I.- INTRODUCCION.Esta investigacin esta basada en el anlisis de
una empresa privada en la modalidad de Sociedad Annima, que se est
iniciando forjando un lugar de privilegio en el Sector Financiero.
Se encuentra establecida de conformidad con la Ley General del
Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la
Superintendencia de Banca y Seguros Ley No. 26702 y sujeta a todas
las regulaciones vigentes impartidas por los diferentes organismos
de control de la Repblica del Per.Financiera Universal S.A. es una
entidad de capitales extranjeros constituyndose como una
subsidiaria de Banco Universal S.A. UNIBANCO de Ecuador.II.-
EVALUAR LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA.2.1.-
CALIDADROBBINS 2010 (Cap. 2 Pg. 31)(Historia de la
administracin)Mejora continua para responder a las necesidades y
expectativas del cliente, El trmino cliente incluye a cualquiera
que interacte con los productos o servicios de la empresa.
La calidad se basa en poder satisfacer las necesidades al
cliente, y esta empresa es una financiera que brinda servicios y
productos financieros, a personas naturales como jurdicas,
cumpliendo algunos puntos para poder lograr la calidad que hasta el
momento ha obtenido, esta empresa cuenta con 15 agencias, las
cuales han sido evaluadas para poder determinar la calidad a sus
clientes.2.1.1.- Evaluacin de la situacin.Financiera Universal
cuenta con el producto de Capital de Trabajo, el cual consiste en
otorgar un prstamo para poder hacer compras de materia prima e
insumos, esteproducto es un apoyo para los pequeos trabajadores
pues hace que puedan contar con material de trabajo sin necesidad
de contar con liquidez instantnea, este sistema lo promociona de
manera masiva y destina el 50% de su capital total y es el
principal dentro de los 3 productos que tiene.
2.1.2.- Determinacin de las causas.Se encontr un mercado
potencial de personas y MYPES que no cuentan con capital de trabajo
suficiente para lograr sus negocios o que estn en vas de
emprendimiento de proyectos propios; lo cual hace que el mercado
peruano sea el ms interesante en inversiones en micro finanzas de
Amrica Latina y el mundo.2.1.3.- Impacto.El cliente siente que
tiene una oportunidad de poder expandir sus negocios y se siente
respaldado por la Financiera la cual hace lo posible por cubrir sus
necesidades y apoyarlo en el crecimiento de sus proyectos. La
financiera espera un crecimiento rentable ya que destina un
porcentaje de sus activos en inversin y espera generar un margen de
ganancia de acuerdo sus metas.
2.1.4.- Recomendaciones.Implementar nuevos productos que estn a
la necesidad y alcance de nuestros clientes como es el caso del
micro leasing con caractersticas que puedan potenciar la masividad
de este producto y su exclusividad de venta a travs de la
Financiera.2.2.- PRODUCTIVIDADROBBINS 2010La eficiencia significa
utilizar los recursos adecuados.La eficacia significa alcanzar los
resultados planificados.2.2.1.- Evaluacin de la situacin.En caso de
la productividad de la empresa tomamos indicadoresfinancieros como
son los ratios de la empresa, en los cuales nos indican la
eficiencia y la gestin de la agencia; hemos tomado datos del
balance de la empresa (determinado en miles de nuevos soles), para
poder determinar los gastos administrativos, adems de poder
comparar con sus colocaciones vigentes ya que su principal funcin
es el de colocar crditos a las micro empresas, as podremos tener un
amplio anlisis tomando en cuenta los gastos administrativos como
son los sueldos del personal, servicios, mantenimiento y
seguridad.
RUBROS / CUENTAS | 2011 | 2010 |Sueldos pagados | 800 | 800
|Intereses pagados | 1 500 | 1 500 |Pago de servicios (luz, agua,
telfono, etc.) | 80 | 80 |publicidad | 95 | 95 |Mantenimiento y
seguridad | 100 | 100 |Depreciacin | 10 | 10 |Amortizacin | 8 | 8
|Crditos vencidos | 90 | 120 |Inversiones financieras | 950 | 800
|Colocaciones vigentes | 22 500 | 24 000 |Canje | 120 | 120
|Crditos cobranza judicial | 500 | 500 |BCR | 50 | 50 |
Analizamos este balance y sacamos dos conclusiones que para
poder evaluar correctamente la productividad de la empresa tuvimos
que separar los gastos administrativos con los activos rentables
para poder saber realmente el ratio de eficiencia y gestin de la
empresa, as tendremos un porcentaje para poder comparar entre los
dos aos analizados.
