terdiri dari empat, yang terdiri dari kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan untuk melaksanakan aturan, kemampuan untuk membangun hubungan, dan kemampuan untuk membangun tim. Selain itu, untuk menjadi kelompok yang baik kita harus memahami sepuluh komitmen dalam etika komunikasi. Kita belajar bagaimana membangun sebuah tim dan memecahkan masalah. Salah satu cara untuk menyampaikan bahwa tujuan kita harus mempertajam kemampuan kita untuk berkomunikasi secara verbal yang tentu saja tidak membuat kita meremehkan bahasa non-verbal.

KRITIK DAN SARAN

Dalam rangka untuk melakukan presentasi yang baik, dan membangun hubungan yang baik, kita perlu persiapan yang baik, termasuk diri kita sendiri persiapan. Kita harus mengembangkan kemampuan kita untuk membangun sebuah realtionships yang baik, membangun tim dan memahami teknik untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah dalam setiap komunikasi kelompok kecil yang kami miliki. Studi tentang topik ini adalah jenis penting dan becoe sangat penting dalam hari ini.

DAFTAR PUSTAKA