GASTOS ADMINISTRATIVOS | 2011 | 2010 |Sueldos pagados | 800 |
800 |Servicios (luz, agua, telfono, etc.) | 80 | 80 |publicidad |
95 | 95 |Mantenimiento y seguridad | 100 | 100 |TOTAL | 1 075| 1
075 |
ACTIVOS RENTABLES | 2011 | 2010 |Inversiones financieras | 950 |
950 |Colocaciones vigentes | 22 500 | 24 000 |BCR | 50 | 50 |TOTAL
| 23 500 | 24 850 |
Ratio de eficiencia y gestin de la empresa no expresa un
porcentaje comparativo de los aos anteriores para evaluar si la
empresa maneja una buena gestin y si alcanza a tener una
productibilidad.GASTOS ADMINISTRATIVOS ACTIVOS RENTABLES | 2011 |
2010 |RATIO | 4.57% | 4.33% |2.1.3.- Impacto.2.2.3.- Impacto.como
se puede analizar para el ao 2011 nos arroja un 4.57% con respecto
al ao anterior esto quiere decir que la empresa esta mejorando su
gestin ya el ao anterior nos arroja un 4.33% mejorando tambin su
eficiencia y como podemos observar sus gastos administrativos
siguen siendo los mismo para los dos aos sea es positivo ya que no
han tenido un impacto en desbalance en su productibilidad de la
empresa, otro punto que es importante mencionar es sobre sus
colocaciones vigentes que vienen a ser sus ventas para esta
financiera bajen no afecta a la productibilidad de la empresa
porque estn manejando bien sus costos.2.2.4.-
Recomendaciones.Podemos mejorar en cuantos a sus crditos vigentes
para poder incrementar mejor sus ingresos de la empresa,
proponiendo lanzar nuevos productos o lanzar campaas publicitarias
con el sentido de mejor sus ventas, que en este caso vienen a ser
sus colocaciones y sobre todo bajar la tasa de inters a sus crditos
como una estrategia de negocio para poder as entrar a nuevos
mercados donde la demanda de los crditosmypes tenga mayor captacin
por los microempresarios.III.- EVALUAR A UN ADMINISTRADOR EN EL
CUMPLIMIENTO DE ROLES, HABILIDADES Y NIVELES.ROBBINS 2010 (Cap.
1-Pag 9)(Introduccin a la administracin)" El trmino roles
gerenciales se refiere a acciones o comportamientos especficos que
se esperan de un gerenteRoles de los gerentes segn mintzberg:
3.1.- evaluacin de la situacin.Evaluamos a una Jefa Operativa,
de la Agencia de Lima y pudimos apreciar que cuenta con los
siguientes roles:Persona evaluadaLESLI NATALI SALVATIERRA
VEGAZOJefe de Operaciones - Ag. LimaTelfono: (51-1)205-4320 anexo
6501 RPC: 987513578
REPRESENTANTEFirma de contratos, hoja de resumen, pagares y dems
valorados ya que cuenta con poderes inscritos en la
SUNARPENLACELesli es el enlace entre el gerente y la plataforma,
esta ltima atiende al cliente cuando la tasa de inters no esta bien
especifica en un procedimiento o hay un problema que el Jefe de
Operaciones no puede resolver.LIDERElla tiene la responsabilidad de
manejar, dirigir y ensear a su grupo de trabajo a desempearse en
todas las reas que existen en operaciones para que luego se puedan
desenvolver voluntariamente en el logro de objetivos.
MONITORRecopila la informacin que le emite tanto el Gerente de
Masivos as como el Gerente de Microcrditos, para saber si la
agencia va alcanzando la meta, y as poder tomar gestin ante el
resultado.DIFUSOREmite informacin a su personal sobre algn cambio
en funciones o en el mercado o competencia, cambio en manuales o
requisitosde productos para que sus empleados puedan dar informacin
actualizada y veraz al cliente, y de esta manera pueda mantener
informado a su personal.
EMPRESARIORealizo cambios en su agencia de manera positiva, como
cambios en infraestructura, procesos a seguir, lo hizo de manera ms
ordenada, innovando e implementando cosas que aprendi en el
transcurso de su experiencia.
3.2.- determinacin de las causas.La estructura de la empresa no
permite que el administrador cumpla con mas roles.3.3.- Impacto.En
el 3er trimestre la empresa ha logrado cumplir con sus ventas y
crditos otorgados a nivel de capital de trabajo con sus ventas
netas totales, a nivel interno se puede establecer la comunicacin
eficaz entre trabajadores y gerencia para el logro de los
objetivos, pero a nivel externo esa parte no est muy afianzada pues
la labor de portavoz no forma parte de sus funciones.3.4.-
Recomendacin.Hacer retroalimentacin constante en la empresa a fin
de que los roles se encuentre definidos y plasmarlos en la hoja de
procesos que debe seguir el administrador.IV.- EVALUAR SI EL
ADMINISTRADOR ELEGIDO CUMPLE CON LAS CARACTERISTICAS DEL INTRA
EMPRENDEDORFuente: internet pgina: ALC de gestin empresarial.El
intraemprendedor o emprendedor corporativo es una persona que,
siendo asalariado de una empresa, realiza un trabajo innovador y
creativo aportando valor a su trabajo as como generando valor y
rentabilidad a su empresa con la puesta en marcha de sus ideas.Sus
elementos:
4.1.- evaluacin de la situacin.El administradorcumple con las
caractersticas del intraemprendedor porque cumple con todos los
roles, por ejemplo: en una tienda de TOPY TOP haba mucho ruido
afectaba la gestin de las dems empresas vecinas incluida la agencia
de Lima de la que la entrevistada es administradora; los roles que
manifest para el manejo de la situacin fueron las siguientes, la de
REPRESENTANTE, porque actu de manera rpida frente al problema
acudiendo a la Municipalidad para exponer su caso. La de ENLACE
porque la inquietud de los trabajadores por esa situacin la
transmiti sus superiores, quienes a pesar de que no hicieron mucho
al respecto fueron informados de la situacin; la de LIDER porque
ella misma se encarg de la situacin y sus trabajadores vieron en
ella una persona que sin tener necesariamente la autoridad para dar
solucin al problema lo resolvi a favor de ellos; y como EMPRESARIO
ya que con esta accin logra un mejor funcionamiento de la empresa y
de sus colaboradores.
4.2.- Impacto.Es positivo pues logra beneficios para la empresa
ya que el administrador actu de una manera eficiente para la
solucin de problemas y a la vez transmite la estabilidad necesaria
a nivel de institucin; con esto logra que sus trabajadores acepten
de manera rpida sus disposiciones, logra un ambiente de aceptacin
en la empresa y motiva a los dems a que sus posiciones sean
escuchadas, dialogadas para lograr los objetivos de manera
conjunta.4.3.- Recomendaciones.Se recomienda la ejecucin constante
del Coaching a nivel administrativo para el mejor desenvolvimiento
en los rolesque pudiera asumir; as como favorecer el Empowerment
para no solo a los administradores sino a los colaboradores
impulsar este comportamiento y fomentar la decisin en base a
opiniones conjuntas.
V.- APLICACIN EN LA EMPRESA DE UNA DE LAS TEORIAS DE LA
ADMINISTRACIN.ROBBINS 2010 (Cap. 2 -pg. 28)Segn Henry Fayol Las
cinco funciones que desempean los gerentes son: Planear, Organizar,
Dirigir, Coordinar y Controlar.Los 14 principios de la
administracin de Fayol
5.1.- evaluacin de la situacin.Analizando a la empresa se
determino la aplicacin de la teora general de la administracin
(Henry Fayol), en donde la financiera Universal est estructurada
formalmente por niveles organizacionales, donde los objetivos son
impuestos por el alto mando (gerencia general); el Administrador de
agencia: se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar
(realiza la prctica gerencial).5.2.- Impacto.Para la empresa es
beneficioso utilizar la teora de Fayol ya que ayuda al proceso de
gestin de cada administrador, como en el caso de la divisin del
trabajo que pude hacer una distribucin de las tareas de las
personas que conforman la agencia, la disciplina que permite que
cada uno tenga una manera alineada con los requerimientos de la
empresa.
5.4.- Recomendaciones.Seria la aplicacin de una nueva teora que
seria la TEORIA DE LOS SISTEMAS en conjunto con la ya implementada;
esto porque aparte de los punto ingresados se necesita la
intervencin de todos los elementos de la empresa, su monitoreo
constante y la recoleccin de lainformacin que estos generan para
que a partir de esta se pueda hacer la reingeniera de los procesos
con el fin de mejorar las condiciones operativas y conductuales de
la empresa.VI.- EVALUAR SI LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES FUERTE O
DBIL.ROBBINS 2010 (Cap. 3 - pg. 46)(Cultura organizacional y
entorno)La cultura organizacional se ha descrito como los valores,
principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en
la forma en que actan los miembros de la organizacin.
6.1.- Evaluacin de la situacin.En la Financiera hemos encontrado
una cultura organizacional dbil debido a la ausencia de un elemento
tangible que son los procesos bien definidos segn la posicin de
cada trabajador, la empresa no cumple las Funciones de la Cultura
Organizacional que son: Sentido de Identidad, Compromiso, y
Fortalecimiento.6.2.- Determinacin de las causas.En los elementos
tangibles encontramos la ausencia de procesos bien definidos que
indiquen la tara que debe hacer cada persona de acuerdo a su
puesto; ejemplo: un caso en que la administradora tuvo que
ensamblar su propia computadora cuando esa es una tarea de un
departamento de soporte si el rea la tuviese; en el caso de la
estructura organizacional a nivel de trabajador estos se debe a que
el organigrama de la empresa no determina una adecuada amplitud de
control.
En los intangibles se encuentra la Carencia de Filosofa de
Trabajo y la ausencia de Actitudes pues los trabajadores no cuentan
con una idea concreta de la Visin de la empresa pues la mayora de
ellos mas se sientemotivados a trabajar por la remuneracin econmica
que por sentirse identificados con esta aparte de no promoverse las
capacitaciones y la Lnea de Carrera y tambin incentivarlos por sus
logros.6.3.- Impacto.Refleja la desventaja de contar con una
cultura dbil lo cual motiva retrasos en las operaciones y la falta
de identificacin del personal con la institucin, lo que da lugar a
la desmotivacin y posible alta rotacin de personal lo que
ocasionara altos costos de reposicin y capacitacin.6.4.-
Recomendaciones.Definir la estructura de la empresa de manera que
cada trabajador tenga conocimiento pleno y preciso de sus
funciones, a la par de reforzar la imagen ante la sociedad de la
empresa con la motivacin mediante la imagen de que la institucin se
preocupa por el bienestar de los que forman para de esta
(Capacitaciones, incentivos, lnea de Carrera, etc.)
VII.- RELACIONES CON EL ENTORNO, UTILIZANDO LA MATRIZ DE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL (INCLUIR ENTORNO ESPECIFICO, GENERAL Y
GLOBAL).ROBBINS 2010 (Cap. 3 -Pg. 53)(Cultura organizacional y
entorno)El entorno especfico son las fuerzas externas que afectan
directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen
importancia directa para el logro de los objetivos de la
organizacin.El entorno general Son las fuerzas externas que
implican las condiciones econmicas, poltico-legales,
socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y globales que afectan a
una organizacin.El entorno global son visiones y posturas que una
empresa toma frente a la globalizacin.Evaluacin de la incertidumbre
ambiental.La incertidumbre es la medida de los cambios y la
complejidad del entorno de una organizacin.Los tipos de
organizaciones.TIPO DE ORGANIZACION | TIPO DE VISION O POSTURA
|Empresa global | Etnocentrica |Multidomestica | Policentrica
|Transnacional | Geocntrica |
7.1.- Evaluacin de la situacin.En su entorno General las
condiciones Socioculturales, en Demografa estn bien ubicados segn
el mercado al que apunta cada agencia (ejemplo en Chacarilla por el
producto Pictoraticio, en Lima por los Prestamos Personales, y en
los Conos por el Prstamo de Capital de trabajo); En Estilos de Vida
se da la flexibilidad de horario de acuerdo a una situacin que lo
amerite y se les brinda el EPS, en el entorno econmico se les
brinda bonos por logros; en el entrono legal y poltico estn
regulados por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
En el Entorno especifico, con los clientes cubren sus
necesidades; con los proveedores tienen una buena relacin de
responsabilidad social; en competencia se mantienen a la par e
incluso ofrecen mejores servicios (ejemplo la compra de deudas a
clientes de Inversiones La Cruz); en grupos de presin tienen a la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y al Banco Central de
Reserva (BCR).En Entorno Global, la postura de la empresa es
geocntrica pues tiene tanto elementos de Ecuador como de Per
(inversiones, infraestructura y Recurso Humano), y es Global porque
el producto y los procesos que usan son propios de Ecuador (pas de
origen).Dentro de la Matriz deIncertidumbre ambiental se ubica a la
Financiera entra en un Entorno Dinmico y Complejo porque est efecto
a los diferentes comportamientos de la poltica, la economa y las
personas, tiene muchos elementos principalmente en la parte de
clientes, que precisamente por sus necesidades (cada una diferente)
se necesita un buen conocimiento de estas para su satisfaccin.
7.2.- Impacto.Es positivo porque al traer sus inversiones y sus
experiencias para crecer y expandir un negocio en el pas, y recoger
los mismos elementos del Per (experiencia y recursos); la
financiera realiza una apuesta buscando una oportunidad de negocios
que favorezca a ambos lados, a la vez busca un crecimiento que
pueda dar una mejor visin de su imagen y la responsabilidad social
a la que est comprometida.7.3.- Recomendaciones.Una vez que se han
definido estos entornos deben ser trasladados los mismos conceptos
hacia nuevos campos como por ejemplo la formacin de sucursales en
las dems provincias del pas para que la Financiera pueda cumplir
con sus objetivos de expansin; otra estrategia seria la integracin
de nuevos accionistas para la captacin de ms capital de
inversin.
VIII.- CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.Internet
Enciclopedia WikispedaLa responsabilidad social se refiere a la
carga, compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad ya
sea como individuos o como miembros de algn grupo- tienen, tanto
entre s como para la sociedad en su conjunto.
8.1.- Evaluacin de la situacin.Con los accionistas es el pago a
tiempo de surentabilidad, brindar informacin exacta sobre el estado
de la financiera, con los colaboradores el pago a tiempo de sus
haberes, la informacin precisa sobre sus funciones y sobre lo que
sucede en la empresa, con los clientes la informacin correcta sobre
sus operaciones, con los proveedores que la empresa cumpla
correctamente y a tiempo con sus pagos por sus servicios, con el
medio ambiente la correcta utilizacin del economato para evitar el
desperdicio de papel, con la comunidad incluyen un plan social de
visitas a pueblos jvenes en campaas navideas; y por ultimo con el
gobierno pagando correctamente sus impuestos adems de cumplir y
transmitir las disposiciones de la SBS, BCR y dems organismos
involucrados.
8.2.- Impacto.Es positivo sobre todo resaltando las labores
sociales que realiza la empresa para con la comunidad pues esto
favorece a su imagen externa, en los otros aspectos de la
responsabilidad social es propio de su estructura empresarial
manifestarse correctamente ya que todo est normado por procesos
establecidos que en caso de incumplir serian sancionadas.
8.3.- Recomendacin.Fomentar a nivel interno polticas de uso de
papel (impresin por ambas caras) as como eventos como la siembra de
arboles por el uso de papel y la donacin y colaboracin a obras de
carcter social (destinar parte de las utilidades de la empresa y
promover la colaboracin del personal de la misma de forma activa
y/o material) para contribuir a la buena imagen de la empresa.
IX.- EVALUAR SI LA TOMA DE DECISIONES SE EJECUTA DE ACUERDO
AMETODOLOGIA Y CRITERIOS DE LA TEORIA.ROBBINS 2010 (Cap. 6 -
Pag.121)(Toma de decisiones)Aunque la toma de decisiones
generalmente se describe como la eleccin entre alternativas
9.1.- Evaluacin de la situacin.En la empresa hubo una toma de
decisin importante decidiendo el cambio del gerente de masivos, por
motivo de que no contaba con un perfil adecuado y a la vez el
personal no se senta identificado con dicho gerente.
Segn el proceso de toma de decisiones en primer lugar la empresa
identifico el problema se deba a una mala gestin en la agencia, los
criterios identificados fueron falta de conocimiento, liderazgo y
compromiso, ante esta situacin la empresa procede a cambiar a dicho
gerente y a realizar una nueva convocatoria para el puesto en la
cual se obtiene una terna la cual se procede a evaluar de la
siguiente manera:Ponderacin de los criterios:CRITERIO | PESO
|Conocimiento | 5 |Liderazgo | 4 |Compromiso | 3 |
| A1 | | A2 | | A3 |CALIF | POND | CALIF | POND | CALIF | POND
|4 | 20 | 4 | 20 | 2 | 10 |5 | 20 | 2 | 8 | 1 | 4 |5 | 15 | 3 | 9 |
5 | 15 || 55 | | 37 | | 29 |
En el punto de desarrollo de alternativas la empresa tiene como
opcin hacer una convocatoria primero interna y en caso de no tener
resultado realizarla a nivel externo, adems la empresa se enfocara
en evaluar las habilidades, experiencias y resultados que haya
obtenido el postulante anteriormente.
En el anlisis de las Alternativas la empresa opto por 3
postulantes: Julio Gmez, Aldo Crdenas y Pedro Masas; de loscuales
se obtuvo los siguientes resultados: Julio Obtuvo los 55 puntos,
Aldo obtuvo 37 y Pedro 29; dndose en la seleccin de alternativas a
Julio Gmez porque cumpla con los 3 criterios de forma mas
eficiente. Luego de la capacitacin respectiva y de la presentacin
en su nuevo puesto Julio Gmez es implementado en la agencia donde
se necesitaba y durante los siguientes 6 meses se procede a evaluar
su desempeo en el cual se nota una empata con el personal as como
un carcter de servicio que es el que se buscaba para el puestoEl
tipo de mtodo de toma de decisin es de la Racionalidad, la eleccin
fue por mximo valor de acuerdo al puntaje obtenido en la evaluacin
anterior; la condicin o escenario detectado es el de Riesgo pues el
mbito en el que se desenvolver el postulante es estimado en algunas
alternativas de situacin.
La naturaleza del problema suscitado que se ha podido
identificar en este problema que es de tipo Estructurado pues la
Financiera dentro de sus acontecimientos de personas tiene
contemplada la rotacin, y la naturaleza de la toma de decisin es
del tipo No Programado pues esta decisin debe ser llevada por las
gerencias de RRHH que son de alto nivel.9.2.- Impacto.El impacto es
positivo porque beneficia enormemente a la Financiera pues se
retoma la direccin correcta y planeada de la agencia pues en vez de
tener una persona que no facilite las condiciones para el logro del
objetivo se le reemplaza por un ejecutivo dinmico y acoplado a los
intereses de la entidad (Direccin).9.3.- Recomendaciones.Tomarcomo
referencia este tipo de evaluacin e implementarla para el personal
de esta y otras agencias es beneficioso para la empresa porque nos
permite identificar personal idneo y talento humano para el
desarrollo profesional de cada colaborador y la creacin de nuevos
puestos de trabajo, as como para la compra o adquisicin de un
activo importante para la empresa.
X.- EVALUAR LA EXISTENCIA DE LOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION
(INCLUIR TIPOS DE PLANES).ROBBINS 2010 (Cap.7 -Pg. 144)(Fundamentos
de la Planeacin)La planeacin implica definir los objetivos de la
organizacin, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y
desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qu) como con los medios
(Como).
10.1.- Evaluacin de la situacin.La visin de la empresa es ser la
institucin lder en la calidad de servicio financiero con misin
social, que se destaca por el talento y compromiso de sus
colaboradores y el uso de tecnologa de punta.Las metas y objetivos
de la empresa es Captar el mayor nmero de clientes ya que
conllevara a que la empresa obtenga una mayor rentabilidad y
posicionamiento en el mercado tanto financiero como local, adems de
Crear necesidad del producto en el mercado obteniendo una mayor
oportunidad de poder captar nuevos clientes, adems de mejorar la
cartera de crditos as como la productibilidad de la empresa.
Otro punto es Establecer un crecimiento como empresa tanto local
como internacional armando una alianza estratgica, ya que la
empresacuenta con inversiones ecuatorianas, esto implicara una
buena imagen de la empresa frente a sus clientes ;tambin Traer sus
franquicias del ecuador al Per este objetivo es importante para la
empresa porque nos indicara que quiere incursionar en nuevos
mercados y manejar con una nueva perspectiva..El mtodo de fijacin
de objetivos detectado en financiera universal es el mtodo
tradicional en el que un rea de direccin (directorio) indica los
objetivos a seguir de manera de manera descendente hacia las reas
pertenecientes o involucradas, el rea organizacional que vendra a
ser conformada por la gerencia general en conjunto con la gerencia
de administracin y finanzas, la gerencia de riesgos y cobranzas y
la gerencia de microcrdito definen las estrategias con las cuales
alcanzar dichos objetivos; despus las unidades de operaciones, la
unidad de tesorera la jefatura de operaciones y el supervisor de
microcrdito reportan a los trabajadores (plataforma) las decisiones
a los cuales los gerentes han llegado para el logro de las metas.En
el caso de las estrategias una de ellas es aplicar en sus campaas
publicitarias un impacto profundo en sus clientes, otra estrategia
establecida dentro de la empresa es que un 98% se enfoque en la
calidad de trabajo y servicio al cliente, adems de tener un mayor
fondeo en sus colocaciones.La empresa tambin cuenta con una
subsidiaria llamada SICOBRA encargada de realizar la gestin de
cobranzas de toda la empresa, ya que esta terceriza este
servicio.Uno de sus planes operativos era la apertura de
dosagencias ms a la red ya existente, lo cual no pudo ser logrado
por la compra de PROFINANZAS lo cual tambin al ser una integracin
de carcter horizontal se considera un plan operativo.Como plan
estratgico la Financiera se proyecta para el 2014 expandir su
mercado a provincias con la apertura de 5 nuevas agencias en
Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Huaraz y Puno.10.2.- Impacto.La
fijacin de objetivos por el mtodo tradicional es positivo ya que en
Financiera Universal es necesaria dado que es una empresa que
necesita orden en sus procesos pues estos involucran dinero, en los
planes operativos y estratgicos estos son necesarios para que la
empresa pueda captar mas mercado a futuro, la accin de integracin
horizontal de PROFINANZAS caus que los planes de la empresa fueran
modificados respecto a la expansin en Lima, planeada para este
ao.10.3.- Recomendaciones.En lo futuro no desviarse del objetivo a
largo plazo y tener un plan de contingencia para situaciones como
la adquisicin de PROFINANZAS.XI.- EXISTENCIA Y CUMPLIMIENTO DE
ESTRATEGIAS, COMPARANDO CON LAS QUE DETERMINE EL GRUPO UTILIZANDO
EL FODA.Internet Enciclopedia WikispedaEl AnlisisDAFO, tambin
conocido como Matriz AnlisisDOFA,FODA, o en inglsSWOT, es una
metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto,
analizando sus caractersticas internas (Debilidades yFortalezas) y
su situacin externa(Amenazas yOportunidades) en una matriz
cuadrada.Es una herramienta para conocer la situacin real en que se
encuentra una organizacin, empresa oproyecto, y planificar una
estrategia de futuro.Este tipo de anlisis representa un esfuerzo
para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares
de su negocio y el entorno en el cual ste compite.El anlisis FODA
tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de
las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn
serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercado.11.1.- Evaluacin de la situacin.El FODA de
la empresa.
(Anlisis interno)FORTALEZAS* La gerencia cuenta con herramientas
para mejorar los canales de atencin y consultas.* Centralizacin del
anlisis e implementacin de las mejoras en el tema de satisfaccin
del cliente.* Lanzamiento de nuevos productos e innovadores.*
Peridicamente la gerencia efecta, en funcin a las normas dictadas
por la SBS, revisiones y anlisis formales de la cartera de crditos,
autorizando los ajustes a la provisin segn sea necesario.
DEBILIDADES* No se cumplen con el reglamento interno con
respecto a la aplicacin de sanciones disciplinarios.* Mecanismos
deficientes para contratar a la sociedad de auditar a la agencia en
sus procesos.* No alcanza a cumplir al 100% las estrategias para
mejorar las relaciones con el cliente.
(Anlisis externo)OPORTUNIDADES* El grado deinversin que se esta
dando en nuestro pas actualmente atrae a mas inversionistas.*
Aumento en 20% de la PEA ocupada que labora en empresas
especialmente de servicios.* Incremento de las inversiones
extranjeras del 20% para el 2013 en el rubro de servicios.*
Estabilidad del sistema econmico nacional frente a la crisis
internacional.
AMENAZAS* Eliminacin de comisiones bancarias innecesarias
reguladas por la SBS.* Robos y asaltos a las agencias bancarias
durante el 2012.* Leyes en contra de la formalizacin de las pequeas
y microempresas.* Deficiencias de fabricacin en cmaras de seguridad
para bancos y financieras.Estrategias del FODA.FO* Incrementar el
ndice de satisfaccin de los clientes y lanzar productos
innovadores, permitiendo mejorar los negocios de nuestros
clientes.* Utilizar los sistemas informativos y mejorar los canales
de atencin esto permitir captar mayor nmero de clientes con alta
capacidad de pago.* Inducir a nuestros clientes microempresarios a
financiamientos con nuestra empresa para incrementar sus
inversiones.DO* Exigir a los gerentes mayor compromiso con la
entidad para lograr recuperar sectores econmicos vinculados a la
microempresa.* Cumplir con el reglamento interno para mantener
estabilidad financiera en el mercado peruano.
FA* Mejorar nuestros niveles de atencin y consulta para lograr
la formalizacin de las pequeas y microempresas logrando que puedan
as tener financiamientos.* Aumentar la cartera de clientes a partir
de una buenaatencin buscando obtener mayores utilidades.DA* Comprar
equipos de alta tecnologa para reducir las deficiencias en las
cmaras de seguridad.
11.2.- Impacto.Dentro del anlisis FODA hemos podido analizar que
es positivo tanto sus fortalezas de la empresa como sus
oportunidades, puesto que es una empresa que recin tiene poco
tiempo en el mercado financiero y tiene un grado de aceptacin por
parte de sus cliente el impacto que mas resulta positivo es cada
cierto tiempo innova sus productos adems que cuida mucho sus gastos
administrativos esto es importante porque no les afecta un costo
elevado a sus ingresos, as que mantiene un ritmo en cuanto a sus
colocaciones siguiendo el parmetro mas importante para la empresa
que es de satisfacer las necesidades de sus clientes.11.3.-
Recomendaciones.Se debera mejorar en cuanto a sus procesos como
manejar tiempos en cuanto atencin a sus clientes, esto se podra
captar de los bancos ya que son entidades en los que cuidan mucho
el tiempo de sus clientes, otra recomendacin es de capacitar y
motivar a su personal que las metas o objetivos de la empresas
tambin son sus, tanto que tengan un compromiso, otro punto como
empresa nueva en este mercado promover nuevos productos y servicios
financieros, esto es importante para que la empresa no solo caiga
en la rutina de los mismo productos o servicios si no facilitarles
las transacciones a sus clientes.
XII.- PARA ORGANIZACIN, EVALUAR LA EMPRESA UTILIZANDO LOS
PRINCIPIOS DE DISEO, DEPARTAMENTALIZACIN, TIPO DE DISEO.ROBBINS
2010 (cap 9 - pag185)diseo organizacional es un proceso que implica
decisiones con respecto a seis elementos clave: especializacin del
trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control,
centralizacin y descentralizacin; adems de la formalizacin.12.1.-
Evaluacin de la situacin.El diseo organizacional de la Financiera
Universal, que radica en el hecho de en la etapa de la planificacin
se haga concreto, esta definido las responsabilidades de cada
actividad, con el objetivo de alcanzar los objetivos propuestos. De
esa manera, se organiz de la siguiente forma:(Anexo N 1)La
estructura presentada por la Financiera Universal la agrupacin
predominante es la de funcin, ya que asocian directamente a cada
trabajador, administrador o gerentes de la empresa. Esas
responsabilidades son actividades relacionadas a su cotidiano,
asegurando que cada uno cumpla con su papel dentro de la
organizacin.La tendencia de su diseo organizacional es mecanicista,
donde la alta especializacin es dada por la formacin de su personal
enfatizando en el rea administrativa, teniendo en cuenta que cada
rea tiene funciones y responsabilidades especificas a cada
trabajador. La agrupacin es rgida y cadena de mando bien definida,
ya que cada colaborador hace lo que esta determinado en su rea
centralizando las decisiones y formalizando procedimientos teniendo
en cuenta que para poder tomar una decisin se tiene que informar
inmediatamente al administrador que dar esta aprobacin.
De acuerdo a su entorno, la Financiera Universal adopta un tipo
de diseofuncional, que se agrupa por especialidades, orientacin a
la racionalidad, rapidez en la toma de decisiones, alta
formalizacin, y se combina con otros tipos de diseo para formar los
denominados hbridos.12.2.- Determinacin de las causas.Las
decisiones son demasiada centralizadas y no permite la participacin
de los colaboradores para dar soluciones en situaciones
determinadas que ameriten solucionar con rapidez los problemas
presentados, pese que el tipo organizacional da la terica rapidez
de decisiones, esa no concretizada en la prctica.12.3.- Impacto.En
el caso que el administrador encargado de tomar la decisin no esta
disponible en este momento hace que los procedimientos sean ms
lentos, perjudicando al cliente y al desarrollo del negocio, ya que
las dificultades son claras al alcanzar las metas.12.4.-
Recomendaciones.La forma mecanicista predominante empleada por la
Financiera Universal vimos que es de suma necesidad para el
desarrollo del negocio, aun que esa predominancia no es una
caracterstica saludable para la empresa, vemos que hay la necesidad
de aumentar la eficiencia de las operaciones, principalmente en la
parte operativa.Cambiando la alta especializacin y la
departamentalizacin rgida del modelo mecnico hay equipos
interfuncionales y equipos integrados diversos disminuira la
lentitud del sistema, dando mas autonoma a los sectores operativos
para la toma de las decisiones, dejando as el sistema ms gil as
como logrando una mejor eficacia en el logro de las metas y
objetivos.Las caractersticasmencionadas serian asimilada de manera
sencilla debido al tipo de diseo adoptado, perfectamente se
desarrollara sumado a la forma contempornea de diseo, la matricial,
a fin de darla toda autonoma necesaria a las agencias, rompiendo la
lnea de mando para las soluciones de problemas locales, agilizando
considerablemente los procesos.XIII.- EVALUAR LA EFICIENCIA DE LA
COMUNICACIN EN LA EMPRESA.Internet Enciclopedia Wiki pedaLa
comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y
recepcin de mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho
proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de
la organizacin; o externo (por ejemplo, entre organizaciones).Si la
organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas
como las operacionales, que se refiere al desarrollo de tareas u
transacciones propias de la empresa, los reglamentarios rdenes e
instrucciones y las de mantenimiento, relaciones pblicas, captacin
y publicidad.
13.1.- Evaluacin de la situacin.Los tipos de comunicacin que se
utiliza en la financiera Universal son de flujo descendente debido
a que la comunicacin va desde el gerente hacia el jefe de
operaciones de cada agencia para comunicar los cambios de la
normativa y dar las instrucciones para los diferentes equipos de
trabajo, tambin es ascendente porque los jefe de operaciones
informan sobre los avances de las metas; lateral, ya que dentro de
la agencia las plataformas o jefaturas operativas necesitan
comunicarse para la coordinacin de los casos atpicos del
da;diagonal debido a que ante alguna contingencia el recibidor
/pagador puede coordinar con el gerente de RRHH directamente sin
necesidad de seguir la estructura lo que ocasionara perdidas de
tiempo innecesarias.13.2.- Impacto.Esta forma de comunicacin afecta
de manera positiva en Financiera Universal, generando que la
informacin sea rpida y adecuada para la solucin ante los problemas
que se presentan en la organizacin.
13.3.- Recomendaciones.Se recomienda efectuar reuniones
mensuales entre el gerente y los jefes de operaciones para
manifestar sucesos ocurridos durante este periodo dentro de las
agencias , as mismo realizar reuniones trimestrales entre el
gerente y los jefes de las reas implicadas para ver los indicadores
de costos y dar soluciones prontas; todo a fin de retroalimentar el
cuadro de incidencias.XIV.- EVALUAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL
CAMBIO EN LA EMPRESAROBBINS 2010 (Cap. 14 - Pag 313)La eficiencia
significa utilizar los recursos adecuados.La eficacia significa
alcanzar los resultados planificados.Cambio organizacional
significa adaptacin o modificacin de la empresa para satisfacer
requerimientos internos o del entorno.
14.1.- Evaluacin de la situacin.Debido al crecimiento econmico
del pas y la alta demanda, Financiera Universal implement una nueva
rea de Pasivos, para la introduccin de su nuevo producto,
realizando un cambio en la estructura organizacional.El personal de
las agencias present dificultad en el manejo de nuevas funciones
por falta de conocimiento.La empresa capacitde manera eficiente a
la nueva jefatura y a su personal operativo en los nuevos
procedimientos y funciones necesarias para el manejo y venta del
producto, as mismo de manera eficaz selecciono el mercado
sectorizando a los clientes potenciales segn zonas y nichos en
donde lo impulsaran.14.2.- Impacto.El personal que participo en la
capacitacin se sinti motivado y seguro de s mismo para poder
alcanzar las metas trazadas por cada agencia, logrando que estas se
cumplan a un 60% de lo establecido en el primer mes de lanzar el
producto.
14.3.- Recomendaciones.Realizar campaas de capacitacin
personalizada por agencias, incluyendo como capacitadores a los
mismos jefes de operaciones para que se pueda fomentar una cultura
de confianza, motivacin e identificacin con los valores de la
institucin ante cualquier cambio que se produzca.XV.- EVALUAR SI LA
MOTIVACIN DE LOS ADMINISTRADORES ES ACERTADA.ROBBINS 2010 (Cap. 15
- Pg. 340)(Como motivar a los empleados)
Estmulo que dirige el comportamiento de las personas y mediante
el cual satisfacen necesidades.15.1.- Evaluacin de la situacin.El
administrador de financiera universal si bien como intraemprendedor
hace lo posible por crear un ambiente de trabajo ideal, en realidad
no cumple con la aptitud y actitud para desarrollar que sus
colaboradores se sientan motivados individualmente o como grupo al
100%, esto porque la empresa no apoya o desarrolla alguna
estrategia para poder tener a la gran mayora satisfecha.
15.2.- Determinacin de las causas.Determinamos que el malsalario
y la falta de reconocimiento por sus funciones, esfuerzo y
dedicacin de los administradores genero la gran desmotivacin que se
vive actualmente en la financiera.15.3.- Impacto.Los colaboradores
no alcanzan las metas trazadas por la empresa en las agencias,
adems de la alta rotacin de personal que se vive actualmente genera
cada da mas la incertidumbre si el trabajo es bueno o nicamente es
por necesidad y estar buscando otra opciones fuera de la
institucin.15.4.- Recomendaciones.Recomendamos generar un incentivo
econmico por medio de los bonos por objetivos y realizar reuniones
bimestrales con los gerentes para compartir los logros individuales
y como se lograron para aplicarlos en todas las agencias.XVI.-
EVALUAR SI LOS ADMINISTRADORES SON LIDERES.ROBBINS 2010 (Cap.16.1 -
pag 370)Liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un proceso de
guiar a un grupo e influir en l para que alcance sus metas.16.1.-
Evaluacin de la situacin.La administradora de Financiera Universal
tiene un manejo de su personal a cargo y es respetada por el mismo,
este tiene la confianza para acudir a ella en caso sea necesario,
ella los apoya en cada situacin en la que su apoyo sea requerido y
esta situacin tambin es reconocida por la gerencia de la
financiera.16.2.- Determinacin de las causas.la persona en mencin
empez en la empresa como parte del personal de primera lnea al
principio de las operaciones de esta en el pas, entonces tiene
conocimiento de las situaciones cotidianas y programadas que forman
parte de lasoperaciones de la agencia, adems tambin ha sido
capacitada por la empresa y ha tenido la educacin y el inters por
aprender de la misma para el mejor desempeo de sus funciones, tiene
un carcter emptico y trata de escuchar primero para dar una buena
decisin, tiene una amplia formacin de valores que hacen que sea
confiable.
16. 3.- Impacto.El personal y la gerencia de la empresa ven en
esta persona un elemento importante en la misma, a la par que
consideran que las decisiones que ella sugiere son importantes para
la empresa e incluso la involucran en temas diversos, a la gerencia
le ha agradado que ella sugiera algunas recomendaciones en sus
procesos internos como hacia los clientes que han adaptado muchas
de sus sugerencias a los reglamentos de la empresa, y tienen la
confianza en que ella tomar las mejores decisiones para beneficio
de la financiera y sus trabajadores.16.5.- Recomendaciones.Tratar
de estimular y fomentar este comportamiento a los dems trabajadores
y favorecer el crecimiento de esta cultura mediante la difusin de
los valores, en cuanto se reconozca a alguien con estas
caractersticas incentivarla para que pueda contribuir de manera
activa ya que tambin fomenta la responsabilidad social hacia la
comunidad.
XVII.- CONCLUSIONES FINALES.Hemos llegado a un anlisis conciso
teniendo en cuenta que Financiera Universal es una empresa que
tiene poco tiempo en mbito peruano, invierte poco en gastos
administrativos, perjudicando los beneficios del personal, as como
capacitaciones e inversiones educativas, que podramotivar a los
trabajadores para involucrarlos en lograr los objetivos de la
empresa.Si bien hemos visto que Financiera Universal es una empresa
con cierta experiencia dado que tiene el respaldo del GRUPO
UNIBANCO de Ecuador en el manejo financiero, la empresa en si
necesita un cambio estructural y de manera de pensar hacia adentro
para con sus trabajadores y sus procesos, as como hacia afuera para
con la imagen que quiere trasmitir a sus clientes y sus objetivos
dentro del mercado peruano; debe tener en cuenta que los ambientes
y culturas tanto laborales como conductuales de ambos pases no son
similares y que debe hacer una buena inversin en investigar los
gustos, costumbres y comportamientos de los trabajadores y de los
clientes a fin de lograr posicionarse como una empresa
completamente funcional.XVIII.- RECOMENDACIONES FINALES.Por ultimo
en la investigacin de esta empresa podemos determinar muchos
factores que les falta cubrir, pero hemos enfatizado uno principal
promover mas la cultura financiera en nuestro pas ya es el eje para
esta empresa de sus clientes conozcan el sistema financiero, uno de
los puntos que tomamos en cuenta es que la empresa maneje el
sistema de la banca por internet ya hoy en da vivimos la era de la
globalizacin y cada empresa tiene que manejar este tema no como
parmetro que tiene cumplir si no comprometerse con innovar no solo
desde la entrada a la empresa a quien te reciba si no desde los
gerentes que son los lideres que tienen que tomar en cuenta lo
importante que es tener una buena gestin administrativa.